生產計劃管理制度匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇生產計劃管理制度范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1、按省、市非煤礦山監管指導意見，制定本縣年度非煤礦山監管方案。

2、按照開展非煤礦山安全監督檢查的工作要求，做好日常檢查、復查和整改記錄。發現問題要及時發出整改指令書，監督整改。對非煤礦山每家企業做到每季度監督檢查一次。

3、因重點項目建設、道路建設等需要，對臨時給予開采的碎石場，做到每兩個月檢查一次，發現存在較大安全隱患的，及時停業整改。

4、全面開展非煤礦山單位普查、分類登記建檔，做到一礦一檔案。

5、協助省、市安監局做好非煤礦山安全生產許可證辦證和延期換證工作。

6、對已取得采礦許可證、而未取得安全生產許可證擅自開采的違法行為，及時移交執法大隊查處。

7、嚴格執行非煤礦山建設項目安全設施“三同時”制度，指導企業按國家有關規定執行“三同時”制度，協助市安監局做好項目的審查、驗收工作。

8、深入開展非煤礦山隱患排查治理專項行動，建立隱患排查治理工作和重大隱患督辦等一系列工作制度，推進隱患排查治理制度化、長效化。

9、督促完善非煤礦山企業開展事故應急救援預案與演練。

10、開展安全生產宣傳教育工作，提高企業安全管理水平和從業人員安全素質。

11、參與對生產安全事故的調查處理工作，嚴格按照“四不放過”原則處理，舉一反三，防止類似事故發生。

12、對全縣工業企業（建筑行業、商貿、運輸和危化品的生產、運輸、儲存、使用等企業不屬于工礦股安全監管范圍）的安全監管，采用以主管部門日常監管為主，縣安監局工礦股定期或不定期進行抽查指導，抽查指導面每年不少于20家。

二、危險化學品安全監管方面

1、按省、市危險化學品監管指導意見，制定本縣危險化學品監管方案。

2、按照開展危險化學品安全監督檢查的工作要求，做好日常檢查、復查和整改記錄。發現問題，要及時發出整改指令書，監督整改。對生產企業，要做到每季度監督檢查一次，經營（甲證）企業每半年監督檢查一次；經營（乙證）企業由鄉鎮安監站監督檢查。

3、全面開展危險化學品生產、經營、儲存、使用單位普查、分類登記建檔，做到一單位一檔案。

4、協助做好危險化學品安全生產、經營（甲、乙證）行政許可的審查工作。嚴格執行危險化學品建設項目安全設施“三同時”制度，指導企業按國家有關規定執行“三同時”制度，協助做好項目的審查、驗收工作。

5、對發現非法生產、經營危險化學品的行為，及時移交執法大隊查處。

6、對危險化學品重大危險源進行登記、建檔工作，督促指導企業落實重大危險源監控措施。

7、深入開展危險化學品隱患排查治理專項行動，建立健全隱患排查治理工作和重大隱患督辦等一系列工作制度，推進隱患排查治理制度化、長效化。

篇（2）

目前，國家在我區開展的非公有制小企業安全生產監管試點工作已經全面進入實施階段。根據區政府《佛山市南海開展非公有制小企業安全生產監督管理試點實施方案》和佛山市安全生產監督管理局《關于我市開展非公有制小企業安全生產監督管理試點的工作計劃》的要求，為落實試點工作責任，使試點工作有計劃有效率的推進，確保試點成果既能體現南海地方特色、又具有全國整體指導意義，經區政府同意，制定本試點工作計劃。

一、工作計劃（一）鎮（街道）級安全管理人員依法行政1、具體工作內容：建議在非園區的鎮政府（街道辦事處）設立安全生產監督管理辦公室，配備專職安全生產管理人員，加大職能下放的力度。2、工作負責人：1、具體工作內容：加強高危行業（重點是危險化學品、小冶煉和廢金屬拆解）的規劃和布局，控制其總量。制定相應的管理辦法，對高危行業實施安全評價。2、工作負責人：1、具體工作內容：按上級要求在部分行業企業和試點企業安全狀況進行評估。制定分類管理辦法，實施分類指導和分級管理。2、工作負責人：.....及交通、旅游等部門的負責人。1、具體工作內容：推進區和鎮（街道）安全生產信息管理系統的建設，繼續完善我區的危險化學品從業單位信息管理系統，實現由傳統監管手段向現代化監管手段轉變。2、工作負責人：1、具體工作內容：根據有關安全生產規范標準和佛山市的意見，深入試點企業，指導幫助企業完善安全生產條件和各項管理工作，落實企業安全培訓工作，提高其現場安全水平和安全管理水平。2、工作負責人：1、具體工作內容：探索工業園區安全生產管理的新模式，建立有關園區的安全生產管理制度;培育和發展注冊安全主任事務所，建立面向小企業的社會化安全生產服務機制。2、工作負責人：1、具體工作內容：做好有關試點工作的資料收集，特別是企業在試點工作前后的具體情況材料收集，總結我區的試點經驗，將有關資料報送佛山市安監局。2、工作負責人：1、具體工作內容：加強與新聞媒體的溝通，通過新聞媒體宣傳報道試點工作進展情況，強化社會輿論，在全社會形成關注非公有制小企業安全監管試點工作的氛圍。2、工作負責人：3、工作進度：配合各項工作進展，隨時宣傳報道。

二、工作要求（一）高度重視，全力以赴非公有制試點工作事關全省、全國，我們一定要試點工作作為當前工作的重中之重，把上級下達的工作任務按時、按質完成。各級、各部門要高度重視，全力以赴。（二）整體安排，同步推進試點的前期準備工作到目前已經完成。8月要重點完成指導企業建章立制工作，注冊安全主任事務所建設、安全信息網絡建設、各項監管辦法建設等方面工作；9月各項試點工作要全面突破，試點企業取得初步成效；10月20日前我區的試點工作要全面完成，迎接省和國家的驗收。（三）分工合作，責任到人各鎮（街道）、各有關部門、各試點企業要加強聯系，做到組織落實、任務到人，按時間表檢查督促工作進度，確保工作到位。各級各部門要積極協調解決試點工作中出現的問題，以使整個試點工作有計劃、有組織、有步驟地進行，保證圓滿完成試點任務。開展非公有制小企業安全生產監督管理試點計劃責任編輯：飛雪 閱讀：人次

篇（3）

關鍵詞 電力設計企業 物資庫存 計劃管理 問題措施等

物資計劃在電力設計企業的計劃管理中占據重要地位，同時在對提高電網設備的健康程度和安全程度有著十分重要的作用和意義。合理的對電力設計企業物資進行調節組織計劃設計才能夠有效的滿足企業的各方面需求，避免物資企業出現浪費和積壓的現象，使物資得到合理的配置。

一、電力設計企業物資計劃管理的意義與重要性

電力設計企業物資計劃管理在電力設計企業中占據十分重要的位置，對于電力設計企業的發展具有極為重要的意義。通過強化電力設計企業物資計劃管理工作，可以在電力設計企業生產過程中做到物資的優化配置，避免物資積壓和浪費的現象發生，這不僅有利于電力設計企業經濟效益的提升，而且對電力設計企業創造更高的價值奠定了良好的基礎，有利于更好的推動社會經濟的健康發展。同時電力設計企業的物資流能并不是獨立的，其與其他企業的物資流通存在著不可分割的必然聯系，所以通過對電力設計企業物資計劃的管理工作，有利于形成良好的流通體系，加強電力設計企業與其他企業之間的有效聯系，有利于國家宏觀調控作用的充分發揮。

二、電力設計企業物資管理的現狀

（一）落后的物資管理思路

企業進行物資管理工作的根本目的是通過物資管理來降低企業的生產成本，需要企業生產的全方位來對企業物資計劃的實用效用進行綜合評價，確保在企業物資及時供應的基礎上，確保企業生產成本的最小化。但在當前部分電力設計企業物資管理工作中，受傳統思想影響較大，本著早晚都要用的思想大量的存儲物資，這就導致物資儲存成本較大，大量的資金被物資所占用，不利于企業資金的周轉。而且在企業物資管理工作中，雖然對物資成本較為重視，但對物資計劃管理工作中的事前預測和計劃較為忽視，這就達不到物資管理目標的實現，不利于企業健康的發展。

（二）物資管理手段缺乏現代化

電力設計企業物資管理工作是一項較為系統的工程，其涉及的專業較多，不僅需要各專業人員編制各種物資計劃，而且為了有效的降低物資成本，還需要充分的利用現代化的物資管理手段和方法提高物資管理的水平。在企業物資管理的整個過程中，無論是計劃、采購還是物資的使用等各個環節中都要把好質量關，實現物資成本的控制。但在當前電力設計企業的物資管理工作中，缺乏現代化的管理手段，還無法在各個環節實現對成本的有效控制。

三、提高電力設計企業物資生產計劃與控制的措施

（一）建立良好的物資生產采購環境

電力設計企業相對其他內部環境較為特殊，屬于技術資金相對較為密集的企業，并且在日常的生產中會采購大量的物資，這也是其生產需要，正因為這一特點為，其資源額度會在幾千萬到上億元的范圍中浮動，這就使得在生產計劃之后可以通過有效的手段對成本進行控制，從而直接為企業帶來經濟效益。另外加之電力設計企業管理體制不斷的得以成熟，因此很多企業都開始講經營重點放到了經濟效益的追求上，而經濟效益最佳的獲得方式便是對成本的降低，很多企業開始將如何控制經營成本作為企業日常管理的重點。這也是物資生產采購管理逐步的成為當前企業發展的重點的重要因素。所以，電力設計企業需要以自身的資金實力為基礎，在采購的過程中，充分發揮自身的各項優勢，將物資市場從賣方市場逐步向著電力設計企業自己的市場方向發展。

（二）提高生產計劃目標控制水平

計劃目標控制工作的主要目的在于建立并形成一整套完善的電力物資計劃管理制度。首先，應該強化計劃編制管理水平，確保計劃規范的準確程度。因此，必須對計劃的格式、編制的內容進行嚴格控制，尤其要做好對物資規格參數、交貨時間以及相關的技術參數等進行審核，確保編制的計劃規范、合理、科學。對不符合規范要求的物資生產計劃，設置對應的管理制度，確保其不能進入企業的ERP物資管理信息系統進行報送、流轉。

（三）對物資需求進行分析并加強管理

在目前來說，項目所需要的物資規格以及生產量的分析都是依賴于人工分析的方式，大多是靠工作人員的個人經驗。所以在財務預算以及物資規劃、綜合計劃等機制方面還需要進一步予以完善。目前，很多電力設計企業都已經開始著手于物資管理工作，并實現了物資屬性分類管理，即依照物資的大、中、小等類別進行劃分管理，但是這種管理制度依舊存在漏洞，無法依照物資用途以及物流屬性和物資的價值進行管理。所以，在物資生產需求分析與管理的過程中，需要構建起根據物資重要程度（ABC類）、物資需求的時間屬性和空間屬性等形成的多體系分類管理制度。

四、結語

電力設計企業在規劃與調整工作計劃的過程中，要特別注意物資質量與成本的均衡發展，強化企業員工與供應商高合作的理念，建立協同的運作機制，應該緊緊圍繞“服務工程，保障供應”的目標，嚴格按照工程建設的總體要求，保證工程物資的全力供應。改進電力設計企業的物資管理計劃，降低物資管理綜合成本，以達到促進社會主義市場經濟的發展。

篇（4）

中圖分類號：F014.35 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）27-0399-02

前言

神華集團煤直接液化先期工程（第一條生產線）空分裝置、自備熱電站等及其他公用工程分別在07年12月至08年5月實現開工試車。經過冬季整改和低溫環境聯動試車考驗，2008年5月份105單元（第一煤制氫）首次開車成功，并連續運行超過100小時，創國內殼牌氣化裝置首次開車最好記錄；2008年7月份106單元（第二煤制氫）開車成功，滿足了三套加氫裝置氣密和開車需要。2008年11月份開始加工外購油生產起始溶劑油，12月30日加氫穩定裝置引入煤液化油，并且順利生產煤液化粗石腦油、柴油組分。這標志著T-STAR裝置首次加工煤液化油、首次生產提供供氫溶劑油獲得成功，表明我國對懸浮床反應器加氫技術的掌握達到世界水平，填補了國內在該項技術領域的空白。2008年12月30日14時46分，在達到設定的試車條件下，煤液化單元開始投煤試車，從投煤試車開始16個小時打通主流程，24小時打通全廠流程。2008年12月31日加氫改質裝置引入煤液化油，并成功產出合格柴油、石腦油，標志著世界上首套煤直接液化商業化工程首次投煤試車取得成功。煤直接液化自打通全流程以來至2011年5月歷經9個試生產周期，從2011年開始煤液化裝置運行逐漸平穩，生產計劃可控。

至2014年以來，一直由中國神華鄂爾多斯煤制油分公司負責煤直接液化項目的商業化運營工作，公司通過加強生產運行管控，不斷摸索、優化技術指標，加強績效考核力度，強化現場管理提升工作，及時糾偏生產運行中存在的問題。通過日統計、日分析，及時調整公用工程消耗，合理優化天然氣、干氣、煤泥及蒸汽的回收循環再利用，實現了降本增效的目的。通過組織召開月度綜合計劃對接會與經營活動分析會，及時固化經營管理中發現的優秀經驗與亮點，按照四不放過的原則分析事故原因，使公司生產經營水平穩步提升，挖潛增效成果顯著，公司基礎管理工作再上新臺階。本文作者將從以下兩大方面加以分析

一、提高公司經濟效益

1.提高了產品收率

重點考核裝置加工損失指標，裝置加工損失率大幅下降，提高了產品收率。2013年煤液化聯合中心加工損失平均為13.2%，2014年一季度加工損失為12.3%，加工損失率下降0.9%。煤制氫、環保等中心加工損失率均有所下降。裝置加工損失率下降，能有效提高裝置產品收率，最終實現公司經濟效益的增加。（見附圖一）。

2.緩解煤泥銷售壓力

組織電廠摻燒煤泥，節省原煤消耗，緩解了煤泥銷售壓力。公司外購煤泥小部分供熱電鍋爐摻燒，大部分無法摻燒需外銷，煤泥含水量一般在30%左右，銷售困難，熱電鍋爐僅能摻燒2.5-3%，大量摻燒會堵塞鍋爐落煤管，煤泥摻燒受到很大局限。依據煤泥粒度及水含量特性，公司生產部提出，利用原煤與煤泥按照1比1比例混合后送電廠摻燒，降低了堵塞落煤管風險，極大地提高了摻燒比例，在氣溫相對較低的情況下，每日平均摻燒314.4噸，未混合原煤之前，日僅摻燒106.9噸，每日多摻燒煤泥207.5噸，全月將多摻燒煤泥6225噸，煤泥發熱量平均4400大卡/噸，熱電摻矸石后混煤發熱量5000大卡/噸，按熱值折算，每月節約原煤5478噸，外購每噸煤泥不含稅價格70.9元，外購原煤不含稅價279.93元/噸，差價209.03元/噸，月節約成本114.5萬元。

3.節約天然氣消耗

合理使用自產干氣，減少排放量，節約天然氣消耗。干氣作為煤直接液化一種副產品被用作燃料使用，煤液化85%負荷產干氣5至6萬標立/時，冬季燃料使用量為3萬立/時，富裕2至3萬立/時干氣白白放火炬燃燒，造成效益流失，現將2萬立左右干氣用作天然氣制氫作原料替代天然氣生產氫氣，冬季干氣完全實現平衡，不需要放空，年節約天然氣720萬標立，節省生產成本1104萬元，夏季由于蒸汽富裕，天然氣仍有1萬標立/時富裕量，目前正在增加一臺干氣原料壓縮機，屆時，干氣將全部回收利用，年節約天然氣1657萬元。

4.節省天然氣使用

關閉天然氣界區手閥，節省天然氣使用。氣制氫裝置正常情況不使用天然氣，完全利用自產干氣產氫，由于天然氣制氫入裝置天然氣調節閥內漏，造成1500標立/時天然氣漏入瓦斯系統，將調節閥前手閥關閉，緊急情況中心能及時打開手閥，不影響裝置安全運行，每小時節約天然氣1500標立，年節約天然氣900萬標立，節省費用1386萬元。

5.實現高壓蒸汽并網

蒸汽作為煤直接液化公司一種最重要的公用物料，冬季實現自產自用，不存在富裕，夏季采暖停用后，每小時富裕蒸汽50噸左右，白白放空，造成浪費。煤制氫自產高壓蒸汽溫度稍低于管網蒸汽，直接并網會影響冰機運行，針對這種情況，公司生產部提出，利用大檢修機會，將煤制氫冰機使用蒸汽與煤制氫外送高壓蒸汽管線接口調換位置，實現將煤制氫自產30噸左右高壓蒸汽并網，選擇這樣并網，將不會影響冰機正常運行，通過并網后減少放空，年減少蒸汽放空10.8萬噸，節省費用864萬元。

6.降低綠化水消耗

加強綠化水使用管控，有效降低綠化水消耗。2014年4月中旬生產部提出綠化水管理規定，杜絕綠化水多澆、亂澆現象，4月10日至4月25日消耗綠化水8305噸，日均553.7噸，4月1日至4月10日消耗綠化水23284噸，日均2328.4噸，日節約綠化水1774.7噸。

二、及時發現并消除安全生產隱患

1.膜分離尾氣

通過分析煤直接液化裝置膜分離尾氣氫含量變化，及時發現膜分離效果變差，并提出解決建議。通過分析2013年與2014年膜分離尾氣中氫氣含量變化趨勢，發現2014一季度膜分離尾氣中氫氣含量明顯高于2013年，膜分離分離效果開始變差，膜分離效果變差，將導致有效氫氣泄漏至干氣系統，造成氫氣損失，建議大檢修及時更換膜組件，提高膜分離效果（見附圖二）。

2.濾餅碳的使用

通過對比分析煤制氫濾餅碳含量，發現氣化原煤轉化率下降。煤氣化濾餅中碳含量是反應氣化原煤轉化效率最直觀的評價手段之一，正常濾餅碳含量為30%左右，碳含量超35%，甚至高于40%，說明碳轉化率較低，碳含量低于25%，說明氣化爐爐溫控制較高，就SHELL氣化爐而言，過高的爐溫會減少煤燒嘴及水冷壁使用壽命，這一點已在國內現有SHELL氣化爐工廠得到驗證。2013年神華鄂爾多斯煤制油分公司105單元濾餅平均碳含量為33.6%，2014年一季度濾餅平均碳含量為50.8%，106單元2013年濾餅含碳量平均為33.3%，2014年一季度濾餅平均含碳量為45.8%。2013年下半年開始兩套氣化爐燒嘴及燒嘴罩泄漏率增大，2014年開始調整氣化爐溫度，將爐溫下調后有所好轉，這也說明了較低的氣化爐控制溫度會導致濾餅碳含量增高，濾餅碳含量增高，說明碳轉化率下降，碳轉化率降低導致氫氣收率會有一定下降，但是為了保護燒嘴及燒嘴罩，維持適宜的氣化爐控制溫度能有效延長裝置運行周期，目前正在通過配煤摸索氣化爐溫度與碳轉化率最佳平衡點，既能保護燒嘴又不至于犧牲太多的碳轉化率。

3.提高了氫氣收率

通過分析煤制氫裝置PSA解吸氣氫含量，提高了氫氣收率。通過分析兩套煤制氫PSA解吸氣氫含量變化數據，發現，2013年1季度105、106單元解吸氣氫含量明顯高于2014年一季度，解吸氣氫含量增加，說明PSA提純效果變差，2013年開始兩套氣化PSA氫氣提純效果開始下降，后及時調整吸附時間，降低了解吸氣氫含量，提高了氫氣提純效果（見附圖三），最終提高了氫氣回收效率。

4.降低污水處理成本

通過分析酚回收裝置脫酚水氨氮含量變化趨勢，及時降低污水處理成本。通過分析2013年與2014年一季度酚回收單元脫酚水氨氮含量數據，發現2014年一季度脫酚水氨氮含量明顯高于2013年一季度。脫酚水氨氮主要來源洗精煤及外購油，洗精煤質量指標相對穩定，外購油氨氮含量增加且脫酚效果變差會導致脫酚水氨氮含量增加，脫酚水氨氮增加，一方面會加劇設備腐蝕，最主要是會增加下游高濃度污水處理成本，要降低脫酚水氨氮含量，一方面要控制外購油氨氮含量，同時要提高酚回收裝置脫酚效果。

三、結束語

篇（5）

基層供電企業生產指揮系統的要求

生產指揮系統是基層供電企業根據生產任務具體組織生產活動的計劃、協調、控制、指揮，實現生產所要求的合理組合、優化配置的組織管理和保證體系。縣級（包括縣級市）供電企業應建立健全生產指揮系統，制訂適合本企業生產經營的工作制度和標準，做到職責明確、信息暢通；各項工作有計劃、有檢查、有總結。使安全生產能夠得到統一的指揮、調度、安排和調整，保證生產經營目標和計劃任務的完成。

縣級（包括縣級市）基層供電企業應建立經理（主管副經理）為主體的領導層、各職能部室為主體的管理層以及班組（供電所）為主體的執行層的生產指揮系統。為充分發揮該系統在企業管理中的計劃、組織、指揮功能，要編制生產指揮系統網絡圖，明確職責，完善制度，層層抓管理。

領導層負責組織、指揮、協調、管理安全生產工作，對企業生產任務及各項生產指標的完成負全面責任；管理層負責具體的組織、協調、管理企業生產設備、生產技術和生產過程中的操作安全工作，對企業生產任務及各項生產技術指標的完成負直接管理責任；執行層是執行生產指令的具體操作單位，對完成生產計劃和分配的各項生產經營指標負直接責任。

生產指揮系統制訂有關生產工作的各項考核辦法并納入企業績效考核辦法之中，對安全生產和技術管理工作進行認真的檢查考核，形成獎勤罰懶、獎優罰劣的激勵機制，以保證各項工作任務能夠保質保量按時完成。

基層供電企業生產計劃管理的要求

生產計劃管理是企業管理的基本要求，是生產管理的重要組成部分，主要包括電網建設及技術更新改造計劃、設備檢修計劃、反事故技術措施計劃、設備預防性試驗、繼電保護及自動裝置定期檢驗計劃等內容。計劃的種類按計劃的長短可分為月、季、年三種。生產計劃由生產技術部門歸口管理，要以安全生產為中心，以提高經濟效益為目的，加強計劃的科學性和嚴肅性，確保全面完成各項計劃任務。

縣級（包括縣級市）供電企業應根據自身生產經營狀況和發展目標、上級下達的相關技術經濟指標、上年度生產計劃完成情況及電網規劃等內容確定年度生產計劃和各專業工作計劃。并分解到各月（季）度，各生產部門、班組、供電所應圍繞企業生產計劃制訂本部門本單位的相應工作計劃并認真執行。要加強生產計劃的管理，制訂相應的管理制度和流程，管理流程應包括制訂、批準、執行、反饋及調整、總結五個環節。計劃的編制應滿足全局性、先進性、可行性、靈活性、可考核性等原則。計劃一經批準，必須嚴格執行，不得隨意變更；在執行中發現問題，應按原審批程序重新進行審批后方可執行。對計劃外的臨時性工作，應在工作計劃管理制度中明確指出下達方式，并應做好記錄；防止無準備工作和多頭下達指令，避免執行單位無所適從。年度生產計劃通過月度生產計劃實施，應加強月度生產計劃的執行管理，對月度生產計劃的執行情況進行跟蹤檢查，以確保年度計劃的完成。每季度、半年應對計劃完成情況進行小結，及時提出調整建議，報主管部門批準后實施。年終應編寫年度計劃執行情況總結。

要加強計劃實施的過程控制，充分利用計算機管理系統（MIS）等現代管理工具，使生產信息及時傳遞到相關部門。定期召開各種生產調度會和分析會，以促進各項工作協調、有序進行。

要對計劃的執行情況定期進行檢查考核，如月末、季末、年末等。考核的標準要依據企業制訂的各項經濟技術指標來制訂；考核的內容要根據計劃完成情況、符合程度及工作的努力程度去進行；考核細則要盡可能量化、細化，體現出先進性、合理性和可操作性。通過檢查考核對行之有效的做法進行肯定，使之標準化、制度化，對不足之處進行改造，不斷鞏固提高。

基層供電企業電網建設與規劃

以堅強智能電網建設為重點，加快電網發展方式的轉變，是建設“一強三優”現代公司的重要途徑，也是企業長期的、極其重要的一項工作。電網要發展，規劃須先行，縣級（包括縣級市）供電企業應制訂科學合理的電網規劃，并納入國家電網公司發展總體規劃、地方經濟發展規劃和新農村建設規劃，不斷提高電網規劃的系統性、先進性、協調性和經濟性，滿足企業發展和社會進步的需要。電網規劃包括輸變電規劃、中壓配電網規劃、低壓配電網規劃，規劃年限應與當地社會總體規劃年限保持一致，一般分為近期（5年）、中期（10年）和遠期（20年）三種規劃。

電網規劃的編制原則

電網規劃是社會總體規劃的重要組成部分，要與社會的各項發展規劃相互配合、同步實施，電網規劃內容應納入當地發展規劃，與當地社會經濟發展相一致。

縣級（包括縣級市）供電企業的電網規劃應與上級電網規劃相互配合、協調。根據縣域內各地區經濟發展情況科學合理進行負荷預測和電力平衡分析，向上級電網提出電源點布局及供電需求，以保證上級電網與本區域電網之間合理銜接。

電網規劃應從實際出發，實事求是地調查電網現狀，根據客觀需求，從改造現有電網入手，新建與改造相結合，近期與遠期相結合，及時滾動修編，協調發展、適度超前。

電網規劃的組織建設

要高度重視電網規劃工作，企業成立專門領導小組，明確規劃主管部門和專（兼）職工作人員，制訂工作制度，加強電網規劃的管理。企業主要負責人每年至少主持召開一次研究電網發展的會議，分析電網薄弱環節，檢查規劃實施情況，搜集反饋意見，研究調整或修編規劃，安排布置任務。

電網規劃的編制、報批和實施過程控制

電網規劃由縣級（包括縣級市）供電企業負責編制，提交上級主管部門審查批復后進行實施。電網規劃實行滾動修編，一般在每個五年計劃的前一年編制電網規劃，在實施過程中每年要根據當地經濟發展情況以及負荷變化情況對規劃項目進行滾動修編。電網規劃實施過程中要與本企業年度基建、大修、技改計劃相結合，電網建設項目應是電網規劃項目的具體體現，應確保規劃的嚴肅性和權威性，規劃中未包括的項目原則上不得投建。

電網規劃編寫的具體內容

一是現狀分析。根據當地經濟和社會發展現狀，分析現有電網狀況在供電能力、供電質量、供電可靠性以及網架結構等方面存在的問題，明確未來經濟社會的發展目標，搜集當地電網、電源、各類用電負荷性質及發展趨勢等方面的資料，整理負荷預測、電源規劃、電網布局、規劃評估及編制規劃文件等相關資料，為電網規劃科學制訂提供比較充分的依據。

二是負荷預測。負荷預測是電網規劃設計的基礎，包括電量需求預測和電力需求預測兩部分內容。負荷預測工作應在調查分析的基礎上，收集和積累本地區電量和負荷的歷史數據以及縣域各行各業發展的信息，充分研究國民經濟和社會發展各種相關因素與電力需求的關系，盡量使負荷預測結果更合理、更準確。

三是規劃目標。確定規劃期末電網在電源布局、供電能力、網架結構、各項運行指標、以三率為核心的主要技術經濟指標、自動化程度、技術裝備水平、智能化建設等方面的發展目標。

四是技術原則。明確規劃的電壓等級、供電可靠性、電能質量、容載比、變電站負載率、變電站主接線方式及規模、各級電力線路、各級高壓電網結構、短路容量、無功補償裝置的配置等方面的技術要求。

五是分期規劃。根據電力電量的平衡，確定電源建設項目及規模。通過對電網現狀、負荷預測等部分的分析，經過科學計算校核，提出新建變電站的位置、線路路徑方案，對多種規劃方案進行技術經濟比較，最終確定分期末及各規劃水平年的目標網架，繪制各規劃水平年電網地理接線圖，并繪出電網現狀及各負荷水平年電網規劃地理接線圖，根據無功補償的原則確定補償方式、容量等，滿足規劃期內無功補償發展的需要。按規劃水平年確定調度、通信、繼電保護、自動化及信息管理等專項規劃的規模和要求。根據電網智能化建設的發展要求和企業技術裝備的現狀，確定新技術和新設備的推廣項目，積極組織實施。

篇（6）

中圖分類號：U671 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）31-0005-01

研究表明，我國造船業與世界先進船企相比，最大的差距在管理方面，尤其是生產管理。要提高我國造船業的國際競爭力，必須在大力推廣先進制造技術的基礎上，優化船企的生產管理。船舶制造是以中間產品為導向的大型產品制造模式，其建造過程復雜，生產管理綜合性強，因此造船生產計劃管理對提高生產管理水平和生產效率有著決定性的作用。

1.國內外船企生產計劃管理的現狀

當今世界先進船企都十分重視數字化造船技術的研發和應用，其計劃管理也全面實現了信息化和自動化。我國一些主力船企借鑒了國外的先進經驗和理論，研發出數字化生產計劃管理系統并應用到實際工作當中，也取得了巨大成績。但計劃管理仍然與國外先進船企存在較大差距，主要表現在兩方面：

⑴數字化造船的發展水平不高，設計、制造、管理信息一體化的集成度較低；

⑵計劃管理體系不夠完善，生產計劃制定多數是按照目標倒排法編制，容易忽略生產資源的配置和生產優化等問題，現場以調度管理為主，計劃變動大。

2.數字化造船技術的應用

2.1 推行數字化生產計劃管理系統

數字化造船在生產計劃管理應用方面表現為構建一個以項目管理為核心，圍繞生產建造計劃的一體化共享管理平臺，綜合管理生產計劃、設計計劃、生產準備計劃和物資配套計劃，使各類計劃相互關聯、相互制約，達到事前、事中和反饋的一體控制，從而提高生產效率、壓縮生產成本、縮短建造周期，這是CIMS集成系統的重要組成部分。一個高效的生產計劃管理系統，能將計劃的前期策劃、制訂、執行、反饋與調整有機聯合起來，使整個計劃形成有效地閉環管理。船企推行數字化生產計劃管理系統有利于改進生產計劃編制的手段，使設計、生產、物資、物流管理信息同步，從而提高生產計劃的科學性和可行性。

2.2 加強系統間信息的共享

造船數字化生產計劃管理是數字化造船三大體系（數字化設計、數字化建造和數字化管理）中數字化管理的核心組成部分，其涉及設計、生產和物資等多項管理。目前我國船企在產品設計、制造、管理信息一體化的集成度較低，數字化造船體系各主線尚未貫通，從初步設計、詳細設計、生產設計到物流供應、生產計劃、生產控制、財務成本等各方面引進或開發了信息系統，在局部應用雖已取得一定的成效，但各系統之間存在信息壁壘，造成了一個個“信息孤島”。系統間的信息不能共享，信息的一致性不能保證，協同響應速動慢，阻礙了造船數字化整體效益的發揮。

要解決上述問題，需要建立標準的作業流程、全程共享的信息平臺以及準確的定額體系，并長期持續改進，以此促進企業的業務流程不斷革新、固化及標準化。此外，推廣扁平化管理是實現數字化造船的重要條件，它能確保企業管理和生產業務流程管理信息流的暢通，使各崗位的信息資源及時到達和輸出。

3.生產計劃管理體系的完善

3.1 建立基礎標準，實行量化管理

造船工程計劃管理基礎標準指工時負荷標準、物量負荷標準、船廠設備能力標準，是根據實際生產進行科學統計分析得出的定額標準，也是制訂生產計劃、執行計劃、組織生產以及生產過程控制的基礎，體現船企實際生產能力水平。船企應重視對相關生產數據的收集統計，特別要保證數據源頭的正確性和實動數據反饋的及時性，通過對實際數據的統計分析，制訂出適合自身的生產管理規范和期量指標，明確生產過程中每道工序的周期和各種資源的需求量，實行量化管理。需要注意的是，期量標準與產品對象和工藝環境密切相關，要根據產品的不同和技術的進步不斷修正，才能保證其合理性。

3.2 推行精益造船生產計劃管理體系

精益造船生產計劃管理主要包括JIT生產、單間流水作業、節拍生產、拉動式計劃體系等。它旨在通過優化生產組織結構，實行拉動型計劃管理，達到簡化管理、降本增效、有序生產的目的。精益造船生產計劃管理需實現三個目標：

⑴計劃分級管理。下級計劃服從上級計劃，公司計劃、部門計劃、班組計劃層次分明，上下一致。

⑵實行拉動式計劃體系，下道工序向上道工序提出需求計劃。拉動式計劃體系使部門間的計劃前后統一，每個部門在保證公司主要節點和下道工序需求的前提下安排本部的生產任務，使生產計劃更合理有序。

⑶實現單件流水作業和JIT生產。精益造船生產計劃管理推行均衡連續生產流水節拍造船方式，即在保證生產任務負荷均衡的同時又要滿足下道工序的需求，實現多品種船舶的均衡、連續、高效JIT生產。

為保障生產準備的充分性，下達計劃前，首先要對生產準備情況進行全面檢查和預測，如有沖突需及時協調；其次要根據計劃測算各階段生產物量及生產資源需求負荷（含場地、設備、勞動力），通過詳細周密的資源配置，把握生產能力和生產任務的平衡。

3.3 對工程項目進行合理分解

為實現現代造船模式對殼舾涂一體化和設計、生產、管理一體化的要求，在生產前期策劃時，應將大而復雜、難以預測和管理的造船工程分解成一組具有可預測性、任務明確、工藝清晰、易于生產、便于管理的制造安裝作業。工程分解有利于理清各個系統之間、各道工序之間的邏輯關系，使實際建造過程中各項任務安排更加合理，達到穩定生產對象，規范生產流程，簡化生產管理的目的。同時，計劃編制應覆蓋造船全方位、全過程，并明確各級制定計劃的數量、內容、時間以及部門編制計劃之間的網絡關系，使整個計劃的編制像生產一樣形成流水作業。

3.4 造船生產信息反饋

計劃執行過程中生產信息反饋的及時性與準確性，能左右管理者的決策，對生產目標能否按計劃達成有重大影響。通常我們關注的是實際生產進度信息以及生產準備過程、作業過程中影響計劃正常執行的實動信息。實際生產中，可通過對派工單、工時日報、物料準備信息、設計施工更改信息的有效管理來獲取相關信息。

為了達到及時生產（JIT）方式控制現場生產流程，可借鑒豐田生產模式中的看板管理概念。電子看板作為生產計劃目視化管理的重要工具，能表達造船各級生產計劃的實動狀態，方便進行多項目的生產調度控制，值得國內船企推廣應用。電子看板包括計劃看板、質量看板、成本看板、配套/集配看板、供應看板、運輸看板、場地看板等，其貫穿生產計劃的制訂、執行、反饋全過程，為生產計劃信息流傳遞提供方便、快捷、及時的方式，根據各類看板的狀態進行生產計劃的調度、調整。

4.結語

綜上所述，船企在借鑒國內外先進管理理論和成功經驗時，不能一味的學習效仿其管理理念，要結合企業自身的實際情況進行優化創新，并制定切實可行的計劃提高管理、實現目標，持續推進規范化、標準化、信息化的生產計劃管理制度，進而提升自身的管理水平和生產水平，促進我國造船業蓬勃發展。

參考文獻

[1] 龔海燕.造船工程管理[M].哈爾濱工程大學出版社，2009.

[2] 造船工程計劃管理標準結構體系[Z].中國船舶工業集團公司轉模增效推進領導小組，2002.9.

篇（7）

中圖分類號：TH16-4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）42-0399-02

Popularizing and Applications of Information Technology in Mechanical Manufacturing Process

Aixia Zhao

（Xian ShaanXi ShaanXi Fast Gear Co.Ltd）

[Abstract]It studies the popularizing and applications of information Systems in mechanical manufacturing process. The key process includes the present status analysis of the mechanical manufacturing in the group， the Requirements analysis of the information systems，the popularized and applied processes of the information system. Through atypical case， it describes the efforts of the information system， the importance of information technology， significance and roles of information system applications.

[Key words]Information； Mechanical manufacturing； Popuplarizing and Application

利用信息化技術實現管理創新、制度創新和技術創新，提高管理水平是不容置疑的。本文論述信息化技術在機械制造過程管理中的推廣與應用。

1 機械制造業現狀及對信息化的需求

雖然在20世紀80年代中期就推廣制造信息化技術，但由于生產管理人員較少， 操作人員素質較低、流動性大等因素，機械制造過程的管理復雜且難度大， 同未采用信息化技術的機械制造企業一樣， 生產中的數據難以收集，信息分散、不及時、不準確、不共享，導致生產周期加長，客戶抱怨增加，庫存大量積壓， 現金流減少，工作效率低下，生產運作與管理困難。

2 信息化推廣應用的途徑

推廣應用信息化的途徑和方法如下：

2.1 制定規劃措施與激勵政策，全面推動信息化工作

早在20世紀90年代初，就制定相關政策，統一購置計算機和軟件系統提供給試點企業，引導扶持企業開展信息化工作，取得了較好的成效。建立有效調動科技人員積極性的運行機制，加大對重點科技創新成果和信息化成果的獎勵力度，加快推進全系統信息化工作，引導和促進企業多出成果多產效益。

2.2 組織教育培訓與溝通交流，不斷提升信息化應用水平

開展信息化工作，人才是關鍵，重視專業技術人才培養，定期、不定期地組織所屬企業領導、技術人員和骨干進行集中式信息化培訓。邀請信息化專家進行專題講座和專業輔導，還多次組織召開信息化現場經驗交流會，組織實施示范工程，用卓有成效的事實及生動的典型案例引導和增強企業應用信息化的熱情與活力，制造業的自主創新能力和核心競爭力顯著增強。

2.3 培養典型，示范引導，以點帶面，加快信息化實施應用進程

在機械制造企業推廣信息化，需要研究機械制造企業的生產特點，探索信息化的應用經驗，樹立應用典型，才能少走彎路，更好地推廣應用并達到預期效果。經過多年的努力和摸索，堅持將信息化應用于制造過程，取得了寶貴經驗和可喜的成果。及時將典型的經驗總結出來，供其他機械制造企業借鑒，有效帶動集團所有機械制造企業信息化水平的普遍提升。

3 示范企業機械制造過程管理信息化技術應用實例

3.1 機械制造過程管理信息系統功能

機械制造過程管理信息系統各功能模塊如圖1所示，主要功能描述如下： （1）基礎數據。基礎數據是整個信息系統設計、開發與使用過程中至關重要的一環， 它的準確與否對系統的可靠性起著決定作用。（2）訂單管理。訂單管理主要包括訂單錄入和訂單審核，它們是整個系統流程的起始點。這兩個界面通過/ 提交0和/審核未通過0兩個按鈕銜接起來。（3）生產計劃管理。生產計劃管理包括月生產計劃管理、急件計劃管理和周生產計劃管理。它們操作的對象都是訂單或預測，而且必須是已審核通過的訂單或預測。（4）采購管理。采購管理主要包括月采購計劃管理和其他件采購計劃管理。計劃制定可根據有關信息自動生成， 經審核的計劃按供應商分解成采購訂單，提交給不同的供應商。（5）庫存管理。庫存管理中的倉庫事務定義表示倉庫涉及的所有事務的定義，其中標準事務類型是系統自帶的，是用戶不可修改的事務；自定義事務類型為用戶自己定義的倉庫事務。（6）車間生產管理。車間生產管理的目的是使車間生產正常、有序地運行，其主要功能包括車間作業計劃管理、領料單及其他領料單維護、工序報完工管理、裝配報完工管理及車間在制品庫存管理。（7）質量管理。包括質量文檔、質量計劃、質量器具、不合格品處理、質檢人員管理共5個模塊。（8）工具管理。功能包括工具檔案、工具采購和工具領用管理3個部分。（9）設備管理。設備管理包括設備資產、設備維護、設備維護人員管理3個部分。（10）查詢與報表。主要包括數據的查詢與統計分析。該模塊極大地方便了企業領導了解掌握企業各方面的信息。（11）系統管理。系統管理模塊是整個系統的控制中心，為整個系統提供安全保障，保證系統數據的安全性。

3.2 機械制造過程管理信息系統實施應用過程

如圖2所示，機械制造過程管理信息系統的實施過程， 一般是先在需求分析的基礎上，確定系統要實現的目標，然后進行軟件選型和客戶化。該信息系統是在原有系統的基礎上，經過客戶化過程而形成的。客戶化是建立在對企業需求充分調研的基礎上的。在客戶化過程中，系統開發者與企業之間進行多次溝通和交流，結合企業實際進行二次開發。這是信息化推廣應用的前提和基礎， 也是最重要的環節。然后是培訓，培訓需要闡述清楚信息系統的功能和作用， 教會操作者熟練應用該系統。最后是建立新的管理制度，如何時應該錄入信息、何時應該提交信息、何時應該處理信息等， 做出明確規定，保證信息系統能正常、有效工作。

4 總結

機械制造過程管理信息系統在示范企業推廣應用后， 取得了明顯的效果，更有效的是采用機械制造過程管理信息系統后，使企業實現信息實時共享，迅速跟蹤企業內外環境的變化，并做出正確的決策。企業的生產計劃、物料供應、車間作業有機地集成起來，物料信息也相互協調，進而使物流信息與物流信息所體現的資金流信息有機集成，使企業管理人員從繁重的事務性工作中解脫出來，大幅度提高企業運作效率，對市場能夠作出快速響應，增強了企業的競爭優勢。

參考文獻

篇（8）

一、農業企業存貨管理的意義和特殊性

存貨是企業流動資產構成的重要內容之一，在2006年財政部頒布的《企業會計準則》中被列為第一號，凸顯其在日常經營管理活動中的重要性。按照1992年財政部頒布的《農業企業財務制度》，農業企業存貨包括各種原材料、農用材料（種子、飼料、肥料、農藥）、低值易耗品、在產品、幼畜和育肥畜、農產品（產成品）和商品等。

存貨管理水平直接反映企業的經營管理水平，進而影響企業財務成果。農業企業生產經營特殊性使農業企業存貨管理具有自身的特殊性：

1. 農產品品種繁多且數量龐大，因受自然條件的制約和影響，產量和品質極不穩定，加之生產的地域性與消費的普遍性，經常會存在復雜的供需矛盾。

2. 種子種類繁多，性狀復雜，儲存難度大，具有生命力和較強的不可替代性。

3. 肥料是在植物生長時提供的一種或多種礦物質元素總稱，可以分為有外購的商品肥料和農業企業自行收集和加工的農家肥等，具有較強的專業性特點和地域性特色。

4. 農藥是指為保障和促進植物和農作物的成長，所施用的殺蟲、殺菌、殺滅有害動物（或雜草）的藥物統稱，在使用或禁用規則、安全間隔期等方面具有嚴格的執行標準。

二、智農農業集團存貨管理存在的問題

智農農業集團成立于2012年末，至2015年4月份已經累計投資40多億元，全面進入種植、養殖、肥料加工、飼料加工、觀光體驗、全程冷鏈物流和終端專賣店的農業食品全產業鏈循環體系。已經籌建或成立全資子公司近40家，陸續建立自有種養殖基地、肥料及飼料加工廠、沿江及內河養殖場等50多個。2015年春節前后陸續在長三角區域開立觀光體驗店3家，終端生鮮專賣門店（場）近30家，預計2015年年末復制建立生鮮專賣店（場）近百家。隨著集團及子公司所轄生產基地、場（廠、店）產供銷循環的迅速建立和啟動，存貨購銷調存領等環節的管理矛盾時有發生。存貨管理存在的主要問題有以下幾個方面：

（一）原材料占用結構不合理

2015年4月末種植業已有12家子公司（29個基地），出現沉淀存貨資金2985.35萬元，占期末存貨總額9970.83的29.94%。其中：農產品332個品種，合計2190.15萬元；種子127個品種，合計242.60萬元；肥料24個品種，合計328.20萬元；農藥71個品種，合計224.40萬元。

以A公司為例，該公司轄四個農場，2014年上半年進入生產循環，但是因采購計劃與生產計劃需求的匹配性不夠，導致種植期末積壓種子、肥料和農藥46個品種，計64.6萬元，占當期采購總額307.62萬元的21%。其他公司類似情況不一而足，各種種子、肥料和農藥因采購計劃與生產計劃不吻合，造成資金嚴重不合理沉淀情況時有發生。為優化和調整原材料不合理占用，集團內部原材料調撥在承擔物流成本的同時，還得承擔子公司間采購和銷售業務產生的稅負。

（二）倉儲人員技能和品管人員監管缺位

2014年K公司玉米收成較好，但是進倉前租賃烘干塔事宜決策遲緩，倉儲人員操作技術粗糙，將干潮玉米混合烘干造成干玉米烘過火，潮玉米剩余水分大，導致玉米品質下降且不利于儲存。2015年4月降價銷售近4000噸，凈損失高達360萬元。

品管人員檢測和監管缺位導致原材料中肥料和農藥損失11個品種，計320萬元，其中：K公司有機肥因重金屬檢測標準糾紛，凈損失達190.8萬元。

（三）采購計劃與生產計劃各行其是

上述12個子公司的種子、肥料和農藥在建司初期采購由集團事業部、計劃管理部和招標采購部負責決策，子公司生產部門在生產農時處于等靠要的狀態，上下部門間計劃審核、與供應商洽談和簽約、資金撥付、物流、入庫檢測流程冗長，幾乎每個子公司都存在種子、肥料和農藥采購入庫時，已經耽誤了農時不正常現象。

子公司生產部門為避免適量多批次申請難的情況，對采購計劃高估冒算，導致肥料、農藥及其他原材料嚴重積壓。截止2015年4月末有17個品種，計157萬元的物資出現A公司積壓，B公司急需的窘態。

（四）銷售管理對存貨盈利能力的影響

僵化的銷售決策導致存貨資金沉淀的同時，還會直接產生存貨損失。因過于強調內銷計劃導致農產品采收、加工和倉儲應接不暇，其中：A公司瓜果蔬菜在田時間和儲存期過長近65個品種，造成凈損失220多萬元。

三、智農農業集團存貨管理現狀的成因分析

（一）管理架構職責分工有余，協作意識不足

智農農業集團分別建立了種植、陸地養殖（含肥料和飼料加工）、水產養殖、冷鏈物流及終端生鮮專賣等四個事業部，采用各事業部牽頭與集團相關職能部門一起負責對所轄子公司進行對口管理，其中：計劃管理部銜接產供銷體系的銷售計劃，招標采購部負責具體采購計劃及其業務管理，各事業部依據銷售計劃分解落實各子公司的生產計劃。銷售計劃和采購計劃經過集團職能部門分解和落地，具體情況早已變化，往往會造成銷售計劃與各子公司的生產計劃不匹配，生產計劃因銷售計劃多次變更后，又一次造成采購計劃應變困難。

各子公司基地或農場區域分布距離較遠，存貨采購或采收通常在事業部指導下自行組織，對存貨的購進、采收、質檢、儲存、領用、出庫等環節進行全過程實際管理，既不能進行內部倉儲物流系統資源的整合，更無法進行集團內甚至集團外物流資源的利用，極易造成存貨結構性不合理，形成有問題資金的沉淀。

（二）倉儲管理設施落后，質量控制體系難以落地

集團成立初期就設立專門部門致力于質量內控體系的建立，依據整體經營計劃和質量內控體系的要求，也制訂了各子公司具體的管理制度。但因對倉儲管理的重要性認識不足，給存貨的品質管理和儲存費用控制帶來諸多問題。

以K公司為例，因產能發展過快，自有倉庫建設周期長，租用儲庫多為老式拱形倉、單層板型立筒倉、簡易罩棚、露天屯及袋裝垛形式等，絕大部分無保溫或隔熱措施、無機械通風散熱散潮設備、無檢驗檢測設備等。經過一段時期的儲存，部分農產品受潮或被高溫，又組織人員人工晾曬，甚至二次烘干，直接導致存貨品質下降。以上情況使企業的質量內控體系難以落地，無法滿足存貨管理的基本需要。

（三）倉儲管理隊伍專業化水平不高

智農農業集團成立以來，因迅速擴張匯集了農業企業生產經營管理的各類人員，除少部分來自專業農校外，大部分來自中小型農業企業，有些員工還是非對口專業的學生或者是當地的普通農民，這些人員在企業存貨管理上普遍缺乏基礎技能，沒有種子、肥料和農藥基本的儲存、堆碼和養護知識，更談不上存貨管理制度化、規范化和標準化的理念，因管理不善而導致存貨損失的事故時有發生。

（四）未發揮ERP為主的供應鏈技術管理效能

1. 集團信息部門重視ERP系統應用的頂層設計，沒有及時與各子公司經營層互動，并取得他們的支持，甚至部分子公司倉儲人員沒有有效培訓就強行推行；

2. 完善的ERP操作培訓和操作考核制度是ERP系統正常運行并提供有效分析性數據資料的制度保證，但因人員培訓滯后，導致系統操作不規范，數據錄入不及時，無法對存貨進行批次管理和過程品質監控；

3. 部分子公司經營層人員意識持續停留在無ERP系統管理的操作層次，這也弱化了ERP對供應鏈存貨管理的效能。

四、智農農業集團提高存貨管理水平的對策

（一）確立子公司為經營業務主體，優化管理流程

在明確集團戰略目標的條件下，確立各子公司為經營主體，在集團內建立以IT信息管理系統為載體的系統化和規范化的現代企業經營管理平臺，日常經營管理的審核審批的職能和責任重心下放在各子公司，集團職能管理部門履行事前計劃咨詢與備案、事中服務與監督和事后分析與考核的相關職能，形成分工合理、責任明確和流程清晰的管理體制。

（二）嚴格用人標準，重視相關員工崗位技能培訓

隨著企業的不斷發展，存貨進銷存業務進行ERP系統管理是企業致勝的重要技術手段，但是員工素質的高低，計算機操作技能的優劣對信息化管理軟件的成功運用起到關鍵性作用。

1. 在人員招聘上人事部門應制定合適的用人標準，堅持具有一定計算機操作技能或有強烈的學習愿望的人員進入存貨管理或其他相關崗位。

2. 組織專業部門和顧問團隊對財務、統計、采購、品管和倉儲人員進行ERP系統軟件操作技術的全方位培訓，并使之常態化。

3. 針對財務、統計、采購、品管和倉儲崗位的具體操作過程進行截圖說明或錄音錄影講解。組織骨干人員編寫操作手冊，并在所有崗位進行推廣和學習。在此基礎上定期不定期進行總結和考評，以獎促訓，逐步帶動大家的學習熱情。

（三）利用ERP信息技術手段進行產供銷的大數據分析

1. 采購和倉儲人員嫻熟的使用ERP系統電子閱讀或掃描接收所有存貨的數量和價格信息，使存貨在計價、記錄和識別上變得簡單，可以快速發現和分析實際工作中存在的問題，有效地降低了存貨盤點和清查成本，減輕存貨管理人員的勞動強度。

2. ERP信息系統可以對存貨的采購、運輸、存儲、銷售、領料、直至退回或售后等環節實現實時動態監控，實現存貨在購銷調存領等環節的信息自動化處理。通過對存貨動態運動過程進行有效跟蹤反映，及時解決各環節有可能出現的問題，可以降低或減少存貨實物流轉中出現的損失和浪費。

3. 利用ERP信息管理技術參與存貨成本核算，ERP信息系統可以對所有的存貨數量、價格信息進行儲存和分析，采用合適的計價方法來計量存貨的單位成本、領料或發出成本、期末結存成本等。進行一階段的數據積累，對存貨進出數量、價格走勢的周期性分析，可以有效地為生產和銷售計劃提供分析性數據。

4. 利用ERP數據分析優勢對存貨集中采購和采收、定向定點銷售、集中冷鏈物流管理、異地庫存管理等方面提供指導，適時對供應商準入、合同執行、采購價格、供應商交貨和履約、各子公司最佳供應商和最佳采購批量進行分析和監控。

（四）優化和調整農產品銷售和生產計劃、原材料采購計劃

1. 在產品銷售計劃上初期應以子公司周邊地區銷售為主，自有終端門店品牌推廣為輔，隨著終端門店銷售能力增強可以逐步進行比重調整，切實減少成熟農產品在田和在庫時間，降低農產品損耗和倉儲費用，提高存貨銷售環節的盈利能力。

2. 建立以各子公司為責任主體生產計劃管理體系，經事業部質詢和備案后執行，充分發揮各子公司的地域優勢，結合各地的氣候和土壤特點，種植生產具有地域特色的名優農產品。

3. 依據生產計劃確定的原材料需求時間、地點，利用ERP信息進行集團內外購銷大數據處理。引進供應鏈體系管理方法，與上游供應商采用共享共贏的原則建立采購網絡系統，兼顧購銷雙方利益，統一制定各子公司和供應商的戰略合作目標。在提高采購效率的基礎上，以最優的存貨結構為生產經營服務，最終達到提升企業盈利水平的目的。

參考文獻：

[1]王豐.試論國有企業集團的存貨管理[J].現代商業，2011（12）.

[2]王浩清.企業集團統一采購降低外購存貨成本[J].天津經濟，2004（08）.

篇（9）

在石油企業上市以后，石油企業的營運模式和經營方式都會和市場經濟的規律相結合，運作也會按照市場經濟的運作模式。而是在市場經濟支配下的石油企業應該怎么對自己的管理制度進行改變，如何建立一套與市場經濟需求相適應的石油企業計劃管理模式，成為石油企業計劃管理部門必須面對和探討的問題。

一、 計劃管理的必要性

計劃管理是一個企業發展的先決條件和重要鋪墊，是確定企業未來的發展目標和實現目標前先擬定好的措施和步驟。

1、市場的激烈競爭。市場經濟現在在我國社會已經逐步深入，讓市場上出現了大大小小各種不同的企業公司，要獲得生存的空間和發展動力，企業一定要加強對計劃的管理，制定科學準確的計劃、明確合理的發展目標，才能夠推動企業的生產經營活動。不然企業會因為缺乏發展目標和動力遭到社會的淘汰。

2、公司發展策略的改變，上市之后公司的股東不會把發展眼光定在短期，而是更加注重長期的發展。所以公司的上市會導致發展目標的改變。企業長期發展計劃的制訂，就是著眼于企業的長期經營戰略目標的實現。因此，為確保企業的長遠利益，企業必須加強中長期計劃管理。

3、雖然公司上市后是依據市場規律運作的，但是依然不可以忽略計劃的重要性。企業要根據自身的情況和發展目標先制定好生產的計劃，然后在生產的過程中嚴格地依照計劃進行生產活動，這樣在科學有效的計劃指導下進行生產活動，才可以讓企業保持競爭力，獲得發展空間。

二、 建立與改制上市相適應的石油企業管理模式

1、在資源采集開發工作上，油田采集分公司應該把資源作為長期發展計劃的目標。石油企業是資源的開發挖掘業，自然維持企業繼續生存發展的基本要素就是資源。石油企業對于資源的計劃定位應該要用最小的成本獲取盡可能多的資源，加強以資源為目標的跨地區發展計劃管理，用最低的成本進行對資源的開采，改革更新勘探技術和設備，提高企業的市場競爭能力。

石油企業在資源勘探和開發過程中應該要從國內、國外兩個資源市場進行開發和研究。第一種情況要是企業勘探能力水平不高，但是該地區蘊藏著豐富的資源，有良好的發展前景，企業應該充分地利用外界的資金、技術和人才，加快對地區的勘探開發，共同獲取發展的資源，增大企業的實力。第二種情況是當本地區的資源發展前景不樂觀，應該要積極地往國內資源發展前景良好的地區進行開拓，提高自己的技術技能和自身的素質。擴大資源的戰場和視野，擴大企業的資源擁有量，為企業的發展打下堅實的基礎。第三是充分借助世界全球化的趨勢，積極與國外資源豐富地區的資源開發企業建立友好的合作關系，與他們進行合作的勘探和開發，尋求多方面的發展途徑。

2、借助存續公司來實現以資產為紐帶的跨行業發展計劃管理。在石油企業進行改制上市之后，一定要進行思想的解放。企業要對自己內部進行充分的解體，以行業來劃分并且進行重組。存續公司的計劃管理重點可轉向優化投資結構、優化資產存量，使資金投向有效益、發展前景好的項目。

資產作為計劃管理的紐帶，對部分資源接替難度大、隊伍和生產負擔大的石油企業進行計劃管理有著重要意義，鼓勵企業往新領域探索，尋找新的發展支點和動力，實現減員增效，提高企業的整體經濟效益。而存續公司在企業運用小部分資金來盤活資產存量的工作中，對所屬單位進行調查分析，對有發展前景、先期投入較大，因資金和技術等影響效益欠佳的廠點，應從長遠利益出發，給予適當的資金投入，擴大規模效益。

3、實現以項目為主線條的全程計劃管理，石油企業一般都是大型、特大型的工程項目，所以項目的效益是維持企業生存發展的關鍵因素，石油企業計劃管理著眼于項目的效益，嚴格把好項目立項關和項目設計審查關，真正體現效益優先的原則，搞好項目的前期工作。除了做好項目前期的設計計劃工作以外，在工程的中期企業的監督工作也是不能輕視，企業要根據市場和內外環境的變化，從實際情況出發對項目進行及時有效的調整，修正計劃的指標，讓工程可以達到工期最短、投入最少、產出最大、效益最好的最理想效果。

4、以市場為導向，實施全面的生產計劃管理。在重組改制之后，企業中的因素都要和國際市場接軌，上市之后要遵循市場的發展規律，實施全面的生產計劃管理。

第一是對產出投入進行測算。企業傳統的先干后算的工作模式已經不適合改制上市的需要，應該要改成先算后干，要在計劃中確保產出大于投入，項目的效益要排在第一位。

第二是對生產經營作出全面的計劃管理。全面的計劃可以分為橫向和縱向的兩種計劃方式。在縱向管理上，分別是由生產階段計劃管理，拓展為勘探風險計劃、資源計劃、開采計劃、煉油計劃、銷售計劃、財務利潤計劃管理等這幾項管理構成的；橫向的管理主要是改變原來的原油單一生產計劃，要將其擴展成全面計劃管理，包括企業的發展計劃、資金計劃、人力資源計劃、成本計劃、市場開拓計劃、股票增值計劃管理等。

最后企業應該把握好短期目標與中長期目標的關系，企業要在短期目標的執行之中結合市場的具體要求，不斷對公司的中長期計劃進行調整，確保長期目標能夠實現，獲取企業利益的最大化。

篇（10）

按照工程部工作職責涵蓋的面，主要分為以下崗位職責：

1、 工程總監：

2、 工程部經理：

3、 調試部經理：

4、 工程項目經理：

5、 工程執行經理：

6、 項目技術負責人：

7、 專業工程師(水電)：

8、 調試工程師：

9、 合同管理員：(財務部)

10、 預算員：(商務部)

11、 資料員：

12、 安全員：

13、 施工員(水、電工長)：

14、 質檢員(水、電)：

15、 材料員：

崗位職責

崗位名稱：工程部經理

崗位職責：

1、 協助工程部總監負責本部門消防工程施工項目工程項目管理、工程技術管理、工程質量管理、工期計劃管理、安全、文明施工、環境和健康管理、工程項目成本管理、后勤及保衛管理、售后服務與維修管理等方面組織和實施;

2、 編制工程部年、季施工生產計劃和施工生產統計月報，檢查施工進度情況。掌握生產動態，為部門總監決策(生產、質量、安全、技術)提供依據。

3、 負責部門生產、質量、安全、技術的協調工作，做到分工明確責任到位，考核部門人員工作業績;

4、 制定并定期更新項目工作管理制度、工作流程和相關的工作標準;

5、 負責本部門各項管理制度、工作流程及標準的落實與完善;

6、 結合工程項目制定項目管理工作體系和管理信息流程圖;

7、 組織公司安全檢查和質量檢查及巡檢工作，掌握施工動態，準確及時匯編、報送檢查情況;

8、 負責查處項目生產、安全、質量、技術管理中的違法、違規及違章行為;

9、 協助組織并參與重大質量、安全事故的調查、處理;

10、 參與勞務分包隊伍的審核、選用、審查等工作。

11、 負責對工程部人員的工作安排、培訓、監督、管理和考核;

12、 負責消防工程施工項目與業主、監理及相關單位的關系的溝通協調;

13、 負責對重大事件的處理、協調和匯報;

14、 負責組織消防施工項目的實施及工程資料的審核;

15、 負責組織定期的工作檢查和人員考核 ;

16、 負責對部門相關工作文件的審核和簽字。