項目研究管理論文匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項目研究管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行的一種科學的管理活動。項目成本管理要求在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用、通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用。

在項目成本管理中，成本、進度控制是管理的主要目標，過去人們往往只是對它們分別進行管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這就帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實際已完成的實物工程量（進度）并沒有達到預計計劃量，到了項目預算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的成本費用，此時才對項目進行成本控制使項目在預算成本內(nèi)完成就已經(jīng)太晚了。這就說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映出項目的成本控制狀況。

從上面這些例子可以看出，項目的工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。如果單純的使用項目時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目成本管理本身的績效，而必須要看項目實際完成工作的效果。項目成本支出、資金消耗量的大小與項目進度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，項目累計成本支出是與項目進度成正比的，但是單純地觀察項目成本消耗的大小并不能對項目的成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確及有效的估計，項目進度超前或滯后或者項目成本超支或節(jié)余都會影響項目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項目成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督項目的資金消耗量并與項目工程進度進行對比分析控制。這就需要一種成本／進度綜合控制的指標和方法來對其進行分析控制。

掙值分析法（EarnedValued，簡稱“EV”），是一種能全面衡量項目進度狀態(tài)、成本趨勢的科學方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。

利用掙值分析法對項目成本進行管理和控制的基本原理是根據(jù)預先制訂的項目成本計劃和控制基準，在項目工程實施后，定期進行比較分析，然后調(diào)整相應的工作計劃并反饋到實施計劃中去。有效地進行項目成本、進度管理的關(guān)鍵是監(jiān)控項目實際成本及工程進度的狀況，及時、定期地與控制基準相比照，并結(jié)合其它可能改變的因素，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預測出在項目完成時工程成本是否會超出預算、工程進度是會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于項目實施的整個過程之中。在項目實施過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗量是無法判斷出項目成本是否有超支或有節(jié)余的，因為項目成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預算；反之亦然。因此，掙值分析法主要通過下面三種基本值的分析比較對項目的成本、進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。

掙值分析法主要用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：

①已安排工作的預算費用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根據(jù)批準認可的進度計劃和預算到某一時點應當完成的工作所需投入資金的累計值，它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準；

②已完成工作的預算費用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根據(jù)批準認可的預算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需要投入資金的累計值，它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映滿足質(zhì)量標準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化；

③完成工作實際費用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一時點已完成的工作所實際花費的總金額，它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。

通過三個基本值的對比，可以對項目的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對項目進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低。

掙值分析法從上述三個基本值還可以導出二個差異值指標和二個指數(shù)指標，并依此來衡量項目成本、進度的績效和狀況：

1、掙值分析法——兩個差異值指標

①費用偏差（CV）：可以看出已經(jīng)完成的工作是超過預算還是低于預算。

CV=BCWP-ACWP

②進度偏差（SV）：可以看出項目當前進度是提前還是滯后。

SV=BCWP-BCWS

2、掙值分析法——兩個指數(shù)指標

①費用績效指數(shù)（CPI）：可以看出每開支一個貨幣單位所帶來的價值。

CPI=BCWP/ACWP

②進度績效指數(shù)（SPI）：SPI=BCWP/BCWS

掙值分析法通過三個基本值的對比和二個差異值指標及二個指數(shù)指標的計算分析，可以對項目工程的實際進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目工程進行有效控制，也可以清楚地反映出項目工程管理和工程技術(shù)水平的高低。因此，使用掙值分析法進行成本／進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預算和計劃，項目開始后，必須監(jiān)督項目實際成本和工作績效以確保項目成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：

（1）制定項目成本預算和計劃

在對項目進行成本管理時，首先要對項目制訂詳細的成本預算，要把成本預算分解到每個分項工程上，要盡量分解到詳細的實物工作量層次，為各個分項工程建立起一個總預算成本。制定項目成本預算的第二步是將每一總預算成本分配到各個分項工程的整個工期中去，每期的成本計劃依據(jù)各個分項工程的各分項工作量進度計劃來確定。當每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定出工程在何時需用多少預算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預算成本累加，即得出累計計劃預算成本BCWS，它反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值，我們將其作為項目成本／進度績效的基準。

（2）收集項目實際成本

項目執(zhí)行過程中，通常會通過合同委托各分項工程或工作包的工作給相關(guān)工程承包商。根據(jù)合同工程量及價格清單就會形成承付工程款。承包商在完成相應的分項工程或工作包的實物工程量以后，我們要按合同進度進行支付工程款。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本ACWS。

（3）計算項目已完成工作的預算費用BCWP

如前所述，僅僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地監(jiān)控項目的實際狀況，有時甚至會導致得出錯誤的結(jié)論和決策。因此，BCWP值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。我們對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定BCWP值。

（4）分析項目的成本／進度績效

如前所述，利用以上三個基本參數(shù)指標計算出項目的二個差異值指標及二個指數(shù)指標，即可比較分析項目的成本／進度績效和狀況。

兩個差異值指標和兩個指數(shù)指標在實際項目成本管理中的含義：

①費用偏差CV小于0表示項目超支，若在幾個不同的時點都檢查出出現(xiàn)此問題，則說明項目執(zhí)行效果不好；費用偏差CV大于0表示項目節(jié)支，若在幾個不同的時點都為正數(shù)，則說明項目執(zhí)行效果良好。

②進度偏差SV小于0表示項目進度延誤，進度偏差SV大于0表示項目進度提前。

③費用績效指數(shù)CPI小于1表示超支，即實際費用高于預算費用，費用績效指數(shù)CPI大于1表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。

④進度績效指數(shù)SPI小于1表示項目進度延誤，即項目實際進度比計劃進度拖后；進度績效指數(shù)SPI大于1表示項目進度提前，即項目實際進度比計劃進度快。

以上對比分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的分項項目或工作包進行。

（5）對項目進行成本／進度控制

對項目進行有效的成本／進度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本／進度績效，盡早地發(fā)現(xiàn)項目的成本／進度的差異或低效率，以便在情況變壞之前就能夠采取糾正措施。項目的成本／進度綜合控制一般包括如下內(nèi)容：

①分析項目成本／進度績效以確定有需要采取糾正措施的分項工程或工作包；

②決定采取何種糾正措施；

③修訂項目計劃，包括工程工期和成本預算，綜合籌劃控制措施。

總的來說，要做好項目成本／進度的綜合控制，應該十分關(guān)注CPI或CV的趨勢，當CPI小于1或逐漸變小、CV為負數(shù)且絕對值越來越大時，就應該及時制定糾正措施并加以實施。同時應該將注意力集中在那些出現(xiàn)負成本差異的分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定對各分項工程采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV負值最大的分項工程應該給予采取糾正措施的最高優(yōu)先權(quán)。項目的總體進度控制也是使用相同原理和方法。

總體而言，掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過對BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指標和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，我們就能比較準確地掌握項目的成本、進度的狀況和趨勢，進而采取糾正措施使項目成本控制在事先制定的基準范圍以內(nèi)。有效的項目成本控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進度差異和低效率就積極地著手解決它，而不是希望隨著項目的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。

參考文獻：

篇（2）

中圖分類號：C93

文獻標志碼：A

文章編號：1673-291X（2012）31-0212-03

一、 項目管理理論綜述

項目管理離不開項目，項目管理是對一個項目中有限的資源進行分配和利用以達到最優(yōu)結(jié)果而進行的工作。通過項目管理這門課程的學習，對我所學到的內(nèi)容進行總結(jié)，并和自己的專業(yè)結(jié)合起來。

（一）項目管理概述

1.項目。項目是指需要靠組織來實施完成的工作，它作為管理的對象，按限定時間、費用和質(zhì)量標準來完成的一次性任務。項目的這個定義就說明了項目的資源有限性的特征，項目其他特征還包括時限性和唯一性，所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結(jié)束；所謂唯一是指該項產(chǎn)品或服務與同類產(chǎn)品或服務相比在某些方面具有顯著的不同。

時限性指一個項目有明確的開端和結(jié)束，這樣就可以明確一個項目的開始時間和結(jié)束時間并對項目進行分解，可以用橫道圖或者網(wǎng)絡圖表示出來。這在工程建設上是非常有用的，可以使一個工程項目從開始時間到結(jié)束時間中間的過程一目了然，能讓管理人員對進度偏差進行有效的調(diào)整，有利于項目的完成。

唯一性指每個項目都具有自己獨特之處，這就表示需要“具體問題具體辦”，應該利用項目的特征，根據(jù)項目本身來處理問題。

2.項目管理。項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中去。現(xiàn)代項目管理與傳統(tǒng)意義上的管理相比較，更加注重系統(tǒng)性、規(guī)范性、前瞻性、成效性。具體來說，現(xiàn)代項目管理具有以下特征：（1）項目管理具有全過程、全方位地貫穿系統(tǒng)論的思維與方法論的特征。該特征是現(xiàn)代項目管理的首要特征與戰(zhàn)略性特征。（2）項目管理具有多目標與多約束的特征。這一特征是項目管理具體工作中的操作性特征，它是由項目的多目標特性與約束性特性所決定的。（3）項目管理的實施團隊組織具有一次性與彈性的特征。（4）項目管理的成效具有可預見性與變化性的特征。這一特征決定了項目的成果具有“可塑性”的特性。（5）項目管理具有工作程式的周期性與內(nèi)容上的獨特性。該特征反映項目管理的工作總是按照一定的程序在不同的項目中周而復始地進行，這是由項目組成要素的確定性和項目的過程性所決定的。（6）項目管理繼承與創(chuàng)新并重的特征項目管理的繼承性特征表現(xiàn)為項目管理的許多知識與方法可以在任何項目壽命周期內(nèi)應用，同時每個項目壽命周期內(nèi)可以提煉出一些知識性與方法性的東西，為以后項目所用；項目管理的創(chuàng)新性特征表現(xiàn)為項目管理知識與方法隨項目的不斷實施而提煉出更加新的、先進的東西。同時，每個項目都是一個創(chuàng)新，成果皆不同。

項目管理可以分為：工程項目管理是指在工程項目的生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效地規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學的管理活動，從而按工程項目既定的質(zhì)量、工期、投資額、限定的資源和環(huán)境條件圓滿的實現(xiàn)工程項目建設目標。

（二）項目管理的發(fā)展歷程

項目管理。（1）項目管理在國際上的發(fā)展歷程。國際上，項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段：20世紀80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段，20世紀80年代之后被稱為現(xiàn)代項目管理階段。 1）傳統(tǒng)項目管理發(fā)展階段。從20世紀40年代中期至60年代，項目管理主要是應用于發(fā)達國家的國防工程建設和工業(yè)/民用工程建設方面。此時采用的傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目的預算、規(guī)劃和為達到項目目標而借用的一些一般運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。當時的項目經(jīng)理僅僅被看作是一個具體執(zhí)行者，他們只是被動地接受一項給定的任務或工作，然后不斷接受上級的指令，并根據(jù)指令去完成自己負責的項目。從20世紀60年代起，國際上許多人對于項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。隨后建立的兩大國際性項目管理協(xié)會，即：以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association--IPMA）和以美洲國家為首的美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute--PMI），以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用，做出了卓越的貢獻。但是在這一傳統(tǒng)項目管理階段中，發(fā)達國家的國防部門對于項目管理的研究與開發(fā)占據(jù)了主導地位，他們創(chuàng)造的許多項目管理方法和工具一直沿用至今。2）現(xiàn)代項目管理階段。20世紀80年代之后項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項目活動的日益擴大和更為復雜，項目數(shù)量的急劇增加，項目團隊規(guī)模的不斷擴大，項目相關(guān)利益者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現(xiàn)，迫使作為項目業(yè)主/客戶的一些政府部門與企業(yè)以及作為項目實施者的政府機構(gòu)和企業(yè)先后投入了大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，開發(fā)和使用項目管理的具體方法。特別是進入20世紀90年代以后，隨著信息系統(tǒng)工程、網(wǎng)絡工程、軟件工程、大型建設工程以及高科技項目的研究與開發(fā)項目管理新領(lǐng)域的出現(xiàn)，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發(fā)展和現(xiàn)代化，使得現(xiàn)代項目管理在這一時期獲得了快速的發(fā)展和長足的進步。同時，項目管理的應用領(lǐng)域在這一時期也迅速擴展到了社會生產(chǎn)與生活的各個領(lǐng)域和各行各業(yè)，而且項目管理在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和例外管理（這些都屬于企業(yè)高層管理者所做的管理工作）中的作用越來越重要。現(xiàn)代項目管理在這一階段的高速發(fā)展主要表現(xiàn)在兩個方面。一是項目管理的職業(yè)化發(fā)展；二是項目管理的學術(shù)性發(fā)展。在職業(yè)化發(fā)展方面，這一階段的項目管理逐步分工細劃，形成了一系列的項目管理的專門職業(yè)；在學術(shù)發(fā)展方面主要體現(xiàn)在項目管理專業(yè)教育體系的建立和項目管理理論與方法的研究方面。（2）中國的項目管理發(fā)展歷程。中國對項目管理的理論研究和管理實踐起步較晚，尤其是在現(xiàn)代項目管理方面，不管從現(xiàn)代項目管理的職業(yè)化發(fā)展，還是從現(xiàn)代項目管理的學術(shù)性發(fā)展，以及現(xiàn)代項目管理的實踐方面，我們都與國際發(fā)達國家存在著一定的差距。

中國在傳統(tǒng)項目管理方面的研究和實踐起步早，但是后需的發(fā)展卻十分緩慢。中國早在二千多年前就已經(jīng)開始了項目管理的實踐，并且創(chuàng)造了許多很好的傳統(tǒng)項目管理方法。例如，中國戰(zhàn)國時期的都江堰工程從工程項目設計和項目施工等各個方面都使用了系統(tǒng)思想，創(chuàng)造出了舉世公認的都江堰分洪與灌溉工程項目。在工程項目管理方面，由于宮廷建設項目的實施管理，很早就有了自己的“工料定額”和“工時”、“造價”管理方法，并且許多朝代的“工部”都有相應的“國家標準”。但是，中國自宋朝以后開始在科技和管理方面走了下坡路，未能跟上世界科技與管理的快速發(fā)展，所以我們在項目管理的理論和方法方面開始落后于世界發(fā)達國家。尤其是從清朝以后到解放以前，我們與世界發(fā)達國家在科技和管理方面逐步拉開了距離，從而使我們在傳統(tǒng)項目管理方面一直處于落后的地位。

在現(xiàn)代項目管理的學術(shù)發(fā)展方面，盡管中國一些高校和研究機構(gòu)在20世紀70年代末就開始做這方面的引進和介紹工作，但是現(xiàn)代項目管理作為管理科學的一個分支，到1997年國家教育部新修訂的學科目錄中還沒有列入，至今尚未設立專門的學科。中國到1991年才成立了全國性的項目管理協(xié)會——中國項目管理研究會，而且還只是一個掛靠在相關(guān)一級學會下面的一個二級學會，由于資金缺乏和缺少支持等原因，研究會到2000年總共開過三次學術(shù)年會和兩次國際研討會。在項目管理的職業(yè)化方面我們至今還沒有建立起自己的職業(yè)項目經(jīng)理職業(yè)資格認證的制度和方法。雖然中國現(xiàn)在已經(jīng)有了自己的造價工程師和監(jiān)理工程師的職業(yè)資格認證和注冊制度和辦法，但是這些是由國家人事部和建設部以及相關(guān)協(xié)會共同推出的，主要是針對工程建設項目管理的職業(yè)資格認證和注冊制度與方法，而不是面向一般項目管理的職業(yè)項目經(jīng)理的認證制度和方法。綜上所述，可以看出中國在現(xiàn)代項目管理的職業(yè)化和學術(shù)發(fā)展方面與國際上還是存在很大差距的。

房地產(chǎn)業(yè)和工程項目管理息息相關(guān)，房地產(chǎn)開發(fā)過程就是一個復雜的系統(tǒng)項目，具有典型項目所應具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各類問題都可以利用項目管理有效解決。特別是對于房地產(chǎn)業(yè)的前期開發(fā)來說，項目建設是至關(guān)重要的。而項目建設的管理離不開工程項目管理。

二、房地產(chǎn)項目管理

（一）房地產(chǎn)業(yè)與項目管理

房地產(chǎn)開發(fā)要經(jīng)歷許多過程和階段，其中的每一步都是一個典型項目，任何一步的失敗，都足以讓資金和土地輕易的化為烏有。而這些可能的失敗，每一步都可以通過實施項目管理而規(guī)避。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最需要的管理思想和管理工具正是項目管理，沒有什么管理思想和工具比項目管理更能夠給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來真實的利益。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最需要的正是項目管理。

1.多項目管理。在國家對房地產(chǎn)業(yè)進行連續(xù)調(diào)控的形勢下，中國房地產(chǎn)業(yè)已形成多個大型房地產(chǎn)集團逐鹿的格局。房地產(chǎn)集團以雄厚資本為基礎(chǔ)，利用資源、技術(shù)優(yōu)勢，充分運用強大的營銷能力和渠道，對多個項目進行綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實行連鎖經(jīng)營，提高市場占有率，增強企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)集團化規(guī)模增長。集團企業(yè)為了實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標，需要同時建設多個不同的項目，不僅每個項目要實現(xiàn)投資、質(zhì)量和進度等要求，而且所有項目完成后才能達到企業(yè)共同的目標。

房地產(chǎn)多項目管理是按企業(yè)發(fā)展為項目開發(fā)設計總譜，并幫助企業(yè)從全局的需要出發(fā)，有效整合項目資源，使其在統(tǒng)一的平臺上，協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)總體目標。多項目管理是企業(yè)層面對多項目的管理，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)及細化。

多項目管理是一組項目的組合，即使其中的一些項目在生命周期中成功了，并在未來策略中擔任一個軸心角色，但由于企業(yè)中的大多數(shù)任務都以項目形式并實行項目管理，企業(yè)層次的管理除需要適應單個項目實行項目管理的要求外，從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，需要平衡企業(yè)中多個項目間的資源和利益，識別和評估項目管理的戰(zhàn)略一致性問題。企業(yè)項目管理的制定與實施，就是要在企業(yè)多項目管理時考察各項目的戰(zhàn)略一致性，充分發(fā)揮企業(yè)資源效用，組織對具體項目的綜合管理，全面完成項目目標并為企業(yè)發(fā)展服務。房地產(chǎn)集團的所有項目都是圍繞企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略而展開的，多項目管理是高效地完成一系列房地產(chǎn)項目而使企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基石。

房地產(chǎn)多項目管理的特點包括：（1）從宏觀的角度和企業(yè)整體發(fā)展的高度管理項目實施過程，實現(xiàn)投資、進度、資源、成本、質(zhì)量等的綜合管理。（2）在多個項目并行的環(huán)境中，與新項目有關(guān)的設計、建設、銷售、物業(yè)管理等工作基本上協(xié)同進行，體現(xiàn)了多項目管理的全程性及企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)性。房地產(chǎn)多項目管理整合具有共同目標的、相互關(guān)聯(lián)的項目完成項目目標和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，并在整個管理和協(xié)調(diào)上使之統(tǒng)一。（3）以市場關(guān)系管理的思想管理項目全過程，從市場與客戶的需求分析出發(fā)，以實現(xiàn)客戶價值為目標，管理項目全過程的價值活動。（4）為項目決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決企業(yè)決策層最關(guān)心的宏觀總體問題。

2.房地產(chǎn)企業(yè)成本控制。目前的高房價使得百姓對此頗有微詞。因此，目前國家一方面出臺大量政策來抑制房價的過快增長，另一方面政策的初步顯效使房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭更加激烈。那么，在這樣的宏觀環(huán)境下，工程建設項目中的開發(fā)成本管理就很重要了，開發(fā)商對工程項目管理的應有足夠的重視。可以從以下幾點來控制開發(fā)成本：1）抓好源頭，加快對開發(fā)項目的投資決策和設計環(huán)節(jié)的控制；2）抓緊、抓實開發(fā)項目的具體實施階段；3）抓住關(guān)鍵，加強對項目竣工審計各個環(huán)節(jié)的管理和控制。

（二）小結(jié)

房地產(chǎn)在中國還是一個新興的產(chǎn)業(yè)，它有著廣闊的發(fā)展前景，在中國經(jīng)濟中具有主導地位。而房地產(chǎn)項目管理對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說更是至關(guān)重要的，開發(fā)商前期的精心策劃、市場調(diào)研、可行性研究論證、經(jīng)濟分析評價以及后期的營銷策劃最終都必須通過由項目管理全過程制造出的最終產(chǎn)品來實現(xiàn)。因此，項目管理對一個房地產(chǎn)項目來說是至關(guān)重要的，我們應根據(jù)項目的不同來規(guī)劃不同的項目管理方式，以取得更好的成效。

參考文獻：

篇（3）

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領(lǐng)導小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

目標成本指標定得過高，有如下弊病：一是項目施工管理人員能較輕松地完成指標，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標成本指標定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。

三、建立有效的激勵、約束機制

首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標成本責任書，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。

四、建立健全目標成本管理制度

為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構(gòu)、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。

1．制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標價或工程預算，組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標合理分解后再組織施工。

3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項目經(jīng)理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經(jīng)理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現(xiàn)。

篇（4）

引言：

國際項目管理協(xié)會1997年推出了“項目管理人員能力基準”，中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。

一、對于項目經(jīng)理部的設立

（一）項目經(jīng)理部設立的要求項目經(jīng)理部的設立應根據(jù)施工項目管理的實際需要進行。一般情況下，大、中型施工項目，承包人必須在施工現(xiàn)場設立項目經(jīng)理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經(jīng)理部內(nèi)，應根據(jù)目標控制和主要管理的需要設立專業(yè)職能部門。小型施工項目，如果由企業(yè)法定代表人委托某個項目經(jīng)理部兼管的，也可以不單獨設立項目經(jīng)理部，但委托兼管應征得項目發(fā)包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責任，兼管者應是靠近該項目者。一般情況下，一個項目經(jīng)理部不得同時兼管兩個以上的工程項目部。

（二）項目經(jīng)理部設立的原則1、根據(jù)設計的項目組織形式設置項目經(jīng)理部。項目組織形式不僅與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，而且與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，同時也提出了不同的管理環(huán)境。

2、根據(jù)施工項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設置項目經(jīng)理部。如對大型或較大型項目經(jīng)理部可以設職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設處、科；小型或一般型項目經(jīng)理部一般只需設職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，也可設置專業(yè)性強的職能部門，如安裝處、基礎(chǔ)工程處等待。

3、項目經(jīng)理部是一個有彈性的一次性的管理組織，隨著工程項目的開工而組建，并隨著工程項目的竣工而解體，不應搞成一級固定性組織。項目經(jīng)理部不應有固定的作業(yè)隊伍，而應根據(jù)施工的需要，從勞務分包公司吸收人員，進行優(yōu)化組織和動態(tài)管理。

4、項目經(jīng)理部的人員配置應面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應設置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。

（三）項目經(jīng)理部的設立步驟1、據(jù)企業(yè)批準的“項目管理規(guī)劃大綱”確定項目經(jīng)理部的管理任務和組織形式。

2、定項目經(jīng)理部的層次，設立職能部門與工作崗位。

3、根據(jù)部門和崗位進行一步定人、定崗，劃分各類人員的職責、權(quán)限，及溝通途徑和指令渠道。

4、組織分工確定后，項目經(jīng)理即應根據(jù)“項目管理目標責任書”對項目管理目標進行分解、細化，使目標落實到崗、到人。

5、項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，進下一步制定項目經(jīng)理部的管理制度，做到責任具體、權(quán)利到位、利益明確。

建立比較完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。以輔佐項目經(jīng)理對項目實施進行管理。

（四）經(jīng)理部與相關(guān)方構(gòu)通的管理工作1、與業(yè)主的溝通管理（1）與業(yè)主的請示、報告一般應通過項目部經(jīng)理進行，以保證傳遞信息的完整、統(tǒng)一。

（2）項目部經(jīng)理應直接向業(yè)主代表請示、匯報工作。

（3）向業(yè)主提交的報告、發(fā)文等均應經(jīng)項目部經(jīng)理審核批準并加蓋項目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應有專門立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。

（4）業(yè)主給項目部的批示、發(fā)文等應單獨立檔保存。

（5）指導日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時報送業(yè)主。

（6）及時收集業(yè)主的反饋意見，對業(yè)主的投訴和不滿應及時向主管領(lǐng)導和總經(jīng)理匯報，并做出相應處理。

（7）與業(yè)主方領(lǐng)導的不定期溝通，及時協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題。

2、與監(jiān)理、施工單位的溝通管理

（1）與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進

（2）對施工單位現(xiàn)場質(zhì)量、進度的問題，一般應通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。

（3）準時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應注意維護監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴。

（4）對施工單位的指示和安排，一般應由監(jiān)理單位和安排。

（5）督促監(jiān)理單位及時提出有關(guān)的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。

（6）項目部經(jīng)理應加強與總監(jiān)理工程師及施工總包項目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題的處理與決策。

（7）對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進度的管理，一般應通過總包進行。

（8）項目部應注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。

（9）與各方的收、發(fā)文件均應單獨立檔保存。

3、與設計單位的溝通管理，應做到以下幾點：

（1）由工程部經(jīng)理牽頭負責與設計單位的溝通、協(xié)調(diào)。

（2）對設計圖紙等文件的管理信息應由信息工程師統(tǒng)一登記、保存，使用時辦理領(lǐng)用手，項目部應及時組織設計單位參加設計交底會、工程例會及其他專題會。

（3）項目部各專業(yè)工程師負責與設計專業(yè)負責人協(xié)調(diào)溝通對設計變更、洽商的確認。

（4）項目部經(jīng)理應重視與總設計師的溝通、協(xié)調(diào)。

（5）凡涉及設計單位的工作計劃應抄報設計單位。

（6）與設計單位的收、發(fā)文件應單獨立檔保存。

二、項目經(jīng)理

（一）項目管理班子的產(chǎn)生及條件項目管理班子是以項目經(jīng)理為核心，共享利益，共擔風險，對外代表企業(yè)履行建設單位簽訂的工程承包合同，對內(nèi)則是工程項目建設的承包經(jīng)營者。項目班子的主要職責是以較低的成本，盡可能好的質(zhì)量，盡可能合理的工期完成工程建設任務。

（二）項目經(jīng)理所具備的基本條件項目經(jīng)理是決定項目管理成敗的關(guān)鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協(xié)調(diào)者和責任者。因此項目經(jīng)理至少具備以下條件：

1、具有較高的技術(shù)、業(yè)務管理水平和實踐經(jīng)驗。

2、有組織領(lǐng)導能力，特別是管理人的能力。

3、政治素質(zhì)好，作風正派，廉潔奉公，政策性強，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結(jié)合起來；具有較強的判斷能力有敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。

4、決策準確、迅速，工作有魄力，敢于承擔風險。

5、工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）項目經(jīng)理對項目管理起著關(guān)鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個方面：

1、合同履約的負責人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范雙方行為的準則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權(quán)委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責任。

2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。

3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。

4、項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持。項目經(jīng)理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。

5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經(jīng)理要運用先進的項目管理技術(shù)對項目的進度、質(zhì)量、費用進行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。

（四）項目經(jīng)理的權(quán)限項目經(jīng)理在授權(quán)和企業(yè)規(guī)章制度范圍內(nèi)，在實施項目管理過程中享有以下權(quán)限：

1、項目投標權(quán)。項目經(jīng)理參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同。

2、人事決策權(quán)。項目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，組織制定施工項目的各項管理制度并定期進行考核，評價和獎懲。

3、財務支付權(quán)。項目經(jīng)理要在企業(yè)財務制度規(guī)定范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部組成人員的計酬辦法。

4、物資采購管理權(quán)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序的文件規(guī)定行使采購權(quán)。

5、作業(yè)隊伍選擇權(quán)。根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定，項目經(jīng)理自主選擇、使用作業(yè)隊伍。

6、進度計劃控制權(quán)。根據(jù)項目進度總目標和階段目標的要求，對項目建設的進度進行檢查、調(diào)整，并在資源上進行調(diào)配，從而對進度計劃進行有效的控制。

7、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)。根據(jù)項目管理實施規(guī)劃或項目組織設計，有權(quán)批準重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時要召開技術(shù)方案論證會，把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。

8、現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。項目部要根據(jù)工程項目的實際，制訂本項目的合同網(wǎng)絡圖，該合同網(wǎng)絡圖標明了各參建單位之間的合同關(guān)系，規(guī)定了各參建單位的協(xié)調(diào)溝通渠道，并據(jù)此組織制訂項目總控制進度計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃。其中，進度總控計劃要由業(yè)主、監(jiān)理、設計、建設各方進行充分討論，達成一致意見，經(jīng)各方簽認后。成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃需經(jīng)業(yè)主審核，由業(yè)主同意后執(zhí)行。合同網(wǎng)絡圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃既成為項目部與各參建單位組織協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。對于施工單位的組織協(xié)調(diào)，我認為應推行施工總承包制，通過招標和合同條件明確建設單位、業(yè)主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責任和權(quán)力。明確由建設單位承擔項目的質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保的整體責任，使總包單位既有責任又有權(quán)力實施整體管理。對于業(yè)主直接負責采購的材料、設備，要在采購合同明確采購的交貨時間、地點和相應的質(zhì)量責任。總之，對于上述施工單位、供貨單位的組織協(xié)調(diào)，運用以合同管理為基礎(chǔ)，綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實現(xiàn)項目建設的大目標為原則，及時地溝通、協(xié)商，處理相互之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設團隊”。對于監(jiān)理單位，應注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威，尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán)、施工調(diào)度權(quán)等國家、北京市法律、法規(guī)賦予監(jiān)理的合法權(quán)益。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進度問題，要及時地與監(jiān)理進行溝通協(xié)商，堅持通過監(jiān)理給施工單位發(fā)出相應的工作指令，同時，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用，應該與總監(jiān)理工程師加強溝通與協(xié)調(diào)，尤其是現(xiàn)場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協(xié)商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設計內(nèi)容，了解業(yè)主意圖，對工程管理做到心中有數(shù)。要掌握各承包單位所承擔的任務內(nèi)容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現(xiàn)的矛盾進行預先分析，在工作中發(fā)現(xiàn)矛盾應及時加以解決。要抓好施工關(guān)鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會、等各種會議，做到會前有準備、會中有重點、會后有檢查，確保組織協(xié)調(diào)工作的效果。

總的來項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內(nèi)全面負責組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導者和組織者。

三、項目管理的方法項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現(xiàn)在豐富多樣的理論成果（如各種項目管理書籍）更表現(xiàn)在這個領(lǐng)域有了自己的“知識體系”。

（一）建設工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說，項目管理思想和方法。

篇（5）

——顧問項目評審

——收集、整理、歸檔項目文件

——決算顧問項目的實際費用training.

——總結(jié)顧問項目的經(jīng)驗教訓

——明確顧問項目后續(xù)工作（顧問監(jiān)管期）的負責人

——遞交顧問項目結(jié)束的信函.轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

——重新安排顧問項目人員的工作

總體來講，顧問項目收尾工作可以分為三個方面：顧問項目評審、顧問項目合同收尾、顧問項目行政收尾。

一、顧問項目評審

1、對顧問人員在顧問期內(nèi)已完成的工作結(jié)果重新、全面地進行審核，檢查、落實項目計劃范圍內(nèi)的各項活動是否已經(jīng)完成、完成的結(jié)果怎么樣，具體如：

——檢查顧問書編制、提交及執(zhí)行情況

——檢查建議函遞交、回復及落實情況

——檢查項目月度工作計劃完成情況項目管理論壇

——檢查項目月度報告陳述的工作內(nèi)容

——檢查各專項工作完成情況)

——檢查顧問期各類工作記錄

項目經(jīng)理博客

2、對顧問服務效果進行整體評估。

評估顧問服務效果，最客觀、公正、全面、有效的方法就是評價被顧問公司的整體運行狀況，通過對被顧問公司的運作管理現(xiàn)狀進行全方位、全視角的審視評價，得出顧問服務的效果是好還是壞，是一般還是優(yōu)秀。

3、分析顧問服務顧客滿意度指標。

在顧問期間，顧問方公司一般都會每季度向被顧問公司發(fā)放《顧問服務質(zhì)量調(diào)查表》，以了解被顧問公司對顧問服務的意見和建議，顧問項目收尾時，通過對以往顧客意見的匯總、對比、分析，亦可作為顧問項目評審的依據(jù)之一。

二、顧問項目合同收尾

1、對照檢查物業(yè)管理顧問服務合同的各項條款要求，逐一關(guān)閉這些要求。比如合同里規(guī)定了顧問人員如何協(xié)助接管驗收物業(yè)項目、組織辦理業(yè)主入伙、導入CI系統(tǒng)、導入ISO9000質(zhì)量保證標準等等，合同收尾就是看是否按照合同約定完成了這些工作。bbs.

2、費用核算。

——與被顧問公司結(jié)算顧問費尾款。

——決算顧問期的實際費用。

三、顧問項目行政收尾

顧問項目行政收尾包括一系列零碎、繁瑣的工作，如收集、整理顧問項目文件，項目信息，重新安排顧問人員，總結(jié)經(jīng)驗教訓等。

篇（6）

0引言

內(nèi)部審計作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的一個組成部分，幫助企業(yè)改善管理，提高經(jīng)濟效益，促進企業(yè)總體經(jīng)營目標的實現(xiàn)，是其服務宗旨和任務，是內(nèi)部審計發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)的效益主要來源于工程項目，能否取得較好的經(jīng)濟效益關(guān)鍵在于工程項目的經(jīng)營管理是否有效。近幾年對一些虧損項目審計發(fā)現(xiàn)普遍存在成本控制觀念差，管理混亂，有關(guān)職能部門疏于監(jiān)督，導致管理失控。對工程項目進行過程審計，加強對項目管理事中監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并及時糾正施工管理中存在的問題，及時堵塞漏洞，提高效益成為內(nèi)部審計工作的重點工作。下面我對如何開展工程項目過程審計做一些初步探討。

1開展過程審計的有效組織方式

各職能部門組成聯(lián)合審計組是開展過程審計的有效組織方式。傳統(tǒng)的財務收支審計只是項目審計的一部分，而對施工過程中影響工程成本的施工組織方案、材料物資供應、施工機械的配置與調(diào)度、合同簽訂的嚴密性、分包工程成本計量等重要因素的審計，沒有相應的專業(yè)人員的參與很難達到一定的深度，也會使審計結(jié)果存在較大風險。‘因此，由審計部門牽頭根據(jù)需要組織各有關(guān)職能部門具有豐富工作經(jīng)驗的專業(yè)人員參與組成聯(lián)合審計組，是進行項目過程審計監(jiān)督控制的內(nèi)在需要，同時也是實施項目過程審計的有效方式。

2開展過程審計具體實施辦法

2.1工程初期開展審計調(diào)查，著重進行內(nèi)控制度健全有效性檢查。督促項目部建立健全各項規(guī)章制度，完善會計基礎(chǔ)工作，保證初期工作進入規(guī)范化、制度化的軌道。工程開工初期之際，保證各項工作能有計劃的規(guī)范運作是很重要的，因為受人員調(diào)配、工期、施工環(huán)境等諸多因素的影響，各項規(guī)章制度還未建立健全，人員、機械設備未完全到位;針對這種情況，在新工程開工后幾個月內(nèi)主要從以下幾個方面開展審計調(diào)查，督促檢查項目部的工作:

2.1.1檢查公司與項目部有沒有簽訂工程項目經(jīng)營責任承包合同，有沒有進行責任成本測算，編制成本預測報告，公司有沒有下達目標成本及利潤指標，有沒有根據(jù)合同價及目標成本指標進行單價分解和控制，使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識。項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數(shù)。

2.1.2檢查是否與施工隊伍簽訂相關(guān)施工合同協(xié)議，合同簽訂是否符合程序，有無采取會簽會審的制度，有無明確承包單價、工程量的計量和工程結(jié)算方式。簽訂承包合同首先應該對勞務隊的實際施工能力及信用狀況進行審核，避免因沒有施工能力中途退場造成損失。其次，承包合同內(nèi)容要規(guī)范、嚴謹、合理。主要包括工程數(shù)量的計量原則、單價的約定及其包含的工作內(nèi)容、設計變更的處理、合同履約保證金及工程質(zhì)量保證金的扣留與返還、竣工結(jié)算的辦理與款項的支付等，盡量保證不因合同而產(chǎn)生不必要的經(jīng)濟糾紛。另外，與業(yè)主合同方面的變更管理要及時，隨時掌握和運用索賠條款。索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，是挽回成本損失、提高經(jīng)營效益的重要手段，它將成為項目管理中越來越重要的職能。

2.1.3檢查是否建立健全有效的內(nèi)部管理制度和內(nèi)部會計控制制度。如不相容職務分離控制、授權(quán)批準控制和材料物資采購、驗收保管、領(lǐng)用控制制度。通過完善內(nèi)控制度，強化會計基礎(chǔ)工作，使項目部的經(jīng)營活動和經(jīng)濟業(yè)務程序化、制度化，有效的堵塞了管理漏洞。

2.2工程項目中期開展財冬盼古審計.重點針對項日的解昔管理、內(nèi)部控制執(zhí)行情況和財務收支進行審計監(jiān)督。工程中期由于施工任務較緊，管理者更多的是關(guān)注施工生產(chǎn)進度，往往忽略了成本控制，很容易產(chǎn)生財務收支、經(jīng)營合同簽訂、工程量計量確認等手續(xù)不完善的現(xiàn)象，產(chǎn)生管理環(huán)節(jié)上的漏洞，如果不能及時扭轉(zhuǎn)過來，很可能會滋生損公肥私行為，加劇管理混亂局面，給整個項目的經(jīng)營帶來人為的不確定性。通過中期開展財務收支審計，核查資金來源及使用，鑒證資金收支的真實性、合法性，檢查有無違反財經(jīng)紀律行為;檢查項目責任成本的控制執(zhí)行情況，披露成本控制或管理控制環(huán)節(jié)存在的控制缺陷，評價內(nèi)部控制的有效性及健全性。通過與有關(guān)部門人員交換意見，及時提出合理化建議，規(guī)范項目經(jīng)營管理及會計核算行為，提高經(jīng)營管理人員依法經(jīng)營意識、成本控制意識，促使經(jīng)營管理人員及時治理薄弱環(huán)節(jié)，保障資金周轉(zhuǎn)的安全與效益，強化項目經(jīng)營管理，挖掘內(nèi)部管理潛力，實現(xiàn)“管理出效益”的目標。具體實施主要圍繞以下幾個容易發(fā)生問題的方面開展審計工作:

2.2.1工程結(jié)算方面，抽查承包合同，核對結(jié)算單據(jù)。主要核查:結(jié)算手續(xù)是否完善，有沒有工程結(jié)算單或工程量驗收單，相關(guān)部門人員簽證手續(xù)是否完善，對外結(jié)算有沒有完稅發(fā)票;是否存在非法分包或分包控制管理不到位現(xiàn)象，如:不注重分包隊伍領(lǐng)用材料管理，安全管理，結(jié)算是否代扣稅金及工程質(zhì)保金;與業(yè)主及分包隊伍結(jié)算資料整理是否及時充分，是否按照權(quán)責發(fā)生制及配比原則確認結(jié)算收入和成本真實反映當期的經(jīng)營狀況;機械費是否已按規(guī)定攤銷進成本;職工集資設備、外租設備租賃臺班費價格與當期市場價格對比是否有較大的偏差。

2.2.2會計核算方面，主要通過抽查會計憑證方式進行。檢查核算行為是否規(guī)范，會計帳務處理是否存在亂擠亂攤成本費用現(xiàn)象。如:發(fā)放獎金、加班費不通過“應付工資”科目，直接在間接費用或工程施工成本項目核算;項目經(jīng)濟活動是否違反財經(jīng)紀律，不依法納稅，偷逃稅現(xiàn)象，給企業(yè)帶來潛在的經(jīng)濟損失風險。如;材料采購無發(fā)票，工程款結(jié)算及工資支付未按規(guī)定履行個人所得稅代扣代繳義務等。是否存在帳外資產(chǎn)、潛虧掛帳問題，是否存在帳實不符的問題。這些問題如有存在應督促其及時糾正，防止漏洞產(chǎn)生。

2.2.3財務管理方面，著重檢查制度遵循和管理效率情況，查看是否存在以下問題:一是財務信息反饋是否滯后，施工過程中是否及時核算反映、傳遞財務信息，是否影響經(jīng)理層進行人、財、物的調(diào)配與控制，從而降低經(jīng)營決策的正確性、及時性。二是財務管理有沒有發(fā)揮預測、反映、監(jiān)督、控制等作用，財務收支活動是否違反有關(guān)制度規(guī)定，開支有無計劃性、效益性。

2.2.4資金管理方面，檢查現(xiàn)金及銀行存款帳，主要檢查:結(jié)算工程款、材料款是否存在大額現(xiàn)金支付現(xiàn)象;是否存在違反資金管理規(guī)定，違規(guī)拆借資金行為或借用銀行帳戶進行其他經(jīng)濟活動。

篇（7）

1.教學方法落后。雖然現(xiàn)在高等教育呼吁教學方式改革，但是由于種種條件的限制，許多高職院校在課堂上采取的仍舊是傳統(tǒng)教學方法，這種模式只有教師輸出，學生坐等輸入，缺少互動，更缺少深層討論和教師的啟發(fā)、學生的思考。即使有些院校采取了比較先進的教學方法，但也只是做了形式上的引進，真正的內(nèi)涵沒有學到，最終產(chǎn)生的作用不大。要是一直采用這種灌輸式的教學，培養(yǎng)出來的學生只會變得更呆板。

2.案例教學法呆板化。案例教學法是具有啟發(fā)性的一種教學方法，它可以通過案例清晰地闡釋所要表達的主題，允許學生充分地自由發(fā)揮，促進師生間的互動，達到較好的教學效果。但是從實際情況看，案例教學還存在著許多不盡如人意的地方，比如有的教師選擇的案例不能準確地反映主題，針對性不夠；有的教師案例語言缺乏生動性，激不起學生心靈的火花。這些問題都阻礙著學生最大限度地吸取課程內(nèi)容，不利于學生提出問題、分析問題及解決問題能力的培養(yǎng)。而且，在進行案例分析之時，許多教師僅僅對案例做一個歸納性的總結(jié)，沒有達到教學目標。

3.師生間的互動性差。我國課堂上非常普遍的一個現(xiàn)象就是，教師在上面授課，學生在下面聽課，每節(jié)課都循環(huán)著同一個模式。這種缺乏互動的教學，嚴重損害了學生學習的主動性與積極性，不利于學生創(chuàng)新意識的培養(yǎng)。管理學作為一門綜合性較強的學科，理論知識比較抽象，而且還受到組織內(nèi)外諸多因素的影響，因此一定要把課程的普遍性與特殊性結(jié)合起來，但是許多高職院校給學生提供不了一個良好的實訓條件，阻礙了教學效果。

二、高職管理學課程教學改革實踐

為解決當前管理學課程所出現(xiàn)的問題，針對管理學課程的特點，結(jié)合高職學生培養(yǎng)目標的要求，我們認為管理學課程教學可以采取項目化教學法。

1.項目化教學法的實施。結(jié)合具體的工作崗位，項目化教學法在實施中可分為模擬、仿真模擬、全真模擬三個階段，具體實施如下：其一，模擬階段。課上實施項目的模擬，讓學生熟悉崗位流程、工作思路、工作內(nèi)容、工作方法，掌握工作所需的理論知識。整個模擬階段可分為情景描述、情景分析、任務準備、情景展示、情景評價、教師總結(jié)。（1）情景描述：運用角色扮演的方法。教師以人力資源部某角色的身份，布置任務。如以北京某旅行社人力資源部招聘科長的身份，為旅行社招聘地接導游員。（2）情景分析：學生分小組，討論工作思路、完成工作任務需要準備的理論知識，然后每個小組把自己的討論結(jié)果展示出來，教師進行總結(jié)，幫助學生理清工作流程、工作內(nèi)容、工作方法以及需要準備的知識等。如接到為旅行社招聘地接導游員這一任務后，學生一方面研究招聘工作流程，另一方面制定相應的招聘材料。（3）任務準備：針對情景任務，小組成員進行分工，查找資料，進行工作內(nèi)容的準備。教師講解學習的思路、學習方法，如圍繞招聘應該做哪些工作，像招聘計劃的制訂、應聘表格的設計、合同的制定等。（4）情景展示：小組針對情景，進行角色扮演。每個小組成員可以完成一部分，也可以完成整個任務，根據(jù)任務情況而定。如招聘可以從選拔、錄用、評估等方面進行分工。（5）情景評價：一方面是小組之間的互評。其他小組作為應聘人員，對展示的小組進行評價，包括評價整體滿意度和評價小組每個同學。另一方面是教師評價。教師根據(jù)小組評價，總結(jié)評價的要素，如招聘計劃、應聘表格。（6）教師總結(jié)：教師對理論知識進行系統(tǒng)梳理，對學生遺漏的知識點進行補充，為學生建構(gòu)系統(tǒng)的知識體系，使學生理清知識之間的關(guān)系，明確知識的用途，以及知道以后如何創(chuàng)新地完成工作任務。其二，仿真模擬階段。對于課上的模擬項目，學生課下可以進行仿真練習，如作為班長應該如何管理班級。其三，全真模擬階段。對于學習的模擬項目，經(jīng)過仿真練習，可以進行全真模擬。一方面，可以利用學校的資源，如學生會管理、社團管理、班級管理等。另一方面，通過“結(jié)對子”工程與單位合作。具體操作程序：第一步，學校通過理事會，召集需求管理崗位的企業(yè)，企業(yè)介紹自己公司的情況，以及對實習生的安排、培訓內(nèi)容等打算，然后可以通過面試等形式了解學生，進而選擇自己的實習生。第二步，學生利用周末或假期進入企業(yè)，進行觀摩學習，這樣對于學習過的模擬項目，有機會獨立操作，進行實戰(zhàn)鍛煉。

2.項目化教學法的監(jiān)控。綜合成績包括終結(jié)性考試成績和形成性考核成績，其中終結(jié)性考試成績占課程綜合成績的70%，滿分70分；形成性考核占綜合成績的30%，滿分為30分。其一，終結(jié)性考試。終結(jié)性考試是筆試加技能考核。具體考試時間由學校統(tǒng)一安排，一般為課程結(jié)束后的技能考試周。筆試滿分100分，按實際成績的50%計入綜合成績。技能考核滿分100分，按實際成績的20%計入綜合成績。其二，形成性考核。形成性考核包括課堂考勤、課堂表現(xiàn)、課堂考核，滿分為100分，按實際成績的30%計入綜合成績。（1）課堂考勤：主要考查學生到課率，計20分。每次上課任課教師都要嚴格進行考勤并詳細記錄考勤情況，如總考勤為32次，則到課率分數(shù)=學生到課次數(shù)*100/32；有班主任或輔導員簽字的事假、病假計入到課次數(shù)（須注明）。低于10分的，取消本學期考試資格，可隨下一年級繼續(xù)學習。（2）課堂表現(xiàn)：計30分。課堂表現(xiàn)主要包括發(fā)言、聽講是否有小動作、討論是否對任務有建議、玩手機情況、放學時自己的衛(wèi)生情況和桌椅擺放情況等，共5項，每項6分，隨堂考核。（3）課堂考核：計50分。根據(jù)小組完成任務情況酌情給小組分，再根據(jù)個人完成任務情況給個人分。形成性考核成績=課堂考勤考核成績+課堂表現(xiàn)成績+課堂考核成績。任課教師于第一次開課時向?qū)W生公布本實施細則，期末時認真匯總各項考核的相關(guān)材料，統(tǒng)計出成績。

3.項目化教學法實施中應注意的問題。管理學課程項目教學法以教師為主導，以學生為主體，以項目的模擬訓練為載體，融合理論知識和實踐技能，實施中應注意以下幾個方面的問題：（1）處理好學生活動與教師講授的關(guān)系。項目教學通過情景描述、情景分析、任務準備、情景展示、情景評價、教師總結(jié)幾個環(huán)節(jié)的學習，目的是讓學生既掌握崗位所需的理論知識，又掌握崗位技能。項目教學需要學生自己查找資料，學習理論知識。由于高職學生入學成績不佳，學習的自覺性比較差，所以項目教學要處理好學生情景展示和教師教授的關(guān)系。針對學生情景展示，可以看出他們自己學習理論知識的結(jié)果，同時教師應通過總結(jié)對知識進行補充，開拓學生思路，授之以漁。（2）注重點評。每個人都想獲得成就感，學生通過情景展示，如果能得到老師和同學的贊揚，就會更加努力，所以我們運用項目教學法，要注重點評。點評一定要注重鼓勵，不要打擊，指出學生的不足要委婉。通過點評，學生知道情景展示需注意哪些方面的問題，自己哪里做得好，哪里有待改進，以及應該如何去改進等。

篇（8）

隨著經(jīng)濟快速發(fā)展的,空間資源也在迅速減少,在新形勢下,出現(xiàn)了解決城市的發(fā)展定位、方向、規(guī)模的控制以及功能布局等一系列問題。其中一個核心問題,就是在新增土地資源十分有限的條件下,調(diào)整和優(yōu)化城市功能結(jié)構(gòu)、促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。城市調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),對有發(fā)展前景和較好基礎(chǔ)的老工業(yè)企業(yè)進行改造提供了機遇。

老企業(yè)隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大,現(xiàn)有生產(chǎn)場地的使用達到飽和狀態(tài),已無可利用空間。擴大和發(fā)展生產(chǎn)由此而受到極大限制。異地搬遷改造,以提高企業(yè)生存與創(chuàng)新能力為目的,以做強做大為職責的二次創(chuàng)業(yè)目標。通過異地搬遷改造,將各生產(chǎn)單位搬遷至統(tǒng)一布局、統(tǒng)一規(guī)劃的新廠區(qū),可實現(xiàn)管理上的便利和資源上的共享,大幅節(jié)約生產(chǎn)成本,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在企業(yè)異地搬遷工程項目管理過程中,會出現(xiàn)項目建設施工安全隱患,疾病防治與衛(wèi)生保健隱患,消防隱患三大問題。本文爭對三大隱患進行分析并給出防范措施。

1項目建設施工安全隱患分析及防范措施

1.1項目建設施工安全隱患分析

1.1.1項目建設節(jié)奏加快,勞動量飽滿,工作負荷大在工地上工作任務重、工時考核緊,建設者非常辛苦。項目建設負責人、各級領(lǐng)導者、工程建設作業(yè)現(xiàn)場指揮都實行了責任承包,為了及時完成工程質(zhì)量與任務,集中精力抓施工往往容易重施工、輕安全的傾向;施工工人為了完成任務也會出現(xiàn)違章行為,從而加大了項目負責人對安全施工控制的難度。

1.1.2項目建設機械化程度不斷提高,設備、有害化學物品大量使用現(xiàn)代科學技術(shù)的迅速發(fā)展,施工現(xiàn)場機械程度越來越高,機械作用,尤其從事危險設備的作業(yè)機會增多。因操作危險性大的設備不當,使用、管理有害化學物品不得當,或者危險性大的設備不完好而導致安全事故越來越多,從而加大了項目負責人控制設備、物品使用安全狀態(tài)的難度。

1.2項目建設施工安全防范措施為了有效地防范施工安全事故的發(fā)生,保障人民生命財產(chǎn)安全,項目建設要采取以下防范措施:

1.2.1項目負責人要執(zhí)行國家“安全第一,預防為主”的安全生產(chǎn)方針政策,并與施工單位簽訂安全施工責任狀,明確各自安全施工職責;各施工單位要根據(jù)我國《勞動法》、《安全生產(chǎn)法》制定本單位安全施工防范管理措施,預防施工安全事故的發(fā)生。

1.2.2加強安全施工監(jiān)督管理。城市經(jīng)濟委員會安全生產(chǎn)監(jiān)督部門要對項目建設施工場地進行全面定期安全監(jiān)督和檢查。其內(nèi)容包括安全組織管理、安全技術(shù)、安全設備、勞動衛(wèi)生、安全控制指標等,如發(fā)現(xiàn)安全隱患,提出整改措施,并責令停工整改。

1.2.3施工單位要加強現(xiàn)場施工安全管理。根據(jù)安全施工隱患分析,具體施工現(xiàn)場安全管理如下:①控制、查處、預防員工不安全行為、人為差錯、違章作業(yè)是項目建設施工現(xiàn)場最主要管理內(nèi)容。因此,控制、查處操作者的“三違”行為,認真貫徹執(zhí)行安全施工法規(guī)、制度、操作規(guī)程,從人治走向法治的管理軌道。開展安全性評價、安全檢查表、電化教育、生物節(jié)律、安全行為激勵活動,充分調(diào)動操作者的安全施工積極性、主觀能動性,是提高操作者的安全素質(zhì)基礎(chǔ),是治本方法。②控制、預防施工機械的不安全狀態(tài)。施工過程中施工機械的不安全狀態(tài)是誘發(fā)工傷事故重要因素之一,因此,要開展施工機械事故隱患的檢查、保養(yǎng)、維修與更新,并開展設備安全管理活動。③控制勞動安全衛(wèi)生各項指標不超過國家標準。在施工過程中會產(chǎn)生瀝青、油漆、涂料、建筑粉塵有害氣體。因此,要開展對作業(yè)現(xiàn)場物理因素、化學因素危害的監(jiān)測,推廣應用先進安全技術(shù)方法和工具,加強塵毒危害的綜合治理,及時減少或控制塵毒對操作者安全與健康的危害。

2疾病防治與衛(wèi)生保健隱患及措施

2.1施工期疾病防治與衛(wèi)生保健措施項目施工外來人員多,員工不是同一單位,同時,施工人員居住條件較差,人員擁擠,生活設施簡陋,容易引發(fā)一些常見疾病和流行病,因此,要對施工人員居住區(qū)、公共場所進行衛(wèi)生監(jiān)督監(jiān)測,消毒、殺蟲、滅鼠等工作,以及衛(wèi)生宣傳教育等工作,預防疾病的發(fā)生。發(fā)現(xiàn)傳染病情,及時隔離送往醫(yī)院治療。

2.2營運期疾病防治和衛(wèi)生保健措施項目建設要根據(jù)國家和衛(wèi)生部頒布的《中華人民共和國傳染病防治法》、《中華人民共和國食品衛(wèi)生法》、《中華人民共和國職業(yè)病防治法》、《公共衛(wèi)生管理條例》等法律法規(guī),城市衛(wèi)生防疫部門要承擔對基地常住人口和流動人員的疾病控制、傳染病管理、疾病研究、保健宣傳教育等工作,并負責對基地食品衛(wèi)生、環(huán)境衛(wèi)生、勞動衛(wèi)生、放射衛(wèi)生等進行監(jiān)督監(jiān)測,并對基地公共場所和住宅區(qū)定期消毒、殺蟲和滅鼠等工作,控制和預防疾病的發(fā)生,確保基地廣大職工身體健康。

3消防隱患及對策

3.1項目建設設計消防措施

3.1.1對易燃的工廠、倉庫、汽車加油站、空壓汽站等項目或設施,嚴格按照國家有關(guān)防火間距進行規(guī)劃建設;

3.1.2結(jié)合基地建設,增加水源,并按《建筑防火設計規(guī)范》置消防通道,為迅速滅火創(chuàng)造條件;

3.1.3按規(guī)定合理設置室內(nèi)外給水系統(tǒng)消防栓,并根據(jù)各種設施場分別配置相應的泡沫滅火器材和干粉滅火器材;

3.1.4項目建筑工程按建筑等級、耐火等級進行設計建設。

3.2營運消防措施項目建設中引起作業(yè)現(xiàn)場火災基本上是企業(yè)的特殊工種、易燃易爆設備。安全用電、安全用火以及安全使用危險化學物等幾個方面。因此,控制好作業(yè)現(xiàn)場防火安全必須強化領(lǐng)導,落實安全工作。做好消防工作,關(guān)鍵是領(lǐng)導。作業(yè)現(xiàn)場消防管理只要領(lǐng)導重視,嚴格管理,措施得力,就能真正做到防患于未然。具體抓好以下六個項目工作:

3.2.1認真落實防火責任制。明確作業(yè)負責人就是消防安全責任人,消防安全責任人要對所負責作業(yè)區(qū)范圍內(nèi)的消防安全全面負責;

3.2.2及時消除火險隱患。火險隱患不論大小,都要作為防患于未然的頭等大事來抓,確保安全;

3.2.3抓好班組消防安全管理。生產(chǎn)班組是企業(yè)最基層的管理組織,生產(chǎn)工人工作在生產(chǎn)第一線,最了解作業(yè)現(xiàn)場火險情況,他們往往是受害者,又是責任者,提高他們的消防意識,掌握防火、滅火技能,才能保證防有基礎(chǔ),滅有力量。

篇（9）

2成本管理中的成本預測

成本預測是成本計劃的基礎(chǔ),為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此,成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益,具有重要的作用。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法,結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。

2.1人工、材料、費用預測

首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情,根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否超支;其次材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際用量與定額用量的差異,匯總分析預算中的其它材料價,與實際價的差異。

2.2機械使用費預測

投標施工組織中的機械設備的型號,數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時,還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

2.3臨時設施費、工地轉(zhuǎn)移費的預測

臨時設施費內(nèi)容包括:臨時設施的搭設,需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準,按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費應根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員設備的多少核定預測目標值。

總之,通過對上述幾種主要費用的預測,即可確定人工、材料、機械及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制。所以說,成本預測是成本控制的基礎(chǔ)。

3成本控制

3.1成本控制的對象及一般原則

成本控制的對象是工程項目,其主體則是人的管理活動,目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則:

3.1.1節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省,是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。

3.1.2全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義,即全員控制和全過程控制。

(a)項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關(guān),因此應充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、真正樹立起全員控制的觀念。

(b)項目全過程控制,從施工準備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準備階段制定最佳的施工方案,按照設計要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。

3.1.3目標控制原則

目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。越具體越好,要落實到部門、班組甚至個人;目標的責任要全面,既要有工作責任,更要有成本責任;做到責、權(quán)、利相結(jié)合,對責任部門(人)的業(yè)績進行檢查和考評,并同其工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。

3.2尋找有效途徑,實現(xiàn)成本控制目標

降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.2.1采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證,以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗,提高機械化操作等。

3.2.2采取經(jīng)濟措施控制工程成本

采取經(jīng)濟措施控制工程成本包括:

①人工費控制:人工費占全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,杜絕窩工返工現(xiàn)象,及工人的熟練程度。從而達到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65%75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領(lǐng)料制度:其次是改進施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析,對材料進行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強周轉(zhuǎn)料管理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。最后合理施工不發(fā)生返工,不進行材料浪費。二是對材料價格進行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料:其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方式,以降低運輸成本,再就是要考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。

③機械費的控制:盡量減少施工中所消耗的機械臺班量,通過合理施工組織、機械調(diào)配,提高機械設備的利用率和完好率,同時,加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支,避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度考慮工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

④其他直接費的控制:其他直接費的控制應從項目耗用水、電、風、氣的管理和輔助生產(chǎn)單位成本等方面加以控制,材料的二次搬運費的控制。

⑤加強質(zhì)量管理,控制返工率。在施工過程中,要嚴把工程質(zhì)量關(guān),各級質(zhì)量自檢人員定定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加強合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始,至保修日結(jié)束止,尤其加強施工過程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果,以防止被對方索賠。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有兩大分支:一是企業(yè)財務成本,另一是項目管理成本。

4.1施工項目成本核算的方法

4.1.1根據(jù)成本計劃確立成本核算指標

項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。為了便于進行成本控制,成本核算指標的設置應盡可能與成本計劃相對應。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較,使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。例如:以核算的某類機械實際臺班費用支出與該分部工程計劃機械費支出的比值,作為該類施工機械使用費核算指標,可以綜合反映施工機械的利用率、完好率和實際使用狀況。利用成本核算指標反映項目成本實施情況,可以避免以往成本核算中過多的核算報表,簡化核算過程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算體系,將項目成本核算成果系統(tǒng)儲存,在施工項目管理機構(gòu)中,應要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質(zhì),既是工程質(zhì)量檢查、進度監(jiān)督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應保證1個小時的內(nèi)部作業(yè)時間,其中成本核算工作就是重要的內(nèi)業(yè)之一。通過項目管理軟件的開發(fā)和項目局域網(wǎng)絡的建立,每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計算機匯總后,將加工信息提交項目經(jīng)理,作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項目經(jīng)理及管理人員在進行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié),但從歷史上看,我國多數(shù)建筑企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié),這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,沒有開展日常分析和預測分析。分析方式主要是根據(jù)成本報表進行分析。

5.2成本分析局限于產(chǎn)品成本分析,由于缺乏責任成本核算的資料,沒有開展責任成本分析。

5.3成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟分析,未能深入開展技術(shù)經(jīng)濟分析。

5.4成本分析僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析,沒有開展成本效益分析。

所以,我們認為對傳統(tǒng)成本分析要進一步改革,在分析內(nèi)容上,突破分析只以施工過程為對象,并僅限于經(jīng)濟方面因素分析的方法,要把分析對象擴大到經(jīng)營全過程,深入到技術(shù)領(lǐng)域,開展技術(shù)經(jīng)濟分析;在分析作用上,把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況,轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析,實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)化;在分析時間上,增強分析時效,把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主;方法上,在分析范圍上,不但要開展企業(yè)成本分析,還要推行責任單位成本分析。

項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分,是降低成本提高經(jīng)濟效益的先進管理方法,是增強企業(yè)市場競爭力,保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則,企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須若練內(nèi)功,采取各種措施降低項目成本,以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項目成本管理,才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。

[參考文獻]

[1]石新武論現(xiàn)代成本管理模式經(jīng)濟科學出版社,2001,(10).

篇（10）

鐵路是國民經(jīng)濟的大動脈，而鐵路信號是指揮鐵路行車的大腦和神經(jīng)。為了使這個大腦和神經(jīng)安全、可靠、靈活、高效地為運輸生產(chǎn)服務，必須在關(guān)系到影響上述功能形成的鐵路信號工程的建設階段把好工程質(zhì)量關(guān)，這是鐵路信號工程建設監(jiān)理工作的一項重要內(nèi)容，而嚴格地對“人、材料、機械、方法和環(huán)境”這影響工程質(zhì)量的5大因素進行控制，就抓住了保證建設項目工程質(zhì)量的關(guān)鍵。

1對人的控制

大家知道，從事建筑工程行業(yè)內(nèi)的人，可以作為工程建設的決策者、組織者、指揮者，也可以是施工工序的實施者和操作者。所以，充分調(diào)動人的積極性，避免產(chǎn)生失誤，是首要的問題。

為了避免人的失誤，調(diào)動人的主觀能動性，增強人的責任感和質(zhì)量意識，達到以工作質(zhì)量保工序質(zhì)量、促工程質(zhì)量的目的，除了加強政治思想教育、勞動紀律教育、職業(yè)道德教育，進行專業(yè)技術(shù)知識培訓，健全崗位責任制，改善勞動條件，實行公平合理的獎勵外，還需要根據(jù)工程項目的特點，從確保工程質(zhì)量出發(fā)，本著量才使用，揚長避短的原則來控制對人的使用。人對質(zhì)量的影響，主要有以下幾個方面。

(1）領(lǐng)導者的素質(zhì)。在對設計、施工承包單位進行資質(zhì)認證和優(yōu)選時，一定要考慮領(lǐng)導者素質(zhì)。領(lǐng)導層的整體素質(zhì)好，必然決策能力強，組織機構(gòu)健全，管理制度完善，經(jīng)營作風正派，技術(shù)措施得力，社會信譽高，實踐經(jīng)驗豐富，善于協(xié)作配合。這樣，就有利于合同執(zhí)行，有利于確保質(zhì)量、投資、進度三大目標的控制。

(2)人的理論、技術(shù)水平。人的理論技術(shù)水平直接影響工程質(zhì)量水平，尤其是對技術(shù)復雜、難度大、工藝新的建筑安裝工序的操作。鐵路信號是技術(shù)含量較高的一個工種，尤其是電氣集中、駝峰自動集中、區(qū)間自動閉塞、微機聯(lián)鎖等技術(shù)比較復雜，應選擇既有豐富理論知識，又有實踐經(jīng)驗的工程技術(shù)人員承擔，以保證建設項目安全、可靠、順利投產(chǎn)，還應選擇有較高的施工工藝水平的技術(shù)工人，以保證工程的優(yōu)良率。

(3)人的生理缺陷。在信號施工中，有高血壓、心臟病的人，不能從事高柱信號機上的高空作業(yè)，視力、聽力差的人不宜參與校正、測量和在運營車站上作業(yè)，否則，將影響工程質(zhì)量，甚至引起安全事故。

(4)人的心理行為。人的勞動態(tài)度、注意力、情緒、責任心等在不同地點、不同時期也會有所變化。例如:某個人的某種需要未得到滿足，或者受到批評處分，或者由于家庭關(guān)系不和睦，或者由于人際關(guān)系緊張，思想沉悶、心情抑郁，這種不穩(wěn)定的情緒極易誘發(fā)質(zhì)量、安全事故。所以，對某些需確保質(zhì)量萬無一失的關(guān)鍵工序和操作，一定要分析和掌握人的心理變化，做好人的思想工作，在合理的前提下為人解難，穩(wěn)定人的情緒。

（5)人的錯誤行為。人的錯誤行為是指人在工作場地或工作中產(chǎn)生的錯聽、錯視、誤判斷、誤動作等。例如在信號過渡及新舊設備倒接過程中，線頭的錯焊、儀表的錯視，以及對使用中設備的誤動都極易發(fā)生行車事故。所以更應加強人的責任心，尤其在容易引發(fā)行車事故的工作環(huán)節(jié)應配備確認、監(jiān)督人員，以防由于一個人的失誤造成行車或設備事故。

（6)人的違章違紀。人的違章違紀行為有以下各種表現(xiàn):粗心大意、漫不經(jīng)心、注意力不集中，不懂裝懂、不履行安全措施，安全檢查不認真、隨意亂放工具材料，不按規(guī)定使用防護用品，碰運氣、圖省事、，有意違章，只顧自己、不顧他人等，對這些行為必須嚴加教育，及時制止，否則，將造成難以估量的損失。

2對材料、構(gòu)配件的質(zhì)量控制

材料是工程施工必需的物質(zhì)條件，材料質(zhì)量不符合標準，工程質(zhì)量便無從談起。

（1)掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家。要掌握材料質(zhì)量、價格、供貨能力等信息，選擇好供貨廠家，以獲得質(zhì)優(yōu)價廉的材料資源，從而為保證工程質(zhì)量、降低工程造價奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。為此，主要材料、設備及構(gòu)配件在訂貨前，必須要求承包單位申報，經(jīng)論證同意后，方可訂貨。

（2)加強對材料的運輸、倉儲、保管工作。健全材料保管制度，避免材料損失、損壞、變質(zhì)。

（3)確定材料質(zhì)量標準，加強材料檢查驗收，嚴把材料質(zhì)量關(guān)。材料質(zhì)量標準是用以衡量材料質(zhì)量的尺度，也是作為驗收的依據(jù)。工程所用的主要材料，必須具備正式的出廠合格證與材質(zhì)化驗單，如不具備或?qū)z驗證明有懷疑時，應補作檢驗。

（4)運用適當?shù)姆椒ㄟM行材料質(zhì)量的檢驗。材料質(zhì)量檢驗方法有書面檢驗、外觀檢驗、理化檢驗和無損檢驗4種。書面檢驗是通過對提供的材料保證資料、試驗報告等進行審核，取得認可方能使用。外觀檢驗是對材料從品種、規(guī)格、標志、外型尺寸等進行直觀檢查，看其有無質(zhì)量問題。理化檢驗是借助試驗設備和儀表儀器，對材料樣品的化學成分、機械性能、電氣特性等進行科學的鑒定。無損檢驗是在不破壞材料樣品的前提下，利用超聲波、X射線、表面探傷儀等進行檢測。

3對方法的控制

所謂對方法的控制，是指工程項目建設周期內(nèi)對所采取的技術(shù)方案、工藝流程、組織措施、檢測手段、施工組織設計等的控制。

工程建設項目的三大目標(進度控制、質(zhì)量控制、投資控制)能否順利實現(xiàn)，關(guān)鍵在于施工方案的正確與否。施工方案如果欠妥，就會影響質(zhì)量，拖延進度，增加投資。因此，在參與制定和審核施工方案時，必須從工程實際情況出發(fā)，從技術(shù)、組織、管理、工藝、操作、經(jīng)濟諸方面進行全面的分析，綜合考慮，力求方案合理可行，順利實現(xiàn)三大目標的控制。

4對施工機械設備選用的質(zhì)量控制

施工機械設備在現(xiàn)代化的工程建設中發(fā)揮著重要的作用，它是實現(xiàn)施工機械化的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。為此，在工程項目的施工階段，必須考慮施工現(xiàn)場條件、結(jié)構(gòu)形式、機械設備性能、施工工藝和方法、施工組織與管理，充分發(fā)揮機械設備的效能，力求獲得較好的綜合經(jīng)濟效益。從保證項目施工質(zhì)量的角度出發(fā)，應著重從機械設備的選型、主要性能參數(shù)和使用操作要求等3個方面予以控制。超級秘書網(wǎng)

5對環(huán)境因素的控制

(1)影響工程項目質(zhì)量的環(huán)境因素有:工程技術(shù)環(huán)境，如工程地質(zhì)、水文、氣象等;工程管理環(huán)境，如質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理制度等;勞動環(huán)境，如勞動組合、勞動工具、工作面等。

（2)環(huán)境因素對工程質(zhì)量的影響具有復雜而多變的特點，往往前一道工序就是后一道工序的環(huán)境，前一分項分部工程也就是后一分項分部工程的環(huán)境。因此，根據(jù)工程特點和具體條件，應對影響質(zhì)量的環(huán)境因素采取有效的措施嚴加控制。