快餐店管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇快餐店管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

隨著快餐企業的不斷發展，連鎖快餐店間的競爭日益激烈。如何能夠以實惠的價格向顧客提供高質量的飯菜，已成為各大連鎖快餐店競爭的焦點，而實現這一目標與做好食品采購管理息息相關。連鎖快餐店應根據自身生產經營的需要，在恰當的時機，以合適的價格，向合格的供應商采購符合質量要求的一定數量的原材料。食品采購管理是連鎖快餐店管理的首要環節，其管理效果直接影響到快餐店的成本、質量和經濟效益，只有做好采購管理，才能降低生產成本，提高經濟效益。然而就目前來看，我國大多數連鎖快餐店的食品采購管理環節做得并不到位，甚至有些快餐店將采購管理等同于簡單的食材采買，并沒有意識到采購管理對快餐店發展的深遠影響。

一、連鎖快餐店食品采購管理中存在的問題

(一)對采購管理重視不夠

目前，很多連鎖快餐店的管理者對于采購缺乏正確認識，認為采購只要能夠保證正常供給、維持低成本就行，其對快餐店的經濟效益產生的作用微乎其微。因而，大部分連鎖快餐店將精力用于如何開發新菜品、擴寬市場，以及增加銷售量，“營銷為上”的觀念在連鎖快餐店中已經根深蒂固，食品采購管理理念易被忽略。在人員配比上，有時甚至只有一個采購人員支撐;在制度建立上，采購政策及各項激勵制度、考核和評價體系不完善，甚至有些連鎖快餐店根本沒有食品采購管理相關制度。快餐店內部對采購管理的重視程度不夠，在很多連鎖快餐店管理者眼中，采購部門僅僅是服務于生產部門的輔助部門。

(二)采購制度選擇不合理

連鎖快餐店是以連鎖經營模式進行營銷，涉及的店鋪比較多。許多店鋪匯聚起來就會形成很大的購買力，同時也會形成很強的議價能力，比較適合采用集中制采購制度。集中制采購已是連鎖快餐店降低采購成本的一把利器，但現實中仍有許多連鎖快餐店由于管理能力有限，很難形成可以整合各種資源的采購總部進行統籌管理，或者即便設立了采購總部，其采購管理效率也比較低下。因此，大多數連鎖快餐店仍然采用分散制采購，這種制度雖然比較靈活，對集中管理能力要求比較低，由于采購需求量分散，很難形成大宗購買，從而增加了采購成本，如果管理失控，將會造成供應中斷，影響連鎖快餐店生產活動的正常進行。

(三)采購需求量預測不準

連鎖快餐店在食品采買中多以蔬菜、水果、海鮮、肉食為主，這些食品的共性是保質期較短，如果采購量過大，容易造成食品堆積和浪費，如果采購量過少，又會影響快餐店的正常運營，確定采購需求量一直是個難題。有些連鎖快餐店采購需求預測并沒有結合自身的庫存、需求的變化進行科學預測，增加了快餐店的經營成本，也有些連鎖快餐店為了恰好滿足需求量，實施高頻率采購計劃，也會增加快餐店的采購成本。

(四)缺乏供應商管理理念

供應商的選擇和管理是整個采購體系的核心，關系到整個采購部門的業績。在競爭中，連鎖快餐店面臨著縮短上菜時間、提高菜品質量、降低成本和改進服務的壓力。目前來看，連鎖快餐店普遍存在缺少長期合作的供應商的問題，供應商更換頻率較高，對供應商缺乏合理的評價。以A連鎖快餐店為例，采購權由一位負責人獨掌，在選擇供應商時，主要考慮的因素僅局限于價格，對于食品原材料的差別、供貨周期的長短、供應能力的好壞、采購地理位置的遠近等因素重視程度較低。對以往合作過的供應商的合作狀況沒有進行記錄和評估，一旦供應環節出現問題，與供應商進行協調解決的效果不是很理想。

(五)采購人員整體素質不高

采購人員的能力對于連鎖快餐店成本控制非常重要。快餐店食品采購成本占總成本的比例約為60%—70%，采購人員控制成本的能力與快餐店利潤息息相關。有些快餐店雖然有手藝精湛的廚師、專業的服務人員和良好的餐廳環境，但其經濟收益不理想，其中很大的原因就是原材料采購質次價高，甚至有些采購人員暗箱操作收取回扣。采購是一個系統工程，涉及多方面問題，對采購人員自身素質要求較高。采購人員的素質對采購的效果和效益具有決定性影響，能否制定出可行、合理的采購方案并保證其順利實施，主要取決于快餐店采購人員的能力水平和專業素質。然而，大多數連鎖快餐店的采購人員未經過系統化、專業化和信息化的崗位和技能訓練，部分采購人員文化水平不高，觀念意識比較落后，操作技能不佳，適應能力較差，成為影響連鎖快餐店食品采購管理的重要因素。

二、連鎖快餐店提高食品采購管理水平的對策建議

(一)提高對采購管理的認識

連鎖快餐店每天需要大量的食品原材料，食品質量好壞、價格高低，直接關系到快餐店的運營和效益，快餐店必須站在自身長遠發展角度，把食品采購管理作為快餐店經營的中心工作，提高對采購管理的認識，推動采購管理創新，建立和不斷完善采購管理體系。應充分認識到快餐店成本中用于采購食品的部分占很大的比例，連鎖快餐店應在徹底轉變傳統觀念的基礎上，制定科學合理的采購管理模式，完善采購風險應對機制，多頭并進，提高食品采購質量，降低采購成本，實現快餐店利潤最大化。

(二)鼓勵實施集中制采購制度

常見的采購制度主要有集中制、分散制和混合制采購，連鎖快餐店以店鋪數量優勢形成強大的購買力，實施集中制采購能夠有效利用這種優勢。集中制采購要求連鎖快餐店對所需物資的采購任務由一個部門負責，其他分店均無采購職權，這樣一方面可以降低連鎖快餐店的采購費用，使單次采購數量增加，比較容易獲得價格折扣和良好的服務;另一方面可以統一組織供應，合理配置資源，最大限度降低庫存。此外，為了保證集中制采購順利實施，須配套相應的采購管理信息系統，分店可以將自己的采購需求通過采購管理系統匯總到總部，總部既可以了解到各分店的需求，又可以通過EDI向供應商詢價，并分析供應商報價。

(三)制定科學的采購需求計劃

連鎖快餐店可以借助一些科學的技術手段來確定采購需求量，如ABC分類法、經濟訂貨批量法、物資消耗定額法等。以ABC分類法為例，將連鎖快餐店所需采購的食品按照重要程度進行分類，A類食品種類只占20%、金額占80%;B類食品種類占30%、金額占15%;C類食品種類占50%，金額占5%。按照這種劃分要求，對采購的食品進行分類。對于A類食品，要實行重點管理，這部分食品是采購的重點，適宜采用標準化采購;對于B類食品，由于其種類過多，消耗周期波動比較大，而且有些食品可以相互替代，因此采用定量采購，可以重點管理，也可以一般管理;對于C類食品，由于其種類過多，而且消耗沒有規律可循，因此可以定點采購，實行一般管理。

(四)與供應商進行深層次合作

供應商的選擇和關系管理是快餐店采購管理的根本，供應商的選擇直接關系到快餐店的成本、質量和效率。連鎖快餐店如能將采購管理中的質量管理重點轉移到對供應商的管理上，那么快餐店生產過程質量和成品質量可提高50%以上。要想實現與供應商的深層次合作，可從以下兩方面入手:第一，合理選擇供應商。可以采用公開招標的方式，使更多、更具實力的供應商參與競爭，從供應商的技術水平、產品質量、供應能力、地理位置、可靠性、售后服務等角度進行對比分析，找到最佳供應商。第二，成立專門的考核機構，定期對供應商進行考核評價，對供應商進行分級管理，重點培育伙伴型供應商。

(五)加強采購人員技能培訓

連鎖快餐店應定期對采購人員進行培訓，作為一名合格的現代采購管理人員，不但要有先進的采購管理理念、成本意識和價值分析能力，還要具備管理供應商的能力，以順應市場變化。提高采購人員的成本控制能力，采購人員應對供應商的報價內容有一定的分析技巧，不能僅僅比較總價，必須對每個供應商的原材料、人工、設備、稅款、利潤、交貨時間、付款條件等逐項加以剖析評判，盡可能降低采購成本。提高采購人員的溝通能力，無論采用書面形式還是語言形式與供應商溝通，采購人員都應能夠表達清晰，如對規格、數量、價格、交貨期限、付款方式等的表述，避免產生誤會。

作者:畢田田 秦法明 單位:煙臺南山學院

篇（2）

論文關鍵詞：管理會計;難點;應用;會計

我國自八十年代引進管理會計這門學科,會計界為之耳目一新。管理會計的一些方法,如預測分析、決策分析、責任會計等,已被零敲碎打地應用于企業管理工作中，在改進經營管理和提高經濟效益方面，就嘗到不少實實在在的甜頭。隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善，承包經營，市場競爭加劇等經濟形勢的發展，企業將越來越重視管理。因此，管理會計作為一種內部會計、決策會計，將會更加受到重視和運用。如何使管理會計更大眾化，更具有實用價值，這是會計理論專家和實務工作者共同關心的問題。本文擬從五個方面簡要分析管理會計應用中常遇到的難點，意在拋磚引玉，希望管理會計在企業中得到更好的應用。

一、決策者問題

管理會計認為，決策者能夠利用會計提供的信息，獨立作出生產營銷等方面的決策;企業的不同決策層次，利用管理會計的獨立性是相同的，不會受到外界的干擾。該理念對企業財務會計管理主要有兩個方面的意義。一方面，提煉出一個決策，排除外界因素，有利于數學上的推導及證明。另一方面，表明管理會計提供的方案切實可行，以此為基礎，選定的其他決策方案也是有效的。當然，對某些行業的某項財務工作而言這個理念有其不恰當之處。

管理會計產生于西方資本主義國家，建立在市場經濟的基礎之上。在這樣的經營環境下，企業的產供銷各環節基本上都參與了市場競爭。雖然有政府的干預，但主要是企業對市場的利用與操縱。企業不會簡單地受市場支配，各級決策者的任務之一就是認清形勢，預測，利用市場指向，利用其有利的方面，英明決策，以實現自己的目標。影響企業決策有多方面的因素，如財務、人事、競爭對手、市場行情及其他非因素。管理會計提供的決策方案主要是從財務入手，體現成本最低和目標利潤最大這一原則，不考慮企業決策者之間的聯系與制衡，依賴于定量分析，外部其他因素對企業目標的影響未作妥當的考慮，這正是阻礙管理會計應用的一個因素。同一企業之中，不同層次之間，決策的著重點不同，子公司與母公司，分廠與總廠之間，車間與廠部之間，對最佳決策的認可各不相同。鑒于此，根據管理會計有關原理可以認為，企業各決策者可以相互的實用意義要大打折扣。

二、企業外部環境問題

管理會計提供了很多預測、決策方法，這些方法大都沿襲于數學方法、統計方法和決策科學方法。這些方法引入之后，很多運用者既沒有按照中國處于社會主義初級階段的國情及時進行適當的變通，也沒有足夠地考慮到企業經營的外部環境，而是試圖從會計的角度使這些方法得到新的應用，以致給工作制造疑難問題。如，變動成本法下的保本分析，總是假定價格不變，單位變動成本相等。作為數學推導，靜態理想的模式，可以為人所接受。但是，在一定時期，單價不變難以成立，生產多種產品的企業，要求得出各產品的變動成本已是相當困難，使其不發生變化就更難了。一些簡單的預測方法，如高低點法、回歸法等，本是一種理論上的趨勢預測方法，恰當運用也僅僅能預測企業管理中某些方面的變化趨勢。眾所周知，企業生存在一個充滿競爭的環境中，單個企業不能左右市場;從這點上看，企業生產上不存在完全的線性關系，顯然這種預測本身并沒有什么壞處，但要把預測的結果認為完全正確的，并作為決策的依據，那就是削足適履了。管理會計給企業提供的是一個穩定、寧靜的外部環境，認定與企業經營有關的許多因素都將不變或只呈規律性變化。在資金流量分析，長短期投資決策中充分地體現了這一點。由此可見，管理會計更適宜于應用在一個封閉式的系統中。

有了外部環境不變這一前提，各種會計技術方法便有了立足之地，都經得起嚴格的數學證明。由此產生出定量分析的各種結果，可操作性強，稍加比較便可獲取最佳方案，看起來令人信服，這正是管理會計引人入勝的地方。

三、技術方法問題

與財務會計相比較，管理會計在核算形式上靈活多樣，并無一套固定的程序，既無須受會計準則的約束，也不承擔對外提供財務信息的責任。決策科學、數學方法等相關學科與企業經營管理之交叉部分，都可以成為它的方法。由于管理會計在理論上和方法有一種超前趨勢，可以超越現實的經濟環境進行預測，因而理論與實務之間存在差異，過多地注重定量分析，缺少定性分析也是管理會計缺陷之一。定量分析需要有完整、準確的資料為前提;否則，只能將錯就錯。事實上，在會計實務中，有關企業生產經營的各方面，要獲取準確的量化資料是不容易的，因而必須依賴于定性分析。由熟悉企業經濟業務和市場行情的專家，根據各自的經驗，綜合多方面的意見，經過分析判斷，提出定性分析結果。定性分析不能得出精確的數據資料，但它可作為定量分析的基礎，考慮更多難以量化的因素，再結合定性分析，管理會計所建立的大量的數學模型才會有生命力。

在應用中，實際工作者不斷提出問題，在經濟批量方面和質量管理方面向會計理論挑戰。(一)經濟批量方面

經濟批量是指企業為適應其標準產品的總產量而準許某一部門的最大逐批產量。經濟批量模型可適應存貨的批量。在管理會計中，確定經濟存貨量的因素有：采購成本、訂貨成本、儲存費及全年需求量等。利用這些因素建立數學模型很快就可以求出每次最佳進貨量。實際工作者認為，確定每批進貨量并不這么簡單，首先公式中的因素都不是常量，其次尚有更多的因素影響著經濟批量的形成。

日本一些企業認為企業最佳庫存模式是庫存為零，也就是消滅庫存。當然這不過是一個目標，其實質還是盡量減少庫存，減少存貨上的資金占用。庫存為零是對經濟批量的一個挑戰，奉行這一原則的日本企業，降低了成本，增加了效益。當然這些企業一般都具有較高的自動化生產，先進的管理方法和完善的產供銷渠道，有良好的企業信譽。

(二)質量管理方面

我們知道，管理會計總是圍繞目標利潤最大化這一中心。然而，利潤只是企業的一個經濟目標，企業總是生存在一定的社會環境中，同樣要負起社會責任。在產品質量控制上，管理會計主張把質量控制在可接受的水平上。如果提高質量帶來的收益小于由此增加的成本，則寧愿質量稍低。這樣做會帶來兩方面的不足：1、容忍質量偏差，這類產品進入市場后，會影響消費者的利益;2、近來雖然取得較好的收益，但從長遠來看，不利于技術進步，危及企業的長遠利益。

日本一些企業采取了相反的做法，認為一切暇疵都可以消除，因而企業為追求質量常不惜代價。以各種途徑激勵員工重視產品的質量，鼓勵職工不斷創新，這些企業的產品往往競爭力強，在各國都大有市場。我國也有很多企業提出的質量求生存求發展，向管理要效益的口號。容許質量偏差不能不說是一種經營中的短期行為。

四、基本假定問題

運用管理會計知識的過程中，難免會遇到很多基本假定問題。主要的基本假定問題有四種，必須予以考慮。 (一)成本性態可分

成本可分為固定成本和變動成本，貫穿于管理會計的始終。本量利分析、全面預算、責任會計等都要求成本可按其與業務總量的依存關系加以區別。但在實務中，企業品種、工序繁多，各項費用發生頻繁，很難真正按個別產品劃分出固定成本和變動成本。

(二)信息無代價

即決策者可以不花代價取得所需的各種信息。但各方面的信息需要經過多環節加工整理才可能成為決策有用的信息。因而信息要花時間花代價才能獲取。如果決策者把信息的代價考慮進去，那信息的及時性和有用性就不會那么理想了。

(三)決策目標統一

即企業投資者和決策總是一致的，只有這樣，最優方案才可推行，否則如果存在利益上的沖突，最優方案就要重新考慮。另外，單個決策者可以脫離企業其他決策者，獨立決策。

(四)經營環境穩定

許多方法都是假定一些因素在規劃期內不發生變化或是規律性變化，因而這一假定成了管理會計方法的前提。有了這一前提，預測、決策的數學模式便可以建立起來，就可進行精確的量的分析。

可是，這些假設，有些還無法證實，也有些也可能在某些方面脫離不同行業的會計事務，難于得到實務界的認可，因而妨礙了管理會計知識的廣泛應用。如果根據我國會計工作的具體情況探索更好的方法，就一定能更充分地發揮管理會計的作用。

五、管理會計的目標問題

管理會計的各項決策總是圍繞目標利潤最大化這一中心。社會責任、社會成本等問題的提出，要求企業不僅要實現其經濟目標，同時又要履行一定的社會責任，講究社會效益。會計必須計量、報告企業的社會責任履行情況。于是，社會責任會計應運而生。企業決策時，必須考慮到企業的社會成本，如污染治理，環境保護等。此外，社會資源的合理配置，職工安全措施，生活福利及教育培訓等問題也會對企業的利潤目標產生影響，社會責任會計的主要目的就是向社會公眾報告企業履行社會責任情況，作為社會責任會計要反映：(一)企業與外部環境的關系;(二)對社會的凈貢獻;(三)企業行為是否符合社會規范;(四)企業對消費者所盡的責任等。它認為只有企業實現了一定的社會目標，才有可能達到一定的經濟目標。顯然，這是對管理會計利潤至上這一原則的一個沖擊。

篇（3）

近年來,隨著市場對快餐需求的增加以及西式快餐的影響,一些中式快餐店也相繼出現了。而且由于經營中式快餐具有投資規模小、資金回收快、運作相對簡單等優點,故開中式快餐店已被許多中小投資者所看中。于是現在開中式快餐店的人越來越多,中式快餐店的隊伍也越來越壯大。

經營中式快餐和經營西式快餐有很大的區別。首先,中式快餐和西式快餐的品種有較大不同。對于中國人來說,西式快餐僅僅是一種休閑食品,是不能當飯吃的,而中式快餐卻要解決顧客的吃飯問題;其次,西式快餐都是機械化、批量化、標準化生產,而中式快餐卻因為品種的原因或受技術條件的限制,遠遠達不到這種水平;再則,西式快餐目前已經步入高級和成熟的階段,一般都是連鎖經營,而中式快餐才剛剛起步。由于受資金投入有限、技術水平有限、管理水平有限以及社會條件不成熟等因素制約,故目前多數還只能是單家獨戶地經營,現在就談連鎖似乎還為時尚早。

下面,筆者就談談目前條件下,開一家中式快餐店將要遇到的問題:

1快餐品種的選擇

品種選擇是快餐經營的重要環節,它在一定程度上決定著快餐店經營的成敗。適合中式快餐經營的品種主要可分為三大類:第一是飯食類。如炒飯、冒飯、燴飯、蓋澆飯等;第二是面條類。如湯面包括雜醬面、煎蛋面、牛肉面等、炒面以及類似于面條的肥腸粉、桂林米粉、云南米線等;第三是面點類。如包子、蒸餃、燒麥、煎餅等。以上這些都是方便快捷的食品,如飯食、面條或米粉,顧客到了以后可以快速制作,而面點則可以事先成批制作好,顧客一到即刻上桌。這樣既可使顧客快速就餐而不致久等,同時也提高了快餐店的餐桌利用率,客觀上增加了餐館的營業額。

但需要注意的是,任何快餐店經營的品種都不可過多過雜,否則既會使你的快餐店顯得沒有特色,也無形中加大了廚房的工作量,并且使整個快餐店變得難以運作。這里有兩種方案可供選擇:一種是一個快餐店只經營一類快餐品種,要么經營飯食,要么經營面條,要么經營面點;另一種是以經營某類快餐品種為主,兼營部分其它兩類品種為輔。一個快餐店切不可面面俱到,什么品種都經營,所有的品種加起來最多20種左右就足夠了。

2快餐店的定位及選址

快餐歷來以方便快捷、物美價廉為主要特點,以社會大眾為主要服務對象,故任何中式快餐的定位都必須是大眾化的、中低檔的。檔次高了的快餐富人不來吃,窮人又吃不起,即人們常說的“高不成,低不就”。這里以目前成都市的餐飲市場為例,中式快餐除了品種大眾化以外,其價位也大都定在5元左右。即一個消費者只需花上5元,就可以吃上一頓快餐。

目前的中式快餐最受工薪階層,特別是工薪階層中的白領、學生及流動人口的歡迎,因此,快餐店的位置應選擇在工廠、寫字樓、商業繁華區、學校等附近工薪階層或學生集中的地方,以及車站、碼頭、交通要道等流動人口多的地方,這樣才能保證有充足的客源。

要知道,人們吃快餐圖的就是方便快捷,因此一般不會走很遠的路或者乘車去吃一頓快餐。如此看來,如果快餐店周圍沒有可觀的消費群體,最好改換門庭。

3快餐店的規模及裝修

由于中式快餐還處于起步階段,所以目前中式快餐店的規模都不大。一般來說,一家快餐店的店堂不包括廚房面積達到30平方米左右即可營業,店堂面積達到60平方米以上即可視為中等規模的快餐店,而店堂面積在100平方米以上就算是規模較大的快餐店了。快餐店的規模較小有兩個好處,一是可以節省開店初期的投資,二是可以避免生意清淡時店堂面積的浪費。

因為快餐畢竟是一種現代化的經營模式,所以中式快餐店的裝修、店堂及廚房設施等,都應該盡顯現代化特色。

中式快餐店的裝修應采用簡單的格調、明快的色澤,給顧客一種輕松愉悅的感覺;店堂內的桌椅可采用西式快餐店的卡式桌椅,這樣既富有時代感, 又能最大限度地利用店堂有限的空間;廚房也應盡量采用不銹鋼等材料制成的廚具設施,給顧客以一種清潔衛生的印象。

4快餐店的經營管理

篇（4）

連鎖快餐店作為一種有效的經營方式和組織形式在我國的大部分城市和沿海開放地區發展良好,但是隨著洋快餐在中國市場發展良好和國內餐飲市場競爭加劇,國內連鎖快餐店經營也出現了不少的問題。要想經營一家連鎖快餐店,可以通過加盟取得經營資格。

4P是美國營銷學學者麥卡錫教授在20世紀的60年代提出,包括產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。他認為一次成功和完整的市場營銷活動,意味著以適當的產品、適當的價格、適當的渠道和適當的傳播促銷推廣手段,將適當的產品和服務投放到特定市場的行為。而4R營銷理論是由美國學者唐?舒爾茨在4C營銷理論的基礎上提出的新營銷理論。4R分別指代Relevance(關聯)、Reaction(反應)、Relationship(關系)和Reward(回報)。該營銷理論認為,隨著市場的發展,企業需要從更高層次上以更有效的方式在企業與顧客之間建立起有別于傳統的新型的主動性關系。

一、連鎖快餐店的營銷問題分析

連鎖快餐店的經營模式可以從總部直接復制,但是環境總是在不斷變化的,生搬硬套總部的經營模式,會出現水土不服的問題。

1.當地的服務行業相關的政策法律不是很清楚。連鎖快餐店很少去了解服務行業的相關政策法律及其變化,老板更多關注的是快餐本身、每天的業務本身和原材料方面的問題等。因此外界環境中有利的條件和威脅出現時,連鎖快餐店往往是錯過機會和面臨更大的威脅。老板還沒有意識到這個問題的嚴重性,因此問題還將一直存在。

2.市場定位不明確

連鎖快餐店在中式快餐行業中的定位是在市場領跑者還是市場跟隨者或其他,這一點不明確。老板關注的是當天的營業額是否增長或減少,對于自己在行業的位置是不明確的,同時對于市場中的競爭者幾乎也是很少關注。這種不明確的定位導致的后果就是經營比較盲目,雖然本店的營業額可能當日很好,但是競爭對手的業績可能在別的時間更好,那么隨著時間的推移,本店的市場份額將會越來越小,發展的空間會越來越小,提早進入產品生命周期的衰退期。這也驗證了一句話,知己知彼,百戰百勝;不知彼而知己,一勝一負。連鎖快餐店這樣經營下去的結果有一半的可能性是失敗,所以經營的風險比較大。

3.人員變動太頻繁

連鎖快餐店的員工分四類:一類是廚師,一類是配送快餐的員工,一類是洗菜配菜的員工,一類是銷售經理。因為工作條件比較艱苦、待遇比較差,除了廚師以外的員工都頻繁的離職,一個月左右的離職率很普遍。廚師之所以沒有離開是因為老板提高了他們的工資和待遇。人員變動頻繁導致快餐店業績很難上去,同時客戶抱怨的聲音越來越多。面對這個問題,老板熟視無睹,認為這些問題都是小問題,依然對員工指手畫腳,經常批評,并且也沒有合同上的保障。只要每天新員工能完成既定的任務,達成一定的銷售額就好了。員工在這里只能得到一定的金錢,其他任何保障都沒有。人員方面的問題很大程度的制約了連鎖快餐店的發展。

4.對消費者的意見處理不妥當

消費者的意見其實還是比較多的,有來自快餐本身的,也有如何來店里消費的問題,只是員工不知道如何妥善處理,如果老板在電話機旁,員工提問,會及時告知解決辦法;如果老板不在電話機旁,員工會以自己的方式處理消費者意見,隨意性比較大。而老板對這些意見的處理都是從利益的角度出發,而不是從服務的角度出發,因此造成不少消費者的問題沒有及時解決,這樣做的后果是造成了很多的客戶流失,甚至包括不少的回頭客。

5.市場需求很不穩定,市場規模小

連鎖快餐的市場規模并不大,因為本身的生產規模就不大,快餐的供應量中午最多只能到一千。而市場的需求就更不穩定了,附近市場里面的常客有,但份量有限且分散;相對份量穩定的是寫字樓的單位或者某些服務型企業,并且也是通過簽訂協議來達成的。如果協議到期,這些單位可能不會繼續簽訂協議,同時附近市場的散客也常常不去市場工作,或者嘗試其他的快餐。總的來說,市場需求是很不穩定的,規模也是較小的。這樣的市場環境讓連鎖快餐店的業績受到很大的影響。

6.渠道也不是很合理

連鎖快餐店的快餐固然價廉物美,消費者知道它的途徑通過人員的宣傳單而知道,同時老板的關系拓展和實體店的經營也是渠道之一,但是持續經營的效果并不好,消費者消費過幾次后,可能會由于自身原因或服務原因放棄繼續消費,有的消費者多半是等不及快餐的送到,因為配送工要走的路實在是太遠。渠道上的問題也導致了業績的下滑。

二、連鎖快餐店快餐的4P和4R營銷策略

連鎖快餐店要想解決上述問題,獲得更好的業績,需要調整營銷策略。那么根據4P和4R營銷理論,制定出了相應地營銷策略。

1.產品策略

要想持續的獲得消費者對連鎖快餐的認可,一定要深化產品的整體概念。快餐最基本的作用是吃飽和健康,同時在有形產品、附加產品和心理產品上完善起來,這樣消費者才會對連鎖快餐有全面深刻正確的認識。在此基礎上,還要完善新產品開發和產品組合的工作。新產品開發上一定要標準化,這樣才能產品味道的持久不變,就像我們喝到的可口可樂,它的味道始終那么爽口。最重要的是,產品開發還是產品完善或者服務完善,都需要清楚的知道快餐這個行業國家有關的政策和法律變化,這樣才能最先找到自己發展的機會,同時避開發展中遇到的威脅。

2.價格策略

如何才能讓價格更有競爭性,更有盈利性,針對不同產品,公司采用不同的價格策略。例如新產品,采用成本導向定價法;比較受歡迎的產品,采用成本導向定價和產品差別定價;對于較冷落的產品,采用隨行就市的定價。連鎖快餐店如果是要做中式快餐的第一把交椅,那么就一定要制定符合產品市場領導者的價格,以上的定價方法都要靈活的采用。快餐是一種實用型產品,容易模仿,市場競爭激烈,利潤并不高,要想成為市場老大,那么價格制定上一定要科學和靈活。

3.渠道策略

如何更好的轉移商品的所有權和花更少的時間把快餐送到用戶手上,寫字樓里面的小公司因為沒有食堂,所以一般都會叫外賣,營養健康環保的快餐也是白領們更青睞的選擇。通常的方式是寫字樓的訂餐電話打過來,連鎖快餐店工作人員在送過去。這個過程快餐是沒有經過所有權轉移的,但是商品在路上花的時間很多,常常有客戶因為不愿意等而放棄的。所以公司應該在距離較遠且客戶較集中的地方考慮所有權轉移,即設置經銷商,既可以保持自己的利潤又可以節省客戶的時間。對于市場里面的散客,其實應該利用市場或市場食堂這個渠道,在里面建立一個集中的分銷點,這樣將會有更多的散客消費連鎖快餐。

4.促銷策略

連鎖快餐店的促銷是人員推銷和一定的營業推廣,沒有用廣告、公共關系兩種促銷形式。其實營業推廣上還可以采用更豐富多樣的方法,較好的利用公共關系和一定的廣告,將能更好的讓產品和消費者拉近距離,也讓公司更好的與消費者溝通。對于連鎖快餐店,廣告的成本相對來說算高的,但是如果通過網絡廣告、網絡互動,把連鎖快餐店的服務理念、服務標準、服務宗旨告知消費者,那么將能解決很大部分的消費者的問題,同時也會降低宣傳成本。

5.反應策略

提高市場反應速度。在今天的相互影響的市場中,對經營者來說最現實的問題不在于如何控制、制定和實施計劃,而在于如何站在顧客的角度及時地傾聽顧客的希望和需求,并及時答復和盡快做出反應,滿足顧客的需求。目前多數公司多傾向于說給顧客聽,而不是聽顧客說,這是不利于市場發展的。連鎖快餐店的銷售經理還是做得好的,能耐心的聽;但是店內的其他員工也會接到電話,他們不會和經理那樣的傾聽,并且做出的反應很可能是不能滿足顧客需求的。如何解決這個問題,那么需要穩定配送人員隊伍,同時給予配送人員相應的培訓,使之能很好的接聽消費者的電話并且讓消費者滿意。

6.關系策略

關系營銷越來越重要了。在企業與客戶的關系發生了本質性變化的市場環境中,搶占市場的關鍵已轉變為與顧客建立長期而穩固的關系,從顧客變成擁躉,從管理營銷組合變成管理和顧客的互動關系。順應這個營銷發展趨勢,連鎖快餐店要做的事情就是不斷完善和提高店面的裝飾水準、服務以及產品質量,這樣顧客才會由一個嘗試連鎖快餐的人變成從內心接受這種產品的人,到最后完全接受連鎖快餐的產品和服務理念。

7.關聯策略

在競爭性市場中,顧客具有動態性。顧客忠誠度是變化的,他們會轉移到其他企業。所以要提高顧客的忠誠度,贏得長期而穩定的市場,重要的營銷策略是通過某些有效的方式在業務、需求等方面與顧客建立關聯,形成一種互助、互需的關系,把顧客與企業聯系在一起,這樣就大大減少了顧客流失的可能性。連鎖快餐店采用關聯的營銷策略,與客戶簽訂三個月到半年或一年的供貨協議,協議到期后,和公司的負責人形成良好的關系從而讓后續協議來的更加快速;還有滿足部分顧客的特定需求―多加部分菜肴或者水果等,或者在一個客戶要求的特定時間內送到等,這些措施都起到了鞏固顧客的忠誠度的作用,穩定了產品的市場。同時,員工其實是內部顧客,與員工建立良好的關系,也有利于產品市場的穩定。連鎖快餐應該與員工簽訂有保障的協議,這樣員工才會真正穩定,同時讓外部顧客的市場也變得穩定。

8.回報策略

回報是營銷的源泉。對企業來說,市場營銷的真正價值在于其為企業帶來短期或長期的收入和利潤的能力。一方面,追求回報是營銷發展的動力;另一方面,回報是維持市場關系的必要條件。企業要滿足客戶需求,為客戶提供價值,但不能做“仆人”。因此,營銷目標必須注重產出,注重企業在營銷活動中的回報。一切營銷活動都必須以為顧客及股東創造價值為目的。連鎖快餐店為消費者提供的便利,為消費者提供的價值等,這些也是要通過相應的營銷活動取得回報的。銷售經理可以通過在協議的內容中體現出各種形式的回報內容,也可以在營銷活動的某個合適的環節中進行要求,例如價格談判時、配送時間安排等。由于有了合理的回報,連鎖快餐店能有更多的資金用于改善服務和產品質量,也就能更好的發展自己的快餐業務和提高業績。

綜上所述,通過全面而科學的分析,制定的營銷策略能解決連鎖快餐店業績發展的問題,在較長一段時間內,連鎖快餐店的市場會持續擴大,同時也會獲得更大的利潤。相信科學的理論指導下的營銷策略也將能讓更多的快餐企業發展的更好。

參考文獻:

[1]約翰.奎維克:營銷管理[M].北京:中國人民大學出版社 2005:1-149

[2]弗雷德.R.戴維:戰略管理[M].北京:清華大學出版社2006:25～109

[3]景奉賢:市場調研與預測方法[M].廣州:暨南大學出版社,1997:5～120

篇（5）

2004年，思念經過充分的籌備和策劃，協手跨國餐飲管理咨詢機構臺灣SEMA公司，于9月1日在上海成立了上海美海餐飲管理有限公司，全面展開了它在國內城市的開店工作。

11月8日，由思念主要投資的第一家中式快餐店“一江兩岸”在上海市繁華地段的徐家匯開張；12月18日，第二家“一江兩岸”又出現在武漢市江漢路步行街；12月24日，第三家“一江兩岸”在南京的開張。

思念董事長李偉說，今年，思念準備把“一江兩岸”店開到北京、廣州、沈陽等50個城市，進而用3年的時間在國內開店300家。

走一條不同的路

速凍巨頭進軍快餐，多少讓人有些不解。對此，思念董事長李偉侃侃而談，道破其中原委。思念進軍中式快餐，既是對企業自身發展中困境的破解之道，也有在大環境上的審時度勢。

近些年來，速凍食品行業的發展受制于終端的現象比較嚴重。思念、三全、龍鳳等速凍食品企業，作為國內速凍食品品牌產品，一般將貨都鋪進國內各大城市商超，成為老百姓喜聞樂見的食品，但國內有些商超為了謀求自身利益的最大化，不惜采取單方面不正當壓制的辦法，肆意提高進店的返回擁金。

商超的做法讓思念陷入進退兩難的境地。不撤柜，眼睜睜看著自己的利益受損。而撤柜，另行開辟終端渠道，需要耗費大量時間、精力、人力和物力，無形中將加大產品的鋪貨成本。在這種情況下，如果行業其它品牌妥協，仍堅持往商超鋪貨，那必將是對自己市場份額的蠶食。由于商超這種渠道隨時可能有不以思念的意志為轉移的事情發生，于是，思念開始尋找新的銷售渠道。

中式快餐進入思念的視野。

從宏觀上講，思念進入快餐領域也與中式快餐發展的大背景密不可分。中式快餐與連鎖經營經過多年的沉淀與發展，已經具備了較為成熟的市場環境和上下游企業鏈條。并且，隨著國人生活步調的加快，快餐業在國內將大有可為。

另外，中式快餐與西式快餐對磊的格局尚未形成，市場處于培育發展期，中式快餐行業目前沒有縱橫全國的巨無霸形成。盡管中式快餐公司數目繁多，但規模偏小，整個市場魚龍混雜。也正是這種狀況蘊含著巨大商機，而中國快餐業強勁的發展勢頭，也引起了國內外各路資本的關注，像菲律賓規模最大的快餐連鎖公司--快樂蜂食品集團已在2004年控股了永和豆漿，而日本吉野家也已將疆土開拓到中國市場。

永和豆漿在國內擁有70余家快餐店，其中自營20家，快樂蜂食品集團以3000萬美元的價格控股，在業內引起很大觸動。快樂蜂的舉動，刺激著國外資本對中國本土快餐業無限美好的想象空間。

在思念看來，在這種時候介入快餐領域是一個契機，所需付出的成本較少。按照思念的預測，未來幾年，國內快餐業將形成戰國時代，諸多資本將群雄逐鹿，催生這個市場的繁榮，并讓大家共同分享這種繁榮。而更進一步的競爭，將讓根基穩固的快餐企業勝出，成為中式快餐未來發展的龍頭。

思念經過多年的發展，它已經形成了屬于自身的食品研發、制作標準，而其多年來所積累起來的品牌知名度及經濟實力，已經具備了支撐其開辟新的戰略增長點的條件。

按照商超要求20%的返回擁金計算，思念每銷售出去5000萬元的速凍產品，就要給商超貢獻1000萬元。并且，這些費用每年都要向商超交納。如果拿每年花在商超身上的費用，花在進軍快餐行業上，即便開一家店花費50萬元，也能開200家店，而這200家店無疑也將是思念速凍食品上佳的銷售終端。

李偉說，即便快餐店銷售終端沒有掙錢，只要能保證生產上的利潤，思念也將受益非淺。而快餐店，要比商超回款快得多。對于思念來說，一旦快餐店數量上去了，它每天帶給思念的將是可觀的現金流。而思念通過快餐店，可以更直觀、迅捷地把握市場的需求狀況，從而做出更準確、及時的調整。

“軟肋”不軟

產品標準化是西式快餐所以能暢行天下的核心因素，也是很多中式快餐品牌過早折戟沉沙，或者慘淡經營的巨大軟肋。思念在實現產品的標準化方面，有自己的優勢和信心。

首先，思念在2004年中國最有價值企業500強中排名260位，在國內擁有強大的市場占有率，8年的市場銷售經驗，使思念掌握了大量的客戶資源及不同區域市場消費者對口味的獨特要求；其次，思念公司已經全面通過ISO9000及HACCP認證，確保了思念產品的質量衛生水準；再次，思念擁有國內最先進的產品開發試驗室，在新產品的研發上具有較強的研發能力。這一切意味著“一江兩岸”產品標準化問題已經解決一半。剩下的問題就是思念如何開發適銷對路的快餐食品。

現在“一江兩岸”快餐店消費者可供選擇的美食已經達80多種，除面、飯、粥外，還有水餃、云吞、包子、點心、冷或熱飲等。就面來說，你不僅可以嘗到鄭州的牛肉或羊肉燴面，還可以看到臺灣的紅燒牛肉面、山西的雞丁刀削面、浙杭的雪菜肉絲面、北京的炸醬面和四川的擔擔面。其中，70%的美食來自思念自己生產。

在這些快餐店里，你看不到廚師，任何經過培訓的員工都可以在像麥當勞、肯德基等西式快餐店操作間一樣的空間里，蒸、煮、炸或熱飯菜。耗時最長不超過5分鐘。

原來很多中式快餐企業所以敗北，有一個突出的問題就是難以解決物流環節的統一配送，但這在“一江兩岸”并非大問題。在采購配送方面，思念在全國有19個分公司及2000個左右的經銷商，銷售網絡遍及全國各大中城市，為其快餐業的拓展奠定了良好基礎，也將大大降低“一江兩岸”快餐店的采購、物流成本。

思念速凍食品與中式快餐結合，不僅兩者從產業鏈條上匹配不說，思念已經建立起來的研發及物流配送體系，也可以讓快餐公司共享資源，可謂一石兩鳥。

競爭從選址開始

近年來對許多快速消費品企業來說，擁有自己的終端已成了夢寐以求的事。開辟餐飲通道無疑延伸了速凍企業的銷售通路。

幾乎就在思念緊鑼密鼓地選址開店的同時，同為速凍食品巨頭的鄭州三全食品股份有限公司的首家中式快餐店也在2005年春節前開門迎客。這家掛著“有知有味”招牌的快餐店位于鄭州百貨大樓內，是三全開在中原的首家旗艦店。他們的目標是2005年在鄭州開10家“有知有味”中式快餐連鎖店。2006年向外省拓展，用10年時間，在全國陸續開800--1000家快餐店。

雖然同為鄭州的速凍食品巨頭，思念和三全的策略卻頗不相同。思念是異地開花，而三全盡管將快餐店的總店也放在了上海，但其骨子里濃厚的家鄉情結，還是讓它把首家店開在老家鄭州。

12年前，三全公司將速凍食品產業從鄭州推向全國。對于當時羽翼未豐的思念來說，要想在巨人身邊脫穎而出，一定要有不同尋常的膽識和策略，而熟知思念辦事風格的人都知道，思念慣用的方法是，先啃硬骨頭，巧助東風占領市場。這一幕從當年思念不惜代價要進沃爾瑪賣場可見一斑。而挺進沃爾瑪后，思念隨后的市場開拓勢如破竹，確實起到了四兩拔千斤的作用。

而眼下進軍快餐業，思念將店開在遠離總部的地方，也有自己獨特的考慮。李偉介紹說，無論是徐家匯、江漢路步行街還是南京總統府附近，都是具有標志性的成熟商圈，商家必爭。思念將快餐店開到這些地方，更多的是看中這些地方的開放度，以及這種開放度可能帶給“一江兩岸”快餐店的口碑傳播。

思念的選點策略是“重鎮布點”、“金角銀邊”。盡管所選的地方寸土寸金，但在思念看來，店址選擇是一項長期投資，其既要貫徹便利顧客的原則，又要有良好的營業額預估前景，當然在初期，思念更看重的是做好形象塑造。

思念將企業營銷思想前置，從包括企業選址的初始環節開始為公司此后的營銷策略考慮，并將選址上升到公司初期戰略擴張的高度去理解，這也是公司下一步確定經營目標和制定經營策略的重要依據。

如果定位及產品適合市場需要，思念在快餐店選址上的講究，無疑與當年首先挺進沃爾瑪開拓市場具有異曲同工之妙，而下一步，思念還將與國際快餐品牌或資本結合，以便搭車做大做強快餐業，其出發點也是實現運作的品牌國際化，為下一步進軍國外市場做足準備。

而思念首先將店址選擇在這些地方，也是思念對自己嚴格要求的一種體現。同時在上海、武漢等地方，正規的企業都要給員工辦理保險，否則將可能引來員工投訴。而如果員工對客人照顧不周，也面臨著被投訴的風險。所以，在用工上思念按步就班，在員工培訓上思念精益求精，不敢來半點馬虎，以希求連鎖發展從一開始就有章可循。

發展的懸念

思念的發展并非沒有懸念。

原來思念出品的餃子，消費者買回家煮，煮熟需要6分鐘也好，8分鐘也好，沒有人在乎太多，但在快餐店里，標準時間不能超過3分鐘，這便給思念的研發人員和研發系統提出了更高的要求。用思念有關負責人的話說，這是思念進軍快餐業后遇到的新的煩惱。

將速凍食品速食化，在思念看來，是一項前人沒有做過的事業。既要保證快餐店里出品的美食熱騰騰，又要保證營養不流失和食物的味道鮮美，在技術或工藝上存在突破的難題。

另外，思念在實際操刀快餐店后，也發現存在熱情大于理智、理念重于可操作性的問題，很多問題需要逐步解決：

如何把握消費者的需要，推出多少價位的快餐、份量是多少等等，這要求調研工作做得更精準；

上下游廠商的成熟與否對中式快餐業影響也很大，但到目前為止，思念快餐店里的操作設備都是定制的，還沒有專業的設備供應商出現，操作設備存在功率大小不合要求的問題；

篇（6）

[DOI]101.3939/jcnkizgsc20162.7071

1西式連鎖快餐營運管理中的員工管理

1.1員工管理模式的標準化

西式連鎖快餐營運管理者對員工培訓方面給予了高度重視，它能給予員工更好更大的發展機會，這種做法進一步提高了員工工作的積極性，從而實現西式連鎖快餐營運管理水平的提高。[1]以麥當勞為例，現階段麥當勞在我國設立了3個員工培訓中心，并科學設置了相關的培訓課程，這些課程主要包括兩個方面：一是培訓員工的操作性；二是培訓員工的管理技能。不同崗位的員工通過這種培訓方式能夠積累相關專業知識，并將專業知識同具體實踐有機結合在一起。可以說，對于麥當勞員工來說，公司的培訓制度其實就是為每一位員工搭建一個梯子，員工可以通過不斷攀爬梯子來追求自己的目標。即為每一個員工都提供了相應公平的晉升機會，只要員工能力強，具有高水平的技術，其就能夠在公司中獲得充分的發展。[2]

1.2員工管理模式的人性化

西式連鎖快餐營運管理模式中管理的人性化也是其獨有的特點之一。絕大多數西式快餐連鎖店的工作人員都是兼職，他們的工作時間并不穩定，在這種工作環境下，每一位員工都可以提前同經理進行有效的溝通和交流，使經理能夠充分了解自己的時間，從而合理安排工作。[3]如果員工臨時有事，還可以通過請假或者讓別人頂替自己上班的形式實現崗位調動，這對于員工來說是非常方便的。通過人性化管理，普通員工能夠深切感受到企業的真誠，從而逐步形成強大的凝聚力，促進企業的進一步發展。

2西式連鎖快餐營運管理中的生產管理

為了能夠及時地向快餐店提供原材料，絕大多數西式快餐連鎖的店設立了相應的食品加工廠，并不斷地進行科學研發工作，建立相關的生產基地。除此之外，部分連鎖快餐店還通過和國內大型的生產基地建立了長期合作關系的方式來確保西式快餐店的原材料供應，為西式快餐連鎖經營水平的提高奠定了物質基礎。

為了實現產品品質的保障，西式快餐店在生產過程中使用標準化設備，實現生產全過程的機械化操作。以麥當勞為例，在麥當勞店里我們看不到廚師，看到的只有服務員，造成這種現狀的主要原因就是麥當勞在其生產過程中應用了大量的機械，這種做法一方面提高了生產量，另一方面也極大地節約了成本，使消費者無論在何時何地都能夠吃到高品質的食品。

近些年來，隨著社會的發展，人們的觀念發生了翻天覆地的變化，越來越多的人開始注重飲食的營養，導致很多人開始對西式快餐店所提供的高熱量快餐產生了質疑。在這種大環境下，西式快餐店將均衡膳食健康理念同產品的研發有機結合在一起，綜合考量產品的口味、營養等，在確保為人們提供美味食品的同時，滿足人們的營養需要，實現了自身的發展。

3西式連鎖快餐營運管理中的經營戰略

3.1打造高品質產品

產品質量決定著企業的生命，產品質量高則企業能夠實現可持續發展，如果產品質量低，企業就會在日益激烈的競爭環境下被淘汰。現階段絕大多數西式快餐營運店在產品的生產和制作過程中應用了電腦控制技術，精心篩選食材，并在此基礎上嚴格管理烹調程序，切實保障食品的質量標準，使顧客能夠放心食用。

3.2實現合理價格策略

為了不斷降低食品價格，西式快餐店實行標準化的規模生產，在提高生產效率的同時，極大降低了產品成本。西式快餐店正是憑借這種優勢，在我國激烈的快餐業競爭中發展起來。除此之外，西式快餐點還實行食品統一定價，并定期或不定期地開展促銷活動，極大地促進了西式快餐的發展。

3.3落實品牌策略

品牌對于西式快餐店來說非常重要，它能夠幫助西式快餐點在公眾心中樹立良好的信任度，使西式快餐店所經營的產品成為人們心中值得信賴的產品。我們仍舊以麥當勞為例，麥當勞以其優質的產品、超低的產品價格，不斷深入人心，經過多年的發展，麥當勞已經形成了自己的品牌，正是這一深入人心的品牌使得麥當勞在全球快餐行業的激烈競爭中脫穎而出，得到了可持續發展。[4]

3.4實施清潔、溫馨的服務策略

眾所周知，西式連鎖快餐店非常的清潔，在上崗操作前，員工必須嚴格用殺菌洗手液消毒，并將手烘干。打烊后，員工還應當徹底清洗和消毒所有的餐盤和機器，并在此基礎上將地板刷干凈，這種做法有效地保障了了食品的清潔性。除此之外，每一名員工都應當時刻保持微笑，活潑開朗地與顧客進行交談，使顧客感覺到非常溫馨。

4西式連鎖快餐營運管理給我國快餐業帶來的啟示

4.1著重注意人才培養

現階段，我國餐飲從業人員的整體水平還相對較低，企業在日常的經營管理活動中，忽視了對員工的管理和培訓，沒有充分發揮員工的創造力，這是導致我國快餐業發展緩慢的重要原因之一。筆者認為，若想實現中式快餐行業的進一步發展，提高中式快餐行業在我國餐飲業的比重，我們可以充分借鑒西式快餐在員工培訓方面的經驗，例如開設相關培訓機構，為員工講授產品生產以及餐廳管理方面的知識，不斷提高員工的管理技能。除此之外，還應當充分發揮學校在培訓餐飲從業人員方面的優勢，通過開設餐廳實驗室的方式，模擬真實的快餐營運模式，使學生能夠在在校期間具備一定的快餐店管理技能。

4.2實現產品生產過程的標準化和機械化

以手工操作為主是現階段我國快餐的主要生產模式，這種傳統的生產模式導致我國快餐業產品的生產質量和數量不穩定，難以滿足大批顧客的需求。筆者通過長期的研究與實踐認為，我國快餐企業應當充分發揮自身優勢，制定相關菜譜，實現生產原料的統一采購、食品的統一加工等一條龍服務。與此同時，還應當加大食品加工工藝的研發力度，創新傳統的烹飪手法，從而實現生產過程的機械化和標準化。值得注意的是，為了滿足顧客的個性化需求，適應市場的發展，我們應當不斷開發出新產品，以此來進一步擴大市場份額，實現我國快餐行業的可持續發展。

4.3打造知名品牌，擴大產品知名度

如果深入地分析西式快餐受大眾推崇的原因，我們不難發現其中一個重要原因就是其具有品牌效應，這也是我國快餐業投入和重視不夠的地方。若想在激烈的市場競爭中不斷發展，不斷壯大，中式快餐企業就應當充分重視無形資產在其發展過程中的重要性，加大品牌的創建力度，提高品牌的影響力，使自身的餐飲品牌深入人心。為了達到這一目標，中式快餐企業應當從我國公民飲食特點出發，充分調查市場需求，在了解顧客需求的基礎上明確自身定位，綜合考量民眾的口味，營養等多方面需求，打造出健康美味的快餐食品。

5結論

總而言之，雖然西式快餐日益受到消費者的好評，但是中式快餐由于種類豐富，取料廣泛，其發展前景更為廣闊。所以，我們應當對中式快餐給予充分的信心，充分發揮中式快餐的優勢，取他人之長，補自己之短，打造出一條符合自身特色的發展道路。

參考文獻：

[1]李勇西式連鎖快餐營運管理對中式快餐的啟示[J].東方企業文化，201.3（9）：1.19

篇（7）

2002年，作業務出身李鋒做出了一個最重大的決定——開一家餐飲店。李峰面臨的第一個問題就是如何選擇投資項目。他明白，在餐飲業高度同質化的今天，如果去走傳統餐飲業的老路，那只能是“拾人牙慧”，注定沒有出路。出人意料的是，李鋒決定開辦一家當時并不為同行所看好的快餐店。

相對于傳統餐飲業來說，經營快餐可謂是“小打小鬧”。但李峰相信，隨著人們生活節奏的加快，快餐依然具有光明的市場前景。關鍵是如何實現特色經營，贏得消費者的青睞。

為此，李鋒決定從以下三個方面入手：

1.起一個“另類”的店名。店名是傳遞給消費者的第一個信號，可以說，一個好的店名是餐飲店成功的一半。為了吸引消費者的眼球，李鋒決定將店名定為“星期八”，其含義是“跨越時空概念，體會新感覺、新口味”。

2．確定主營業務。“星期八”打出了“地方特色小吃+快餐”的組合，地方特色小吃深受消費者歡迎，更容易切入市場。快餐相對于傳統餐飲業來說，具有不賒銷，周轉快，經營靈活的特點。

3．優選店址。為了擁有較大的客流量，李鋒把店址選在了繁華的某都市村莊與市區“接壤”的商業步行街上，營業面積150平米，雖然費用高了些，但李鋒相信這一地段的潛在價值。在購置了餐飲設備，聘請了經驗豐富的廚師，培訓了新招聘的員工后，李鋒的“星期八”快餐店正式開業。

開業造勢，旗開得勝

“好的開始是成功的一半”，對“星期八”而言，如何利用開業的時機，讓更多的是知道“星期八快餐店”至關重要。為此，李鋒和他的團隊采取了如下的策略：

1.精心設計門頭。采用黃底紅字精心制作“星期八快餐店”店招和LOGO，使其既醒目大方，又簡潔、明快，令人耳目一新。通過VI視覺識別系統的設計，同時也為未來構建連鎖體系埋下伏筆。

2.精心選擇開業時間。選擇恰當的開業時間開業，有利于餐飲企業成功打開局面。為此，李峰將開業時間放在星期天，便于聚攏“人氣”。

3．成功造勢。為了吸引顧客，李峰在開業當天是上午舞蹈演員現成表演動感十足的街舞，演員們精彩絕倫的表演引得無數行人駐足觀看。伴晚，當地的劇團進行戲曲表演，吸引了不少中老年人和戲劇愛好者前來。開業演出活動大大提升了“星期八”快餐店“的的知名度和美譽度。

4．推出促銷活動。“星期八”快餐店在開業期間推出“買一送一”活動：只要消費或購買任何一款套餐或其他菜品，就贈送其他菜品一份。開業之前，李鋒組織印制了很多精美的宣傳單，在附近家屬區、社區大量散發。經過李鋒這么一番“折騰”，開業那天，果然人頭攢動，顧客盈門，上座率達到了100%，這極大地鼓舞和振奮了李鋒和他的團隊。

趁熱打鐵，開辟“第二戰場”

成功開業后，李鋒并沒有“坐以待幣”，而是把營銷做到店外，積極開發客戶。

1．賓館或旅館“聯姻”，鎖定早餐市場。

李鋒與附近的中低檔賓館展開合作，為其提供早餐外包業務。短短一個月的時間內，附近的十余個中小型賓館被悉數拿下，“星期八快餐店”成了這些賓館的“外餐廳”，而盤點下來，雖然利潤不是特別豐厚，但最大的收獲是“踢開了頭三腳”，為以后的快速迅猛發展打下了良好的基礎。

2．積極地開拓商務套餐業務。

李鋒親自帶領助手，在附近的一些商務大廈，大量散發“星期八快餐店”便民服務卡，他還多次登門拜訪一些公司的有關領導或部門負責人，洽談午餐供應事宜，甚至還邀請他們到快餐店現場考察與參觀，讓他們感受“星期八快餐店”的優質與特色。李鋒通過擯棄傳統的“坐商”形式，主動走出去，大力開拓自己的“第二戰場”，從而讓其外來業務蓬蓬勃勃地開展起來，并且勢頭越來越猛，越來越喜人。

曲徑通幽，構建服務保護壁壘

李鋒快餐業的快速發展，引起了競爭對手的警惕，他們使出了“撒手锏”—價格戰，欲置“星期八快餐店”于死地。對此，李鋒采取避其鋒芒，而是曲徑通幽，通過構建服務體系，強化服務的方式，樹立行業及市場壁壘，有效屏蔽競爭對手，對此，他的方法是：

1． 發放惠通卡，回饋老客戶。建立客戶檔案，消費者每次用餐都可以折算為相應的積

分。對達到一定積分的顧客發放優惠卡。同時，對于積分較高的客戶，李鋒還在一些重大節假日郵寄或上門贈送不同金額的禮品，以回饋老客戶。

2． 對于每天都用餐的商務寫字樓上的顧客，采用嘉賓制，給予其一定幅度的優惠。虛

心聽取他們的意見和建議，定期邀請他們免費聚餐，提升他們的品牌的忠誠度。

3． 附近寫字樓一些公司的領導也經常光顧“星期八”，李峰聘請他們做公司的顧問，

定期邀請他們參加一些研討會、聯誼會，組織他們出去旅游等，擴大“星期八”快餐店的口碑傳播效應。

人性化管理，營造溫馨工作氛圍

要想提供一流的餐飲產品及服務，必須擁有一流的內部員工隊伍。對此，李鋒除了按照管理公司化，制定了較為規范的制度與流程外，還賦予員工更為人性化的管理手段：

篇（8）

麥當勞有著嚴格的店規，違者輕則警告或停工，重則開除。當你光顧麥當勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當勞叔叔”向你招手微笑，逗你發笑，使顧客享收愉悅。

作為當今世界上最大的快餐店連鎖集團。麥當勞公司的成功，很大程度上得益于獨特的企業形象戰略。麥當勞公司的經營理念是：QSCV，即品質、服務、衛生、價值。品質：向顧客提供高品質的產品;服務：快速敏捷，熱情周到;衛生：店堂清潔衛生，環境怡人;價值：做到物有所值。

麥當勞公司制訂了一整套嚴格的工作規范和產品質量標準，麥當勞公司的創始人克羅克認為：快餐連鎖店只有標準統一，而且持之以恒地堅持標準才能保證成功。因此，在第一家麥當勞餐廳誕生的第三年，麥當勞公司就編寫出了第一部麥當勞營運訓練手冊。手冊詳細說明了麥當勞政策，餐廳各項工作的程度、步驟和方法。麥當勞公司的營運訓練手冊，經過30多年來的不斷豐富和完善，現已成為指導麥當勞系統運轉的“圣經”。麥當勞公司還制訂了崗位工作檢查表，把餐廳的服務工作分成20多個工作站，每一個工作站都有一套崗位工作檢查表，詳細說明了工作站的工作項目、操作步驟和崗位注意事項等內容。員工進入麥當勞公司后將逐步學習各個工作站的工作，通過各個工作站后，表現突出的員工將會晉升為訓練員，由訓練員訓練新員工，訓練員中表現好的就會晉升到管理層。為了保證向顧客提供高品質的產品，麥當勞公司制訂了品質參考手冊。為了貫徹執行公司的理念以及各類工作規范和技術標準，麥當勞公司專門為餐廳經理設計了一套管理發展手冊。與管理發展手冊配合的還有一套經理訓練課程。高一級的經理對下一級的經理和員工實行一對一的訓練。此外麥當勞公司特別強調在餐廳員工中建立起大家庭式的工作環境。

自1962年起，麥當勞一直采用金黃色的“M”招牌，它像兩扇打開的黃金拱門，象征著歡樂和美味，作為麥當勞標志之一的麥當勞叔叔，象征著祥和友善，象征著麥當勞永遠是大家的朋友，是社區的一分子

麥當勞進入中國已有近十年的歷史，在這十年中，金黃色的“M”已經深入人心，從愛心雨傘、免費擇業培訓到這次義務代賣公交月票，麥當勞的體貼、細致總讓人感到溫暖，這些公益活動真是做到人的心坎兒里了。正如北京麥當勞食品有限公司賴林勝總裁所說，“我們是社區的一分子，我們的宗旨是成為社區的好鄰居”。代售公交月票，麥當勞為此投入不小的人力、物力、財力，公交公司的部分難題解決了，老百姓受益了，但最大的贏家還是麥當勞。賴林勝說：“我們的宗旨首先是顧客百分之百的滿意，然后是市場占有率，最后才是合理的利潤。”他還說：“我們要開更多的麥當勞，讓它遍布京城的每個角落。”這就是麥當勞制勝的法寶。

目前已經在中國的34個城市開設了224家餐廳。在高樓林立的北京，幾乎每十棟樓就有一排為美國產品做廣告的霓虹燈：施樂、美孚、西北航空、IBM、可口可樂、肯塔基、百事可樂、必勝客比薩，當然最多的還是麥當勞。到1999年6月，麥當勞已經在中國開設235家快餐店，在香港開設了158家專賣店。如果麥當勞能在北京和香港這樣美食薈萃的地方獲得成功，其他地方更不在話下。麥當勞進入中國的時機也非常有利：它1992年開始進入北京，隨后中國經濟進入高增長期。

麥當勞成功的另一訣竅在于盡量同當地文化相結合。麥當勞的標準快餐不管是在北京、波士頓還是巴黎都是相同的味道，麥當勞公司總裁堪塔路普說，“別人稱麥當勞是跨國或多國公司，我更喜歡稱它是多地方公司。麥當勞進入一個新的市場，總是盡量尋找當地供應商。例如在中國，麥當勞就培訓當地農民種植炸薯條的專用土豆，麥當勞還找當地管理人員經營。盡管麥當勞在世界各國有那么多快餐店，但從總部派出的人員非常少。”

麥當勞(MCD)6月22日宣布與投資公司Accel-KKR合作，計劃為食品公司成立全球互聯網公司，協助公司降低運作成本。這個企業端電子商務的網絡新公司名為eMacDigital，企業總部位于芝加哥，公司目標將鎖定在提高企業效率、降低成本、與建立新市場與銷售管道。

篇（9）

    麥當勞(mcdonalds.com)——這個世界聞名的快餐連鎖店，在30多年前只是美國加州的一間默默無聞的小店，后來經營麥當勞漢堡包出了名，目前在超過119個國家設有26,000多家餐廳, 并每17小時新開一家的速度繼續擴張。麥當勞快餐店的總裁名叫雷.克洛克，1955年，他向麥當勞兄弟買下了快餐店的專利權。30多年來。同于雷.克洛克經營有方，麥當勞快餐店成為全世界最大、最著名的快餐集團。

    麥當勞快餐店之所以能獲得如此迅速的發展，有賴于其多年來所堅持的"S.Q.C"精神，所謂"S.Q.C"，是英文"服務"、"優質"、"清潔"的第一個字母，"S.Q.C"的企業精神是麥當勞快餐店在激烈的市場競爭中處于不敗之地的立足之本。麥當勞快餐店從一開始就把為顧客提供周到、便捷的服務放在首位。麥當勞在為顧客提供快速服務的同時，十分重視食品的質量，不斷改進菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區消費者的不同口味。建立以競爭、風險、質量、服務、效率、效益以及企業社會責任等經營哲學和價值觀念為主要內容的新型企業文化。麥當勞的經營哲學是高標準的食品質量，快捷友善的服務，百分之百顧客滿意，清潔衛生和舒適明亮的用餐環境，物有所值的對客承諾。麥當勞一貫至力于完善顧客的用餐經歷——熱且新鮮的食品，熱情、友善的對客服務以及舒適溫馨的就餐環境。雷.克洛克曾經說過：麥當勞應該為社會的發展作出貢獻。為此，各地的麥當勞作為一個家庭，多次出資用于支持社區的公益事業。      進入麥當勞的站點, 首先看到的是一個地球, 透過放大鏡看到的是一家麥當勞餐廳, 整個畫面向訪問者傳達著這樣一個信息: 麥當勞的連鎖店已遍布世界各地. 整個畫面所使用的色調是著名的麥當勞紅色與黃色, 金燦燦的"M"是麥當勞的標志, 同時還有其他國家麥當勞站點的搜索. 在欄目設置上, 麥當勞不僅介紹了麥當勞的歷史, 更重要的是闡述了麥當勞的經營理念: 麥當勞出售的不僅僅是漢堡, 是服務, 也是全新的快餐經營概念. 

    麥當勞有著嚴格的店規, 違者輕則警告或停工，重則開除。當你光顧麥當勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當勞叔叔”向你招手微笑，逗你發笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當作樂園，當作是屬于自己的世界。

 

      作為當今世界上最大的快餐店連鎖集團。麥當勞公司的成功，很大程度上得益于獨特的企業形象戰略。麥當勞公司的經營理念是：QSCV，即品質、服務、衛生、價值。品質：向顧客提供高品質的產品; 服務：快速敏捷，熱情周到; 衛生：店堂清潔衛生，環境怡人; 價值：做到物有所值。 

      麥當勞公司制訂了一整套嚴格的 工作規范和產品質量標準，麥當勞公司的創始人克羅克認為：快餐連鎖店只有標準統一，而且持之以恒地堅持標準才能保證成功。 因此，在第一家麥當勞餐廳誕生的第三年，麥當勞公司就編寫出了第一部麥當勞營運訓練手冊。手冊詳細說明了麥當勞政策，餐廳各項工作的程度、步驟和方法。麥當勞公司的營運訓練手冊，經過30多年來的不斷豐富和完善，現已成為指導麥 當勞系統運轉的"圣經"。麥當勞公司還制訂了崗位工作檢查表，把餐廳的服務工作分成20多個工作站，每一個工作站都有一套崗位工作檢查表，詳細說明了工作站的工作項目、操作步驟和崗位注意事項等內容。員工進入麥當勞公司后將逐步學習各個工  作站的工作，通過各個工作站后，表現突出的員工將會晉升為訓練員，由訓練員訓練新員工，訓練員中表現好的就會晉升到管理層。為了保證向顧客提供高品質的產品，麥當勞公司制訂了品質參考手冊。為了貫徹執行公司的理念以及各類工作規范和技術標準，麥當勞公司專門為餐廳經理設計了一套管理發展手冊。與管理發展手冊 配合的還有一套經理訓練課程。高一級的經理對下一級的經理和員工實行一對一的訓練。此外麥當勞公司特別強調在餐廳員工中建立起大家庭式的工作環境。

    自1962年起，麥當勞一直采用金黃色的"M"招牌，它像兩扇打開的黃金拱門，象征著歡樂和美味，作為麥當勞標志之一的麥當勞叔叔，象征著祥和友善，象征著麥當勞永遠是大家的朋友，是社區的一分子。

    麥當勞進入中國已有近十年的歷史, 在這十年中, 金黃色的"M"已經深入人心, 從愛心雨傘、免費擇業培訓到這次義務代賣公交月票，麥當勞的體貼、細致總讓人感到溫暖，這些公益活動真是做到人的心坎兒里了。正如北京麥當勞食品有限公司賴林勝總裁所說，"我們是社區的一分子，我們的宗旨是成為社區的好鄰居"。代售公交月票，麥當勞為此投入不小的人力、物力、財力，公交公司的部分難題解決了，老百姓受益了，但最大的贏家還是麥當勞。 賴林勝說：“我們的宗旨首先是顧客百分之百的滿意，然后是市場占有率，最后才是合理的利潤。”他還說："我們要開更多的麥當勞，讓它遍布京城的每個角落。"這就是麥當勞制勝的法寶.

    目前已經在中國的34個城市開設了224家餐廳。在高樓林立的北京，幾乎每十棟樓就有一排為美國產品做廣告的霓虹燈：施樂、美孚、西北航空、IBM、可口可樂、肯塔基、百事可樂、必勝客比薩，當然最多的還是麥當勞。到1999年6月，麥當勞已經在中國開設235家快餐店，在香港開設了158家專賣店。如果麥當勞能在北京和香港這樣美食薈萃的地方獲得成功，其他地方更不在話下。麥當勞進入中國的時機也非常有利：它1992年開始進入北京，隨后中國經濟進入高增長期。

    麥當勞成功的另一訣竅在于盡量同當地文化相結合。麥當勞的標準快餐不管是在北京、波士頓還是巴黎都是相同的味道，麥當勞公司總裁堪塔路普說，"別人稱麥當勞是跨國或多國公司，我更喜歡稱它是多地方公司。麥當勞進入一個新的市場，總是盡量尋找當地供應商。例如在中國，麥當勞就培訓當地農民種植炸薯條的專用土豆，麥當勞還找當地管理人員經營。盡管麥當勞在世界各國有那么多快餐店，但從總部派出的人員非常少。"

    麥當勞(MCD)6月22日宣布與投資公司Accel-KKR合作，計劃為食品公司成立全球互聯網公司，協助公司降低運作成本。這個企業端電子商務的網絡新公司名為eMacDigital，企業總部位于芝加哥，公司目標將鎖定在提高企業效率、降低成本、與建立新市場與銷售管道。

篇（10）

1983年，一個偶然的機會，程正昌開始了熊貓快餐的生意，當年GELENDALE一家大型購物中心的開發商主動來找程正昌，問他是否愿意在購物中心內把聚豐園開成一家中式快餐店。程正昌仔細琢磨了一段時間后，答應了開發商的要求。在給快餐店起名時，他想到了中國的國寶，在美國也是人見人愛的熊貓，于是第一間熊貓快餐店就此開張了。自此以后，熊貓快餐店在大型購物中心的食街屢屢獲得成功，為購物疲乏而到食街小憩的消費者提供了高品質的中式快餐。這也讓熊貓快餐選擇了以購物中心為主的布局戰略。

隨著分店數目的不斷增加，熊貓快餐在南加州地區的知名度越來越高，分店開設的地點不再僅限于購物中心，而是擴展到了超級市場、商場中心、機場、大學、商業大樓、賭場、高速公路休息站、圖書館、體育場甚至是華爾街金融股市區。

如今遍及美國各地的熊貓快餐連鎖店已經擁有1600多家餐廳、23000多名員工，年營業額超過10億美元。

入鄉隨俗

與麥當勞、肯德基一樣，熊貓快餐在美國也是進行的本地化發展，程正昌將目標市場定位于美國人，而非在美國的中國人。

熊貓快餐以“中西合璧”為烹調出發點，以“因地制宜”為買賣著力點，千方百計滿足美國人的習慣和口味。

熊貓快餐的菜單設計很有特色，菜品簡單明了，只有15道菜。還注明了每道菜所用的材料和烹飪方法，顧客點菜時可以一目了然，不必費時想菜里都有什么材料，是怎么做的，是否符合自己的品味。為了避免單調，熊貓快餐還特設了兩道廚師拿手菜，分別列出菜價，這兩道菜每周更換一次。

由于菜品不多，這就可以讓餐廳采用現場手工制作的方式制作菜肴，在現場用中餐傳統的明火炒菜，以保持菜的原味和特色。為了使菜品符合美國人的口味，熊貓快餐在菜品的口味上進行了微調，但是保留了菜品的傳統做法，用程正昌自己的話說是：“中式快餐，就要完全保留中國菜肴的傳統特色，決不能把中餐西化，否則的話，人家美國人再也不來就餐了。要知道，傳統的就是世界的，人家美國人是專門來吃傳統的。”

因為熊貓快餐菜品的做法使用的是中國傳統的烹飪技術，不論口味怎么微調都不會破壞中式菜肴的傳統魅力。加上其迎合了美國人喜歡“甜酸味中又帶辣”的口味，使越來越多的美國人迷上了這樣的“美式中餐”，甚至還有不少人在網上開聊天室專門探討中餐的做法。

在原材料處理上，熊貓快餐也做了標準化處理，食物的清洗、切割、運輸都交由供應商來完成，這樣也減小了廚房的壓力和面積。熊貓快餐供應的肉類只有雞肉和牛肉兩種，極大方便了統一進貨，確保每個分店都能提供最新鮮的產品。為了達到味道的統一，他們還制作了統一的復合調味料和調味汁。

自動化管理

程正昌的妻子蔣佩琪是電子工程學博士，她在1982年加入家族企業，此前她在Comtal-3M公司任職，很快就升任到電腦軟件開發部經理。她的加盟使熊貓企業的規劃與管理更加具有系統性，尤其在主管人員培訓、運營部門整合等方面取得了顯著效果。