時間：2022-06-11 05:34:07
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇成本管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業革命以前，會計主要是記錄企業與企業間的業務往來，在工業革命以后，伴隨大規模生產經營的到來，企業為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展，企業規模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況，考慮現代化大生產的客觀要求，成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統的成本管理也顯現出了它的局限性：第一，傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二，傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業更加喪失良好的發展戰略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展，既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰，也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此，必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰略成本管理，是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業發展戰略，實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業有效地適應外部環境。
戰略成本管理的核心是“成本勢”，這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業管理的一個重要著力點，也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性，主要表現在四個方面：
1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。
2.實施戰略成本管理，有利于企業成本管理觀念的更新。現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，提升其競爭力。
參考文獻：
[1]陳軻.關于戰略成本管理內涵的理論分析[J].四川會計，2002(3).
[2]章玉平，李旭，郭永安.淺議戰略成本管理——低成本戰略[J].管理世界，2004(7):136.
[3]王一山.現代企業的戰略成本管理[J].會計時空，2004(6):14-15.
一、成本管理理念的更新
伴隨著我國科技技術發展和醫療改革工作不斷普及落實，我國國民對醫療服務也有了新標準要求。按照目前情況而言，醫院應該加強對自身宣傳和多開展學習和培訓方面活動課題，由此讓其內部每位工作人員對戰略成本管理重要性的深刻認識，舍棄固化傳統成本管理理念，對內部戰略成本管理理念進行強化。同時，吸收其他事業單位現今成本理念來不斷完善自身內部成本管理理念，采取戰略成本管理核心準側來對成本管理進行工作。除此之外，醫院機構還應該把內部員工及領導的科室經營水平和經營意識水平提高，防止出現過度利益化問題。只有在醫院機構導向下，工作人員們才會充分理解到戰略成本管理重要意義，將戰略成本管理充分應用在成本管理之中去，有效提升了醫院機構成本管理工作效率和質量。
二、對成本管理工作者的綜合素質進行提高
目前，我國大部分醫院機構成本管理工作者都存在著綜合素質不足等問題，不僅管理能力不足，還有知識結構等多方面能力都達不到戰略成本管理標準要求。主要造成這一原因是這些成本管理工作者大部分都是出于財務會計相關專業，精通會計和財務管理工作，但是對于經濟運營理解還有所不足。工作人員綜合素質高低是直接關乎著工作成效優差，而戰略成本管理是一項全程全方位都需工作人員參與其中的成本管理方法。因此，要確保戰略成本管理工作穩健進行，醫院機構就要對戰略成本管理工作人員綜合素質不斷提高，將成本管理工作者轉型成為戰略成本管理工作者。
三、構建完整會計信息系統
在現代科技技術推動下，信息系統不斷完善。在戰略成本管理工作中會涉及到龐大信息量，所以，醫院機構要利用現代技術對內部進行信息系統構建，加以完善，促進著成本管理工作信息化。在成本管理會計信息系統完善中，可以將醫院財務會計按照成本因素和成本項目提供的信息進行收集以及整理，配合各項機制活動，同時具備醫療數字化采集和傳輸，以及儲存信息等系統，通過其系統對醫院進行醫療服務中已經損耗和未損耗，以及即將損耗等資源進行明確。開發會計信息系統人員應該將信息使用者為主導，不斷對系統進行完善，提升會計信息系統對醫院成本管理控制化，對醫院戰略成本規劃以及制定工作效率和質量進行提高，促使醫院進一步發展。
四、明確成本管理的戰略目標
明確目標是工作是實現落實第一步，醫院想要確保戰略成本管理有效落實，首先明確戰略成本管理目標。戰略成本管理目標是通過戰略管理對醫院成本進行降低，提升醫院對市場競爭力，促使醫院進一步發展。然而，醫院屬于社會公益事業單位，面向著全社會，為社會提供公益服務和公益產品，應當把個人利益放下去追求社會公益效益，將社會效益為核心導向，以經濟效益和社會效益進行結合進行成本核算工作，促進醫院機構持續化發展。
五、結束語
總體而言，我國社會經濟不斷發展，促使著市場競爭激勵。因此，也促進了各個企業不斷發展，我國事業單位也是如此。我國醫院機構想要在新形勢市場得到進一步發展，就必然要將戰略成本管理放在核心發展導向上，且不斷對成本管理工作進行深入研究，以實現自身市場競爭力提升，達到持續性發展。
參考文獻：
【摘要】隨著信息時代的到來與現代高新技術的蓬勃發展，市場競爭日趨激烈，企業所處的經營環境和市場環境都發生了巨大變化，企業正面臨著激烈的競爭。企業要想爭奪市場和生存發展空間，就必須將管理活動提高到戰略層次，形成戰略與戰略管理的理念。成本管理是戰略管理的重要組成部分，傳統的成本管理模式由于其內在的狹隘性與局限性而越來越無法適應新環境的變化，因而以提升企業核心競爭力為目標的戰略成本管理思想愈加得到現代企業的重視，并進一步應用到現代企業中，使其更好地實現了企業經營和發展的戰略目標，提升了其競爭力。
傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業革命以前，會計主要是記錄企業與企業間的業務往來，在工業革命以后，伴隨大規模生產經營的到來，企業為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展，企業規模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況，考慮現代化大生產的客觀要求，成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統的成本管理也顯現出了它的局限性：第一，傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二，傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業更加喪失良好的發展戰略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展，既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰，也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此，必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰略成本管理，是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業發展戰略，實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業有效地適應外部環境。
戰略成本管理的核心是“成本勢”，這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業管理的一個重要著力點，也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性，主要表現在四個方面：
1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。
2.實施戰略成本管理，有利于企業成本管理觀念的更新。現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，提升其競爭力。
參考文獻：
[1]陳軻.關于戰略成本管理內涵的理論分析[J].四川會計,2002(3).
[2]章玉平,李旭,郭永安.淺議戰略成本管理——低成本戰略[J].管理世界,2004(7):136.
[3]王一山.現代企業的戰略成本管理[J].會計時空,2004(6):14-15.
[4]陳良.戰略成本管理的理念及其運用[J].現代經濟探討,2004(11):62-65.
一、新經濟條件下煤炭經濟運行的特征
隨著社會經濟的不斷進步,與之互動的煤炭經濟運行亦發生了深刻的變化,并具備以下特征:
(一)生產自動化程度越來越高
煤炭企業近幾年在生產技術上發生了重大變革,其主要特征是生產者的自動化運用程度提高,計算機輔助設計、制造,生產安全監控技術投入,技術含量高的采掘機械廣泛使用,在產量規模擴大的前提下,產品成本大幅度降低。
(二)產品個性化特征越來越明顯
煤炭企業一直被認為是單一產品企業,地質賦存的資源決定著企業的發展。隨著市場化進程的深入,每個客戶對煤炭產品的性質要求不盡相同,企業根據客戶對煤炭產品的特殊要求,經過采、洗、儲后,進行資源的配置,量體裁衣,最終達到客戶對產品的需求。近幾年配煤技術不斷發展,煤炭產品個性化特征變得很明顯。
(三)銷售市場化范圍越來越寬廣
煤炭市場從單一計劃經濟走出后,呈現出豐富多彩的內涵。跨行業、跨地區擴大銷售范圍,一戶一策的銷售策略,依據成本制訂的多樣價格等諸多市場要素,要求我們利用成本的優勢合理準確地反映出產品投入與產出的關系,在激烈的市場競爭中獲取更多的份額。
(四)經營一體化進程越來越快
由于經濟資源在一定區域中的流動和組合,資源的配置不再受體制、地區的限制。企業的重組實現了生產經營的區域化,企業的資本、人力、技術的流動化,使生產經營活動突破了空間的一定限制,可以使同樣的資金投入取得的最佳經濟效益,也使成本要素得到最佳配置。
(五)管理信息化交流越來越便捷
網絡技術和數字計算技術大規模的應用,技術信息和管理信息相互結合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在極短的時間內完成,企業的決策者可以很快將信息盡在掌握中,對生產經營管理進行適時決策。
二、煤炭成本管理的發展
新的經濟條件下煤炭企業經營運作特征,必將影響煤炭成本預測、控制、核算、分析、考核的管理。這主要表現在:
(一)成本管理理念的更新
在新經濟環境下,企業樹立戰略成本管理的新觀念。所謂戰略成本管理是指在增強企業競爭力的同時進行的成本管理。它與傳統成本管理的最大區別是:分析企業外部環境發生過程的成本。傳統成本管理觀念認為成本管理就是對產品生產成本的管理,主要是事后核算,作一些簡單的成本分析,因而導致成本管理模式單一,管理目標狹窄、管理手段落后。經濟因素的變化影響煤炭企業經濟運作的特征,迫使企業改變傳統成本的管理觀念、管理模式,運用高新技術,通過全員成本管理和全過程成本管理,實現戰略成本管理,企業全體成員參與成本管理,人人樹立降低成本、節約開支的意識,改變過去只限于成本管理的專職人員參與的成本專業管理。
成本管理涉及產品生產經營的全過程。從煤炭市場預測、調研到煤炭產品定位設計與開采洗選,及生產工藝控制,材料物資采購,產品銷儲運、售后服務等各個環節,各個階段都要進行成本管理;改變過去只側重生產成本管理的狀況,企業應對產品設計成本、物資采購成本、產品生產成本、交易成本、使用成本和綜合管理成本等進行管理,使成本降到最低。
(二)煤炭成本預測的公正和合理
按照成本要素,在較長時期和較穩定的產品條件下,由財務部門在計劃、生產、勞資、設備等部門的配合下,分別確定各所屬生產單位完成產量所需的物耗、人員數量、生產崗位等技術參數,由此產生成本的分項計劃,再同下屬單位進行溝通,最終匯總確立“計劃成本”,作為各下屬單位的經營考核指標。在執行過程根據生產條件變化以計劃成本為基礎進行客觀性因素調整。
計劃成本保持相對穩定,不再以上年的成本水平為依據進行調整,避免鞭打快牛,并由財務部門進行動態運行,改變了一貫將計劃成本作為靜態指標的做法,實現了動態管理,使成本更切合實際工作。因此,以“計劃成本”
為基礎,可保持成本預測的穩定性,因素動態調整又兼顧了實際工作的變化性,成本管理才會具有可操作性。
(三)煤炭成本控制的重點前移
從注重煤炭生產過程的成本控制轉化為事前成本控制。煤炭產品計劃成本的高低,在很大程度上決定了實際成本水平的高低。在新經濟環境下,煤炭產品個性化和市場化要求在煤炭產品市場定位設計過程中進行有效的成本控制,事前成本控制應是現時成本控制的重點。
為使煤炭產品在市場上具有更強大的競爭力,成本管理不能局限于煤炭的生產過程,而應延伸到市場需求分析、相關技術發展的趨勢、產品的定位、客戶的使用等。某一煤炭產品的形成,不僅表現在常規業務信息的交流,更重要的是外部智能化信息的綜合管理。運用互聯網技術,結合實際煤炭成本對產品業務全過程先進行模擬運行,并在測定階段確定目標成本,再采用倒擠式方法進行成本定位。即:從事物最初起點開始實施充分透明的分析,利用計算機技術可實現將原材料、部件、人工等裝配成產品的同時,將成本也一并技術組合進去。在模擬運行中,除應按照成本管理的要求,對產品信息的來源成本、技術成本、生產成本、庫存成本、銷售成本、質量成本、處置成本等進行嚴格、科學的管理,更應重視煤炭產品預測階段價值和投入產出的分析。
隨著市場經濟的發展,非物質因素進入產品價值,與之相適應,成本預測和控制的內涵亦應擴展到非物質成本,如人力資源成本、服務成本、環境成本等。企業管理的重心由內部轉向外部,研究分析各種決策成本亦是成本管理的一項重要內容。
(四)成本考核更賦予人性化
2．必然導致企業的短期行為。傳統成本管理的主要構成內容是成本預測、成本決策、成本計劃與成本控制。這些內容通常所考慮的時間跨度都不超過一年。幾乎一切都圍繞如何使計劃期的利潤最大化。當不利于計劃期利潤最大化的行為發生時，有關當事人通常就會受到懲罰。這就經常導致下級管理者為了謀求即時業績，而不惜犧牲企業的長遠利益。這在許多非生產性支出的管理過程中表現得尤為突出。
3．難以取得良好的成本管理效果。傳統成本管理方法中最受關注的莫過于各類成本計劃指標的高低。上級管理者通常以過去的成本水平為主要依據來為下屬確定成本計劃指標，或者通過與下屬的協商來確定。由于上級管理者與下屬之間信息不對稱性問題的存在，上級管理者所掌握的情況遠不如其下屬，所以下屬最終往往能爭得一個容易實現的成本計劃指標，而上級管理者并不知曉。盡管表面上看，在成本計劃、控制及業績評價方面的措施較為完善，但是企業很難獲得較好的成本管理效果。下周之所以采取這種對策，原因在于（l）上級管理者對下屬采取監督與約束的對立態度使得下屬的積極性受到壓制；（2）由于不確定因素的存在，即便努力也未必能完成成本計劃指標而受到懲罰。
二、以人為本的成本管理的主要特征
以人為本的成本管理是適應人本管理的企業管理模式，把人置于成本管理中心地位，尊重人，理解人，關心人，激勵人，通過充分調動人的積極性、主動性和創造性，充分開發與利用人力資源，從而有效地實施成本管理的系統方法。其基本思想是：（1）企業整個成本管理過程是人支配的，成本管理的主體是人而不是物；（2）管理者不能將員工單純地視為受約束和監督的對象，而應該把每位員工作為有意志、有思想、有感情的完整人格來把握，尊重人的價值和人格；（3）成本管理必需圍繞調動人的積極性、創造性而展開。
以人為本的成本管理具有以下特征：
1．注重人才的選拔與培養。未來的競爭歸根結底是人才的競爭。擁有高水平的技術人員有利于提高產品設計水平，從而為獲得產品成本優勢提供必要保證；擁有高水平的生產工人有利于提高產品合格率，提高生產效率，進而降低生產成本；擁有高素質的員工有利于壓縮開支，減少鋪張浪費；有利于擁有高水平的成本管理人員提高企業成本管理能力，以便對成本實施有效管理。總之，只有擁有一流的人才，才能具有一流的管理水平，才能獲得成本優勢。
2．以激勵為核心手段。國外心理學教授的研究結果表明，按時計酬的員工只要運用他們的20％－30％能力即可保住職業，而受到充分激勵的員工，其能力能發揮出80％－90％，提高效能3－4倍。其實很多企業降低成本的潛力很大，只是由于員工得不到有效的激勵，所以企業未能將這種潛力充分開發出來。通過建立有效的激勵機制，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，就可充分挖掘降低成本的潛力。
3．以良好的企業成本文化為支柱。通過創建良好的成本文化，企業可以產生某些不成文的、約定俗成的群體規范或共同的價值準則。這種群體規范或價值準則雖然沒有強制員工執行的性質，但它在員工個體心里上所產生的影響能起到“軟約束”作用，這種作用有時反而會比命令的作用大得多，更能改變個人行為，使之與群體行為一致起來，朝著有利于企業降低成本、提高經營效率的方向發展。此外，良好的企業成本文化也具有導向作用，能引導員工積極努力工作，提高工作效率，主動克服鋪張浪費現象的發生。
4．以獲取長期有效成本管理能力為目標。以人為本的成本管理機制的建立需要企業長期堅持不懈的努力。無論是人才的選拔與培養還是激勵機制與企業成本文化的建立，都不是一蹴而就的，其對企業成本管理所產生的積極影響也將是深遠的，企業不僅僅是降低了成本，更重要的是獲得了有效管理成本的能力。憑借這種能力，企業可以應付來自各方面的變化，始終能將成本控制在一個相對較低的水平。
5．是傳統成本管理方法的發展與完善。實施以人為本的成本管理并非是要徹底摒棄傳統的管理方法，而是要對傳統成本管理方法進行補充與完善。在實施以人為本的成本管理過程中，企業仍需要采用某些傳統的成本管理方法，例如制定目標成本，劃分責任成本，編制成本預算，監測成本預算的實施過程，并進行成本業績評價。與傳統成本管理系統不同的是，以人為本的成本管理從根本上轉變了管理的指導思想，將企業廣大員工變被動為主動，激發他們的工作熱情，在實現企業成本管理目標的同時，員工的個人目標也在很大程度上得以實現。
三、如何建立有效的成本管理改勵機制
1．實行成本目標激勵。（1）加強成本目標的協調性。責任中心之間，企業與個人之間的成本目標往往存在一定的沖突。不解決這種目標沖突，員工容易產生不滿情緒，不利于企業整體目標的實現。為此，企業可以調動廣大員工參與成本目標的制定，這樣有利于減輕不同方面之間的利益沖突，促進企業目標與個人目標的融合。員工通過參與成本計劃的制定，能將個人的目標和預期融入于企業的有關目標中，使個人目標和企業目標趨于一致。（2）制定具有挑戰性的成本目標。為使成本目標能夠產生激勵效果，企業所制定的成本計劃應具有一定的挑戰性，員工需要積極努力才能完成。企業應該將目標激勵與業績評價系統有機結合。由于不確定性因素的存在，員工有可能在投入百分之百努力的情況下未能實現目標。對于這類員工，企業也應該給予一定形式的肯定和獎勵。否則，富有挑戰性成本目標不僅不能起到激勵作用，反而會給企業帶來嚴重的消極影響：員工會對這類成本指標感到壓力過大，從而失去工作的熱情和積極性。
2．實行參與激勵。成本管理遍及企業的每個角落，每位員工的行為都會對企業的總體成本水平產生一定的影響。讓全體員工參與成本計劃的制定、實施、控制和業績評價等整個成本管理過程，可以產生兩方面的積極影響：（1）有利于提高成本計劃指標的可靠性。由于信息不對稱性的存在，高層管理者所掌握的信息遠遠遜色于其下屬所掌握的信息。以高層管理者為主體制定的成本計劃指標往往主觀性太強，容易脫離實際。有時上級認為富有挑戰性的指標，在下級看來可能不切實際，難于達到，因此失去信心，放棄努力；相反，有時上級根據以往下級成本的歷史水平所確定的成本指標，認為是富有挑戰性的指標，而下屬看來卻輕易實現。由于員工更了解本部門的實際情況，以他們的估計制定的成本指標更接近實際，對成本管理的指導意義更大。（2）員工參與成本計劃制定過程，有助于改變他們對成本計劃的認識。員工親自參與制訂本部門或本人負責執行的成本計劃，可以得到自身精神上的滿足，從而增強其責任感。并有利于員工深刻理解和自覺接受他們親自制定的有關成本計劃，從而把成本計劃看作是自己義不容辭的責任。
3．領導行為激勵與榜樣激勵。領導的模范帶頭作用對職工行為有很大的激勵作用。領導者以身作則，積極努力工作，如同無聲的命令，有力地激發員工的工作積極性。領導者帶頭勤儉節約，不搞鋪張浪費，能感染廣大員工厲行節約精神，從而有利降低企業總體成本水平。另外，在企業各層次的責任中心中選擇在成本管理過程中業績突出的個人，將他們樹立為廣大員工學習的榜樣。讓他們總結成本管理中的先進經驗與事跡，使得員工從中受到啟發與教育，進而降低成本，提高企業成本管理水平。
4．實行危機激勵。在成本方面缺乏競爭力的企業必然會在當今的激烈市場競爭中遭到失敗。管理者經常將本企業的成本水平與行業成本水平及主要競爭對手成本水平進行對比，發現差距，以便在全體員工的思想中形成一種危機感。當員工有這種危機感時往往容易激發他們發憤精神，有利于將其潛能充分開發出來，在與對手進行的成本競爭中獲得有利的競爭地位。
此外，還可以配合企業管理中普遍使用的獎罰激勵、情感激勵、尊重激勵、歸宿激勵等措施，以便使成本管理的激勵機制得以完善。
首先，成本管理應為實現企業的戰略目標提供所需的信息。任何長足發展的企業都有其長期的戰略目標，為實現企業的戰略目標，僅有財務信息是不夠的，因為它傾向于關注短期因素。為了取得競爭優勢，企業必須首先關注長期因素，如新產品開發、質量、顧客關系等，只有這些關鍵因素成功了，企業才能維持其競爭優勢，因此，成本管理的作用便是可靠、定時地識別、收集、計量和報告關鍵成功因素的信息，其中許多關鍵成功因素是非財務指標，如送貨速度、周轉時間和顧客滿意度等，由此可見，成本管理不僅提供財務信息，也要提供非財務信息。
其次，根據不同的企業競爭戰略確定成本管理的重點。在確定可持續性的競爭定位時，每一個企業都會自覺地接受市場的影響，采取以下三種戰略之一——成本領先、差異性和目標集聚性。根據不同的企業競爭戰略，成本管理的重點也各不相同。例如，如果企業整體戰略是成本領先，那么成本系統便應該記錄和報告有助于成本控制的精確量化信息；如果企業采取差異性戰略，成本管理便應該關注產品設計和如何提高決策的正確性，以及管理層的協調與業績評價；如果企業實行目標集聚戰略，集聚企業要么成本領先，要么具有差異性或二者兼具，因此成本管理則要關注成本領先和差異性戰略要素本身的變化。
二、建立健全成本管理系統
1.擴大成本管理的范圍，實施全過程成本控制。
現代工業企業成本管理的范圍不僅應該包括生產領域成本的控制，而且還應該包括流通領域成本的控制，以及對研究、開發和設計成本進行控制。隨著全球競爭的日益激烈，生產和信息技術的不斷提高，人們逐漸意識到設計極大程度地影響著企業的生產、銷售和服務成本，盡管設計成本比較昂貴，但卻能帶來產品生命周期內的成本節約。同樣，處于下游的銷售、服務成本也是生命周期成本中的重要組成部分，因此，有效的成本管理必須對生產成本以及上、下游成本進行全過程的控制。
2.運用價值鏈分析，進行全方位的成本管理。
由于企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”。因此，現代成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅應包括企業內部的價值鏈分析，而且還應包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，具體而言：（1）通過企業內部價值鏈分析，找出企業內部不增值作業和成本與價值不匹配的作業而予以刪除或改進從而降低成本。（2）通過對競爭對手的價值鏈分析，了解競爭對手的成本情況，確定本企業的成本優勢和劣勢，找出占據價值鏈的那一部分或哪些部分最能體現企業的競爭優勢，使企業能以最低的成本為顧客提供價值。（3）通過行業價值鏈分析，確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費較大，企業是否需要前向整合和后向整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。
3.借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。
我國實施市場經濟體制還未滿30年，而西方的市場經濟機制已有300多年歷史，積累了豐富的生產經驗和管理方法，其中標準成本會計、責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本預測、成本決策、適時制與倒推成本法、作業成本法與作業管理、成本企劃、產品生命周期成本會計以及戰略成本管理等在國外的企業成本管理中被廣泛應用，并取得很好的效果。我們可以從我國的實際情況出發，根據每個企業的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，能極大地豐富和健全企業的成本管理方法體系。
1979年以來，我國的會計電算化事業得到了很好的發展，其中總帳、工資固定資產、報表管理等模塊已經非常成熟，唯獨沒有一個象樣的、通用化的成本核算及管理軟件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系統V1.0》。這一運用電子計算機現代化手段進行自動化的成本核算、分析及管理的先進工具為企業的成本管理提供了輕松的解決方案。
二、適用范圍
目前，《金蝶成本管理系統V1.0》適用于采用品種法或類品種法的工業、加工、制造企業。
三、模塊結構
四、系統特點
（一）界面清晰、思路流暢、操作簡單、易學易用
金蝶成本管理系統V1.0完整地保持了WINDOWS的操作風格，并繼承了金蝶財務軟件的一貫風格，使得系統在界面上看起來清晰流暢。操作起來簡單易懂、易學易用，快速上手。
（二）與金蝶軟件其他模塊無縫聯接，自動獲取費用發生數?
金蝶成本管理系統V1.0自動和金蝶軟件的工資管理、固定資產管理、工業進銷存、總帳等模塊掛接，掛接時能自動獲取工資、物料耗費和固定資產折舊數及其他任何要素費用的發生數，在成本計算過程中能自動生成記帳憑證（含費用發生的憑證、輔助生產、制造費用分配的憑證和完工入庫的憑證三大類）。生成的憑證可傳至總帳系統。成本系統和其他模塊之間形成一個有機聯系的科學的整體。這樣不僅減少了重復輸入，而且最大限度地保證了數據的一致性，保證了成本計算的科學性與正確性。
（三）高度自動化
成本管理被稱為工業會計的一大難題，難就難在數字繁瑣、計算復雜。因此，成本管理系統首先要解決的當然是自動化問題，金蝶成本管理系統目前在以下幾個方面體現了高度的自動化。
1.自動從金蝶總帳、工資、固定資產、進銷存等模塊獲取各項要素費用的發生數。
2.自動完成輔助生產費用的歸集和分配。
3.自動完成制造費用的歸集和分配。
4.自動完成生產費用在完工產品和在產品之間的分配。
5.成本計算過程中自動產生記帳憑證并傳至總帳系統。
6.自動生成成本計算過程中的一系列帳表。
7.自動對成本數據進行分析。
（四）規范而清晰的成本核算流程
第一步：進行要素費用（如：原材料費用、工資費用等）的歸集和分配
第二步：進行輔助生產費用的歸集和分配
第三步：進行制造費用的歸集和分配
第四步：進行生產費用在完工產品和在產品之間的分配
這樣的流程不僅保證了成本計算的科學性和正確性，而且對用戶起到了良好的引導作用。即使是對成本會計原理不太熟悉的用戶通過系統的操作也能快速領略成本計算的奧妙，在短時間內學會成本核算的龐大體系和原理。
（五）豐富的報表體系
軟件的最終結果是輸出一系列報表，用戶通過這些報表達到對業務的控制和分析。金蝶成本管理系統不僅全自動完成成本計算，而且還能輸出成本會計所需的一系列成本核算帳表。這些帳表包括以下四大類：
1.要素費用歸集和分配表類：原材料費用分配表、工資費用分配表、固定資產折舊費用分配表；
2.成本計算的過程表：輔助生產明細帳、制造費用明細帳、輔助生產費用分配表、制造費用分配表；
3.成本計算的結果表：生產成本明細帳、產品成本計算單等；
4.成本分析報表：要素費用分配分析表、產品成本結構分析表、產品成本比較分析表、產品成本趨勢分析表。
（六）靈活的處理
金蝶成本管理系統可以說既有規范性又有靈活性，系統除了提供一系列自動輸出的報表和規范的成本核算流程之外，還提供了用戶靈活處理的余地，表現在：
1.可以自由定義成本科目體系，可有選擇地修改系統產生的憑證。
2.可以設置自己需要的費用分配部門、費用要素、成本項目等。自由選擇成本會計政策。
3.既可與金蝶軟件的總帳、工資、固定資產、工業進銷存幾個模塊無縫聯結，又可獨立運行，獨立運行時須由用戶輸入費用發生數。
（七）系統提供了多達七種的完工產品和在產品之間分配生產費用的方法
（八）強大的自定義成本報表功能
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)15-0227-02
1 引言
上世紀80年代初,中期,大批西方學者對傳統的成本會計系統進行了全面的反思。企業競爭環境發生了急劇的變化,計算機一體化設計與制造系統的建立,適時制采購與制造系統的出現與運用,以及零庫存、制造單元、全面質量管理等全新管理理念和技術的推廣,促使大批西方會計學者對傳統的成本會計系統進行了重新審視,作業成本法成為會計學界研究的熱點問題。在作業成本法下,對企業的作業進行持續改進,進行作業成本管理,目的在于降低成本,對成本管理目標的理解和表述主要集中在成本降低方面。將降低成本作為成本管理的目標本身沒有錯誤,但是成本管理目標不只是降低成本,要將成本管理目標的制定定位在戰略層次,將成本管理放在與企業經營活動、管理措施以及戰略選擇的相互關系中考察,從戰略的高度來認識成本問題。除了降低成本,還要通過成本管理增加企業的利潤,配合企業取得競爭優勢。
2 作業成本管理與戰略成本管理的融合
2.1 作業成本管理簡介
作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業及作業成本的確認、計量,最終計算產品成本,同時將成本計算深入到作業層次,對企業所有作業活動追蹤并動態反映,進行成本鏈分析,包括動因分析,作業分析等,為企業決策提供準確信息;指導企業有效地執行必要的作業,消除和精簡不能創造價值的作業,從而達到降低成本,提高效率的目的。作業成本計算是作業成本管理的基本方法和基礎環節,為作業成本管理提供了基本分析和核算的工具。作業成本管理是作業成本計算發展到一定階段的進一步拓展,將作業分析、作業成本分析和作業改進過程有機結合。
2.2 戰略成本管理簡介
戰略成本管理的基本思想是將成本管理與企業的競爭地位聯系起來,運用戰略對整個企業進行管理,將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識,進行戰略思維和戰略管理。以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素,對價值鏈進行成本管理,即運用成本數據和信息,為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息,以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
2.3 作業成本管理與戰略成本管理融合的必要性
作業成本管理與戰略成本管理既存在差異性,又存在相同性,因此兩者有整合的可行性。兩者的差異性體現在:作業成本管理主要關注的是生產階段;戰略成本管理關注的是整個上下游環節的成本,所以范圍較大。作業成本管理認為成本動因是決定成本發生、資源耗費的根本原因,主要針對企業的具體活動;戰略成本管理是針對企業長遠的目標而開展的,涉及到企業發展的宏觀、中觀和微觀各個方面。兩者呈一種互補關系,相輔相成,互相促進。兩者的相同性體現在:首先,作業成本管理體現了戰略思維,能夠提高成本信息的相關性,是企業作業鏈――價值鏈優化的信息基礎,它的運用過程實際上就是成本動因的分析過程。其次,作業成本管理與戰略成本管理分析和運用的方法是相同的,都采用價值鏈分析方法和成本動因分析的方法。作業成本管理針對的是與成本標的密切相關的一系列有序作業的結合,價值鏈又是作業鏈的貨幣表現形式。戰略成本管理涉及到上下游價值鏈分析,自身價值鏈分析以及競爭對手的價值鏈分析。作業成本管理揭示了產出與成本之間的真實聯系以及成本因何發生、如何發生,從而為從根本上降低成本指明了途徑:消除產生成本的因素可以實現成本避免,不能避免的成本通過減少動因達到成本控制。戰略成本管理的分析方法主要就是成本動因分析,通過歸結結構性成本動因與執行性成本動因進行分析來達到控制成本的目的。因此,我們從基于價值鏈分析與基于成本動因兩個方面來研究作業成本管理與戰略成本管理的可行性,將作業成本管理與戰略成本管理的融合稱為戰略性作業成本管理。
3 基于價值鏈分析的戰略性作業成本管理融合
3 .1 價值鏈分析在作業成本管理中的應用
作業成本管理思想認為,企業的各種作業之間存在著邏輯關系,一些后續的作業與先行的作業形成了作業鏈,這些作業鏈前后有序,能創造出顧客價值。企業的各項作業的執行都伴隨著價值的轉移與集合,作業的產出代表一定的價值,轉移到下一步作業或者最終產品上,從而表現為價值鏈。作業鏈的形成過程,就是價值鏈的形成過程,從增值和不增值的角度考慮作業是否有存在的必要性。對于不增值的作業,要努力消除,從而提高效率和效益,提高企業的市場競爭能力,達到優化作業鏈和價值鏈,提升企業價值的目的。
3 .2 價值鏈分析在戰略成本管理中的應用
價值鏈分析主要是從員采蓮的供應商直至最終產品的消費者的相關活動的整合,是從戰略角度分析如何控制成本。站在戰略的高度,價值鏈包括企業內部和外部的一切相關活動,先是識別價值鏈活動,再是識別每一項價值活動的成本動因,找到增加顧客價值的機會。戰略成本管理角度下,價值鏈分析關注的是企業的整個價值鏈,即產品從最初的原料投入開始,設計、采購、生產、營銷、交換,到達最終消費者手中,包括行業價值鏈分析,企業內部價值鏈分析和競爭對手的價值鏈分析。內部的價值鏈分析是企業進行價值鏈分析的起點,縱向的價值鏈分析反應了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系,橫向的價值鏈分析可以揚長避短、爭取成本優勢。通過成本領先策略、差異化策略和目標集聚策略三者整合,通過整合戰略,重構企業的價值鏈,提高整體的盈利水平。3 .3 價值鏈分析下兩者的融合
盡管作業成本管理與戰略成本管理存在著比較顯著的差別,但是由于它們都是為了克服傳統成本管理所存在的缺陷,更好地滿足現代經濟環境下企業成本管理的需要而產生的,造成了彼此間存在緊密的聯系,而不是相互獨立的。從作業成本管理的角度看,由投入到產出的過程,是由一系列作業構成的作業鏈的過程。那么我們將這個作業鏈擴展,除了分析和利用企業內部的價值鏈,也分析企業外部的價值鏈,將整個和價值鏈有關的所有相關活動進行整合,實現成本的最低化。從項目的調研,產品的設計,材料的供應,生產制造,產品的銷售,物流運輸,以及售后服務都作為成本控制的重點,進行逐一的作業成本分析,對產品生命周期的各個環節的控制方法都得到考慮,實現利潤的最大化。價值鏈管理的優點在于對產出的重視和對資源的有效配置,通過對整條價值鏈的資源分析,區分創造價值增值的優勢環節,將資源集中配置。作業成本管理幫助管理者發現了價值增加的機會,從而幫助管理者實行客戶戰略、支持技術領先戰略或者建立價格戰略,再通過戰略成本管理的價值思維,為企業核心競爭力的提高提供戰略決策支持。在戰略成本管理思想的指導下,先運用價值鏈分析法研究分析企業所處的各種價值鏈,再用作業成本管理法來分析各種價值鏈的有效性,達到優化、協調、重構企業價值鏈的目的。
4 基于成本動因分析的戰略性作業成本管理融合
4.1 成本動因分析在作業成本管理中的應用
成本動因是為驅動一種業務活動的成本的因素,具有簡單易懂、可數、易分辨的特點,具有代表性和全面性。成本動因驅動成本產生,對產品的結構起關鍵作用,可以將成本分配標準的成本動因分為資源動因和作業動因。資源動因是將資源成本分配到作業的標準,反應了作業量與資源耗費之間的關系。可以通過對成本要素和成本庫進行分析,揭示哪些資源需要減少,哪些資源需要重新分配,然后確定如何降低和改進作業成本。作業動因則反映的是產品或者服務的最終產出量與作業消耗量之間的因果關系,是將作業成本庫的成本分配到產品和勞務或者顧客的標準。
4.2 成本動因分析在戰略成本管理中的應用
戰略成本管理下的動因分析站在更高的角度來管理成本,主要分析與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整體優勢相關的成本動因因素。戰略成本動因分為兩大類,結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本優勢有關的成本驅動因素,主要包括企業規模、業務范圍、組織學習、地理位置、企業布局和技術創新的分析,執行性成本動因分析是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素,包括生產能力的利用。全面質量管理,員工參與和價值鏈聯系的分析。結構性成本分析要求的是戰略性的選擇,針對怎樣最優問題,解決配置的優化問題是基礎。執行性成本分析要求的是戰略性的強化,針對最佳的效果目標,解決績效的提高問題是持續。
4.3 成本動因分析下兩者的融合
戰略成本管理中的執行性成本動因分析,包含了對每一項生產經營活動所進行的作業動因分析和資源動因分析,而成本動因分析是作業成本管理的核心概念。成本動因不僅包含了微觀層次上的執行性成本動因,還包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。由此可見,戰略成本管理框架中包含了作業成本管理的思維,作業成本管理是構成戰略成本管理的重要組成部分,兩者是戰略與戰術的關系。作業成本管理為戰略成本管理順利地在企業實施作了鋪墊,為成本管理的結合提供了必要的分析步驟,減少了成本管理的成本,提高了成本管理的效率。作業成本管理可以通過對每一層次的成本動因進行分析,來達到事前控制,事中監督,事后反饋的作用。戰略成本管理能夠提供成本管理的框架,借助作業成本管理將戰略分析深入到作業層次,細化成本動因的分析,以獲得更細致,更全面的成本信息。運用成本動因分析找出成本的驅動因素,保證成本戰略管理的有效性,用價值鏈分析法和作業綜合分析尋求結構性成本動因,用作業成本管理的資源動因分析與作業動因分析尋求執行性成本動因,進而采取針對性的措施與方法佬控制企業的成本,使其滿足成本效益原則,實現戰略成本管理的目標。解決生產成本與企業戰略的結合問題,需要戰略成本管理提供成本戰略指導,然后通過作業成本管理,結合生產流程,相互補充和促進。作業成本管理與戰略成本管理的源流管理思想是一致的,成本控制的重點即是成本發生的源流。作業成本管理與戰略成本管理的融合既要優化結構性成本動因,也要加強執行性成本動因,合理處置優化的問題。
參考文獻
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[6]苗清輝.作業成本管理與戰略成本管理的研究和運用[J].中國集體經濟,2008,(6).
1傳統成本管理的研究
1.1傳統成本管理基本含義
在企業生產產品過程中，只注重產品在生產過程中成本的管理與核算，而對于企業的供應與銷售環節則考慮不多，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。
1.2傳統成本管理的對象
傳統的成本管理僅限于進行簡單的成本計算，其成本管理對象也就限定在企業內部的生產過程，注重生產過程成本控制和事后成本核算。
1.3傳統成本管理的局限性
（1）傳統成本管理范疇過窄：只注意生產過程中的成本管理；只注重產品制造成本管理；只重視物質產品成本管理。
（2）傳統成本管理的觀念落后：將成本管理簡單地等同于降低成本，節約成了降低成本的基本手段，認為只要降低了成本就能帶了高效益。殊不知成本降低也是有限度的，在某些情況下降低成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。
（3）傳統成本管理的方法陳舊：雖然我國一些企業采取了比較先進的成本管理方法，但是大部分企業的傳統成本管理方法還是很陳舊，已不能適應經濟環境的要求。據調查，70%的企業采用分批法或分步法進行成本核算，72.6%的企業業績評價采用的最主要的財務指標是目標利潤。
2.新型成本管理的研究
2.1新型成本管理的含義
新型成本管理是運用成本管理的基本原理和方法體系，依據現代企業成本運動規律以優化。目前新型成本管理方法主要有：價值鏈分析法、零存貨與及時生產、作業成本法、全面質量管理、持續提高法、約束理論等等。
2.2新型成本管理的特點
（1）產品成本結構發生重大變化：20世紀80年代以來，知識經濟的到來使得生產產品的技術知識含量大大的提高了，其作用也越來越突出，逐漸居于生產要素的主導地位。因此，產品成本應包括直接材料、直接人工、制造費用及知識成本四個部分。
（2）成本計算的基本方法將由品種法向批別法轉變：為了滿足消費者的需要，采用非標準化生產方式，其特征是柔性化，批量小、品種多、型號雜、更新換代快。這種生產方方式既滿足不同消費者的需求又能適應市場經濟的發展，增強企業產品的競爭優勢，使企業更具有競爭力。
（3）企業工資將由計件工資向績效工資制轉變：，出勤時間的長短或生產產品件數的多少不再是衡量職工對企業貢獻的大小的唯一標準，現在更看重職工對知識、技能的掌握及轉化為技術、轉化為產品的效率。打破了“同工同酬”分配方式的格局，提高了職工工作的積極性，也促進科技進步和生產力的發展。
2.3運用新型成本管理的現實意義
（1）新型成本管理的形成和發展是現代市場經濟競爭的必然結果；
（2）成本范圍的日益擴大更有助于企業成本競爭優勢的實現；
（3）新型成本管理的實施有利于改善和加強企業的經營管理；
（4）樹立新型成本意識，運用成本―效益分析為企業創造更大收益。
3.企業運用新型成本管理的對策與方法
3.1樹立企業成本管理的系統觀念
樹立企業成本管理的系統觀念關鍵在于培養全員對成本管理認識，拋棄“成本管理是領導的事情”的錯誤思想，人人都參與其中。成本管理也就不僅局限在產品的生產過程，而是貫穿于“供應-生產-銷售-售后”一系列的生產經營活動。構建出系統的成本管理方法體系。
3.2企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
現代企業為謀求發展制定長期的戰略規劃，引入戰略成本管理成為必然。根據戰略成本管理選擇企業的成本控制方法，要依據企業自身的特點，并相應考慮企業的管理體制、企業文化，生產方式。當然，也可以先確定成本控制方法，企業據此進行改革，如轉換組織結構，建設新的企業文化等。
3.3引入先進的成本管理方法和手段
隨著知識經濟的到來，成本項目中各項比重以及成本核算的內容都隨之發生較大的變化，企業常用的制造費用分配方法已經不能真實反映產品和服務的成本，甚至還會影響管理者的定價決策。可以從兩個方面進行改進，一方面，對不同的制造費用采用不同的分配標準；另一方面引入作業成本核算法。作業成本法計算的基本原理就是作業消耗資源、產品消耗作業，這樣產品成本和期間成本基本一致，成本信息的真實性得到進一步提高。管理層據此對產品或服務定價，使價格更加合理、規范。
3.4企業應當不斷提高信息管理水平
信息是企業決策的依據，也成為成本管理的重要組成部分，只用不斷提高信息管理水平，企業才在激烈的競爭中立于不敗之地。
結論
新型成本管理以戰略成本管理為理念指導，以作業成本法為方法論指導，以全面質量管理為提高顧客價值的目標和保障的一個成本系統工程。這就要求我國企業在成本管理工作中，必須注意將成本管理與企業戰略管理相結合、與企業文化相結合，在工作中秉持以人為本的管理思想，發揮員工的積極性和創新精神，使企業成本管理工作產生質的飛躍。（作者單位：冀中能源股份有限公司顯德汪礦財務科）
參考文獻
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1.動因分析
尋求作業成本產生的根本原因——管理作業。例如，通過作業分析可能揭示出材料搬運成本的根本原因是工廠布局。一旦找到了根本原因，就可以采取措施改善作業，如可通過重新安排工廠布局來降低材料搬運成本。
2.作業分析
確認和評估價值內容——作業分析是過程價值分析的核心，其任務是確認、描述和評估一個企業所執行的作業。具體包括四個步驟：企業存在哪些作業；有多少人執行作業；執行作業所需的時間和資源；評估作業對企業的價值，包括提出選留增值作業而消除非增值作業的建議。其中，第四步是最重要的一步，這一步要劃分增值作業和非增值作業，如調度、搬運、待工、檢驗、倉儲等就是非增值作業，由非增值作業及增值作業的低效執行引起的成本為非增值成本。作業分析的目的是要消除非增值作業及非增值成本。
3.業績考核
作業業績考核——通過業績指標來評價作業的執行情況和執行后取得的結果。作業業績指標集中于三個主要方面：（1）作業效率。作業效率可以用增值及非增值作業成本報告、作業成本趨勢報告、杠桿法等財務性指標和非財務性指標（如人均產出率、機器利用率、存貨周轉率等）來衡量。（2）作業質量。作業質量可以用質量成本及有關質量的營運性指標（如單位產品缺陷數、次品率、外部故障百分比、采購定單差錯率等）來評價。（3）作業時間。作業時間通常可用按時交貨率、生產周期、生產速度、制造周期效率（指加工時間占加工時間與移動、檢驗、等待等非增值作業時間合計的比率）來考核。
二、施工企業應用作業成本法的必要性分析
建筑業是國民經濟的支柱產業，建筑業具有勞動密集、自動化程度低、進入門檻低、競爭激烈等產業特征。在我國的施工企業中普遍存在實際成本難以精確控制、企業內部價值鏈難以優化組合的企業成本管理問題，由于我國的建筑市場環境不好，供應鏈管理更是擺在我國施工企業面前的一大難題。這些問題的解決，需要有詳細、準確的成本信息做支持，需要企業作業分析、流程再造，需要建立與業主、供應商、分包商的競合機制，而作業成本法的實施可以解決這些問題。
1.作業成本法使成本信息更加科學
作業成本法解決了傳統成本信息失真的問題，同一種工序的單位成本在作業成本法下和傳統的成本計算法下，計算的結果常有差異。作業成本法可以保證每一工序成本的準確性，增強成本計劃與控制的有效性。
2.作業成本法更加專注于實際成本
作業成本法更加專注于某一工序所發生的實際成本，可以更改當前大多數施工企業以政府定額成本預算的方法，建立關注于每項工序實際成本的成本計算方法，可以促使施工企業建立自己的企業定額，掌握自己的消耗量，按照實際發生測算施工間接費用，而不是按照政府定額按比例計取。這對于增強施工企業控制施工成本有著非比尋常的現實意義。
3.作業成本法可對估算結果進行檢核
工程項目一般需要經由投標報價以取得，在施工前提出執行預算，完工后提出工程結算。但在執行預算與工程結算間并不反饋修正，作業成本制可以作為事后成本追溯的工具，使用作業成本制方法作為工程結算工具，不僅可以對預算進行最終檢核，還可以作為今后投標報價的參考資料。
4.作業成本法可佐證向業主的請款聲明
對于每期承包商在相關工程項目上的實際投入成本，對業主計價請款的金額，都能通過作業成本制計算得出，以解決工程界長期以來在每期向業主請款方面的困擾，即無法提出合理數據來佐證目前工程進度所消耗的成本，以向業主合理請款，盡快收回成本，產生足夠的現金流量。
5.作業成本法可幫助企業進行自建或分包的決策
通過作業分析，施工企業可以分析出自己的優勢所在，劣勢所在，可以將自己不擅長的部分，通過分包給其他分包商，來達到降低成本的目的，可用作業成本法來做出自建與分包的決策。
總之，作業成本法有助于施工企業進行科學的核算和管理決策，它在施工企業中的應用具有極其重要的意義。
三、作業成本法在施工企業中應用的難點
1.思想觀念的改變
作業成本法是一種全新的管理方法，引入國內也僅僅有十年的時間。在建筑業，人們還不是很熟悉，接受起來還需要一個過程。所以首先要改變思想觀念，充分意識到現有成本管理方法的不足之處，認識到作業成本法的巨大效用，逐步將其引入實踐。
2.需要較高的信息化水平
作業成本管理強調信息的及時性，在施工企業，項目現場與公司總部往往相隔很遠，信息及時傳遞到使用者的手中離不開現代化通信手段。而且，系統中，由于將項目劃分為了許許多多個作業，而且又包含大量復雜的邏輯關系，數據量相當大。這些靠傳統的方法是無法完成的。
3.各項基礎數據的完善
修路要筑路基，蓋房要打基礎。工程建設在正式開工前要“五通一平”（通電、水、公路、鐵路、通信，場地平整）。作業成本管理有了計算機、計算機網絡、相關軟件后，是否就可以順利開展呢？答案是否定的。作業成本管理本身需要做的基礎工作仍然很多，不重視這些系統工作，就會像在沙灘上蓋樓，終有一天會坍塌。
4.實施成本較高
施工企業全面實施作業成本管理的首要缺點是成本較高。首先要包括前期的作業成本法的內部培訓，信息化建設，又要引進適合于自身的項目管理軟件，需要企業很大的資金投入。因此，在實施作業成本管理方案時，要考慮成本/效益原則，把由于傳統方法提供的失真信息給企業帶來的損失，與實施作業成本法帶來的潛在收益進行比較。
四、作業成本法在施工企業中需要注意的幾個問題
1.對系統正確定位
首先要明確這樣一種觀念，就是作業成本法是一個公司層面上的成本管理系統。該系統是通過對成本系統的分析而達到****公司管理、發現問題、分析問題并解決問題的目的，所以說其主要的作用在于對整體進行管理從而提高成本管理水平，而非單純利用作業成本法算準成本，其對公司整體管理水平提高的意義重于作為一種成本管理手段的意義。在實行時，不一定要進行精確的作業成本項目計算，重要的是其思想的采用。
2.防止將實施作業成本管理模型的困難夸大
圍繞著作業成本法，現在已迅速形成一種產業，出現大量的軟件包、論文、各種研討會等。人們經常被聽到的各種巨額咨詢費用、數以百計的工作、大量的數據收集工作而嚇得望而卻步，不敢去進行實踐的嘗試。但是實際上，我們可以視具體情況不同，采用各種方式來實現。比如我們所討論的方案中，己經有了比較基本的作業成本思想，這在作業分解結構中可以明顯的體現出來。我們引進作業成本法時所需要做的就是將工作分解結構進行細分，并在此基礎上進行分析和管理。
3.全員參與
作業成本管理的實施是一項系統工程，需要多方人才互相配合才能成功。首先作業成本法需要將項目按照一定的標準和精度要求劃分為許多細小的作業，這需要懂項目和懂作業成本法的人共同努力才能完成；其次，作業成本管理需要借助于項目軟件的二次開發，這些又需要計算機方面的人才；最重要的，作業成本管理涉及到整個組織的整合，必然給各個部門的工作方式帶來沖擊和改變，這些都需要全員的積極配合。
