保險公司精細化管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇保險公司精細化管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、企業文化概述

企業文化，顧名思義指的是企業在發展和經營過程中而自然形成的一種文化，是每一個員工都必須遵守的行為規范和制度，也可以將其稱為組織文化。企業文化不單單是一種管理思路，同時也是管理觀念的體現，主要由核心概念和核心概念外化兩個方面的內容組成，核心概念指的是企業自身的價值觀，可將企業分為物質層、精神層和制度層三個層面。而在這當中，物質層是企業文化的表面，制度層是企業文化的里層，精神層則是企業文化的核心。從某種意義上而言，企業文化就是企業管理文化，所以這也是保險公司的文化。這一組織文化中包含多方面的內容，這種企業管理文化對于民族或是個體文化而言是不一樣的。其實企業文化與經濟文化相當，沒有企業的經濟活動是不會形成企業文化的，并且企業文化的表現形式是多樣化的。

從本質上看來，企業文化兼具管理方式和管理手段兩個方面的內容，換句話說企業文化在企業的發展中的體現是一種文化現象。企業文化能夠提升企業的競爭力，對于實現經營目標有著重要作用。通過創造出一種核心價值理念讓所有的員工都認可的話，那么企業就能夠獲得更好的發展，取得更大的經濟效益。換句話說就是形成一種優秀的企業文化，從而推動企業員工的積極性，從而提高企業的經營業績以及加快企業的發展。由此可知，企業文化有著多方面的作用，其主要體現在約束和凝聚、導向、輻射以及激勵的作用。簡而言之就是優秀的企業文化可以推動員工的發展和企業的改革。

二、企業文化的建設和保險企業經營管理之間的聯系

對于保險行業這個特殊的行業來說，與其他實體經營商品企業大相徑庭，同樣要通過企業文化的建設來發展企業。很多發達國家中的保險企業很早就已經融入到了現代化的管理潮流，并且在企業的管理和日常經營中引入了企業文化的建設，獲得了顯著地成效。近年來，我國的保險企業經營管理的發展越來越迅速，并且經濟的外向程度也有所加強，由此保險企業也越來越重視保險企業文化的建設。

企業文化的建設相對于傳統管理方式而言所強調的是內在的激勵和建設，以此制定相關制度來對員工的行為來進行約束，進而提升員工的榮譽感和使命感，還有責任心，這樣員工就可以樹立一個正確的價值觀，調動工作積極性、創造性以及主動性。為了要進一步提高生產力水平并且實現可持續性發展，需要使企業自身的文化得以充分發揮。企業文化的建設對于企業管理來說必不可少，并且是是企業獲得快速發展的一項重要舉措。隨著我過社會經濟的不斷改革，需要加強企業文化的建設，對于提升企業內在素質和改善企業整體經濟效益有著重要作用，能夠深化我國金融體制方面的改革，提高保險企業的總和競爭力。

三、加強企業文化建設的必要性

企業文化的建設能夠加強保險企業中文化建設重要性的認識，從而進一步落實科學發展觀。在保險企業經營管理中，調結構、防風險以及轉方式是科學發展觀落實到位的一個必要條件，通過制定一系列科學化、合理化的政策和措施來達到這一目的。為了推動企業文化的可持續性發展需要加大企業文化建設力度，通過提高保險企業的整體實力來發揮保險這一行業所具備的功能，文化對于企業管理的激勵作用和導向作用是相當大的。

篇（2）

一、創新盈利模式對財產保險公司經營管理的重要性

（一）緊跟不斷變化的市場節奏

時代在進步，市場環境也在不斷發展變化之中，這不僅僅是指市場競爭變得越來越激烈，人們也對財產保險公司提出了更高的要求和期望，但是不管市場如何變化，只有滿足客戶的多樣化需求，提供更加貼心和高質量的服務，才能更好的把握住老客戶和吸引新客戶，因而，財產保險公司必須全面分析市場、把握市場環境的每一個細微變化，分析哪兒些事客戶最迫切需要的服務，提升企業核心競爭力，推動公司的良性發展。

在現實生活中，每一家財產保險公司的市場策略并不完全相同，都會存在一定的差異，這也就導致各個財產保險公司的綜合費用率以及綜合賠付率都不完全相同。綜合成本率是綜合賠付率與綜合費用率之和，不管其他數據的差異如何大，市場的細化調節讓每一個財產保險公司的總體綜合成本率都大體相當，保持在百分之百左右。因而，必須建立相應的更加精細化的管理會計模式來更好的分析把握盈利點，增加財產保險公司的利潤。

（二）簡單介紹財產保險公司盈利內容

所有的單位企業創建和運營的根本目都是為了盈利，對財產保險公司進行盈利分析可以促使公司加快市場分析的節奏感和緊迫感，緊跟市場前進的步伐和發現市場的變化，更好的評估市場細化的業績，對不同類型的客戶以及產品類型進行歸類區分，為公司的銷售、市場開拓以及戰略企業部門等提供理論依據和市場情況分析，為公司制定正確的決策奠定基礎的同時，還可以針對不同類型的客戶設計不同的方案，更好的滿足客戶的需求。

分析盈利模式以及創新盈利點，要明確銷售政策與核保政策之間的互動關系，保證銷售政策在系統中的跟單核算情況，建立更加完善的精細化管理模式，更好的改變原有的在費用預算執行等方面存在的問題和弊端。研究不同險種類型以及客戶經濟承受能力，尋找更加恰當和銷售方式和途徑，更好的降低成本，實現盈利最大化。

二、簡單介紹費用分攤的起源與變化

構建新型的盈利分析模式，不僅需要對時間、險種類型、銷售渠道等方面進行綜合全面的分析外，還需要進行合理的歸納分類，于是，這便產生了費用分攤的問題。

2006年公布的《保險公司費用分攤指引》讓費用分攤更加明確化、合理化與科學化，它明確指出，財產保險公司所指的費用包含它正常運轉和提供售后服務等方方面面所產生的一切費用，包括賠款支出、退保金、手續費等等，這些費用的支出會減少所有者的經濟權益，在這種情況下，提出費用分攤可以更好的確定險種類型的價格、各部門業績考核以及經營管理情況分析等外，還可以更好的推動財產保險公司經營管理模式和制度的創新，提升管理水平和效率。此外，它還表明，它的出現和制定可以更好的為財產保險公司改善分攤程序和標準提供依據，在它的指引下，保險公司可以實事求是，根據本公司的實際情況來制定更加科學，更加高效的費用分攤模式以及成本核算和管理方法等等，但是，這一切需要報送中國保監會來審核通過后才能實行。

目前，大多數的保險公司的費用分攤管理方式已經獲得中國保監會的審批，但是除了業務部門的職責界定以及分攤標準不一樣外，其余的內容大多相似或者一樣，很少有保險公司可以創新費用分攤管理模式，這在一定程度上也阻礙了保險公司經營管理水平的提升以及公司的快速健康發展。

目前保險公司的費用分攤管理模式不夠精細，相關的數據也不夠準確，無法適應日益完善的精細化管理模式，因而，財產保險公司的分攤模式迫切需要改進，需要注入新的活力和內容，推動費用分攤模式精細化發展的速度。

三、促M費用合理分攤進程來更好的推動盈利分析模型的構建

（一）費用分攤的特點

有的費用可以分攤到各個機構、產品以及銷售渠道，比如綜合賠款、綜合費用、手續費等等，但是，也有一些費用是無法分攤到各個機構、產品和銷售渠道的，比如投資收益、匯兌損益、業務以及管理費用等等。

（二）盡可能的推動費用分攤管理辦法的改革

社會在進步，費用分攤的模式也應不斷得改善和進步，這就需要人們仔細研究《保險公司費用分攤指引》的內容，并尋找其中可以進一步完善的條例和管理方法。比如：

1、進一步提高核算精細化管理的標準和緯度，比如基金以及機構歸屬等內容，提升專屬費用的比例，降低共同費用的開支。

2、科學合理細分各項費用，制定合理高效的費用分攤流程和恰當的費用分攤標準。比如將原先有些繁瑣的人力成本、設施折舊以及其他費用等三類費用改為固定費用和變動費用，每一類費用再根據自身包含方面的特點進行細化。

3、明確市場的重要性，依據市場來更好的區分險種類型以及銷售渠道、客戶群體等等，優化險種的組合，增加分機構數量以及分渠道的費用分攤效率等等。

4、把作業成本法融入到費用分攤模式中，合理歸納各類費用的開支，并以此作為部門職能調整的重要依據和內容，促使分攤結果的科學化和準確化。

總結：綜上所述可以看出市場細分對提升保險公司管理水平和增加盈利的重要作用，與此同時，市場細分可以推動盈利模式的創新，推動完善費用合理分攤的進程。只有明確費用分攤在財產保險公司管理過程中的重要性，才能創新費用分攤方式，降低開支，增加盈利，推動財產保險公司的良性快速發展。

參考文獻：

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2.盈利分析盈利分析是管理會計的一個重要分支,它使得公司管理人員能夠對各種不同的細分市場的業績進行評估。細分市場既可以是對產品、客戶、分銷渠道等特性進行單個的劃分,也可以是對其任意組合進行的劃分。一般而言,這種評估總是基于公司的利潤或邊際貢獻進行的。盈利分析的最終目的,是給公司的銷售、市場、產品經理人員、公司戰略規劃部門、計劃財務部門提供足夠的信息,以支持內部管理和決策。構建多維盈利分析模型,就是要構建一種銷售政策(變動費用)和核保政策(賠付率)之間的聯動關系,并把變動費用率在系統中跟單核算,改變現在費用預算執行、分解、核算粗放化的問題,建立一整套精細化管理模式,鎖定保單的標準成本;通過對市場細分,研究不同產品(險種險類)、客戶、分銷渠道業務的成本情況,追求低綜合成本率的業務,摒棄高綜合成本率的業務,從而實現賬面盈利的最大化。多維盈利分析,至少應該包括以下幾種維度:(1)時間;(2)機構:公司架構;(3)產品:險種險類;(4)客戶:個人、機構、團體等等;(5)渠道:電銷、網銷、車商/4S、直銷、銀保、重客、(專業/兼業)、經紀等等業務來源;等等。

二、費用分攤問題的提出

構建多維盈利分析模型,需要我們將各項成本費用科目、指標合理的在時間、機構、產品、客戶、渠道等維度中進行科學合理的歸集和分配,由此引出了費用分攤問題。費用分攤問題起源于交強險的單獨核算,為出具交強險年度報告,需要將費用合理區分專屬費用和共同費用并進行精確分配和歸屬。2006年8月29日,為了規范保險公司費用分攤,提高會計信息質量和公司財務管理水平,保監會制定了《保險公司費用分攤指引》,對保險公司的費用分攤進行了科學指導、合理定義。《保險公司費用分攤指引》指出:保險公司所指的費用是指保險公司在日常經營活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出,包括賠款支出、分保賠款支出、各類給付、退保金、準備金提轉差、傭金、手續費、分保費用支出、營業稅金及附加、營業費用、提取保險保障基金等等;費用分攤的意義,基于產品定價、成本費用控制、分支機構考核和經營管理的需要,從某種意義上來說,還伴隨著管理方式的改變,比如,各大保險公司集中管理后出現的運營中心、后援中心的成本分攤問題。《分攤指引》同時指出:本指引是保險公司費用分攤程序和標準的最低要求。保險公司可以在遵循本指引基本原則的前提下,結合公司實際情況開發更為科學、準確、合理的費用分攤方法,也可以開發作業成本法等更為先進的成本核算和管理模式,但要向中國保監會申請驗收合格后方可實施。目前,各保險公司向保監會上報的費用分攤管理辦法,絕大多數都是嚴格按照《分攤指引》管理要求,采用規范的費用分類、分攤流程和分攤標準,差別也大多只在于業務部門的界定、分攤標準的調整,很少有保險公司在作業成本法等更為先進的管理會計管理辦法上有所突破。從目前實施的情況來看,缺乏分渠道、分機構的費用分攤流程,分險種、分業務類別的成本分攤不夠精細,成本分攤數據不夠準確,不能充分滿足目前精細化的管理需要,費用分攤管理辦法需要注入新的內容,成本費用需要進行更進一步的細分。

三、架構多維盈利分析模型的關鍵在于對費用進行合理分攤

1.費用分攤觀察我們的利潤表,已賺保費的各個項目、綜合賠款的各個項目、綜合費用的各個項目、營業稅金及附加、手續費及傭金支出、攤回分保費用都是可以分到機構、產品、渠道的。無法直接分到機構、產品、渠道的有:(1)投資收益;(2)公允價值變動收益;(3)匯兌損益;(4)其他業務收入;(5)業務及管理費;(6)其他業務成本;(7)資產減值損失;等等在一般的保險公司經營活動中,匯兌損益、其他業務收入、其他業務支出、資產減值損失科目發生金額較小,對總體損益影響不大。因此,關鍵是在對投資收益、業務及管理費進行分攤時,根據作業流程拓展業務部門的范圍,增加分渠道、分機構進行分攤的流程,調整分攤的標準、因子,以更準確的體現分攤的結果,滿足分機構、分渠道、分險種、分業務類別的精細化管理需要,為更好的管理決策提供支持。

2.費用分析為此,在研究《保險公司費用分攤指引》的基礎上,我們提出以下幾條辦法,以期能對費用分攤管理辦法進行改進:

(1)增加費用核算管理的維度,包括險種險類險別、業務來源(渠道)、車型、客戶、成本中心、基金中心、收支項目、承諾項目、內部訂單號、機構歸屬、境內境外、專屬費用標識等核算維度;另外,強化核算精細化管理要求,通過這些措施,增加專屬費用的占比,減少共同費用的占比;

(2)對費用進行科學合理細分,根據費用屬性合理選擇費用分攤標準和分攤流程。比如:原來費用區分為三類,人力成本、資產折舊和其他費用,現在我們可將費用細分,劃分為固定費用、變動費用,或者管理費用、銷售費用,或者固定費用、變動費用和運營費用。每一項成本費用可根據分類依據再具體細分,細化歸屬后根據費用屬性合理匹配較為合適的分攤標準和分攤流程;

(3)在原有分險種、分業務類別的分攤流程基礎上,增加分機構、分渠道的費用分攤流程。多維盈利分析的要旨,就在于細分市場,細分市場不僅僅需要分險種分業務類別進行區分,還需要分機構、分渠道、分客戶進行區分,不僅僅是單個進行區分,也可以是對其任意組合進行的區分。

篇（4）

（一）保險公司企業全面預算管理的內容。所謂全面預算管理是從企業的美好愿景以及發展戰略出發，全面預測影響企業財務狀況與經營效果的各個因素而制定的一系列計劃指標，并加以考核與評價，在企業的管理中起著計劃、協調的作用。保險公司全面預算管理具體內容包括反映保險公司日常經營活動有關的業務預算、帶有長期性投資的資本預算、反映保險公司財務效果以及現金流動的財務預算等。

（二）全面預算管理在保險公司的意義。1、高效的利用公司資源。預算對于公司的管理是非常重要的，它能夠形象直觀的表現出資源的需求以及對需求的利用情況。通過全面的預算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業可以對有限的資源，實現更好的安排，避免資源不必要的浪費和運用的低效率，減少成本輸出，增加效益。2、管理方式的精細化。我國對于保險行業的門檻設置相對較高，使得一般的保險企業組織體系十分復雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現管理脫節的現象。所以，在公司內采用全面預算管理的管理方式，實現對各個方面的工作狀況進行有效的管理，使管理過程得到優化，進而增加收益，在促進企業精細化管理上起到決定性的作用。

二、保險公司全面預算管理存在的問題

（一）全面頂算管理與保險公司戰略脫節。全面預算管理從規劃角度而言，它更是一個戰略決策的過程。而實際上，現在很多公司在運用全面預算管理的時候只是在預算期結束時作為考核實績的依據，沒有充分發揮預算在事前規劃、事中控制、事后分析過程中的動態管理作用。為預算而預算的現象普遍存在，僅僅把它當作事后監督、考評的工具，對預算執行結果的考核流于形式，這也就給全面預算管理作用的發揮帶來了很大局限性。雖然全面預算管理制度作為一種先進、有效的公司管理手段已經為業界廣泛了解，但是真正從公司發展戰略出發，在快速多變的市場環境下引入和建立起適合本公司的全面預算管理制度并未得到高度重視。目前公司的戰略規則和業務計劃不具體、不明確，目標設定缺乏科學依據，由此編制的預算缺乏權威性，無法實現全面預算的效力。

（二）組織保障機構缺失。為了保證全面預算管理工作的有效落實，必須建立有效的保障機制，成立組織機構等，為預算管理工作奠定基礎。然而，現階段我國大多數保險公司都沒有成立全面預算編制與執行機構，這些工作往往就落在財務部門身上，這樣不僅造成了預算管理工作的權威性下降，給預算執行工作增加了難度，同時也降低了其獨立性，給各項全面預算工作的開展造成制約，影響預算管理工作的質量與效率。

（三）全面預算的考核機制與評價機制不完善。預算要根據各個部門各個崗位設立不同的考核標準，來完成對每個部門及每個人的客觀考核，避免吃大鍋飯現象。但是許多保險公司考核體系設立在總公司與分公司之間，分公司對業務部門的考核是走馬觀花的形式主義考核方式，對非業務部門一般不進行考核。所以導致非業務部門隨意浪費、隨意操作現象十分嚴重，使整體考核體系出現不和諧現象。而且，目前保險公司預算考評機制由總公司出臺，按“責權利”相統一原則將指標逐步分解到分公司，分公司再分解到基層公司，這樣逐步分解后執行的結果與計劃進行比較，其差異作為激勵的考核依據，但是由于激勵的程度與比例過小，差異明顯不大，激勵作用沒有得到很好的發揮，因此員工的積極性不高。

三、保險公司全面預算管理改進措施

篇（5）

與一般從事有形商品生產與流通的產業不同，保險公司是一個特殊管制的行業。按照經營范圍歸類為財產保險公司與壽險保險公司兩大類別。保險公司的特點是負債經營，通俗地講，就是現在銷售一款保險產品，收取少量保費，承諾未來隨著不確定事件的發生而支付高額的給付或賠款，顯然，這是一種典型的或有事件。因此，保險公司與一般生產性企業有明顯區別，并不是先發生成本、費用并形成商品，然后銷售形成收入，獲得補償與盈利，而必定是先銷售保單形成收入，然后才會陸續發生相應的匹配成本，而且這種成本具有明顯的不確定性。為了應付這種不確定性成本，保險公司尤其是壽險公司所收取的保費資金必須計提相應的準備金，以備未來支付的需要。總之，以壽險公司為例，必定需要長期“精耕細作”，具體分析如下：

1.保險業務經營具有長期性

人壽保險業務主要產品的保險責任一般都在1年以上，多數保單是10—20年，甚至有保終身的。這就要求壽險公司必須要有長期經營的意識和經營能力。

2.保險業務經營需要精耕細作

壽險公司的產品是保單契約，是一種無形產品，經營的是與人身相關的壽險風險和人身損失風險。因此，這種產品的定價、成本計量需要在不確定條件下進行精細化準確評估；壽險公司負債經營，其保險產品是以信用為基礎、以法律為保障的承諾，客觀上要求經營者必須長期信守承諾，誠信經營，提供滿意的客戶服務，樹立自身良好的保險品牌。

3.公司盈利需要長期精耕細作

市場經濟條件下，任何一個公司，其經營的最終目的都是為了獲取利潤，實現公司利潤及價值的最大化。對于壽險公司來說同樣如此，但壽險公司的盈利需要比其他行業更多一些的耐心和投入。在當前國內的行業市場條件下，通過公司的長期持續經營，精心打造銷售隊伍，提升公司經營管理能力，提升公司資金運用能力，通過6—8年的沉淀和積累，完全可以實現盈利。根據統計，2005年國內成立的13家壽險公司中，已有4家在不到5年的時間內實現了盈利。而且，壽險公司一旦進入盈利期，由于其較低的融資成本（保單的預定利率低為2.5%），專業的資產管理運作，以及壽險的規模效應，為股東帶來持續穩定的投資回報是大概率事件。

二、壽險公司經營成本費用的特殊性

壽險公司在產品經營領域的特殊性，除了天然地要求務必通過更加嚴格、更加專業的精算來提取未來不確定條件下的備付準備金、天然地要求務必通過更加明細、更加科學的償付能力充足率指標來確保公司正常應對保險事件與風險損失之外，還必須從行業內在機理決定的投入產出、現金流量等視野來全面剖析其成本上升費用的特殊性。

1.新設公司前期投入大、產出滯后

新設壽險公司開業初期的重要任務是開設分支機構、招聘管理人員、組建銷售隊伍、開拓銷售渠道，從而導致前期的開辦費、信息系統建設費、人力費用、職場租賃費用等固定成本投入較大。而對應的保費產出，由于存在保險產品分期繳費的因素、市場競爭的因素、銷售隊伍需要培育的因素，等等，產出會有一個明顯的滯后期。根據行業規律，新設壽險公司會存在6—8年的正常性經營虧損期。

2.成本費用與分支機構鋪設的相關性分析

一般而言，壽險公司營業費用增速慢于保費增速，并呈現出前高后低的特點；此外，隨著保費規模的增長，規模效應逐漸顯現，費用率也呈逐年下降趨勢。壽險公司的費用增長主要和新機構增設及業務結構有關。費用增長率和機構鋪設速度呈明顯的正相關關系。因此，機構鋪設較快的公司在開業前期，綜合費用增長率都遠高于機構鋪設較慢的公司，但后期費用增幅下降較快；機構鋪設較慢的公司前期費用水平會低于機構鋪設較快的公司，但后期增幅相對較高。但是，由于規模效應，機構鋪設速度較快的公司的綜合費用率反而會低于機構鋪設較慢的公司。

3.成本費用與產品銷售渠道的相關性分析

通過營銷員直接銷售、通過銀行柜面銷售、面向團體直接銷售這三種銷售渠道，各有優勢劣勢，對壽險公司的保費規模與內在價值的影響力互不相同。而且，不同的銷售渠道在費用水平方面存在較大的差異，其中，個人營銷渠道費用率水平最高，開業前兩年，費用率甚至會超過100%；銀保渠道和團險渠道的費用率水平相對較低。個人營銷渠道費用率水平較高的原因主要有兩個方面：一是與產品本身有關，個人營銷渠道產品定價的費用率水平高于其他兩個渠道；二是與個險的期繳方式有關，期繳業務在繳費前期的費用水平會高于后期。

4.保費規模對固定成本的分攤效應

新設壽險公司經營初期的固定成本投入較大，而在當前激烈的市場競爭環境下，壽險公司保費產出的毛利率較低，這就要求公司必須通過未來保費的積累形成一定的規模效應來攤薄固定成本。并通過規模的積累來提升自身的銷售經營能力、資金運用能力，進而提升保險產品的毛利率，形成規模與效益的良性互動，最終實現公司盈利。而發揮保費規模效應這樣一個過程是循序漸進的，需要一定的時間積累，最終由量變形成質變。

三、壽險公司財務管控的探析

壽險公司通常都會在全國范圍內拓展業務。服務和支持這樣的發展戰略，導致公司財務管理也有其自身的特點。

1.“大集中”的財務管控模式

考慮到公司未來的分支機構眾多，為有效控制經營風險并降低成本，公司財務管理將實行“

2.“分層次”的預算管理模式

為了服務于公司經營戰略規劃，公司經營初期即推行“分條線+全渠道”的全面預算管理模式，具體包括：縱橫一體化的預算、預算收支兩條線、分險種與渠道實施預算。

3.“集成化”的會計核算系統

篇（6）

作為商業保險公司,要不斷增強盈利能力,注重通過優化業務結構、提高發展質量,切實提高承保業務的盈利水平,要向科學管理和規范經營要效益,通過精細化的經營管理降低費用和成本。努力避免因效益不好造成經營風險,進而影響市場穩定運行,損害被保險人利益。要重視償付能力管理,建立健全資本管理和約束機制,在制定發展戰略、經營規劃以及計劃產品、資金運用時,充分考慮對償付能力的影響,根據經濟金融形勢的發展變化,深入分析可能對公司業務發展、財務狀況,以及資產負債情況帶來的影響,高度關注公司償付能力可能出現的變動,確保公司具備足夠的償付能力。

二、不斷加強經營方式的轉變

目前,中國保險公司的主要利潤來源仍是依靠高投保、人為地限制賠付率來保證的,在利用所獲取的保費進行有效的資本運作產生公司利潤方面,與國際保險企業仍有較大差距。這樣必然導致國內保險公司以價格戰獲取市場份額,以各種各樣的免責條款來降低賠付率。價格戰最終將導致保險公司利潤減少,同時風險加大,其累積效應將會導致公司倒閉。人為地制造較低的賠付率,將逐漸弱化保險化解風險的保障功能,使得社會各生產部門,特別是個人遠離保險市場。如此,保險行業陷入困境就不難理解了。

保險作業一種金融產品,其最基本的功能是化解不測災害對社會各個層面的侵蝕風險,利用金融技術,使不測災害給社會各個元素帶來的損失降到最低。保險公司的經營利潤來自于服務傭金、資金運用的利潤、產品設計所可能產生的低賠付利潤。保險公司是金融服務行業,因此其利潤必須是在完成服務以后的結余,而不是通過弱化或免除服務責任人為設定公司利潤范圍。在以往中國保險公司的經營方式下,其利潤來源主要依靠產品設計所可能產生的低賠付利潤,而由于這種利潤是不確定的,因此只有人為地設置免除責任,才能保證利潤的實現。其結果必然是保險公司的公信力下降,最終導致社會成員使用個人金融否決權退出市場。保險公司的市場形象應該是依靠“擅賠”建立起來的,只有這樣才能體現其為民保險的基本功能。保險公司的利潤必須主要來自于服務傭金、資本運作的利潤。所以,保險業必須轉變經營方式,依靠高水平的資本運作和優質服務,為全社會提供風險化解的技術保障。

篇（7）

預算包括經營預算、資本支出預算和財務預算，其經過有序組合構成公司的全面預算。預算管理可提高公司管理精細化水平，優化資源配置，推動業務發展，全方位地調動各個層面員工的積極性，保證公司整體經營目標的實現。

一、保險業實施預算的必要性及重要意義

(一)實施預算管理的必要性

對于保險公司來說，由于其經營商品——風險的特殊性，使實施全面預算顯得尤為重要。保險事故的隨機性、損失程度的不可知性、理賠的差異性使得保險經營本身存在著極大的不確定性。因此，實施全面預算管理是當前保險公司進行內部管理的有效方法。預算管理是以財務管理為主線、為核心進行的綜合管理，它的本質內容是管理方法、管理手段，而不是簡單的財務預算。它以事前的全面規劃為主，貫穿預算編制，預算執行，預算過程監控，預算分析以及考核評價的全過程，可使公司的各級分公司、部門對公司的業務及財務進行全過程的系統管理。

(二)實施預算管理的意義

1、提高工作效率和效益

公司實施預算管理，實現了內部責權利的統一，公司管理精細化水平得到提升，資源可優化配置，提高了工作效率和經濟效益。保險公司除具有一般公司經營中的共性問題外，還有著鮮明的自身經營特點，例如從業人員流動性較強，銷售產品為合約的形式等。隨著近幾年保險主體的急劇增加，為爭奪市場，擴大規模，各公司陷入惡性競爭的怪圈，而外部監管不利等加劇了保險公司經營的不穩定性。全面預算管理可將公司的經營過程分解到各個部門、各個崗位，建立360考核體系，明確各責任崗位的KPI指標，從而達到有效配置資源，合理分配工作，顯著提高工作效率，實現公司經濟效益最大化的目的。

2、加強管控，強化考核

通過實施預算管理，可使各個部門按照預算內容安排支出，切實配合公司發展戰略，統籌配置財務資源，壓縮不必要的費用開支，確保資源的使用效率。并可逐步建立健全預算監督、考評和考核機制，指引各分支機構各個部門做好經營管理工作，完成預算的經營目標。

3、有效防范風險，確保公司整體經營目標的實現

保險公司分支機構多，經營管理模式容易固化，普遍存在著執行力層層遞減的問題。預算管理的過程是一個明確任務、發現問題、協調努力、不斷完善的過程。實施預算管理，可使管理工作規范化、程序化、有章可循，有據可依，有效防范經營風險。

實施預算管理能推動業務發展，保證公司整體經營目標的實現。通過科學、全面的預算管理，保險公司可以把當期發展目標與愿景規劃緊密的結合起來，有效完成階段性目標，進而實現公司長遠經營規劃。

4、增強公司的綜合競爭力

公司通過實施預算管理，提高了公司經營管理水平，增強了公司核心競爭力，使公司的經營更加有效。預算管理對公司的保費、賠付成本、費用、利潤、服務質量等諸多指標都進行了細化量化考核，與個人薪酬直接掛鉤，能夠營照積極向上的工作氛圍，增強了公司的凝聚力與向心力。

二、保險業預算管理現狀

全面預算管理出現并發展之后，部分保險公司率先將這一先進的思想溶入到日常管理工作中，并取得了較好的效果：

(1)預算管理的基本框架構建完成。在近幾年，很多保險公司將預算管理理論應用于公司的日常管理中，基本形成了經營預算、資本支出預算和財務預算三大模塊。其中經營預算是對各項收入和成本進行預算，包括環境預測、保費收入預算、再保預算、賠付成本預算、費用預算等。資本支出預算是反映公司資本性支出及其實施效果的預算，一般包括固定資產、無形資產預算等。財務預算是為規劃資金的籌集、運用、回收、分配而編制的反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算，主要包括利潤預算、資產負債預算和現金預算等。

(2)能選用合適的預算編制方法。隨著預算管理的深入，原先單一的預算模式已不再適應公司預算管理要求，在實踐中，大部分保險企業已能根據各自的實際情況，按照不同的預算項目適當選擇固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法。

(3)配套的預算管理制度初步建立。企業已建立包括預算管理辦法、年度預算編制指引和預算考核辦法等制度。通過制度可將預算評價分期、分層進行，在不同的時段內運用不同的評價機制，從而達到對業務活動、費用使用情況進行全面了解的目的。并可將預算責任與各分支機構、各個部門的責任人直接掛鉤，通過建立科學的考核體系強化預算管理考核。

篇（8）

筆者認為，網絡財務管理具有重大的意義：

第

一、傳統財務管理往往是事后的、靜態的，網絡財務管理突破了傳統財務管理的速度和動態核算問題，使財務管理變得即時和迅速，消除了財務、業務活動運作上的時間差，實現了財務與業務的協同化，使得財務資源和業務直接掛鉤，能最大程度的節約資源，提高資源利用效率，有利于實現資源配置最優化。

第

二、實行網絡財務管理使管理者能基于動態會計信息對經營活動進行方便、快捷、準確的在線管理和遠程管理，強化主管單位對下屬單位的財務監控。

第

三、實行網絡財務管理使會計信息的利用從核算型向管理型轉變，保證財務信息的及時性、準確性，實現信息共享，為高層決策、中層控制、基層運作提供全面、及時、完整、個性化的財務信息。

第

四、全面促進電子商務進程，豐富和發展了數字化管理思想，為進一步實現數字化管理奠定基礎。

橫觀國內保險公司組織機構形式和職能，多數是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構作為最基層經營單位，其主要職能是銷售保險產品、提供保險服務，保險公司分支機構是保險公司運營系統的終端和服務窗口。是保險公司微觀經營基礎的重要組成部分，是保險公司業務收入和利潤的直接來源，其經營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發展水平。然而，當今保險業在管理制度和模式上，有很多不盡人意的地方。

首先，基層公司內控制度不健全，統一法人制度執行不力，貫徹落實上級公司要求不到位；

其次，部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據形勢的變化健全和完善內控管理制度，部分制度缺乏現實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現混亂的局面；

再者，部分基層公司統一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規范經營、財務管理等方面的制度和要求，越權行為和違規行為時有發生；這些不合理的因素，會導致管理技術落后，部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，給管理工作的精細化造成障礙。

綜上所述，在新的形勢下，加強保險業的層層管理，特別是財務管理，提高基層公司業務能力，顯得尤為重要。同時，根據保險行業特殊性，也要求對保險公司的管理實現精細化，加強內部控制，實行網絡財務管理

實施網絡財務管理后，會計核算工作從效率到質量會有本質提升。會計核算的時間將大大縮短，會計核算的差錯率明顯降低。會計核算的及時性、準確性、真實性會大幅提高，有助于保險公司及時做出相應的管理決策。由于會計核算效率和效果的提高和改善，會計信息系統提供的管理決策信息范圍也大大擴展。

使用網絡財務管理后，保險公司執行的各項財務法律、法規、規章制度得到固化，有效地規范了保險公司分支機構的組織行為和管理者的操作準則，使科學管理落到實處，大大提高整個保險公司的理財水平和控制財務風險能力。

篇（9）

自2011年以來，新車銷量增幅逐漸趨緩;車險市場亦日趨成熟，車險業務發展已由爆發式的增長轉向穩定的增長。粗放式的車險承保管理模式已不能滿足保險業的發展要求，想要在車險經營上取得持續、穩定的發展，推進車險承保管理精細化勢在必行。

一、車險承保管理的需求與現狀

（一）車險承保管理需求

結合各保險公司實際情況，在車險承保管理上的需求大致可分為以下幾方面：

1.客戶管理需求

車險業務由眾多車險客戶積聚構成，客戶是服務的對象同時也是保險公司的巨大資源和支撐。怎樣有效地管理好已有客戶資源，如何持續地拓展新客戶已經成為重要任務之一。

a）客戶信息收集。b）客戶關系整合。c）客戶分類管理：客戶自身屬性不同，對保險的需求也不同，保險公司需要根據客戶屬性將客戶進行分類，并根據客戶需求的不同提供差異化的服務，才能真正滿足客戶保險需要，抓住客戶。

2.業務選擇需求

在取得車險業務發展的同時，需要實現對業務質量及承保成本的控制。當保險公司通過信息收集找到了目標客戶，怎樣篩選客戶、怎樣選擇業務，才能保證車險業務品質，這就是業務選擇的需求。

3.趨勢預測需求

主要指對保費規模的預測、整體經營效益的預測及具體業務的預判，提高車險經營的計劃性和對車險業務整體走勢的掌控力度。保險公司已承保業務或者即將承保的業務的保費規模、賠付狀況、盈利水平可能會直接影響到整體車險的規模與盈利。例如一筆500萬車險業務簽入，會使保險公司規模上得到增長;同時需預測這500萬車險業務會給整體車險業務質量帶來的影響。

4.其他需求

如何激勵部門員工，讓員工以最大的熱情全力投入工作;如何有效的制定政策，例如業務政策、競賽方案、廣告營銷等推動業務又快又好的發展;如何實施過程監控？如何評估工作時效？如何實現綜合考評等需求。

但是，目前車險承保管理現狀與以上管理需求差距較大，主要體現在以下幾方面：

（二）車險承保管理現狀

1.缺乏客戶信息資源

保險公司各分支機構業務拓展范圍大多為自己的人脈關系范圍內或經現有客戶介紹的新客戶，但這種人脈關系的范圍是有限度的。當車險保費規模上到一個臺階時，每年規模擴展的需求與日益狹小的人脈關系空間之間的矛盾逐漸顯現。因此大多保險公司缺乏的是機構對下屬支公司、下屬支公司對業務人員的車險客戶信息的指導。

2.客戶關系管理無序

雖然一些重大項目攻關采取分支機構合作模式進行，但是目前車險業務拓展大多是業務機構各自為陣分散進行。矛盾主要表現為：業務機構間的車險業務交叉越來越多;對于重大客戶的拓展“散兵作戰”，拓展效率較低;某些大型保險公司業務機構分別與團體客戶接觸，提出不同的承保條件，造成客戶對保險公司印象不統一，影響保險公司整體的品牌形象。

3.業務篩選標準不一致

承保、財務、理賠各環節業務篩選標準不一致，指向不統一。如一車險客戶，承保環節核算的滿期賠付率為50%，判定為優質客戶;但財務環節核算的綜合賠付率為120%，賠付較高。這時保險公司往往較難判斷該客戶的優劣及去留。

4.指標預測不全面、不系統

目前部分保險公司的月度及年度保費等指標的預測大多采取人工預測，容易受個人工作經驗及業務熟悉程度左右，影響預測的客觀性。預測指標多為保費規模、增速的單一預測，對于業務質量、經營結果的預測未形成系統性的預測機制。

二、加強車險承保管理的幾點思考

通過以上需求與現狀的分析，我們發現完善車險承保管理，至少應從以下幾方面著手：

（一）建立客戶信息庫、整合客戶關系網

隨著信息在車險市場競爭中發揮的作用越來越重要，信息的收集、分析、利用、等對車險政策的制定和調整均起到了重要的輔助作用。目前，部分保險公司已建立了定期的信息收集制度，但是收集周期長，效率較低，形式較為傳統。保險公司應建立電子的信息分享平臺，可供司內機構時時交流信息，提高信息的及時行。

（二）統一業務核算口徑，從承保、財務、理賠全面評估業務質量

逐步完善基礎分析包括：承保分析、理賠分析、財務分析，通過數據挖掘，統一業務篩選口徑，實現對業務全方位的監控和評價等。

（三）建立系統化的預測及預警機制

走勢預測，意在形成涵蓋，月度、年度保費預測、分支機構整體經營效益的預測、具體客戶盈虧的預判等預測體系，提高保險公司對整體車險業務的掌控度。

走勢預測部分對保費、經營結果的預測均需要數學、統計學方法的科學應用。如建立預測模型，篩選影響預測目標的相關因素及其他臨時性因素。但實際車險業務影響因素較多，較為分散，無固定規律，如監管當局臨時出臺政策、保險公司根據業務進度情況調整承保政策等，均會對預測目標造成影響。如何科學的選取模型，同時又合理的考慮其他影響因素的作用，是實現預測功能需要解決的問題。

此外，在當今互聯網金融的大趨勢下，保險行業如何應對互聯網為車險發展帶來的挑戰和機遇，互聯網金融為車險承保管理甚至是保險公司的生存方式提出了未解的難題。

作者簡介：喻秋平，女，漢族，學歷：西南財經大學經濟學院在職研究生，單位：中國太平洋財產保險公司，研究方向：西方經濟學。

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產險公司在戰略上要認識、分析和明確規模與效益的辯證關系。快速成長是許多保險公司的理想目標，但單純強調規模，忽視提升公司產品和服務的競爭力，忽視公司創造利潤的本質，絕對是一種舍本逐末的做法。殊不知大未必強，只有把公司做強、做實、做精，才能把公司做久，才能提升公司的持續盈利能力。企業的核心是利潤，但通過擴展規模、增設機構來獲取利潤并不是公司發展的最佳途徑，還應從業務創新、新渠道開發等其它更好的途徑去選擇。必須堅決避免只要市場份額不顧經濟效益和只要經濟效益忽視市場份額兩個極端，這是踐行科學發展觀的要求，也是產險公司的現實選擇。

二、審視自身市場行為，確立和堅守有效益的發展理念，以科學發展謀求新思路。

科學發展觀是全面、辨證、深刻的思想體系，既是指引工作的世界觀，也是解決問題的方法論。保險業要深刻領會和牢固樹立科學發展觀，結合公司實際，堅持以人為本，堅持科學管理，實現速度、質量、效益和品牌建設有機統一。

堅持有效益的發展必須要有良好的心態和充分的思想準備。堅持有效益的發展，還必須把內涵式的效益增長作為管理增效的重要方式。產險公司降低銷售成本和管理成本的空間還很大，整個行業要真正按照科學發展觀的要求，同心合力，銳意改革，從而為有效益的發展留足空間，提供動力。

三、做好精細化管理和算帳經營，以科學發展確立新模式。

（一）做好精細化管理和算帳經營的必要性

為什么必須推行精細化管理和算帳經營，其根本原因是1、精細化管理和算帳經營是支撐公司利潤實現的重要條件，只有實行精細化管理和算賬經營才能最大限度地防止利潤的流失。2、做好精細化管理和算賬經營是促進產險公司發展的重要途徑。

（二）精細化管理和算賬經營應當關注的問題

1、抓住一個核心：利潤。2、堅持兩個原則：把握市場客觀，立足財務報告。3、關注三個重點：執行力度、過程控制和人員培訓。4、做好四項工作：流程、核算、分析和規劃。實施精細管理和算賬經營，就是要做好精細化的流程、精細化的核算、精細化的分析和精細化的規劃。

四、以人為本，創新發展，以科學發展構建新和諧。

科學發展觀的基本要義是堅持以人為本，全面協調可持續發展，促進經濟社會和人的全面發展。金融危機下的產險公司必須堅持以人為本，創新發展，實現可持續、全面、協調發展。

（一）以人為本，創新發展的必要性

一方面，傳統的發展模式不斷擠壓著產險公司的利潤空間和發展空間。如果還是沿襲傳統的發展模式，固守傳統的經營思維，結局也只能是被市場淘汰。因此，打破思維定勢，鼓勵員工創新是產險公司應當，也是必須思考的問題。

另一方面，隨著競爭主體的增加，市場競爭日益加劇，競爭的著眼點正在由淺層的價格戰、廣告戰逐步向服務競爭轉變，以人為本，以服務為中心終將成為產險業核心競爭力的重要元素。因此，探索建立差異化客戶服務機制，把客戶滿意度作為衡量和檢驗工作的首要標準；努力提升人員專業技能提高整體素質和專業技能；探索新的服務機制，大力創新和實踐增值服務新模式，是產險公司的不二選擇。

（二）以人為本，創新發展中應當把握的問題

1、堅持一個原則：思想決定一切，不換思維就換人。創新人才是產險公司在發展過程中應當關注的重點，作為產險公司要有給勇于創新的人廣闊平臺的膽識和眼光。