部門績效考核方案匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇部門績效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

編輯工作是一個既注重結果也注重過程的勞動。傳統編輯工作包括選題策劃、組稿、審稿、編輯加工、校對、裝幀設計和相關輔文撰寫等內容。迫于市場壓力，出版企業紛紛將編輯推向市場，賦予編輯產品成本控制和推廣營銷的職能，因此，當今的編輯工作可分為產品研發、加工和營銷三大過程。如果說目標管理主要考核結果，那么在設計編輯部門考核方案時，還要加上過程考核的元素。過程管理要求企業根據經營目標，優化業務流程設計，確定業務流程質檢的聯結和組合方式，并以業務過程為中心，優化資源配置和機構設置，并以此作為考核的重要內容。

綜上，我們認為，編輯部門的考核目標應該是：全面反映編輯部門工作實際，客觀評估編輯工作過程以及由編輯過程創造的產品的社會和經濟效益。

二、部門是主要考核對象①

編輯部門考核應基于當前大多數出版企業編輯業務運作機制和機構設置，是出版企業建立企業考核部門、部門考核員工的責、權、利明確的考核體系的關鍵環節，有助于推動編輯部門更好地發揮在圖書產品研發、制作和營銷推廣中的職能。

對編輯部門的考核，其核心和落腳點是績效。所謂績效考核，是指企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對職能部門和員工工作行為和業績進行評估，并運用評估結果對以后的工作過程和結果產生正面導向。編輯工作的績效分為編輯行為和工作業績。編輯行為主要是指編輯在出版活動中付出的努力，業績是指產品所取得的社會反響和市場表現。此外，由于分工不同，部分編輯部門還承擔著對內、對外的服務職能，其服務質量也應該納入編輯部門績效考核的范疇。

三、考核方案的設計原則

因為績效考核具有導向性，編輯部門績效考核方案的設計應公平公正、科學合理，才能更好地激發各部門工作的積極性、創造性，提升工作效率和效益，具體可參照下列原則。

SMART原則。管理學上的SMART原則為編輯部門績效考核方案的設計提供了可借鑒的理念和操作方法。SMART的五個字母各有所指：S（specific）指績效考核目標應是具體的、明確的；M（measurable）指績效考核的指標應是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目標在考核對象付出努力后可以實現，不應不切實際地太高或太低；R（relevant）指考核指標以實現整體目標為基礎，具有關聯性，與整體目標無關的孤立指標即使達到也意義不大；T（time-bound）要求明確績效考核的時間。按照該原則，結合編輯工作的客觀規律，編輯部門的績效考核宜以一個工作年為時限，以可實現的社會效益和經濟效益為目標，以全面、相關的各項績效指標為內容，以可量化或客觀的數據為基礎，對工作進行全面評估。

提煉共性、分類考核原則。有考核必有獎罰，因而在設計編輯部門績效考核方案時，要盡可能提煉編輯部下屬各子部門工作的共性，使考核結果具有可比性和說服力，發揮考核的導向作用。同時，各子部門根據出版企業賦予的職責，具有不同的工作職能和范圍，工作特點因此也不相同，在提煉共性的基礎上還要考慮分類考核的因素。

各出版企業根據自身特點，編輯部門設置不盡相同且各有特色，但基本可分為專業事業部或編輯部、項目部、編輯校對部、美術設計部、版權部和總編辦公室，專門的產品策劃部門逐漸被專業事業部等承擔產品研發和制作的部門所取代。

以上海外語教育出版社有限責任公司（以下簡稱“外教社”）為例，自2008年取消策劃編輯室，打通產品研發和制作環節，實施專業化運作后，編輯部機構設置包括高等教育事業部等六個專業事業部、數字出版中心、文字編輯室、校對室、裝幀設計與美術編輯室、對外合作部、期刊編輯部②和總編辦公室。外教社在設計編輯部門績效考核方案時，按工作范圍將各部門分為三類：第一類為參與產品生產流程全環節，對產品整體負責的業務部門，包括六個事業部和數字出版中心；第二類為參與產品生產單一環節，為產品生產提供加工、設計服務的部門，包括文字編輯室、校對室和裝幀設計與美術編輯室；第三類為參與產品生產部分環節，為產品生產提供協調和信息等服務的部門，包括對外合作部和承擔“組織、協調、管理、服務”職能的總編辦公室。[3]

四、考核體系的構建

意大利經濟學家帕累托提出，一個企業的價值創造過程中，每個部門和每位員工的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，這就是“二八原理”。“二八原理”為績效考核體系設計和指標確定指明了方向，即考核的重點應放在關鍵結果和關鍵過程上，具體體現在關鍵業績指標的確定上。

根據工作性質和特點，外教社編輯部門考核體系由社會效益模塊、產品市場表現模塊、出版計劃執行模塊、產品數量與質量模塊和服務評估模塊構成，每個模塊下設若干關鍵業績指標。

社會效益模塊下設基礎分和附加分指標?；A分以上海市新聞出版局每年組織的上海市圖書出版單位社會效益評估③排名結果為依據確定。附加分以重點項目完成情況、產品獲獎、規劃教材與重大立項、出版管理部門開展的出版物質量檢查結果為依據確定。基礎分指標對所有被考核部門適用，因為社會效益的創造是各部門共同努力的結果。附加分指標對產品和所涉部門適用。

產品市場表現模塊設產品規模、產品效益、部門投入、版權輸出和收益等指標。產品規模主要考核部門產品碼洋總量和對全社碼洋的貢獻。出版社根據某部門前三年平均碼洋和前一年碼洋，確定該部門考核碼洋指標，根據考核當年實際碼洋與指標碼洋的比例關系確定碼洋總量指標分數。部門碼洋貢獻指標由某一部門當年碼洋與全社碼洋總量的比例確定分數。產品效益指標主要考核部門產品平均銷售冊數變化，以此評估產品的生命力，同時引進第三方銷售排行榜上榜情況變化數據，評估產品市場競爭力，數字產品以網絡和移動產品用戶規模和訪問量變化數據替代第三方上榜數據。部門投入指標考核某部門當年發生的除勞動力成本外的實際費用與出版社確定的指標費用的比例關系，以增強各部門成本控制意識為目的。版權輸出和收益指標考核版權部門引進產品的效益和版權輸出情況。產品市場表現模塊對第一類和第三類中的對外合作部適用。

出版計劃執行模塊設年度計劃執行率和當月計劃執行率指標。近十年來，外教社每年將上報的年度出版計劃落實到人、落實到月，并逐月監控和公布計劃完成情況，取得了較好的效果。年度計劃執行率考核各部門全年計劃完成率，要求不低于85%；當月計劃執行率考核部門出版計劃按月完成率，要求不低于60%。同時，方案設定了計劃調整率系數，當調整率超過許可值時，產生系數，并影響該模塊總分。出版計劃執行模塊對第一類各部門和第三類中的總編辦公室適用。

產品數量與質量模塊設產品數量（編輯工作量）和產品質量（差錯率）指標。產品數量考核某一部門當年實際完成的編輯工作量與年初設定的編輯工作量的比例關系。為了控制產品規模，產品數量指標設分數上限。產品質量以編輯部日常產品質量抽檢和年度質量檢查數據為基礎，根據部門產品平均差錯率與國家編校質量等級的關系扣分，對平均差錯率大于萬分之一的部門，實施懲罰性評分。產品數量與質量模塊總體導向是控制產品規模，提升產品質量，對第一、二類各部門適用。

服務評估模塊設產品服務評估和年度服務評估指標。產品服務評估是指產品責任部門對產品加工、設計服務提供部門按項目進行評分，也就是說由第一類各部門按項目對第二類各部門評分。以《新世紀英語聽力教程》一書為例，圖書產品責任部門高等教育事業部對提供編輯加工和裝幀設計服務的文字編輯編室、校對室和裝幀設計與美術編輯室的有關工作按質量、進度和溝通效果分別評級，按規定比例折合成被評部門該項目的分數。服務提供部門當年承擔服務的所有項目的平均分為產品服務評估指標分數。年度服務評估主要適用于第三類的對外合作部和總編辦公室，也部分適用于為編輯數字化提供服務的數字出版中心，考核這些部門為編輯部整體工作和各部門業務順利開展提供服務的質量。業務相關的編輯部門就服務質量、工作效率和溝通效果對被評部門進行評級，按規定比例折合成被評部門該項目的分數，取各部門評分的平均分作為該指標分數。

以上各模塊分別按百分制計算分數，再根據模塊的重要性按照一定的比例折算成總分。為了防止極端情況出現，各模塊分數設上限和下限，上限通常為130分，下限為70分。折算比例和上下限可根據年度工作重點和實際情況進行調整。具體考核體系和指標分布參見表。

績效考核不是為了考核而考核，也不是為了發獎或扣薪，而是現代企業管理的有效手段，更是企業發現和解決經營活動中存在的問題，從而準確、高效地實現經營目標的重要途徑。各出版企業都有自己的編輯部門考核辦法，并在出版實踐中形成了各自的特色，如能就此進行交流，取長補短，對推進編輯部門工作，更好地實現產品社會和經濟效益大有裨益。

（高云松，上海外語教育出版社有限公司社長總編辦公室主任、副編審）

注釋：

① 本文中編輯部門考核的對象是指出版企業中承擔圖書生產任務及為生產 提供支持服務的有關部門，不包括由事業部發展建立的具有獨立編、 印、發職能的分社。

② 因工作職能和特點與其他部門不同，期刊編輯部績效考核不在本文討 論范疇之列。

③ 上海市新聞出版局于2005年建立了圖書出版社會效益評估制度，將社 會效益分解為社會貢獻和社會責任，通過出書結構和出書質量加以衡 量，采用量化與專家評審相結合、政府與中介組織相結合、考核與講評 相結合的方式，每年對上一年度出版單位圖書出版社會效益進行評估。

參考文獻：

篇（2）

中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施背景

企業將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業目標實現的可預期性，企業目標管理取得有效進展。

為全面完成國家局創建優秀卷煙工廠及省工業公司“三個10%”的目標，全面執行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰略執行”概念，根據平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵

平衡計分卡是通過財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立

根據平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯驅動及最終實現企業總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。

在此基礎上，把國家局、省工業公司創建“優秀卷煙工廠”經濟技術指標及企業關鍵績效指標納入了企業目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。

同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內部業務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。

按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。

2.目標指標體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規范化生產維護實施方案（TnPM）》及《計量網絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業文化體系宣貫方案》、企業管理處制定《經濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。

3.目標指標體系的考核

為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監督考核，企業將各項工作目標分為季度目標和月度經濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經濟責任制考核按照《月度經濟責任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現。

4.持續改進

季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現獎懲的同時，檢查組將檢查中發現的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施效果

（一）企業目標指標體系更加系統、科學

1.企業目標指標體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的。基于此，企業在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。

2.企業目標指標體系更加科學

通過四個維度指標的設置及相互關聯，使各類指標的關聯度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內部業務流程、學習與成長類指標的設置，使企業的績效考核覆蓋面進一步增強，企業目標指標體系更加豐富、系統和科學。

（二）企業目標指標的達成實現了過程控制

過去，企業在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內部業務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯驅動，使企業實現了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。

同時，企業在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業績效考核工作更加全面

篇（3）

績效考核指標體系的設計是一個系統性工程，科學合理的KPI體系不但能夠傳揚企業的戰略意圖和戰略重點，同時也可以很好的引導員工實現績效目標。設計一套有效的KPI體系筆者認為有以下步驟：

1 明確績效考核的內容

績效管理是企業戰略管理能否有效實現的重要環節，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實現A企業的戰略發展目標，并且是企業各部門、各崗位的績效能和企業的戰略目標相輔相成。因此我們在設計A企業的績效考核方案時特別是在選擇考核指標時一定要結合公司的戰略發展目標，同時還應密切聯系公司現狀，除此之外，被考核者績效考核內容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我們進行考核的設計時候，我們以員工的行為結果為主要的考核內容，因為它可以比較客觀地反映出員工的行為與公司戰略要求的是否匹配。

2 目標分解的步驟

第一步要明確公司的戰略發展目標?；诠镜膽鹇园l展戰略目標，首先確定公司級的KPI。但公司的戰略目標要能夠實現必須與具體部門、崗位工作目標相結合，所以公司的戰略目標應有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標。

第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI?；诠镜膽鹇园l展目標公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設計和選擇部門KPI。A企業的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標分解法進行直接的相關性標明，從而在績效考評的過程當中把各部門的工作目標和公司的戰略目標有效結合。

按照策略目標分解這個方法將公司級的KPI直接相關到部門后，我們還需要和公司分管領導和部門主管進行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標，然后運用關鍵成功因素方法，選擇出關鍵指標中最具有考核價值的KPI。

明確崗位KPI?？己藘热莺凸镜膽鹇阅繕舜_定以后，在此基礎上，我們要更加細化基于KPI的A企業的績效考核指標體系，以便于考核內容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯系本崗位的工作職責、工作內容，以及該崗位所具有的權力和應履行的義務，同時在績效考核的實施過程中，也要考慮客戶對這些工作結果的態度。比方，我們在選擇財務部經理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責和工作內容，然后基于SMART原則，通過數量、質量、時間、成本、行為等五個方面來確定關鍵指標，從而就構成了相對完善的績效指標體系。

最后，在制定績效標準的時候，我們績效標準劃分為兩部分：基本標準和卓越標準，這樣我們不但可以引導員工努力工作達到指標要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達到的標準，從而對員工起到引導作用，讓他們能夠發展自己，也起到對員工的激勵作用。基本指標主要是描述員工的績效必須達到的一個標準，通過基本標準的設定，員工能夠比較準確的判斷自己的績效是否達到了公司最根本的要求。卓越指標主要是描述公司對員工期望達到的標準，并不做要求，但該指標能夠讓員工了解公司對其工作希望達到怎樣的要求，引導員工在達到基本標準的基礎上有所發展，能夠通過自己的努力達到該績效水平。

3 編寫績效計劃

績效管理這個持續循環過程的首要環節就是績效計劃?？冃в媱澥穷I導和員工共同討論來確定員工在績效考核期內要完成哪些工作，以及這些工作要達到的要求等，雙方經過溝通達成共識?？冃в媱澥强冃Ч芾磉@個過程中第一個關鍵性的環節。因為績效計劃在績效管理體系中的重要性，在A企業的績效考核方案中，因此我們強調需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。

4 績效考核的實施與管理

在績效考評的實施與管理的過程中，要進行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現進行詳細的記錄?？己苏吆捅豢己苏咭M行不斷的績效溝通，可以進行口頭溝通，也可以進行書面、會議或者談話等其他多種方式進行討論?；贏企業的實際情況，該方案明確規定了各種溝通方式的適應情況，從而來提高溝通的有效性。

績效管理要實現公正性和客觀性，工作表現記錄這個環節是非常重要的，該方案中我們要求每位領導者都要詳細記載下屬的工作表現，作為考核時的依據。同時為了防止各級管理者陷入日?，嵤轮?，因此記錄下屬的工作表現時要求每位管理者在運用關鍵事件記錄法來進行，能夠認真、負責、仔細地填寫關鍵事件記錄卡。

5 選擇合理的績效考核方法

績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業的實際情況，同時也為了讓績效標準能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標的時候大部分是運用等級鑒定的方法來設計。另外，我們在描述等級評定標準的時候要求對不同的等級進行詳細的了解和描述，這樣可以避免因為對等級評定標準描述不夠具體和清晰而導致管理者對員工進行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統等級鑒定法在操作中發生問題。

6 績效反饋面談

績效管理不斷循環過程中有一個重要的程序是進行績效反饋面談，這個環節也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實施，在績效考核的內容、程序等方面都做出了相應的規定。比方，A企業的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結果進行討論溝通也作為考核的內容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領導者績效反饋溝通是他們必須要實行的工作。

7 績效改進

考核雙方共同制定績效改進計劃不但可以為全面實施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結果實現它應有的影響。因此本方案還設計了績效改進計劃表，可以讓管理者和員工一起來進行績效改進計劃的編寫。

8 績效結果利用

在A企業的績效考評方案的實施中也注意績效評估結果的應用價值，結果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結果應用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調整、人力資源戰略與規劃、員工個人的發展等方面都應該合理的加以應用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。

篇（4）

(一)既考核了單位，也考核了個人;既能激發單位的整體工作效能，也能激發每個人的工作效能。

這就能夠避免了一個關鍵問題:就是“人人吃大鍋飯”的問題。舉個例子:如果單位考核為優秀，但是單位對你個人的考核為合格，那么就只能拿合格的獎金。假設，不對個人進行考核，那么單位得優秀，有個別人工作再差，他也能拿到優秀獎金，這顯然不合理。通過“雙考核”就能夠實現“雙努力”，就是只有大家共同努力才能獲得績效考核整體上的好成績，在共同努力獲得好成績的基礎上，如果你個人更加努力而且獲得了優異成績，那么你將得到更高的獎勵。

(二)既考核了單位完成績效目標任務的情況，也考核了個人完成工作的情況。

對單位進行績效工作的考核，往往是根據單位自身所申報的工作任務進行考核，雖然要經過上級部門的把關，但是實際上，各單位所定的目標不會太高，也不會太具體，負責完成績效考核任務的人也只是小部分，而大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中。所以實行“雙考核”就能彌補大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中的缺陷。

(三)既能獎懲單位，又能獎懲個人。

目前績效管理工作考核與績效獎金直接溝通，非常有利的推動了績效管理工作的開展。單位如果整體在全師考核結果優秀，那么其獎金基數就高，相應而言，個人的獎金基數就高。相反，單位如果整體考核結果不合格，那么其獎金基數就低，相應而言，個人的獎金基數就低。那么，通過“雙考核”，既能獎懲單位，又能獎懲個人。

二、績效管理工作實行“雙考核”中存在的問題

(一)績效管理工作實行“雙考核”的意識和氛圍還不濃

目前只有少數單位實行了“雙考核”。導致以上問題的主要原因是:一是一些單位領導者因為一味求穩，擔心對單位內部工作人員的考核不公會引起不必要的麻煩和矛盾;二是一些單位領導者簡單的認為單位考核成績就等同于個人的工作成績;三是一些單位的個別工作人員常年形成了“吃大鍋飯”的思維，一遇到這類考核定等分配獎金的事情就抵觸和阻礙。

(二)對于績效管理工作實行“雙考核”

如何操作還不明確，目前對許多單位而言存在著操作上的困難。尤其是在“個人考核等次如何更加公平的確定，考核程序如何更科學有效，考核結果如何更好的激發整體和個人的積極性”這些問題上，都成為了各單位實行“雙考核”的阻力。

(三)目前的績效考核方式

將單位考核和單位內員工的考核割裂開來，將他們視為兩個獨立的體系，沒有考慮到二者的內在相關性。當今的社會化大生產使個人的價值不能脫離組織系統而單獨體現，因此員工的績效考核應建立在單位績效考核的基礎之上。

三、績效管理工作實行“雙考核”如何有效實施

(一)進一步達成共識推動績效管理工作實行“雙考核”

通過分析績效管理工作“雙考核”優勢十分明顯，既考核了單位，也考核了個人;既能激發單位的整體工作效能，也能激發每個人的工作效能;既考核了單位完成績效目標任務的情況，也考核了個人完成工作的情況;既能獎懲單位，又能獎懲個人。因此，績效管理考核部門及被考核單位，應該達成共識，共同推動“雙考核”。一是績效管理考核部門應該及時研究“雙考核”的優勢特點和操作方法，制定指導性文件來推動“雙考核”的實行。在制定文件過程中，可以鼓勵各單位先行制定內部工作人員績效考核方案;二是被考核單位應從“雙考核”的優勢考慮，盡快制定內部績效考核方案，來推動單位內部工作人員績效考核;三是“上下聯動”，績效管理考核部門將先行試點較好的單位經驗進行整理和推廣，先行試點較好的單位在績效管理考核部門的指導下進一步完善操作方案。

(二)科學制定績效管理工作考核方案并嚴格執行

科學制定本單位的績效考核方案是基礎，此方案是“雙考核”的總依據。績效考核方案一般應包括六個部分，包括:指導原則、考核的對象、考核的基本辦法及等次確定、考核的基本程序、考核結果的運用、成立績效考核領導小組及其辦公室。在制定本單位的績效考核方案時，應把握三個問題:一是要廣泛征集意見，涉及單位員工的切身利益，一定要先民主，對于方案的意見稿要做到“幾上幾下”，充分征集大家的意見，最后集中研究通過;二是要及時補充和完善，一個文件在制定時難免會有疏忽和不足，那么在遇到重大問題時，要根據方案的修改程序規定及時補充和完善;三是在關鍵內容上規定要明確，不能含糊。尤其是考核的基本辦法及等次、考核的基本程序、考核結果的運用這個內容一開始就要討論研究充分，規定要明確清楚，不能有歧義，一旦制定就必須按照規定嚴格執行。

(三)規范制定績效管理工作考核目標方案并嚴格落實

單位制定績效管理工作考核目標方案是上級部門考核單位績效工作的具體依據，在制定績效考核目標方案時必須把握幾個核心問題:一是要與上級部門的目標要求保持一致，比如:這幾年兵團六師五家渠市對各單位的考核目標包括兩個大的部分:重點目標和解決突出問題。這就要求各單位制定績效考核目標方案時嚴格按照上級部門相關文件的要求規定執行;二是一旦單位績效考核目標方案上報并通過以后，本年度單位的績效管理工作就要按照此目標方案嚴格執行。單位績效管理辦公室應定期按照目標方案檢查和督查各部門和負責人完成目標任務;三是及時上報完成情況，上、下半年各上報一次。各單位要對照績效考核目標方案，定期召集相關負責人，核查和梳理績效目標任務完成的情況，將完成情況上報績效管理考核部門。

篇（5）

    1)公平、公正、公開的原則;

    2)責、權、利相結合的原則;

    3)公司、部門、班組三級考核的原則;

    4)考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;

    5)結果反饋被考核人的原則,使70%以上的被考核人生產績效提升,使70%以上的員工對考核制度滿意;

    6)考核促進企業效益提高原則;

    實施考核后,使企業管理得到改善,使生產經營業績得到顯著提升。

    一個優秀的績效考核方案應滿足下列要求:

    1、目標一致:企業經營目標與考核目標一致、清晰,企業希望員工做什么,就考核員工什么。

    2、標準量化:標準要客觀、量化,很多企業的績效考核不能推行到位,流于形式,都是因為標準模糊。

    3、心態良好:企業必須具備相應的文化底蘊,要求員工具備一定的職業化的素質。

    4、與利益、晉升掛鉤:績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。

    5、“三重一輕”原則:1)重積累:平時的點點滴滴,正是考核的基礎;2)重成果:讓數據說話、注重成果,讓員工看到進步,才有前進的動力;3)重時效:按周、按月、按季度考核績效,兌現獎懲。發揮考核的激勵作用;4)輕便易行:指標不宜過多,要便于操作。

    6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確,易于理解,易于操作,易于執行,易于控制。

    目前在制造業企業在實施生產績效考核方面,普遍存在下列10個問題:

    1、管理基礎薄弱:企業部門職能、崗位責任不明確,內部基礎管理工作薄弱,在工作檢查、干部述職、原始記錄、統計報表等管理環節存在嚴重缺陷;

    2、考核方案有缺陷:績效考核制度和流程不完善,考核指標設計不合理,導致績效考核無法認真執行下去;

    3、績效溝通缺乏:忽視績效溝通的重要性,導致企業老板、部門經理與企業員工之間對績效考核的認識不一致,不能形成共識;

    4、培訓工作不到位:忽視績效培訓的作用,沒有對全體員工進行一次認真細致的績效考核培訓,甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作;

    5、績效考核存在盲區:生產工人沒活干也拿原工資,一旦加班卻要支付加班工資的問題;

    6、在實施計件工資的條件下,車間存在著快活、好活搶著干,慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;

    7、計件工資與績效考核脫節:生產績效考核,怎樣同時兼顧產量、質量、成本、清潔和安全等考核內容?

    8、考核數據評價難:績效項目和考核指標確定后,如何建立一個完整的績效指標信息反饋系統,怎樣監控指標完成數據的真實性和可靠性?

    9、計件工資核算與技術技能怎樣結合,如何在實施計件工資時,鼓勵員工學技術、搞革新、創優質?

    10、如何解決老工人不愿意帶徒弟,不愿意傳授生產技術的問題;

    如何解決這些問題,初步歸納、總結出一套比較切合企業實際的操作方案。這套方案將包括下列內容:生產績效考核培訓課程大綱;企業部門職能與崗位職責手冊;生產工人計件工資實施方案;管理人員計時工資實施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運作表單體系等。

篇（6）

m研究所有機關管理部門18個,基層部門10個,機關管理部門分為主業務管理部門、職能管理部門、黨紀群管理部門、保障管理部門,基層部門主要為研究、試驗、生產、保障四類,工作性質有團隊協作型、個人技能型和服務保障型三類。為了通過績效量化考核評價各部門的工作績效,m研究所制訂了部門績效管理辦法,對于機關管理部門主要通過考核計劃內任務完成情況、領導指示批示落實情況、服務配合基層工作情況、員工培訓與勞動紀律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標評價其工作績效,對于基層部門主要通過考核計劃內科研生產任務完成情況、質量管理及質量控制情況、安全生產管理情況、員工培訓與勞動紀律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標評價其工作績效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績效考核量化打分匯總表。

分析發現:表1《2009年6月份機關各部門績效考核統計表》中除了基層部門對機關的績效考核打分有高低差別之外,其余的6項指標考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績效考核統計表》中除了科研生產任務完成情況、6s管理情況2項考核指標打分有高低差別之外,其余的5項指標考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對機關各部門績效考核統計表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對機關各部門配合其在科研生產任務完成情況、服務意識方面的評價;表1、表2的打分偏離實際較遠,不能反映部門績效的實際情況,表3的打分與實際接近。

分析該研究所績效管理制度,各考核指標的評分等級標準較為明晰,但是實際的打分結果卻近乎無效——所有的部門績效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結果應用中“部門月度績效考核得分在95分以上時,績效工資對應的考核系數為1.1”的激勵失去意義,因為所有部門的月度績效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績效工資對應的考核系數均可為1.1。

以上案例考核結果極易產生較壞的導向與影響:首先,部門和員工認為績效考核不過是個形式,部門績效、個人績效高低與實得激勵沒有關系,干好干壞激勵一個樣,既打擊了高績效部門、員工的積極性,也助長了低績效部門、員工不求進取的惡習;第二,每個部門都得高分,意味著每個部門的工作業績都很優秀,而實際上部門的績效水平離管理者的期望和整個組織的實際業績標桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評價的標準,失去了績效提升和改進的目標和動力?？梢?不真實、不客觀的打分結果完全失去了績效評價的真實性、有效性,更談不上對組織績效的促進作用。

2 績效考核信息失真的原因分析

對于上述這種績效考核信息不能客觀、真實反映部門、員工工作業績、工作成效、工作效率,從而給績效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評價、激勵和改進,甚至組織決策者們制定相關的決策帶來不利影響的一種現象,稱之為績效考核信息失真。

從指標體系、管理環境、評價人心理、糾偏功能等方面分析,造成績效考核信息失真的原因主要有以下幾個方面:

2.1 績效考核指標體系可操作性差

一是追求考核指標體系的“絕對一致”?？己酥笜饲艘幻?不同工作性質、工作目標、崗位責任的所有部門只有一個評價標準,看似追求統一的衡量標準、追求絕對公平,實則無法評價、無法衡量。二是過分追求考核評價指標的全面、細致性。什么東西都想納入評價體系,求全責備,把考評指標制定得過分細致,對部門、員工要求的得近乎十全十美,其結果是勞而無功、怨聲載道,造成想控制的無法控制,想評價的無法評價,想激勵的無法激勵,考核無法評價,可操作性差。三是考核評價的目標不明確。考核評價指標的方向、種類、權重設定隨意性強,缺乏目標導向性,不能反映想衡量什么?想激勵什么? 四是考核指標太籠統?？荚u人不能真正領悟績效考核指標/標準的含義,考評人不能準確把握或無法把握打分等級與績效水平之間的對應關系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。

2.2 以“和為貴”的管理文化的影響

有人說,中國人是一個不喜歡被人評價的民族。一定程度上不無道理,這也是所有中國組織績效管理所面臨的文化背景。在一個不喜歡、不擅長定量評價的環境中應用以“量化管理”為特點的績效考核,其面臨的挑戰不言而喻。

以“量化管理”為特點的績效考核,其評價的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰也不愿碰”、“明哲保身”為表現形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評人不愿、不敢按照實際績效水平拉開被考核部門之間的得分差距,打分產生“趨中效應”和“從眾心理”。“趨中”要么趨中于平均分,要么趨中于最高分?！皬谋姟?即以周圍大多數人的價值觀念、思維方式和行為方式標準,作為自己的標準。比如,別的部門執行標準松散,評價時“和稀泥”,這個部門也不愿與眾不同,也就不能嚴肅認真地對待績效評價。由于打分分值與相關激勵直接掛鉤,如果按照真實績效水平給分,會導致被考核部門人員的獎金、晉升、評優受到懲罰,考評人怕得罪人,從而不敢按照實際績效水平給予客觀評價,得到的結果必然是高分、平均分、人情分、關系分。由此看來,無論多么“量化”的指標,只要由人評估都有主觀因素的影響,而適宜的績效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。

2.3 對待考核的工作態度不嚴肅

一是績效考核沒有目的和用途,為考核而考核,或者績效考核的目的和用途不切合實際,缺乏可操作性,或者考評人不理解績效考核的真正目的和用途,使其對待績效考核持輕視態度,打分過于草率、隨意。二是得到真實的考核評價結果,需要耗費一定時間和其它成本,很多部門領導不愿將關注重點放在績效管理上,在得不到真實績效結果的前提下,只有隨便打分。

2.4 績效管理體系糾偏功能的缺失

對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統本身對打分偏差結果的糾偏功能的不足。具體表現是考評人打分出現偏差對其個人沒有任何的影響;考評人不知道自己是否出現了打分的偏差;考核系統對出現的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

3 應對策略

要解決績效考核信息失真問題,首先要解決績效管理制度的適應性、完備性和可操作性問題,確保管理制度取得預期的效果。而提高制度的適應性、完備性和可操作性,重點應在績效考核方案的設計和執行兩個方面做好工作。基于此認識,解決績效考核信息失真問題應從以下幾個方面著手:

3.1 強化以戰略為導向的績效考核制度體系的設計

績效管理是組織價值導向的風向標。要最大限度地降低績效考核信息失真,就必須強化績效考核評價體系的戰略目標導向,一是要以m研究所戰略目標或工作目標為導向,選擇、確定激勵方向;二是要根據激勵的方向選擇考核指標設定的方向、種類、多少,根據考核指標對戰略目標的影響程度決定指標的權重,即以戰略目標和激勵方向為導向,設計考核的方案和指標體系及權重;三是以戰略目標和激勵方向為導向,設定考核結果相對應的獎懲、晉升、福利、評優方案。強化以戰略為導向的績效考核制度體系的設計,還要加強績效管理理念、考核方案設計思想和內容、方案實施關鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓,推動中高層領導轉變績效考核觀念、端正績效考核態度的,正確理解績效考核的設計思想和具體方案,增強執行的有效性。

3.2 強化考核制度對考評人行為的約束

在績效考核指標設計中,增加對考評人考核行為評價的指標項。比如可在“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執行”條款,并給予適當的權重;在績效分析與反饋環節加強對考評人的打分情況的反饋,指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導,幫助改進打分的有效性;考核評價方法將量化打分法與關鍵事件評價法結合,避免純粹的量化打分法主觀性太強,由于每個人對打分標準(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會有所差異。將關鍵事件法結合到打分法中,對于每一個等級的打分必須列舉出相應數量的關鍵事例來佐證,這樣就會減少不同打分者的打分差異,同時使得考評人在平時就會關注、記錄被考核者的工作績效。

3.3 強化績效考核信息的糾偏處理

m研究所以績效工資系數作為與績效考核分數相對應激勵方案,績效工資系數的基數1對應的績效考核分值設定為90-94分,部門得到此區間的分值意味著績效水平達到標準,部門得到績效工資系數基數1對應的工資額度,如果部門績效提升得到95分以上,就會得到超額的績效工資獎勵。制度本身設計思路是好的,但是執行中出現了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績效均達到了優秀,而這是不可能的,失去了績效管理的導向作用,既沒有達到激勵的目的,又增加了激勵的成本。

以上問題的失誤在于,績效工資系數的基數對應的績效考核分值標準以部門的績效來確定,沒有考慮組織績效標桿,也沒有考慮不同部門的工作難度系數。

為解決這個問題,我們引入以下概念和方法:

(1)以衡量每個部門對組織關鍵績效的關聯程度為目的,引入得分系數。

(2)以衡量每個部門達到績效目標的工作難度不同,引入難度系數。

(3)考慮到相對于每個部門的組織績效,引入組織績效標桿。

組織績效的標桿=(部門1+……部門n難度修正后績效得分)/n

(4)考慮到部門績效與組織績效的互相影響、互相關聯性,引入組織協同調節系數。

組織協同調節系數=1/組織績效的標桿

應用表1《2009年6月份機關各部門績效考核統計表》18個部門的績效考核得分,假使考核之前我們對18個部門均通過測評確定了得分系數、難度系數,如表4所示。

(1)根據各部門的得分系數和難度系數,我們可以得出:

難度修正后得分系數=部門得分系數×難度系數

(2)根據各部門績效考核難度修正后得分系數,我們可以得出:

組織的績效標桿系數=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444

(3)根據組織的績效標桿系數,我們可以得出:

組織的績效協同修正系數=1/組織的績效標桿系數=0.9611277

(4)根據組織的績效協同修正系數,我們可以對存在績效考核信息偏差的原始績效考核得分進行修正:

協同修正后的績效考核得分=原始績效考核得分×組織的績效協同修正系數

(5)18個部門績效考核原始得分排序和協同修正后的績效考核得分排序對比如表5。

以上對18個部門績效考核分數偏差修正的過程通過excel的相關計算功能很容易實現,計算過程也非常簡便。

(6)根據表5協同修正后各部門的績效考核得分,可以得出2009年6月份機關的組織績效標桿:

篇（7）

二、在企業管理中，如何開展績效考核

1.設定科學的考核指標和考核體系通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。2.成立績效考核機構針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。3.定期實施績效考核要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。4.開展績效考核分析通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。

三、現行績效考核應注意的問題

每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準2.制定操作性強的績效考核標準堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。3.做好關鍵績效指標的設定第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。

篇（8）

那么，企業怎樣才能更好地引入績效管理?個人認為以下五個方面的因素甚為關鍵。

1.高層管理者高度重視

績效管理的引入是企業的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環節管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業工作績效數據。

所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項工作的大力支持，績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的引入就很有可能會停滯不前或是流于形式。

2.直線管理者責任到位

除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線管理者的績效責任意識也至關重要?？冃Ч芾砉ぷ鞑粌H僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程。一般說來，在績效管理中，直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將無從談起。

3.方案設計科學合理

績效方案要實現科學合理設計，以下四個方面的工作是非常重要的。

一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來考核、考核誰、考核什么、怎么考核、考核結果如何反饋、如何溝通改進等內容。二是對企業的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標類別的權重、績效工資比例等各方面應有所區別。三是指標的選擇要遵循“二八原則”，突出重點，不強求面面俱到，績效目標值的確定要合理科學，不能由自己設定，否則將脫離績效管理的初衷；定性的指標考核，根據崗位性質的不同，靈活采用360度的各個方面考核。四是績效考核結果的應用要全面，不應僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應涉及晉升、培訓、調崗、調薪、年終獎金等方面。若企業缺乏績效管理方案設計方面的人才，建議引入第三方機構協助制定。

4.考核方案的宣傳要深入基層

考核方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對考核方案進行全面且深入地宣傳講解，才能確保各級管理者和執行者理解和掌握績效管理方案的操作要領，以更好地推進工作開展；另一方面，通過考核方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業導向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業文化，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈L期貫徹落實。為了確保考核方案的宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質和多方式結合的宣傳方式，如發公文、墻報宣傳、制度競賽活動等多種方式。

5.溝通貫于始終

企業員工和上級領導的雙向溝通是績效考核管理的生命線。

篇（9）

1.目的和適用范圍

1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現，提高工作效率；通過考核，加強上下級之間的溝通，進一步引導、激勵和管理員工，以實現公司整體素質提升的目標，為工資、獎勵、升降、調動及教育培訓提供人力資源信息與依據。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實為依據，以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進行。3.職責3.1行政人事部負責組織和監督實施績效考核制度；3.2其他職責：3.2.1總經理負責實施對部門經理/主管的具體考核；3.2.2部門經理負責實施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進行評價。4.工作程序4.1考核標準4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態度）、能（能力）、績（業績）、勤（勤力）”四個方面進行考核；“業績”部分的考核根據公司、部門及個人的周、月年工作計劃和目標的完成情況來進行考核，具體考核標準參見附表；4.1.2公司優秀員工考核標準，詳見《優秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進行；4.2.2優秀員工考核：每年進行一次。4.3考評的權限4.3.1普通員工的評分由部門經理評定，部門經理的評分則由總經理評定；4.3.2行政人事部負責核對各部門的評分結果，并做整體匯總，匯總結果由總經理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優秀員工，行政人事部負責匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結果由總經理審批。4.4獎懲標準（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2績效獎金=績效獎金基數*運營管理中心完成率*績效獎金百分比；4.4.3績效獎金基數：（1）運營管理中心支持人員績效獎金基數詳見《上海呼叫中心人員激勵方案（試行）》；（2）非運營管理中心員工績效獎金基數=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個等級：a（優）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎勵或處罰，詳見下表：評定等級a（優）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續三個月被評為d級者，公司給予通報批評，部門經理找其談話，連續三個月被評為e級或一年內累計四個月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經理/主管季度考核連續二次被評為d級者，公司給予通報批評，總經理找其談話，連續二次被評為e級或一年內累計二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續三個月或年度累計四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；（4）部門經理/主管季度考核連續二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據；4.4獎懲標準（方案2）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；（2）運營管理中心達標后部門全員獎勵方案：以部門在管理中所占權重及組織架構為依據，實際獎勵金額以運營達成后部門總獎勵金額為標準。部門獎金總額=運營銷售總金額*部門總績效獎金比例部門總績效獎金比例如下：目標完成率（≥）部門總績效獎金比例超額120%任務100%實現70%各部門提成比例如下：部門運營管理中心營銷管理中心培訓部銷售服務部技術部行政人事部財務部績效獎金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發放說明：按各部門績效考評結果進行同比例發放，多出金額由公司財務部留存，公司按其部門當月工作實際結果另行獎勵。4.4獎懲標準（方案3）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾 ；（2）績效獎金=績效獎金基數*績效考核分數/100；4.4.3績效獎金基數：公司補貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎金基數：s*25%新的崗位收入目標總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實行月度績效工資浮動后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分數為83分，則該員工該月實際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續2個月績效低于75分，或年度累計4個月績效低于75分，部門領導應協同行政人事部研討其他處理辦法，包括調崗、培訓、解除勞動關系等。4.5績效考核評定時間各部門應于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權對全部考核活動行使監督的權利，行政人事部負責接受員工的考核設訴及調查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結果由部門經理/主管反饋，并對考核結果進行答疑。4.6.3部門經理/主管月度績效考核結果由總經理反饋，并對考核結果進行答疑。5.本制度由行政人事部負責解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

篇（10）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）35-0015-02

1 國有企業績效考核的大體狀況

國有企業在改革開放的推動下，經歷著巨大的變革。在面臨日益嚴峻的市場競爭下，為了確保自身的生存和發展，國有企業的管理方法不斷的在進化和演變。其中最重要的改變就是打破了“大鍋飯”形式的傳統薪酬分配制度，使用了硬性兌現的考核機制。雖然這樣的考核機制和傳統的考核辦法相比有較大的先進性，但是在其使用和發展的過程中，該考核機制的弊端不斷暴露，一些考核手段非但沒有使員工工作績效提高，過于機械的考核辦法反而對年輕的員工身心造成越來越大的傷害。近年來，不斷出現因工作強度和壓力過大導致員工過勞死、自殺的情況出現。由于員工壓力過大，工作滿足感不高導致工作積極性下降，對企業的忠誠度也隨之降低，離職人數逐年攀升。究其原因，由于現階段大多的國有企業使用的還是以財務為核心的舊績效考核制度，使用一刀切的末位懲罰和淘汰制機制，這類考核方案雖然能給員工較大的危機感，促使其不斷努力將工作做好。但冰涼的考核方式會導致員工工作壓力驟然加大，員工們為了確保自身工作績效完成和職位的穩定，通常會只注重完成自身績效而忽視和他人的合作，這將導致部門中人員合作程度降低，部門整體工作效率下降。不僅如此，這更將導致企業凝聚力下降從而產生更嚴重的后果。

雖然評估型的考核和績效（Pay For Performance）是現階段國有企業使用最多的績效考核方式，也是典型的強制性管理措施。但現代績效考核的目的不僅僅為評估員工的工作績效，還應給員工提供公平的培訓機會，提高員工的工作滿意度和歸屬感，促進各部門員工和分工協作和自我提升，最終實現整個企業的良性發展。所以為了提高部門和企業的工作效率，使員工獲得更大的滿足感，對現在的績效考核方案進行改革是非常必要的。

2 影響國有企業績效考核效果的因素

2.1 員工對績效考核的主動參與性不高

由于績效考核方式機械，并且主要是以處罰為主、激勵不足，導致員工對績效考核沒有積極參與的熱情，更多則是消極應對。甚至有部分員工對績效考核存在抵觸情況，認為績效考核是表面工程，實施意義不大。

2.2 績效考核體系粗放，考核內容針對性不強

在績效考核的過程中，一個公司的大多數部門幾乎都使用相同的績效考核方案，部門之間就連考核和評價內容都幾乎雷同，這使得績效考核的效率和實用性大打折扣。生硬的考核方式沒能真實的說明不同部門員工之間工作績效的差異。而在考核的評定方面，只有“好”、“一般”、“差”等幾個含糊的評判標準，導致員工們較為具體的工作表現難以進行區分，大多數員工都可以評定為“一般”或者“較好”，其個人特點難以被領導發現，不利于優秀人才的選拔和任用。

2.3 對員工的發展和培養功能發揮不足

國有企業內部員工培訓內容雖多，花費也不小。但培訓的內容和質量還存在很多缺陷。往往花費大量的時間和金錢對員工進行培訓，最終卻得不到想要的結果。這主要是對培訓的效度缺乏記錄和考核所導致的。員工們在結束培訓之后，沒有任何一個部門能對該員工本次培訓所獲取的知識，以及其在學習后能力的提升進行評估，從而導致大多員工對培訓抱一種輕松游玩，無關緊要的態度。

同時，對大多員工的培訓沒有一個清晰的脈絡，他們往往是根據上級的安排被動的參與各種培訓，不同培訓間的相關性和促進性幾乎沒有，這直接導致了員工對培訓缺乏足夠的重視和主動性。

2.4 績效考核透明度、公平性還有待提高

由于現階段員工的績效和工作情況往往由其上級領導來直接評判，這導致了考核結果容易受到領導主觀判斷影響。員工一旦給領導造成不良映像，其以后工作即便更加努力也難以擺脫原先不良映像對其造成的影響。缺乏透明的績效考核反饋機制，導致考核結果出現偏差也難以反饋和修改，大多員工只能被動接受考核成績。

3 改進措施

3.1 針對員工對績效考核參與度不高的情況

可以根據不同層級的員工制定有所側重的績效考核方案。事實證明，只有員工真正需要績效考核，他們才會主動參與和接受績效考核。根據馬斯洛需求層次理論，對不同需求層次的員工進行分類考核，最大程度的滿足其需求。例如，基層員工基礎工資相對較低，制定該類員工的績效考核方案就以薪酬激勵為主，從實施的效果來看，提升該類員工的工資邊際收益非常大，員工積極性有了很大的提升。而中層管理人員對自我發展的要求比較高，在績效考核的獎勵機制中可以通過給予其各種培訓和交流活動的機會來提高其滿足程度?？傊冃Э己艘脖仨氉龅接械姆攀覆拍苓_到預期的目標。

3.2 針對大部分國有企業績效考核方式簡單，針對性和

效用不強

由于考核方式死板切缺乏針對性，績效考核經常將被考核人的工作情況平江為比較寬泛的“優秀”，“良好”、“一般”等級別，這并不能明確的說明員工在工作中存在的短板和優勢。而另一些國有企業的績效考核則較為合理。通過和不同部門的協調，制定了合乎于部門需求的績效考核方案，并將考核結果通過具體的分數來進行細化。被考核人的分數可以更加精確的反應出其工作績效，而后面的考核評語更可以使員工對自身的工作情況有一個更清楚的認識，員工一旦把握住自己工作的優點和短板，就能在此基礎上進行促進和改正，有利于企業和員工的共同發展。

3.3 國有企業的培訓培訓費用開支較大，但卻未能起到

應有的效果

以某公司為例，2012年其業務部門的員工培訓費標準是4 000元/人，從費用來看是非常充裕的。在培訓過程中，各公司都聘請了專業的講師。但事實上，雖然投入的時間和費用都不小，但卻沒能起到應有的效果。主要的原因是培訓后沒有對員工的培訓效果進行評測，導致大部分的員工把培訓當成一種休閑活動，培訓過后就將知識拋之腦后。為了確保培訓的效果，讓愿意進行培訓和提高的員工獲得更多的培訓機會，應該對培訓效果進行考核。對員工培訓前和培訓后的工作情況，績效記性登統，分析該次培訓每個員工的提升情況。若數名員工相比，大部分的員工工作績效都有比較明顯的提升，而少數則沒有變化，這可以說明對績效沒有變化的員工培訓效率是比較低的，可以相應削減其培訓的機會和費用。使其產生一種緊迫感。而績效提升較大的可以根據實際情況給與其更多的培訓機會。

3.4 國有企業績效考核的結果容易受到個人主觀因素的

影響

由于國有企業的績效考核的考評工作主要由領導來完成，使之之極容易受到近因效應、暈輪效應、首因效應、對比效應等不良效應的影響，導致考核結果偏差較大，該影響是是國有企業績效考核效果受到嚴重制約的主要原因。

為此，需要針對以領導評價為根本的舊績效考核方式進行革新。通過部門同事，下級（被考核人員直管）工作人員和部門領導共同匿名考核并公開考核分數和內容。該員工真實的績效將會得到更加準確和客觀的評判。同時，增加績效考核的反饋和投訴機制，員工如果對績效考核結果的真實性存在質疑，可以通過匿名發函的方式匯報人力資源部門，再由相關的工作人員對此進行復核，如評判確實存在偏頗，則可以對考核結果進行修正。這將大大有利于績效考核的真實性和公平性的提升。

由于體制內固有的思想影響，國有大型企業單位大多數員工還抱有吃大鍋飯的心理。部分主管甚至高層領導也不重視績效考核，這使得績效考核的過程流于形式，對績效考核結果評判和認定的隨意性使得其實施效果大打折扣。為此，從領導層開始提高重視程度，對績效考核的實施方案和獎懲按不同部門分別制定有非常重要的意義。對業務部門主要考核其經營計劃的完成情況、資金回收情況、各種風險的抵御能力。而管理部門則要側重于管理工作是否做得及時和細致，工作中是否出現錯誤。這樣員工對績效考核才能有更強的認同感，考核的施行才更有效率。

總之，現階段國有企業為了適應日益激烈的市場競爭，也在不斷尋求革新。績效考核作為企業提高內部工作效率和管理質量的一個重要手段，也必須在改革的過程中不斷進化，從而使企業在經營和管理中取得更好的效果。

參考文獻：

[1] 胡楊，楊新榮.國企績效管理中常見問題及對策[J].當代經濟，2009，（23）.