傳統成本管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇傳統成本管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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一、成本管理的定義

成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。通常包括：成本方針；成本目標；成本策劃；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。

成本管理是各級管理者的職責，必須由最高管理者領導和推動。成本管理的實施需要組織中全體成員的參與。企業成本管理的主題是控制，即根據企業經營目標和經濟效益的要求，對各項資金耗費進行事前預估，確定控制的標準或目標，然后進行核算，對實際與標準的差異進行分析、評價、考核。并采取相應措施，目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。成本管理是企業生產經營管理的一個重要組成部分，是以成本為對象。借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。

二、企業傳統成本管理的利與弊

學術界對傳統成本管理評價有兩種觀點。觀點之一是對傳統成本管理持完全否定的態度，認為傳統成本管理是計劃經濟體制下的產物，已經不適應社會主義市場經濟的要求，必須建立全新的成本管理體系；觀點之二是對傳統成本管理持完全肯定的態度，認為20世紀50年代的成本管理辦法在實踐中已證明是行之有效的，因為1952～1960年之間可比產品成本是逐年降低的，所以應以20世紀50年代的成本管理方法作為現代成本管理的基礎。筆者認為，對傳統成本管理持完全否定或完全肯定的觀點都是片面的，我們既要看到建國以來，我國成本管理積累了一些較好的經驗，又應當充分認識傳統成本管理存在的缺陷。

(一)傳統成本管理的成功經驗

我國傳統成本管理所取得的成功經驗主要表現在以下幾個方面：

1成本計劃方面。在實踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，尤其是在編制成本計劃階段的項目測算法在今天仍然是比較科學的。這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施，而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額；后者是指企業以上年末單位成本為基礎，依據計劃年度內采取的成本降低措施，測算求得的預計節約額。這樣可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經實現的，哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額，而且測算的計劃節約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎上，從各方面發掘內部潛力，采取上下結合的方式，逐級進行綜合平衡，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。

2成本控制方面(即成本日常管理)。針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行；費用控制實行費用指標分解到責任單位。并通過費用限額手冊和廠幣等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。上述方法的應用，對于控制損失的發生、降低成本、提高經濟效益發揮了積極的作用。

3成本計算方面。創造了定額比例法，簡化了完工產品和在產品之間的成本分配問題，創造了平行結轉分步法?？朔嗽诓捎弥鸩浇Y轉分步法時，下一步驟的產品成本只有在上一步驟的產品成本計算完畢后才能計算出來。而且本步驟的產品成本水平還受到上一步驟成本水平影響的缺陷，既加速了成本計算，又便于對各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日?？刂茊栴}，并有利于產品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機結臺。

4在成本分析方面。一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析；二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比，發展到同行業成本指標的對比分析；三是以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析，并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展，豐富了成本分析的內容。

5成本管理民主化和群眾化方面。創造了成本指標歸口分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的切實貫徹；建立了包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產消耗，檢查分析分管指標的執行情況，及時發現執行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標的實現，可以說這是具有中國特色的責任會計的一種表現形式：開展了廠部、車間和班組三級成本分析活動，既實現了專業分析和群眾分析相結合，又可以發揚民主，集中群眾智慧，充分挖掘降低成本的潛力。

以上這些經驗和方法對加強成本管理、提高經濟效益起到了推動作用。但也不能不看到，隨著經濟體制改革的不斷深入，傳統成本管理在諸多方面仍存在一些弊端，面臨更大的挑戰。

(二)傳統成本管理的弊端

主要表現在管理領域上，只限于對產品生產過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯現象，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與廠內經濟責任制度密切結合。

1企業成本管理側重于宏觀需要

成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要。忽略了對企業經營管理的重要作用。

2企業成本管理缺乏市場觀念

成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下。企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。

3企業成本管理理論和內容僵化、手段老化

許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注重投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段。

4傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要

傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的作用。

5成本信息的嚴重扭曲

傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；分配越來越多與工時不相關的作業費用；忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。

三、推行現代成本管理的對策

針對傳統成本管理的弊端。我國企業應該積極推行現代成本管理，其實施對策包括：

(一)更新觀念，推行全面的成本管理

企業要強化現代成本管理，首先要從思想、理念著手。企業管理者應有清醒的頭腦緊跟時代的發展，與時俱進，打破傳統企業成本管理的舊觀念；其次要適應市場經濟的發展，樹立科技觀念、信息觀念、系統觀念、質量觀念、成本效益觀念等新的現代企業管理觀念。

(二)強化成本管理的基礎工作

實行現代成本管理必須加強企業管理工作、計量工作、信息工作、健全規章制度、員工教育等基礎性工作。有關企業成本的原始記錄、會計憑證等數據必須完整、準確、及時、全面反映企業生產經營活動的全過程和各方面的基本情況；要健全企業的勞動定額、物耗定額、工時定額等制度；臺理充分地利用企業的資源，最大限度地調動各方面的積極性；企業要定期對各類人員進行教育培訓，提高員工的綜合素質。這是提高企業整體素質的關鍵。

(三)實行成本控制，加強日常管理

成本控制是生產成本形成過程中對成本的具體管理。成本日常控制的重點有：控制高于或低于廢品率差異；控制計時工資的生產效益差異；控制材料消耗定額三方面。

(四)注重對成本驅動要素的管理

企業要對成本進行有效的控制，確保產品的市場占有率，就必須對影響成本的要素進行判斷分析，并通過對這些要素的控制，達到企業成本在同行中處于優勢地位，包括生產規模的控制、生產能力利用率、外聯關系的控制、企業整合控制等。

(五)注重企業戰略成本管理

戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式，它是企業成本管理與企業經營戰略相結合的產物。企業實施戰略成本管理。首先，應增加高新技術含量高的生產工藝投入，改粗放型經營為集約型經營。減少重復性建設；其次，通過市場調研，根據企業自身的優勢，確定開發新產品的戰略；再者，加強對人力資源的培養和管理，企業要強調以人為本，要充分調動廣大員工的工作積極性。尤其是高科技人才的積極性。

(六)加強質量成本的管理

質量成本是為了保證產品達到與維持某種品質水準而發生的成本總和。企業經營管理者應在生產各環節中嚴格把好各要素的質量關，最大限度地減少生產廢品所產生的經濟損失和不必要的成本費用。

(七)建立績效考核制度

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【摘要】隨著信息時代的到來與現代高新技術的蓬勃發展，市場競爭日趨激烈，企業所處的經營環境和市場環境都發生了巨大變化，企業正面臨著激烈的競爭。企業要想爭奪市場和生存發展空間，就必須將管理活動提高到戰略層次，形成戰略與戰略管理的理念。成本管理是戰略管理的重要組成部分，傳統的成本管理模式由于其內在的狹隘性與局限性而越來越無法適應新環境的變化，因而以提升企業核心競爭力為目標的戰略成本管理思想愈加得到現代企業的重視，并進一步應用到現代企業中，使其更好地實現了企業經營和發展的戰略目標，提升了其競爭力。

傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業革命以前，會計主要是記錄企業與企業間的業務往來，在工業革命以后，伴隨大規模生產經營的到來，企業為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展，企業規模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況，考慮現代化大生產的客觀要求，成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。

在信息時代到來的今天，傳統的成本管理也顯現出了它的局限性：第一，傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二，傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業更加喪失良好的發展戰略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。

綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展，既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰，也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此，必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

戰略成本管理，是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業發展戰略，實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業有效地適應外部環境。

戰略成本管理的核心是“成本勢”，這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業管理的一個重要著力點，也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性，主要表現在四個方面：

1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。

2.實施戰略成本管理，有利于企業成本管理觀念的更新。現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。

3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分。

4.實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，提升其競爭力。

參考文獻：

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傳統的責任成本管理，以責任會計學為方法基礎，通過劃分責任中心，制定并分解成本預算，把成本計劃與責任中心聯結起來，通過內部結算、責任轉賬和責任仲裁等形式，完成責任成本的管理，形成責任成本控制體系。它的主要作用是通過責權利相結合的機制，使全體員工以提高企業經濟效益為己任，積極、主動地為完成企業經營目標而工作。它體現了人本管理的思想，是一種強化人員管理的手段。

目前，先進制造技術不斷得到廣泛應用，對責任成本管理模式提出了新的要求。先進制造技術不是一個單純的技術問題，先進制造理念不僅注重從技術到技術的實施方法，而且重視組織、管理和人員的作用，成本管理模式必須適應這一新的要求。在現代制造技術環境下，網絡的應用，信息技術的支持，為傳統責任成本控制機制的創新和發展提供了條件。信息支持系統可以把各種成本信息、制造信息高度集成，為責任成本控制模式的創新提供了條件，它提供了把靜態的成本動態地管起來的物質條件，突破了手工管理的瓶頸制約，使成本責任流管理模式的實施成為可能。近年來在管理會計領域對作業成本法、成本企畫(又譯目標成本規劃)的深入研究，也為責任成本控制理論的創新提供了思路。

本文作者期望在傳統的物流、信息流和工作流的管理模式基礎上，針對制造企業的特點，探討成本責任流管理的機理及其在信息技術支持下的實施。

2成本責任流的基本概念及定義

2．1理論來源

動態管理思想體現在許多先進管理模式(如CIMS、MBPII、ERP)中，它把一個個孤立的、靜止的活動按照事物運動規律和其自身發展邏輯聯結起來，把事物間的聯系作為事物運動、發展的重要組成部分，它適應了組織現代化企業生產經營管理的需要，為許多先進管理模式所采用。

標準成本制、目標成本制和責任成本制在企業應用較多。標準成本是在提高效益和消滅浪費下的預計成本，也是企業在正常經營條件下爭取達到的目標成本；目標成本是把成本目標從企業目標體系中抽取和突出出來，并圍繞它開展各項成本管理和其它管理活動，以指導、規劃和控制成本發生和費用支出。成本企畫和作業成本法是當今世界流行的兩種成本管理模式。成本企畫本質上是一種適應現代企業生產經營和市場競爭需要的目標成本管理方法，形式上采用“倒推”確定目標成本，主要著力點是幫助企業開發設計新產品，或者對原有產品進行重新設計，使之更有市場競爭力；作業成本法的主要特點是以作業量代替生產工時作為成本分攤的依據，是適應先進制造技術生產環境的成本控制方法。標準成本制、目標成本制與責任成本制存在著某種共同聯系，而成本企畫為責任成本管理中責任成本的確定和分解提供了新的思路，作業成本法為分攤成本和劃分責任中心提供了一個嶄新的視角。針對我國企業的實際情況，將標準成本制、目標成本制、責任成本制很好地結合起來，吸收成本企畫、作業成本法等最新研究成果，創立適合中國企業的成本管理模式是重要的研究方向。

成本責任流理論對責任成本控制理論進行了拓展，它以動態管理的思想，結合現代集成制造系統(CIMS)等先進制造技術，力求建立基于信息系統支持的成本控制體系，以滿足企業成本管理的要求。它的基本出發點是從強化人員責任管理人手，以信息技術支持為依托，以實現企業生產經營計劃為目標，建立全員、全面、全過程的成本控制。

2．2作業單元

作業是指作業單元根據責任而從事的生產或業務活動。從成本意義上講，作業是一種活動，這種活動是投入―產出因果連動的實體，換句話說，它是耗用資源的活動。作業貫穿于動態經營的全過程，是一種可以量化的計算成本的客觀基準。作業單元是指企業內部的部門或個人，它與企業的組織機構相適應，是承擔企業活動的組織或崗位，它有自身可以控制的成本發生，能夠清楚地承擔成本責任。任何一個作業單元中責權利都能夠緊密結合。作業單元是從事作業的活動主體，它對應于企業組織結構，具有不同的層次，根據職能可以分為管理作業單元和生產作業單元。管理作業單元控制本單元費用的支出，同時其作業對生產作業單元的成本有直接或間接的影響。比如，設計部門是一個作業單元，它除了控制設計費用的支出之外，它的設計結果直接影響到產品成本。

作業單元概念有別于責任中心的概念，它不一定必須可以獨立核算。比如，采購環節購進了劣質材料，其價格和采購成本符合采購作業單元的責任成本要求，但是在后續生產環節，由于材料質量問題出現了成本損失，那么，從采購這一作業單元，直至發生質量事故的單元，其間各個作業單元的成本損失都是由采購作業單元累積成本責任的偏差造成的，即采購作業單元的成本責任并沒有在采購環節完結，它隨著物流和工作流而向下游傳遞。而這種累積責任造成的損失一旦發生，有時采購作業單元是負擔不起的，也就是無法進行經濟核算，只能以其它形式追究其責任，這是作業單元與責任中心的本質區別之一。作業單元是責任成本管理中責任中心概念的拓展，是動態管理理念的體現，成本責任在各個作業單元間的傳遞形成成本責任流。

2．3成本責任

廣義的成本責任是指企業內部各個層次的作業單元，根據其管理權限和管理范圍所應承擔的一定的經濟責任，這種經濟責任是與企業的費用、支出、利潤相關的。狹義的成本責任是指對作業單元承擔活動后，結果偏離正確性的一種過失性成本度量。成本責任是與作業單元相聯系的，它是分析、評價與考核成本的一組可度量、可評價的指標集，是和企業生產經營活動目標相一致的目標，是作業單元為履行責任而進行作業的結果的正確性標準。例如企業的采購成本總預算是企業活動的目標，材料采購運輸成本預算就是一種成本責任。

根據以上的定義，成本責任可以用函數的形式簡單描述為：

CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本責任，A(activity,)表示作業，AC(activitycell)表示作業單元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本責任指標集。

沒有保證成本就會給企業帶來損失，這種損失需要由企業整體來承擔，最終要落實到個人。只有企業的每個員工都來努力完成好自己的責任，避免損失的發生，企業才會有競爭力，這就是企業．的成本責任。成本責任清晰才能發揮員工的積極性和主觀能動性。正確甄別和確定成本責任是實施成本責任流管理的關鍵之一，科學的成本責任管理體系對企業成本管理創新的可操作性具有至關重要的意義。

2．4成本責任元和成本責任流

成本責任流是指由不同成本責任元根據上下游關系相互連接而形成的，傳遞成本責任的成本管理活動過程。成本責任元對應于作業單元，是成本責任流的基本構成單位。

對一個產品或生產項目而言，成本責任是伴隨著產品生命周期而發生發展的，隨著產品生產過程的變化，成本責任也會發生轉移。作為一個完整的事物運動過程，成本責任需要進行分析、評價，并依據評價結果實施獎懲，以體現責任的約束作用。因此，我們把企業產品生命周期內成本責任的產生、分解、轉移、分析、考核以及與之相關的獎罰等處理過程稱為成本責任流。

計算機集成制造系統(CIMS)通常強調物流、信息流和資金流的集成，這三種流在本質上強調的是其流動的正確性，如物流強調物料流動過程的正確性。責任流是在上述諸流的集成和流動的運動過程中，對其正確性實現的保證。成本責任流是對物流、信息流、資金流和工作流中成本要素流動正確性的保證，它是將上述諸流中成本要素的正確性與對企業組織及人員的管理集成于一體而形成的，它是集成于物流、信息流、資金流和工作流之中的一種特殊的流，伴隨著物流、信息流、資金流、工作流的流動而流動。

CIMS體現了一種動態管理的思想。就責任成本來講，以動態管理的觀點來看，某一個作業單元的責任成本不僅存在于本單元，而且以累積成本的形式存在于其下游各作業單元，即責任成本存在傳遞和流動的現象。通過上下游作業單元間成本責任的傳遞機制，成本責任隨著業務流程而流動起來，各作業單元之間由此聯結成一個整體。

2．5成本責任流的構成要素

成本責任流由成本責任元、定位和結構三要素構成。成本責任管理要求責任元清晰，定位準確，結構合理。成本責任元由責任承諾、責任活動、責任評價結果組成，它本質上是責任成本分解、作業、責任約束及獎懲等活動的最小結構單位。定位是對成本責任根據作業單元進行分解的活動，也是成本責任被分解后所處的不同層次。它為實現對成本責任的考核提供條件，是成本責任流實現正確流動的前提，是使成本責任在不同的作業單元層次上與相應的作業單元實現準確對應的活動。如果立足于整個系統并且從經營期的起始點長期地看，則所有成本項目都應該是可控的。所以可以從企業整體出發，在不同層次上把企業總的成本責任分解成不同作業單元的成本責任，從而實現成本責任的定位。

成本責任是企業活動(作業)和企業組織(作業單元)的函數，是企業對組織和人員實施的一種約束。責任依附于企業活動而產生，并建立于企業組織基礎上，企業活動以及企業組織都具有層次結構，因此責任也具有層次結構。對外部，企業作為一個整體承擔企業責任；對內部，企業責任由企業內部的各組織單元來承擔，這種組織單元可以是對應于企業組織結構的單位或部門，也可以是根據企業成本責任定位要求重新劃分的作業單元，即承擔成本責任的組織單元不僅要適應于企業的組織機構，還要滿足能夠劃清成本責任、能使責權利緊密結合等成本定位要求。無論是班組還是個人，只要能滿足建立作業單元的成本定位要求，也可以成為一個作業單元。所以，可以形成兩種模式的成本責任結構，即把企業各組織單位承擔的責任稱為部門責任，部門責任落實到不同崗位的人員，形成企業責任―部門責任―崗位責任的層次結構；再一種就是企業責任―各層次作業單元責任的層次結構。

3成本責任流的流動機理

成本責任流的流動機理包括動因、傳導機制、保障機制。

動因。動因由結構性責任動因和執行性責任動因組成。責任是與組織結構相對應的，組織結構中的不同管理層次的不同部門(作業單元)，對應于自身責任具有不同的權力與權限，這是成本責任產生流動的結構性動因。責任總是與一定的活動相聯系，活動的正確性由于責權利掛鉤機制而對從事活動的人產生作用。伴隨著產品生產制造過程，它的成本責任必須在正確的時間到達正確的作業單元，所以責任具有相對時間性，與產品生命周期相關的責任時間性和責權利掛鉤機制，是成本責任產生流動的執行性動因。

傳導機制。隨著完成由原材料到最終產品這樣一個完整的制造過程，成本也逐漸由原材料開始累積轉移到產品當中，成本責任隨之順次轉移到不同的作業單元，即作業單元對應于企業活動順序而具有責任傳導順序。如果某作業單元將工作轉交給下個單元繼續進行，說明該單元的責任已經完成，后序作業單元則要對前序的成本責任進行核實，并開始新成本責任的實施。以動態管理思想，對責任轉移要區分獨立責任和累積責任。獨立責任是指本崗位工作引發的成本責任，而累積責任是指融入前序成本責任在內的一種累積責任。責任傳導機制就是要建立獨立責任與累積責任的區分和計量機制，明確各作業單元的責任以及上下游作業單元間成本責任的交接關系。傳導機制是實施成本責任流管理的保障。

篇（4）

隨著現今全球經濟一體化速度進一步加快，國家間、企業之間的競爭也越來越激烈，企業的盈利也受到了巨大的挑戰。改革開放以及市場經濟的建立使得國內的資源和市場走出國門走向世界，在全球自由的流通上影響著企業的生存和發展，而企業在市場上的競爭力也在一定程度上對企業的命運有著決定性的作用。計劃經濟時代，傳統成本管理將產品數量作為動因的管理方法已經不適應現今復雜的產品成本計算管理模式，在一些情況下回影響著企業對產品盈利能力計算，最終做出錯誤的生產決定。

一、傳統成本管理的涵義

傳統成本管理對和生產數量相關的制造費用分配具有一定的作用，而在其他制造費用分配方面往往會忽略對間接成本分配及控制方面的管理，對直接成本管理方面則比較重視，例如企業的直接材料和人工等方面的管理。這方面主要體現在對直接人工及機器工時的計算以及分配方面，并根據其得出的成本信息進行間接成本的一系列管理。這種管理模式存在一定的局限性，只符合于生產產品種類少、花費間接成本數額較小或是直接成本和間接成本相差不大的情況。傳統成本管理方法在成本信息提供方面有一定的局限性，影響著對制造費用的分配，主要表現在對大生產量以及低技術性的產品具有高成本的特點，而對小生產量高技術的產品具有低成本的特點，成本信息提供欠缺準確性。

二、現在作業成本管理的涵義

現在作業成本管理是一種將作業作為成本管理的中心的管理模式，通過對作業及作業鏈進行全面有效的分析得出具有一定準確性的產品信息，并利用其對企業的流程進行全面、動態、系統的成本控制從而達到組織競爭戰略，提高消費者的價值的目的。現在作業成本管理中的作業分為增值和非增值兩類，其中增值作業是在提高效率的基礎上來達到降低產品成本從而提高利潤來增加顧客作業的目的。

三、傳統成本管理與現在作業成本管理的優劣勢對比

（一）成本管理內容的比較

不同于傳統的成本管理方法對實際成本進行計量的管理方法，現在作業成本管理方法對產品形成的關鍵動態因素進行了全面綜合的分析和計算，這種管理模式能夠為企業提供較為準確的產品成本信息。傳統成本管理常常對高產量低技術含量的產品判斷估計較高，而對低產量高技術含量的產品判斷估計較低。而現在作業成本管理由于有相對準確的產品成本信息，因此對毛利信息的獲取方面也有較大的優勢。對于現在作業成本管理模式下對毛利潤信息的準確性能夠有效的實現依照客戶的喜好來進行產品的生產和制造的目的，從而使得企業有希望進入低產量產品生產行業，對企業運營戰略的制定具有重要的意義。

（二）成本核算的比較

傳統成本管理模式將產品生產過程中所產生的總體成本歸集到成本庫后以人工和機器小時為標準來進行成本分配來統一分配至最終產品上?，F在作業成本管理模式以資源變動的原因和結果作為成本分配的標準來進行作業分配，將作業看做匯集成本的成本庫，之后根據作業動因來進行最終產品的作業成本分配。

（三）成本管理方法的比較

傳統成本管理方法為實現存貨的成本估計而將以及花費的費用作為分析目標。不同于傳統成本管理，現在作業成本管理方法對成本產生的原因和結果進行相關的分析和探討，突破了傳統的針對成本來分析成本的成本管理模式。就成本產生的原因方面來分析，作業導致成本的產生，而產品的設計則導致作業的形成。在產品設計形成的過程在一定情況下影響著預期每一期作業預期的消耗水平、作業的組成以及預期產品最后給消費者帶來的最終價值等。通過相關的分析和討論能夠為企業的成本管理提供相對準確的管理信息，從而提升產品的設計，提高產品的生產效率以及產品的質量等，同時降低在產品生產過程中的資源耗費，不斷增強企業自身實力，優化企業的投資范圍等，進一步的提高企業的經營及生產水平。

（四）成本管理目標的比較

傳統成本管理模式是一種傳統工業生產模式下大批量社會化生產的產物，生產在傳統成本管理中具有一定的導向作用。這種管理模式能夠達到較低的產品成本，但是卻忽視了大眾消費者和整個社會的整體利益。所以說現在作業成本管理是一種將企業無形的成本動因和有形的人力物力消耗包括在內的作為管理目標的企業成本管理方法。同時此種管理模式為提高企業的市場競爭力而將企業的成本管理從產品生產擴展到對市場、技術以及設計等產品的分析與提高方面，同時進一步延伸到產品的后續服務問題方面。

四、結語

現在作業成本管理方法是一種及成本計劃、預算以及控制在內的計算管理方法，此種管理方法在進行成本管理的過程中可以為管理者提供具有一定準確性的產品成本分配信息以及較容易理解的獲利信息。同時對過程成本以及各項關鍵作業的成本信息的提供方面也具有一定的準確性。另外，現在作業成本管理方法在成本的計算和分析具有較大的改善作用，并且在突出資源和作業在提高顧客價值中的效應方面也有很大的作用。

參考文獻：

[1]王書梅，劉寶海.作業成本管理是對傳統成本管理方法的挑戰[J].集團經濟研究，2008，（2）.

[2]鄧為民，劉曉敏.淺談實施作業成本法[J].財務與會計，2006，（10）.

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一、成本管理的定義

成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。通常包括：成本方針；成本目標；成本策劃；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。

成本管理是各級管理者的職責，必須由最高管理者領導和推動。成本管理的實施需要組織中全體成員的參與。企業成本管理的主題是控制，即根據企業經營目標和經濟效益的要求，對各項資金耗費進行事前預估，確定控制的標準或目標，然后進行核算，對實際與標準的差異進行分析、評價、考核。并采取相應措施，目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。成本管理是企業生產經營管理的一個重要組成部分，是以成本為對象。借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。

二、企業傳統成本管理的利與弊

學術界對傳統成本管理評價有兩種觀點。觀點之一是對傳統成本管理持完全否定的態度，認為傳統成本管理是計劃經濟體制下的產物，已經不適應社會主義市場經濟的要求，必須建立全新的成本管理體系；觀點之二是對傳統成本管理持完全肯定的態度，認為20世紀50年代的成本管理辦法在實踐中已證明是行之有效的，因為1952～1960年之間可比產品成本是逐年降低的，所以應以20世紀50年代的成本管理方法作為現代成本管理的基礎。筆者認為，對傳統成本管理持完全否定或完全肯定的觀點都是片面的，我們既要看到建國以來，我國成本管理積累了一些較好的經驗，又應當充分認識傳統成本管理存在的缺陷。

(一)傳統成本管理的成功經驗

我國傳統成本管理所取得的成功經驗主要表現在以下幾個方面：

1　成本計劃方面。在實踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，尤其是在編制成本計劃階段的項目測算法在今天仍然是比較科學的。這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施，而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額；后者是指企業以上年末單位成本為基礎，依據計劃年度內采取的成本降低措施，測算求得的預計節約額。這樣可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經實現的，哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額，而且測算的計劃節約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎上，從各方面發掘內部潛力，采取上下結合的方式，逐級進行綜合平衡，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。

2　成本控制方面(即成本日常管理)。針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行；費用控制實行費用指標分解到責任單位。并通過費用限額手冊和廠幣等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。上述方法的應用，對于控制損失的發生、降低成本、提高經濟效益發揮了積極的作用。

3　成本計算方面。創造了定額比例法，簡化了完工產品和在產品之間的成本分配問題，創造了平行結轉分步法。克服了在采用逐步結轉分步法時，下一步驟的產品成本只有在上一步驟的產品成本計算完畢后才能計算出來。而且本步驟的產品成本水平還受到上一步驟成本水平影響的缺陷，既加速了成本計算，又便于對各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日?？刂茊栴}，并有利于產品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機結臺。

4　在成本分析方面。一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析；二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比，發展到同行業成本指標的對比分析；三是以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析，并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展，豐富了成本分析的內容。

5　成本管理民主化和群眾化方面。創造了成本指標歸口分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的切實貫徹；建立了包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產消耗，檢查分析分管指標的執行情況，及時發現執行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標的實現，可以說這是具有中國特色的責任會計的一種表現形式：開展了廠部、車間和班組三級成本分析活動，既實現了專業分析和群眾分析相結合，又可以發揚民主，集中群眾智慧，充分挖掘降低成本的潛力。

以上這些經驗和方法對加強成本管理、提高經濟效益起到了推動作用。但也不能不看到，隨著經濟體制改革的不斷深入，傳統成本管理在諸多方面仍存在一些弊端，面臨更大的挑戰。

(二)傳統成本管理的弊端

主要表現在管理領域上，只限于對產品生產過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯現象，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與廠內經濟責任制度密切結合。

1　企業成本管理側重于宏觀需要

成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要。忽略了對企業經營管理的重要作用。

2　企業成本管理缺乏市場觀念

成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下。企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或

隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。

3　企業成本管理理論和內容僵化、手段老化

許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注重投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段。

4　傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要

傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的作用。

5　成本信息的嚴重扭曲

傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；分配越來越多與工時不相關的作業費用；忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。

三、推行現代成本管理的對策

針對傳統成本管理的弊端。我國企業應該積極推行現代成本管理，其實施對策包括：

(一)更新觀念，推行全面的成本管理

企業要強化現代成本管理，首先要從思想、理念著手。企業管理者應有清醒的頭腦緊跟時代的發展，與時俱進，打破傳統企業成本管理的舊觀念；其次要適應市場經濟的發展，樹立科技觀念、信息觀念、系統觀念、質量觀念、成本效益觀念等新的現代企業管理觀念。

(二)強化成本管理的基礎工作

實行現代成本管理必須加強企業管理工作、計量工作、信息工作、健全規章制度、員工教育等基礎性工作。有關企業成本的原始記錄、會計憑證等數據必須完整、準確、及時、全面反映企業生產經營活動的全過程和各方面的基本情況；要健全企業的勞動定額、物耗定額、工時定額等制度；臺理充分地利用企業的資源，最大限度地調動各方面的積極性；企業要定期對各類人員進行教育培訓，提高員工的綜合素質。這是提高企業整體素質的關鍵。

(三)實行成本控制，加強日常管理

成本控制是生產成本形成過程中對成本的具體管理。成本日常控制的重點有：控制高于或低于廢品率差異；控制計時工資的生產效益差異；控制材料消耗定額三方面。

(四)注重對成本驅動要素的管理

企業要對成本進行有效的控制，確保產品的市場占有率，就必須對影響成本的要素進行判斷分析，并通過對這些要素的控制，達到企業成本在同行中處于優勢地位，包括生產規模的控制、生產能力利用率、外聯關系的控制、企業整合控制等。

(五)注重企業戰略成本管理

戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式，它是企業成本管理與企業經營戰略相結合的產物。企業實施戰略成本管理。首先，應增加高新技術含量高的生產工藝投入，改粗放型經營為集約型經營。減少重復性建設；其次，通過市場調研，根據企業自身的優勢，確定開發新產品的戰略；再者，加強對人力資源的培養和管理，企業要強調以人為本，要充分調動廣大員工的工作積極性。尤其是高科技人才的積極性。

(六)加強質量成本的管理

質量成本是為了保證產品達到與維持某種品質水準而發生的成本總和。企業經營管理者應在生產各環節中嚴格把好各要素的質量關，最大限度地減少生產廢品所產生的經濟損失和不必要的成本費用。

(七)建立績效考核制度

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隨著時代的發展，市場環境與從前相比發生了極大改變，這些改變主要表現在兩個方面，一是生產方面，從單一種類的生產模式轉向批量、多種類的生產模式；二是在市場需求上，完成了從大眾化需求向個性化需求的轉變。市場環境的改變既提高了人們的生活品質，也對企業的成本管理理念提出了更高的要求。然而，傳統的成本管理當前仍受制于計算經濟體制，其所謂的責任成本與標準成本從本質來看其實是一種以企業的經濟效益與經營目標為目的，提前制定成本目標及控制基準，并在核算過后對標準成本與實際成本間的差異進行分析與評估，最終保證企業效益目標得到實現的差額管理法。傳統成本管理在觀點上依然局限于企業效益的穩定性，其核算的僅僅為企業內部資金活動中的消耗，以犧牲成本的方式來換取效益的提高。同時，這種犧牲成本的方式極易引發管理人員的短期行為，不利于企業穩定性發展。因此，要使企業能夠在日益激烈的市場競爭中突破重圍，就需要擯棄落后思想，更換現代化、科學化的驅動要素。

（二）成本管理方法相對陳舊

相對于國外發達國家的成本管理方式，我國大多數企業所采用的成本管理較為陳舊，難以滿足企業持續發展的需要，其缺陷主要體現在以下兩個方面。一是在體系上，多數企業的成本管理既沒有形成完整的管理體系，也沒有在成本控制、成本規劃以及成本預測等方面落實到位，導致企業在進行成本規劃時往往不能在第一時間內獲得成本預測提供的信息，且即便能及時獲得，也將由于信息缺乏可靠性而降低成本規劃的可信程度，使成本規劃無法為成本管理方案提供科學有效的數據依據。二是在管理手段上，我國當前正處于經濟高速發展階段，但在成本管理技術手段上仍位于手工操作向電算化操作過渡的階段，遠遠沒有達到社會發展的需求，例如成本效益分析、責任成本管理以及本量利分析等管理手段隨著時展越來越不符合當前的市場環境要求，而作業成本管理及價值工程管理則由于種種原因未能在我國得到普及，這些因素都導致我國當前的成本管理水平越來越無法應對激烈的市場競爭。

（三）成本管理理論過于薄弱

我國當前的成本管理雖未完善，但無論在實踐、理論還是在教學方面都已獲得了一定的成就，然而作為一門對實踐要求較高的應用科學，關于成本管理方法論述目前僅存在于各種類型的論稿中，而系統性、針對性較強的論著則較為罕見，由該點可窺得我國成本管理在理論上的薄弱。目前存在于成本管理理論中的問題有以下幾點，一是在教學內容上，由于沒有將成本管理與財務會計及管理會計明確區分開來，導致教學內容重復，降低了成本管理理論的教學效果；二是在觀念上，傳統觀念強調成本管理的實踐性，卻忽視了其理論性，致使成本管理的應用實施中，成本管理實際作用往往不能得到有效發揮；三是在隊伍上，成本管理理論隊伍由于缺少組織性，使得其相對實踐隊伍而言要薄弱得多；四是在研究上，目前我國大多數成本管理研究都是以成本管理方法在企業中的應用效果為基準，既難以獲得準確有效的成本管理理論結果，又與成本管理實際作用的研究路線相差甚遠。

（四）成本管理主體人員單一

我國企業在成本管理的主體安排上往往存在主體人員過于單一這一問題。部分企業由于未意識到成本管理的重要性與特殊性，將成本管理一概交由會計人員來實施，給會計人員帶來了雙重的工作壓力，使得其不僅要完成日常的會計工作，同時還要進行成本方案的規劃制定，導致該種情況下制定的成本方案不但缺少質量，難以使企業產品成本相關信息達到管理當局的規定要求，也沒有體現成本管理的綜合性。由此可見，在企業成本管理當中僅僅依靠會計人員是難以落實好成本控制工作的。事實上，在企業成本管理主體當中，成本管理者僅是作為企業成本日常控制的組織者而存在，真正的成本管理主體是涉及多個可對企業成本造成影響的參與者，如產品生產人員、銷售人員、會計人員、管理決策者、采購與供應人員等等，這些人員都包含在被稱為成本管理主體的集合當中。為此，要做好成本管理工作，首先應明確一點，即成本管理并非為單個員工或單個部門的單獨作業，而是需要企業全體員工和部門共同參與的項目，企業唯有營造成本效益意識，將其作為企業文化植入到每個員工的意識當中，才能實現企業成本的自主管理與自主控制。

二、傳統成本管理脫離困境的措施

（一）重視成本管理的可持續發展

由傳統成本管理的困境即可知其定位存在偏差，制約了企業的可持續發展。為此，必須改變成本管理的定位重點。管理學研究結果證明，大約六成企業產品的成本在其設計研發階段即已得到明確，而在此階段后的環節只能對產品的成本變化造成30%左右的影響。由此可見，產品的設計研發階段既是提升客戶滿意程度，實現企業增值的保障，也是確保企業可持續發展的重中之重。企業只有將成本管理定位在產品的設計研發階段，加大對產品設計研發階段的成本控制，最大限度的實現目標成本，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

（二）加強成本管理的信息準確性

當前，無論是國內還是國外的會計行業都在為改善成本管理而做努力，其中，企業財務會計報告具有財務信息未來化、數據非財務化及管理信息公開化等三個特征，與成本管理在作業成本法的形成與應用上有著不可分割的密切關系。當前已知成本管理信息由于準確性差，因而適用性也較低，為此，接下來在強調企業財務會計報告運用的基礎上，對提高信息準確性提出以下意見：

（1）企業管理部門應對業績、財務及經營等數據指標的每次變化進行記錄與分析，找出促使其發生變化的原因，并遞交對非財務數據與財務數據的分析報告；

（2）企業管理部門應遞交用于企業管理的業績指標及高層次經營數據資料；

（3）企業管理部門應制定企業未來的發展方向與發展目標，并外遞交企業方向信息，內容包括管理部門策略，企業風險和機會，以及過去的企業風險、機會和管理部門策略與實際的企業經營業績的數據對比等。相關企業信息的遞交無形中加強了成本管理核算信息的準確性，并及時為企業的經濟活動提供有效可信的信息，幫助企業解決導致成本變化的根本原因，既提高了成本管理的適用性，也促進了企業的管理水平。

（三）改變成本管理驅動要素定位

在激烈的市場環境下，企業要謀得發展，其成本管理觀念也應隨之改變，將以往只著眼于企業內部生產的成本管理視角轉換到重視客戶的個性需求，最大限度提高客戶滿意程度上來；通過滿足客戶需求，提高客戶價值，重視產品市場壽命的管理，從而實現企業效益與股東財富最大化提高的目的。而成本管理視角的轉換，即要求企業成本管理以市場為中心，將市場作為首要的驅動要素，密切關注市場動態，盡可能將各類非增值作業消除，從而在市場競爭中占據優勢地位。

（四）改變對成本管理的陳舊認識

在現今的知識經濟背景下，市場經濟體系較之過去已經產生了極大變化，一是從前只進入賣方市場的制造業隨著社會需求及經濟發展的變化轉到了買方市場；二是高科技企業的產品成本與服務成本在成本結構中越來越難以進行明確清晰的劃分，比如在部分企業中，一旦降低人工成本在成本結構中的比率，將會間接對產品的生產成本造成影響，進而出現產品成本隨人工成本的降低而上升的現象。由此可見，企業不應再以傳統成本管理的觀念思考現今的成本管理工作，僅僅將其作為一項管理工作來看待，而應更新觀念，將其看作一項綜合性的系統工程，以工程學的角度劃分成本管理中的各項工作內容，從而形成適時生產制、持續改善、零存貨、全面質量監控等全新的成本管理手段，并在應用中逐漸營造出一個完整的成本管理體系，及時為企業提供科學可靠的數據經濟信息，在保證管理質量的前提下最大限度的降低成本費用。

（五）加強對成本管理的理論研究

要適應如今的經濟環境，企業就必須拋棄舊有的成本管理理念，在注重成本管理實踐性的同時也抓住成本管理的理論性，加強成本理論研究工作，從而在整體上提高企業的成本管理水平。要加強成本管理理論研究，首先要求理論研究需是針對實際問題的研究，而非毫無目的的泛泛而談，為此，應根據我國成本管理中存在的問題進行理論性研究，再將研究成果轉化為生產力應用到實際當中，從而體現出理論研究的作用；其次，為促進成本管理理論的發展，理論研究人員應具備探索精神，能主動進入到企業中進行成本管理的調查研究，同時通過與實際成本管理工作人員的共同交流合作，積累從發現問題、分析問題、解決問題，再到歸納總結，精確提煉的成本管理經驗，進而從中拓展出全新的研究領域與理論研究課題，全面提高成本管理的理論發展。此外，還可構建激勵制度與評價制度，通過考核成本管理理論研究成果，促進理論研究人員的研究動力，體現成本管理實踐中成本管理理論的指導價值。

（六）增加成本管理主體人員

隨著現代市場經濟環境結構的改變，當前企業的成本管理已經不是單個部門或單個員工所能勝任的工作，而是需要整個企業所有部門，不同人員的共同參與，以積極創新的方式為企業成本管理出計獻力，從而達到并實現加強企業成本管理目的的工作。此外，成本管理主體除包含企業內部外還在一定程度上包含企業外部。首先，成本管理起始于成本目標的確定，由財務人員與銷售人員根據市場調查，以競爭力為前提，確定企業產品未來售價與利潤目標，并以此決定企業的目標成本，而成本管理的確定既是企業外部價值鏈與企業內部價值鏈之間進行競爭的過程，同時也是企業內部價值鏈與企業各部門間的談判過程；價值鏈管理理論所表現出的是在企業產品的設計、研發、生產、采購及銷售過程中，分銷商與生產商、生產商與供應商的共同參與及合作，即企業外部價值鏈與企業內部價值鏈共同實現最大化提高顧客滿意程度的過程。由此可見，成本管理主體不僅包含企業內部價值鏈，也包括了企業外部價值鏈，通過鏈上全員共同參與到成本管理中，即可實現多贏的局面，顯著提高成本管理效果。

篇（7）

質量成本是質量經濟性的主要內容，對質量成本進行統計、核算、分析、報告和控制，不但可以降低生產成本，提高產品質量，促進經濟效益的提高，同時還可以監督和指導質量管理活動的正常進行。質量成本是衡量一個企業質量體系活動有效性的一個重要因素。

一、傳統質量成本管理觀念及其局限性

傳統質量成本管理觀念是將質量成本分為預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失四個部分。前兩者又稱為控制性費用，后兩者稱為損失性費用。其質量成本特性曲線見圖1：

圖1顯示：當預防和鑒定費用減少時，次品率就會增加；當次品率增加時，損失性費用就會增加。當產品合格率在Q點以前，總質量成本較高，但可以通過加強產品質量檢驗和預防而逐漸下降；當產品合格率達到Q點時，損失性費用和控制性費用處于同等水平，總質量成本Tc達到最低；當產品質量繼續提高時，即產品合格率在Q點以后，控制性費用的投入超過了損失性費用的減少，總質量成本不降反升，此時企業應適當降低產品質量檢驗和預防費用，改變產品質量標準，從而降低由于高質量帶來的高成本。所以合格率Q就成為最佳質量成本點，此時的質量成本就是最優質量成本。該理論實際上反映了一種可接受質量水平觀(ac－ceptable quality level，AQL)。

這一質量成本理論從誕生起，其全部內容都是圍繞著以最少的質量資金投入，消滅盡可能多的廢次品損失這一核心思想展開的。其研究與應用，在企業的質量管理工作中曾經發揮過積極作用。但隨著質量觀念的不斷更新，傳統質量成本觀的局限性逐漸體現出來：

(一)對企業的質量管理和質量改進工作產生誤導

在傳統質量成本觀的指導下，當質量水平超過所謂的最佳質量水平后，再進一步提高質量水平就得多花錢；所以當達到最佳質量水平后，質量改進就得停止。企業應容忍不合格品的存在，從而放棄通過質量改進等手段對100％產品合格率的追求和努力。

(二)僅從廠家角度分析質量成本，忽視消費者質量要求

傳統質量成本觀把消費者因素排除在外，企業向消費者提供的是自認為合算的質量，忽視了消費者的質量要求，從而導致因企業信譽喪失帶來的潛在損害可能遠遠超過企業由此而獲得的質量成本節約。

(三)認為產品質量是檢驗出來的，忽視員工工作質量的提高

傳統理論認為，產品質量是嚴格檢驗的結果，檢驗越嚴，淘汰的產品越多，由此質量成本費用越高。從而錯誤的認為高質量帶來的是高成本，而往往忽視了產品質量是取決于員工素質及員工工作質量這一問題。殊不知，檢驗只是事后保證，再嚴格的檢驗也檢驗不出高質量產品。

(四)認為質量僅指制造質量。忽視產品整體過程質量

在實踐中，產品質量成本往往局限在產品制造質量成本的范疇，而沒有從產品的設計、制造、銷售、服務等整體過程來考慮產品質量成本。這大大降低了質量成本數據的完整性和有效性，使質量成本管理的效果大打折扣。

二、零缺陷質量觀對企業傳統質量成本管理的沖擊

(一)零缺陷質量觀的提出

“零缺陷(Zero Defects，ZD)”的概念最早是由質量管理專家菲利浦?克勞斯比于1962年首次提出的。他指出“質量是免費的”，之所以不能免費是因為沒有第一次就把事情做好，產品不符合質量標準，從而形成了“缺陷”；他認為產生質量的系統是預防，不是檢驗，通過預防產生質量；人們在質量管理中既要保證質量又要降低成本，其結合點就是要求每一個人“第一次就把事情做對”；人們不應該把提高質量所作的努力視為成本，而應該把這種努力視為降低成本的一種途徑，這是因為，通過提高質量水平，公司得到的將超過它所付出的等等。

零缺陷管理的基本內涵和原則大體可概括為：基于宗旨和目標，通過對經營各環節、各層面的全過程、全方位管理，保證各環節、各層面、各要素的缺陷趨向于“零”。

零缺陷質量觀的提出是對傳統AQL觀念的極大挑戰。事實正在證明，我們對各類別質量成本之間的權衡可以不同于圖1所描繪的關系，質量成本特性曲線將會有所變化，如圖2所示：

在圖2中，隨著控制性費用的增加，產品合格率在不斷地提高，損失性費用在不斷下降，但當產品質量水平提高到一定程度時，企業的質量管理活動進入一個良性循環的狀態，自控能力的提高使企業的控制性費用可能會處于一個穩定的狀態甚至呈現出下降的態勢，而產品質量的穩步提高使得損失性費用還在不斷下降，所以此時的總質量成本在產品質量達到100％合格率，即“零缺陷”時最低。圖2的描述與AQL的質量成本模型的明顯區別在于：當接近零缺陷狀態時，控制性費用并沒有無限制地增加；在接近零缺陷狀態的過程中，控制性費用可能先增加，然后降低；可以努力把損失性費用降低到零。這種觀點突破了傳統上認為高質量是以高成本為代價的觀念，提出高質量將給企業帶來高的經濟回報，并逐漸用事實證明把不合格產品數量降到零符合成本效益原則。那些不合格產品越來越少的公司相對于那些繼續使用傳統AQL模型的公司變得更有競爭力。

(二)推行零缺陷觀下質量成本管理的可行性分析

隨著經濟的發展，“零缺陷”成為了人們追求的目標。

1、消費者質量意識和對產品質量期望值的提高。事實上市場已由賣方市場轉為買方市場，質量成本亦應從消費者角度去分析。消費者自己評判產品質量好壞的法則包括產品的合格率和產品的返修率。隨著外部法律的進一步健全，消費者的自我保護意識也在加強。企業外在性的成本越來越大，原來可以由社會和消費者承擔的大量外部損失成本，現在不僅要自己承擔，而且是加倍承擔(如消費者權益法中規定的雙倍賠償)，有時甚至危及到企業的生存和發展。另外，據調查研究得出，顧客對產品質量的期望值是在以每年5％－7％的水平增長的，也就是說在顧客期望日益增長的市場環境下，企業如果只是保持現狀的話，顧客對產品和服務的質量感受實際是在隨著時間的延續不斷降級，其對產品的拒絕率就會相應的增加。因此，企業必須持續地對產品和服務的質量進行改進，提高產品合格率，無論對生產者還是消費者都是至關重要的。

2、生產技術水平的提高。技術進步對于質量水平和質量成本的關系具有重大影響。在某一技術水平上某些產品質量指標達到高水平很困難，而技術水平提高之

后，采用了新的設計或工藝，問題可以大大簡化。隨著科技的發展，自動化技術廣泛應用于產品質量控制過程中，生產工藝精確度和穩定性有了可靠的技術保證，使追求產品質量零缺陷成為可能，從而大大提高了質量成本下降的可能性。而傳統的質量成本觀忽略了這一點。

3、市場環境的競爭性在加強。事實上，企業的經營環境是復雜多變的，任何企業都不可能長期在一個穩定不變的質量成本組合下運營。隨著行業競爭狀況的變化，企業質量成本的合理構成可能要發生變化。傳統質量成本觀并未考慮企業在質量與成本之間形成的最優化均衡是否適應市場競爭需要的問題。由此形成的所謂最佳的質量可能是并不具有競爭優勢的。進入21世紀以來，經濟的全球化動搖了穩定而有序的傳統生存環境和經營理念，現代企業不僅要面對近在咫尺的激烈市場競爭，而且要面對跨行業、跨地區、甚至跨國家的潛在競爭威脅。特別是隨著消費者質量意識的提高，追求更高生活質量的呼聲愈加高漲，除了持續改善產品與服務質量，適應不斷變化的消費者需求之外，企業將別無選擇。

4、建立一種健康向上的企業文化的需要?？藙谒贡人珜У摹傲闳毕荨?、“質量就是符合要求”、“第一次就把事情做對”等觀念，引發了全球源于生產制造業、繼而擴大到工商業等所有領域的質量運動。零缺陷質量管理哲學的精髓是如何建立一種預防性的企業文化，培養大家“以改進質量為己任”的積極態度，樹立起從自己做起、從源頭做起的觀念，養成“第一次就要做好”的習慣。而事實上，只有當人員素質很高、質量意識很強時，才能保證工作質量，提高產品質量，避免“檢驗越嚴，淘汰的產品越多，成本越高”。另外，高素質員工因為可實現自我檢驗、自我控制，及時發現并解決問題，避免將問題產品帶到下一個環節，省去了大量專職檢驗人員的檢驗時間和成本，使企業的管理形成一種良性循環。

5、現代企業管理的要求在提高。首先，傳統質量成本將考察的視野僅僅鎖定在產品制造質量成本的要素上。這樣，質量改進行為也必然局限于對易于察覺的產品制造質量缺陷的修補。而那些在設計、銷售及服務等各環節出現的不增值的活動往往更是致命的。其次，傳統質量成本理念下嚴重的質量缺陷往往通過增加預防性成本迅速予以消除，但細微的質量缺陷會由于質量改進投入與收益比的不經濟而被予以容忍。再加上傳統意義上所謂優良質量往往是企業對相關規范許可、企業自身設備能力及企業對客戶期望主觀猜度等因素的綜合妥協，這樣勢必導致雖然控制了產品的明顯缺陷，但細微缺陷仍舊會不斷消蝕客戶忠誠度，直至最終導致客戶對產品及品牌的拒絕。另外。由于傳統的質量成本管理理論缺乏可操作性，企業事實上并不確切知道其最佳的質量成本點應該在哪里。換言之，企業所能夠進行的最優化的質量成本管理是經驗性的而非理論性的。企業可能在錯誤的判斷下進行正確的管理，這對一個企業的質量管理來說，是悲哀的。

三、零缺陷質量成本管理中需要說明的問題

(一)提倡零缺陷管理，并不意味著對傳統質量成本管理方法的全盤否定

傳統質量成本管理論作為聯系企業“質量管理”和“成本管理”這兩個重要管理領域的橋梁，對于企業更好的認識自身的經營狀況和潛在的改進方向有著無可替代的作用。在每―個特定時間對企業而言確實存在著―個最佳質量水平點，但它是不斷向前發展的，是不斷地朝著零缺陷目標逼近的。最佳質量成本曲線是從短期考慮的，是企業某個瞬時的寫照，而零缺陷則是長期的奮斗目標?！傲闳毕荨崩碚撌抢硐氲摹⒂袟l件的質量水平，它是建立在質量文化水平、質量體系完善和全員的質量意識等發展到一定程度的基礎上的。

(二)追求“零缺陷”并不等同于“質量過?！?/p>

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我國加入世貿組織，國內與國際市場競爭越來越激烈。國內企業面臨的市場競爭不只是國內競爭，而是國際競爭。能否用較低的成本生產出同樣的東西；即能否用同樣的成本生產出比別人更多一點、更好一點的東西，這就叫競爭力。同樣的技術如果能夠降低成本，或者同樣的成本能夠創造出更好的東西，你就有競爭力，你就有市場。否則再好的技術、再大的資本，你做出的東西比你的競爭對手成本高，你就喪失了競爭力。我們的現實競爭力在哪里？企業怎么才能有競爭力？企業要有技術、要有資本、要有人才，還要有核心競爭力，產品要好。但是如果競爭力只有通過高技術、大資本、高級人才才能獲得的話，中國，中國的企業就不占有優勢。同樣的技術如果能夠降低成本，或者同樣的成本能夠創造出更好的東西，你就有競爭力，你就有市場。否則再好的技術、再大的資本，你做出的東西比你的競爭對手成本高，你就喪失了競爭力，盡管你的技術可能是最好的。競爭力的概念永遠是一個成本的概念，是成本跟效益的關系，本質上是成本的競爭。

近年來，在英、美、日等國家的企業管理實踐中，戰略成本管理已經成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。剛剛在第十屆人大一次會議上通過的政府工作報告中，指出：在我國經濟發展階段性變化的新情況下，我們必須注意把各方面主要精力放到提高經濟增長質量和效益上來，努力實現速度與結構、質量、效益相統一。

我國企業在長期的企業管理實踐中，對成本管理方法的科學性和有效性也進行了有益的探索，積累了很多成本管理經驗，但這些成本管理經驗基本上局限于傳統的戰術成本管理的范疇，很少涉及戰略意義上的成本管理。我國企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響企業的發展。究其原因，主要是企業在“誰來管”、“管什么”、“怎么管”這三個基本問題上陷入了誤區，造成管理上的認識偏差與行為偏差。要改變這一狀況，就需要加強戰略成本管理方面的理論研究和實踐探索。

一、戰略管理的發展對傳統成本管理提出了挑戰

成本管理的基本功能定位就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。戰略管理理論與方法的廣泛應用，使得人們越來越發現，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，沒有能夠及時適應這一管理環境的變化，不能夠為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。在戰略管理的大背景下，傳統成本管理的缺陷表現得越來越明顯。

第一，傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與戰略管理極強的不適應性。戰略管理強調的是知己知彼，也就是說要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好與他們的關系，同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。由于傳統成本管理的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品制造環節，它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是“競爭優勢”觀念。如果從戰略管理的角度看，“增加價值”觀至少存在四個方面的不足：一是在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的；二是以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，無疑會影響購買商的價值鏈。增加最終消費者的購買成本；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有揭示出本企業同競爭對手相比的相對成本地位；四是沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業和購買商之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑。

第二，傳統成本管理的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化，這是難以同戰略管理的目標相協調的。戰略管理的目標就是要通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力?？陀^地說，傳統成本管理的目標是由成本管理的初始動機和直接動因所決定的。盡管降低成本對于企業來說在任何時候都是不可忽視的，但如果從戰略管理的角度來看，企業依靠新產品的開發與完善的售后服務，能夠取得競爭優勢，即使成本有所提高，這種戰略仍然是可以接受的。傳統成本管理把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業喪失良好的發展戰略，影響了競爭力的形成。

第三，傳統成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想，而戰略管理從本質上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站的高，看的遠”，戰略管理的重點不在于戰略的實施，而在于戰略的決策。因此，無論是早期的標準成本控制，還是后來的成本性態分析及相應的本量利分析，乃至現在的全面質量管理和責任會計等，它們都是以日常的經營管理活動為基礎而進行的約束性管理，所產生的成本信息也是為日常的經營決策服務的，并沒有考慮戰略管理的信息需要。因此，依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本信息的。

第四，傳統成本管理對決定成本高低的因素的分析不全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的、可能的成本管理模型的創新和運用。戰略管理要求對企業進行全面的分析，進而產生戰略決策的各種方案，作為提供成本信息的成本管理系統也應該把對企業成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰略決策的正確性提供信息支持。但是傳統成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務費用和管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構的調整、企業規模、管理文化等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息不但不能夠幫助管理者有效地進行戰略決策，反而會影響戰略決策的正確性。

第五，“誰來管”、“管什么”、“怎么管”的誤區，即企業內部成本管理主體的確立失誤，對現代成本管理對象與內容認識不清，適應市場經濟要求的管理模式沒有確立。

“誰來管”的誤區，即企業內部成本管理主體的確立失誤。長期以來，企業一直把成本管理作為少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。

“管什么”的誤區，即對現代成本管理對象與內容認識不清，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。目前，很多企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存大量冗員，人員配置不合理。勞動條件較差的一線生產崗位勞動力相對不足，企業不得不招收大量農村剩余勞動力頂崗，而二線作業的生產輔助人員和三線服務性人員中卻存在著大量的閑置人員，從而形成“一線緊、二線松、三線脹”的局面。同時，忽視對人力資源的培養，造成工作效率低，人工費用相對過高?；蛘呗犎稳肆Y源的流失與浪費，這些都致使人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費巨大。

“怎么管”的誤區，即適應市場經濟要求的管理模式沒有確立。首先，企業現時的成本管理不是全面的、系統的。成本的控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力。沒有切實貫穿于從產品設計到產品產出的全過程，沒有切實實施企業成本控制工程。表現在缺少科學的、有實際指導意義的成本計劃、成本預算。其次，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度只“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效，制度完全失去監督、考查作用。有的企業成為“無收支計劃、無正常審批手續、無領報制度”的三無企業。這種花架子管理，自然是管而無效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到車間一級，沒有落實到個人；獎懲措施力度不大，達不到調動職工積極性的目的。

二、戰略成本管理的內涵與目標

第一，戰略成本管理的內涵，國際上對戰略成本管理的研究是20世紀80年代末、20世紀90年代初才開始的，盡管大家對構建戰略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性的認識是一致的，但究竟什么是戰略成本管理，卻存在不同的看法。美國學者認為，簡單而言，戰略成本管理就是在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。我國學者對戰略成本管理內涵的解釋有幾種觀點。我認為，對戰略成本管理的內涵進行正確的界定，應該考慮這樣一些方面。首先，戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，當企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段，傳統成本管理也應該向戰略成本管理轉變。其次，戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰略管理的理論與方法體系相匹配的；最后，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以有利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。因此，戰略成本管理的內涵應該表述為：企業如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。企業戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。

第二，戰略成本管理的目標。首先，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是企業通過戰略管理活動所要實現的結果。從戰略管理活動本身去考察，我們不難發現，戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢。

其次，戰略成本管理目標要符合成本管理系統自身的功能性特征。成本管理系統自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統，但其基本的功能并沒有改變。戰略成本管理的基本目標就是為決策者提供決策有用的戰略性成本信息。

最后，戰略成本管理的終極目標還應該落實在企業成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期，由于要實現和維持競爭優勢，所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的一面，只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。因此，戰略成本管理的目標就是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。

三、加強戰略成本管理的應做好的工作

第一，強化成本意識。成本意識是推動戰略成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必須首先使企業所有人員對成本管理和控制有足夠的重視，把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領域，讓成本意識深入人心。同時，加強對企業人員的培訓，讓人人都懂得只有用盡量少的消耗生產出更多符合社會需要的產品，用最少的支出取得最大的利潤，才能實現資本的增值，實現企業增效、個人增收。促使廣大職工進一步樹立投入產出觀念、成本效益觀念，自覺把自己置身于增產節約、增收節支活動中。

第二，實施成本戰略控制。成本戰略控制的關鍵在于制定目標成本。目標成本需要經過多次測算，從目標利潤中選出最佳方案。應以市場為依托，依據市場信息、行情，市場上各類產品的比價、需求趨勢，本企業的資源狀況，產品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產品優惠價，然后通過產品銷售市場調查，以銷定產測算本期目標銷售收入，優先扣除上交國家稅金以及預測并分析有關經濟信息，制定產品銷售目標利潤。再依據公式：產品單位目標成本=產品單位銷售價格－產品單位目標利潤，擬定企業的目標成本。但這不是最后敲定的目標成本，有關人員還應根據企業的生產能力、技術水平、設備水平以及材料供應渠道、價格水平等具體情況，參照以“最優投入”原則進行的小規模試產得出的各項消耗定額，進行測算、分析、比較，如所得成本達不到擬定的目標成本，要進行調整或重新設定。

第三，推行成本責任制度。成本控制牽涉面很廣，必須由財務部門在企業各部門的協同下對整個生產過程中每一成本形成環節進行控制，這樣就產生了成本責任問題。首先，確立成本責任中心。在生產過程中消耗材料、支付勞務費、計提折舊是企業各車間、部門發生的，這些單位就是成本發生的區域，即是企業的成本中心，各中心應對成本的發生負責；其次，把目標成本分解到責任中心。制定目標成本只是提出企業總體的目標，要實現這一目標應與經濟責任制相結合，即從成本支出發生的根源出發，結合企業專業點線管理，對目標成本進行分解。

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1成本管理需要中國傳統文化的引領

對于“人”，我們可以學習易學，用幽默和諧家庭；用道家的相術知人善用；用中醫的醫術保護身體；用儒家的心態，感恩生命，深刻、謙和而又自信。

但在房產業——這個巨大的人居環境產業中，如何借鑒和應用傳統文化思想，卻通常只有一些“陽春白雪”在醞釀思考。修身、齊家、然后治天下，仿佛總是走不到普通的“下里巴人”。是不是真的只能這樣呢?

當然不是!普通的成本管理人員，同樣也可以深入地研究各種要素對企業“健康”的影響，做到“人境合一”，于“無為”中管理企業這個“家”。

2儒、釋、道的貫通

我們首先要先明白儒、釋、道的精神加以融匯貫通。儒：以人世的姿態出世。儒學是“官學”，是培養領導與高參的教材。真正的儒士，熱衷權勢，卻非為私欲，而是借助權勢實現利國、利民、利天下的理想。他們身人名利之中，心卻超越名利之外。

釋：以出世的姿態人世。佛家不承擔世俗工作，不追求世俗的名利，但他們積極介入社會，并承擔一項特殊的工作，即撫慰人的心靈。

道：以人世的姿態出世，以出世的姿態人世。道家的人世，順其自然；道家的出世，安然入夢。始終保持自由的心態，可出可入，無為無不為。

3房地產工程成本管理的“無為”

縱觀房產業，工程成本管理從業者眾多，它不僅需要豐富的工程造價、管理、財務、工程、法律、合同等方面的理論知識，還需要執行決策層資金計劃的實戰操作能力。更深層次的優秀成本管理者，還需要一種與環境(企業)融合的心態，去面對日益激烈的成本控制挑戰。量身訂做、注重實戰、學以致用，才是將傳統思想融入成本管理的佳境。

《紅樓夢》中云，“假作真時真亦假，無為有時有還無”。只有體會到了“無為”，才開始接受了周易思想。“無為”也“無不為”，每一個管理的過程就是一個順其自然的過程，都是一段“心的旅程”。以人世的姿態出世，以出世的姿態人世，是保持這種收放自如思想的基礎。

怎樣的成本管理才是最佳的成本管理呢?管“心”。讓企業的“身心”都符合自然規律，也就“無為”了。

4天人合一和大道至簡

“無為”即天人合一，既是周易的哲學基礎，又是最后要實現的終極理想，也就是佛家所說的萬本歸一、大圓滿。

周易提出太極，然后太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦。從無到有，成本管理出現了無數種可能。我們通常在管理中，出了問題，才去尋找“最”重要的關鍵所在?？蛇@些最重要的關鍵，往往就在初期，我們最不在意的地方——“私心”?！按蟮乐梁啞?，事物的發展都有自然的規律，最初的也就是最重要的。

成本管理者要學會用這個理論來分析成本的基本要素，依照八卦卦象的基本特征，找出各系統的相互關系，將管理框架根據自然規律進行規整。

5成本管理貫穿財務金融、生產科研、紀檢安全三個領域

根據易經的八卦，我們將企業分為管理系統。乾——決策指揮系統；兌——營銷服務系統；離——企業文化系統；震——生產科研系統；巽——人事培訓系統；坎——財務金融系統；艮——紀檢安全系統；坤——群眾監督系統。

在生產科研中，成本的核算要精確科學；在紀檢安全中，成本的簽證要獎懲分明。在財務金融方面，結算付款要及時有效。

杜甫的詩形容恰到好處：“好雨知時節，當春乃發生”。早一點不好，晚一點也不好，恰恰在春天的雨才最好。成本管理就要做到“及時雨”。

6從易經中發現的成本管理的八種方法

1)坎卦——企業與他人的經濟往來，避開陷阱是前提，即風險意識。水代表財，象征流動多變，周流不息，隱而不現；為江河、為險、為陷阱、為恐懼，這些與財務金融的許多性質對應。

水能載舟，在于它的柔順與流動，而主動示弱、流動多變性恰好是商人的主要特點；根據坎卦的爻辭，企業成本出現危機后的管理方式應該為：懲洽，整治，外援，自救，勿貪，防御。實際成本管理操作過程中，最重要的是：加強合同風險意識、對重要條款的法律、風險的慎重，這是成本管理的重中之重。．

2)需卦一成本管理的主管必須具有識時務者為俊杰的素質。欲望(投資者的需求)本身無所謂好與壞，如果能正確對待欲望不讓它們無限膨脹，就能吉利。

需卦，象征等待。孤立無援下不得已之抉擇；時機未到之前最明智的選擇。當形勢不利，或沒有多少勝算把握之際，強行突破作戰是下下策。等待是強者的自信，成本管理者如果發現時機未到，就應該及時站出來，提出等待的建議，以防止投資者的“需求”過度膨脹。

3)節卦一象征節約，所謂節制，是審時度勢暫時的克制(休整)，克制時間過長，就會失去原有的斗志，故而火候的把握非常重要。“苦節不可貞”，過份的節制或約束是不可取的。

優秀的成本管理者，要掌握火候，招標的火候，簽證的火候，結算審核的火候。適當的安排競爭，卻又不浪費過多的人力、物力、財力，是游刃有余的高手。這與前一卦，同樣闡述了成本控制的關鍵點：適度的節制，觀察對方的“心”，才是重點。

4)既濟卦一象征長遠策劃，即成本管理的投資預算。有運籌帷幄的決策在戰爭開始之前，才有決勝千里之外的戰爭。

商場如戰場，在項目運作前，一定要將投資預算做好。要充分考慮其潛在因素，多算則勝，少算則敗。預算一定要考慮時間因素，貨幣的時間價值，應成為評價的基本標準。

如果一個項目立即開發可獲利l億，若五年后開發，由于價格上漲可獲利1．6億。如果不考慮資金的時間價值，根據1．6億>1億，可以認為5年后開發更有利。但如果考慮資金的時間價值，現在獲得1億，可用于其它投資機會，平均每年獲利15％，則5年后將有資金2億，還是現在開發有利。(5年后獲利=1x(1+15％)5—2億)

5)屯卦一資金渠道要暢通。企業資金的再生產要像水渠一樣暢通。修筑水渠艱難，維護其暢通無阻、保持水質純潔也并非易事。這也印證了現在房產企業成本管理的重點，從純粹的“利潤”到保證“資金鏈”暢通的必然規律。

6)井卦一代表企業職工的薪金發放。水乃生命之必需，財為生活之源泉。井水不枯的條件是供需平衡，企業保持效益的根本是員工薪賞發放要恰到好處。

7)蹇卦——代表財務審計，避免觸礁的有效措施。航船觸礁在于不能隨時透視水下情況，企業觸礁在于不能及時檢查財務情況。成本結算的審核，是對企業生產過程的一次檢驗，優秀的成本管理者，必須從中找出企業的漏洞，并加以改進。

8)比卦一代表財務管理的財務報表，增加透明度是萬眾一心的前提。想營造一種齊心協力、眾志成城的人文環境，必須要公開資金周轉和利潤情況，增加經營透明度，做到讓員工心中有數。

綜述

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Abstract: at the moment, the implementation of the relevant works of the projects of risk is gradually expand research and in-depth. But, in specific local transmission network management system construction and implementation project integrated risk management practice, how to risk identification, risk to do to make the final quantification, and how to control the risks, from theory to experience is very weak. Risk management control is to all the interest relationship. This article mainly from the Angle of local comprehensive supervision transmission network management system engineering construction risk management simple discussion.

Keywords: local transmission network; Comprehensive network management system; Engineering construction; Risk management

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

前言

通信工程建設中本地傳輸網綜合網管系統工程項目，特別是大中型地域綜合工程項目的建設過程，不僅是一個極其復雜的系統工程，而且是充滿風險的過程。近年來，風險管理的一些傳統方法不斷改善和完善，同時一些新方法也逐步開始應用于風險管理。比如:隨機網絡技術、綜合應急評審技術(CSCERT),模糊分析、神經網絡技術、影響圖方法、綜合集成方法、風險鏈管理動態分析方法、系統動力學等。

1 本地傳輸網綜合網管系統工程建設風險管理研究目的與研究方法

其目的是為建設單位系統、科學地開展通信行業信息系統工程建設項目風險管理提供防止和減少項目中潛在風險影響的實施方法并提供示范作用，還可以推動參與通信行業信息系統工程建設項目的監理企業提高其風險管理水平。與此同時，還可以為通信行業信息系統工程建設相關單位開展風險管理工作提供新的思路。從而減小風險對整個項目所造成的影響，實現建設目標。工程風險分析方法是具體分析與一般分析相結合、實證分析與規范分析相結合、定量分析與定性分析相結合的過程。在工程風險辨識階段主要采用資料法、現場調查法、專家調查法、WBS - RBS法、AHP法等。而在工程風險估計階段則采用模糊綜合評判法、風險量估計法、風險指數法。在工程風險評價階段則采用規范分析模式,先確定工程項目風險的評價標準,在評價工程風險對項目目標實現的影響,最后確定風險處置基本策略。

2通信行業風險管理的國際經驗

國外通信行業在長期的市場競爭與改革重組中已形成自己的一套較為成熟的服務管理規范和企業文化。國外通信行業的安全意識較強，手段較為豐富，經過多年的發展已經建立了一套風險管理工作模式，包括風險識別、風險估測、風險評價、風險管理技術選擇、風險管理效果評價。國外企業針對企業自身面對的風險做了防范性的工作，通過采用先進技術加強系統的可靠性，以大量的投入開發新的技術來引領市場，注重保護知識產權．利用多種風險管理工具來控制和轉移風險。

2.1 監管體系

世界上發達國家電信管制機構的設置大致可分為四種類型(見表1)。

表1

通信業的發展趨勢和競爭的內在要求，使發達國家和地區通信行業監管都趨向，于獨立，監管體系較為成熟。

美國對于電信資源的配置主要采取了以市場配置為主要手段的原則。這一配置手段實際上將電信資源予以市場化，甚至在一定程度上對于許可證的管理也采取市場手段，充分體現了其以市場為本位的立法架構。歐洲的電信發展和管制政策受美國的影響較大，在汲取了美國激進改革帶來的教訓的同時，歐洲國家采取溫和、漸進的自由化與私有化政策，營造有效市場競爭，造就了一些世界級的具有強大競爭力的運營商。

2.2 國外通信行業風險管理概況

歐洲和北美都是世界上最大的市場。國外發達國家的通信企業資金實力龐大，業務種類很多，很多都是跨國公司。目前通信行業巨頭的母國均為發達國家，其目前的經營能力遠領先于發展中國家通信行業。

國外通信業長期的市場競爭與改革重組已形成自己的服務理念、企業文化和一套較為成熟的服務管理規范，它們更懂得“通信業出售的是服務，服務質量決定著公司的生存”。企業教導員工在日常工作及行為中，為客戶提供熱情周到、高教快捷、準確負責的服務，樹立自己良好的企業形象。

國外通信行業的風險管理工作相對比較成熟。全球電信發展較好的區域已經從美國、西歐擴展到亞太地區(東北亞和大洋洲)。國外的通信業發展較早，與國內企業相比，它們已經在企業的經營管理、市場運作和自身的發展上得出了更多的經驗，形成了自己的發展特色。

國外發達國家法律體系相對健全，對企業財務的監管很嚴格，企業在長期的發展過程中也建立了比較嚴謹的財務制度。

許多國外發達國家的通信企業都擁有很強的資金和技術實力，他們憑借多年的發展，實力很強，特別注重在技術上的投資和知識產權的保護。我國移動通信制造業在WCDMA與CDMA2000兩個標準技術上處于相對劣勢，產業發展受制于人。

對于產品質量來說，發達國家企業產品的質量管理體系更為健全，很多企業都通過了ISO、3C、6S等各種質量標準。另外發達國家對產品質量責任的界定多為嚴格責任，環保意識也相當強，很多企業跨國經營，質量要求高。

國外企業轉移風險的措施很多，通過各種融資手段、市場手段、跨國經營手段、風險分散手段、合同轉移手段、分業經營手段、投保保險手段等來規避和轉嫁自身風險，擁有很好的風險識別、分析和管理體系。

2.3國際通信運營企業風險管理工作

國際上先進的電信服務提供商，普遍在內部和客戶界面上推行安全(隱私權)概念，普遍做到理解安全、重視安全、愿意為安全支付成本。這里所說的安全在技術上包括查殺病毒、垃圾郵件、加密(普通用戶界面)、認證、訪問控制、審計、網絡入侵檢測、濫用檢測(企業用戶界面和內部)；在管理上普遍推行集中監控和實時告警、處理制度，推行規范化的工程施工管理和運行管理制度，推行職業/專業認證上崗制度等。

為了更加有效地將全集團中信息安全相關的各個部門在技術組織上整合在起，一些國際運營商設立了專門的安全管理和風險管理部門來統一協調、策劃信息網絡安全工作和其他風險管理工作。

3目前國內對于工程建設監理風險的研究主要分為兩個大的方面:一是風險管理觀念與體系的研究，主要針對行業、企業、項目層次的風險戰略進行研究，建立風險管理的基本程序，提出風險觀念上的新的思路和新的方法。二是具體風險分析技術、方法與手段的研究，對風險管理每一步驟中涉及到的具體方法和手段進行研究，即借鑒其他學科和管理學科的最新理論研究成果，尋求科學、合理、高效的手段來完成風險管理每一階段的任務目標，為風險管理服務。 工程監理在我國發展已有數十年的歷史。1988年7月建設部頒布了《關于開展建設監理工作的通知》，它標志著我國結合中國國情，參照國際慣例，建立起了具有中國特色的建設監理機制。1989年7月，建設部頒布了《建設監理試行規定》，1995年12月，建設部和國家計委聯合了《工程建設監理規定》，從而我國建設監理從試行階段轉入了全面推行階段。1997年中華人民共和國建筑法以法律制度的形式對工程監理企業做出了明確的規定，從而促使建設工程監理在全國范圍內依法全面推行。2000年1月，國家《建設工程質量管理條例》，奠定了我國建設工程監理的法律基礎。

建設工程監理具有服務性、科學性、獨立性和公正性，其主要是：為建設單位提供管理服務。要以科學的方法開展工作，監理工程師不得與任何妨礙他作為一個獨立的咨詢工程師工作的商務活動有關，以事實為依據，以法律和有關合同為依據，在維護建設單位的合法權益時，不損害承建單位的合法權益。正因如此，我國實施建設工程監理的時間雖然不長，但它所發揮的作用，已為政府和社會所承認。

工程項目風險管理是一個龐大的理論體系,涉及大量的數學模型。隨著現代計算機技術的發展以及計算方法的改進,應用神經網絡、遺傳算法等人工智能系統對工程項目風險管理實踐進行仿真和數值計算正成為一個充滿希望的研究領域。

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