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時間：2022-09-30 03:51:32
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇班組工作任務范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
附件：關于加強勞務扶貧管理工作的意見
近年來，我市根據《國家“八七”扶貧攻堅計劃》和國務院對對口支援長江三峽工程庫區(qū)移民工作指示精神，開展了與經濟欠發(fā)達地區(qū)對口勞務扶貧協(xié)作和庫區(qū)移民工作，陸續(xù)從貴州省和四川省組織勞動力來甬務工。這對落實中央確定我市扶貧協(xié)作和庫區(qū)移民任務，促進經濟共同發(fā)展發(fā)揮了一定作用。為了進一步做好勞務扶貧協(xié)作和庫區(qū)移民工作，加強對跨省勞動力流動就業(yè)的有序管理，根據市委、市人民政府關于做好勞務扶貧工作的要求，現(xiàn)就有關問題提出如下意見：
一、列入對口勞務扶貧和庫區(qū)移民的地區(qū)范圍：
（一）按照寧波市與貴州省對口幫扶與經濟技術協(xié)作書確定，我市與貴州省黔東南苗族侗族自治州、黔西南布依族苗族自治州12個縣（見附件1）實施幫扶協(xié)作。根據我市勞動力市場供需狀況和用人單位要求，合理、有序地組織勞動力到我市務工。
（二）根據《國務院辦公廳轉發(fā)國務院三峽工程建設委員會移民開發(fā)局關于深入開展對口支援三峽工程庫區(qū)移民工作意見報告的通知》（〔1994〕58號）和市人民政府《關于深入開展對口支援三峽工程庫區(qū)移民工作的通知》（甬政發(fā)〔1997〕128號）規(guī)定，我市重點支援對象為：四川省萬縣市五橋區(qū)的7個鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）（見附件2）。
（三）經批準確定的其它扶貧地區(qū)。
二、勞務扶貧協(xié)作實行統(tǒng)一歸口管理。
各級勞動行政部門是統(tǒng)籌管理城鄉(xiāng)勞動力組織開展勞務扶貧工作的職能部門，按照全市幫扶協(xié)作協(xié)議，在有關部門（單位）配合下，組織實施勞務扶貧協(xié)作工作，落實對口勞務扶貧任務，指導用人單位有計劃、有組織招收扶貧和支援地區(qū)的勞動力，并加強對輸入勞動力的管理。
三、加強對用人單位招用幫扶（支援）地區(qū)勞動力工作的管理服務工作。
各縣（市）、區(qū)勞動部門在開展勞務扶貧工作時，應根據本市勞動力供需狀況制定勞務扶貧規(guī)劃，在落實用人單位時，要選擇生產任務相對穩(wěn)定，內部各項管理制度比較健全，又便于對勞務人員集中管理的企業(yè)單位。企業(yè)單位招收勞務人員時，必須嚴格遵守招工規(guī)定和程序，制訂的招工簡章報當地勞動部門審核批準，實行對口定地定量、雙向選擇、自主擇優(yōu)錄用的原則，通過與勞動力輸出地有關部門商定，指定帶隊人員（或在勞務人員中選定）配合用人單位參與對勞務人員的管理。用人單位負責組織勞務人員進行職業(yè)道德和遵紀守法的教育，按有關規(guī)定同輸送單位訂立勞務協(xié)議，并同勞務人員簽訂勞動合同，保障勞務人員的各項勞動權益，對不履行勞動合同的勞務人員應予以清退。
四、用人單位應積極承擔和完成勞務扶貧任務。
中圖分類號：B80文獻標識碼： A
1 班組工作積分制考核的意義
在實施全員績效考核的過程中，對于班組成員的評價方法，一直以來都存在一定的困難。公司根據績效管理的基本理論和方法，結合“三集五大”體系建設機構設置和人員配置，在一線生產班組較多的部門和單位實行了“工作積分制”的考核方式。“工作積分制”考核，是指依據工作項目的安全風險、技術含量、技能要求、責任大小、勞動強度、工作時間等要素建立不同的分值標準，進行工作合理量化，著重考核員工在考核期內的工作效果，按照員工完成工作任務的數量和質量，給予一定的分值，最終以積分多少作為班組員工績效的評價依據。
2 班組工作積分制考核的具體做法
一線班組員工工作內容相對比較具體、分工比較明確，因此，對班組成員進行績效評價時，既要考慮工作數量也要考慮工作質量。公司通過建立“四個體系、一個平臺”的績效考核模式，對班組成員從“業(yè)績類工作”、“通用類工作”、“加分類工作”、“減分類行為”、“能力態(tài)度評價”等多個維度進行全方位的量化考核。四個體系，即完善的績效管理制度體系、公平合理的積分制標準體系、科學公正的績效評價體系、激勵有效的結果應用體系；一個平臺，即“全員績效管理信息系統(tǒng)”為應用平臺，對班組成員工作內容實現(xiàn)全員、全方位、全過程積分記錄、考核。
2.1 建立健全完善的績效管理制度體系
公司在實施班組工作積分制之前，首先研究制定下發(fā)了相關的管理制度，一方面為績效管理工作的每個環(huán)節(jié)都提供有力的制度保障，使班組績效管理工作更加規(guī)范化，制度化；另一方面，從制度上賦予了一線班組長更多的生產組織權、監(jiān)督考核權，從而確保員工對班組、班組對部門、部門對公司逐級負責的渠道暢通。
2.2建立公平合理的積分制標準體系
2.2.1 設計積分制標準的基本思路
一是根據班組承擔的關鍵業(yè)績指標構成情況，將每項指標細化、量化到每項工作任務和工作流程，實現(xiàn)每個考核指標的可操作性，形成班組成員的業(yè)績類工作項目；
二是根據每項工作任務和流程的時間、技術要求、安全風險、艱苦程度、天氣變化等客觀條件，合理確定每項工作的定額分值，以及相應的加減分因素，實現(xiàn)將工作任務量化成公平合理的分值；
三是將班組員工的日常工作，如出勤、基礎資料錄入、系統(tǒng)登錄及維護等，按照標準分值計入通用類工作積分；
四是對班組員工獲得集體或個人榮譽、解決技術難題、發(fā)現(xiàn)重大隱患、完成臨時任務及完成額外任務（如：兼職班組培訓員）等，進行加分項行為統(tǒng)計；對于對班組員工在勞動紀律、行為規(guī)范、黨風廉政、安全事故等方面的懲罰實行減分類行為統(tǒng)計。
2.2.2 確定工作任務的積分制標準
在班組內部，由班組長組織班員，通過民主協(xié)商的形式，對本班組的主要任務進行分值確定。確定分值時，所有班組成員必須都在場，人人參與意見，合理確定共同認可的分值。
最終形成的積分制標準由四部分組成：業(yè)績類工作、減分項行為、減分項行為、加減分因素。
業(yè)績類工作是一線員工完成的專業(yè)性工作任務。單項任務的標準分值是依據完成該任務的工作時間、技能要求、安全風險等要素，在班組內部通過民主協(xié)商的形式確定。
加分類工作積分是對一線員工獲得集體或個人榮譽、解決技術難題、發(fā)現(xiàn)重大隱患、完成臨時任務及完成額外任務（如：兼職班組五大員）等方面的獎勵性加分，具體分值需要在班組內部通過民主的方式確定。
減分類行為考核包括兩類內容，一是對一線員工在勞動紀律、行為規(guī)范、黨風廉政、安全事故等方面的考核；二是對一線員工工作質量完成不佳的考核。具體分值需要在班組內部通過民主的方式確定。
積分制標準制定完成后，必須在工作場所進行公示，讓所有班組成員都能隨時看見；同時，班組長還需根據積分制標準為每名成員制定一份包含標準分值明細的積分制合約，為年底實現(xiàn)考核兌現(xiàn)提供參考依據。
2.3 建立科學公正的績效評價體系
2.3.1 考核內容
“工作積分制”考核內容包括工作任務指標、勞動紀律指標兩部分。
（1）工作任務指標。如前所述，工作任務指標包括業(yè)績類工作、加分類工作、減分類行為，并參考加減分因素匯總的得分。工作積分是對員工在一定時期內完成的工作任務數量和質量的量化累計。
（2）勞動紀律指標，包括考勤、工作態(tài)度等內容。
2.3.2 考核周期
一線員工每月至少考核一次并進行年度考核。
2.3.3 考核方法
一線員工由班組長進行考核，其中，勞動紀律指標每月由班組長直接評價，年度采用360度測評方式進行，上級評價占60%，員工評價占40%。
2.3.4 過程監(jiān)控
針對績效評價期間的過程管控，公司還制訂了各層級績效計劃制定、跟蹤、評價以及改進的績效管理閉環(huán)和溝通機制，作為班組成員的績效經理人，班組長必須定期與考核對象溝通輔導、面談反饋，通過多種形式交流，記錄過程中的關鍵事件，重點進行查找問題、控制偏差、持續(xù)改進，將事后的考核懲罰轉變成事前目標引導的激勵方式，實現(xiàn)了由對班組成員績效考核向績效管理的升級。
在績效評價結果公示期間，班組員工如對評價結果存在異議，應首先與班組長溝通，無法達成一致時可向基層單位績效管理工作小組申訴，由其進行裁定。
2.4 建立激勵有效的結果應用體系
公司建立了績效考核結果與員工薪酬、培養(yǎng)、晉升全面結合的績效激勵機制，將考核結果與人力資源管理多方面工作相結合，激發(fā)員工的工作積極性和工作業(yè)績的不斷提高，真正達到“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的激勵作用。
一是班組員工按季度、年度績效評價得分進行等級劃分。績效評價等級分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四檔。班組內員工的績效評價等級分布比例受班組績效評價等級影響。
二是績效評價結果與績效薪金分配掛鉤。按照公司績效薪金兌現(xiàn)相關管理辦法執(zhí)行。
三是績效評價結果與評優(yōu)評先掛鉤。公司各類優(yōu)秀、先進人物的評選中，原則上應在年度績效評價等級為A檔的員工中產生。
四是績效評價結果與員工崗位調整掛鉤。對于績效評價等級連續(xù)兩年評價為A檔的員工，應結合員工個人的職業(yè)發(fā)展方向，提供崗位培訓及鍛煉。對于年度績效評價等級連續(xù)兩年評價為C檔或年度評價為D檔的員工，應安排離崗培訓，經離崗培訓仍不能勝任工作的進行待崗或轉崗。
關鍵詞 ：電力生產 一線員工 積分制考核 研究 實踐
一、完善一線班組工作積分制考核模式
1.工作任務積分制。針對同類工作任務出現(xiàn)頻次高、工作績效適合計件考核的班組，如輸電帶電作業(yè)班、變電檢修班等，采用工作任務積分制。考核指標主要由工作任務指標、勞動紀律指標、減項指標構成。
2.工作規(guī)范積分制。針對班組員工工作負荷較為均衡，工作績效側重于規(guī)范的執(zhí)行過程考核的班組，如地區(qū)調度班、變電運維班等，采用工作規(guī)范積分制?？己酥笜酥饕晒ぷ饕?guī)范指標、勞動紀律指標、減項指標構成。
3.目標任務積分制。針對按區(qū)域或職責分工獨立承擔工作任務，工作績效適合采用關鍵業(yè)績指標考核的班組，如用電檢查與反竊電班、抄表催費班等，采用目標任務積分制。
二、建立規(guī)范的一線員工積分標準體系
1.班組工作任務分析。運行類班組，如調控中心地區(qū)調度班，工作績效側重于規(guī)范的執(zhí)行過程考核，依據員工在考核期內完成任務的規(guī)范標準進行量化積分，大多項目采取扣分形式；檢修類班組，如運維檢修部配電搶修班，工作績效適合計件考核，依據員工在考核期內完成工作任務的數量與質量進行量化積分。
2.制訂工作數量積分標準。第一步：確定標準工時，具體指計算在通常狀態(tài)條件的標準人員數量和工作時間及非正常條件下的人員數量及工作時間。通常狀態(tài)指平均熟練水平及正常作業(yè)條件等。非正常條件下指樓房、山區(qū)以及惡劣的氣候、環(huán)境等，也可以考慮安全風險、技術要求等因素。第二步：工時轉換為工分，確定標準時間，如一小時10個工分；工作難度及其他影響因素根據非正常條件轉換形成該工作的具體工分。多人共同完成的任務，可根據員工在任務中擔任的角色及所付出的勞動大小，把員工分為負責人、主要操作人、次要操作人、輔助操作人等類別，設立合適的角色系數計算工分。
3.制訂工作質量積分標準。工作質量積分一般采取扣分的形式?？鄯謽藴手饕紤]兩個內容：一是根據行業(yè)標準或者歷史數據確定目標值；二是根據指標重要性設置加扣分區(qū)間，把握好加扣分尺度。
4.制訂班組通用積分標準。對于班組一些通用工作，如培訓、班組兼職、特殊貢獻及臨時性的工作等，制訂班組通用積分標準。
5.班組討論校正。工作積分標準一般需經班組全體成員討論，在實際工作中驗證修改完善，報上級審定。
6.審核完善。單位審定，主要審核格式是否規(guī)范，內容是否完整，標準是否明確等，最終形成工作積分標準。
三、依據考核結果確定績效等級
利用插值法計算出員工績效得分，合理拉開差距，根據規(guī)定的績效分級比例，按照績效得分高低順序分配年度績效等級。
設班組員工總數為N，如25%≤n1/N＜25%+1/N，則前n1名員工為A級；如65%≤n2/N＜65%+1/N，則n1名之后n2名之前員工為B級；如無特殊情況，則n2名之后為C級。以上判定條件可應用到信息系統(tǒng)自動分配員工等級，或計算班組的A級、B級、C級的分配名額，由績效經理人按照名額對員工進行手動分級。
四、對績效結果進行分析應用
1.數據準備。從erp數據中選取人員的年齡、入職時間、性別、學歷、學位、專業(yè)、專業(yè)技術資格、職稱等作為基礎數據特征，并對崗位任職人員進行問卷調查，提取個人性格、愛好、體質等數據特征。定義績效標準，規(guī)定績效考核成績在25%以上的為崗位匹配，考核成績在25%至40%之間的為崗位基本匹配，考核成績在35%之后的為崗位不匹配。
2.建立分析模型。以變電一次檢修班變電檢修工崗位為例，選取變電一次檢修一班2012年12月至2013年10月月度績效考核成績作為樣本建立決策樹模型，通過計算該崗位人員各屬性特征的信息增益，可分析影響參加工作5至10年的本科及以上人員及參加工作10年以上有相關技師資格的人員最適合在此崗位工作。
3.結果應用。生產一線班組員工工作積分制考核模式的細化、工作積分標準的規(guī)范、差值法系數取值規(guī)則的確定及績效結果的深入應用和分析，是對國家電網公司全員績效管理辦法在生產一線的深入貫徹，體現(xiàn)了班組員工“能者多勞，多勞多得”。
由于三種考核模式密切結合了一線班組員工工作實際，基層單位可根據班組工作性質與特點，選擇相適應的積分制進行考核，既符合一線員工實際工作管理需求，有效調動了一線員工生產工作積極性；又敢于創(chuàng)新，在一線員工績效管理工作中取得重大突破，轉變了員工工作行為，生產一線的操作規(guī)程、質量標準、工作規(guī)范得到貫徹，提高了安全生產水平，有力促進了班組管理水平和員工績效的提升。
新的一年開始了，我能再次參加水輪機金工段鏜劃班組長崗位的競聘的演講而感到十分榮幸。在過去一年里主持鏜劃組工作以來，由于感到自己身上的擔子很重，而自己的學識、能力和管理與其任職都有一定的距離，所以總不敢掉以輕心，總在學習，向書本學習、向周圍的領導學習，向同事學習，這樣下來感覺自己一年來還是有了一定的進步。
一年來，本著敬業(yè)愛崗、創(chuàng)造性地開展工作，取得了一些成績，但也存在一些問題和不足。主要表現(xiàn)在：第一，班組長對我而言是一個新的崗位，許多工作我都是邊干邊摸索，以致工作起來不能游刃有余，工作效率有待進一步提高;第二，有些工作還不夠過細，一些工作協(xié)調的也不是十分到位;第三，自己對管理理論的理解還不太適應小組工作的要求。需加強自身學習，提高業(yè)務水平。
經過一年來對班組工作的不斷學習、不斷積累以及總結，個人認為已具備了勝任班組長的工作。能夠比較從容地處理日常工作中出現(xiàn)的各類問題，在組織管理能力、綜合分析能力、協(xié)調辦事能力和文字言語表達能力等方面，經過一年的鍛煉都有了很大的提高，保證了本崗位各項工作的正常運行，能夠以正確的態(tài)度對待各項工作任務，熱愛本職工作，認真努力貫徹到實際工作中去。積極提高自身各項業(yè)務素質，爭取工作的主動性，具備較強的專業(yè)心，責任心，努力提高工作效率和工作質量。
Abstract: in the modern enterprise management, the team management, construction and implementation of the annual work targets, how to improve the overall service quality of the individual to enhance the corporate image. Power supply enterprises in the development process, from the grass-roots management team to strengthen management, to the construction of "safety, learning, skills, efficient, innovative, and type, standard" type six a team as the breakthrough point, the enterprise production, management objectives and tasks, in specific work team goals and the work of the staff, to implement and execution, the execution and implement in the process, according to the quantitative indicators, into the examination, in the supervision and inspection of uninterrupted, continuous improvement and improvement of the construction, one of six types of class groups of results, and constantly consolidate and perfect.
Keywords: team building; management; innovation; sustainable; consolidation
中圖分類號：TM6 文獻標識碼：A
一．班組建設的重要意義與作用
（一）是提升管理能力和樹立企業(yè)新形象的需要
隨著計算機技術應用與普及，共享數據庫的應用系統(tǒng)與資源不斷完善，信息傳遞、數據觀測、監(jiān)督評價具有隨機性和易觀性，為企業(yè)管理的決策提供了真實性的參考性數據；可以有效降低管理成本，有利于管理人員掌握基層的動態(tài)，對指標的管理能夠做到更有效地實施控制。班組作為企業(yè)的基層組織，在虛擬化、扁平化、柔性化、網絡化的管理模式改進過程中，班組管理體現(xiàn)集約化的新模式，提高勞動效率，來提高企業(yè)競爭能力。是加強和創(chuàng)新班組建設與管理的新內涵、新任務。
（二）是提升執(zhí)行力的需要
企業(yè)的執(zhí)行力是在工作任務的完成上來體現(xiàn)的。如何把年度工作目標、臨時性工作任務這個“千條線”，按照領導的要求做到上情下達，把工作任務逐項落實到每個班組的這“一根針”上來，要有不同工作方法和藝術性；特別是在迎峰度夏和度冬保電的時期，根據不同負荷采取不同的監(jiān)督方法，來對電氣設備、輸配電線路進行巡視與維護，尤其是大負荷后、惡劣天氣時，其巡視與維護的及時性，是實現(xiàn)對用戶持續(xù)、可靠供電的重要保障；在這個過程中，無論是白天或是晚上、人員忙于施工或是檢修，做好人員的調配來對設備、線路的運行工況實行不間斷的管控，來保證設備、線路連續(xù)、安全、可靠運行；因此，班組管理水平和班組長的素質與能力，則決定著處理問題的及時性和質量的保障性。
（三）是提高經濟效益的需要
企業(yè)正確的戰(zhàn)略決策是通過班組的正確執(zhí)行來實現(xiàn)的。針對變電運行、變電檢修、計量外試、調度管理、線路運行與檢修到抄表（核、收）中心等不同技術專業(yè)的班組，一是靠應用規(guī)范、健全的規(guī)章制度來進行約束；二是靠工作計劃通過班組實施和執(zhí)行；三則是穩(wěn)定班組隊伍，提高員工綜合業(yè)務素質和技能。班組長以什么樣的工作方式和能力來帶領班組的員工？班組員工怎么樣能為企業(yè)效力？這是企業(yè)對班組管理中，能否把班組員工的工作積極性調動起來，在生產和服務工作的過程中，有效控制、降低成本。所以說，面對同樣的設備，同樣的工藝，同樣的用電市場，針對不同的班組管理水平和員工素質，達到同樣的管理與效益，是當今乃至今后的一個時期，是研究班組管理與提升的重要課題。
（四）是保障安全生產，實現(xiàn)連續(xù)、可靠供電的需要
安全生產直接關系到企業(yè)的經濟效益，還關系到企業(yè)和諧與社會和諧的建設。長周期的安全生產，是安全管理細心、耐心管理的體現(xiàn)；生產性的事故一旦發(fā)生，給員工生命和企業(yè)財產帶來的損失是無法估量的，對和諧性的企業(yè)、社會造成的損失比經濟損失要大的多。安全的定義是“無危則安、無損則全”，那么安全生產就是對人和設備來講的，人員在生產的過程中，如何按照操作導則、安全規(guī)程進行規(guī)范、有序地進行，而在規(guī)范和有序的前提下，如何運用技術標準來正確把握設備運行的可靠性，是保障人和設備安全性的基準線。企業(yè)要實現(xiàn)長周期的安全生產，必須通過加強員工的安全意識，正確嚴格執(zhí)行安全制度，班組創(chuàng)新建設中，把操作導則、技術標準、技能標準融入到每項工作程序執(zhí)行的必要條件中，在生產工作的諸多個環(huán)節(jié)中，有實施、有監(jiān)督、有糾錯、有檢查，就能在具體的生產工作中來保障安全。
（五）是員工全面發(fā)展與提升的需要
員工在實際的生產工作中，是用勞動這個形式來體現(xiàn)結果的，班組是員工的組織的集體形式；員工通過什么樣的勞動形式，來體現(xiàn)勞動的結果，關鍵是方法應用的問題，而方法的要件是對技術標準的掌握與勞動過程中的工藝與技巧應用的能力；也就是說，只有通過對技術標準的學習、認識、理解后，才能得以正確的應用；所以，對待員工的培訓與學習工作，當作首要工作，通過有效的培訓和學習，來提高員工的綜合業(yè)務、技術能力，保證員工隊伍的技術能力能夠不斷地適應企業(yè)的發(fā)展。一個學習氛圍濃厚、技術能力超前的班組，會成企業(yè)技術領軍的團隊，而這樣的團隊不僅能夠“打硬打仗”，還能夠運用扎實技術，帶來技術創(chuàng)新的成果。
二．班組建設與創(chuàng)新的舉措
班組建設首先要對工作目標進行量化，對責任要細化，采用量化考核、星級評比、員工小家、技術比武、員工培訓、自主創(chuàng)新、人文關懷等不同的形式，對班組加強管理從基礎建設上，能夠體現(xiàn)“領軍式”團隊，把班組建設過程中的經驗在積累中，認真總結與提煉；在吸收班組建設先進經驗的基礎上，結合本企業(yè)班組把提高管理水平的實際工作進行構想、醞釀、成型的創(chuàng)新式開展建設，在提升中進行鞏固與完善。
在企業(yè)內部，各個班組的專業(yè)技術與工作目標不一樣，其管理的狀態(tài)也不一致。但各個班組工作目標是互為關聯(lián)的，單個班組把工作做的突出了，而其他班組的工作沒有達到要求，同樣制約企業(yè)的發(fā)展與進步。要有牽頭部門聚集資源，化解焦點。把各個班組的工作目標與各個職能部門工作重點結合起來，由職能部門把承擔的重點工作與班組工作的成績掛勾，班組工作的目標有支撐，其職能部門就會去監(jiān)督、督促班組的工作進度與效果，當責任與要求發(fā)生沖突時，由牽頭部門把責任的焦點問題給予化解與疏導，其重心仍然放在完成工作的重點上，這樣，即把部門與班組的資源整合到了一起，其責任與要求也進行了統(tǒng)一，從而有助于工作目標的更好實現(xiàn)。
三．結束語
班組建設與創(chuàng)新式管理，不是建設成功了，就萬事大吉了；重要的是持續(xù)與鞏固這來之不易的成果，只有在日常的工作不斷地進行有效監(jiān)督、促進，班組工作的進度、質量以始終如一，才是班組立于領軍的建設成果。
參考文獻：
生產班組把績效評價內容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒，將創(chuàng)先的計劃體系和目標體系融入績效體系，對不按時完成目標、指標及年度生產計劃相關工作的，進行相應的績效考核，對超額完成任務或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工，進行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。
2、班組績效與個人績效的聯(lián)動
推行班組長績效與班組工作成效相關聯(lián)機制，對工作成績突出，超額完成工作任務的班組，給予班組長績效加分進行激勵，對班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長進行績效扣分，以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時，將班組績效結果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導向的作用真正發(fā)揮，激勵并調動員工積極性。
3、班組績效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動
班組績效如果無法量化，其考核結果就不能被理解，結果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產營銷系統(tǒng)中提取所需的信息數據，挖掘數據價值，將數據轉換成量化的績效模型標準，以信息化手段進行可視化展示，使班組員工的績效目標看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導向性。
二、以信息化實現(xiàn)生產班組績效的全過程管理
建設班組績效管理信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)構建班組工作與各標準庫的關聯(lián)，從各業(yè)務信息系統(tǒng)抽取工作量數據和工作評價結果，實現(xiàn)可視化、實時化、透明化的工作管理和績效管理，達到強化績效導向，激勵并調動有限的人力資源，提升班組管理效能。
(一)制定月度績效合約
每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統(tǒng)，從生產MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當前業(yè)務信息系統(tǒng)沒有能完全覆蓋所有的工作任務，所以在自動導入工作計劃的時候，還預留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務以及其完成情況，班組長導入或者添加任務后，系統(tǒng)自動將信息同步到參與成員的績效合約中。
(二)查看月度績效積分
系統(tǒng)實時獲取生產MIS中的工作任務以及其完成情況，自動計算任務積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當前工作進展，保持或者改進工作；班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細節(jié)，以及查看積分圖。
(三)月度績效評價
上月績效考核結束后，系統(tǒng)自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當月月末之前的任何時間都可以提交互評結果，系統(tǒng)計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統(tǒng)根據支撐系統(tǒng)信息實時核算，系統(tǒng)根據每一項任務的關鍵字，在后臺設置的工分庫中匹配，獲取該項任務的標準分值，標準分值與該班員在該任務中擔任的角色系數、該任務的質量系數之積則為該項任務的得分，工作積分為各項任務得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統(tǒng)就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業(yè)務系統(tǒng)員工的工作數據，對應系統(tǒng)固化的工作量積分標準庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。
1、開放性系統(tǒng)設計為了適應同班組、不同專業(yè)的使用，績效管理信息系統(tǒng)采用開放性平臺式系統(tǒng)，即業(yè)務角色、權限，各類考核項目所占的權重可配置。
2、簡便實用的互評表設置使用簡便實用的互評表，減少評價時候的選擇。
3、標準庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學、完善的任務工分庫、加扣分庫和績效關鍵事件庫。
(四)績效溝通與反饋
通過信息系統(tǒng)更有效的實現(xiàn)了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統(tǒng)了解到月度績效積分，認識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”；二是利用信息系統(tǒng)進行績效評定，考核標準量化了、透明了，員工明確自己應該承擔什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進員工改進和提升。
班組首先結合企業(yè)工作實際情況，以崗位職責和工作標準為依據，將崗位職責具體化，把工作細化為學習培訓、班組建設、運行控制、運行分析、優(yōu)質服務及攻關創(chuàng)新等六大方面，再按職責權重具體量化工作，突出工作內容，工作要求、時間要求等項目。將各項職責，細化為具體的工作任務和目標，在總體進行平衡后，對每一項工作量化得分，形成量化后的崗位職責。根據量化后的崗位職責，按照簡潔、易操作、公平的原則，規(guī)范班組績效合約。將班組的工作細化為工作目標和獎懲/否決事項，其中工作目標以班組日常工作為主，體現(xiàn)班組核心業(yè)務，結合班組工作的特點分運行操作，事故異常處理，新設備試運。獎懲/否決事項以班組建設、工作質量考核為主，細分為班組臨時工作、班組重點工作、班組日常工作。績效合約每周為一個記錄周期，形成每位員工的績效考核得分，月未由專人進行匯總，綜合反饋意見后得出每位員工的當月績效得分?？冃Ш霞s的記錄全員參加，使員工對本月的工作情況，工作不足有清楚的認識，從而實現(xiàn)不斷改進的目標，改變過去工分制出工不出力，干活只求數量不求質量的弊端，體現(xiàn)了干的多，干的好，獎的多;干的少，干的差，獎的少，這樣一來，班組成員工作積極性和主觀能動性真正地調動起來，提升員工的工作責任，確保班組全年工作目標的實現(xiàn)。
二、完善流程，健全制度，開展績效分析
班組每月月未召開班組績效分析改進會，公布班組月度工作情況、月度績效情況、次月績效合約、工作重點分析，績效改進情況等事項?？冃Х治龈倪M會與班會務、班組安全會結合在一起，一是對班組月度工作的總結、分析和對下月工作任務的布置安排;二是績效分析，重點分析本月考核內容、考核原因，通過分析考核原因，查找影響因素，找出問題癥結，提出針對性的改進措施;三是結合實際工作和企業(yè)工作重點對績效合約進行修訂，針對上月績效實施中存在的問題，對績效合約的個別內容進行調整，并結合企業(yè)的重點工作對量化的分值進行修訂完善，實現(xiàn)員工績效合約與企業(yè)重點工作的統(tǒng)一。
通過績效月度分析會，將班組績效工作與班組各項工作有機結合起來，實現(xiàn)計劃、實施、考核、總結、改進的全過程管理。月度績效分析會的效果，一是在每月月度績效改進討論例會上對計劃完成情況總結，改變了以往由于工作安排盲目、隨意、不全面而導致的被動情況，實現(xiàn)了對工作的主動控制。二是實現(xiàn)了粗放型管理向精益化管理方式的轉變。通過細化崗位、明確責任、績效考核標準化建設，使標準化觀念深入人心，增強員工責任心，績效管理水平得到了整體提升。三是實現(xiàn)了傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理方式的轉變，班組績效管理由以前的重考核模式到現(xiàn)在的重管理模式、全員參與班組績效管理工作，這種新模式很好的適應企業(yè)快速可持續(xù)發(fā)展的需要。
一、指導思想
深入貫徹落實科學發(fā)展觀，緊緊圍繞生態(tài)園林城市建設目標，以比武促宣傳，引導全社會關心園林，增強愛綠護綠意識；以比武促奉獻，倡導“大樹精神、小草情懷”園林精神，鼓舞園林職工工作在基層，奉獻在一線；以比武強管理，提高全行業(yè)“精細化種植、精細化養(yǎng)護、精細化管理”水平，確保全面完成2012年園林綠化建設各項目標任務。
二、組織領導
成立局班組養(yǎng)護管理比武活動領導小組，確保該活動的順利實施。局黨委書記、局長任組長，局黨委副書記、副局長、任副組長，領導小組下設辦公室，由局黨政辦、管理科、建設科、工會等部門參加，局工會負責比賽活動的具體工作。
三、比武內容和標準
以班組為基本單位，精細化養(yǎng)護管理作為大比武的主要內容：
（一）示范段養(yǎng)護管理成效（70分）：本班組選擇道路綠化或公園（廣場）綠化養(yǎng)護作為參賽內容。道路綠化養(yǎng)護需長度至少在1500M、面積達1.5萬㎡以上的道路，含行道樹、分車綠帶、游園（或隙地）、花壇（或小景），垂直綠化列為加分項目。公園（廣場）綠化養(yǎng)護范圍面積不小于1萬平方米，含植物養(yǎng)護、園容衛(wèi)生及設施維護管理。（標準參見《市道路綠化養(yǎng)護管理手冊》、《市公園廣場綠化養(yǎng)護管理手冊》）
（二）班組制度建設（10分）：制度完備、責任到人，有完整的工作記錄及檔案資料；班組成員對工作制度知曉率為100%。
（三）創(chuàng)新工作方法及成效（10分）：結合園林工作實際、按照服務對象等客觀需求，在工作中創(chuàng)新管理方式、方法，并取得了提高工作質量、降低工作成本等明顯成效的，在全市已經推廣應用或有推廣價值的。
（四）工作標兵或先進工作者（10分）：任勞任怨，長年奉獻在一線，在工作中，能積極參與技術創(chuàng)新，所學專業(yè)知識達到同行業(yè)領先水平，積極為單位提出合理化建議及先進操作方法，被單位采納，在節(jié)能節(jié)約等工作中明顯增效的。
（五）加分項目：
1、班組工作業(yè)績或班組成員的先進事跡被新聞媒體宣傳報道的；
2、服務對象對班組工作給予書面表揚的，廣大市民、街道、社區(qū)等對班組工作給予書面表揚或贈送錦旗的；
3、其他被領導小組認定可以加分的。
四、參加范圍
經研究確定參加大比武的范圍為：綠化隊道路綠化養(yǎng)護管理小組和體育廣場養(yǎng)護管理小組。
五、比武要求
（一）加強領導
局、隊二級組織要高度重視這項工作，對照比武活動的內容和標準，加強領導，主要領導全面抓、分管領導具體抓、相關科室具體落實。集中時間和精力，認真落實承擔的工作任務，要圍繞比武主題及目的，突出班組建設，確保比武取得實效。
（二）評比時間
讀了《如何當好班組長》這本書，令人耳目一新，使我備受啟發(fā)和教育。書中對如何當好班組長描述得非常好，班組長是兵頭將尾，處于生產第一線，工作千頭萬緒，繁雜瑣碎，做好不易。如何當好班組長，應當做好下面幾件事：
一、帶好兵。把班組帶成朝氣蓬勃、團結戰(zhàn)斗的集體，首先應該關心自己的兵。在日常的工作生活中，對班組成員的個性、特點、家庭、個人生活情況、思想動態(tài)，做到心中有數，發(fā)現(xiàn)異常，分析原因，及時采取相應的措施，做好思想政治工作，樹正氣，講清道理，理順情緒，化解矛盾，把矛盾消化在班組，增強凝聚力、戰(zhàn)斗力，充分調動每個人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，最大限度的發(fā)揮班組的整體力量。其次是帶兵學習。定期與不定期的組織學習黨的路線、方針、政策和上級的文件、會議精神，樹立責任意識、大局意識、整體意識；學習業(yè)務知識，理論與實踐相結合，鼓勵創(chuàng)新，出點子，搞小發(fā)明，既創(chuàng)造了經濟效益，又減輕了大家的工作量。再次是管理兵。不斷完善班組的各項規(guī)章制度，加大管理力度，堅持用制度、紀律約束人，把規(guī)章制度落實到實處。并且不斷學習先進單位的管理經驗和方法，向科學規(guī)范現(xiàn)代化的管理邁進。
二、干好活。對自己班組的工作任務、缺陷隱患、存在問題做到心中有數，根據班組成員的現(xiàn)狀，合理分工、明確責任。工作中堅持班前布置，班中檢查，班后總結。班組長應親自帶領大家，集中力量，及時解決工作中的難點和問題，并抓好各項安全防范工作，確保安全質量和任務的完成。對工作中出現(xiàn)的自身無權或無力解決的問題，及時向上級領導匯報，盡快解決問題，推動工作正常健康發(fā)展。
三、抓安全。安全生產是企業(yè)的主旋律，也是班組工作的永恒主題。班組長應抓住這一主題不放松，任何時候都要把安全作為工作的重中之重。抓好班組成員的安全教育，強化班組成員的安全意識，落實安全生產責任制。通過班前、班后會認真學習有關安全生產的方針、政策、法律、法規(guī)及規(guī)章制度。及時總結班組工作中存在的問題并提出整改措施，不斷強化班組成員的安全意識。班組長要本著對個人、對班組、對企業(yè)負責的精神搞好安全，及時制止違章作業(yè)、違章操作行為，樹立“安全無小事”的觀念。
總之，一個合格的班組長應具備扎實的專業(yè)知識基礎、豐富的現(xiàn)場管理經驗、正確的作業(yè)管理方法、卓越的組織協(xié)調能力、良好的交流技巧、獨立分析和解決問題的能力。
作者簡介：白永祥（1973-），男，山西平陸人，河南三門峽供電公司變電檢修部主任，高級工程師；高研（1983-），男，河南陜縣人，河南三門峽供電公司變電檢修部，助理工程師。（河南三門峽472000）
中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）09-0045-02
隨著數字化變電站和智能電網技術的迅猛發(fā)展，供電企業(yè)進入了一個全新的發(fā)展時期。與此同時，大量新技術、新設備的投入運行，使得供電企業(yè)對高技能人才更加渴求。變電檢修班組作為供電企業(yè)的一個重要基層班組，其班組成員的技能水平不僅直接關系到日常工作能否圓滿完成，更關系到電網能否安全穩(wěn)定運行。有效的技能培訓是提高變電檢修班組人員技能水平最直接、快捷的途徑。三門峽供電公司變電檢修部結合班組自身的實際情況，開創(chuàng)性的采用了“崗位”培訓法對班組成員進行技能培訓，取得了較為滿意的培訓效果。本文將詳細闡述崗位培訓法的內容及實施過程，以期與廣大同仁分享與交流。
一、創(chuàng)新技能培訓模式的必要性
1.以往技能培訓模式的弊端
就目前而言，變電檢修班組的技能培訓模式主要有“集中面授”和現(xiàn)場工作培訓模式。兩種培訓模式都存在各自的一些弊端。
（1）“集中面授”培訓模式。“集中面授”是目前班組培訓中采用最普遍、最常見的模式。這種培訓模式主要通過培訓師向受訓人員灌輸和講解知識，可以稱作是“填鴨式”的培訓模式，通常會讓班組成員感覺培訓內容枯燥乏味，缺乏吸引力，培訓見效慢，經常會出現(xiàn)“聽的時候，感受不少，聽完之后，忘記不少，用得時候，走樣不少，實際效果，確實很小”的現(xiàn)象。[1]出現(xiàn)這種培訓不及時、不實用現(xiàn)象的主要原因是：培訓時間與使用時間相互分離，培訓內容與現(xiàn)場實際結合不夠密切。不僅如此，這種培訓模式刻板的學習時間使得員工工作、學習和日常生活的矛盾日益突出，而且授課內容、方式、方法也無法滿足不同水平員工的需要。[2]
（2）現(xiàn)場工作培訓模式。三門峽供電公司變電檢修部主要包括6個班組（繼電保護班2個、高壓實驗班1個、油化驗班1個和變電檢修班2個），變電檢修部主要負責三門峽地區(qū)46個（35kV及以上電壓等級）變電站的一、二次設備的維護、大修以及技改等工作，因此現(xiàn)場工作量巨大，班組人員不容易集中，班組人員的技能水平參差不齊。絕大多數情況，技能培訓都是通過現(xiàn)場工作進行，一邊工作，一邊培訓，在工作中進行技能培訓。雖然現(xiàn)場工作培訓模式能很好地結合工作現(xiàn)場和電力設備實際，但實踐證明，現(xiàn)場工作培訓模式也存在很大的局限性。
在通常情況下，變電檢修班組在接到部門分配的每一項工作任務后，由班組長指派若干人員組成工作班（包括工作負責人和工作班成員），去承擔具體的工作項目。現(xiàn)場工作由工作負責人統(tǒng)一協(xié)調指揮，工作班成員協(xié)助工作。現(xiàn)場工作培訓模式流程如圖1所示。
由圖1的流程圖可以看出，這種培訓模式暴露了一些弊端：因為，在一個班組中，即使每個人的技術水平不同，工作能力也有差距，卻都希望有用武之地，能干重要的、出彩的活。但是班組長在進行工作分配時，出于生產進度、安全質量等方面的考慮，往往有意指派具有某方面工作特長的人員來承擔重要的生產項目，以確保任務的按期保質完成。這樣一來，班組工作負責人的主觀能動性和積極性得到了充分發(fā)揮，技能水平不斷提高，而工作班成員只是被動地去完成工作負責人指派的工作任務，工作缺乏激情，沒有充分發(fā)揮自身的能力和潛力。久而久之，工作班成員對待現(xiàn)場工作不積極、不熱情，不去動腦思考，因此其學習內容凌亂、不系統(tǒng)不全面，進步比較緩慢，技能提升不明顯，班組成員的技能水平差距越來越大。
2.班組技能培訓模式亟待改進
為了克服上述兩種培訓模式的弊端，大力提高班組成員的技術水平，班組技能培訓不能拘泥于以往的舊模式，必須不斷進行技能培訓模式的創(chuàng)新，這樣才能滿足供電企業(yè)日益發(fā)展的需要。
二、崗位培訓法
1.崗位培訓法的概念
三門峽供電公司變電檢修部積極進行技能培訓模式的探索與創(chuàng)新。經過全體成員的集體討論、充分論證，最終制訂了一套完備的技能培訓新方案，即崗位培訓法。所謂崗位培訓法，就是在現(xiàn)場工作中讓工作班成員工作負責人，行使工作負責人職責，從技術上和組織上安排工作班成員的工作，通過這種方式讓工作班成員得到鍛煉，技能得到提升。
沒有壓力就沒有動力，生活中不能缺少必要的壓力，生機勃勃的工作必須靠適當的壓力來維持。班組成員只有在適當的壓力之下，才能更快進步，更快提升。崗位培訓法就是要給工作班成員施加壓力，充分調動其主觀能動性，激發(fā)其分析問題、處理問題的能力。它是一種能夠克服以往培訓模式弊端的高效的、可行的技能培訓全新模式。
2.崗位培訓法的實施過程
班組長接到部門分配的工作任務后，指派一名工作班成員作為工作負責人，從工作任務的前期準備（包括工器具準備、圖紙資料準備和工作思路等）到現(xiàn)場的具體工作組織、協(xié)調、分工都由工作負責人去執(zhí)行，而實際的工作負責人起到了監(jiān)護和指導作用。通過這樣的角色轉換，給工作班成員增加壓力，讓工作班成員充分發(fā)揮自身的主觀能動性、挖掘自身的潛力，以盡快提升自身的技能水平。崗位培訓的流程如圖2。
由圖2的流程可見：這種培訓模式可以很好地結合現(xiàn)場工作實際情況，工作班成員在整個工作流程中起主導作用，工作負責人則對工作班成員起到了引導和監(jiān)督作用。這種培訓模式既不影響班組正常的工作進度和生產秩序，又能夠充分激發(fā)班組成員的積極性和主動性。培訓實施過程中，工作班成員通過親身體驗，發(fā)現(xiàn)自身的不足，而且與工作負責人進行了有效地交流與溝通，工作班成員得到了系統(tǒng)的學習與鍛煉，其技能水平得到較快提升，班組成員的技能水平差距逐漸縮小。
三、結語
崗位培訓法緊密結合變電檢修班組的實際情況，克服了以往培訓模式的種種弊端，通過充分調動班組成員的主動性和積極性，使班組成員的技能水平得到顯著的提高，分析實際問題和解決實際問題的能力得到提升，組織協(xié)調及溝通能力也得到提升，這就為三門峽地區(qū)電網的安全穩(wěn)定運行提供了堅強的技術保障和智力支持。今后，變電檢修部將繼續(xù)深入推廣應用崗位培訓模式，力爭使班組成員都成為電力行業(yè)技術能手、技能專家。
