企業形體禮儀匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業形體禮儀范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、企業執行力的提出及內涵

執行力是當前一個熱門的話題,它是一個古老的管理學概念的新運用,其英文是“Execution”,在我國指貫徹力度?？梢?執行力并不是一個新的詞匯。其實管理團隊的過程,就是管理者意志、戰略意圖得以執行的過程,所以可以說“管理就是執行、工作就是執行”。在2003年初,拉里?博西迪(lauuybossidy)和拉姆?查蘭(romcharan)所著的《執行――如何完成任務的學問》一書中,從現代管理學角度提出了執行力的新概念,認為執行力是企業生存、發展乃至走向卓越的關鍵所在,是管理者理解管理決策并組織實施的能力,是將企業目標轉化為結果的過程。總之,所謂企業執行力,是指企業的各個管理層次、各個經營單位、各個崗位的員工貫徹執行企業戰略,實現企業戰略目標的能力,是通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法等把決策轉化為結果的能力。企業的成功離不開執行力,它是企業競爭力的核心,是把企業戰略、規劃轉化為效益、成果的關鍵,是連接企業戰略決策和目標實現的橋梁。為此,可以從以下3個層次較為全面地把握企業執行力的內涵。

第一,執行力是一個系統的概念,它涉及企業管理的各個層面。從大的方面來講,企業執行力的形成主要取決于6個要素:可執行的戰略,這是提高執行力的前提和基礎;有效的實施方案和工作計劃系統,通過它可以將企業的任務快速高效地分配到相關部門和人員;具有合理的組織結構,以便企業中各個部門運轉通暢,各人員合作協調;人才保障系統,通過選聘、任用合適人才,建立科學的激勵與約束機制,激發員工的積極性,以實現企業的目標;有效的控制系統,通過它對企業經營目標的實現過程進行控制,發現偏差,及時矯正;企業文化保障系統,要積極營造企業的“執行力文化”,提高企業成員的執行力。

第二,執行力的核心是讓企業的管理者從有利于企業經營戰略目標實現的角度來考慮問題,制定切實可行的戰術實施方案,并努力加以推行。

第三,執行力的培育和提升并不是一朝一夕的事情,需要扎扎實實地做好長期的基礎管理工作,尤其是企業的領導者,更是要轉變觀念,親力親為,以身作則。

二、我國企業執行力不強的原因分析

(一)企業發展戰略即執行目標可操作性差

由于戰略制定者本身的管理水平較低、綜合素質較差導致制定出來的戰略計劃缺乏可操作性。這突出表現在以下方面:

1、不合理性。戰略的制定者們對企業的內部和外部環境缺乏深入的了解,不能充分認識企業自身的優勢和劣勢,不能深刻洞察企業所面臨的外部機遇和威脅,而是憑著自己的經驗、想象,憑想當然辦事,使得戰略計劃從一開始就存在很大漏洞,造成戰略無法有效執行和實施。

2、一些企業對目標認識上存在誤區,認為自己制訂了企業的共同目標后,就等同于所有員工和部門有了執行力目標,而沒有確定每位員工、每個部門的執行目標。等到落實時,由于每個人對如何達成策略目標有著不同理解,在執行的手段上也會因人而異,這種情況導致目標在執行過程中存在非常大的不確定性,從而造成策略目標在執行過程中的巨大偏差。目標可操作性差,就會變得泛泛而談,讓人難以理解,最終企業執行力目標淪落為一句口號,起不到任何作用。

(二)企業中層管理者缺乏戰略執行力

如果把高層管理者定位于“做正確的事”,那么作為執行的中層管理者應定位于“做事正確”。相對于操作層員工來說,作為執行層的中層管理者既是執行者又是領導者。他們的作用發揮得好,是高層聯系基層的一座橋梁;發揮得不好,是橫在高層與基層之間的一堵墻。在現實中,企業中層管理者缺乏執行力的主要原因有:

1、自身管理能力差。企業中層管理者往往都會把缺乏執行力的原因歸咎到各個方面,卻忽略了分析從自己身上發現根源。事實上,執行力是領導者意志的體現,倘若領導者自身的管理能力本身較差,領悟能力差,往往是機械性地執行高層的決策,而缺乏對高層戰略意圖的真正理解,自然不可能制定出有效的執行方案,后續有關執行力的所有事情將無從談起。

2、責任心不強。中層管理者怕承擔責任,最后的結果只能是大家看到相互推諉扯皮的現象多了,在執行戰略實施方案的過程中,對原定的戰略實施方案進行“自我取舍”,導致決策執行的不完整,而且標準逐漸降低,力度越來越小,許多工作做得虎頭蛇尾,拖拉現象嚴重,從而影響計劃執行的進度。

3、專業只是缺乏。由于相關專業知識的缺乏,導致中層管理者在執行戰略決策方案時缺乏對應變操控原則的認知和把握,執行的水平不高。

(三)企業缺乏科學合理的管理制度

很多企業執行力弱的一個重要原因就是缺乏科學合理的管理制度,主要表現在以下方面:

1、企業的管理制度不健全,管理層還停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上,對管理制度的建設重視不夠,隨意性太大,結果導致管理上的混亂,缺少內部管理的公平性。

2、管理制度的可執行性不強。一是管理制度出臺時不夠嚴謹,沒有經過認真充分的調研和論證就倉促出臺,而且經常朝令夕改,致使員工無所適從;二是各項管理制度之間的系統整合性差,難以形成一股合力;三是管理制度缺乏針對性,或者程序過于繁瑣,不利于員工的執行,從而也降低了企業的執行力。

3、缺乏科學的監督考核機制。一是在計劃執行過程中,沒有人監督,出現監督“缺位”;二是監督方法不科學,不能對整個執行過程進行有效的監督。監督考核機制的缺失,使得員工在執行決策時責任意識不強,執行力度不夠。

(四)缺乏團結協作的企業文化

企業文化的塑造已在絕大多數企業中廣泛開展,用企業文化和經營理念去教化員工,使員工形成共同的追求、共同的價值取向、共同的理想以及共同奮斗的理念,成為企業獲得競爭優勢的重要武器。但是,當前大多數企業的文化建設更關注于企業理念的教化和思想的統一,至于如何通過企業文化影響執行者的意識進而改變他們的心態,最終讓執行者相互協作并堅定不移地執行企業的戰略決策從而提高整個企業執行力的問題,仍然沒有得到很好地解決。換句話說,許多企業不缺乏企業文化建設,但缺乏相互協作執行力文化。

三、提升企業執行力對策的分析

(一)制定可操作性的戰略目標,確定執行力的方向

戰略是以未來為基點,為尋求和維持持久競爭優勢而做出的事關全局的重大策劃和謀略。實踐證明,只有建立可行的戰略目標體系,執行力才有了前進的方向。建立目標體系的目的是將企業的戰略計劃和戰略展望轉換成明確具體的業績目標,從而使得戰略的執行有一個可以測量的標準。要樹立可行的戰略目標體系,要注意以下幾點:

1、戰略目標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、必須和其他目標具有相關性、必須具有明確的截止期限。

2、對目標進行細分可使其更具有可執行性,對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標,體現了目標的層級關系,使目標有系統、有層次,讓執行更具有“可操作性”。作為企業的員工,他的工作職責與工作標準的達成情況,對企業的總體目標做出哪些貢獻,目標的細分正是把這些目標具體化,具有可操作性,使個人與部門的執行方向和執行情況一目了然。

3、要確立關鍵目標。戰略總體目標被分解成多個分目標后,確定那些關鍵目標,以便于按照目標的輕重緩急分配企業的資源,對具有戰略關鍵性的活動分配大量的資源,重點監督和控制關鍵目標的實施和執行狀況,以實現既定的戰略。

(二)全面提高中層管理者的戰略執行力

作為執行層的中層管理者既是執行者又是領導者,他們是企業戰略決策執行的中堅力量。因而,企業除了要有睿智的領導者,還需要打造一支強于執行的堅實中層隊伍。要提高中層管理者的執行力,主要應從提高以下5種能力入手:

1、領悟能力。中層管理者傳達和執行高層的戰略決策,本身也是對信息進行解碼再傳遞的過程。因而,中層管理者在執行戰略決策之前,對戰略決策、戰略意圖的領悟是否到位就顯得十分重要。

2、計劃能力。執行任何任務都要制定計劃,中層管理者要善于把各項任務按輕重緩急列出計劃表,并交由下屬執行,在計劃的實施和檢查過程中,要抓住關鍵性問題,實現重點突破。

3、指揮和控制能力。計劃的落實和執行,離不開有效的組織指揮工作,中層管理者要不斷提高指揮能力和指揮藝術,要正確地分配工作,激發部屬的積極性、責任感和使命感,形成能打硬仗和善打硬仗的團隊。同時,對目標實施情況進行及時追蹤和考核,確保目標達到,計劃落實。

4、協調能力。任務的完成除了制定完善的計劃、下達適當的命令、采取必要的控制外,還需要中層管理者進行大量的協調。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調,也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調。

5、創造能力。不會創造,就不會有活力,沒有活力,就很難收到執行力的真正效果,一個中層管理者,如果在工作中缺乏創造性地執行,不僅他所帶的團隊會死氣沉沉,沒有朝氣,而且自身的工作也達不到上司的最佳滿意度。要通過學習提高自己的知識廣度帶動思維上的創新。

(三)建立科學完善的管理制度

企業缺乏執行力,根源在于制度。制度經常性的朝令夕改,讓員工無所適從;制度本身不合理,缺少針對性和可行性,或者過于煩瑣不利于執行,最終的結果是決策得不到有效的執行。企業的執行力是一個紛繁復雜的管理過程的表現形式,并且這種過程會隨著企業的發展而變得更加復雜,要保持和提高執行力,企業就必須借助于系統的作用,建立科學、完善的管理制度,而不僅僅是通過個人的努力,因為后者有太多的隨意性和不確定性。

1、用制度規范執行力的標準。只有通過規范化的制度來完善整體策略規劃,員工必須按照制度的要求規范行為,不能按各自的理解來做事,用制度來達到調動企業員工工作狀態的目的。

2、用制度統一員工與組織的執行力。執行力,在現代企業的運作過程中,并不是簡單地由個人來達成,而是由組織來達成,因此,執行力的表現就必須在個人和組織之間形成一種平衡和統一的關系,既不因過分強調個人執行力的提高而忽視了組織的力量,也不會違背了個人的特性和價值體現。

3、用制度建立一個執行力激勵機制。執行力的激勵機制包括:薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等。

(四)塑造團結協作的企業文化

現代社會是一個講究協作的社會,企業內部對協作的要求更加嚴格,一個部門和員工的任務完不成,就會影響整個目標。因此,團隊的執行力不僅取決于每一名成員的能力,也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合,這樣才能形成一個強大的整體。

1、樹立團結協作的企業文化。員工與員工,部門與部門之間的團結協作是每個企業所追求的。由于員工在企業中所追求的利益存在偏差和自身素質的不同,并不一定都能做到這一點。這就需要企業創造核心價值觀去營造團結協作的企業文化,培養一種團結協作的環境。良好的企業文化可以樹立起上下級之間、部門之間、同事之間的敬業精神、團結協作精神和奉獻精神,實現工作中、生活中的溝通、協調與合作。

2、培養員工的忠誠度。當員工以主人翁的姿態對待企業和自己的工作時,企業與員工形成忠誠的氛圍,相互尊重,各種不同背景的員工才會產生團結協作的動力和向心力,最大程度發揮潛力。

3、培養團隊精神。在企業內培養員工的團隊精神,在成員之間形成高度的信任感,形成團隊成員之間的尊重、信任、寬容、團結協作,通過團隊成員之間的團結協作,實現個體和集體的全面發展。

執行力的提高是一個復雜問題,需要全方位去認識環境的內外部問題,只有這樣我們才能夠真正走出企業執行力的瓶頸,走出一個全新的自我,企業和員工才能共筑事業平臺,達到共贏的目的。

四、總述

執行力差是企業的最大內耗,不僅會消耗企業的大量人才、財力,還會錯過機會,影響企業的戰略規劃和發展。要提高企業的執行力,不僅要提高企業從上到下的每一個人的執行力,而且要提高每一個單位、每一個部門的整體執行力,只有這樣,才會形成企業的系統執行力,從而行成企業的執行力,增強企業的競爭力。

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企業中層管理者是企業的中堅力量，由于其本身職責和權限的特殊性，所以他們的角色定位既不同于高層領導又不同于普通員工，他們在企業中起著承上啟下的管理作用，具有執行者和決策者的雙重身份。中層管理者如果以執行力為落腳點，就能在工作中及時避免不必要的損失和差錯，齊心協力將問題解決，并在執行的過程中視情況調整策略和方法，最終達成有效目標。

一、中層管理者的執行力是企業管理成敗的關鍵

我們知道，作為執行環節的最后落實者，中層管理者執行力的強弱直接決定著下屬和基層執行力的狀況。中層干部的核心價值就是執行能力。中層干部好比是三明治中間的那塊料，一個三明治好不好吃，主要看中間的那塊料怎么樣，一個組織落實力是不是強，要看中層干部是否執行得力。事實證明，企業能否保持健康持續發展，關鍵的因素不僅僅在于高層領導，而且在于具有較強執行力的一批中層干部。他們能把高層領導的意愿、企業發展愿景與市場實現這三股企業發展的動力連接在一起。常言道：三分戰略，七分執行。當我們有了一個很好的企業發展規劃，又有了一套可行的工作計劃和方法，剩下的就是如何去執行落實，從這個意義上說，中層干部的執行力在某種程度上決定一個企業的戰略意圖、計劃措施等能否正確實施，從而影響到企業生存與發展能力，是企業管理成敗的關鍵。

二、堅定執行是中層管理者勢在必行的工作

俗話說得好：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”、“火車跑得快，全靠車頭帶”，企業要取得新的快速發展，必須建設一支高素質的中層干部隊伍。一支作風過硬、素質優秀的中層干部隊伍可以起到中流砥柱的作用；反之，就會給企業發展造成不必要的內耗。歷史經驗告訴我們，人民軍隊之所以能夠由弱變強、從勝利走向勝利，最根本的法寶就在于堅持不折不扣的執行力，即《三大紀律八項注意》中的一條：“一切行動聽指揮，步調一致才能得勝利”。作為中層管理者，一旦員工從你身上感受到了維護企業正確發展思路的堅定力量，那么必然會信任你，你就會得到大多數員工的支持并如愿完成工作目標任務；反之，如果你素質能力見拙，那么執行過程中的“脊梁”就軟了，完成工作目標任務則無從談起。我們知道，企業的正確戰略決策或有效的管理規則，往往會因為中層管理者的一念之差、“實力”不足，而被斷送在具體貫徹執行的過程中。中層管理者的執行力不是簡單機械地執行、生搬硬套地執行、照搬照抄地執行，而是不為繁雜現象迷惑、不為一時的困難困擾。奮發有為、開拓進取、執著追求的個性與品質對中層管理者來說相當重要。在執行過程中，無論你遇到什么困難，甚至遭遇風險，都應該鼓足勇氣，勇往直前，只有這樣，才能歷練出自己獨有的執行力。有效果的執行是企業行之有效管理的基礎，堅定執行是中層管理者勢在必行的工作。

三、中層管理者須提升自身的各種能力以促進執行力的提升

筆者認為中層管理應該注重提高以下幾種能力：

1.領悟能力。領悟就是知道事情的前因后果以及未來自己可以怎么做。領悟能力是一名中層管理人員首先要具備的能力，因為在做任何一件事之前，首先要清楚領導希望你做什么，達到一個什么樣的目標，這一點很重要。否則就如一匹迷失了方向的野馬，毫無目的地亂跑，到頭來路沒少跑，活沒少干，卻事半功倍，落了個吃力不討好甚至是背信棄義的罵名。

2.管理能力。中層管理者就是要管好“人”和“事”，這兩項想管好都不容易。中層管理者的管理能力是非常之重要，無論一項工作計劃做到如何完善，若不能有效地加以貫徹執行，那么就無法達到預期的目標。為了使部署的工作任務得以落實，那么適當指揮是必須的。它是在自信基礎上的決策、承諾能力，有決心獲得結果的能力。每個中層管理者都會面臨決策，需要有自信、有決心、有結果。從這種意義上講，管理能力是一種內在的東西，是從內向外拓展出來的。中層管理者要想拓展管理能力，首先要善于激勵。激勵包括兩方面，一是如何激勵自己，二是如何激勵別人，通過個人的魅力、團隊的目標，最大限度地激發周圍每一個人的潛力。其次，要善于授權。作為管理者來講，懂得授權秘訣是給本人成長的機會，更是幫助員工成長的機會。

3.協調能力。有些中層管理人員在工作中會出現停滯不前的現象，其實很多原因并不在于其自身業務技能的欠缺，而是協調能力的欠缺。事實上，企業中的每一項工作都是協調性工作，中層管理者的大部分時間都必須花在協調工作上。對下屬要協調，要調動他們的積極性；對同級要協調，要與同級分工協作；對高層要協調，要和高層建立相互信賴關系；對外部業務單位要協調，要建立良好的業務關系；對企業內部各部門要協調，要達成與各部門的團結協作。因此，中層管理者并不是簡單的執行者，更是管理協調者。

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對于制造型企業而言，需要保證目標利潤，來滿足股東、員工及企業發展各方面的需要，而產品的價格是市場決定的，要保證利潤只有通過降低成本來實現，企業在實現各種改善，降本增效的過程中，都希望通過應用一些管理理念、管理方法去更好地實現目標，來自豐田生產方式的精益管理往往成了眾多企業的首選，而要做好精益管理，需從以下幾個方面著手：

一、確立精益管理思路，進行全方位精益管理系統構建的設計

系統設計是順利構建精益管理體系的關鍵，包括精益管理組織、精益管理體系要素、各要素間的關系、精益推進保障機制、精益人才培養和精益文化落地等系統設計，這些問題涉及公司營運的各個方面，經過設計后的精益工具和理念分階段融入企業文化中，才會讓精益管理體系真正落地。

精益管理體系的構建，需要以“追求本質安全、工序內造就品質、收益最大化的成本遞減、生產效率持續改善”為指導思想，圍繞“安全、質量、成本、效率、交期、士氣”各方面的改善目標，參照豐田模式的兩根支柱，即杜絕浪費的生產方式和效率化的管理方法，進行精益模塊的分解和組合，形成標準作業、計劃物流、全員設備管理等生產工具，以及TBP、QCC小組、創意工夫（即自主改善）等工作方法。在每個生產工具及工作方法中，分別從績效結果、改善組織、運行流程、人才育成等維度設置相應的支持要素，從而確保精益管理體系內各層級之間相互支撐。

二、以精益推進地圖為管理工具，全面導入精益管理體系各模塊

精益管理體系框架確定后，需要將精益體系中的各個模塊導入生產現場，變為日常應用的工具，企業可以借用精益地圖的工具全面導入各精益模塊，從而保證精益模塊導入的計劃性。精益地圖主要從廣度和深度兩個維度來測量企業精益管理體系的構建水平，明確目前水平及今后目標，確認差距，明確課題，從而采取相應的舉措，最終達成企業的精益管理構建目標。這里的廣度是指企業推行的各模塊的覆蓋程度，計算公式為：模塊覆蓋率=∑各模塊推進班組數/（企業班組總數*模塊個數），深度是指班組完成的已推行模塊的課題數量，推進精益過程中，對班組完成課題數量也要有明確的要求。

企業需要將精益知識和工具在實踐中與公司的實際情況和以往的經驗相結合，明確精益各模塊推進的先后順序，在推進的初期，可以選擇一些效果優、全員參與積極性高、受到普遍歡迎的精益管理模塊作為突破口。在生產現場，安全是企業與員工雙方最為關心的維度，因而可以從安全精益管理體系出發，通過一系列的安全管理制度體系、現場活動、工藝技術來保證員工生產的本質安全?！肮び破涫卤叵壤淦鳌保瑢τ谥圃煨推髽I來講，設備管理也與員工的工作效率息息相關，很多企業設備停機事件頻發、保全費用居高不下、設備引起的不良率得不到改善，可以通過精益全員設備保全（TPM）模塊來解決這些問題，這樣一個模塊接一個模塊有秩序地推進，讓一線員工到公司高層都切身體會到精益管理帶來了便利與業績后，精益管理體系的各個模塊才能順利推進。

三、完善“人本管理”機制，強化精益先鋒隊伍建設

精益管理體系的構建離不開人，精益體系中的各模塊推進也離不開懂精益、用精益的精益先鋒，這支精益先鋒隊伍是企業推進精益的保障。企業對精益先鋒的培養目標需達到“輔導師、培訓師、評估師、宣導師”四位一體的要求，輔導師能去現場，現地現物發現問題并提供解決問題的方案與建議;培訓師能將精益各模塊的要素進行培訓;評估師能對照精益要素覆蓋的標準做出準確的評價;宣導師就要像傳教士一樣，身體力行，影響周圍的人。

精益先鋒的培養方式，可采用“721”行動學習法，10%的精益知識通過訓練營、上課培訓等形式，讓受培人員掌握基本的精益模塊知識;20%的知識通過精益先鋒的上下級、同級之間，在實踐精益過程中的收獲分享與問題切磋，提升對精益管理的理解;70%的知識還是需通過親自實踐，在引領推進精益過程中掌握。

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當前，市場競爭日趨激烈。贏在執行，進一步加強國有企業的執行力，對于提升其競爭力和效益至關重要。然而許多國有企業盡管有好的戰略，卻無法實施和執行，完美的執行更是少之又少，這令國有企業的管理者十分頭疼和無奈。以筆者從事企業管理多年之經驗，認為提高企業效益，聚焦執行力是關鍵。

一、企業執行力

執行力是把目標和戰略變為現實的能力。不管多好的想法和戰略，如果不能執行，那也只能停留在紙上和嘴上。企業執行力是企業的各個管理層次、各個經營單位、各個崗位的員工貫徹經營者制定的戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實現企業經營戰略目標的能力。決定一個企業成功的因素很多，其中戰略、人員及運營流程是三個決定性要素。只有將戰略、人員與運營有效地結合起來，企業才能取得最后的成功。而結合的關鍵就在執行。

“企業執行力不等于企業成員個人執行力的累加，它可以小于或遠遠大于個人執行力的累加，之所以這樣，是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協調分工等特征。企業執行力主要由三個方面因素合成：流程、技能、意愿?！绷鞒淌侵钙髽I運作流程，包括管理流程和業務流程，技能主要是企業成員的職業執行技能，即個人執行力的構成技能，意愿是指企業員工工作的主動性和熱情。

執行有時候比戰略本身更重要。戰略=想法、執行=方法，執行的過程中會細分出更多小的戰術與相應小的執行，每個戰略下都需要眾多的執行來解決。當戰略既定之后，執行就是首要的事。執行力是國有企業競爭力的保證，沒有執行力，就沒有競爭力，就沒有效益。調查表明，成功企業20%靠策略，60%靠內部各層管理者的執行力。任何戰略的成功都離不開成功執行，企業要想取得成功，提升效益，不僅要有清晰專注的戰略，而且還要有相當的執行力。

二、影響企業執行力的原因

目前，許多企業明明有好的戰略，卻無法實施和執行，完美的執行更是少之又少。影響企業執行力的原因主要有：

1.企業的領導者十分重視戰略的制定和計劃的設計，但是由于對戰略的執行和控制的重視程度不夠，因而常常使戰略目標難以實現。

2.中層管理者關鍵崗位人員執行戰略方案不堅決，不徹底，以致有的決策雷聲大，雨點小，有頭無尾，沒做到“政令不通”，形成“中層梗阻”。

3.組織結構不合理。機制運營不科學，機構設置不合理，人浮于事，職能交叉，相互掣肘；協調困難，效率低下，層級過多，反應較慢，由此降低了企業的執行力。

4.企業的管理制度可操作性差，制度出臺不嚴謹，朝令夕改，缺乏針對性、可行性和人性化，使執行者無所適從，甚至把執行視為負擔而產生逆返心理。

5.業務流程不科學，存在不規范、繁瑣而低效的現象，致使高層布置的工作很難推進下去，結果仍要花費額外精力和時間去協調。

6.員工的整體素質跟不上企業發展的要求。許多企業內部缺乏有效的學習和培訓機制，缺乏對員工執行力的培育和提升，致使員工素質參差不齊，對任務的認識不統一，行為也不盡規范，結果在計劃的實施中各行其是，很難形成合力，也難以收到預期的效果。

三、企業如何打造執行力

企業要在日益激烈的市場競爭中保持強大的競爭力，取得很好的效益，就在于擁有領先一步的戰略、清晰的運營流程以及實施戰略目標的專業人才，一句話，擁有強大的執行力。

1.戰略為先。戰略是執行中的核心要素。沒有清晰的戰略定位，就等于失去了前進的路標。如果戰略不明甚至錯誤，那就會影響執行效果；就算執行力很強，也只能帶來嚴重后果。督查催辦工作措施得力,落實到位,對提高決策執行力、改進作風和提高工作效率會起到有力的推動作用。

2.速度為重。只有行動迅速才能抓住轉瞬即逝的機遇，才能實現連續突破，保持市場沖力，擊敗對手反擊。認準目標，快速行動，以快節奏提高發展效率。緊貼實際，立竿見影，以務實效提升發展質量。現場指導和幫助各層級單位進一步明確發展定位，理清思路、解決問題、破解難題，建立健全比較完善的制度體系和整體進程計劃非常重要。

3.細節制勝。前幾年流行一本書：《細節決定成敗》，說明細節在執行中的關鍵作用，所謂“一招不慎，全盤皆輸”。在大的戰略確定后，還要圍繞大戰略確定小戰略，大膽設想，小心求證，把各種細節和風險以及應對措施都盡可能考慮到位。圍繞企業重點項目、重大事項、年度重點工作任務分解，進行專家小組評估認證，分析梳理出存在的問題，提出解決方案，并落實責任部門、責任人、協作部門、完成時間等，形成問題和解決方案及責任落實表。確保項目高效率、高質量按期完成。

執行力需要領導力和員工素質相配套。執行力的提升最終要靠人來實現。企業需要強有力的領軍人物和一支驍勇善戰的員工團隊。一靠領導力。企業的高層領導者既要抓戰略決策，又要抓戰略執行，注重實效，知人善任，重用執行力強的人，注重中層管理者及普通員工執行力的提升。執行力強的人。從領導者和管理者的層面看，就是能分清主次，領導和指揮下級完成任務的人，能有效激勵和培育下屬的人，能對計劃進行跟蹤和控制的人；從員工的層面，就是敬業愛崗、有上進心、事業心、責任心且熟練掌握工作技能的人，從而把人力轉化為執行力。二靠團隊的執行能力，人員是一切的基礎，戰略的制定及實施都必須依賴人員，執行的基石就是員工，員工素質的高低也是保證執行是否到位的重要因素。所以要塑造一流的員工行為方式和思維方式，充分調動每個員工的積極性，這樣才能將戰略進行到底。要鼓勵組織性學習，使員工精于崗位技能，推動組織間思想的分享。

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二、企業行政管理和經濟效益的關系分析

提升企業的外部市場競爭力、追求整體經濟效益的最大化是企業存在和發展的目標和動力。行政管理工作作為企業內部不可或缺的重要部分，承擔著企業內外部的管理工作，提升企業經濟效益的重擔。因此，企業要順利經營，需深刻了解行政管理工作與企業經濟效益之間的關系：一方面，行政管理工作的重要目標之一是提升企業經濟效益增強競爭力，行政管理部門根據此目標制定工作的標準和準則，制定相關制度，提高工作效率；另一方面，企業經濟效益的狀況除了反映企業的盈利狀況、技術水平高低等，也在一定程度上體現了行政管理工作水平和效率的高低，是企業內部行政管理狀態的體現。

三、企業行政管理工作存在的問題

（一）機構設置不合理

由于缺乏正確認識，我國部分企業在行政機構設置上存在許多問題和不足之處。如機構龐大臃腫，部分不同機構間管理內容相同，導致政出多門現象的發生，經濟效益大打折扣。行政機構的龐大臃腫直接導致了單位內部辦事效率低下，命令無法得到有效傳遞，下級部門執行效率低下。同時，不必要機構的大量存在，導致機構、人員日漸增多，行政開支越來越大，將影響行政管理工作的順利開展。

（二）行政規章制度不健全，執行力不大

健全的規章制度是加強企業行政管理的基礎，行政管理效率的提升離不開規章制度。但是目前，我國企業行政管理在規章制度方面尚存在問題：一是行政部門規章制度不健全。部分企業的規章制度未結合自身實際情況一味地復制大型企業的規章制度，部分企業規章制度更新不及時，較為陳舊，無法適應企業發展的需要；二是規章制度的執行力度不大。部分企業制定了規章制度，但是由于制度尚不完善，只是形式工程，沒有得到切實的執行和落實，只用于應付上級偶爾的檢查。規章制度的不健全引發了較多的員工矛盾，導致內部矛盾重重，極大地降低了工作效率。

（三）管理工作人員綜合素質不高

行政管理工作作為企業內部不可缺少的重要組成部分，對企業的生產發展、經濟效益等產生重要影響。故行政管理人員綜合素質的高低將直接影響到企業行政管理工作的質量進而影響企業的經濟效益。就目前而言，我國企業內部行政管理人員綜合素質多偏低。由于多數企業管理者不重視、行政管理部門和環節偏多等原因，導致行政人員專業知識不足，業務能力低下，服務意識欠缺等現象，行政人員工作積極主動性不高，將嚴重制約企業經濟效益的提升。行政人員缺乏全局觀念容易導致行政部門運轉不靈，導致效率低下。

（四）作風嚴重

部分企業受傳統家長制的影響較為嚴重并一直秉持，這在很大程度上削弱了企業行政管理工作的效率，挫傷了員工工作的積極主動性，同時也嚴重影響了企業決策的民主性，管理的科學化。另外，也導致了行政管理工作突出不講實效的管理，偏離了原本服務的軌道，極大影響了企業的經濟效益。

四、加強企業行政管理，提升經濟效益

（一）建立健全的行政管理模式

企業的健康可持續運營需要有健全的行政管理模式保障企業決策能夠得到高效的貫徹落實，達到行政管理的目標。為此，建立健全的行政管理模式，首先要實事求是從企業實際出發。每個企業都有自己的特點，管理層應透徹了解自身特點，從實際出發建立健全合理并適合企業實際需求的行政管理模式。其次要嚴格遵從規范化要求。在堅持實用科學性原則的基礎上適當調整企業內部的行政管理部門，建立合理科學的行政管理體系。最后，要強化企業行政部門的管理職能，將企業管理的職能交由行政管理部門執行，強化其實際管理職能。

（二）建立完善的規章制度并嚴格執行

建立完善的規章制度對于加強行政管理提升經濟效益有著至關重要的作用。企業建立完善的規章制度，應從企業實際出發，建立合適的規章制度從而提高行政效率和經濟效益。企業可以通過法律法規的行政促進行政管理工作的提高，建立起健全的各項管理制度、工作程序、崗位責任制等，為行政部門的法治工作創建良好的工作環境。另外，若行政規章制度得不到嚴格落實，則失去了它存在的意義與實際作用。因此，企業領導層應領頭號召企業內部各部門單位嚴格遵從規章制度，維護其權威性，真正提高行政管理工作的效率從而提升企業的經濟效益。

（三）提高企業行政人員的綜合素質

行政管理工作作為企業內部的重要組成部分，對企業的生產發展、經濟效益等產生重要影響。故提高行政管理人員綜合素質將促進企業行政管理工作質量的提高進而提升企業的經濟效益。良好的心理、擇優決斷能力、靈活的應變能力、協調統籌全局等基本能力是現代企業對行政人員素質的要求。要組建培養高素質的行政管理隊伍，一方面是要得到企業領導層的支持。面臨著日益激烈的市場競爭，企業內部領導層不能再單純注重企業經濟效益的提升，更要具備戰略眼光，認識到行政管理工作的重要性，注重行政人員綜合素質的培養，為行政人員隊伍的建設創造一個良好的氛圍和環境。另一方面，應加強對行政人員的培訓工作。行政人員應該同時具備全面的專業知識和良好的道德素養。企業定期地對行政人員進行相關培訓，不斷更新和提高行政人員的專業知識和道德素養，提升企業的外部競爭力，從而提升經濟效益，實現經濟目標。

（四）采用科學合理的管理方法

企業應對外引進科學合理的如績效評估、目標管理等管理方法。當前企業行政管理方法陳舊落后，單純地注重行政命令和規章制度降低了行政人員的工作積極性。通過引進科學合理的管理方法，在增強企業行政人員責任感的同時還利于更客觀公正地衡量行政人員的工作業績，有助于提高行政管理工作質量從而提升經濟效益，實現經濟目標。

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從心理學來講，人就是需要與行動的整體。有了需要才有行動，有了需要和行動才有創造力。需求和欲求是激起人們心理活動的普遍原因，也是產生行為的原動力。在企業的生產活動中，要想有效地調動員工的積極性和創造性，就必須正確對待和認真研究人的一般需要和特殊需要。只有掌握了人的需要才能有效地引導人的行為。

管理的首要問題是如何調動人的積極性。了解人的需要就是為了掌握人的心理和行為規律，以調動員工的積極性。人們的一切活動都是為了滿足自己的某種需要，需要成為人的行動的出發點。作為一個管理者，要實行有效的管理，就必須了解人們的需要。尤其是在當今時代背景下，人們的人本意識、個性意識日益增強，社會也為人們的選擇提供廣闊的空間。在新的社會背景下，傳統意義上的對集體無條件服從的狀況已不復存在。了解個體的需要、尊重個體的需要已經成為管理者的首要任務。只有了解員工在想什么，有什么問題需要解決，并給予最大限度的幫助，才能留住人，激發員工的積極性。作為企業的管理者尤其需要了解并做到這一點。

哲學家萊布尼茲說過：“這個世界上找不到兩片完全相同的樹葉”。人都是個性化的人，每個人都有自身特殊的成長經歷，也有個人獨特的性格。了解人的特殊需要有利于使企業管理者的管理行為更具有針對性、時效性。

了解IT人的需要IT人需要的焦點

IT業是一個特殊的行業，它是一個由高知人群組成的行業，IT人也有特殊的需要結構。他們在生理需要、安全需要、社交需要上仍然存在不足，但是自尊的需要、自我實現的需要對IT人來說會更看重、更強烈一些。所以，IT企業管理者必須認真研究并高度關注IT員工的自尊需要和自我實現的需要。為他們這兩種需要的滿足創造有利條件，這樣才能激發他們的工作熱情與創造的積極性，從而為企業創造優良的業績。IT員工的自尊與自我實現需要的滿足和企業自身的生存與發展是一個問題的兩個方面，兩者是息息相關、密不可分的。人的創造潛能是無限的，但潛能是需要開發的，沒有適當的開發途徑與手段，不具有相應的條件，人的潛能是不會自動表現出來的。

了解并充分滿足IT人高層次的心理需要，是開發其潛能、激發其創造性的前提與基礎。

IT人對需要的訴求

下面是在網上摘錄的幾段文字，通過這些，IT人的意見與不滿可見一斑。

“01年在一家公司，辛辛苦苦、夜以繼日地加班，談好的工資從來都少發幾百，我沒有計較那么多，但最后為了安排老板一個兄弟，竟然以我沒有按時打卡為由（全公司都沒有打）要扣半月工資，我性格剛烈，毅然辭職。還按公司規定提前一個月遞交了辭呈，這下更慘，兩個月工資都沒了，我哭??！現在的公司，每次都要拖后幾天發工資，我已經不想搭理那些道貌岸然的家伙了！我已經太失望了！”

“我以前一直想做A類，但發現老板根本看不到你。每個project的獎金也被team-leader拿了大頭。我也要吃飯、供房子、贍養父母，我也不想讓妻子在菜場里為了幾分錢和小販吵吵鬧鬧。我覺得在中國只靠你有很好的技術別想加薪水，漸漸的我也學會了拍馬屁，在主顧面前靠打太極把死人說活。我終于慢慢地變成了B類,開始做team-leader，開始剝削我的手下。”

“判斷一個軟件公司是否尊重和關心員工，我提四條簡單的標準：第一，是否配置液晶顯示器；第二，是否不合理限制上網；第三，員工是否有提出建議的渠道；第四，對員工提出的建議是否重視并及時答復和解釋?！?/p>

“把員工（程序員）當成生產零件的工人來調動等等，這些問題既是由于行業的年輕程度和大環境的不景氣造成的，更是企業的管理者沒有認識到行業的獨特性而形成的惡性循環。不考慮人的因素，單單關注體制豈不是舍本逐末?！?/p>

看了這些來自IT員工的不滿，不知道企業的管理者們有什么樣的感想？沒有人相信當員工的需求與企業現狀出現越來越大的沖突的背景下，一個企業會順利地生存和發展下去。國家提出“以人為本”、“構建和諧社會”，這一切都是建立在了解人的需要、尊重人的需要、滿足人的需要基礎之上的。人的需要得不到適當滿足，就不會有社會的和諧和人們創造力的發揮。

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[中圖分類號] R194 [文獻標識碼] C [文章編號] 1674-4721（2013）03（c）-0168-02

市場經濟快速發展，使企業間競爭愈加激烈。在變無定數的市場條件下，我國醫藥企業雖近年來的發展前景良好，但整體素質弱，大多缺乏特色、有效的競爭優勢，難以真正落實執行，創造出企業實質價值。因此，長遠來看，能否在企業內部形成強有力的執行力，提高競爭中的快速應變能力，就成為決定醫藥企業實現組織目標和穩定持續發展的關鍵。

1 企業執行力概述

企業執行力，系指各執行層完成企業決策的執行能力，即企業通過必要的計劃、組織或特定技術方法等將決策有效轉化為結果的能力。它是把企業規劃變為客觀現實的重要載體，更是連接企業戰略決策與目標實現的橋梁。企業執行力涉及企業管理各個層面，是一個系統性的多層次概念，其重點在于如何在整個管理過程中采取有效措施完成既定任務和目標[1]。

執行力強弱直接制約著企業經營目標的順利實現。執行力強，則企業決策貫徹實施程度大，能有效作用于終端市場，提升競爭力，實現組織目標。結合管理學相關理論，形成強大的執行力取決于可執行的戰略制度、嚴密合理的計劃和實施方案、有效的控制機制和企業執行力文化保障等，還需扎實穩健的基礎管理工作和所有執行人員的密切配合[2]。

2 我國醫藥企業的執行力現狀及存在問題

2.1 現狀

目前，國內新醫改政策加快推進，醫藥市場轉型與發展并存。如此特殊的雙重背景，加快了我國醫藥企業的自身發展，使其生產能力和藥品質量有了很大提高，但也引發和催化了醫藥行業的整合和調整。行業內競爭激烈，高端藥品基本被外企占據，中國醫藥企業只能走仿制道路，其可持續發展面臨巨大壓力和挑戰[3]。在此形勢下，各醫藥企業雖很關注經營戰略、創新研發和人力資源等，卻忽視“終點”“途徑” 的有機對接，缺乏對執行力此核心環節的必要重視，或因企業內部的諸多問題導致執行不力。

2.2 存在問題分析

2.2.1 高層管理者制定戰略制度不合理，管理方式不當

拉西·博西迪等[4]認為，執行力是企業戰略得以實現的根本，企業執行力貫徹戰略意圖。同樣，嚴格的制度又是企業有效執行和運行的基礎。不少醫藥企業高層管理者制定的戰略制度往往被動適應醫藥市場，缺乏對醫藥行業的清晰認識和預測，不能緊密結合本行業的專業性和特殊性，難以準確體現企業方向而使員工未能認同執行。

高層管理者管理方式不當也是導致醫藥企業執行不力的因素。一是不少領導者過度的“人治”觀念，使自身“權威”凌駕于制度之上。他們受環境信息變化的干擾和影響，思路變化過快，使下屬執行起來也無法意志堅定[5]。二是未常抓不懈。執行不能始終如一，虎頭蛇尾；或前緊后松，有布置卻無檢查。三是授權出現誤差，忽略適度和例外原則。領導者事無巨細，親力親為，不放心下屬工作而不肯授權，導致下屬不能更不敢做事，執行力嚴重斷層。

2.2.2 中、基層管理者上下協調不力，員工整體素質不達標

中、基層管理者對高層戰略意圖理解不準確，無法制定有效執行方案，或出現“一種方案多種理解”，執行結果相距甚遠；計劃方案大多流于表面形式，空洞無物，實際執行不力；具體執行過程，缺乏對指揮、控制原則的認知和把握，缺少必要的監督考核機制，標準、力度逐級降低，甚至自我取舍，導致執行不完整、效率低；缺乏上下協調、有效溝通和團隊協作，責任分工不明，相互推諉，工作時常延誤，嚴重影響執行速度。

國內醫藥企業培訓教育機制欠合理，無法切實培育和提升員工執行力，人員整體素質不達標，具體執行時，各行其是，合力甚微，難以達到預期效果。部分員工“本位主義”嚴重，只顧私利不顧大局，推過攬功，不負責任，執行過程出現中斷或延擱。

2.2.3缺乏執行力文化的塑造

國內醫藥企業的文化塑造已廣泛開展，但其文化建設更關注統一企業理念和思想，至于如何通過文化影響執行者的意識心態，使其堅定地執行企業決策從而提高整體執行力問題，仍未妥善解決。換句話說，它們不缺乏企業文化，但缺乏執行力文化。部分醫藥企業雖形成了自身的執行力文化，但未真正產生強大凝聚力，也未能有效取得員工認同。

3 如何提高我國醫藥企業的執行力

3.1 規范制定企業戰略制度，明晰執行流程

醫藥企業必須充分考慮醫藥行業發展特點與企業宏微觀環境，透徹分析醫藥市場現狀，結合自身資源、特點、優勢等，確定切實可行的戰略制度，并保證其執行性和合理性[6]。形成決策決不能朝令夕改，必須維護其穩定性，并做到可量化可考核可檢查。同時，要在龐大的流程網絡中，明晰工作鏈條中的每個執行點，盡量將復雜的東西簡化，簡單的東西量化，層層落實，用規范的流程推動執行者工作，使他們能優先配置執行資源，通過執行流程明確自己按期應完成的任務，知道怎么做、如何做，而不事事靠安排和督促。

3.2高層管理者做好倡導實踐，中、基層管理者做好溝通傳達

提高企業執行力需高層管理者把握執行過程整體思路，務必以執行者的心態，以人為本，親自倡導并積極參與。授權下屬執行時，要明確表達期望，講究管理策略和方式，講清責任做好溝通，提供各方面資源支持，激發員工內在潛力，并做好執行跟蹤。高層管理者還應始終堅持從嚴律己，處處做表率，憑借遠見卓識和人格魅力贏得員工的尊重和認可，使員工發自內心認同自己作出的決策，確保執行效率。

企業戰略決策的傳達執行，是信息解碼再傳遞的過程。中、基層管理者安排任務前，要全面認識決策內容，不能片面理解行事。首先要深刻領會上層決策的實質意圖和目標，形成自己的初步想法，并及時與上下級或同級溝通，做好企業內部的共識協調及與客戶、競爭對手和關系單位的利益協調等。要特別做好與自己所帶團隊的合理溝通，有效傳達和分配工作，激發部屬積極性，并引導部屬默契合作，不攬功，不諉過，使不同“分力”變成推動企業前進的“大合力”，保證高效執行力度[7]。

3.3建立科學的控制及反饋系統，做好執行保障

管理者不但要周密合理地計劃安排，更要建立科學的控制系統，不斷修正和改進企業計劃與目標，保證執行過程整體效率。要對企業關鍵流程及其運轉過程采取適當控制措施（如及時監督反饋，簡潔實效地跟蹤評價，一定程度的考核獎懲等），必要時可引入淘汰機制。執行者要講究執行技巧，將個人能力轉化為組織能力，做好執行的后續反饋工作，及時向相關部門反饋執行結果并提供建議，總結經驗確定優勢，查找不足[8]。

3.4 構建特色執行力文化，建立執行力提升長效機制

醫藥企業要形成貫穿整個企業運行的強大執行力，必須將全員的思想行動統一起來，從醫藥行業的特點出發，結合自身實際，構建特色執行力文化，建立提升企業執行力的長效機制。

讓全體員工把企業戰略目標和計劃切實落實到日常工作與本職崗位，是執行力文化的核心。構建執行力文化：一要改變執行價值觀意識，使員工對提升執行力有高度認同感，認識到自身發展期望與組織目標的一致性，認識到高效執行能力是促進企業發展的關鍵，更是自己職業生涯發展的必然要求。二要用執行力的標準要求嚴格規范員工行為，建立相應的獎懲機制，將執行效率和結果考評列為員工能力測評的重要方面，同時要將如何執行企業戰略決策通過多種形式傳達給員工[5]。三要營造良好的執行力文化氛圍。實際工作中，各級管理者要以身作則，自覺增強執行意識，完善執行方式，用自身行動積極影響員工。加大宣傳力度，灌輸執行力知識，使員工有效處于執行力文化熏陶之下，并注意用優秀員工的模范事跡正面引導廣大員工的執行行為，用執行力低下的事件進行警示教育等。

要有效提高我國醫藥企業的執行力是一項系統工程，不可能畢其功于一役。各醫藥企業需站在新的更高起點上，認真總結執行過程中的缺失漏洞，不斷糾偏和完善，使真正強有力的執行力為企業穩步發展保駕護航。

[參考文獻]

[1] 于殿杰. 論企業執行力[J]. 現代企業教育，2012（2）：56-57.

[2] 徐培紅，干榮富. 解讀政策分析醫藥市場、抓住機遇研究藥物創新[J].世界臨床藥物，2012，33（8），507.

[3] 邢以群. 管理學[M]. 杭州：浙江大學出版社，2005：286-340.

[4] 拉里·博西迪，拉姆·查蘭. 執行力[M]. 北京：機械工業出版社，2003：19.

[5] 王英，申俊龍. 構建執行力文化——提升醫藥企業核心競爭力[J]. 南通大學學報（醫學版），2008，28（6）：548.

[6] 劉華，劉春梅. 提高企業執行力的途徑分析[J]. 科技信息，2011（20）：360-361.

篇（8）

根據江蘇省高新技術企業認定管理工作協調小組《關于組織開展高新技術企業認定管理工作自查自糾的通知》（蘇高企協[2013]1號）精神，按照《無錫市高新技術企業認定管理工作自查自糾實施方案》的部署、安排，做好宜興高新技企業自查自糾工作，把高新技術企業自查自糾實施方案部署的各項工作落到實處，宜興高新技術企業認定管理工作協調小組辦公室及時召集各成員單位相關人員召開會議，學習省、市相關文件精神，研究部署自查自糾工作，同時及時布置到各鎮、園區、街道科技管理部門，并分別落實到各企業。

一是認真開展高新技術企業自查自糾工作。及時召集轄區內高新技術企業負責人，召開自查工作動員會，強調高新技術企業檢查的重要性、嚴肅性及其對規范企業管理的促進作用和意義；發放《高新技術企業自查表》等表格，指導、督促企業填寫《高新技術企業自查表》、《參與企業專項審計中介機構及相關情況表》和《高企稅收及優惠情況表》。

二是做好高新技術（后備）企業（江蘇省高新技術企業）申報。按照《江蘇省高新技術（后備）企業管理辦法》的相關規定，切實做好擬申報企業摸底篩選工作，提前做好省高新技術企業的組織申報準備，對于符合《江蘇省高新技術（后備）企業管理辦法》條件的企業做到應報盡報，強化高新技術企業培育管理，充實高新技術企業培育庫，為高新技術企業資格認定量、質齊升挖潛開源。

三是做好高新技術企業申報（復審）工作。熟悉和領會省高新技術企業認定管理協調小組辦公室《關于組織申報2013年高新技術企業的通知》（蘇高企協辦[2013]5號）和《關于做好2013年度高新技術企業復審工作的通知》（蘇高企協辦[2013]6號）文件精神，做好2013年第一批相應轄區高新技術企業申報和復審工作。

截止去年年底，宜興共有高新技術214家，高企擁有量位列全省縣級城市第三。93家企業入圍江蘇省高新技術企業培育計劃入庫企業，新增火炬計劃國家重點高新技術企業3家，新增省民營科技企業141家，高新技術企業研發機構建有率達94.5%，高新技術產業產值占規模以上工業產值比重49%。

篇（9）

IT消費化讓企業員工的辦公設備變得更加多樣化和復雜化。“今年，全球有10億人通過智能終端相互聯系，到2016年，這一數字將增至18.4億。終端設備數量的增加帶來了一連串應用方面的問題?！睂O秀芳說。不同終端設備之間可以互聯互通，企業IT設備和數據的安全保障成為企業IT系統管理面臨的新挑戰。如何對多種設備、操作系統和應用程序實行更有效的部署和管理，如何在多種設備處于移動狀態時仍能保證與數據中心無障礙連接，并確保數據的安全性成為企業CIO關注的重中之重。

“面對不同終端用戶的需求，戴爾推出了多款終端產品，以及業界領先的KACE系統管理應用方案，該方案可以提高終端的管理效率?！睂O秀芳表示。

在管理種類多樣的移動智能終端方面，Dell KACE系統管理方案表現出很大的優勢?！癉ell KACE系統管理方案可以支持Windows、Mac和Linux，并能屏蔽不同終端（如平板電腦、智能手機）、不同操作系統帶來的差異，允許IT管理者通過一個基于網絡的控制平臺，進行簡單的點擊操作，就可對關鍵任務實施輕松有效的遠程管理?！?戴爾KACE全球市場部大中華區品牌經理孫峪表示。

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Dell KACE系統管理方案包括軟硬件一體和基于虛擬化的兩種解決方案。該方案有助于實現關鍵任務的自動化管理，這些關鍵任務主要包括硬件與軟件的庫存清單管理，頻繁的軟件更新，進行符合規定的標準化配置以及安全漏洞的修復等。

更新后的Dell KACE系統管理應用解決方案兩大系列產品不僅擁有動態、靈活、直觀的操作界面，時尚、精致的外觀設計，同時，很好地滿足了當今終端用戶和IT部門的需求。而全新的商用客戶解決方案在性能、耐用性及可管理性等方面也有較大提升，比如采用新一代英特爾vPro系統管理技術iAMT 8.x以及戴爾獨有的遠程基本輸入輸出系統（BIOS），同時結合戴爾遠程數據擦除功能，實現了IT遠程管理。可管理性更好的Dell KACE系統適用于所有行業用戶。

值得一提的是，為了滿足企業的個性化需求，用戶還可以在Dell KACE系統的基礎上定制自己的管理頁面。

篇（10）

在威廉姆森看來,一種交易活動的組織形式取決于不同交易的特征和相關的交易費用。交易中的不確定性、交易的頻率和資產的專用性是區分不同交易的三個維度,其中資產專用性是區分交易性質的重要標志。不同資產具有不同的專用性,人們就有不同的交易行為,從而就有不同的交易費用。專用性資產有多種形式,如專用場地、專用實物資產、專用人力資產以及特定用途資產等。人們投入的是哪一類資產,從而就會有哪一種組織形式(1979,1985,1988)。按照威廉姆森給定的含義,資產專用性(Asset Specificity)是指“在不犧牲生產價值的條件下,資產可用于不同用途和由不同使用者利用的程度”(1975,1979)。即當某種資產在某種用途上的價值大大高于在任何其他用途上的價值時,那么該種資產在該其他的用途。所以,鐵礦石是一種交易專用性的資產,也是關系專用性資產。

通過鐵礦石建立的專用性關系,鋼鐵企業須投入巨大的成本用于冶煉鋼鐵。世界各國礦源的差異,使得其高爐爐料結構也不盡相同。每個高爐都是根據本企業所能獲得自然資源的條件(品級和價格)、鐵礦石的冶金性能和物理化學成分,以及高爐煉鐵成本等方面因素來進行選擇的。北美高爐的含鐵原料以球團礦為主,因為他們的礦源多為細精礦,適宜于生產球團礦。歐洲、日本、韓國高爐的含鐵原料以燒結礦為主,因為國際市場上粉礦多,價格最低,而粉礦宜于生產燒結礦,不能生產球團礦。俄羅斯高爐的含鐵原料以燒結礦為主,。我國與日本、西歐差不多,基本都是高堿度燒結礦配加酸性球團礦、塊礦。從上述情況可以看出,各個國家和地區的高爐因礦源不同而采用了不同的爐料結構。這種差別使得各鋼廠對于某一類礦種的需求具有很低的需求價格彈性,原因在于鋼廠對于高爐等一些基礎設施建設具有很強的資產專用性,這種投資是沉沒成本。

同樣的,鐵礦石生產企業對于前期的勘探,開采設備的購買建造,同樣是具有高度資產專用性的投資。對于鐵礦石企業在某一地區進行的基礎設施建設,例如鐵路運輸,采礦設備的建設等等,通常只能服務于該地區的礦場,而該礦場的礦種一般都是非常單一的,所以對于礦企來說,前期礦山開采的勘探和基礎設施建設也具有高度的資產專用性。

由于世界上大型干散貨船只有少數幾家財團控制,而大宗商品的運輸船需要特殊定制,鐵礦石運輸船更是需要經過特殊改造后才能有效率的運行,所以礦山對于鐵礦石的運輸成本很難得到有效地控制。以Vale為例,海上干散貨運輸船和大型拖船服務已經作為他們提高自身競爭力的重要策略之一。從2007年5月開始,Vale加入了長期運輸協議,并且購買了12艘400000DWT的大型干散貨運輸船,由此來提高Vale的鐵礦石產品在中國的競爭力,并增加在中國的市場。對于礦山購買和租用大型的貨輪,這些投資可以看成是礦商們的專用性投資,若轉作他用,這些投資很難在其他途徑收回成本。

由此可以看出無論是礦商還是鋼企,他們雙方都為對方付出了高額的資產專用性投資。而關系專用性投資提高了對市場交易伙伴的依賴性,資產專用性程度越強,對交易伙伴的依賴性就越大,在沒有制度阻攔的條件下,專用性投資較強的一方被交易另一方的機會主義行為損害的可能性就越大。此時雙方的關系就會變成微觀經濟學中的雙邊壟斷或者在供給壟斷條件下的競爭性裝配(Williamson,1971),雙方的討價還價就不可避免了,而“這種討價還價是共同的(和社會的)非生產”。

對于重復發生的交易而言,只要資產專用性足夠高,在一定的交易復雜性或不確定性條件下,契約會變得越來越沒有吸引力,而一體化相應活動的可能性則越來越大。鐵礦石貿易中的標的物就具有資產專用性高,交易重復發生的特點,所以理論上鐵礦石貿易的方式應該更加傾向于雙邊治理或者一體化治理。一般地,資產專用性程度越高,它產生的可占用性準租也越大,從機會主義行為中獲得的短期收益也越大,那么這種市場契約得以實施的成本也就越高。

在國際鐵礦石市場,雖然沒有一家鋼鐵企業與三大礦山做到了一體化,但是日本企業在三大礦山的投資和參股可以看成是鋼鐵企業和礦商的部分一體化。在1963年日本-澳大利亞經濟聯合委員會上,日本和澳大利亞在東京首次簽訂了關于鐵礦石的長期合同。鐵礦石貿易的長期協議以此為開端,一直持續至今。三井物產積極參與澳大利亞鐵礦山的開發,在世界鐵礦石出口數量上,權益基準占7%,擁有3800萬噸,是國內最大,世界第4位的準資源壟斷集團。

鋼企和礦企雖然需要互相依賴,但是這兩個主體間的關系是相當敏感的。由于中國的鋼企和礦石生產商分別隸屬于兩個不同的國家,其中無論哪一方都不希望被對方收購,因為一體化會使得總體利潤難以分配?？梢宰⒁獾?日本利用三井物產這樣一家貿易公司對跨國礦石企業進行收購就避免了鋼礦雙方的尷尬,而且三井物產通常并不是進行控制性的收購,這樣做不僅僅可以讓礦石企業更加的專業化,同時,日本與其他國家在經濟上保持一定的距離也就給了他國適當的安全感,并給自己國家的鋼鐵企業在資源價格方面減少了風險。

參考文獻:

[1]牛德生: 資產專用性理論分析[J]. 經濟經緯,2004年第3期