大時代的商業模式匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇大時代的商業模式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

本書作者劉繼承先生，IT咨詢顧問。有豐富的信息化頂層設計、信息化架構設計、IT項目管理工作經驗，熟悉TOGAF 、FEA等企業架構框架。曾經參與數十個政府、企業信息化架構設計、治理體系設計、方案架構設計及系統實施類咨詢項目，積累了較豐富的信息化咨詢及項目實施經驗。

就像序言中寫的那樣： 以云計算、大數據、移動互聯網和物聯網為代表的新一代信息技術正在深刻改變整個企業IT的結構，同時也在改變業務的模式，包括管理模式和商業模式。可以說，由于互聯網的廣泛連接和深入融合，企業的戰略、業務和IT都在發生深刻的變革，甚至是顛覆性的變革。面對如此重大的變革，我們需要深入思考兩個基本問題：企業架構到底是什么？“互聯網+”時代的企業架構會有什么變化？

大數據和創意的大眾化，互聯網思維的發展，下一代科技的呈現，使得身處這個時代的大小企業都不得不快改變現有的商業模式。未來的贏家恰恰不是那些能最快掌握時髦術語的公司，而是專注于消費者體驗的公司。

本書作者來自世界的數字營銷機構、移動互聯網時代最有影響力的商業模式創新者――睿域公司。鮑勃?羅德曾任睿域公司全球CEO，雷?維勒茲是睿域公司全球CTO。兩位作者指出，在這個消費者說了算的世界，必須徹底改變傳統的商業模式，將營銷和科技完美“融合”，進而創造出客戶體驗。

本書既分析了思科、奔馳、谷歌、微軟、亞馬遜、蘋果等科技創新型企業的融合實例，也給普通企業畫出了商業融合的路線圖，解釋了云計算、大數據、普適計算、API等在融合中的重要作用。這是一本企業未來生存手冊，無論何種類型的企業，只要還希望產品營銷做得更好、經營獲得成功、生意持續興旺，那么必讀此書。

科技正在改變商業的方方面面，全世界的信息和媒體都是在線的，之前商業世界的好多假設已經不再正確，事物發展的速度越來越快。

蒂姆?阿姆斯特朗 AOL公司主席兼CEO 對本書推薦到：《大融合》很好地解釋了為什么營銷和科技以前所未有的態勢交織，你的企業該如何做才能更好地適應這一趨勢。如果你的工作是代表品牌進行溝通，如果你正在尋找互聯網時代的創新商業模式，讓企業在市場秩序被打亂的時代繁榮發展，那么這本書就是為你準備的。

山塔努?納拉延 Adobe公司總裁兼CEO 推薦說：“我們正處于科技和營銷相互交融的時代，作為CEO，我知道理解和適應這種強大的變化是至關重要的。《大融合》不僅僅解釋了諸如大數據、云計算、普適計算等最新科技手段的價值，還解釋了領導者該如何賦予團隊持續發展的力量。它應該會引發一些非常有意義的交流。”

智慧旅游從旅游信息化到旅游智慧化

《智慧旅游：從旅游信息化到旅游智慧化》以旅游信息化為基點，首先回顧了旅游信息化、旅游數字化、旅游智能化直至旅游智慧化的發展歷程，并立足于旅游信息服務提出了智慧旅游的概念，對智慧旅游所代表的泛在化旅游信息服務的內涵、外延、范疇等進行了闡述。而后，作者系統地介紹了與智慧旅游相關的各項網絡、信息、通信等工程與管理技術，為讀者理解和實踐智慧旅游提供了必不可少的基礎知識。最后，作者從智慧旅游城市、智慧景區、智慧酒店和智慧旅游公共服務4個方面系統介紹了智慧旅游的實踐情況，體現了《智慧旅游：從旅游信息化到旅游智慧化》理論結合實踐的特色。

篇（2）

這是一個變革的年代，特殊的變化的年代，怎樣才能在商業上充分掌握這個時代，是Greg Bernarda的演講主題。

Greg Bernarda講了這樣一個故事，在這個故事里主角是小男孩和智者。小男孩得到了他的生日禮物――一匹馬，所有人都非常羨慕，這時智者說，讓我們再看看吧。幾個星期之后，小男孩騎馬摔斷了腿，所有人又各種同情，這時智者說，讓我們再看看。又過了一段時間，一場戰爭來襲，所有男人都被征兵，除了這個小男孩。村民都說小男孩有多幸運云云，智者又說，讓我們再看看吧。

這個類似中國塞翁失馬焉知非福的故事告訴我們未來無法被預測，生活總在變化。從過去的1750年至2010年，世界上大部分地區的物質都在瘋狂增長，反應在GDP上便是一路飆升。這時前瞻性就變得非常重要，也許十年前你花盡積蓄買了套房，到今天仿佛便比別人有了底氣。在這個變革的年代，我們需要更加科學地管理這些變化，這時你需要設計自己的商業模式。

話題回到商業領域，Greg Bernarda說：“我們需要設計一種我們的丈量組織，來照此設計我們的系統，我們的組織。為什么？因為這不僅關于顧客的喜好，不僅關于他們行為的變化，更關于你的供應鏈、你的創新性、你的政策、商業機會，每個東西，都需要。我們都要充分的考慮這些問題。所以，商業模型作為一個新的工具，讓設計再發明再設計，建立起一套系統或者解決方案。”

商業模式是什么，回答各有不一。Greg Bernarda將商業模式可視化了，圖表化了，創造了商業模式畫布。在Greg Bernarda規劃的商業模式畫布上，最前端的部分是客戶劃分，其次是企業的價值主張，產品服務。營銷和銷售也是商業模式畫布中非常重要的部分；成本結構也是商業模式中重要的組成部分，它關乎你的利潤和產品質量。一個企業肯定不是一個人所能完成的，一個大的企業應該有圍繞自己的一個網絡，客戶、供應商、員工……這些都是商業模式畫布中所要歸納總結的。

作為全世界聞名的企業，蘋果是不可饒過的商業案例，Greg Bernarda剝洋蔥似的剖析了蘋果：“蘋果的價值主張，我們知道，是想提供一個簡單，非常美妙的音樂體驗給人們。它顯然并不復雜，一個音樂愛好者，完全可以承受這種終端移動音樂設備的價格。用戶下載歌曲有兩種途徑：用戶自行下載和通過蘋果下載。蘋果的過人之處在于，你可以把所有歌曲都移到蘋果的其他設備上，這使得用戶不必頻繁切換設備。在成本方面，蘋果開發的軟件使得蘋果與音樂人之間直接建立了非常良性的聯系。通過協議，音樂人允許蘋果售賣他們的歌曲。而蘋果的制造商，卻在中國，這顯然節省了其成本。”

篇（3）

對于商業模式多數人公認的定義是：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務， 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”商業模式包括的要素很多，其基本要素包括客戶價值、贏利模式、關鍵資源、關鍵流程四個方面。

在商業模式的要素或者其子要素中，有一個要素或者幾個要素具有突出優勢，起著決定作用，能帶動整個商業模式正常運營，我把這種優勢稱作核心優勢。

如果商業模式的核心優勢能夠充分發揮，其他要素的功能能夠正常發揮，商業模式就可以正常運營。如果在特定環境下某一要素的功能受到限制，商業模式的鏈條就有可能斷裂。

營銷帶動型

――以漢王科技為代表

到目前為止漢王科技為其客戶提供的價值到底是什么，還沒有得到目標客戶的普遍認同。把電子書作為禮品，靠賣電子書硬件賺錢是漢王科技的主要贏利模式，在市場競爭日趨激烈的情況下，單靠賣硬件很難持續贏利。在關鍵資源方面漢王科技有10萬種圖書的內容資源庫――漢王書城，但其中在市場上流行的主流品種不夠豐富，對客戶的吸引力有限。臺灣元太公司壟斷了電子紙的生產技術，但漢王科技的電子書缺乏不可模仿的關鍵核心技術，其電子書閱讀器的市場競爭優勢并不突出。

漢王科技取得成功的核心優勢在于其關鍵流程中強大的營銷攻勢。借助電子書在國外興起的大趨勢，漢王科技較早介入電子書生產，并借助在中央電視臺黃金時段投巨資做廣告、聘請著名電影演員許晴為形象代言人、砸碎蘋果冰雕開啟破冰之旅等強勢營銷手段迅速占領了國內電子書市場，成為國內電子書銷量最大的廠商。2009年中國電子書銷量約為40余萬臺，漢王科技的電子書銷量占比達90%。從以上分析我們可以看出漢王科技的商業模式中其營銷環節是做得最好的，其商業模式是在營銷的帶動下正常運轉的，我把這種商業模式稱為營銷帶動型。

然而，由于強勢營銷沒能帶動內容資源的進一步豐富，缺乏優質海量內容的內容平臺成為漢王科技這個木桶的最短的那一塊木板，導致漢王科技的商業模式殘缺，進一步導致產品的市場競爭力疲軟，其業績下滑就不難理解。

漢王科技目前正在改變經營策略，把主要精力放到內容資源平臺的建設上，著力打造漢王書城，希望其商業模式以內容資源為主導，對此我們充滿期待。

渠道帶動型

――以亞馬遜為代表

亞馬遜提供給客戶的價值是低價，即客戶可以以較低的價格獲得更多的內容，這是亞馬遜在市場競爭中獲勝的法寶。

亞馬遜的贏利模式是內容平臺加電子書終端，既賣終端也賣內容，通過銷售Kindle，銷售更多的電子書。

亞馬遜的關鍵資源是其擁有一個2600多萬種圖書的內容平臺，這個內容平臺匯集了美國各出版集團出版的暢銷書與常銷書。客戶購買一部Kindle就基本上可以讀到美國主流的圖書品種。

亞馬遜的關鍵流程是擁有一個完整的網絡銷售渠道，包括高效的配送體系、支付體系與具有網絡消費習慣的受眾群，這是決定亞馬遜商業模式成功的決定性因素，也是亞馬遜的核心優勢所在。亞馬遜不是最早生產電子書的企業，其生產的電子書在技術上也并非不可超越，早在2000年遼寧出版集團就與美國的秦通公司合作推出了掌上電腦，比亞馬遜推出Kindle要早7年。然而亞馬遜卻是第一個使電子書被廣大讀者接受的企業，其推出的Kindle開辟了數字出版B2C銷售模式的先河，在數字出版史上具有劃時代的意義。

亞馬遜的成功源于其內容平臺加終端的贏利模式，但其長期培育出來的網絡銷售渠道對贏利模式的形成起著至關重要的作用。靠著擁有渠道優勢，它可以很容易和出版商合作，獲得大量的內容資源，同時也靠著這個渠道使Kindle能被更多的讀者接受。

靠著渠道優勢，亞馬遜一直掌握著電子圖書的定價權，把每本電子書都定價為9.99美元，這種低價策略為電子書的興盛作出了一定的貢獻。亞馬遜甚至敢于把要求提高電子書價格的麥克米蘭出版公司的紙質書和電子書全部下架，后來雖然由于蘋果iPad的挑戰，亞馬遜被迫放棄了電子書的定價權，但亞馬遜的渠道優勢依然不可忽視，亞馬遜正在憑借其渠道優勢企圖擺脫傳統出版商，直接出版電子書。據媒體報道，作家約翰•洛克在亞馬遜自助出版的電子書銷量已達100多萬冊。這對傳統出版商形成的沖擊是顯而易見的。

美國巴諾書店的電子書業務、中國新華文軒的九月網、新華傳媒的數字出版內容運營平臺也屬于營銷帶動型。但新華文軒與新華傳媒屬于地方發行集團，渠道優勢有限，打造電子書運營平臺須付出更多的努力，但如果其能將自我優勢發揮充分的話，也并非沒有成功的可能。2011年6月著名網絡書店當當網宣布將介入電子書分銷業務，其未來前景值得期待。

多要素融合帶動型

――以蘋果公司為代表

蘋果公司的iPad、iPhone帶給客戶的價值是一種全新的閱讀體驗。

蘋果公司的贏利模式是通過平臺加終端的模式，既賣終端也賣內容。

蘋果公司的關鍵資源是有企鵝出版集團等五大出版集團為其提供內容，許多知名期刊、報紙也紛紛通過蘋果應用商店銷售，新聞集團董事長兼首席執行管默多克專門為蘋果應用商店定制了通過蘋果應用商店獨家出售的電子報紙《The Daily》，中國的許多報紙、雜志也紛紛通過蘋果應用商店銷售。

在關鍵流程上蘋果公司較早采用定價制，允許出版商對電子書、報、刊自主定價，自己只收30%的提成，定價制的實行使得蘋果公司很容易地獲得了出版商的支持，在與亞馬遜的競爭中占據優勢。

蘋果公司的核心優勢不只在其技術，不只在其平臺，不只在其營銷，而在于其善于融合，善于將創新的技術與豐富的內容融合在一起，將優質的產品與出眾的營銷融合在一起，將新鮮的閱讀體驗與休閑的娛樂功能融合在一起。比如說觸摸屏技術并非蘋果公司所發明，但蘋果公司卻將觸摸屏技術成功地運用到iPad上，使得iPad比手提電腦更為簡捷與有趣。蘋果公司善于取百家之長并加以融合創新，使其成為全球最偉大的公司。

iPad、iPhone以其集合了閱讀、游戲多種功能的優勢為客戶創造出了新的體驗，受到客戶歡迎，迅速占領了全球市場，這為其快速整合內容資源奠定了基礎，內容資源的整合又助推了iPad、iPhone的暢銷。

技術帶動型

――以谷歌公司為代表

谷歌帶給客戶的價值是便利的價值，谷歌不生產價值，但它能通過搜索把客戶最需要的內容送到客戶手中，給顧客帶來了便利價值。

谷歌的贏利模式是為客戶免費提供搜索服務，通過廣告贏利，谷歌可以通過客戶搜索的關鍵詞了解客戶的需求，為客戶匹配最適合客戶的廣告，做到廣告精準投放。谷歌數字圖書館也提供圖書與雜志收費下載，但與其廣告收入顯然無法相提并論。

谷歌的關鍵資源體現在其建構了一個具有上千萬冊圖書的數字圖書館，擁有了大量內容資源，客戶可以非常便捷地搜索到他想要的圖書。

谷歌的關鍵流程之一是非常注重與出版商的合作。谷歌在與出版商的合作中，只提取10%的分成，90%的收入歸出版商，這使其在與蘋果公司爭奪內容資源方面具備了一定的優勢。

谷歌的核心優勢在于其關鍵技術資源方面擁有全球一流的搜索技術，憑借技術優勢谷歌集聚了大量內容資源，可以非常便捷地為客戶服務，確保商業模式正常運營。

終端帶動型

――以中國移動浙江閱讀基地為代表

在客戶價值方面中國移動浙江閱讀基地可以為客戶提供隨身閱讀的樂趣。

浙江移動的贏利模式是通過付費下載內容或者包月付費實現贏利。

在關鍵內容資源方面主要有中國出版集團、中信出版社、浙江聯合出版集團等傳統出版機構以及盛大文學、中文在線等網站共數百家內容提供商為其提供內容，其內容平臺藏書已超過20萬冊。

在關鍵技術資源方面，中國移動手機閱讀基地投入了大量資金進行平臺和產品技術的研發，目前已打造了一個能支持最多600萬人同時在線閱讀、容量達100萬冊圖書的綜合性閱讀平臺，以及一條涵蓋手機WAP、手機客戶端、電子書、平板電腦、互聯網門戶在內的完整產品線。

在關鍵流程上浙江移動閱讀基地針對不同的閱讀群體，設計了不同的主題書包進行包月銷售，比如針對農民工推出低資費書包，針對青少年推出教育、勵志類書包，針對體育愛好者推出世界杯主題書包等。

浙江移動閱讀基地的核心優勢主要體現在其背靠中國移動龐大的無線運營網絡及手機終端隨身攜帶的特點和手機閱讀完備的支付體系。這是決定浙江移動閱讀基地能夠快速崛起的根本因素，是其他數字出版企業無法獲得的先天優勢。

中國電信的天翼閱讀基地、中國聯通的沃書城的商業模式也屬于終端帶動型。

內容資源帶動型

――以愛思唯爾集團為代表

愛思唯爾的核心價值在于能為客戶提供科研信息服務，使客戶能夠方便地檢索到所需的科研成果。

愛思唯爾的贏利模式是以B2B的模式把科技成果以數據庫形式銷售給科研與教學單位。

愛思唯爾的關鍵資源在于擁有《柳葉刀》等2000多種世界一流的科技醫藥期刊。

愛思唯爾的關鍵流程是先低價營銷，后提高價格獲利。

中國的同方知網、萬方數據網、龍源期刊網、阿帕比、超星、書生等公司的商業模式都是由內容資源主導的。內容資源主導的數據庫的商業模式能否正常運營的關鍵在于其擁有資源的價值。愛思唯爾的核心優勢在于其提供的資源是世界一流的，不可替代的。憑借其科技資源的不可替代性，愛思唯爾的數據庫近年來不斷大幅漲價，中國的高校及科研機構面對漲價無能為力，只有被動接受。美國約翰•威立公司的數據庫只有將近500種期刊及一些其他內容資源，但由于其內容的權威性與不可替代性依然廣受歡迎，而我國的一些數據庫由于資源重復等原因，即使數量眾多，價格低廉，銷售狀況也不能令人滿意。

資本運作帶動型

――以盛大文學為代表

盛大文學帶給客戶的價值整體上可以說是娛樂休閑。

盛大文學的贏利模式是銷售電子書與付費閱讀網絡小說。

盛大文學的關鍵資源是擁有起點中文網等文學網站及一些傳統圖書資源，并且欲建造云圖書館以便集聚更多的內容資源。

盛大文學在關鍵流程上采用了低價策略，當其他電子書廠商生產的電子書價格在數千元時，盛大文學的電子書率先降到999元，目前已降至499元。

篇（4）

我有一個觀點，即中國經濟未來十年有三大紅利：一是城鎮化。工業化、城市化的延續，還會繼續推動中國經濟未來十年的高增長。二是消費拉動，實際上就是服務業。中國經濟結構轉型，中產階級形成與服務業的崛起，就是消費拉動。所以服務業的發展、消費拉動就是中國經濟未來持續增長的第二個很重要的紅利。三是新開放戰略。為什么叫新開放戰略？所謂開放就是引進來和走出去。我們過去三十年是引進來為主，我認為未來十年，甚至未來三十年是以走出去為主，引進來為輔，所以未來走出去是新開放戰略，這也是解決我們當前經濟產能過剩，勞動力成本上升，經濟結構轉型的一個好的補充，應該成為一個國策。我們會開始跟國際金融接軌，開放資本市場，這將是一個互惠互利的大時代。在這個大時代，保險行業大有可為。

我用三句話來總結歸納泰康發展：因時而生、因市而興、因勢而變，抓住每一個戰略機遇期，超常規跨越式發展。十幾年來，泰康始終走的是專業化的道路，深耕壽險產業鏈。現在，我們說“一張保單一輩子的幸福”“從搖籃到天堂”，就是抓住中國邁入老齡社會的銀發經濟浪潮，實踐把生、老、病、死的壽險經營周期貫穿在一起的養老社區，把虛擬的金融和現實的養老、醫療對接起來，一個新的商業模式也就此誕生了。

未來，我們計劃5～8年投入1000個億，建25～30所連鎖養老社區，可以提供候鳥式的養老。我們會在每個省會城市都建一個小到1000戶，大到3000戶的養老社區，這是我們的規劃和計劃。我們就是要打造“活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷”四位一體的創新商業模式。活力養老，就是改變中國老人的生活方式，讓中國人優雅、詩意地老去。高端醫療，就是齊全的、高品質的醫療服務。卓越理財，因為老人自己手中還是有錢的，可以到泰康來投資，泰康人壽的投資理財能力是一流的，可以實現老人資產的保值增值。終極關懷是指最終呵護我們的客戶一直到進入天堂。我們泰康正在做的養老社區就是一個溫馨的家、可愛的老年大學、優雅的高端會所、頂級的保健，佛堂加教堂的精神家園，是開放型社區。這些服務實際上是一體的，我們叫做“幸福工程”，未來泰康將一直沿著這條道路走下去。

年輕時候我總是很著急，恨不得一天做十件事，第二天就成功。后來我說一年只做一件事，后來我又說三年只做一件事，現在我說一輩子只做一件事，就是要打造“活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷”四位一體新商業模式，即把“從搖籃到天堂”這個理念變成活生生的現實。

篇（5）

申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 土豆總裁兼合一集團高級副總裁楊偉東表示：“素人真人秀，只有網生綜藝才敢挑戰。”

近年來，網生綜藝（即網絡原創自制的綜藝節目）已經從星星之光演變為燎原之火，不僅現象級的網生綜藝頻現，網絡綜藝的大手筆制作也越來越多，商業價值也越來越高，網生綜藝甚至在創新性、互動性、商業模式等很多維度上超越了傳統的電視綜藝。

但這僅僅是一個開始，網生綜藝正在迎來屬于自己的“大時代”。

素人真人秀

只有網生綜藝才敢挑戰

10月20日，全球真人秀鼻祖《BIG BROTHER》（下稱“BB”）中國版先導季《室友一起宅》亮相。10位室友的陣容雖然全部都是素人（即普通人），但這些90后和近90后不僅顏值高，而且各具特色，堪稱過目難忘。

1999年在荷蘭橫空出世的BB是迄今為止全球最成功的素人真人秀節目，16年間，已經在120個國家播出了超過300個系列節目。BB在不同的國家和地區都產生了不同的版本，但幾乎都是電視綜藝節目，而此次的中國版則由優酷土豆制作推出，首次變身為網生綜藝。

“當《BIG BROTHER》這檔非常成熟的電視節目在全球第一次變成網生綜藝的時候，它會成為一種怎樣的形態？”“國內的電視綜藝中幾乎從未出現過素人真人秀，這個螃蟹該怎么吃？”土豆總裁兼合一集團（即原優酷土豆集團）高級副總裁楊偉東坦言，這些都是他決定制作BB中國版時仔細思考的問題，但他的結論是：“素人真人秀，只有網生綜藝才敢挑戰。”

作為BB中國版《室友一起宅》的節目制作負責人，許順東認為素人真人秀這一類型的節目現在雖然還處在萌芽階段，剛剛開始起步，但未來一定會有一個大爆發。

許順東告訴《中國經濟周刊》記者，“中國以前的綜藝節目，先是跟港臺，然后又跟日韓，而現在中國綜藝制作已經是去參加戛納電視節，去對接世界頂級的節目模式。歐美的頂級模式就是先‘玩’明星，后‘玩’素人。這是一個規律，也是一個趨勢。素人真人秀一定是未來的一個趨勢，這也是為什么我們會想把BB引入中國，實現本土化的一個原因。”

實際上，在當下的綜藝江湖里，素人真人秀已經被業界公認為最有可能成為下一個熱點和趨勢的領域，各大電視節、影視論壇幾乎都在討論這個話題。現實的嘗試也已經開始，傳統電視臺更多是謹慎的混搭，即一兩位素人搭配明星，但也有大膽嘗試做全素人真人秀的，比如騰訊視頻耗資億元打造的《我們15個》。

明星真人秀的實質是把名人拉下神壇，將其素人化，但這個使用過程是有限的，一個明星的挖掘空間就那么大。現在部分真人秀明星已經明顯被過度使用，成為多次循環的“萬能膠”，很難有驚喜和突破了。加之明星數量就那么多，身價又很貴，雖然現在明星真人秀風生水起，但瓶頸已經可見。而素人真人秀則是一個反向的過程，要把素人打造成明星，其空間和所帶來的驚喜則會是無窮的。

素人真人秀并不意味著低成本和容易制作，相反，其難度更大。許順東介紹，“BB的國外版本是通過素人真人秀去展現出人性最深的本質，甚至一些最黑暗的東西，但國內版本出于受眾等方面的考慮，以‘90后’和‘宅文化’為標簽，還是希望提供一種比較積極陽光的感覺，調性是有所改變的。”

許順東還表示，BB中國版是全球唯一的網絡版本，與電視版本的制作存在著不少差別。一是海選過程結合了網絡的屬性，參與者全部是90后，受眾也定位于17歲到25歲之間的年輕人;二是網絡化的互動性設計，重點是實現去中心化和去距離感。

創意激發地

網生綜藝怎么玩？

當80后們都在緬懷“康熙走了”，一個時代結束了，90后們則已經開始帶領綜藝“走向新時代”。90后是“網絡原住民”，當他們逐漸成為流行文化產品的主流受眾，一切都需要改變。網生綜藝顯然更能感知這樣的趨勢，不少業內人士認為，網生綜藝的整體創作思維和制作理念已經漸漸與傳統電視綜藝節目拉開距離，自由、年輕、開放、創意無限，顯示了更大的活力。

比如《室友一起宅》中，所有參賽者生活在一個特別設計的房子里，他們的每一個行為都會被攝像機記錄下來，并且不允許他們與外界接觸。同時，會有一位具有絕對權威的“宅哥”，給選手安排一些具體的任務，完成有獎勵、失敗則被懲罰。這樣的場景設計，很難出現在傳統電視綜藝節目中，但無疑是鐘愛高顏值和真個性的90后們所喜歡的。

傳統電視綜藝，觀眾只能被動地收看。當然，借助一些社交平臺，也能實現網動，比如觀眾可以邊看邊刷微博，或者微信搖一搖，但仍然停留著初級階段。而網生綜藝的玩法花樣更多，比如實時彈幕、互動游戲、邊看邊買，甚至由用戶實時投票來決定節目內容和結果。

商業模式和變現推廣上也在創新。網生綜藝受眾與傳統電視綜藝觀眾在結構上有著很大區別，傳統電視綜藝往往要追求老少皆宜、人見人愛，而網生綜藝則更講求圈層效應，打造忠誠粉絲。對于廣告主來說，這非常具有誘惑力。

比如《室友一起宅》就是主打“90后”和“宅男宅女”牌，58到家、百度外賣、京東眾籌等對這兩個標簽感興趣的30多個品牌，就發起了“一起宅聯盟計劃”，借助節目平臺，把綜藝節目O2O化，打造一起宅套餐，聯盟整體優惠力度達到億元以上，以各種方式與觀眾互動。

贊助冠名了《奔跑吧，兄弟》、《天天向上》、《今晚80后脫口秀》等頂級電視綜藝的預調雞尾酒代表品牌RIO也是看中了這兩個標簽，成為了《室友一起宅》的獨家冠名商。銳澳酒業營銷有限公司市場總監王傳佳表示，這的確是RIO第一次為網生綜藝冠名，也是一種非常大膽的新嘗試。“RIO一直以來都是和年輕人玩在一起的一個品牌，年輕人的喜怒哀樂的真實表達是RIO認為這檔節目最吸引人的地方。”王傳佳說。

網生綜藝“換擋提速”

好戲在后頭

前兩年，網生綜藝還飽受詬病，被認為是低成本、小制作、粗制濫造的“山寨貨”。但如今，很多網生綜藝在策劃、拍攝、制作、明星陣容、商業運營等方面已經全面向“大片時代”邁進。其實，網劇的發展也經歷了類似的過程，從最初以惡搞為主的雷劇，到今天動輒四五百萬成本一集的大手筆制作，甚至很多傳統的影視公司都開始制作網劇。

“現象級”的網生綜藝已經可以羅列出長長的名單，而且很多節目已經成功運行了多季。優酷土豆的《男神女神》、《侶行》、《看理想》、《歌手是誰》;愛奇藝的《奇葩說》、《愛上超模》（訪英獻禮節目）、《偶滴歌神啊》、《曉松奇談》、《吳曉波頻道》;騰訊視頻的《你正常嗎？》、《我們15個》、《大牌駕到》、《夜夜談》、《HI歌》;搜狐視頻的《大鵬N吧N》、《隱秘而偉大》;樂視網的《十周嫁出去》、《星月私房話》……

來自藝恩咨詢的數據顯示：2014年，國內五大主流視頻網站全年網生綜藝節目累計約150檔，同比增長率高達200%。而2015年，增長的勢頭將更為強勁。據楊偉東透露，2014年年底，優酷土豆平臺上的網生綜藝一共是36檔，而截至2015年5月，優酷土豆平臺上的網生綜藝（包括優酷土豆出品的自制綜藝，也包括個人和機構制作的內容）就超過了100檔，增長的速度高達300%。

豐碩成果背后當然是巨額的人力、物力、財力的投入。隨著視頻平臺的日益強勢，大量優質資源開始逐漸向網絡集中，眾多當紅明星和大牌主持人，甚至一些連電視臺都很難請到的“大咖”，也紛紛開始“觸網”。

篇（6）

張瑞敏的穿著和出場看不到任何喬布斯式的影子

隨著不少傳統行業企業家的覺醒和利用互聯網推動自身的創新與發展，互聯網陣營單邊高歌猛進的局面也許會有所改變

傳統企業管理者對互聯網的態度，大致有以下幾種類型：一是排斥型，管它互聯網發展翻了天，我自己玩兒自己的；二是“葉公好龍”型，談起來喜歡得不得了，真要付諸行動時，卻逃之夭夭；三是“投機型”，自己不玩，但是投資別人玩，保不齊哪天上市賺個盆滿缽滿；四是擁抱型，跳進去，來個自我革新玩一把。

 

在2013海爾商業模式創新論壇上聽張瑞敏演講，可以感受到他真誠擁抱互聯網的正能量。作為中國改革開放初期成長起來的第一批企業家的代表，這個在互聯網玩家眼里絕對是到了退出江湖年齡的一個長者，身體力行，戰斗在第一線，推動著有8萬名員工，主營業務為家電制造生意的海爾集團向互聯網轉型。

 

張瑞敏將近一個小時演講，在筆者看來主要有三個關鍵詞：一是“態度”，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，不順應時代而變，就會被打敗；二是“用戶”，互聯網時代可以和每一個消費者建立聯系，可以對接每一個消費者的需求，不少企業是為“倉庫制造產品”，而現在必須為“用戶制造產品”；三是“并聯”，傳統制造業企業組織體系為多層級的自上而下的串聯體系，在互聯網時代下，要改變成以小微組織為核心節點的“并聯”網狀體系。

 

篇（7）

然而，當小品牌歡呼互聯網大時代到來的時候，互聯網真的是小品牌的春天嗎？

電商模式創造了新的交易速度，但沒有解決交易成本問題，物流成本遠遠高于線下。物流成本的高企本身不是模式缺陷，恰恰是互聯網交易中針對最終消費者服務成本投入的提高。就其本質而言，電商平臺是服務競爭的平臺，簡單的價格競爭是不會有互聯網的未來的。如果沒有對于互聯網生態和商業文化的深刻認知，那么互聯網不是小品牌的春天，而是小品牌的終結者，因為小品牌可能已經無路可走。

小品牌的互聯網機遇在于能不能發掘大數據的金礦。當大家都在熱議大數據的時候，我們真的能隨心所欲地擁有大數據嗎？大數據并不在我們的電腦里儲存著，大數據有些像互聯網的域名，雖然你可以注冊，但是其實你只有使用權，并沒有真正擁有它。大數據正在日益變成電商的隱秘資本，龐大的顧客數據，包括細分人群的消費習慣、消費特點、消費趨勢和所有個性化的消費行為數據，就像一個巨大的寶藏，電商系統牢牢控制著通往財富的鑰匙。我相信一些EKA電商總是懷著定制自主品牌的沖動，甚至擔心一些缺乏遠見的電商會把這些資源作為商品賺取利潤，像淘寶系這樣把滿足消費需求和體驗放在第一位，通過基于顧客評價的交易規則制定，分享消費行為數據，將經營權交還給商家的開放平臺，應該是小品牌的首選。

小品牌必須建立運用大數據的能力，改變以價格促銷為主要手段，轉為通過建立與消費者需求相適配產品聯系與溝通方式，采用區別于大品牌和其他競爭者的定位，尋求建立一個互聯網上的利基市場。這個利基市場和線下市場有很大的不同，主要表現在三個方面：其一，個性化的廣泛選擇使“縫隙”變得更大、更多變，意味著比線下有更多的商機；其二，長尾陣列使“小眾”變成“大眾”，只要他（顧客）在那里，你總能更高效率、更精準地找到你的顧客；其三，重新定義品牌和競爭。如果你關注顧客的購買體驗并且善于溝通，你可以重新編制互聯網的品牌榜，互聯網上品牌銷售排名可能完全和線下沒有什么關系，很多銷售TOP5產品和線下銷售TOP5產品并沒有太多的交集。小品牌應該更關注整合資源，其中關鍵一點是充分的社會分工—互聯網商業角色關系定位。在獲取大數據和提升運營能力方面，線上代運營公司在現階段將發揮建設性作用，小品牌應該有商業學習精神，在運營合作中認真學習，未來建立一些“店主級”的專業運營團隊是完全可以想象的。

篇（8）

作者簡介

段積超(網名：段王爺)，資深互聯網專家和產業互聯網專家，對互聯網和傳統產業有深入的研究，致力于傳統企業的互聯網轉型多年，曾成功主持三普藥業和格蘭仕等多家大型企業集團實現向互聯網轉型工作。他還是大數據和移動社交電商方面的專家，系“中國電子商務100人”、中國電子商務研究中心高級研究員、阿里巴巴認證的第一批電子商務講師，清華大學、北京大學、山東大學等學府的特聘電商主講教授和高級經營師。

曾任兩家500強企業電子商務“總司令官”，歷任三普藥業產業副總經理、遠東電纜買賣寶總經理、格蘭仕集團總裁助理兼電子商務總經理，并擔任多家企業和政府互聯網顧問。現為螞蟻星球創始人和CEO，旗下有國內第一個“互聯網+”智庫“螞蟻國商學院”和房地產互聯網金融平臺“房星球”。

內容簡介

《互聯網+兵法》這是一部能指導傳統企業利用“互聯網+”戰略實現企業轉型和產業升級的實戰兵法。作者在10余年的傳統產業互聯網實踐中總結出了這套“互聯網+”兵法，它的心法秘訣是：柔、軟、感、快。“柔”是指戰略重構，要“變基因”，增強戰略柔性，使戰略變“柔”；“軟”是指組織結構重構，要“變形體”，增強組織的軟性；“感”是指商業模式重構，要“變玩法”，增強品牌感性，使商業帶“感”；“快”是指運營系統重構，要“變速度”，加強響應客戶速度，使運營變“快”。在這4字心法秘訣之外，本書還在戰略層面從6個不同的維度對“互聯網+”進行了深刻的闡述和講解，這是企業實施“互聯網+”戰略的行動指南。

《互聯網+兵法》在邏輯上分為兩部分：前6章是第一部分，偏重于戰略。對“互聯網+”的內涵和外延進行了深刻解讀；介紹了“互聯網+”的技術支撐，并指出要執行“互聯網+”行動計劃必須“天網”(Online)、“地網”(Offline)和“人網”(One)實現三網(3O)融合；指出標準化、信息化、網絡化、數據化是“互聯網+”戰略的4大基石；對“互聯網+”時代必須掌握的互聯網思維進行了對比和分析，并總結出互聯網思維的“六脈神劍”。后6章是第2部分，偏重于戰術。他從企業管理的角度講解了企業如何在“互聯網+”時代正確地進行戰略重構、組織重構、商業模式重構以及運營系統重構，并對這4大重構進行了結構化解讀，總結除了4字“互聯網+”兵法。

目錄

第1章　一個大時代——“互聯網+”時代　∥ 1

1.1　“互聯網+”解讀　∥ 2

1.1.1　“互聯網+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互聯網+”的本質是什么？　∥ 3

1.1.3　“互聯網+”的關鍵是什么？　∥ 4

1.1.4　“互聯網+”包含什么內容？　∥ 5

1.1.5　“互聯網+”時代來臨　∥ 5

1.2　“水泥+”時代　∥ 8

1.2.1　產業互聯網　∥ 9

1.2.2　產業電子商務　∥ 12

1.2.3　工業互聯網　∥ 19

1.3　“土豆+”時代　∥ 24

1.3.1　消費升級的主體　∥ 24

1.3.2　消費升級的客體　∥ 28

1.3.3　新消費人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消費　∥ 35

1.3.5　搶抓促進消費的政策紅利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”時代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效應和混沌理論　∥ 38

1.4.2　一切都處在不確定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常態　∥ 39

1.4.4　可能性法則+亂拳法則+快魚法則VS叢林法則　∥ 40

1.4.5　大眾創業和萬眾創新　∥ 41

1.5　“米+”時代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移動互聯網生態系統　∥ 54

1.5.4　傳統企業如何笑傲移動電子商務？　∥ 58

小結　∥ 60

第2章　兩型商務—技術密集型和知識密集型的電子商務　∥ 61

2.1　傳統企業電子商務“五毒”　∥ 61

2.1.1　輕視IT專業技術　∥ 61

2.1.2　輕視專業運營能力　∥ 62

2.1.3　輕視商業模式創新　∥ 63

2.1.4　輕視引進專業電商領軍人才　∥ 63

2.1.5　輕視建立專業電商隊伍　∥ 63

2.2　蘇寧為什么能笑傲電子商務江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA實現內控一體化　∥ 66

2.2.2　產業互聯網，上下游協同　∥ 67

2.2.3　專業化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　電子商務是兩型商務　∥ 70

2.4　電子商務企業是兩型企業　∥ 72

2.4.1　知識型員工　∥ 72

2.4.2　知識密集型和技術密集型的“兩型企業”　∥ 73

2.4.3　重點加強三大核心技術研發　∥ 74

2.4.4 　加強電子商務的知識共享和傳遞　∥ 74

2.4.5　加強三大電子商務知識產權保護　∥ 75

小結　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全網融合　∥ 77

3.2　雙線融合　∥ 80

3.2.1　純互聯網企業想入地，接地氣　∥ 80

3.2.2　傳統企業想“上天”，云世界，購無界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　線上與線下的融合的本質是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三網說”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三軍說”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63種場景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合對于傳統企業的意義　∥ 91

3.4　如何實施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三綱”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六紀”　∥ 94

小結　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　標準化　∥ 105

4.1.1　我國電子商務標準化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企業電子商務標準化的內容　∥ 108

4.1.3　立足產業實際，積極參與電子商務標準化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企業信息化　∥ 114

4.2.2　企業信息化的基本內容　∥ 114

4.2.3　制造業信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”時代的信息化　∥ 117

4.2.5　企業信息化和電子商務的關系　∥ 125

4.3　網絡化　∥ 126

4.4　數據化　∥ 132

4.4.1　數據的分類　∥ 132

4.4.2　數據化概述　∥ 133

4.4.3　企業數據化的三個關鍵點　∥ 136

4.4.4　數據化管理成為企業管理成功的制勝法寶　∥ 137

小結　∥ 139

第5章　五重羅生門　∥ 141

5.1　五重羅生門論的提出　∥ 142

5.2　電子商務是一種新商業模式　∥ 143

5.2.1　電子商務基本商業模式介紹　∥ 144

5.2.2　傳統企業轉型必須將電子商務上升到商業模式層面　∥ 146

5.3　電子商務是一種產業新業態　∥ 150

5.3.1　為什么說電子商務是一種產業新業態？　∥ 151

5.3.2　創新催生新業態　∥ 153

5.4　電子商務是一個新的生態系統　∥ 155

5.4.1　商務生態系統　∥ 155

5.4.2　電子商務生態系統　∥ 155

5.4.3　電子商務的生態系統包括的內容　∥ 156

5.4.4　中國電商的“三個世界”　∥ 159

5.5　電子商務成為一種新的經濟發展方式　∥ 165

5.5.1　電子商務成為經濟增長的“發動機”　∥ 165

5.5.2　大力發展電子商務，打造中國經濟升級版　∥ 166

小結　∥ 168

第6章　六脈神劍　∥ 169

6.1　互聯網思維的幾個版本　∥ 169

6.1.1　李彥宏版　∥ 170

6.1.2　雷軍版　∥ 171

6.1.3　周鴻祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互聯網思維之段王爺版　∥ 173

6.2.1　互聯網思維再認識　∥ 173

6.2.2　互聯網思維六脈神劍　∥ 174

小結　∥ 180

第7章　“互聯網+”時代的企業重構　∥ 182

7.1　“互聯網+”對傳統產業的影響　∥ 182

7.1.1　“互聯網+”對零售業的影響　∥ 182

7.1.2　“互聯網+”對制造業的影響　∥ 184

7.2　傳統企業在“互聯網+”時代存在的問題　∥ 186

7.2.1　戰略系統問題　∥ 186

7.2.2　組織系統問題　∥ 188

7.2.3　商業模式問題　∥ 190

7.2.4　運營系統問題　∥ 191

7.3　傳統企業互聯網轉型的對策研究　∥ 192

7.3.1　選題背景與意義　∥ 192

7.3.2　文獻綜述　∥ 193

7.3.3　四大重構綜述　∥ 194

小結　∥ 197

第8章　戰略重構　∥ 198

8.1　戰略重構規劃　∥ 198

8.1.1　戰略重構四問　∥ 199

8.1.2　誰來參與戰略重構　∥ 200

8.1.3　如何進行戰略重構　∥ 200

8.2　資本運營　∥ 201

8.2.1　向資本運營成功者學習，加快傳統企業轉型步伐　∥ 201

8.2.2　傳統企業互聯網轉型一定要進行資本運營　∥ 202

8.2.3　資本輸入　∥ 203

8.2.4　資本輸出　∥ 206

8.2.5　資本運營四步走　∥ 207

8.3　平臺打造　∥ 208

8.3.1　學習海爾轉型，實施企業平臺化　∥ 209

8.3.2　平臺解構　∥ 211

8.3.3　第三方交易平臺推薦　∥ 215

8.3.4　自建平臺　∥ 216

8.3.5　平臺戰略　∥ 218

小結　∥ 220

第9章　組織重構　∥ 221

9.1　“互聯網+”時代的文化重構　∥ 221

9.1.1　組織理念重建　∥ 222

9.1.2　企業文化重塑　∥ 224

9.1.3　企業文化的簡單化表達　∥ 225

9.2　組織設計　∥ 227

9.2.1　組織設計解構　∥ 227

9.2.2　傳統企業互聯網轉型組織設計模板　∥ 227

9.3　考核設計　∥ 233

9.3.1　“互聯網+”時代企業管理還需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原則　∥ 234

9.3.3　云辦公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指標設計　∥ 235

9.4　人才隊伍建設　∥ 235

小結　∥ 242

第10章　商業模式重構　∥ 243

10.1　商業模式重構概述　∥ 244

10.1.1　互聯網商業核心概念　∥ 244

10.1.2　“互聯網+”時代商業模式設計五字訣　∥ 245

10.1.3　互聯網轉型商業模式設計的六大系統　∥ 246

10.2　“互聯網+”時代企業價值六維評估　∥ 246

10.3　“互聯網+”時代的市場定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　戰場（市場）的變化　∥ 252

10.3.3　市場定位的關鍵點　∥ 252

10.3.4　七種定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　聯盟打造　∥ 255

10.5　六種互聯網化的商業模式解構　∥ 257

10.5.1　免費模式　∥ 258

10.5.2　從制造到服務模式　∥ 259

10.5.3　金融或類金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　眾籌模式 　∥ 260

10.5.5　平臺模式　∥ 262

10.6　粉絲商業模式　∥ 264

小結　∥ 268

第11章　運營系統重構　∥ 270

11.1　運營重構六大系統　∥ 270

11.1.1　運營重構六大系統　∥ 270

11.1.2　首席運營官　∥ 273

11.1.3　運營系統設計七字內功心法　∥ 275

11.2　品牌傳播系統　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌傳播 　∥ 283

11.3　快運營A模式　∥ 291

11.3.1　快市場系統　∥ 291

11.3.2　快產品系統　∥ 296

11.3.3　快傳播系統　∥ 298

11.3.4　快銷售系統　∥ 298

11.3.5　快服務系統　∥ 300

11.3.6　快體驗系統　∥ 300

小結　∥ 305

第12章　“互聯網+”兵法之四大重構心法　∥ 306

12.1　四大重構的關系　∥ 306

12.1.1　四大重構的基礎是組織重構　∥ 306

12.1.2　組織重構與戰略重構的關系　∥ 311

12.1.3　組織重構與商業模式重構和運營系統重構的關系　∥ 312

12.1.4　戰略重構與商業模式重構　∥ 314

12.1.5　四大重構的連接點　∥ 315

12.2　“互聯網+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　遠東集團案例研究　∥ 320

12.3.1　遠東的前四次轉型　∥ 320

12.3.2　遠東第五次轉型的四大重構分析　∥ 321

小結　∥ 330

篇（9）

由于核心團隊出身企業級市場，EasyStack從公司成立之初就瞄準了大企業的OpenStack私有云服務，目前已積累上百家客戶，其中不乏聯想、順豐、國家電網、中國郵儲銀行等頗具代表性的企業。它的客戶之一國家電網，在今年登上了OpenStack奧斯汀峰會的舞臺分享實踐故事。

最近，EasyStack創業團隊回溯過往，以自身的實踐提煉歸納了其對云計算市場的判斷和探索創新。

云計算大市場將現獨角獸

云計算已被越來越多企業接受，已經從“小時代”進入“大時代”。2015年，全球IT支出約為3.5萬億美元。未來，云計算基礎架構預計在其中占據幾千億美元的市場。

“云計算在過去10年完成了‘從0到1’的跨越，正在進入‘從1到N’的跨越。”EasyStack創始人陳喜倫說。

在云計算領域，開源技術已無處不在，OpenStack是其中之一，被稱為“云計算時代的造夢平臺”，它讓任何企業都能打造自己的“亞馬遜彈性云”。6年來，它從一種實驗室興起的開源技術，在競爭中逐步勝出，發展為僅次于Linux社區的全球第二大開源社區，也成為云計算領域的第一大開源平臺。如今，匯聚全球500多家會員，有累計超過4萬名工程師為其作出貢獻。

OpenStack也進入主流企業。財富500強有超過50%的企業在使用OpenStack，像沃爾瑪、寶馬等的實踐曾廣為傳播。

不僅如此，OpenStack對中國有著特殊意義。“OpenStack的一小步，也是中國開源創新的一大止。”陳喜倫說。2015年4月，在OpenStack發行的新版本中，2903個貢獻來自中國12家公司，占全球所有貢獻的7.62%。OpenStack讓中國技術人員第一次迎來了屬于自己的開源時代。EasyStack也是其中一員，它在_--全球核心代碼貢獻中位居前十，是僅有的兩家創業企業

，另一家是Miratnis。

2015年，全球IT支出約為3.5萬億美元。未來，云計算基礎架構預計在其中占據幾千億美元的市場。

中國是OpenStack的最大應用市場之一，有不少大企業在實踐OpenStack，從中國的電信運營商到大型金融機構。“也因為如此，在OpenStack私有云這個大市場上，會產生開源領域第一個云獨角獸企業，而且未來還會有更多。”陳喜倫說。

創建紅帽之外的商業模式

在開源領域，起初并沒有商業模式，大家聚集在一個“開源社區”來創造一個產品。產品是公開的，大家都可以使用。

后來，紅帽把社區中的軟件做成更穩定易用的“商用版”，用戶可以免費使用，但如需技術支持和咨詢服務，就要付費“訂閱”。這一模式一經推出，就受到用戶歡迎，開源企業也紛紛效仿。

“這種模式是站在開源技術角度，幫客戶更好地使用開源技術。”陳喜倫分析說，“但在開源技術和客戶需求之間是存在一個‘Gap’，客戶其實更想要的是一個產品。這就像谷歌推出安卓開源技術，小米基于它做出了MIUI和手機，為用--戶所用。基于開源技術做產品一p品化的思路，才更貼近用戶的需求。”

怎么實現開源云計算技術的產品化呢？“這要本著‘源于社區，高于社區，價值驅動’的理念。”EasyStack聯合創始人、CTO劉國輝說。經過摸索，EasyStack的產品化包括一個核心引擎ESCore，一個標準化、普適化平臺ESCloud以及一個結合不同行業應用場景定制開發的ESCloud+。ESCore是個小內核，它保證能跟著社區的發展升級，不偏離社區的主流方向；ESCloud標準平臺能滿足80%的用戶功能需求：ESCloud+是EasyStack與合作伙伴為金融、電信、能源、制造場景定制的細分產品。這樣的產品化既能保障技術跟著社區不掉隊，又能貼合用戶的具體需求。

篇（10）

速度改變價值

為什么同樣是服務行業，飛機上的空姐、高鐵上的高姐、普通列車上的列車員、大巴車上的售票員，卻有不同的社會認知和經濟價值觀？因為“速度及對速度價值的認知改變了價值”。如果說加快推進中國市場經濟戰略性調整是大勢所趨，那么助力與幫扶中小企業認知“速度及對速度價值的認知改變了價值”則迫在眉睫。無論是計劃經濟、機會經濟、關系經濟、市場經濟，還是未來的知識經濟，在某種意義上，企業間的競爭就是時間與速度的競爭。誰動作快，能率先發現價值，利用價值，誰就能搶占先機，掌握制高點和主動權；誰動作慢，誰就會丟失機會，被別人甩在后邊，貽誤企業發展的最佳時機。站在企業生死存亡的十字路口，不僅要作出正確的選擇，還要快。作為企業的經營者，不僅要縱向把控企業經營發展脈絡，延長產業價值鏈，尋找企業新的利潤增長點，更要橫向審視當下企業所處的商業大環境，站在全新的商業角度，規劃企業發展的新坐標，以時間、速度為橫軸，以價值創造為縱軸，將處于戰略地位的主營優勢業務放在第一象限，讓知識、創意成為價值的催化劑。與其垂死掙扎，倒不如反戈一擊，殊不知轉方式調結構正當其時，“轉”的是企業經營方式、方法，“調”的是企業經營的商業模式、經濟增長結構，先顛覆思想，有了新概念和商業模式，還要制造市場引爆點，演繹“速度與激情”的商界傳奇。

商業的本真不在商業本身