一線管理培訓總結匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇一線管理培訓總結范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

人力資源管理實踐的成功開展，要求一線管理者具備人力資源管理相關知識與技能。一方面，人力資源管理相關知識有助于一線管理者正確理解人力資源部門政策的要義，并能結合個人實際工作內容與部門生產現狀，用通俗易懂的語言為基層員工闡述企業人力資源管理思路；另一方面，當一線管理者具備人力資源管理相關技能時（如科學的面試技巧），那么他與人力資源人員一起面試時，便能合理甄選出與崗位需求相匹配的人選，避免受到首因效應或暈輪效應等非理性思維的左右。隨著A公司進一步追求規模經濟效益，基層員工數量上升，一線管理者的人力資源管理能力面臨更大的挑戰。然而，由于A公司的一線管理者主要來自基層員工內部晉升的渠道，多為汽車維修、汽配生產、模具加工等工科出身，因此該群體無論在學歷、管理知識、管理技能或協調能力等方面都難以契合企業高速發展的戰略要求。一線管理者也時常抱怨“員工管理工作很難開展”，例如，在績效考核工作中，由于一線管理者無法深刻理解公司績效管理的目標和方法論，導致一線管理者在考核員工時，總是根據個人主觀態度而非客觀績效指標進行評價，考核結果公信力不足。由此可見，一線管理者有限的人力資源管理知識技能制約著人力資源管理效能的提升。

2.動機不足

動機是指一線管理者執行人力資源管理實踐的意愿，它能通過內部激勵與制度激勵產生。就內部激勵而言，當一線經理認識到人力資源管理實踐對團隊士氣、人員管理的積極作用時，意識到團隊管理應著重長期績效而非短期績效時，一線管理者將從思想上對人力資源管理實踐予以重視，并自發形成內在動力以執行人力資源管理實踐；制度激勵是指組織的績效考核制度、職業晉升制度中規定一線管理者的績效考核指標以及職業晉升條件，從制度層面明確員工未來的努力方向，使一線管理者明白“該往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一線管理者的面談中，他們紛紛抱怨，“人力資源管理工作是額外的工作和職責，打亂了正常的生產節奏，而且實踐后并沒有給生產帶來效益。”他們認為，完成生產計劃就是團隊優秀績效的表現。然而，近期生產班組內員工情緒不穩定，休息時間突發多次員工口角與沖突等破壞，一線管理者卻認為這是人力資源部門沒有認真履行員工關懷的職責所致，可見一線管理者對人力資源管理實踐的忽視無形中正阻礙著公司的正常生產作業。在制度激勵方面，A公司一線管理者的KPI考核指標中并沒有涉及人力資源管理職責，而是非常重視生產任務達成率、產能目標和利潤創造水平等生產經營指標。同樣，在職業發展制度中，一線管理者的晉升條件中對其人力資源管理能力也鮮有提及，并且，公司對一線管理者的晉升渠道采用“單通道”——技術路徑，對于這群年輕的、資質較為薄弱但在職業發展上有更高追求的一線管理者而言，生產任務和生產技能無疑比人力資源管理實踐有更大的實際意義。

3.參與機會有限

即使一線管理者具備有效執行人力資源管理實踐的能力與動機，假如缺乏參與機會，那么一線管理者將“無用武之地”。參與機會是指組織具有支持個體表達意見的程序，包括三種具體形式：一是一線管理者具有充足的時間執行人力資源管理實踐；二是一線管理者得到人力資源專業人員的支持；三是一線管理者的人力資源管理職責權力在制度上得到明確授權。伴隨著汽車產能的逐步提升，A公司對一線管理者的生產業務能力要求也越來越高。一線管理者必須保證生產工作任務按時按量達成，還需要承擔員工管理、財務支出、技術指導和采購需求發起等管理職責，因此，他們時常因生產經營職責與人力資源管理職責之間的沖突和先后順序感到矛盾，而工作負荷量與時間壓力通常導致一線管理者在人力資源管理實踐方面的時間和精力投入不足。部分一線管理者表示，他們曾為了處理生產管理上的任務，完成生產計劃，非正式地拒絕人力資源任務。現階段因老員工的離退休以及新員工的不斷加入導致基層隊伍青黃不接，一線管理者不得不投入更多時間和精力在基層員工生產技能的指導、培訓與監督上。公司一線管理者總是基于“常識”指導人力資源管理實踐，從而導致各部門對同一政策的實踐結果截然不同，而在此過程中，人力資源部門未能承擔對各部門一線管理者的實時指導與監控，無法令各部門人力資源管理實踐保持在同一“軌道”上。公司一線管理者的工作說明書中，并沒有明確定義其在人力資源管理工作中的權力與責任，從而導致一線管理者的人力資源角色模糊不清。同時，公司人力資源人員對哪些工作應該分配給一線管理者也不甚清晰，有些人力資源專員表示，“一線管理者的執行效果不佳，我們寧可自己來監督基層員工。”從權利下放觀來看，缺乏明確的職責將導致一線管理者在執行人力資源管理實踐中缺乏個人控制感，無法調動個人積極性，從而導致一線部門與人力資源部門雙方缺乏互動，不利于長期有效溝通。

二、對策

1.完善任職資格，優化在職培訓

首先，基于工作分析完善一線管理者的任職資格。A公司在選拔一線管理者時，往往從基層員工中選擇技術骨干予以提拔，然而，一名優秀的生產工也許并不具有匹配的人力資源管理能力，因此，還應該根據該崗位的實際需求，分析該候選人是否具備人力資源管理潛能。而當內部招聘渠道未能挑選到合適的一線管理人員時，亦可考慮采用外部招聘的方式，通過網絡、勞動力市場或推薦等方式尋覓合適人才。其次，通過在職培訓提高一線管理者的人力資源管理知識技能。A公司現有的培訓體系中，一線管理者的培訓課程集中在生產技術、生產計劃控制等旨在提高業務能力的課程，而對管理能力的培訓課程屈指可數，培訓內容淺顯粗糙，最終導致培訓效果評估并不理想。無論是專業知識與技能還是人力資源知識與技能，都是對一線管理者的人力資本投資，通過培訓以提高個體的綜合能力，特殊的“雙重身份”決定一線管理者的培訓內容必須“兩手抓，兩手都要硬”，管理知識與專業知識不能偏廢其一。未來培訓規劃中，需根據一線管理者的任職資格開展相應的人力資源管理培訓項目，從績效管理、招聘與錄用、員工關系等模塊具體細分到一線管理者需要提高的子項目，同時積極倡導人力資源專業人員參與其中，結合專業知識分享管理實踐經驗，有的放矢地提高一線管理者人力資源管理實踐能力。

2.轉變心智模式，調整激勵制度

轉變一線管理者的心智模式，通過內部激勵促使其提高人力資源管理實踐效能。具體方法有三：一是增加高層領導對一線管理者的人文關懷。通過舉辦各類文娛活動，深入了解一線管理者的個體需求，包括工作、家庭、學習等各方面，使其感受到來自高層管理者的關注，提高組織歸屬感和向心力，通過互信互惠的心理機制激發其主動性；二是解讀企業未來的戰略發展規劃。由于缺乏對企業未來藍圖的全面認識，一線管理者在實踐過程中難免“目光短淺”，通過解讀未來戰略規劃，使一線管理者明確個人在未來發展中的地位與作用，同時引導其從全局視角和長期視角思考問題，扭轉過于偏重短期財務目標和生產目標的短視主義的狹隘視角，從而激發其創造性；三是明確人力資源管理實踐效能的意義。如上文所述，許多一線管理者對人力資源管理實踐意義存在片面認識，因此，在人力資源管理實踐開展之前，必須做好充分的動員工作，通過總結上一期實踐活動所帶來的組織效能轉變，提高對本次實踐活動的重視，糾正一線管理者錯誤的觀念，從本質上激發其積極性。調整一線管理者的激勵制度，通過制度激勵促使其提高人力資源管理實踐效能。動機的期待價值理論是早期動機認知理論的代表，托爾曼在動物實驗基礎上提出：行為的產生是由于對某個目標的期待，即行為的動機是期待得到某些東西，或者企圖躲避某些討厭的事物。因此，引導一線管理者執行有效的人力資源管理行為，可以將某些目標作為誘餌，例如基于薪酬獎勵的績效管理和基于職業晉升的職業發展規劃。首先，可以將人力資源管理實踐納入公司一線管理者的績效考核指標中，由于該指標較難量化，可以采用基層員工評價、人力資源部門評價和上級主管評價的方式，對一線管理者的人力資源管理實踐進行評估，引導一線管理者在追求績效工資時認真完成人力資源管理實踐，如表所示；此外，將人力資源管理實踐效能納入公司的職業晉升評估中，明文規定一線管理者必須達到一定人力資源管理實踐水平，才能符合晉升條件；最后，將一線管理者的晉升路徑從“單通道”的“技術路徑”改為“雙通道”的“技術+管理路徑”，鼓勵一線管理者提升自身的管理技能。多管齊下，從制度層面明確人力資源管理實踐的重要性。

3.加強時間、技術與制度支持

一線管理者人力資源管理實踐參與機會的增加，還需從自身、人力資源專業人員以及組織三方面分別予以時間、技術與制度支持。

3.1時間支持：

一線管理者需對自身工作進行內容整合，為人力資源管理實踐提供時間支持。將個人工作按輕重緩急調整重組，將某些常規重復的工作分配給下屬員工，并于每月計劃中預留出固定時間進行人員管理工作，提高個人工作效率，從繁重的日常工作中解脫出來，活躍地參與組織戰略管理過程。

3.2技術支持：

人力資源專業人員需和一線管理者之間建立心理契約，為人力資源管理實踐提供技術支持，包括服務支持與行為支持。服務支持是指一線管理者在實行人力資源管理實踐中，人力資源部門提供管理辦法、溝通方法等正式支持；行為支持是指人力資源部門對一線管理者人力資源管理實踐中的行為予以長期關注，并對其給予提醒、糾正、鼓勵等非正式支持。人力資源管理實踐單憑人力資源專業人員或一線管理者是無法完成的，通過尋找兩者有效的合作方式，從達成共識的角度出發，建立心理契約，才能合成理想的“結晶”。

篇（2）

通過這兩天的培訓，時間雖短，但卻受益匪淺。使我明白了做為一位優秀的生產管理者應該如何調整自己的工作心態，激發員工的士氣，多與員工溝通，使大家都能夠快樂而積極的工作。讓我們都以高度的職業精神，默默的奉獻；做到工作認真，敬業愛崗，踏實的做好本職工作。

在培訓后將所學的知識來彌補之前工作中的不足，不斷的將學到的知識分享到每個人，為同事和自己創造一個良好的工作環境；回首過去的100年，展望未來的100年，我們還要經力多少個春夏秋冬，不斷創新，不懈努力，不求做的最好，但求做的更好！

正所謂培訓就是財富，這次培訓，得到了專業培訓師的指導，又聽了同行們的經驗介紹，讓我開闊了眼界，提高了境界，解放了思想，也激發了我的干勁。現將培訓的課程做出如下幾點分享：

一）理解管理

生產管理是指以公司整個生產系統中的全部生產活動為對象的綜合性、系統性的管理，其主要內容是使本部人力、原材料、車間設備、車間生產成本、生產安全等生產要素能有效結合起來，完成本階段產品的生產過程。

生產過程中的控制主要分為三個環節：一班前計劃、二班中控制、三班后總結改進，用這三個環節來反映產品在生產及質量控制所形成的客觀規律，重點突出。班前計劃主要依據“4M1E”做好生產前的準備工作，人員是否需要培訓、機器是否需要維修、材料是否供應及時、技術和方法是否需要修改、環境是否做到干凈整齊有序等。班中控制的要點是：認真監督、反復檢查、嚴格要求；認真監督是一種態度、反復檢查是一種方法、嚴格要求是一種原則；所以我們總結一句話就是：員工不會做我們所希望做的事情，他們只會做我們所檢查的事情；如果你強調什么，你就要去檢查什么，如果你不檢查，就說明你跟本就不重視。班后要做的事情：一跟蹤當天的生產情況，填寫日報表、二總結計劃與實際之間是否存在差距、三做好交接班工作、四做好班后的5S工作

二）工作態度的使命

很顯然，當今企業面臨的最大難題就是招工難。在競爭如此激列的情況下，企業所面對的挑戰也是可以想像的，如何留下一批肯打實干的員工，做為管理也是一件必不可少的事情。以人為本的企業文化是留住員工的根本，尊重、信任員工是留住員工最基本的條件。做為管理首先是要員工信服，當員工抱著美好的憧憬與希望踏進公司的那一刻起，往往是希望公司的管理能夠多點關注與重視他們；同時也希望管理者能夠充分的信任他們。如果員工的到來，只能感受到緊張的氣氛與嚴格的管理模式（富士康的管理模式），且對他們的到來若無其事、形同虛設，那么就直接導致員工對企業的滿意度大打折扣，從而就會少一名優秀的員工。因此，要多倡導公司的企業文化，多與員工進行溝通，及時發現員工的一此一良情緒，做到公司上下級之間、同事之間相互理解、相互包容、相互尊重、相互幫助。員工之間、或與管理者之間存在一些爭執的問題發生時，不可以為私人問題而搬弄權術，以大欺小，抱有一種高高在上的氣勢。否則，只能使員工不能夠安心工作，使其工作效率降低，員工的流失率也跟著增加。建立公平、公正、的考核制度，使員工在某些特別的工作崗位得以覺得心里平衡；讓其覺得自身的價值所在，這是對員工工作肯定的一種回報。

三）激勵員工、提升士氣

工作本身具有激勵力量！為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。

四）快樂工作、享受生活

篇（3）

金融行業一直是人才市場上的求職熱點，待遇優厚，優質雇主也多，競爭當然也十分激烈。渣打銀行全球的管理培訓生項目，每年的校園招聘維持在100人左右，但申請者能達到4萬，其中40%還來自海外知名高校，而渣打吸引求職者的重要一點便是它為員工提供高水平的專業培訓和內部成長空間。

渣打銀行有一套標準化和結構化的line manager培訓方法，內容涵蓋從員工成為初級管理者的第一天所需要做的10件事，到處于不同層級的line manager各自的工作重點。換句話說，讓每個line manager都遵循一套標準的管理方法。“尤其是對于大公司來說，這可以保證有效性。”渣打銀行人力資源總監金麗華說：“相對而言也能降低不好的line manager出現的概率。”

另一方面，很多職場調查也顯示“對直屬領導不滿意”是公司人離職的一個重要原因，可見不管你身處什么行業，在公司內部正處于什么位置，只要你追求個人和職業成長，管理都會是你的職場課題。

那么如何成為一個優秀的職場經理人？成為管理者之后工作重點有哪些轉變？職場挑戰又有哪些？本期走進大公司，《第一財經周刊》采訪了渣打銀行（中國）有限公司人力資源總監金麗華、人力資源部營運總監葉阿次，以及寧波分行行長夏奕奕，帶你了解渣打的內部管理培訓機制。看看大公司的做法，你會有所啟發。

Line Manager的選撥

在渣打銀行，如果是從校園招聘被錄取的應屆畢業生，基本上3年至5年可以成為一個初級管理者。

“是否提拔一個人成為管理者，首先會看他的業績表現，”葉阿次說，“但一個能把業績做好的公司人不一定能夠成為一個好的管理者。”葉阿次舉例說他之前所在的一家公司，有一個做研發的同事業績非常優秀，在被公司晉升為研發總監后，部門離職率高度70%，因為管理風格太過“粗暴”。

“所以，第二個標準是潛力。”葉阿次對《第一財經周刊》說，這指的是“你有做好另外的工作的能力”。因為成為管理者之后，你的工作重心是管理一個團隊。

渣打銀行每年都會對員工進行一次評估，其中就包括上述的業績和潛力評估。在確定“你是否可以成為管理者之后”，它們還要做的另外一件事是“你是否愿意成為管理者？”兩者都滿足，渣打銀行會把其加入人才計劃，等待職位空缺的機會。葉阿次說，外資銀行這種機會很多，渣打目前最缺的就是各個支行和分行的行長。

Line Manager的培訓

渣打銀行有一套標準化、結構化的培訓方法。對于初次晉升的line manager，渣打銀行會對他們進行一個名為“百日計劃”的培訓，詳細指導你成為管理者的第一天需要做什么，第一個月需要做什么，如何幫下屬設定目標、如何輔導員工、如何從老板那里獲得幫助等。同時，他們會獲得一些相應的管理工具可以使用。比如蓋洛普優勢測試工具，你可以測試出自己以及每個下屬的34項優勢，也會有專門的HR跟你解釋這些優勢的具體含義是什么。此外還有一些面試以及面談技巧的培訓，比如如何同業績不好的下屬交談，幫助他發現問題；如何辭掉一名不適合這個崗位的員工。

“這個計劃主要是幫助管理者完成角色的轉變。”葉阿次說。總結起來的話，就是line manager對下屬要做的4件事兒—know me、focus on me、care about me、inspire me（簡稱KFCI）。參加完這個培訓后，員工會認識到帶團隊也沒有那么難，基本上有標準模式可循。

100天后，對line manager的培訓著重在另外三個方面：如何打造一個團隊，包括如何挑選下屬，如何讓合適的人做合適的事；如何做到高績效管理；培育人才。整個過程期間會貫穿各種培訓課程及管理實踐。

Line Manager的工作職責

一個優秀的經理人需要明白的一個道理是當你成為管理者之后，你的任務是讓別人做你想做的事。“很多人都是因為業績做得好才被晉升，一個慣性思維就是我要繼續把業績做好。”葉阿次說。“但是你的業績已經不取決于你個人了，而是取決于你的團隊。如果認識不到這一點，那么你可能把自己累死了，下屬也沒有得到成長。”

知道什么是正確的事

管理者首先要知道什么是正確的事。這就需要你明白公司戰略，如果方向錯了，做再多都可能是無用功。比如說渣打銀行的戰略是要擴大市場占有率，多開分行和支行的話，你的主要工作就是爭取支行和分行的機會，和監管機構搞好關系，拿到經營牌照；如果公司目標是提高盈利能力，那你的首要任務就是加強風險控制和資格審查，控制壞賬率。

讓合適的人做合適的事

換句話說，就是讓每個人都能發揮自己的優勢。優勢測評工具可以幫助你了解每一個下屬的優勢在哪里，但他們更適合做什么，更愿意做什么，依然需要你通過觀察以及和員工交流去發現。葉阿次說他原來一個做社保繳納的下屬，經常被員工投訴，幾乎就要被辭退了，“跟她交談之后發現，她不喜歡這種跟數字打交道的工作，更喜歡跟人打交道。”調崗之后，她成了一名優秀員工。

員工溝通激勵

成為管理者之后，你要解決的不再是高效率的問題，而是高效能的問題，也就是如何把團隊力量發揮到極致。“人的潛能的發揮，有的時候超出你的想象，就看被激發到什么程度，但關鍵是要‘對癥下藥’。”夏奕奕說。你需要找到正確的激勵員工的方法，如果一個人對金錢的刺激不是很care，而更看重精神上的滿足，那你可能需要經常當眾給予表揚。

評估下屬業績

管理者的一個重要職責是員工績效評估，在很多公司，都有一些量化的指標去操作。但管理者需要幫助下屬做目標設定，在平時工作中給予輔導，周期性地進行績效面談，幫助下屬提升績效。

培養接班人

在葉阿次看來，這是管理者最重要的一個工作。下面的人能夠接替你的工作，你才能夠再次獲得晉升的機會。這其實是對下屬的職業培養。比如說一個做了3年的個人銀行客戶經理，他更適合從普通客戶到優先理財客戶，再到更高端的私人銀行專業化發展路徑，還是適合從客戶經理到支行銷售經理再到區域經理的發展路徑，或者是可以跳出sales的職能方向，做另外的嘗試。

夏奕奕在做上海新天地支行行長的最后一年，每天都在為她當時的銷售經理做Gap Analysis—如果要做到行長的位置，還缺哪些能力，需要如何去補充。一年之后，銷售經理成為行長，夏奕奕也再次獲得晉升。

除了培養接班人之外，任何時候都不能隨便拋棄你的員工。“既然把他招進來，你就應該對他負責到底。”夏奕奕說。

Line Manager的考核

渣打銀行對line manager的選撥參看業績和潛力兩個指標，相應地，對其的考核也有兩個指標：一個是業績，一個是經驗度，這兩個都可以衡量出你對團隊管理的結果。經驗度調查是由蓋洛普來做的，通過12個問題來完成。“這是蓋洛普在做了上百萬次調研之后發現的可以檢驗管理效果的12個問題。”葉阿次說。渣打銀行line manager的所得分數會進入到蓋洛普全球數據庫系統中，你可以查看你在全球的排名。“我們會設定一些關鍵經驗，比如說你是否有辭退一個員工的經驗，如果你真的做過，你會得到這個經驗值。再比如對于跨國團隊的管理，你是否有在國外生活過的經驗。”葉阿次說。

渣打銀行每年都會做一個Great Manager的評選，目的就是要告訴大家，在渣打銀行，怎么樣做才是一個好的管理者。只有業績和經驗度都做得好的管理者才會被評為一個優秀的管理者。連續2年入選的經理人會加入到“Great Manager Journey”的項目中，獲得更多的管理知識。

Line Manager如何做向上溝通

在渣打銀行，每一個line manager都有兩個直屬領導，一個稱之為實線老板，一個稱之為虛線老板。前者負責你的薪資、晉升、績效等，后者雖不具有直接的決定權，但會影響到實線老板的決策，兩者對你都有絕對的管理權限。葉阿次以自己為例，他的實線老板在中國香港，而他接觸最多的是他在中國內地的虛線老板。

要成為一個好的管理者，向上管理的能力同樣重要。葉阿次說，同老板的溝通，不生效的原因主要有兩點：第一是你壓根兒不知道你老板在想什么；第二是你們目標一致，但溝通的方式有問題。

解決第二個問題，首先要理解你老板是個什么樣的人。“我的老板是個關系型的人，他更愿意在飯桌上和你討論一些工作的問題。”葉阿次說：“那我就會在工作之外多和他建立聯系。”如果你的老板更愿意把要做的事情具體到每一天，你就不要總和他談遠景，談未來；如果你的老板是個很注重細節的人，那你就要給他足夠的信息去做決策，而不是單單提供一個開放式的問題。

對于老板所關心的問題，你需要學會利益相關方管理。你的利益相關方雖然只有2個直屬老板，但所有人都是為了實現公司利益服務的。所以，不管你是哪個層級的管理者，都要把公司利益放在最重要的位置。

Line Manager的職場挑戰

作為一個初級管理者，你會經歷兩種不同的挑戰。一種是一切從零開始，你需要以最快的速度創建自己的團隊、開發客戶等。另外一種是接盤，如果它以前是成功的，那你要能夠sustain success，如果它以前的發展是不成功的，那你就要turn around。這兩種挑戰，夏奕奕都經歷了。

進入渣打銀行的第四年，夏奕奕成為上海新天地支行行長，但她首先要組建一支自己的銷售團隊。選人就是她面臨的第一個挑戰，“我當初更愿意選擇跟我相似的人，因為想的是‘克隆’自己”。夏但后來發現，對于一個團隊來說，需要的是優勢互補。她現在面試人的時候，會盡量看三次，因為你當時的境遇和心情會影響你對一個人的判斷，而候選人的表現也會受到很多偶然性因素的影響。“但我覺得剛剛成為line manager的人選人不成功的幾率是很高的，公司對他要有容忍度，還要結合培訓”。第二個挑戰就是如何把你的“本領”都傳授給下屬，確保他們能夠接受并且有效。這就要求你懂得何時需要手把手地教，何時需要放手讓他們去做。

對于接盤面對的挑戰，夏奕奕覺得是如何在最短的時間里樹立威信，同時不讓人感覺“新官上任三把火”。最好的方法首先是觀察，然后找有核心影響力的人，之后做一些小幅的改良。

金麗華

渣打銀行（中國）有限公司人力資源總監

C =CBNweekly

J =金麗華

C：很多公司人因為對自己的line manager不滿意而選擇離開，您是怎么看待這個問題的？渣打銀行的員工離職率在外資銀行處于什么水平？

J：的確如此。很多人會因為一個公司的光環而加入，因為直屬領導而離開。但進入之后，你接觸的人可能有限，直屬老板可能會成為你主要的信息源。很多公司人會把直屬老板當成自己職場上的“一片天”，但我覺得你不妨把他看成是“一片云彩”，如果碰上不好的老板，就當成是一片烏云好了，不要把他當成是整個公司。外資銀行平均離職率在15%到20%之間，渣打銀行比平均水平略低。

C：渣打銀行對line manager的培訓比較標準化和結構化，您覺得這樣做的好處都有哪些？

篇（4）

現在的商很多不缺資金、不缺車輛、甚至不缺戰術上的營銷人才，但對區域市場規劃卻不夠清晰，在廠家與下游渠道擠壓中苦苦支撐，在KA銷售管理中缺乏方法，在網絡拓展中缺乏話語權得不到有效支持與配合。導致一時摒棄商之聲在業內塵囂喧泄，各品牌廠家渠道扁平化、操作精細化。但以九鑫為代表的商再一次用事實證明廠家不是萬能的，商同樣可以在營銷層面上做的更專業，這里僅就某省級的品牌推廣與網絡拓展實例做一分析，管中窺豹，可見一斑，希望對各商朋友的市場操作有所啟示。

背景：

某省日化商A，年銷售約千萬，主要經營終端品種，以經銷為主、市場操作主要依靠廠方人員，主要以大賣場銷售為主，有一定二級市場同類客戶資源。因終端與廠家雙向壓榨，利潤逐漸微薄、考慮企業跨越式、多元化發展需要決定營銷突圍引進區域大包銷售品種，深入拓展渠道、完善網絡、建設隊伍、開始區域全面覆蓋銷售。

某廠家國內日化生產廠家B，主要生產銷售洗發類產品，以終端操作為主，市場銷售行為主要依靠直營終端，經銷客戶主要解決企業的物流、資金、經營掛靠等問題。因渠道成員提供幫助有限，KA賣場費用一路高漲，企業整體費用比居高不下。為拓寬銷售渠道實現銷售增長，決定開發底價制流通品種品牌C進行推廣以加強和渠道的合作。

合作關系建立與初步規劃：

A經銷商就這樣和B廠家就C品牌的合作達成一致，由B廠家提品、品牌全國市場整體規劃等宏觀支持和后臺保證；由A經銷商負責區域市場網絡拓展與整體銷售與前臺營銷策劃，C品牌定位為植物類除菌洗發家用護理產品。

A經銷商為了更快的進行市場滲透在B廠家的合作下舉行了全省分銷商招商，首批招商70萬，開發全省合作客戶九名，覆蓋地區達50%，主要也是底價制。各地經銷商各自為政，事實證明有些資源不是每個商都能做好本區域銷售規劃與管理的，大部分經銷商并不能很好的將價格轉化為資源并合理利用，市場反響平平，各地經銷商出庫緩慢，就在這時卻有一個三級市場反應強烈，月度銷售回款達10萬元，而這只是一個小小的三級市場，而其它地區的客戶銷售回款全面低于2萬，而后對整體市場有產生了怎樣的深刻影響，筆者作為全程操作的核心組織與參與者就這一過程給于描敘與分析：

一、 樣板市場，首戰必勝：

筆者本身作為B廠家在D市場的商在C品牌上市后就定位于一定要作出全省樣板市場的決心，并做了具體詳細的市場準備與全盤工作，達到了高標準，全方位、立體式啟動與銷售推廣。

1. 橫向終端宣傳造勢：對現有D市三家主要連鎖超市終端進行全面物料包裝宣傳推廣，將超市陳舊的分區指示牌，全部免費重做（三分之二的版面用于品牌及產品宣傳并使用非常醒目的金黃色底板，三分之一用于分區提醒使用簡單的深藍色底板），主要燈箱予以寫真或噴繪制作，全部柱子給于產品形象包裝，店外廣告位給于，當然這是給予費用極低甚至沒有的情況下的特例。（這當然得益當地市場五年以上的市場浸與對目標市場的深入了解）然后結合進場將條碼費用與全年陳列費用給于一次性整體合同包干，并全部簽到極佳與較大的陳列位置，承諾全年給于強勢的促銷支持與保底銷售承諾但利潤率較低。

2. 縱向渠道成員捆綁：在超市談判布置完畢后，對D市下屬十四個鄉鎮用七天時間進行全面拓展拜訪與市場考察，洽談意向合作專賣店或零售終端。但并不帶貨推銷，而是約定時間到市內指定賓館舉行渠道聯盟洽談會，并約定會場有銷售獎勵政策。并嚴格界定一定銷售半徑內只發展一家。渠道招商會舉行前兩天對市內主要街道特別是指定賓館附近懸掛二十條橫幅，以當地零售終端的名義對產品上市表示祝賀與支持。

3. 渠道聯盟洽談會邀請到與會客戶近十五家，并邀請到廠家片區經理、省內總商到場并講解企業發展方向和緊密型渠道合作意向與全年銷售獎勵，所有客戶一律進場報銷往返車費，并會后參觀終端形象與成列展示。現場首單訂單享受開箱獎勵、千元檻級獎勵、設置前三名進貨獎勵，但不進行惡意攀比。渠道聯盟會議圓滿成功，簽訂客戶15家，合計出貨四萬余元，并邀請臨縣的一名意向客戶參與，達成首單三萬元首單合作。

4. 加大終端促銷人員的管理培訓與薪資激勵，陳列生動化、促銷系統化、管理一體化、手段多樣化。

在整體高調、強勢的市場推廣中并沒有產生巨大的費用，相反應該說費用極低，當月除去所有費用后竟實現盈利15%當然這與產品上市期有一定的整體市場拉動有關，應該說借了企業招商廣告的東風。

當一系列的資源整合形成合力，一時之間終端火爆，渠道激活整體銷售居然可比寶潔。鮮明的反差讓A商決定以此為模版進行復制，邀請筆者加盟并負責整體企業的銷售管理工作將戰果在全省推廣。這一仗在很多地方有特殊性與不可復制性，但對正處于銷售困境中的商無疑是一針強心劑，極大的鼓舞了合作成員的士氣與信心。

二、 渠道規劃、銷售創新、資源整合：

兩個星期后，筆者正式入職A公司銷售部經理，負責全盤的銷售管理，因其它品牌主要仍然是廠方人員自己操作，地方人員也是接受雙向管理，更多是廠方管理，并且對A公司的營銷理念并不是特別關注與認同，認為銷售工作都是廠家做出來的，對要求下線資源整合與全盤支持并不是很認同。筆者下定決心喊破嗓子不如做出樣子。

1.對A公司直屬銷售本部直屬人員開始培訓，招聘合適的促銷督導以加強促銷人員培訓與一線管理，并走訪主要終端分析銷售不暢原因與增長機會并形成整體思路與廠方核心人員溝通爭取更合理的結算價格與促銷資源，為終端發力做準備。

2.對原銷售隊伍進行省會直供網店業務投入產出比與人力資源評估，淘汰銷售低、回報低、投入高、維護成本高的無利網店，優化網店質量與渠道資源；將淘汰網店后的人力資源進行重新整合，進行合理崗位分配與個別淘汰，加強考核機制與人力資源儲備為外圍拓展做準備。

3.對首次開發的各地經銷商加強聯系，促進銷售畢竟精力不夠的時候要注意穩定，對未開發的區域進行小力度的盡量覆蓋，并需找最合適而不是最大的終端，以樣板市場的總體思想指導客戶強勢開發部分市場，并加強客情管理與維護。

4.加強單品銷售與渠道特征結合的創新銷售理念，比如在批發通路管理中加強袋裝水香皂的促銷力度，每進貨袋裝洗發露或香皂100箱送空調（時值夏季），即有效的加強了產品在通路渠道的有效滲透覆蓋又保障了終端主力品種的價格穩定，并對批發通路進行管制性合作，保障客戶應得利益，指導客戶在密集批發區域進行地毯式鋪貨與標準規范的產品陳列展示獎勵（如標準吊掛、香皂堆碼、X展架等），并對二批給于銷售結算實物返利，如每進貨袋裝一件送頂級品牌食物調和油一瓶，可以說盡量的考慮了各個銷售環節的利潤又盡量回避了價格競爭的惡性怪圈。

5.建立終端聯盟選擇個別有一定合作基礎的二級市場并具有戰略影響的零售終端采取一般分銷商價格優惠結算，但嚴格控制整體零售價格。零售賣場得到超乎尋超的利潤空間，也給予了全面大力的支持，以分銷商的合作價格及結算方式結算，全部現款現貨，賣場全部首推，賣場陳列宣傳全部免費全力支持，賣場地位僅次于寶潔，完全當作自有品牌經營，這種超越普通終端供貨商合作方式的戰略聯盟為后期的市場整體強勢推廣打下了堅實的渠道基礎與樣板示范效應，極大的降低了后續市場開發與入市推廣費用開支。

至此可以說已經做好了基本的市場布局與全面爆破的準備，一切只等一場標志性的戰斗，最精銳的一線業務人員與促銷人員都必須在戰斗中學習戰斗，必須經過血與火的硬仗才能真正馳騁疆場，只有最殘酷的終端戰斗與競爭中獲得勝利才最能凝聚團隊的靈魂與戰斗力。

三、 終端攔截、刺刀見紅、狹路相逢勇者勝、細化管理費用低：

在一切布局初具雛形后，開始了一系列終端攔截的系統促銷組合，以迅雷不及

掩耳之勢開始了全面的強勢終端推廣攻勢，為進一步渠道縱深形成全面競爭力儲備資源與素材。

1. 在省會選擇兩個個客情較好的標志性連鎖進行全面合作銷售一段時間后，提出

了強勢促銷的終端方案。主要思路挖掘C品牌除菌賣點，舉起價格杠桿效應以個別單品強勢突擊一舉突破行業底線，以極大的反差給消費者巨大的價值感。

具體如下：

活動品種

原銷售價格 　特價銷售價格

500ml洗手液 　11.80/瓶

9.90/兩瓶

750ml沐浴露　 22.80/瓶　 　9.90/瓶

要知道當時是2003年非典剛過，各品牌洗手液普遍價格都在12元左右，除菌類領導品牌更是價格高高在上，可以說當時最少在區域內是行業冰點最低價格。

并保證同一時間活動獨家供應以此為資源向KA終端爭取到了活動強勢支持：平時數千元一起的DM活動費用全免；并將活動特殊陳列擴大至四倍；平時不能上的臨時促銷力量可增加二至四倍（視企業自身費用資源控制）費用全免；促銷道具，形象包裝全力支持；另外主力的洗發品種卻保證了相應的利潤后同樣享受促銷支持。

正好時值另外一個本土連鎖店慶，企業在當地一報紙媒體有相應特惠資源，付出極低的代價以貨沖抵一些費用后進行媒體宣傳，并借此東風表達對賣場的祝賀和活動詳細公告，形成全面市場造勢，媒體造勢配合終端打擊。

一聲令下，六店聯動，短短兩個小時后開始捷報頻傳，東店斷貨、西店斷貨。。。。。三天后，洗手液斷貨、六天后沐浴露斷貨、八天后全線斷貨一時形成哄搶，開始臨時協調促銷品種與條碼，仍然供不應求。活動結束同比銷售較上月一舉增長10倍，強勢活動單品活動期間同類商品排名第一。終端促銷人員平均每人兩天一包金嗓子仍然全部嘶啞，物流供應人員每天汗流浹背如消防隊員一般，終端業務維護人員每天巡店及現場加強促銷至各網店關門，但公司全體人員的臉上卻閃耀著耀眼的光芒，團隊凝聚力、戰斗力空前提升。外界一時評論沸沸揚揚，各合作廠家對經銷商市場操作能力刮目相看，甚至在某種意義上影響了那一年的區域市場促銷理念與方式。

2.乘大勝之威，組成系列上市與促銷方案開始對于渠道與終端網絡開始縱深，在一線終端戰斗中提拔一批優秀的促銷員、業務人員開始培訓后逐步下放局部市場市場。客戶開始全面配合，終端入市門檻調低很多賣場開始免費以活動形式入場，但整體保障堅持了入場必有強勢活動，客戶首單金額全面擴大至五萬，最高達20萬，且考慮到客戶資源與專業性銷售管理與策略方面的欠缺，再次變革渠道合作模式，對各區域市場主要A類終端與跨地區連鎖采取直接管理操作，溢價部分作為市場操作費用，并由客戶單獨對銷售網店給予專項資金保證，但給予經銷商較低的配送點數但承諾客戶保底銷售，基本按照客戶投資額30%的毛利年回報進行預算，對合作區域內的B、C類網店和流通渠道由客戶自身操作，這項變革積聚了渠道成員的資金、加深了合作意愿并借此極大的推動了渠道的銷售熱情，對所屬渠道實現了深度捆綁與長期合作；又以直供的名義及成功案例作為信心保證以得到A類終端全力支持，在相對極低的費用成本下強勢開展銷售工作，整合的力量是巨大的，立體式的全面銷售行為一時構建了較強的產品綜合競爭力與企業營銷力量的核心競爭力。

3.艱辛的付出得到了回報的碩果，半年之后，區域內穩定銷售地區達到七個，重點地區銷售在同行業日漸強勢，終端活動基本不要額外費用，甚至一度申請活動還安排不過來，企業贏利能力隨銷售增長不斷上升。并因為渠道合作狀況良好，資金流日漸寬裕。

一年之后，筆者離開時達到企業月銷售與利潤的雙向最高峰，品牌銷售占整體銷售40%以上，整體經營規模翻倍，有意向來請求合作的廠家多不勝數，合作品牌配合程度提高甚至對渠道拓展要求資源共享與共同開發，一時間在行業高度上雖然不是最大的或經銷商但在核心區域內卻成了公認品牌最強勢、操作手法最專業、并全面發展最良性得到上下游渠道成員與零售終端高度評價與認可的商。

四、借力打力、水平置換、品牌提升：

在整體銷售不斷推廣的過程中，借助一系列強勢品牌嫁接與水平置換對產品美譽度的提升做出了努力，又在價值鏈管理與價值感產生中不惜余力努力在渠道成員與消費者心中樹立誠信的企業形象。

1．在和渠道成員合作中的促銷品主要以一線品種為首，空調要送格力，食用油要送金龍魚樹立企業追求卓越與高質量的企業形象與產品形象。

2.2003年時值電信小靈通上市，在地區范圍內與電信合作得到免費小靈通，并在渠道與終端聯合推廣，送小靈通及話費50元，僅需終端進貨200元（需固定電話擔保），在電信公司本身活動停止后小靈通卻應該是要賣的，而實際資源投入卻是批量合作僅付出了折后的話費，并借以為題在A類終端、電信營業網店大肆宣傳與消費者現場互動，一時之間業界也為之震驚。

3.緊扣關愛健康年度促銷主題，抓住產品除菌賣點，推出了“XX九塊八、健康帶回家”、“XX九塊九、健康跟你走”、“關愛大眾健康、XX除菌幫忙”、“電信小靈通、XX傾情送”等一系列主題溫情促銷活動，將品牌橫向的建設不斷帶到新的高度、又借此進一步打通縱深渠道的拓展與開發。

五、透明化銷售理念、加強溝通與互動。

在和渠道成員的合作中打破一貫的不信任感，以坦誠的合作態度，互利的商業理念和渠道成員進行深入溝通合作，建立了強大的利益捆綁體。

1.對渠道經銷商進行定期聯誼會，探討行業困境與渠道突圍方式的統一認識與攻守同盟，樹立起捆綁聯盟爭取資源最大化，營銷一體化、權責分工化的整體聯合陣容，甚至敢于向下線合作伙伴坦誠低價，但以事實為依據，耐心講解營銷性企業溢價部分的特殊性與必要性大大降低了渠道拓展的信任危機與相應矛盾。

2.對先期示范性的KA終端充分準備、升入溝通，取得共識、寧缺毋濫、先點后面，

榜樣的力量是無窮的，示范效應及可操作性對渠道的深度介入合作有非常好的隱形效益與全面幫助。

3.對消費者要敢于誠實面對、深度互動、善于利用資源滿足消費心理與價值欲望，就如一個簡單的購物箱摸乒乓球，很多企業里面根本沒有一等獎，消費者畢竟不可能次次去摸那永遠的一袋洗發水，筆者采取使用透明摸獎箱，讓消費者可以清楚的看到各級獎項的球，然后再用紅布蓋上，這種誠信度一旦建立形成感染效應，顧客的認可是擋也擋不住的，要善于創新突破一些常規所不敢去嘗試的方式，形成獨特的操作理念。

4.當自己的渠道構建與營銷管理做的一定的階段后又和上游制造商進行充分的溝通，將市場的需要與實際狀況進行反映，在互利的、向前看的前提下進而進一步獲得更合適的產品與相應的價格資源，進一步鞏固優勢與加深壁壘。

當上游溝通、下游渠道、終端、消費者、銷售手法等各環節的成本控制都能做到比較好，就會構建成總成本領先的企業核心競爭優勢與營銷壁壘。

六、團隊構建、鐵軍狼性。

筆者是狼性營銷理念的忠實追隨者，雖然企業在不同的階段有不同的需求和不同的管理理念，但作為商特別是還處于比較低層次的商企業一定要有一批能吃苦、能戰斗、有理想、愿學習的基層團隊才能夠更快的開發市場與降低整體風險，而作為區域商企業的營銷操盤手即要有做好領導的策劃、領導、培訓、管理能力，還要有喊破嗓子不如做出樣子的狼頭霸氣，要敢于承擔責任與承認錯誤，善于在戰爭中總結學習不斷進步才能更好的領導團隊不斷進步、不斷邁向更進一步的成功。

而做為立志于在銷售行業有突破的企業主，首先應該有堅韌的意志與信念，而這種一直與信念來源于把企業當作事業而不僅僅是贏利的生意來做，只有當事業有所突破，利潤就是自然而然的了；其次，要有識人用人的膽魄和個人魅力，沒有完美的個人，只有無所不能的團隊；再次，要有企業長遠發展的意愿并有步驟的賦予實施用不斷發展的事業與遠景目標和承諾留住企業核心人員。應該說A商是非常有思想、有意愿發展的企業主，在以上的前幾個方面都做的不錯，可惜因為過多的依賴B企業產品的C產品（而B企業的C品牌卻全國整體推廣不力，導致獨木難支，最后竟然停產），筆者曾希望進行更深入的合作已爭取企業的發展機會，而A經銷商在猶豫中錯失了發展的機會，失去了成就事業的遠景目標，筆者激流勇退，離職時企業財務報表創造銷售額與利潤最高峰，前期堅實的市場基礎使企業繼續再平穩銷售了兩個月，可是發展可是已經沒有突破，下面的中堅市場人員開始離職，陸續成為各其它同行品牌的省區經理、督導、片區經理，企業在到達另一個高度后卻開始轉型利用前期的渠道資源、終端關系、資金沉淀開始走強勢品牌配送合作的道路，企業限于平庸，企業主開始轉行向上游其它行業發展。

七、全盤統籌、高瞻遠矚、整合營銷、系統管理、無往不利。