成本管理制度匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇成本管理制度范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

關鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；標準成本制度；作業(yè)成本制度

盡管國際范圍內的經(jīng)濟危機告一段落，但經(jīng)濟危機的影響遠沒有結束，受通貨膨脹和世界性能源危機的影響，傳統(tǒng)的制造行業(yè)正經(jīng)歷前所未有的危機，而制造行業(yè)要想生存下去，就要根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境適時調整其成本管理方式，使其獲得可持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)獲得可持續(xù)利潤是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一項重要因素，這就關系到企業(yè)的成本可持續(xù)優(yōu)化。我們知道，一些策略性的利潤改善可能帶來暫時性的經(jīng)濟狀況的好轉，但不能帶來深層的改變。而那些真正能改變成本管理方法的企業(yè)，是考慮了利潤的可持續(xù)，將成本管理和其戰(zhàn)略保持一致。戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代成本管理制度的核心，又稱為總成本管理或價值鏈成本管理，其目的在于使企業(yè)的成本核算與其戰(zhàn)略保持一致，并能優(yōu)化該戰(zhàn)略的實施。這種一致性和優(yōu)化主要是建立在對整個價值鏈和所有利益相關者的理解上，以保證企業(yè)能獲得可持續(xù)的利潤。在企業(yè)的發(fā)展過程中，成本控制是關系到企業(yè)經(jīng)濟效益的直接因素，不管企業(yè)發(fā)展到何種程度，是什么性質的企業(yè)，成本控制應貫穿企業(yè)發(fā)展始終。而隨著物價和資源價格的上漲，成本控制是企業(yè)在當前的經(jīng)濟環(huán)境下要特別注意的問題。這就引申出了戰(zhàn)略成本管理模式下的成本制度的運作問題。目前國際上流行著幾種主要的成本管理制度，它們相互補充和融合，作為一個想要持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，要審時度勢，適時調整其成本管理方法，讓成本制度的組合能真正為企業(yè)所用，給企業(yè)帶來最大的規(guī)模效益。

在這幾種成本管理制度中，標準成本管理制度和作業(yè)成本管理制度是最現(xiàn)代成本管理制度中基本的成本管理制度，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，相關領域的學者和企業(yè)都意識到了這兩種成本制度沒有絕對的好與壞之分，標準成本制度雖然管理方式上有一定的落后性，但它仍有很多方法適用于現(xiàn)代企業(yè)的成本管理；作業(yè)成本法雖然是現(xiàn)代企業(yè)應用最多的成本管理方法，但其也有作業(yè)散亂的弊端，這樣容易造成企業(yè)管理混亂，使其維護成本居高不下。下面將從以下方面對兩者進行比較，從而驗證標準成本制度和作業(yè)成本制度相結合的可行性。

起源、定義和主要結構

標準成本制度誕生于19世紀20年代，其主要特點是：正確制定各成本項目的標準成本是前提和關鍵，能夠起到事前控制的作用；計算并分析成本差異是其核心，然后進行恰當?shù)馁~務處理；而其差異則可作為企業(yè)進行業(yè)績績效評估的依據(jù)。

作業(yè)成本法是信息時代的產(chǎn)物，始于20世紀70年代，它作為一種先進的成本管理方法被越來越多地采用。

適用環(huán)境

標準成本制度適用于成本管理體系正規(guī)，并且對其產(chǎn)品的生產(chǎn)設備及操作的標準化程度要求較高的企業(yè)。作業(yè)成本法適用于企業(yè)信息化自動化水平較高，間接費用占生產(chǎn)成本的份額較大，企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，生產(chǎn)過程復雜，并可以及時調整變化，多適用于高新技術企業(yè)。

優(yōu)缺點

標準成本制度的優(yōu)點是其確定的成本為預計成本或目標成本，這樣既可以作為成本控制的依據(jù)，也可以作為預算編制的依據(jù)，同時也可作為相關短期決策如生產(chǎn)決策的基礎。同時，實施標準成本制度，可以增強全員成本意識，促進各項資源的有效利用，從而有效的控制成本支出。而且標準成本制度有助于責任會計制度的實施，在標準成本制度下，各成本要素均按標準成本進行賬戶處理，簡化了成本核算工作量。然而，它也有一定的局限性，首先，由于對制造費用的分配過于單一，沒有將企業(yè)的成本進行有效分配，不能去除無效作業(yè)成本，所以其作用大多體現(xiàn)在成本控制上，不能有效降低成本。

作業(yè)成本制度的優(yōu)點主要體現(xiàn)在間接費用的分配上，在作業(yè)成本法下間接費用的分配更加合理和科學，這樣有利于對產(chǎn)品成本更加準確的計算；作業(yè)成本法作為一種現(xiàn)代化成本管理制度，順應了現(xiàn)代制造業(yè)的發(fā)展，能夠為企業(yè)提供更詳盡的信息，有助于企業(yè)的經(jīng)營決策和成本管理；作業(yè)成本制度細化并且延伸了產(chǎn)品成本的管理，有助于全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理制度的發(fā)展。然而隨著作業(yè)成本制度在企業(yè)的推行，也顯示出了一定的局限性，比如一系列作業(yè)的建立，使得對產(chǎn)品成本的計算量加大，這又會導致一些成本的發(fā)生；作業(yè)成本計算只適用于制造費用所占成本的比重大的企業(yè)，對于非此類企業(yè)的意義不大。

縱觀以上對于標準成本制度和作業(yè)成本制度的比較分析可以得知，這兩種制度都有自己的優(yōu)點或者局限，并且這兩個制度也并不是互相排斥的，在很多方面存在互補性，這就為進一步探討兩者的融合提供了理論基礎。本文認為兩者在以下方面存在互補：首先，制定產(chǎn)品標準時引入作業(yè)成本思想，將作業(yè)成本核算事前控制，并且將成本核算過程具體化和延伸化，使成本管理更加準確，從而為企業(yè)的管理提供更好的服務。其次，將作業(yè)成本制度中的作業(yè)、作業(yè)鏈等概念融入標準成本制度，將企業(yè)的成本管理制度貫穿產(chǎn)品的整個生命周期，并且將視野延伸到產(chǎn)品的銷售以后的環(huán)節(jié)。在幫助企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代戰(zhàn)略管理目標，實現(xiàn)企業(yè)的科學可持續(xù)發(fā)展有著重大的意義。

篇（2）

機械制造公司基本氛圍離散型和流程型兩大類。離散型指的是產(chǎn)品形成是由單獨零部件工程的，而流程型指的是通過不斷加工原材料時期屬性發(fā)生化學變化，從而形成新材料或新產(chǎn)品。絕大多數(shù)的機械生產(chǎn)單位都歸屬于離散型企業(yè)，其產(chǎn)品結構較為明確清晰，產(chǎn)成品部件或零件個數(shù)明確固定，但是也有一少部分單位兼?zhèn)淞鞒绦吞攸c。機械制造公司生產(chǎn)方式多面相訂單模式，大多數(shù)公司的生產(chǎn)模式都是小批量和多品種生產(chǎn)，其生產(chǎn)設備布置情況大多是按照施工工藝進行安排的，每一種產(chǎn)品工藝的流程都有些微差異，進行相同產(chǎn)品加工的機床也有很多臺，在生產(chǎn)過程中應按照工藝要求對設備進行安置，同時還需適時調度物料。機械制造公司通常面向訂單生產(chǎn)，公司基本無法預測訂單的到來時間，且公司通常從事小批量單件的生產(chǎn)活動，其工藝過程轉變較為頻繁。因此，需要相應的計劃保障生產(chǎn)的順利。

二、機械生產(chǎn)單位成本管理問題研究

1.機械制造公司管理成本觀念滯后

機械生產(chǎn)單位因訂單生產(chǎn)產(chǎn)品模式的制約，從而形成了重視生產(chǎn)任務完成情況和重視經(jīng)營訂貨效率，輕視成本管理工作，企業(yè)的管理人員對于成本管理范疇和手段等內容了解的不是很透徹，缺少先進的管理理念研究工作，沒有做到和時代接軌，使得企業(yè)內部的成本管理工作過于形式化，無法將戰(zhàn)略的成本價值鏈和成本管理運用到實際操作中。企業(yè)的各個生產(chǎn)組織缺乏考核制度，還有很多企業(yè)將控制成本問題局限于企業(yè)內部，沒有從實際情況出發(fā)考慮市場需求的范圍值，致使企業(yè)的價值鏈嚴重脫節(jié)，企業(yè)成本管控的效果明顯下降。還有一部分企業(yè)僅將成本管理工作看成是降低產(chǎn)品成本的工作，將管理范圍局限在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，但卻忽視了其他領域的相關成本控制。

2.信息管理水平滯后

許多機械生產(chǎn)單位通過計算機技術取得了很好的發(fā)展空間，但是仍然有一部分企業(yè)對于信息長期性和復雜性思維的準備不是很充分，沒有將計劃經(jīng)濟提上日程。雖然企業(yè)投入了很大的物力人力，但投入和利潤卻不成正比。還有一部分企業(yè)在信息實施操作過程中缺乏可行性研究和有利的分析，使得信息技術無法和企業(yè)生產(chǎn)工藝結合在一起，無法將降低成本的真正作用發(fā)揮出來。

3.管理成本的方式較為傳統(tǒng)

信息技術在管理成本工作中的作用是十分重要的，但是許多制造公司的電算化程度較低，嚴重匱乏數(shù)控知識專業(yè)技術人員，數(shù)控機床開發(fā)與研制不能適應新時期發(fā)展的需要。雖然很多機械生產(chǎn)單位進行了成本控制方法試點，有一部分單位也取得了相應成果，但是從總體上而言成本管理的方式方法仍然較為陳舊。

三、相應問題的應對策略

1.建立健全成本管理制度

隨著市場競爭關系不斷加劇，我國機械制造公司要想占據(jù)有利地位，就必須嚴抓成本控制工作，企業(yè)高層管理人員應將成本控制工作當成一項攸關企業(yè)生死的工作，提升成本控制意識。同時，應積極對成本控制的方法和內容進行研究與總結，使企業(yè)成本控制工作真正和時代結合起來，全面完善事前控制、事中控制和事后控制體制。在管理問題上，不僅應重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本管控工作，還應在產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)下足功夫。企業(yè)一般員工應消除多余的浪費和勞動，將企業(yè)的成本管理責任平均分配到員工身上，讓所有員工都參與到成本管控工作中，真正實現(xiàn)成本控制的有效性和實時性。

2.提高信息處理水平

以信息手段為基礎建立成本控制系統(tǒng)。機械生產(chǎn)單位應建立生產(chǎn)制造管理中心，根據(jù)市場供需關系和客源訂單需求不斷變化和調整企業(yè)發(fā)展的重心，結合企業(yè)的經(jīng)營情況建立決策體系，從而明確生產(chǎn)任務形成有效的生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)。與此同時，企業(yè)應積極推行資源計劃體制，將工作流、物流、和資金流整合到一起，將市場信息、客戶信息和材料信息共享到各個部門，將采購原材料、設計產(chǎn)品等環(huán)節(jié)的各類信息反饋給企業(yè)各個部門，這樣就可以在一定程度上降低企業(yè)庫存、節(jié)約物力人力，進而全面降低生產(chǎn)產(chǎn)品的成本。

3.減少不必要的工序，全面提升企業(yè)經(jīng)濟效益

企業(yè)應嚴格管控每一道生產(chǎn)工序的質量，在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)對質量方面存在的問題進行實時處理，如果在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)了嚴重的質量問題，則應嚴禁該生產(chǎn)環(huán)節(jié)向下一個環(huán)節(jié)過渡。除此之外，企業(yè)應強化設備管理與維護的力度，企業(yè)的設備運行情況直接關系到企業(yè)物力人力的消耗情況，影響著產(chǎn)品生產(chǎn)工期和產(chǎn)品生產(chǎn)成本。因此，應全面強化設備現(xiàn)場維護和現(xiàn)場管理的水平，實施責任制，強化設備操作人員的責任心，將設備管理工作者的工作水平提高上來，強化安全管理，預防突發(fā)事故的發(fā)生。

篇（3）

1、新項目立項時必須提交詳細的《可行性研究報告》，《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容（《可行性研究報告》詳細內容詳見《可行性研究報告指引》）：

1.成本費用估算和控制目標及措施；

2.投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；

3.稅務環(huán)境及其影響；

4.資金計劃；

5.《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

6.投資風險評估及相應的對策；

7.項目綜合評價意見；

（二）規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制

1、規(guī)劃設計單位的選擇應遵循以下原則：

1）能由公司內部完成的規(guī)劃設計工作，應由公司內部自行完成；

2）需委托設計院進行的規(guī)劃設計工作，應采取招標方式，擇優(yōu)確定。

2、總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標，即目標成本：詳見附錄1－目標成本的編制與審核），應首先上報由公司領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

3、施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4、設計、工程、預算人員應會同監(jiān)理人員、物業(yè)管理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本、用戶使用成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失、浪費。

5、材料設備之品牌／標準、參數(shù)的選用應與工程項目的品質、技術要求相匹配，在滿足功能的前提下，杜絕質量超標。

6、對工程之做法應當結合工程項目的實際情況，對規(guī)范、圖集的做法進行適當調整，使之更加經(jīng)濟、合理。在設計規(guī)劃階段，使這種調整反映到圖紙中去。

（三）招標環(huán)節(jié)的成本控制

1、除壟斷性質的工程項目外，其它工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

3、應對投標單位進行資格預審，審查單位包括工程、預算、財務、設計四大專業(yè)人員。

4、應組織設計、工程、預算、財務四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經(jīng)濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

5、同等條件下，應盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。

6、凡一次采購量高于人民幣三萬元（含三萬元）的材料設備、工程造價高于十萬元（含十萬元）的工程施工必須采用招投標方式。

7、零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。

8、壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協(xié)調，最大程度降低造價。

9、施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

10、開標后，對回標單位進行至少兩輪閉門談判，每次談判的回復文件必須密封送達（按投標程序處理）。

11、合同簽訂必須按規(guī)定程序進行，詳見附錄2：合同審批與簽訂規(guī)定。

12、應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。

13、對投標人的設備報價不能指定唯一品牌，只能約定為“某某品牌或同等品牌”。也不能指定設備配件或元件，也只能約定為“某某品牌或同等品牌”。

14、出包工程應嚴禁擅自轉包。

（四）施工過程的成本控制

現(xiàn)場簽證（洽商及設計變更）

1.現(xiàn)場簽證范圍項目施工過程中凡是由乙方提出須經(jīng)甲方現(xiàn)場簽認的、引起工程造價變化又不屬于包干合同范圍的事項及合同明確需現(xiàn)場簽證的內容均屬于現(xiàn)場簽證范圍的，可以辦理現(xiàn)場簽證，包括：工程量增減、材料設備價格變化等。現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理。

2.現(xiàn)場簽證審批權限

一般簽證2萬元以下（含2萬元）項目公司工程部、預算部2—5萬元（含5萬元）除以上人員簽字外，報項目經(jīng)理或主管副總批準重大簽證5—20萬元（含20萬元）公司分管副總審批20萬元以上公司總經(jīng)理審批

2.1上述金額范圍是指單筆單項變更簽證的總金額，不得分筆分項拆分變更簽證金額，并報公司審計以備抽審。

2.2同一單體建筑物每個專業(yè)現(xiàn)場簽證次數(shù)超過10次的，要由提案人寫分析報告，報告應至少包含原因、責任人、后續(xù)是否還有簽證以及減少費用的應對方案，并報公司批準。

2.3為提高效率，預算部經(jīng)理、項目經(jīng)理、公司領導可根據(jù)項目具體情況進行授權。

3.現(xiàn)場簽證辦理

3.1對現(xiàn)場發(fā)生需簽證的工程內容，要求提案人詳細列明事發(fā)原因、簽證理由及合同依據(jù)。在所需簽證工程內容發(fā)生前五天內（特殊情況可在事先征得項目經(jīng)理同意且在所需簽證工程內容發(fā)生后的當天）一式五份（加蓋單位印章）及時上報。

3.2對涉及隱蔽工程或其它事后無法再現(xiàn)的簽證，提案人應及時通知監(jiān)理工程師、業(yè)主工程部專業(yè)工程師和造價人員共同到現(xiàn)場勘查、核定。

3.3對重大的簽證，要求提案人應于施工前7天上報，項目部和監(jiān)理工程師在接獲承包人的申請后三天內就該簽證的必要性、可行性、經(jīng)濟性進行審核，并將審核意見上報公司。

3.4每月10日前，對于截止上月末已完工程但尚未確定最終審定價的簽證費用預算，甲、乙雙方應進行綜合性核對和價格商談，并形成核對與商談記錄清單。

4.現(xiàn)場簽證的審批

4.1項目工程部在接到經(jīng)監(jiān)理工程師簽署處理意見的簽證單后，一般工程簽證必須有監(jiān)理公司、項目部現(xiàn)場工程師、預算部經(jīng)理、工程部經(jīng)理簽字審核、然后報項目經(jīng)理簽批后方可生效。對重大的簽證須上報公司主管部門，并經(jīng)得分管副總經(jīng)理或公司總經(jīng)理批準。具體按第2條審批權限執(zhí)行。

4.2承包人意見必須由現(xiàn)場專業(yè)工程師和項目經(jīng)理簽署；監(jiān)理公司意見必須由現(xiàn)場專業(yè)監(jiān)理工程師和總監(jiān)簽署。

4.3原則上現(xiàn)場簽證按量價分離要求進行，即工程量由工程部負責，價款由預算部負責。但如發(fā)現(xiàn)量價有重大偏離時，發(fā)現(xiàn)方須立即向上一級領導報告，上一級領導作出審查意見。

4.4項目部在接獲承包人呈交的經(jīng)監(jiān)理工程師簽署意見的簽證單后，一般在5天內（重大簽證為10天內）予以批復，并反饋予承包人。

4.5現(xiàn)場簽證沒有實施或未全部實施，監(jiān)理工程師、工程部現(xiàn)場代表應及時注銷或按實重新核定該項簽證單，并及時通知造價人員。

4.6辦理現(xiàn)場簽證要填寫現(xiàn)場簽證審批單，詳見附錄3：現(xiàn)場簽證審批單。

5.附則監(jiān)理工程師及項目職能部門相關人員應認真、仔細、準確、合理地對簽證簽署意見。尤其是要注意對于承包單位為減項的現(xiàn)場簽證要及時辦理。如項目部職能部門相關人員發(fā)生瀆職行為將給予內部處分和相應的罰款，直至追究法律責任。

工程質量與監(jiān)理

1、項目開工前，原則上應通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2、工程質量監(jiān)控人員應要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關。一旦發(fā)現(xiàn)質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3、應特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯(lián)合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。未經(jīng)預算人員參與驗收的隱蔽工程，在結算時不予計價。

工程進度款

1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2、工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表，見附件4：工程驗工計價審批表；

2）工程、預算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；

3）預算部門整理復核工程價值量；

4）經(jīng)財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

3、應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算帳戶，以便為我方融洽銀企關系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。

4、工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

（五）工程材料及設備管理

1、項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；

3、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

4、應按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

5、甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

1）能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；

2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

3）能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

4）售后服務和信譽良好的供貨商。

5）工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數(shù)量、質量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

6）《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

7）必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。

8）對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

9）材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監(jiān)理單位通過，審算部門同意，領導批準。

10）甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及結算清單，經(jīng)審算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。

（六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1、單項工程和項目竣工應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。

2、設計、工程、審計、預算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。

4、工程移交后，應按施工合同有關條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任（包括驗收后出現(xiàn)的質量問題的保修責任的約定）及處罰措施等。

5、采取一次性扣留保修金，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔。

（七）工程結算管理

一、工程結算

1.定義

1.1工程結算是指合同價格的結算。

1.2合同價格應為合同價款加上按合同規(guī)定進行的合同價款調整（增加或減少）。

1.3合同價款是承發(fā)包雙方在合同中約定，發(fā)包人用以支付承包人按照合同約定承包人完成承包范圍全部工程并承擔質量保修責任的款項。

1.4合同價款調整是指在合同履行中發(fā)生、按照合同約定或承發(fā)包雙方協(xié)商同意需要調整（增加或減少）合同價款的情況，經(jīng)發(fā)包人確認后按計算合同價款的方法調整的合同價款。主要包括：

a）由于發(fā)包人原因導致的合同價款調整：如工程變更、發(fā)包人違約等等；

b）由于非發(fā)包人原因導致的合同價款調整：承包人違約、合同缺陷等增加的合同價款。

1.5工程變更是指工程范圍變更、設計變更。工程范圍的變更包括新增工程和刪減工程（新增工程分為附加工程和額外工程。所謂附加工程是指那些該合同項目所必不可少的工程，如果缺少了這些工程，該合同項目便不能發(fā)揮合同預期的作用。或者說，附加工程就是合同工程項目所必需的工程。所謂額外工程是指工程項目合同文件中“工作范圍”中未包括的工作。缺少這些工作，原訂合同工程項目仍然可以運行，并發(fā)揮效益。）；設計變更是經(jīng)發(fā)包人統(tǒng)一并發(fā)出指令更改工程有關部分的標高、基線、位置和尺寸及材料等等。

1.6專業(yè)分包工程合同結算是指發(fā)包人直接分包的專業(yè)分包工程完工后，按專業(yè)分包工程合同條件進行的工程驗收、結算。

1.7項目工程總結算是指項目工程竣工之后發(fā)包人與承包人進行的總承包合同工程竣工結算和尚未進行結算的專業(yè)分包工程合同的工程竣工結算。

2.工程結算的條件

2.1工程質量合格或達到合同要求并按照合同要求取得驗收證書是工程結算的必要條件。結算以工程計量為基礎，計量必須以質量達到要求為前提。所以不是對承包商已完的工程全部結算和支付，而只結算和支付質量達到要求的部分，對于工程質量達不到要求的部分一律不予結算和支付。

2.2一切結算均需要符合合同規(guī)定的要求。

2.3變更項目必須有發(fā)包人的變更通知。沒有發(fā)包方的指示承包商不得作任何變更。如果承包商沒有收到指示就進行變更的話，他無理由就此變更的費用要求補償。

2.4及時、完備的結算資料。

3.結算資料完整的結算資料包括（但不限于）以下內容：

3.1合同約定對合同價格構成影響的文件及資料：

3.2承包人履約情況：

a）工程竣工驗收資料；

b）發(fā)包人對承包人履約情況的說明，包括：

i.雙方確認的已完和未完工程項目一覽表；

ii.工期或質量未達到合同要求的項目應提供相應明確責任的說明；

iii.承包人違約給發(fā)包人造成的損失情況（已辦理反索賠的項目除外）；

iv.合同約定的設備清單和工程實際使用的設備材料清單一覽表。

3.3工程結算書：

a）結算書編制說明，其內容應包括2.1-2.3條有關需要說明內容。

b）合同價款范圍內規(guī)定工程內容的結算（結算明細表、匯總表）。

c）合同規(guī)定合同價款調整范圍內（增加和/或減少）工程內容的結算。

4.工程結算的審查原則及要點工程結算應嚴格按照合同規(guī)定，明確承發(fā)包雙方的權利義務，按照合同規(guī)定的結算方式進行結算，在承包人風險及責任范圍內的工程費用支出不予調整工程價款。

4.1合同價款范圍內的結算，應區(qū)分不同的發(fā)包方式和合同類型進行審查：

a）對于總價合同，嚴格按照合同價款進行結算，嚴格審查合同內的工作內容是否在實際施工中按合同要求完成，包括產(chǎn)品設備的型號是否和合同相符；

b）對于單價合同，應按照合同約定的工程量計算規(guī)則、依據(jù)施工圖和現(xiàn)場實際情況進行工程量的計量，乘以合同單價計算合同價款，審點為工程量的計量；

c）對于未進行招投標，合同約定按照施工圖預算加調整計算合同價格的工程，應依據(jù)施工圖和現(xiàn)場實際情況、按照合同規(guī)定采用定額的工程量計算規(guī)則計算工程量和計價。審點分為工程量的計量和價格的來源與計算是否合理。

d）對于有甲供材料的合同，在先梳理清楚材料的工程實際消耗量和施工單位領用量之后，方進行計量和計價工作。對于超額使用的單位要追究違約責任。

4.2調整合同價款的結算：（由于發(fā)包人原因導致的合同價款調整。）

4.2.1工程變更部分工程范圍變更內容，對于合同范圍內已有工程項目的工程量改變時，按工程量清單或工程定額中的工程量計算規(guī)則和計價方式進行結算；對于屬于合同工程內，但工程量清單或工程定額內沒有的工程項目，雙方協(xié)商議定工程量計算規(guī)則和價格進行結算；對于不屬于合同范圍內的工程項目：

1）要根據(jù)簽發(fā)的變更通知單明確的雙方的權利義務和結算方式，

2）變更工程的價格可參考原合同中的工程量計算規(guī)則和計價方式進行結算，

3）如果原合同或工程定額中無相關價格，由雙方協(xié)商議定工程量計算規(guī)則和價格進行結算。審點為變更手續(xù)是否及時、完備、變更內容是否與現(xiàn)場實際工程相符、工程量計算是否合理、價格來源與計算是否合理。

a）對于設計變更內容，主要審查變更手續(xù)是否及時、完備、變更內容是否與現(xiàn)場實際工程相符、工程量計算是否合理、價格來源與計算是否合理。

b）對于進度計劃變更內容，應首先審查進度計劃變更的手續(xù)是否及時、完備，進度計劃變更的責任方是發(fā)包人還是承包人，對于由于承包人的原因導致的進度計劃變更，由此產(chǎn)生的工程內容的增加或人工、機械降效等不予調整工程價款。其次審查進度計劃變更的計算是否合理，應對照合同規(guī)定的工程進度計劃和變更的工程進度計劃，計算對工期的影響，從而計算由此產(chǎn)生的施工措施費用、工程內容增加費用和人工、機械降效費用等等。

c）對于施工條件變化導致的合同價款的調整，應首先審查施工條件的變化，如不良地基、地下障礙物的處理等，是否是承包人應承擔的風險范圍，如屬于發(fā)包人的責任，如地質勘察錯誤等，應予調整工程價款。其次，因為此部分內容是施工圖紙上不能反映出來的，又屬于隱蔽工程，應重點審查變更手續(xù)是否及時、完備，看是否符合工程實際情況。工程價款調整的審查參考上述原則。

4.2.2由于雙方違約或合同缺陷導致的合同價款調整應首先正確理解合同條款，正確劃分違約責任。其次審查違約索賠是否符合合同和法律時限和程序的規(guī)定。如果符合上述規(guī)定，則應審查索賠的計算方法和基礎數(shù)據(jù)是否符合規(guī)定，有否重復計算，還應剔除承包商違約、失誤或不作為導致的損失。對于承包商違約給發(fā)包人造成的損失，則應及時、合理的進行反索賠。對于雙方就違約事項達不成一致意見或由于合同本身的缺陷而導致爭議時，雙方應首先協(xié)商解決，協(xié)商不成應按照合同規(guī)定提交仲裁或訴訟。

4.2.3合同價格的結算，應參照財務往來狀況進行相應的調整。如參照：發(fā)包人為承包人代繳的，但未轉賬的各項稅費；發(fā)包人直接支付給分包人，但未轉賬的款項；發(fā)包人負責采購材料設備并交付給承包人使用，轉賬的款項（用以計算該材料、設備的價格）；發(fā)包人負責采購材料設備并交付給承包人使用，未轉賬的款項（即甲供材料、設備）（用以計算按照合同規(guī)定承包人節(jié)約、超額使用材料時的獎勵或懲罰）；以及其他對于工程結算需要的財務轉賬明細。

5.甲供設備和材料的結算

5.1核對實際的品牌、規(guī)格、型號及技術要求是否和合同要求一致；

5.2供貨單位必須提供收料單原件，且收料單數(shù)量應與現(xiàn)場核對，以證其真實性；

5.3所有供貨必須落實貨物的使用單位，并有使用單位（施工單位）的簽收記錄；

5.4必須到現(xiàn)場核對已安裝的貨物是否符合安裝規(guī)范，外觀及內在品質是否在安裝過程中受到破壞或變形以及損失或損蝕；

5.5供貨單位必須提品證明書以證明其產(chǎn)地及質量，以及供貨合同要求的其它資料。

（八）其他環(huán)節(jié)的成本控制

1、正式發(fā)售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對配套設施，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內。《銷售承諾事項清單》及有關成本測算，須報公司審查通過。

篇（4）

    1、新項目立項時必須提交詳細的《可行性研究報告》,《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎內容外,還須包括以下內容(《可行性研究報告》詳細內容詳見《可行性研究報告指引》):

    1.成本費用估算和控制目標及措施;

    2.投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排;

    3.稅務環(huán)境及其影響;

    4.資金計劃;

    5.《競投方案》(僅限招標、拍賣項目);

    6.投資風險評估及相應的對策;

    7.項目綜合評價意見;

    (二)規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制

    1、規(guī)劃設計單位的選擇應遵循以下原則:

    1)能由公司內部完成的規(guī)劃設計工作,應由公司內部自行完成;

    2)需委托設計院進行的規(guī)劃設計工作,應采取招標方式,擇優(yōu)確定。

    2、總體規(guī)劃設計方案(必須包括建造成本控制總體目標,即目標成本:詳見附錄1-目標成本的編制與審核),應首先上報由公司領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查,獲通過后方可進入下一設計階段(如單體設計、擴初設計、施工圖設計)。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概(預)算》,并在與上一階段的概(預)算進行認真分析、比較的基礎上,編制我方的《建造成本概(預)算》,確定各成本單項的控制目標,并以此控制下一階段的設計。

    3、施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款,并載明:設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

    4、設計、工程、預算人員應會同監(jiān)理人員、物業(yè)管理人員組成聯(lián)合小組,對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性(包括建成后的物業(yè)管理成本、用戶使用成本)等進行會審,提出明確的書面審查意見,并督促設計單位進行修正,避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失、浪費。

    5、材料設備之品牌/標準、參數(shù)的選用應與工程項目的品質、技術要求相匹配,在滿足功能的前提下,杜絕質量超標。

    6、對工程之做法應當結合工程項目的實際情況,對規(guī)范、圖集的做法進行適當調整,使之更加經(jīng)濟、合理。在設計規(guī)劃階段,使這種調整反映到圖紙中去。

    (三)招標環(huán)節(jié)的成本控制

    1、除壟斷性質的工程項目外,其它工程的施工或作業(yè)單位,不得指定。

    2、主體施工單位的選擇,必須采取公開或邀請招標方式進行。

    3、應對投標單位進行資格預審,審查單位包括工程、預算、財務、設計四大專業(yè)人員。

    4、應組織設計、工程、預算、財務四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組,就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃,擬訂標書,開展招標活動;對投標單位應就其資質、經(jīng)濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察,提出書面考察意見;對投標情況進行評估,提出書面評估意見。

    5、同等條件下,應盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。

篇（5）

一、現(xiàn)狀與存在的問題

某企業(yè)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售為一體的礦機制修企業(yè)，年產(chǎn)值2億元左右。2005年8月，該企業(yè)成本管理制度體系建立，該體系共有管理制度28項，覆蓋7個管理科室和各生產(chǎn)車間；內容涉及制修產(chǎn)品成本控制的全過程；職能包括崗位規(guī)范、管理程序、過程控制、結果分析與審計考核；目的主要是對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)成本運動的實物、信息流實行有效的管理和監(jiān)控。經(jīng)過兩年多時間的運行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運行中仍然暴露出許多問題。

（一）重產(chǎn)值、輕利潤，成本觀念模糊。主要表現(xiàn)在以下二個方面：

一是生產(chǎn)經(jīng)營活動中奉行“產(chǎn)值論”。多年來，集團公司、廠兩級承包經(jīng)營均以產(chǎn)值、利潤雙重指標考核，且以前者為主，這就直接導致各級經(jīng)營管理者在經(jīng)營活動中以完成產(chǎn)值為根本目標，弱化了利潤指標，忽視了成本管理；導致在生產(chǎn)中圍繞產(chǎn)值相對較高的產(chǎn)品組織協(xié)調生產(chǎn)，脫離了市場導向；導致職工愿意干產(chǎn)值高、加工難度低的產(chǎn)品。直接造成生產(chǎn)與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動、展不開，最終使企業(yè)效益受損。

二是體系中注重對生產(chǎn)成本的控制管理，忽視非生產(chǎn)成本的控制。企業(yè)成本是指企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費用的總和，包括生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩大類，其中：生產(chǎn)成本又分為直接材料、直接人工和制造費用，非生產(chǎn)成本分為營業(yè)費用、管理費用和財務費用三類。體系以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心，注重對生產(chǎn)成本的管理，但相對弱化了非生產(chǎn)部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環(huán)節(jié)、技術部門的設計環(huán)節(jié)以及供應銷售部門的供銷環(huán)節(jié)等。

（二）重成本控制，忽略成本計劃管理。成本管理應由成本計劃和成本控制兩大系統(tǒng)組成，具體流程為：成本預測成本決策成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計劃是核心，控制是對計劃實施的監(jiān)督保證。體系只注重對成本控制環(huán)節(jié)的管理，但對成本計劃環(huán)節(jié)沒有提出明確的要求，這樣會導致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現(xiàn)賬實不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現(xiàn)象，而且由于沒有具體的量化指標，無法對成本進行量化考核。

（三）執(zhí)行力不強，基礎管理薄弱。主要表現(xiàn)為：對體系學習不到位，執(zhí)行不堅決，相關管理制度滯后于體系的需要。應該說體系對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)相應制定了明確的管理標準和要求，但體系運行運行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當數(shù)量的管理人員對體系條款不了解；個別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關管理制度沒有制定；工時定額仍然參照執(zhí)行1972年的標準；業(yè)務接口不清晰，數(shù)據(jù)傳遞不順暢……

二、成本管理的對策

（一）進一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業(yè)成本計劃管理制度。可有重點的選擇部分制造產(chǎn)品根據(jù)歷史資料、市場價格等因素或以現(xiàn)有內部核算價格為基礎確定目標成本，編制產(chǎn)品成本計劃；可單獨對某一批次修理產(chǎn)品制定應變計劃以及降低成本的措施計劃。其次，對成本管理的內容重新界定，將非生產(chǎn)成本納入成本管理制度體系，對設計、采購、生產(chǎn)、質量、管理、銷售、財務等7個方面的費用進行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時，改變現(xiàn)有對車間的承包考核模式，增強成本管理意識，調動成本管理的積極性。

針對檢查情況，應該進一步制定和修訂以下管理制度：

企業(yè)成本計劃管理制度：將成本預測、決策和計劃編制納入管理，制訂制造產(chǎn)品的目標成本計劃、修理產(chǎn)品的應變計劃以及非生產(chǎn)部門的費用計劃。

車間成本管理制度：以工作令為單元，對生產(chǎn)成本實行指標分解、過程控制和責任考核。

費用管理制度：對與產(chǎn)品生產(chǎn)過程沒有直接聯(lián)系的非生產(chǎn)成本進行定額管理與考核。

成本考核管理制度：對目標成本指標進行量化分解，制訂成本考核指標，建立考核體系，明確經(jīng)濟責任，按期考核，嚴格獎懲兌現(xiàn)。

原始記錄管理制度：建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動記錄、費用開支記錄和產(chǎn)品生產(chǎn)記錄等。

（二）強化成本的基礎管理和日常管理。成本控制是在產(chǎn)品成本形成過程中對成本的主體管理工作。成本控制作為一個管理環(huán)節(jié)，不僅促使實際成本符合成本目標、成本計劃和定額，而且自始至終以改進工作為手段，以降低成本為目標。成本日常控制的重點，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計時工資的生產(chǎn)效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。

（三）認真開展成本分析工作。應定期開展成本分析工作，不斷總結降低成本的經(jīng)驗，深入挖掘降低成本的潛力。成本分析應以單位產(chǎn)品成本分析為重點，分析產(chǎn)品產(chǎn)量、質量變動對成本的影響，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析技術經(jīng)濟指標變動對成本的影響等。

（四）建立和完善成本考核機制。成本考核是實現(xiàn)成本管理的有效保證，針對檢查中存在的各種問題，特別是體系執(zhí)行不力，需要進一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合實際、簡潔合理、責任明確的目標成本責任考核機制。

雖然該企業(yè)成本管理還存在種種問題、面臨各種困難，但成本管理制度體系的建立運行和不斷完善必將極大地促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

參考文獻

篇（6）

標準成本制度產(chǎn)生于二十世紀20年代的美國。我國關于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業(yè)實務中應用的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這5年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發(fā)展，豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。本文擬結合寶鋼的實際，談談標準成本制度的內涵及在標準成本制度下作業(yè)長和財務人員在降低現(xiàn)場成本中所起的作用。

一、標準成本制度的內涵

標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業(yè)指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務處理三部分。

根據(jù)我們實踐中的體會，標準成本應依據(jù)各生產(chǎn)流程的操作規(guī)范，利用健全的生產(chǎn)。工程、技術測定（包括時間及動作研究、統(tǒng)計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產(chǎn)品訂定合適的數(shù)量化標準，再將該數(shù)量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產(chǎn)品成本計算的基礎。具體涉及以下幾個方面的內容：

（一）成本中心的制定

標準成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個特點：一是要確定責任區(qū)域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。

我們在實踐中認為，對于某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過程中所經(jīng)過的并且有投入、產(chǎn)出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業(yè)區(qū)。成本中心按其功能又可區(qū)分為生產(chǎn)性成本中心、服務性成本中心、輔成本中心和生產(chǎn)管理性成本中心。這樣我們既可衡量一級成本中心的績效，也可根據(jù)需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。下圖為成本中心的層次圖：

（二）成本標準的制定與修訂

成本標準是針對明細產(chǎn)品（產(chǎn)品大類十材質十規(guī)格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準；價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。

消耗標準制定的依據(jù)為工藝技術規(guī)程、生產(chǎn)操作規(guī)程、計劃值指標、歷史消耗資料，而價格標準制定的依據(jù)為成本補償。具體方法為：

1、原料消耗標準是指明細產(chǎn)品在各成本中心的單耗，即投/產(chǎn)出，它應由成本中心的工程師、工程技術人員一道投技術規(guī)程制定。

2、輔料消耗標準的制定應考慮歷史消耗資料及生產(chǎn)操作規(guī)程、計劃值。

3、對于直接燃動力、直接人工、制造費用標準的制定，則可按產(chǎn)品的生產(chǎn)難易程度（即機時能力）制定，某產(chǎn)品的機時能力指1小時可生產(chǎn)多少噸。這些標準可按其倒數(shù)制定。如：某明細產(chǎn)品制造費用標準=（該成本中心平均機時能力

／該產(chǎn)品機時能力）×（該成本中心制造費用總額／該成本中心總產(chǎn)量）。

4、價格標準可按成本補償?shù)脑瓌t制定。

實踐中得來的經(jīng)驗教訓是，成本標準不能光由財務部門、生產(chǎn)廠及財務人員制定，而一定要有一個權威機構制定和修訂標準，制定標準的人員應由工程技術方、生產(chǎn)方、財務方的人員一道參與。

（三）成本差異的揭示及分析

成本差異分為消耗差異和價格差異。

消耗差異=標準價格×（實際消耗一標準消耗）

價格差異=實際消耗×（實際價格一標準價格）

對于三級成本中心（作業(yè)區(qū)）的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。如下表（數(shù)據(jù)為假設數(shù)據(jù)）：

二級成本中心、一級成本中心的差異揭示格式與三級成本中心類似。

價格差異由一級成本中心上交至總公司進行統(tǒng)一處理，按一定規(guī)則分攤。

XX年5月工序差異表

工序名稱：XX區(qū)

產(chǎn)量：5547.68噸

差異等于實際成本減標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異。差異揭示出來后，應分析差異產(chǎn)生的原因，進而提出一些改進的措施。差異產(chǎn)生的原因包括兩方面：一方面是因為標準不夠準確造成的；另一方面是因為實際生產(chǎn)操作或管理產(chǎn)生的。對于不夠準確的要加以修訂，對于由于生產(chǎn)操作管理產(chǎn)生的要具體進行分析。如上表中的石墨粉產(chǎn)生負差，分析其原因，為采用了國產(chǎn)水溶性石墨粉（單價11元/KG），比進口石墨粉（單價45元/KG）便宜。采用國產(chǎn)石墨粉在單耗上不變，而價格下降，因而產(chǎn)生負差，進而提出改進措施：以后以國產(chǎn)石墨粉代替進口石墨粉。再加上表中頂頭產(chǎn)生正差，分析其原因，為頂頭生產(chǎn)廠產(chǎn)出的頂頭質量有所下降，而我方三級成本中心工人實際操作按標準化進行并無不當之處，進而提出改進措施：要求生產(chǎn)頂頭的廠家把質量提高，否則就另擇廠家。

在實踐中得出這樣一條經(jīng)驗：成本差異的分析一定要責任中心的生產(chǎn)人員、技術人員、管理人員進行分析，而不能由財務人員閉門造車想象出差異原因，這樣才能使標準成本制度發(fā)揮更大的作用。

（四）實施標準成本制度的作用

1、便于成本核算。按照前面的介紹，只要劃定成本中心、確定成本標準、制定成本項目后，按一定的程序便可核算出標準成本、實際成本及成本差異。

感觸特別深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金額一直是成本核算較為頭痛的問題，采用標準成本后，在制品按成本的標準留，剩下的成本即為轉出成本，這樣解決了在制品留法不合理的難題。

2、便于分清各成本中心的責任。由于標準成本將成本中心劃定為一、二、三級，而三級成本已劃到車間、作業(yè)區(qū)這一級，三級成本中心也能揭示出標準成本差異，這樣打破了車間之間吃大鍋飯的現(xiàn)象，是誰的責任只要看差異即可。

3、便于成本控制。明確成本中心的責任后，使成本控制的責任下放到車間、作業(yè)區(qū)三級成本中心，便于車間、作業(yè)區(qū)把成本標準、成本指標層層分解到個人，加強考核，使獎金與成本業(yè)績掛鉤。

另一方面，我們在標準成本實踐中還實行月度成本計劃的措施，亦即下月的月度生產(chǎn)計劃制定出來后，配上成本標準，就出來了月度成本消耗量，然后領料員、成本員按此月度成本控制計劃領料，以達到控制成本的目的。

4、便于決策。一方面便于管理當局根據(jù)差異分析情況作出采取新工藝、新操作、新技術的決策，以控制成本；另一方面，便于管理當局針對標準成本狀況，作出銷售經(jīng)營決策。

另外，在實施標準成本制度時，還必須注意以下兩點：

一是標準成本必須整合化。要提高標準成本的反映速度及效率，應有整合的概念，即標準成本從標準的制定、成本中心的確定。成本項目劃分到成本費用的歸集、成本費用的分配直到報表的輸出有機地合為一個整體，而不能分散、零落地各自分成一個個互不關聯(lián)的小系統(tǒng)。

以下為標準成本整合圖：

二是標準成本必須電算化。標準成本要整合，則從標準到生產(chǎn)實際的信息量必然非常龐大，光靠手工計算是不可能的，因而必須電算化。以下為標準成本電算化各子系統(tǒng)之間的關系圖：

二、在標準成本制度下作業(yè)長是降低成本的主要責任者

隨著成本工作的不斷深化，成本管理的重心逐步轉移到作業(yè)區(qū)，特別是寶鋼推行標準成本管理制度以來，作業(yè)長從以往的只管生產(chǎn)、質量轉到現(xiàn)在還必須管現(xiàn)場成本上來。五年多來推進標準成本的經(jīng)驗表明，作業(yè)長是降低現(xiàn)場成本的主要責任者，應創(chuàng)造條件使作業(yè)長成為降低成本的主力軍。

（一）為何作業(yè)長是降低工序成本的主要責任者

實施標準成本制度，

涉及到的人員有分廠廠長，兼職成本員、財務人員及作業(yè)長等，他們的工作各有其責。

對于分廠廠長來說，一個分廠下面有幾個作業(yè)區(qū)，分廠廠長除了要抓產(chǎn)量、質量、安全外，還有許多事務性的工作要處理，因而對現(xiàn)場成本不可能抓得很細很深。分廠廠長可以做到的是部署各作業(yè)區(qū)成本管理的方案，檢查作業(yè)區(qū)降低成本的措施及效果。

對于兼職成本員來說，因為是兼職，他們大部分的精力是放在自己的崗位職責上，而且由于崗位的局限，使得他們不可能去指揮班組長。工程師及具體的崗位操作工，他們能做到的，一是做領料計劃、收集成本數(shù)據(jù)、核對成本數(shù)據(jù)、反饋成本數(shù)據(jù)；二是作為成本網(wǎng)絡的成員，成為聯(lián)系作業(yè)區(qū)與成本工作小組的橋梁。

對于財務人員來說，他們在成本網(wǎng)絡里是成本工作小組的日常管理機構，是全廠成本管理的組織者，負責制定成本管理推進的進度、計劃，培訓作業(yè)長成本知識、樹立成本意識，審核作業(yè)區(qū)成本程序文件，做出月度成本計劃，揭示作業(yè)區(qū)標準成本差異，召集作業(yè)長進行作業(yè)區(qū)成本分析，考核作業(yè)區(qū)及作業(yè)長成本業(yè)績。他們對成本管理起的作用是通過作業(yè)長傳遞下去的，而并非直接參與降低現(xiàn)場成本。

而作業(yè)長相當于作業(yè)區(qū)的管家，即“小廠長”，直接管作業(yè)區(qū)的產(chǎn)量、質量，并且還管理班組長、崗位職工，作業(yè)長有獎金的分配權。這樣使作業(yè)長可以把成本指令傳遞到工程師、物資部、備件處、設備管理室。作業(yè)長對作業(yè)區(qū)的成本工作可以做得“細”，可以把崗位指標做得“準”、成本程序文件編制得“實”，并且直接貫徹到崗位、個人，以實行現(xiàn)場成本的過程控制。作業(yè)長還可以直接掌握各機組的成本降低實績，并且與班組、個人的獎金掛鉤，以體現(xiàn)成本考核的“嚴”，真正做到現(xiàn)場成本管理的“實準細嚴”。因此，作業(yè)長比分廠廠長、車間主任更清楚、更關心、更直接、更深入地降低現(xiàn)場成本。

（二）作業(yè)長如何真正成為降低現(xiàn)場成本的責任者

根據(jù)我廠推行標準成本制度的經(jīng)驗，作業(yè)長要真正成為降低現(xiàn)場成本的責任者，應做好以下工作：

1、應該知道成本中心成本標準的設定。作業(yè)長必須對作業(yè)區(qū)成本中心各產(chǎn)品的各成本項目標準設定的方法、狀況、修訂標準等作到心中有數(shù)，把成本標準與計劃值有機結合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。

2、必須看懂成本中心成本差異報表及數(shù)據(jù)來源。首先應該了解成本核算中本區(qū)域所包含的所有明細成本項目。不同的區(qū)域所包含的明細成本項目不盡相同，但基本上都是包括以下五大類：直接原材料、直接輔料、直接燃動力、直接人工制造費用。其次，標準成本報表主要有工序差異報表、分廠差異報表、在制品報表等，作業(yè)長應了解自己所管工序的差異報表的來龍去脈，并進行事后分析。

3、應該了解物料領用、生產(chǎn)備件領用的途徑并作到核對帳實。從物資部領用的物料，按財務部門預先設定的規(guī)則，有些計入直接輔料，有些計入制造費用的機物料消耗、低值易耗品。作業(yè)長必須知道哪些物料該進什么成本項目，并且月終及時核對領料單，發(fā)現(xiàn)錯轉、漏轉及時與有關部門聯(lián)系，及時糾正。

另外象軋輥、刀具等生產(chǎn)備件的領用，為了避免成本的大幅波動，先計入待攤費用，作業(yè)區(qū)耗用這些生產(chǎn)備件時，才計入直接輔料中的生產(chǎn)備件，要求作業(yè)區(qū)及時與倉庫核對生產(chǎn)備件的耗用數(shù)。

4、應該在保證質量的前提下制定降低消耗的計劃，并把指標分解到崗位。年度成本預算下達后，作業(yè)長應根據(jù)作業(yè)區(qū)具體情況制定降低消耗的年計劃，并以文件形式把指標分解下發(fā)到班組、崗位，制定切實可行的措施使之得以實現(xiàn)。每月終了，財務部門把作業(yè)區(qū)的成本標準配上生產(chǎn)計劃得出下月的成本計劃，作業(yè)長再根據(jù)作業(yè)區(qū)具體情況制定月度降低消耗的計劃，并貫徹落實。在成本的事中控制方面，作業(yè)長應開展有效的降低成本活動，將降低成本的指標層層分解到各作業(yè)區(qū)、班組及操作工，做到人人身上有指標、千斤重擔人人挑。如精整區(qū)結合現(xiàn)場成立試點，在直接輔料、機物料、低耗品三大類可控項目上，進行反浪費要因分析，尋找管理制度上的漏洞和不完善方面，并將主要成本項目實行掛牌到崗，使每個職工在生產(chǎn)操作中時刻牢記“成本在我心中，節(jié)約在我手中”，收到良好效果。

5、應該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。作業(yè)長應該在本作業(yè)區(qū)找出用量大或是單價高或是浪費嚴重的項目作為重點控制項目，也就是講抓住大頭，確保降低成本目標得以實現(xiàn)。對重點控制項目應指定專人負責，抓科技攻關、合理化建議、自主管理，按月跟蹤項目進度及取得的效益。如技術進步可使綜合成材率上升，若提高一個百分點的成材率，可使單位成本及總成本都大幅下降。熱軋區(qū)針對管坯切割長度精度低，造成浪費等現(xiàn)象，組成一個質量攻關小組，經(jīng)過努力，精度得到很大提高，切割長度超標由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。

6、應該下大力氣增強全員成本意識，調動作業(yè)區(qū)降低成本的積極性。為了使全員具有成本意識，作業(yè)長進行成本指標分解做到“人人有指標”的同時，應根據(jù)指標制定一系列獎懲制度。對完成指標的給予嘉獎，對完不成的扣獎，使全員有一種責任感，對“降成本、增效益”起到積極的作用。作業(yè)長應使班組長了解標準成本，從管理思路上引導作業(yè)長帶動員工來降低工序成本。如作業(yè)區(qū)通過開展一系列活動來提高職工的成本意識。鋼管分公司97年、98年開展“查找身邊浪費點”的活動，廣大職工積極響應，立足崗位做有心人，經(jīng)過308個班組的認真查找，共收到800余條關于降低成本的好建議、好措施，同時將好的建議和措施在分公司內進行廣泛推廣并給予獎勵，這樣大大提高了全員成本意識。

（三）怎樣創(chuàng)造條件使作業(yè)長成為降低成本的主力軍

1、要增強作業(yè)長的成本意識。要使作業(yè)長成為降低現(xiàn)場成本的責任者，首先必須使作業(yè)長有強烈的責任感，這樣作業(yè)長才能增強作業(yè)區(qū)員工的成本意識，才能帶動現(xiàn)場人員去挖潛力、降消耗。

2、要對作業(yè)長進行定期的成本知識培訓。如果作業(yè)長沒有足夠的成本知識，降低成本就沒有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用談提出改進措施了。

3、要創(chuàng)造條件適當放權，如對班組、個人的考核權、獎金分配權。責任要與權利掛鉤，如果只有責任而沒有相應的權利，有些事情就難以往下推進，因而我們把考核權、獎金分配權下放到了作業(yè)長手中。

4、要對作業(yè)長采取適當?shù)募畲胧Ｈ缭O置重點指標推進獎、成本管理獎，以調動降低成本的積極性。

三、標準成本制度下財務人員在降低成本中所起的作用

寶鋼推行標準成本制度以來，成本管理的重心轉移到了作業(yè)區(qū)，作業(yè)長從以往的只管生產(chǎn)、質量轉到還必須管現(xiàn)場成本上來。隨之，財務人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色，具體做法是：

（一）組織起高效的成本網(wǎng)絡

財務人員組織成立標準成本推進網(wǎng)絡，以高效快捷地反映成本信息。公司經(jīng)理擔任小組組長，各工序兼職成本員、統(tǒng)計員、領料員等為網(wǎng)絡主要成員，及時反饋成本信息，定期進行成本分析，有效地控制成本。

（二）組織成本管理的過程控制

1、財務人員對成本進行事前預測。

（1）建立成本指標分解體系：對于成本預算中的各類費用有專人控制，杜絕“無人管的費用”發(fā)生。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領導主管的各分廠、車間控制，具體指標年初下發(fā)至各工序。制造費用各項費用指標分解到各月，同時確定控制者及主管領導。

（2）建立月度成本計劃體系：實行年預算指導下的月度成本計劃管理，即根據(jù)每月的生產(chǎn)計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額，進行成本的月控制，使預算置于強有力的過程控制之下。

2、財務人員充分發(fā)揮成本管理網(wǎng)絡的作用，對現(xiàn)場成本進行事中控制。

（1）通過作業(yè)長控制現(xiàn)場成本：年初作業(yè)區(qū)把預算指標分解到班組、崗位，使人人有指標，有壓力，有動力，使成本壓力由作業(yè)長層層傳遞到班組、崗位。各作業(yè)區(qū)由作業(yè)長為責任人提出2～3項各自工序的重點控制項目，定出指標，進行事中控制，每月進行檢查。公司單獨拿出獎金進行獎勵（按節(jié)約額的5％提獎），這種管理方式已經(jīng)取得了較顯著的成績。

（2）由作業(yè)長責令班組長控制班組成本：各班組分解指標、落實責任人、制定考核辦法，月度作業(yè)區(qū)對直接材料、機物料、低耗品的責任人進行考核，與獎金掛鉤。

（3）通過領料員控制物資領用：以月度成本計劃為基礎，領料員上報計劃，作業(yè)長簽字確認；領料員作好物資的驗收工作，及時登記臺帳，并對當月各班、整個消耗情況進行分析，作業(yè)長控制物料的耗用。

3、財務人員組織好成本的事后分析。

建立成本分析例會制度，由財務科牽頭召開成本分析，作業(yè)區(qū)內作業(yè)長牽頭召開作業(yè)區(qū)班組長成本分析。分析內容包括：總體分析，產(chǎn)量、產(chǎn)品結構變化產(chǎn)生的影響；直接材料，成材率、廢鋼回收量產(chǎn)生的影響；直接輔料，產(chǎn)生差異較大項目產(chǎn)生的影響；直接燃動力，綜合能耗與目標值相比產(chǎn)生的影響；可控制造費用，分析總費用、各單項超支原因；與預算相比，對成本上升或下降進行分析；單位成本比較，量差、價差分析；總結本月工作，制定下月工作計劃。

財務人員每月組織召開一次成本分析會，由經(jīng)理與財務人員、作業(yè)長面對面地進行差異分析。一些數(shù)據(jù)也直接進行核對，及時更正差錯，并研討解決成本管理中出現(xiàn)的各種問題。此外，每年進行兩次成本工作研討會，使作業(yè)長除了關心本工序成本外，還注意橫向協(xié)調配合，避免造成成本“此消彼長”的情況，便于從全局出發(fā)合理制定成本目標。

（三）細化成本核算，提供真實準確的成本報表

實行成本核算的細化管理，把成本算準算細是關鍵。在產(chǎn)品方面，成本預算、標準、核算的對象是所有明細規(guī)格品種；在工序方面，要對應產(chǎn)品所經(jīng)過的所有工序。只有算細、算準了，財務人員編制的成本報表才有說服力，才能以此為考核工序降低成本的實績。

（四）指導編制成本管理程序文件，為制定現(xiàn)場消耗指標打下基礎

程序性文件內容包括各工序的成本管理網(wǎng)絡體系、分解到崗位的成本指標、資材管理規(guī)定、工具管理規(guī)定及為了控制成本而規(guī)定的作業(yè)標準等。文件由作業(yè)長編制，分廠廠長審核、財務室審定。文件中對各工序的消耗指標要有確定的責任人，在原來的作業(yè)標準上增加一些降低成本所需的作業(yè)標準，例如規(guī)定乳化液必須如何配比等。而且這些文件發(fā)至每個班組，使崗位操作人員熟知標準和責任。要經(jīng)常進行對照，作業(yè)長和財務人員還要不定期進行監(jiān)督檢查，使程序性文件成為行為準則。每年1月份財務人員還要組織作業(yè)長根據(jù)確定的年度計劃和市場變化情況對文件作定期修訂。平時若市場情況、生產(chǎn)工藝或作業(yè)標準有較大變化時，應及時對文件進行調整。。

（五）量化故障成本，對現(xiàn)場起警示作用

篇（7）

由于我國市場經(jīng)濟發(fā)展緩慢和水平有限，多年以來，醫(yī)院能夠得到的政府補助較少。醫(yī)療衛(wèi)生服務和醫(yī)療藥品收入、醫(yī)療器材成為醫(yī)院的主要收入來源。病患對醫(yī)療知識的匱乏，又加上醫(yī)護人員對自身利益的追逐，使得病人“看病貴”現(xiàn)象日益突出。為了維護病人的利益和提升醫(yī)院的發(fā)展與服務質量，保證醫(yī)院的正常經(jīng)營和經(jīng)濟效益，醫(yī)院對成本問題的解決，包括提高資金的使用效益，是醫(yī)院完成制度改革的首要之處。

一、新醫(yī)院成本管理問題

1.管理制度存在缺陷

目前，我國大部分醫(yī)院都缺乏完整的成本管理制。并且長期以來，醫(yī)院對成本管理的忽視，又加上國家政府提供的部分資助，使得醫(yī)院缺少市場經(jīng)營壓力，導致成本管理存在制度上的空白。醫(yī)院領導往往把成本管理簡單的交給財政部門負責，忽視它的重要性，潛在的導致了成本管理到后期越來越復雜，成本管理的不規(guī)范以及成本制度方法的不科學等，從而影響到成本管理的質量和管理效果。

2.會計人員能力有限

由于醫(yī)院對會計人員要求并不高，導致了醫(yī)院中從事于會計部門的工作人員能力存在局限性。專業(yè)能力不強的他們，在遇見需求會計性質較強或會計工作量大的時候，將會無法完成工作。事出有因，醫(yī)院基本上只注重醫(yī)療技術人員的培養(yǎng)，對醫(yī)療技術提高有著極大的關注。相反，會計人員的素質和能力培養(yǎng)卻沒有得到多的關注。另外，從會計人員自身上，他們只有是把精力放在對醫(yī)院收支的核算中，不注重制度下成本管理的問題，對新知識學習的積極性不高。以上原因直接導致了工作效率低下，管理理念的缺失和對問題的無法解決。

3.成本運營體系不健全

自新醫(yī)院會計制度實施以來，以前的會計制度對成本沒有相關的管理，大部分醫(yī)院的成本核算的設置，僅僅是為了計算相應獎金，其核算的方法也與新醫(yī)院會計制度有很大的出入和不同，因此，很多醫(yī)院的成本核算依然處于探索、完善階段。新會計制度下，醫(yī)院對成本核算的認識并不深入，沒有對其進行相應的更改，以來適應新制度的改革，導致了成本運營控制力度的降低，無法客觀、全面反映成本運營的結果。

二、解決成本管理問題的方案

1.改善成本管理制度

良好的醫(yī)院成本管理能夠使資源更好的合理配置，有利于醫(yī)院收入支出的平衡，對加強日常經(jīng)濟管理活動，調動醫(yī)院各個部門的積極性有著重要意義。完善醫(yī)院成本管理制度必須做到下面所說的三點：一是對傳統(tǒng)觀念的消極思想摒棄，從自身開始轉換觀念。二是相關部門應明白自己的責任，對成本管理工作的安排要做到有序、高效，克制管理過程中出現(xiàn)的主觀性和隨意性。三是對問題的出現(xiàn)要有解決問題的積極性，主動研究和調查，深入分析其中可能存在的問題，并以嚴謹自制的態(tài)度對待，以此使醫(yī)院得到更好的發(fā)展，提高醫(yī)院各個部門的服務質量和對資金的管理強度。

2.增強會計人員的工作態(tài)度

會計工作在提高醫(yī)院經(jīng)濟效益、維護醫(yī)院利益方面發(fā)揮著重要的作用，同時也是一項涉及面廣，復雜且極為重要的經(jīng)濟管理工作。因此，提高會計工作人員的能力對醫(yī)院的更好發(fā)展大前提下，是必要的。保持對會計人員的持續(xù)教育，努力提高工作人員的為人素質是重中之重，高素質的會計人員能使醫(yī)院經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。并且會計成本核算主要需求會計工作人員的專業(yè)水平和職業(yè)素質，會計工作人員應當主動接受社會上提高財務能力和業(yè)務技能的培訓，加強學習現(xiàn)代財務管理的理念，適應市場經(jīng)濟的變化，對成本管理問題有著清晰的認識。因此，從事于會計工作的人員應當有著終生學習的熱情，努力了解社會中存在的變更的成本管理問題。在解決日常所遇見的問題里，保持冷靜，仔細應對分析，逐漸提高自身的判斷能力，讓自己對醫(yī)院的發(fā)展有著更為良性的作用。

3.成本核算體系的改正

為了使成本核算體系的完善更近一步，我們應該再加以成立成本核算評價指標體系。在相關人員綜合分析醫(yī)院的醫(yī)療狀況后，并確保指標體系有著正確的適用性和規(guī)范性，在一系列指標中，我們與預算管理結合起來，從而使得醫(yī)院中的每一項業(yè)務都能得到控制，更好的使其規(guī)范化，正確化。在成本核算體系中，設定指標體系，可以提高核算工作的有序性與質量，達到讓成本管理高效的目的。另外，在改正成本核算體系的同時，需要借助預算管理加強成本管理所達到的效果。預算管理與成本管理相結合，能夠及時發(fā)現(xiàn)在成本核算過程中所出現(xiàn)的問題，對成本進行定期核查，以此來調節(jié)預算和平衡收支。兩者的結合，是醫(yī)院對成本進行預算管理的首要基礎。醫(yī)院中的成本管理涉及方方面面，每個醫(yī)院都應清楚的了解成本核算體系，每個工作人員都要有了解體系的意識。醫(yī)院領導起著表率作用，會計部門則執(zhí)行和操作核算體系，達到醫(yī)院全體人員參與成本管理的目標。建立會計成本報表，從各種報表的形式里將成本給表現(xiàn)出來，從而使醫(yī)院資源配置有著合理的決策依據(jù)。

三、結束語

總而言之，會計制度下新醫(yī)院的成本管理是醫(yī)院管理工作中的首要，決定了醫(yī)院是否良性發(fā)展，完善、改正管理制度有著十分巨大的意義，對醫(yī)院的發(fā)展具有重大作用。

參考文獻：

篇（8）

1.推進醫(yī)療體制改革的基礎要求

我國一直在推進醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，在此基礎上，對新醫(yī)院的會計制度、財務制度以及醫(yī)院績效管理制度都有了更加嚴格的要求。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的實施方案中對于醫(yī)院成本管理有明確要求，在新的會計制度下要提高醫(yī)院成本管理以及成本核算的管理水平，定期進行醫(yī)院資產(chǎn)、經(jīng)營管理、財務狀況的測算，從而建立完善科學的醫(yī)療服務考評制度。國家的相關行政機構如衛(wèi)生部和財務部也要求醫(yī)院在進行改革的過程中更加注重醫(yī)院成本管理，提高醫(yī)院的綜合能力水平。

2.完善醫(yī)院內部運營機制的要求

提高醫(yī)院的成本管理水平可以幫助醫(yī)院決策者了解醫(yī)院人力、財力、物力等各方面的情況，從而進行合理的資源優(yōu)化配置；并且在新的會計制度下醫(yī)院的成本管理可以通過成本核算來建立高效的激勵制度，可以促進醫(yī)院考核工作的順利展開。現(xiàn)在社會醫(yī)院的核心競爭力不再是先進的醫(yī)療設備，而是高效的管理機制。因此，提高醫(yī)院的成本管理，加強成本核算以及風險控制，對于提高醫(yī)院的管理水平和運行效率有著關鍵性作用。降低成本，合理的配置資源，不僅提高醫(yī)院的競爭水平，最終受益的還是人民。

二、新醫(yī)院會計制度對于醫(yī)院成本管理的基本要求

1.規(guī)定使用范圍

新醫(yī)院會計制度的適用范圍比較廣泛，適用于各種類型的公立醫(yī)院，比如：門診、專科醫(yī)院、中醫(yī)院以及綜合醫(yī)院，但是不包括各類基層醫(yī)療衛(wèi)生機構。因為各類基層醫(yī)療衛(wèi)生機構與公立醫(yī)院的職能、資金、政策等方面都存在巨大的差異，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構一直都是遵循《基層醫(yī)療衛(wèi)生會計制度》。所以，明確規(guī)定新醫(yī)院會計制度的使用范圍，可以提高醫(yī)院成本管理的水平和管理效率。

2.確定收支科目

在新醫(yī)院會計制度的要求下，醫(yī)院的成本核算制度更加完善、合理，不僅取消了“藥品進銷差價”的會計科目，開始走藥品零差價道路；而且不再單獨列出“藥品支出”、“藥品收入”科目，將“醫(yī)療收入”和“藥品收入”這兩個會計科目合并為一個科目，即“醫(yī)療收入” 將“醫(yī)療支出”和“藥品支出”這兩個會計科目合并為一個科目，即“醫(yī)療業(yè)務成本”。新會計制度與舊制度相比較，一方面，新會計制度新增科教項目，并且科教項目的支出項目費用不需要設立單獨的會計核算；另一方面，新會計制度增了“應付福利費”，可以通過這個科目明確了解醫(yī)院的服務成本狀況。增加“累計折舊”科目，加強了對折舊費用的控制。新會計制度，對于提高醫(yī)院的成本管理有著非常重要的作用。

3.完善成本核算管理

新會計制度對于醫(yī)院的成本管理要求更加嚴格與獎罰制度相結合，需要醫(yī)院建立完善的成本管理體系。嚴格檢查各方面的成本項目，監(jiān)督管理過程，計算管理總費用，將成本核算結果應用于醫(yī)院預算管理，績效考核，便于加強成本管理的實施效果，醫(yī)院應該對成本核算結果進行有效利用，成本核算結果只有與預算管理掛鉤、與績效激勵掛鉤、與醫(yī)院的決策掛鉤，才能更好的檢查工作落實情況，只有利用這樣的科學管理方法，嚴格把關，才能有效的降低成本，體現(xiàn)成本核算的價值意義。進行科學的決策，合理投資，醫(yī)院要堅持政府主導與市場規(guī)則相結合，正確利用核算結果指導醫(yī)院的經(jīng)濟管理決策。

三、新醫(yī)院會計制度下加強醫(yī)院成本管理的方法

1.建立完整的成本管理機構

醫(yī)院在建立成本管理機構的過程中，應該以醫(yī)院的經(jīng)營特點以及醫(yī)療特色建立完整的成本管理機構。建成的成本管理機構在管理的過程中應該實行部門負責人制，與其他部門相互配合，建立全面的成本核算機構。在進行成本管理工作的過程中，一定要遵循科學化、規(guī)范化、標準化的工作原則，提高管理的工作效率和質量水平，實現(xiàn)成本管理的最終目標。醫(yī)院的成本管理是一個涉及范圍很廣泛的工作，需要與醫(yī)院所有職員和領導進行合作，才能深入普及成本管理思想，提高醫(yī)院所有工作人員的成本管理意識，發(fā)揮科學成本管理的內在優(yōu)勢，從而建立完整的成本管理機構。

2.建立完整的成本核算評價指標體系

為了提高醫(yī)院成本管理工作和績效管理工作的質量和效率，應該建立完整的成本核算評價指標體系。醫(yī)院在建立成本核算評價指標體系的過程中，應該將國家的法律法規(guī)作為制定核算評價指標體系的基礎，然后根據(jù)醫(yī)院的現(xiàn)實情況，綜合分析，制定科學合理的成本核算評價指標體系。完整的成本核算體系，可以幫助醫(yī)院實現(xiàn)全面的成本管理和成本控制，降低醫(yī)院的運營成本，實現(xiàn)醫(yī)院的優(yōu)質服務。但是在設定成本核算體系的指標時，應該以醫(yī)院的現(xiàn)實經(jīng)營狀況為直接依據(jù)，設置合理的核算指標，形成規(guī)范化、科學化以及標準化的成本核算評價指標體系，提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。

3.協(xié)調預算管理和成本管理之間的關系

建立完整的成本的管理制度，應該有明確的成本項目以及核算對象，并確保核算內容的真實有效，從而借助預算管理來提高成本管理的工作水平。因此，提高成本管理要協(xié)調好預算管理和成本管理之間的關系，他們之間應該是相互合作相互監(jiān)督的關系。成本管理對預算管理有著監(jiān)督控制的作用，可以快速及時的發(fā)現(xiàn)預算管理過程中存在的問題，從而及時采取措施進行改正。成本管理與預算管理保持協(xié)調的關系，可以定期檢查，適時調整預算管理，提高預算管理的工作質量。醫(yī)院在實施一些大項目、大工程之前，可以先進行成本核算，然后根據(jù)核算結果制定實施策略，可以提高決策的科學性。成本核算結果分析，可以讓醫(yī)院準確把握相關工作流程，確定管理制度是否合理，具有很高的可行性，是否符合醫(yī)院的發(fā)展要求，為醫(yī)院的科學管理提供基礎保證。與預算管理掛鉤，利用預算管理嚴格把關，更好地檢查工作落實情況，有效降低成本。如果兩者能夠長期合作，可以完善醫(yī)院內部管理制度，規(guī)范醫(yī)院的管理流程，從而全面提高醫(yī)院的綜合管理水平，增強醫(yī)院的競爭力。

4.提高成本控制力度

進行科學投資決策，利用成本的核算結果，指導采購計劃，把折舊費、維修費等做預算，反復推敲，以達到成本核算在采購決策中的指導作用。控制成本從源頭抓起，在固定資產(chǎn)、物資采購過程中，將政府指導價、定價范圍作為依據(jù)，有效控制采購成本。

5.成本管理與信息化相結合

篇（9）

一、電子商務與成本管理

隨著國內通訊技術、電子支付和網(wǎng)絡金融的不斷發(fā)展，商務交易活動的電子化成為了當前經(jīng)濟活動的又一大迅速增長點。國內“互聯(lián)網(wǎng)+”經(jīng)濟的發(fā)展為電子商務企業(yè)的興起和發(fā)展創(chuàng)造了更加優(yōu)良的環(huán)境，便捷、快速、直接的交易方式也使得電子商務贏得了更大的市場和發(fā)展前景。所謂電子商務，是隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡技術和計算機技術興起而產(chǎn)生的通過網(wǎng)絡通訊和網(wǎng)絡終端技術實現(xiàn)的物品、服務、信息和資金的交易和流通。電子商務的在短短的十幾年時間內快速興起和發(fā)展，促進了一批圍繞電子商務精英的企業(yè)的出現(xiàn)和成長。由于電子商務同傳統(tǒng)的交易方式之間存在著巨大的差異，因此以電子商務為主要經(jīng)營模式的企業(yè)同傳統(tǒng)的企業(yè)在管理上就有著很大的不同。結合筆者所在以互聯(lián)網(wǎng)銷售為主要經(jīng)營項目的企業(yè)中的管理經(jīng)驗，本文認為電子商務交易過程中成本的構成、影響成本的因素和成本的控制方法上都有著其自身的特性。在電子商務交易過程中，成本產(chǎn)生與企業(yè)整個生命周期內實現(xiàn)經(jīng)營的投入和支出的費用等。電子商務的成本可以分為現(xiàn)行成本和隱性成本兩個大的方面，顯性成本主要由企業(yè)投入成本、物流成本、人工成本、倉儲成本等方面構成，隱性成本則多發(fā)生在企業(yè)通訊成本、設施折舊與維護成本、安全及風險成本等方面。認真對待電子商務企業(yè)成本結構，加強對企業(yè)顯性成本和隱性成本兩方面的認識，是電子商務企業(yè)開展成本管理工作、提高資金使用效率的核心環(huán)節(jié)。

二、電子商務成本構成分析

1.網(wǎng)絡配置及維護成本

電子商務企業(yè)在經(jīng)營和管理上主要依賴于當前網(wǎng)絡通信技術、網(wǎng)絡終端的技術服務和第三方在線支付平臺的管理與支持服務等。因此，對于電子商務企業(yè)來講，在商品交易過程中，對網(wǎng)絡的維護和平臺的建設居于企業(yè)管理的首位。因此，電子商務企業(yè)為了保證網(wǎng)絡通暢投入的技術服務和維護費用在不斷上漲，其中通暢包括服務器、網(wǎng)絡設備等硬件和相應的軟件的設計、安裝、保養(yǎng)、升級和維護等。同一般企業(yè)的經(jīng)營模式相比，電子商務企業(yè)的網(wǎng)絡成本費用占據(jù)了較大的比例。

2.商品成本

電子商務企業(yè)在商品流通過程中同樣需要支付一定的商品或服務成本。這一部分成本是企業(yè)經(jīng)營的基礎成本，包括商品成本、服務成本和商品的存儲與管理成本等。

3.人工服務及培訓成本

電子商務企業(yè)的經(jīng)營過程中，專業(yè)型人才和網(wǎng)絡、交易、管理等跨專業(yè)復合型人才對企業(yè)的進一步發(fā)展來講有著十分重要的作用。尤其是對于正處于上升期的電子商務企業(yè)來講，增加網(wǎng)絡技術人員和有一定網(wǎng)絡技術基礎的銷售和管理人員是企業(yè)發(fā)展的重點。而且為了保障人才知識結構能夠及時跟上當前電子商務交易平臺和交易模式的變化，企業(yè)需要定期開展網(wǎng)絡技術及發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳與培訓活動。因此，電子商務企業(yè)中成本管理管理過程中的人才成本隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的過來和規(guī)模的做大在不斷上漲，成為了企業(yè)經(jīng)營過程中成本構成中的重要部分。

4.物流成本

電子商務的發(fā)展離不開物流行業(yè)的發(fā)展和提速。因此，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，每完成一筆電子商務交易，就會產(chǎn)生一定的物流成本。對于選擇物流外包的電子商務企業(yè)來講，不同合作企業(yè)的物流價格決定了企業(yè)的物流成本；而對于自行配送的電子商務企業(yè)來講，商品的物流網(wǎng)點建設和維護、道路交通、設備的維護和配送人工則構成了企業(yè)的主要物流成本。

5.資金及服務成本

在企業(yè)發(fā)展過程中，為了進一步擴大企業(yè)規(guī)模增加企業(yè)活力，多數(shù)企業(yè)管理者會選擇融資的方法為企業(yè)注入更多的流通資金。對于電子商務企業(yè)來講，便利的電子商務平臺給企業(yè)提供了更為便捷和多元化的籌資模式，如電子支付、電子信用卡、電子及手機銀行等，在使用金融服務和平臺過程中支付的金融成本構成了企業(yè)的資金和財務成本。這部分成本由于具有一定的潛在性，對于發(fā)展初期的企業(yè)來講對該部分成本要格外的關注與控制。

6.風險及安全成本

如何應對網(wǎng)絡風險，保障電子商務交易和交易信息的安全性同樣是電子商務企業(yè)技術和管理上的雙項難題。因此，用于企業(yè)網(wǎng)絡風險防范的硬件更新、軟件開發(fā)和升級上的支出同樣形成了巨大的企業(yè)成本。

三、電子商務成本管理制度的創(chuàng)新

1.歸納成本控制關鍵環(huán)節(jié)，細化與規(guī)范企業(yè)成本管理

為了實現(xiàn)電子商務企業(yè)的成本管理與控制的目的，首先在了解自身經(jīng)營成本構成的基礎上要找到成本控制的關鍵性環(huán)節(jié)，采用全面預算管理和成本控制的辦法，真正起到財務對成本資金的規(guī)劃和控制作用，從而為電子商務企業(yè)的成本管理工作找到可行的突破口與出發(fā)點。例如，在當前大數(shù)據(jù)的環(huán)境下，電子商務企業(yè)可以借助第三方平臺，如支付寶、財付通等數(shù)據(jù)信息，進行成本和利潤的清算工作。根據(jù)支付寶上的交易訂單記錄，企業(yè)財務部門可以通過對交易訂單數(shù)量和訂單完成金額進行統(tǒng)計和商品成交量和銷售情況、訂單扣費的核對統(tǒng)計和匯總，每筆訂單中商品成本、物流成本在交易金額中的占比，從而分析出單筆訂單企業(yè)成本對企業(yè)價值增加的貢獻情況，為成本的統(tǒng)計和匯總提供必要的數(shù)據(jù)和信息基礎。通過由點及面的成本控制辦法，實現(xiàn)企業(yè)對企業(yè)經(jīng)營和銷售等成本的全面控制。

2.完善倉儲及物流成本管理體系

對于電子商務企業(yè)來說，商品的倉儲了物流成本在企業(yè)總成本中有著重要的地位。因此，為了保障電子商務企業(yè)的經(jīng)營順暢，企業(yè)應根據(jù)自身的特點選擇適合自己的物流系統(tǒng)。對于處于起步期和發(fā)展初期的電子商務企業(yè)來講，由于企業(yè)訂單量較少，客戶群體不穩(wěn)定，企業(yè)可以選擇外包物流項目的方式，選擇同專業(yè)物流企業(yè)合作從而節(jié)省企業(yè)自行開展物流配送的費用。針對這種情況，企業(yè)應嚴格對物流企業(yè)的資質進行審核，并在相同企業(yè)間選擇成本低、服務強、效益高的企業(yè)進行合作，保障電子商務企業(yè)物流的暢通，防止商品由于物流問題導致了滯留、賠償?shù)葐栴}，從而降低物流風險成本。而對于大型電子商務企業(yè)來講，企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營特點建立適宜自身發(fā)展的物流系統(tǒng)，相對節(jié)約物流成本、提高企業(yè)品牌價值和服務質量，從而為企業(yè)的進一步發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模的擴大奠定良好的基礎。

3.注重網(wǎng)絡設施建設，降低網(wǎng)絡安全及風險成本

對于以發(fā)展電子商務為主的企業(yè)來講，基礎網(wǎng)絡設施的建設是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎。因此，針對企業(yè)的基礎網(wǎng)絡設施建設及維護的成本，企業(yè)應做好日常的硬件如服務器、通訊終端的管理和折舊，通過將管理責任落實到人的方式防止出現(xiàn)網(wǎng)絡設施過量消耗和認為損壞造成的成本；另一方面，企業(yè)在控制成本的基礎上還要及時對軟件系統(tǒng)，尤其是授權管理系統(tǒng)和風險管理系統(tǒng)進行更新和維護，避免網(wǎng)絡安全問題，如病毒、黑客攻擊等給企業(yè)帶來不必要的金融損失。通過對網(wǎng)絡設施的完善，企業(yè)能夠有效地避免由于系統(tǒng)問題造成的銷售風險和金融問題，從而降低企業(yè)的風險成本。

4.加強人員培訓與管理，控制人員流失成本

專業(yè)型人才和復合型人才的合理搭配是電子商務企業(yè)發(fā)展的決勝因素。但是，由于目前電子商務企業(yè)大多還處于發(fā)展的初期階段，相應的人才管理機制還不是很完善，挖掘人才和留住人才是企業(yè)發(fā)展中面臨的重要問題，同時也是有效控制人才流失成本的重要解決方法。因此，企業(yè)應根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢選擇人才，并通過共同目標的制定來為企業(yè)員工的發(fā)展做出定位。同時，企業(yè)還應加大對人才的教育和培訓力度，在培訓過程中充分考慮如何讓員工對電子商務交易工作盡快上手，并積極了解電子商務交易客戶群體的內在需求，不斷提高服務質量，從而提升交易質量和經(jīng)濟價值，最終使企業(yè)的成本能夠有效的降低。

參考文獻

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篇（10）

一、引言

隨著電力體制改革穩(wěn)步推進，發(fā)電企業(yè)面臨的外部經(jīng)營環(huán)境壓力愈來愈大。煤炭價格上漲、環(huán)保排污收費標準提高等等導致發(fā)電成本的攀升；怎么樣面對這些變化的環(huán)境造成成本加大，我們該怎么辦？對此，筆者認為公司應該很狠抓內部管理：強化核算，挖潛增效，努力降低企業(yè)發(fā)電成本，提高市場競爭能力，挑戰(zhàn)外部經(jīng)營壓力！

二、成本控制的主要思路

1．在市場經(jīng)濟條件下，要求電力企業(yè)突破計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)管理模式，轉向以滿足市場需求為目標、創(chuàng)造經(jīng)濟效益上來。成本管理是企業(yè)管理的核心，它貫穿于企業(yè)管理的方方面面。同時企業(yè)成本在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的各項支出都會受到企業(yè)各種管理因素的影響，因此，成本控制要從企業(yè)的經(jīng)營活動、管理措施以及戰(zhàn)略抉擇等方面來進行。現(xiàn)代企業(yè)管理不能忽視成本管理。如果一個企業(yè)缺少科學的成本管理，或者不規(guī)范成本管理行為，則不能建立與市場經(jīng)濟相適應的規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。

2．成本管理是企業(yè)內部管理的核心內容。現(xiàn)代企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營活動中追求的是低于社會平均成本來獲得最大經(jīng)濟效益。企業(yè)管理與成本管理涉及了許多內容，如人事、物資、生產(chǎn)、安全、質量、財務等，這些專業(yè)管理無不與成本管理息息相關，成本就像一只無形的手，伸入到每一個專業(yè)管理中的每一個過程。因此，企業(yè)離開成本的預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一整套科學的成本管理活動，就不能真正體現(xiàn)加強現(xiàn)代企業(yè)管理。

3.成本的控制有相對成本控制和絕對成本控制之分，絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。相對成本控制是指企業(yè)為了增加利潤，要從產(chǎn)量、成本和收入三者的關系來控制成本。實行這種成本控制，一方面可以了解企業(yè)在多大的收入量下才會與生產(chǎn)成本平衡，甚至超過生產(chǎn)成本，做到預期效果。另一方面可以了解企業(yè)在生產(chǎn)出多少產(chǎn)品后以在最經(jīng)濟管理方式下才可以產(chǎn)生最大的效益。4．科學的成本管理是現(xiàn)代企業(yè)進行經(jīng)營決策和實行全面經(jīng)濟核算的工具。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中對一些重大問題的決策都要進行技術經(jīng)濟分析，而成本是分析技術經(jīng)濟效果的重要指標。企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低、物資消耗多少、設備使用好壞、資金周轉快慢、投資收益大小都要通過成本反映出來。

三、企業(yè)全面預算管理

1.全面預算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對銷售、生產(chǎn)、分配等活動確定明確的目標，并表現(xiàn)為預計損益表、現(xiàn)金預算等一整套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。

2.全面預算管理按照“目標倒逼、責任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路，在模擬和預算的基礎上，據(jù)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略，結合電廠和電廠所處電網(wǎng)的實際情況，制定全廠全年主要目標（利潤、上繳、電量、費用、經(jīng)濟指標、燃料成本等），科學、合理地制定主要生產(chǎn)技術經(jīng)濟指標、生產(chǎn)經(jīng)營中各種資源消耗指標和費用開支指標，并按照預定的目標進行層層分解，直至落實到班組（或個人），實行目標責任考核。

3.全面預算管理包括量本利管理子系統(tǒng)、費用管理子系統(tǒng)、指標管理子系統(tǒng)、綜合計劃子系統(tǒng)、物資管理子系統(tǒng)、燃料管理子系統(tǒng)、設備可靠性管理等七個子系統(tǒng)。它以全面預算為龍頭，以成本管理與輔助決策為核心，以過程控制為手段，以管理會計與數(shù)據(jù)挖掘技術為支撐；強調過程與控制，強調績效度量與整體最優(yōu)，強調企業(yè)信息實時共享。

四、現(xiàn)代企業(yè)制度對成本管理的要求

1.市場經(jīng)濟條件下要求企業(yè)成本管理科學化。要求企業(yè)市場化程度越高，成本管理領域越寬，就更要充分的運用現(xiàn)代科學技術、科學方法，提高成本管理水平，使成本管理適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。

2．企業(yè)成本管理的目標是以最小的投入取得最大的經(jīng)濟效益。企業(yè)制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃、各種規(guī)章制度，如何建立好企業(yè)的規(guī)章制度，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況而定，即使是同樣性質的企業(yè)，由于地理環(huán)境、規(guī)模大小、人文環(huán)境、用戶結構、經(jīng)濟發(fā)展的不同，規(guī)章制度的建立也應不相同，這就要求我們在制定規(guī)章制度的時候一定要根據(jù)當?shù)氐膶嶋H，制定適應企業(yè)實際的行之有效的管理規(guī)章制度。

3.進行成本預測，確定成本目標。企業(yè)的成本預測是指對在一定時期內預計要發(fā)生的成本和費用進行測算，是確定成本目標的前提。成本預測內容比較廣泛，涉及設備老化、電煤價格上調等各方面，是一項復雜的工作，要做好這項工作，必須重視調查，詳細了解資料，進行反復測算，不斷總結經(jīng)驗。

五、制訂及修訂各項成本考核辦法

1.研究運動規(guī)律，科學管理企業(yè)成本。企業(yè)應結合實際，研究自身成本運動規(guī)律，運用現(xiàn)代管理技術，因地因時制宜，建立科學的各級成本管理辦法。

2.發(fā)電成本按照成本和發(fā)電量的關系，同時根據(jù)發(fā)電生產(chǎn)流程，電廠建設成本來有效地理清哪些費用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重點地通過各類渠道降低各類成本，降低財務費用，提高全員勞動生產(chǎn)率，將可控費用層層分解，嚴格考核。

3．建立目標成本管理責任制，全過程的成本管理考核制度。將目標成本分解到每一個具體項目、落實到各部門、各崗位、每一個職工，實行全員、全過程的成本管理體系，才能保證完成既定成本目標從嚴從實進行考核。

4.加強管理，降低燃料成本。要確保入廠煤的質量關，確保到廠的數(shù)量到位。加強對運行人員管理，積極根據(jù)電網(wǎng)和機組負荷調整鍋爐燃燒。

5.建立成本控制系統(tǒng)，確保成本指標的完成。在成本指標考核方面，以合理的消耗定額為前提，將目標成本分解到各部門、把成本管理的責、權、利落實到每個職工，把降低成本作為職工必須承擔的經(jīng)濟責任和自覺履行的義務，成本指標與工作績效掛鉤，嚴格考核、獎罰，實行成本否決制。

總之，在市場經(jīng)濟的條件下，我們要以降低企業(yè)運行成本為主要目的，結合分析財務結構，才會使財務成本費用降到最低。同時也要做到“沒預算不花錢、有預算不超花”，嚴格進行控制，定期分析執(zhí)行情況，這樣才會在經(jīng)濟運行中起到真正的做用。