經營戰略及目標匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇經營戰略及目標范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

作為非銀行性金融機構，證券公司主要從事證券經營活動，以經營范圍為依據對其進行分類，可分成綜合型與經紀型，從功能上進行分類，可分為經紀型、自營型和承銷型。公司的經營戰略是企業在實現價值的過程中長期追求的結果，公司的戰略目標是其出發點以及依據，也是最終成果的期望值。

一、經營戰略分析

通常來說，中國券商未來發展歷程大體上可以分三步：第一步，以證券經紀業務為基礎，增大市場占有率，提升綜合服務質量；第二部，放眼亞太甚至全球，逐步發展以資本營運為核心業務的大型現資銀行，逐步走向國際金融市場；第三步，立足企業價值，從長遠發展的角度出發，根植全球，發展以大規模金融投資為主的綜合性業務?，F階段，中國證券行業發展尚未成熟，仍在起步階段，承銷業務因證券的大量發行而獲得了非常大的發展空間，作為一項傳統業務，它對證券公司的發展具有顯著的推動作用。但是，發行業務縮水的問題卻出現在了擁有雄厚實力的老牌券商，而反觀部分地方性券商，其規模因增資擴股而不斷擴大[1]。因此，為保證效率需正確選擇經營模式，全面出擊并不代表高效率，券商應理性選擇，以自身優勢為依據選擇重點業務。二級市場與一級市場的競爭均十分激烈。部分老牌券商雖在排名上占有優勢，然而分析市場占有率可知，老牌券商下滑跡象明顯，而部分中小型券商卻逐漸上升。現階段，手續費折讓是搶占市場的主要手段，這就給券商造成了無形的壓力，且易導致惡性競爭問題。投資者對券商進行評價的依據主要是咨詢服務質量、市場信息的提供等，這是營業部各硬件技術提升的結果，因此，券商應注重高質量的經紀業務，促進顧問業務的良性發展。相關資料指出，國有資產在超過萬億的情況下其效益的發揮需通過資產的證券化[2]。因此，資產證券化業務因國有企業深化改革獲得較大的發展空間，對拓寬券商的發展空間也有其意義。政策性風險是券商未來發展過程中不可避免的問題。分析當前基本情況，對一級市場的搶占局勢進行推斷，愈演愈烈是必然。嚴格限制額度是現行證券發行制度的要求，普遍存在上市難的現象，最大的賣方市場為發行市場；對比兩級市場，二者的市盈率差距較大，因此，證券承銷業務表現出了高收益與零風險特點。與國際證券業發展相結合進行分析，定價轉為競價為發行方式的發展趨勢，審批制轉為注冊制為發行制度的發展趨勢，國內證券業發展必然也會順應這一趨勢。證券業的發展會轉變證券發行業務，使之成為高回報、高風險業務，券商需以實際為依據調整業務才能徹底變革一級市場。

二、證券公司籌資運作

(一)途徑分析

對于證券市場資金來源，《證券法》中有著明確且嚴格的規定，證券市場中不可有銀行資金流入，投資者的結算資金不可挪用，這些規定對券商的資金來源造成了一定的限制。通過證金公司開展轉融券、轉融資業務可為券商融資，在解決資金問題方面雖發揮了一定的作用，但融資渠道有限的問題依然對證券業的發展造成一定的影響，因此，需采取措施將券商融資渠道拓寬。同業拆借市場的開辟可對市場起到活躍作用。資金的融通可采取債券回購等方法實現，以連接資本與貨幣市場的方式來調控貨幣政策。同時，將拆借市場設立于各大券商間，有效利用閑置資金，并對頭寸不足問題進行解決[3]。拆借協議的簽訂需以實際情況為依據，雙方需明確拆借利率、拆借期限等條款。債券發行。美國投資銀行融資主要通過發行債券，在我國，無一家證券公司為債券發行者。但關于債券發行，券商具備一定的經驗，因此，若證券公司資信良好可鼓勵其以發行債券方式融資，不對證券公司發展起到促進作用，也在一定程度上活躍證券市場。特種貸款。若投資銀行業務所需資金支持數量較大，可開設特種貸款，獲取貸款的方式為憑借有價證券的擔?；虻盅?。兩融資產證券化、收益權轉讓，以銀行為對象轉讓兩融資產收益權，或將資產經資產管理計劃實現證券化。

(二)融資資金結構

現階段，證券市場相關機制還未完善，證券市場的發展尚在初級階段，從券商發展角度出發，兩步走戰略為實現資金結構發展的主要途徑。在這一階段，證券市場主要表現為所有者權益減少以及負債增加，為支持券商的融資運作可采取國債回購市場、設特種貸款、開辟同業拆借市場等措施。到下一階段時，其表現為負債減少，所有者權益、券商資本積累增加。如此一來，券商資金籌集就可經證券市場進行，從而獲得持續性股權資金，這對其運營的透明化也十分有利。

三、結語

券商在制定經營戰略時，需要充分考慮國際、國內的經濟環境以及影響因素，結合企業自身的財務狀況，合理地進行調整。同時，券商應拓寬融資途徑，多元化資金來源，促使資金運作模式不斷完善，適應證券業的發展趨勢，確保自身的長久發展。

作者:范西萍 單位:國泰君安證券股份有限公司陜西分公司

參考文獻：

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1 航空企業戰略重要性分析

作為我國國防科技工業核心分支的航空企業，在經營過程中并不像一般企業模式一樣。航空企業不僅擔負著為我國國防軍隊及附屬部門提供完整航空作戰裝備的重大責任，還具有推動社會建設、國民經濟發展的巨大使命。以航空技術作為經營主體的航空企業將航空技術作為主要研究對象，并且不斷研發新型航空技術以滿足我國高科技領域的需求。航空企業生產的產品通常具有投資大、回收慢、高質量、高難度、生產周期長等特點，因此，需要國家政府及相關機構的大力扶持，才能夠繼續經營發展。

航空企業不但要發揮保證軍用武器支撐的作用，還要發揮為航空領域研發高科技航空產業的作用，在維護國防隊伍進行國家保護工作的同時，還應該積極參與到市場，不斷吸引更多機構前來投資支持，不斷增強自身的市場競爭力，以便在市場競爭中能夠脫穎而出。如此看來，我國的航空企業日前正面臨嚴峻的形勢，采用傳統的經營管理模式及手段，已經無法使航空企業具備壓倒性市場競爭優勢，而且無法對原有的產業結構進行及時調整，無法具備面對國內外各實力企業的沖擊的能力。基于此，加強航空企業經營戰略研究，是社會進步和市場發展的需要，也是航空企業可持續發展的需要，關乎航空企業的發展前途。

2 航空企業經營戰略概述

2.1 企業戰略經營概念及特征

企業戰略經營就是在市場大環境下，為了更好的適應市場競爭、在市場沖突下更好生存，結合市場環境及自身內部結構，在長遠發展理念的指導下，制定企業的發展目標、明確企業發展方向、制定針對性企業發展方針，并將上述發展理念和戰略方針貫徹落實在發展過程中。正確無誤的企業經營戰略能夠明確企業的市場地位，指導企業向著最準確的目標發展，同時避免企業發展中走入誤區，在戰略理念的指導下充分發揮主動性，進而提升企業自身競爭力。制定科學合理的企業經營戰略及未來發展規劃，是企業進入市場后需要完成的重要工作。

總體來說，企業戰略經營具有強競爭、穩定、可行、含有風險、長遠等特征，基于上述特征的戰略經營可以保證企業在市場中長久發展。作為企業管理的一項工作，企業經營戰略的制定在推動企業發展的過程中屬于面向市場進行的戰略管理。

2.2 經營戰略分類

關于企業戰略經營研究，本世界七十年代西方國家就已經研究此戰略理論，并將該理論成功應用實踐當中。國內方面，目前我國社會市場經濟還處于初級發展階段，市場經濟體制建立時間并不長久，因此，市場經濟發展速度緩慢，企業經營戰略理論及實踐應用歷程也不多。近一二十年來，企業經營戰略研究取得了良好成果。

從不同角度來看，企業經營戰略也有不同分類，不同的層次、戰略導向需要制定的企業經營戰略各不相同，但是出發點都是為了保證企業又好又快發展，為企業持續帶來經濟效益。企業經營戰略內容要從下面部分著手：首先，要認真分析企業所在的外部、內部環境，為了解航空企業的發展潛力。其次，根據內外市場環境明確企業發展戰略目標，為企業每一個階段制定合理的目標。再次，從企業生產的產品來分析企業的經營目標和方向。最后，依據制定的大目標和各階段戰略目標展開工作，推動企業經營目標的快速實現。

3 航空企業經營戰略合理制定的注意事項

企業經營戰略從醞釀、指出、決策到實施是一個長期漫長的過程，不僅要考慮到企業規劃，還要涉及到戰略評價。因此，航空企業在制定企業經營戰略時，同樣需要重點關注下面幾點。

3.1 按照正確思想，制定戰略

航空企業經營戰略的制定不是為了短期利益，而是站在企業的角度為企業的長遠發展作打算。在當前社會，眾多利益沖突讓許多企業防不勝防，因此，必須要選擇長久發展，從大局出發維持企業的發展。很多企業為了應付上級而選擇短期利益，既影響了企業的長遠戰略制定，又削弱了企業自身的競爭力，不利于航空企業的健康發展和風險規避。

3.2 借助信息系統，制定規劃

信息化發展推動了社會各企業的快速發展，借助于信息技術，航空企業能夠發掘自身最大的發展潛力，而且可以將信息系統用于企業發展的各部門管理當中，信息技術在企業經營戰略中的應用能夠為企業提供較為科學合理的指導和依據。因此，企業要與時俱進，將企業戰略制定的重點放在信息系統管理上，為推動航空企業經營戰略制定，要挑選精通電子技術的人，成立專門的企業信息管理部門，為企業提供強大的決策數據支撐。

3.3 合理評價戰略規劃

航空企業經營戰略的制定及規劃不能盲目進行，航空企業的經營計劃部門也應用心進行，與企業各部門聯合為企業做出正確決策和規劃。制定經營戰略并非只是按照上級指示完成的一項工作，而是對企業發展及發展中遇到的瓶頸、戰略實施效果作出的正確反映，制定航空企業經營戰略需要謹慎對待發展中的任何環節，方方面面都會影響戰略決策和實施。只有對經營計劃部門制定的眾多戰略方案合理抉擇、客觀評價才能發揮經營戰略的作用。

4 結語

總而言之，航空企業的順利發展直接保證了國防武器防備生產及市場航空用品的制造，航空企業不僅要完成一般企業的業務，還要額外擔負其他責任。因此，航空企業在經營發展中切實制定戰略顯得尤為重要，企業一定要從長計議，加強經營戰略管理，推動企業在市場中更好發展。

參考文獻

[1]張海峰.上海XX航空貨運公司經營戰略分析[J].現代經濟信息，2013（13）

[2]余瑩.中國航空運輸企業多元化戰略風險[J].現代商業，2013（12）

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隨著經濟、技術的迅速發展,企在爭奪市場上的份額和謀求自身生存發展中的競爭愈來愈激烈。企業為尋求競爭優勢地位,開始從依靠經驗性擴張經營管理到主動謀劃企業未來發展道路的轉變。過去軍事領域使用的“戰略”一詞也開始逐漸被企業界引用。20世紀90年代以來,企業經營戰略理論呈現出多個前沿領域齊頭并進的局面。企業經營,在某種意義來說,就像戰爭一樣,如果主要經營戰略正確,即使有戰術性失誤,也能獲得成功。企業經營戰略作為企業內部一項重要價值活動,其實質是尋找優勢、其方法是尋求差異、其關鍵是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企業在制定經營戰略的過程中,要分析企業的優勢和劣勢,充分考慮外界環境所帶來的機會與威脅。企業管理者在制訂經營戰略的同時,還必須督導經營戰略的實施。企業制定經營戰略的關鍵在于其經營管理的指導原則。對企業經營戰略本質的認識,應該從多視角多維度來把握。

一、企業經營戰略的實質就是尋找企業發展的優勢

企業經營戰略的目的是實現企業的目標,實現企業良好的經營績效,企業經營戰略的目的就是指導管理實踐取得好的效果,實現長期的成就。而這些成就來源于競爭優勢。在軍事戰爭領域,戰略的目的是取得戰爭優勢,贏得勝利。從根本上講,制定一項競爭戰略也就是為某一企業規定一種廣泛實用的程式以便指導企業如何投入競爭,應當有些什么樣的競爭目標,以及在貫徹執行這些目標時需要采取什么樣的方針。明茨伯格在其《戰略歷程》一書中講到:“在企業家模式中,戰略制定的主要任務就是積極尋找新的機遇……經濟增長是企業家組織的主要目標。”這說明企業經營戰略的實質就是為了指導企業在競爭中獲得新的機遇和優勢,實現經濟增長或利潤的目標。

二、企業經營戰略的方法是尋求差異

企業經營戰略的制定能否有效,關鍵在于在行業中獲得競爭優勢,在產業環境中尋求差異化。差異依賴于企業選擇哪些活動,以及如何進行這些活動。企業經營戰略的差異,主要表現在兩種方式:一種是企業能夠提供別具一格的、標新立異的產品或服務;另一種就是能夠取得成本最小化或在相同成本條件下提供更好的服務或產品。企業經營戰略要建立在獨特的運營活動之上,競爭戰略就是創造差異性,也就是有目的的選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略有賴于獨特的經營活動,還意味著選擇與對手不同的方式來執行活動或執行與競爭對手不同的活動,以提供獨特的價值。

科學的經營戰略應該具有創造性和靈活性,不僅考慮要考慮企業經營戰略要適應外部環境,而且還認為經營戰略要綜合進進行自身分析,通過對內外部環境進行配置以后,再進行可行經營戰略的合理選擇。同時經營戰略的選擇并不等于終結,它還包括經營戰略的實施和反饋。

三、企業經營戰略的關鍵是定位

企業經營戰略定位是指在競爭中,企業確認或利用的有利于競爭優勢的基點。在市場營銷中,定位就是指設計一定的營銷組合,以影響潛在顧客對一產品品牌、產品線或一個組織的全面的認識和感知。有效的市場定位,可以確定產品在顧客心中的適當位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顧客,幫助企業取得目標市場的競爭優勢。同樣,戰略性競爭可以被視為新地位的認知過程,他可以以現有地位來招徠顧客或能吸引新顧客進入市場。在制定企業經營戰略時,首先要考慮的因素就是要定好位。企業致力于追求成長,事實上,一味追求成長的發展戰略是非常危險的。在維持成長之余,還應強化戰略的方法是把中心放在深化戰略性定位,而不是擴大定位,然后妥協。

企業經營戰略性定位的本質是選擇與競爭對手有差別的活動。如果同樣的活動能提供完整的產品種類,滿足所有顧客的需求,并和所有的顧客保持接觸,企業定位就能在三者之間轉換自如,這時經營效

率就成了決定績效的關鍵。企業經營戰略定位有三種形式:第一,以產品種類為基礎的定位。企業可依生產一個產業中某類產品或服務中其它的次要產品(或服務)來定位;第二,需求為基礎的定位,即服務于特定顧客群的所有需求或大多數需求;第三,以接觸為基礎的定位。以不同方式接觸細分型客戶,可以依顧客戶所在的地理位置或規模來接觸顧客,或提出任何需要不同配套活動,以達到最能滿足顧客需求的目標。

四、企業經營戰略的保障是保持一致性

企業經營戰略的一致性是創造競爭優勢最核心的因素,因為競爭優勢來自于各項活動形成的整體系統。一致性要求各項活動能夠相互配合和加強,并超越部門之間的界限,使活動的投入實現最優化。因此,一致性可以增強企業競爭優勢和優勢的可持續性。具體來講,戰略一致性包括四個方面:第一,內部的一致性。表現為企業戰略目標能否可以共同達到,主要經營方針能否體現出要達到的目標,企業主要經營方針之間是否能夠相互促進;第二,環境的適應性。表現為企業目標或方針是否抓住了產業機遇。在處理產業威脅方面,目標與方針是否在資源允許的范圍之內,目標與方針在時間安排上是否反映了環境對其行動的吸收能力,是否與社會的廣泛關注相適應;第三,資源適應性。即相對于競爭對手而言,目標與方針是否與企業可獲取的資源相匹配。目標與方針的時間安排是否反映了組織的應變能力;第四,溝通與實施。表現為企業戰略目標是否被主要執行人員充分理解。企業戰略目標和方針與主要執行人員的標準是否協調一致以保證任務的執行,企業是否有足夠的管理能力來保證有效的貫徹執行。通過對戰略目標和方針的一致性檢驗,能夠決定一個競爭戰略是否恰當。

五、戰略就是制造取舍

篇（4）

企業發展到一定階段，為了尋求長遠發展，實施多元化的經營戰略方式，這是企業用于成長或擴張的戰略模式。多元化經營戰略的最早提出者是安索夫，他是一位非常有名的市場戰略專家，在20世紀50年代提出了這一概念。之后，在60年代，多元化經營戰略廣受到各大企業的歡迎，它作為企業發展壯大的一種典型的經營模式，在國外被廣泛采用，這其中還包括大型跨國企業，都青睞于多元化經營戰略的發展方式。最近幾年，我國的很多企業也開始嘗試采用多元化的經營戰略，為企業創造發展空間。但是，單純效仿國外企業的經營戰略形式，并沒有給我國企業帶來預期的成果；相反，很多企業出現虧損甚至破產倒閉。

一、多元化經營的發展概況

多元化是企業為了謀求新的發展空間而選擇的一種戰略方式，企業在選擇多元化戰略經營方式的同時，應合理配置資源和增強企業自身的核心競爭力，以此為前提，適應市場的發展需求。20世紀50、60年代，在管理科學不斷發展的背景下，隨著反壟斷法的出臺，美國的多元化經營受到社會各界的好評，之后隨著第三次兼并浪潮的出現，多元化的發展進入了頂峰時期。

我國的多元化經營戰略開始于20世紀末，在20世紀初出現了蔓延的趨勢。但是，通過觀察和分析我國企業的多元化經營實踐，多元化經營戰略在我國的發展情況不是很樂觀，我國企業在實施多元化戰略經營模式的過程中存在著很多的不足，許多問題日益顯現出來。我國很多企業在經歷了企業利潤降低，發展遇到瓶頸的情況以后，紛紛開始選擇最初的經營方式，對核心產業領域進行經營，以提高核心競爭力作為企業發展的目標，同時結合適度的多元化營銷策略。

自多元化經營戰略實施以來，很多企業都應用多元化經營戰略來為企業求得更多的發展空間，我國很多民營企業也不例外。隨著民營企業的不斷發展，其多元化經營戰略的利弊逐漸表現出來。多元化經營戰略對民營企業來說，既是機遇，也是挑戰。

二、多元化經營戰略的優勢

多元化經營擴大了企業的發展空間，企業由之前的經營領域跨越到其他很多的經營領域，它有利于提高我國民營企業的綜合競爭力，使企業內部資源得到充分利用。同時，多元化的經營還能有效降低企業的經營風險。由于在多元化的經營戰略下，企業涉足的經營領域很多，當某一領域的經營出現風險造成虧損時，企業可以從其他經營領域得到補償，這樣就能使企業在風險面前具有一定的承受能力。由此看來，多元化經營戰略有它自身的優勢所在，企業若是擁有發展多元化經營戰略的客觀條件，可以選擇采用多元化經營戰略。民營企業實施多元化經營戰略具有的優勢，包括以下幾個方面。

（一）利于整合企業內部優勢，提高資源配置效率

多元化經營戰略整合了多個領域的經營項目，將多個產業的經營結合到了一個領域內，實現共同經營，共同管理。這樣一來，企業內部的資源可以在各個領域之間自由流動，實現資源共享。此外，企業管理人員可以對企業不同的經營領域進行統一管理，節省人力和物力，還可以實現生產要素的自由流動，提高資源利用率，降低企業發展的成本，資源配置的效率也提高了。

（二）有效規避企業經營風險

當面臨外部經濟負面干擾較大時，多元化經營的民營企業具有較強的抵抗風險的能力。當企業的某一經營領域遭遇風險時，其他的經營領域不受影響，這種經營項目相對分散的經營方式有利于企業規避經營風險，使企業的收益穩定。所以，實施多元化經營模式的民營企業比專營企業具有更強的抵御市場風險的能力。多元化經營戰略不一定能保證企業的利潤最大化，但是它在降低民營企業的經營風險方面具有重要的意義。此外，多元化經營戰略對穩定企業的經營利潤也發揮著重大作用。

（三）利于發揮企業的品牌效應

企業品牌的建立和維護耗時、耗力及耗資金。我國民營企業可以充分利用最初進行專業化經營時所創立的品牌，將這種品牌效應充分應用于多元化經營戰略。企業在實施多元化經營戰略的過程中，可以將企業的品牌應用到各個經營領域，擴大企業的品牌優勢，提高自身競爭力。同時，企業可以憑借著消費者對其品牌的信任度，將經營領域延伸到企業未曾涉足、不太熟悉的行業，搶占市場份額。這樣可以充分發揮企業的品牌效應，企業無需再多花人力和財力進行產品的宣傳和推廣。

（四）有利于提高企業的核心競爭力

核心競爭力對民營企業的發展來說尤為重要。企業核心競爭力的形成是一個不斷積累的過程。每個民營企業都有企業自身的核心競爭，其他企業難以模仿。多元化經營戰略以提高企業的核心競爭力為主要目標，它主要有兩種形式：第一，將企業現有的核心競爭力延伸到其他新的經營領域中去，以此來提高企業的核心競爭力；第二，將新的經營領域的核心競爭力與現有核心競爭力相融合，從而提高企業的核心競爭力。

三、 多元化經營戰略的弊端

我國民營企業的經營戰略由最初的專業化轉到多元化時，也會面臨新的諸多因素限制，在資金、技術、管理經驗、市場信息和專業人才等方面可能出現應接不暇的局面。這些問題對民營企業來講是很大的考驗，處理得是否得當，不僅影響企業的經營利潤，還可能會給企業的發展帶來巨大的風險，使企業的發展面臨危機和風險，甚至導致企業破產。因此，我國民營企業采用多元化經營戰略存在的弊端主要體現在以下幾點。

（一）多元化經營容易造成民營企業資金緊張

多元化經營戰略使企業的經營領域得到了擴張，每個領域的發展都需要資金和技術的支持。我國民營企業的發展規模不是很大，并且資金和技術有限。企業在實施多元化戰略時，擴張的經營領域需要有大量的資金支持，并且要不斷提高技術，只有這樣才能促使它的發展。但是，就目前情況來看，我國很多民營企業在進行擴張時帶有投機性，并且對擴張項目的選擇十分盲目，忽視了新興行業不僅需要資金投入，同時還需要培養管理人員及技術支持。企業在擴張時若是事先沒有做好調研工作，而盲目選擇自己從未涉足過的領域，很可能會因為經營不善失去市場競爭力，一旦遭遇市場風險，就會造成資金緊張，產生連鎖反應，很可能使原有的競爭力下降，造成多元化發展道路的失敗，使企業經營困難甚至破產。

（二）多元化經營容易導致民營企業發展目標模糊

在實施多元化之前，成功的企業一般都有清晰、明確的主營業務，集中資源，較好地實現發展目標。而企業在實施多元化經營戰略之后，企業的經營領域擴大了，實現了多個領域的共同經營和管理。在這種情況下，企業很難做到主次分明，分別制訂不同的發展目標。企業各個領域的主次發展目標不明，發展方向混亂，這最終會使企業喪失自身的優勢，經營不善便會導致企業破產。因此，我國民營企業在選擇采用多元化經營戰略之前，一定要對企業各個領域制訂明確的發展目標，指明發展方向，確保企業的優勢領域處于企業發展的主要位置，做到各個領域的發展目標主次分明。只有這樣，才能保證企業在多元化經營戰略的模式下實現可持續發展。

（三）多元化經營對民營企業的管理人員要求更高

民營企業選擇多元化經營的目的就是使企業迅速地做大做強，但企業在快速成長和擴張的同時，可能導致管理層的注意力分散。多元化經營戰略下的企業經營領域的不斷擴張，對民營企業的管理人員提出了更高的要求。他們不僅要熟悉自己所在領域的業務知識，同時還要對新領域的業務知識進行學習，并且還要求企業管理人員有時間和經歷去管理新的領域。此外，各領域之間的差異性較大，這對企業管理人員的管理水平提出了更高的要求。企業管理難度加大了，復雜性加強了，企業的運營效率降低了。

（四）多元化經營降低了民營企業的市場適應能力

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[中圖分類號]F713.36 [文獻標識碼]A [文章編號]2095-3283（2012）10-0030-02

作者簡介：韋大宇，（1978-），男，廣西南寧人，廣西職業技術學院管理系講師，經濟學碩士，研究方向：國際貿易、國際電子商務。

一、我國電子商務發展概況

隨著經濟全球化進程不斷加快以及國際互聯網的不斷發展，以信息技術和計算機網絡為基礎的電子商務活動在各國迅速興起并得到迅猛發展。據商務部報告數據顯示，2009年，全球電子商務交易額達到16萬億美元，同比增長25%；據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截至2011年12月，我國電子商務交易市場總額達6萬億元，其中B2B電子商務交易市場總額達4.9萬億元。

電子商務因其開放性、低成本、交易便捷和高效率等優勢逐漸為世界各國企業所采納，并在國際貿易領域中得到廣泛應用與發展。外貿是我國最早應用電子商務的行業之一，1996年，原對外經濟貿易合作部實施“金關工程”，為我國外貿企業開展電子商務提供了良好發展環境。十幾年來，我國外貿企業電子商務業務開展得較好，基本涉及到各類進出口商品，為企業提高我國國際市場競爭力做出了積極的貢獻。

本文從企業經營戰略角度出發，深入剖析我國外貿企業在開展電子商務過程中，如何根據企業所處的宏觀環境、行業狀況和企業自身狀況，制定切實可行的經營戰略，提高企業的國際市場競爭力。

二、外貿企業經營戰略內涵及選擇依據

（一）企業經營戰略基本內涵

經營戰略是企業面對瞬息萬變和競爭激烈的國內外市場環境，為求得長遠、可持續發展而制定的總體規劃。更具體地說，經營戰略是在遵循企業使命的前提下，在充分利用現有的各種機會和創造新機會的基礎上，明確企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整產品結構和配置資源。

企業經營戰略是公司戰略的主要內容，可分為專業化經營戰略和多元化經營戰略。采取專業化還是多元化的企業經營戰略，主要取決于企業的經營狀況和經營范圍：當企業某類產品銷售額占企業銷售總額的95%～100%時，就認定該企業為專業化經營，應制定專業化經營戰略，反之則應采取多元化經營戰略；當企業僅在一個行業范圍內生產、經營單一品種的產品并只為特定市場提品和服務時，應制定專業化經營戰略，反之則可采取多元化經營戰略。

（二）專業化與多元化經營戰略的優劣勢比較

1.專業化經營戰略的優劣勢

優勢：企業可集中各種資源專注于最熟悉的業務領域，將產品做精做細，開發培育出具有較強競爭力的產品；企業通過專業化經營，集中生產和提供一種產品或服務，有利于實現規模經濟，取得行業內的成本優勢；專業化經營有利于實現企業品牌與產品的有機融合；從競爭的角度看，專業化經營的企業可以以更高的效率為客戶提供更優質的產品和服務，從而更有效地戰勝競爭對手。

劣勢：企業業務集中于某一領域，容易錯失其它領域的投資機會；在激烈的市場競爭中，由于專業化領域核心產品的培育期較長，容易導致企業短期利潤下降；專業化經營容易形成較高的退出壁壘，當行業處于衰退期或出現替代產品和服務時，企業容易陷入“過度專業化”危機。

2.多元化經營戰略的優劣勢

優勢：多元化經營有利于企業獲得更多的市場機會，通過開發系列產品或優化產品結構，為市場提供多樣化的產品或服務，以提高企業競爭力；多元化經營方式比較靈活，有利于企業分散經營風險，保持穩定收益；有利于企業對人、財、物、信息等要素資源進行合理配置，最大限度發揮資源潛力。

劣勢：由于多元化經營的企業管理難度較大，進而導致經營風險發生的幾率加大；多元化經營易導致資源分散，難以集中力量培育核心產品和品牌產品，不利于企業競爭力的提升。

三、外貿企業制定經營戰略過程中存在主要問題

（一）缺乏明確的戰略目標

目前，我國很多外貿企業由于缺乏經驗，在開展電子商務時往往盲目跟風，一擁而上，普遍缺乏明確的戰略目標，并未對企業外部環境和內部條件進行全面、科學分析與論證，缺乏對核心產品的戰略規劃，結果導致產品的國際競爭力不強，在與競爭對手抗衡中明顯處于劣勢。

（二）缺乏合理的戰略定位

由于我國外貿企業在國際電子商務市場上普遍缺乏拳頭產品，沒有形成企業核心競爭力。在電子商務環境下，核心競爭力與經營戰略密切相關，外貿企業只有辨明企業核心競爭力才能制定出切實可行的經營戰略，確定企業是選擇專業化經營還是多元化經營。同時，企業普遍缺乏對行業發展狀況、供應商和銷售商的議價能力、競爭對手優勢的細致調研和科學判斷，因而導致無法制定合理的戰略定位。

（三）急于求成，盲目推進多元化經營戰略

電子商務給外貿企業帶來了無限的商機，但很多企業在沒有完全掌握電子商務運營模式及盈利模式之前，便超前實施多元化經營戰略，只關注多元化的業務組合，忽視企業核心競爭力的培育；有些外貿企業本身不具備競爭優勢，缺乏拳頭產品、市場占有率較低，為了謀求經營規模和短期高額利潤而盲目開展多元化經營；還有一些外貿企業在某一行業具有一定的競爭優勢，但由于盲目實施多元化經營戰略，進入與企業核心競爭力不相關的領域，導致企業資源分散，從而削弱了原本的競爭優勢。

（四）產品缺乏特色，難以推動差異化戰略

在電子商務環境下，企業必須能夠提供功能更多、質量更優的產品、個性化客戶服務以及具有獨特性的品牌，才能夠獲得競爭優勢。目前，我國外貿企業普遍存在經營規模小、經營范圍窄、產品缺乏差異性以及市場開拓能力弱等特點，在傳統的經營模式下，僅夠維系生存但難以有大的發展。缺乏挖掘市場潛力的能力，沒有充分發揮中小型外貿企業快速靈活的優勢，難推動差異化戰略。

四、對策建議

（一）明確企業戰略目標，選擇最佳經營戰略

在開展電子商務過程中，外貿企業必須要有明確的經營目標，不同類型的外貿企業可以根據企業外部和內部情況來選擇最佳經營戰略。對于大型外貿企業來說，可以考慮立足主業，適度開展多元化經營戰略；對于中小型外貿企業來說，應針對經營規模較小、產品比較單一的特點，集中力量進行專業化生產和經營，發揮特色產品的優勢，以期在激烈的競爭中獲得立足之地。

（二）培育企業核心競爭力，增強企業競爭優勢

我國外貿企業無論是采用自建網站還是通過第三方交易平臺開展電子商務活動，都必須有自己的骨干產品，形成企業核心競爭力。核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中形成的獨特能力，會隨著企業戰略和市場變化而不斷改變，培育核心競爭力不可急于求成，可通過加強人力資本投入、提升企業品牌競爭力、加大管理力度和建立學習型組織來提升企業的核心競爭力。

（三）立足主業，適度發展多元化經營戰略

大型外貿企業能夠更廣泛地整合自身的技術研發能力、生產能力、經營能力以及信譽等要素，有效地利用資源，實現資源的共享和互補，可以立足主業，適度推進多元化經營戰略。外貿企業在推進多元化經營戰略時，必須綜合考慮企業所處的宏觀環境、行業狀況以及企業自身狀況，只有當企業具備了核心競爭力，才可以考慮緊扣企業的核心競爭力，有步驟有計劃推進多元化經營。同時，大型外貿企業在開展電子商務時，必須遵循電子商務環境下的市場規律，順應市場的需求，因勢利導，提升企業競爭優勢。

（四）小而專、小而精，走專業化經營道路

中小型外貿企業可以根據市場導向，通過細分市場，利用企業有限資源投入到最擅長的某個產品的生產和經營中，選擇能發揮企業競爭優勢的專業化經營戰略。此外，中小型外貿企業還可以通過為客戶提供個性化服務，提供與眾不同的產品來吸引消費者，從而成功占領專業市場。

[參考文獻]

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國內產險市場的競爭呈現出多層面、全方位的激烈角逐，在部分地區甚至出現了競爭白熱化現象。如何生存下來，眾多財產保險公司紛紛調整自身的經營戰略，提升自身的經營效益。深入分析各財產保險公司的經營戰略后不難看到，“競爭對手策略分析”在財產保險公司經營戰略中起到了非常重要的作用。

一、必須重視“競爭對手策略分析”

競爭戰略起源與發展和西方現代企業管理及軍事運籌應用有著密切的聯系。公司戰略不僅為公司的發展指明了方向，更使公司能夠清楚地認識到自身的競爭優勢與劣勢及外部市場、競爭對手的發展潛能，并在今后的發展中通過得力措施來增強核心優勢，鞏固市場主導地位。

財產保險公司由于其產品同質化，競爭集中在目標市場、營銷網絡、客戶服務等方面。因此，一個優秀財險公司就不能僅以產品競爭作為主要競爭手段，還必須在目標市場、客戶服務等領域超越競爭對手。如何實現超越，這就需要“競爭對手策略分析”，千萬不能過于老實而被束縛[2]。所謂“競爭對手策略分析”，它是指公司在制定經營戰略及具體運營過程中，深入分析競爭對手的競爭策略，結合自身發展的戰略目標，將競爭對手的競爭優勢加以分析、復制。

二、“競爭對手策略分析”包含什么

“競爭對手策略分析”之所以在公司戰略及經營過程中具有如此重要的地位，主要得益于其主要內容真正能夠為公司戰略的徹底、有效實施及經營效益的穩步提升提供保障。國內保險市場相對來說已經是一個比較充分競爭的領域了，這樣就更具有很強現實意義。

（一）確定競爭對手的界限

對于財產保險公司來說，其競爭對手也可以歸屬到四個競爭對手類別：業內競爭對手——其它保險公司、替代品生產領域的競爭主體——比如國家保障體系等、潛在的競爭主體——比如擔保公司等、供應商競爭主體——比如銀行等。

（二）把握競爭對手公司戰略的中心思想

（1）期限。由于市場形勢的多變，所以公司戰略的期限不宜過長。但也不應過短，一般分為五年、十年、十五年。

（2）目標。在不同的戰略階段具有不同的戰略目標，一旦戰略目標被鎖定，任何經營行為都必須以此為中心。

（3）基準。任何具體戰略措施必須有一個基準，指公司在一定戰略期限內根據戰略目標的要求所確立的經營風格和經營原則。

（三）掌握競爭對手戰略中的“競爭對手分析”

在“競爭對手策略分析”中，一個重要的組成部分就是掌握競爭對手如何看待他周圍的競爭對手，這就需要公司掌握競爭對手公司戰略中的“競爭對手分析”。通過對它的掌握，可以了解自身在競爭對手的戰略中處于何樣的位置，從而使公司據此進行策略分析，促進公司的發展。

（四）掌握競爭對手的戰略措施

在“競爭對手策略分析”中，戰略措施的分析占據了重要的地位。筆者認為對競爭對手的戰略措施分析主要從公司組織架構、財務控制水平、人力資源分配、客戶服務體系、決策體系及權利約束機制等幾個方面入手。

（1）對公司組織架構的分析?？梢陨钊氲亓私庖粋€公司的運營模式、對市場發展的掌控程度、在細分市場的競爭能力。并根據自身的發展需要進行有效的復制。

（2）對公司財務控制水平的分析?？梢允棺陨砩钊肓私飧偁帉κ重攧盏倪\作模式、資金運用能力、內部融資能力、銀行信貸網絡、負債經營狀況及財務管控能力。

（3）對人力資源分配的分析?？梢允棺陨砩钊氲亓私飧偁帉κ值娜肆Y源運用策略、人才培養及業務發展的重點方向、內部人才成長模式及外部人才引進標準。

（4）對客戶服務體系的分析?？梢允棺陨砩钊氲亓私飧偁帉κ謱τ诳蛻纛悇e的細分程度、維護忠誠客戶的有效手段、開拓新客戶的服務輔助措施及客戶需求分析是否全面、客戶糾紛處理流程是否通暢。

（5）對決策體系及權利約束機制的分析?？梢允棺陨砩钊氲亓私飧偁帉κ值摹肮芾碇袠小钡脑O置是否完備，制衡體系是否健全，公司的快速發展是否能夠得到“管理中樞”完備、強勁的支持，進而了解競爭對手的管理流程是否科學、流暢、有效。

三、“競爭對手策略分析”有什么意義

綜觀通用電器、福特汽車、安聯保險等公司成功的公司戰略，其共同特性就是確立了在本行業內與眾不同的經營戰略，即要求公司在戰略實施期限內形成強勢核心競爭力，超越競爭對手，從而使自身的利潤水平超過同業平均利潤率。

當前，許多公司的戰略發展研究中心與公司的戰略推廣部門、人力資源、市場推廣、計劃財務等部門建立了緊密的聯系，目的就是使公司所制定的戰略能夠得到較為徹底的貫徹，也會根據“競爭對手策略分析”來充分應用“比較優勢”的原則，將競爭對手相應的先進運營手段加以復制，從而鞏固自身的優勢，并形成本部門的核心競爭優勢。當然，公司戰略并非是完全靜態的，它仍舊會根據“市場分析”、“競爭對手策略分析”，來確認市場及競爭對手的策略變化類型及可能的發展趨勢，并對相應的戰略措施進行調整，使公司能夠始終從容的應對市場及競爭對手挑戰，保持股東利潤的穩定增長。

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[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0032-02

隨著經濟快速發展和人口不斷增加，努力緩解資源不足的矛盾，不斷改善生態環境，實現可持續發展，成為當前十分緊迫的任務。特別是在當前構建低碳環保型社會的過程中，實行以降低資源消耗、減少環境污染為目標的環境經營戰略在企業經營活動中越來越受到重視。鋼鐵企業是國民經濟的支柱產業，對國民經濟發展起到至關重要的作用，但鋼鐵企業又是污染嚴重型企業，如何節約資源、減少污染，實施環境經營戰略是擺在鋼鐵企業面前的重要任務，以確保鋼鐵行業持續、快速、健康發展。

1鋼鐵企業實施環境經營戰略的必要性

1.1新時期帶來的新要求

目前我國加大了環境保護的力度，2011年以來，國家出臺了不少宏觀調整政策，直接指向鋼鐵行業，諸如節能減排、淘汰落后產能、產業布局調整等。鋼鐵業是工業領域眾多高耗能產業中節能減排的“重中之重”?！笆濉逼陂g，國家制定了新的鋼鐵行業標準，公布了資源節約和環境保護的主要目標，規定了主要污染物的減排目標?？梢姡聲r期下鋼鐵工業面臨“節能減排”任務更加艱巨，法律法規要求更加嚴格。國家旨在引導中國鋼鐵工業走新型工業化道路，新形勢迫使鋼鐵企業不得不實施環境經營戰略。

1.2公眾環保意識增強的新要求

很多鋼鐵企業為了自身利益，減少環境成本支出，不進行環境治理，直接把大量廢棄物排放到企業外部，使當地居民蒙受了巨大的環境損失。過去由于社會公眾的環境保護意識比較薄弱，并沒有深刻認識到污染后果的嚴重性，因此并沒有引起公眾的強烈關注。而現在，隨著社會公眾環保意識和法律意識的明顯增強，公眾關注的環保范圍不僅局限于產品本身是否對環境和人體健康造成不良影響，而且還關注企業在生產過程中是否造成環境污染以及是否影響到居民的生活環境，一旦發生，就會受到公眾的抵制和批判，甚至對企業提訟。因此對于那些不能很好履行環保責任的企業，公眾會使其失去生存空間，最后因受資源和環境的制約而無法發展。這種情況迫使企業不得不實施環境經營戰略。

1.3鋼鐵企業自身發展的新要求

隨著環境立法的不斷加強，環境法規、條例的不斷完善，法律法規要求鋼鐵企業達到的環境標準越來越高，能否達到這些環境標準的要求，成為關系到鋼鐵企業生存和發展的重大問題。為此而進行的廢棄物處理，節省能源，減少污染物質排放量，建立環境管理體系等與環境保護有關的成本支出已成為企業的必要支出。環境保護支出并不單純是一種不可避免的負擔，環保投資對改善企業經營狀況實際上也發揮了重要作用。通過實施環境經營戰略，建立環境管理體系，強化企業的內部環境管理，加強解決環境問題的技術開發能力，提高資源的利用效率，降低單位產品的物質資源消耗，既節約了材料成本，又可以降低污染和污染治理費用。在節能減排已成為世界性趨勢，低碳發展已成全球共識的大背景下，鋼鐵企業必須認識到，要通過創建環境經營新體制來提升自身的競爭力。

2鋼鐵企業環境經營戰略的基本對策

2.1樹立綠色經營理念，制定目標規劃

樹立綠色經營的指導思想，是鋼鐵企業實施環境經營戰略的首要任務，即在企業長遠發展戰略和重大決策中，把節約資源、保護環境、謀求可持續發展作為必需和重要的因素予以考慮。[1]其次，鋼鐵企業應該根據自身的SWOT分析結果，制定環境經營的戰略目標及規劃，把企業各經營單位、各職能部門和各項生產經營活動有機地聯系起來，發揮企業的整體功能。最后，落實環境經營規劃措施。對鋼鐵企業原有組織系統進行調整，構建適合于綠色經營的組織系統，并通過相應的管理制度的制定和貫徹，使企業環境經營目標和規劃真正得到落實。[2]

2.2建設綠色企業文化，培養全員綠色意識

環境經營戰略的具體實施，需要建立能反映整個企業綠色經營意識的價值體系，包括企業的使命、經營思想、行為準則等，涉及生產經營活動的各個層面，需要全體員工的參與和支持。[3]企業可通過內部刊物、宣傳欄、網站、培訓等多種途徑，加強實施環境經營戰略相關理念的宣傳與教育，營造一種“綠色”文化氛圍，使全員真正認識到環境保護是企業不可推卸的責任，使企業上下形成一致的合力，共同為實施環境經營戰略而努力。

2.3推行清潔生產模式，生產環保產品

清潔生產是鋼鐵企業環境經營戰略的重要內容和關鍵環節。它貫穿于生產的全過程，從能源和原材料的選擇和投入、產品制造、產品產出和廢棄物的排放，都做到不危害環境和人體健康。鋼鐵企業要實施環境經營戰略，應大力推行清潔生產[4]。首先要加強節能技術的研發力量，不斷引進新技術，加快各種節能技術的應用與推廣，對原有落后技術和生產工藝進行改造升級，淘汰產能低、污染嚴重的設備。其次，始終貫徹實施清潔生產的全過程控制，變單向的直線型產業鏈為“資源—產品—再生資源”的循環型產業鏈，減少不合理消耗，提高清潔能源和再生能源的開發與利用。[5][6]

2.4采用環境會計和環境報告，確保實施效果

環境會計核算和環境報告對企業實施環境經營來說是必不可少的。環境會計核算不僅要求鋼鐵企業將為達到環保標準企業內部發生環境成本（主要包括環境污染預防成本和污染治理費用）納入總成本費用中進行核算，還應當將企業經營活動造成的外部環境污染引發的清理費用支出和賠償金支出，也列入企業的成本費用核算，這樣能夠對企業的經營活動和環境保護活動做出全面和正確的評價。此外，企業實施環境經營，還需要通過環境報告書向相關機構和社會公眾公布自己的環境經營業績。借鑒發達國家的經驗，企業環境業績已成為社會各方面對企業經營活動評價的一個重要方面。這對樹立良好的企業形象，提高知名度，都有強大的推動作用。

2.5實行綠色營銷，樹立企業綠色形象

綠色市場營銷也是鋼鐵企業實施環境經營不可缺少的一個重要環節。首先，鋼鐵企業在產品的設計研發階段，在材料的選擇，產品的使用、回收等方面，做到省能源、省資源、易使用、易回收處理；創造綠色品牌，以高質量的綠色產品贏得消費者的信任，爭取綠色認證和產品的綠色標志，培養消費者對品牌的認知度。其次，鋼鐵企業應開展綠色促銷活動。通過廣告突出產品的綠色功能，通過綠色推銷增加消費者的認知，通過媒體的評論文章、社會公益活動等綠色公關手段，樹立企業綠色形象。[7]

3環境經營戰略在鋼鐵企業中的實踐

鋼鐵行業經過十多年的快速發展，在技術進步和結構調整等方面都取得了令人矚目的成績。但與世界先進水平相比，我國鋼鐵工業資源利用率低、能源消耗大，受資源、能源、環境的制約越來越明顯。本文以寶鋼環境經營戰略的實踐為例進行闡釋。寶鋼于2009年提出環境經營的理念，并將“成為綠色產業的驅動者”作為愿景，依靠科技進步，開發節能、減排和低碳新技術、新工藝和新產品，開展綠色經營，尋求發展節能環保和新能源等新型綠色產業，實現公司的可持續發展。寶鋼擁有國際先進水平的清潔工廠，是國內冶金行業首個通過ISO 14001認證的企業，堪稱世界上最美麗的鋼鐵企業。

寶鋼堅定不移地與各利益相關方共同打造綠色產業鏈。在生產過程中，將能源管理融入制造流、價值流、能源流和設備狀態，動態分析環境，實施能耗源分級管理。制定《清潔生產審核推進工作計劃》，對集團內20家企業的清潔生產進行審核，并啟動CO2排放清單研究。強化環保管理區域責任制，開展鋼渣堆場綜合環境專項整治，構筑公司環境風險防范體系。實施《環境監測管理辦法》，執行每日環境污染觀測通報和每月環保問題分析制度。[8] 2010年由寶鋼集團立項，國資委、國家財政部、國家會計學院共同參與開展了“環境會計理論與實踐”研究工作。2011年5月，寶鋼正式亮出我國鋼鐵行業第一份《綠色宣言》，[9]以及首批五大類主流產品的《環境聲明》。同年，寶鋼國內鋼鐵行業首個《綠色采購指南》，以提高壽命、降低消耗、節約能源、減少排放循環使用為原則，建立優先、限制及禁止采購目錄，將更多綠色標準、綠色認證和綠色制造措施引入寶鋼自身產品的生產流程，帶動供應商改善自身管理，履行節能環保的社會責任。2012年6月寶鋼《2011年社會責任報告》，報告首次對外完整地披露了寶鋼環境經營的目標、內容和績效，完整、客觀地呈現寶鋼2011年社會責任工作情況報告，并鼓勵更多的子公司自己的社會責任報告，使報告真正成為與各利益相關方溝通的有效工具[10]。寶鋼以用戶需求為導向，確立了綠色產品技術營銷的行動計劃，即主動開展對環保法律法規以及用戶綠色采購基準的應對工作，建立環保評估工作流程和評價保障機制。[11]可見，寶鋼多年來實施“環境經營”戰略已逐見成效，它在此領域的前沿探索已逐步邁入國際同行先進之列。

寶鋼在生產經營中均實施了環境經營戰略，在各個環節始終貫徹“綠色”的理念，不僅拓展了企業生存空間，并通過這種差異化戰略，領先于同行業，實現了經濟效益與環境效益的統一。

4結論

我國的多數鋼鐵企業仍處于受制于環保壓力、被動性地開始污染治理的階段；少數鋼鐵企業已經開始步入環境經營的起步階段，并取得了一定成績。在節能減排已成為世界性趨勢，低碳發展已成全球共識的大背景下，要從長遠角度考慮企業的可持續發展之路。[12]鋼鐵企業要緊緊抓住低碳發展機遇，推進企業實施環境經營戰略，實現經濟效益與社會效益的完美結合，提升鋼鐵企業的競爭力。

參考文獻：

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[3]朱曉林，唐麗麗.鋼鐵企業環境經營戰略的實施[J].遼寧科技大學學報，2010，33（6）：584-588.

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[9]楊偉中.寶鋼股份鋼鐵業首份“綠色宣言”[N].上海證券報，2011-05-25（F10）.

篇（8）

步入市場經濟之后，企業間的競爭逐漸激烈，為了得到良好的發展機遇，擴展發展空間，所以多元化經營戰略逐漸受到中國企業的高度關注與重視，一定程度上說，多元化經營模式對企業的健康發展起著關鍵性作用。但任何東西都具備兩面性，企業多元化經營戰略自然也不例外，在提升企業競爭力的同時也面臨著一定的風險，因此，企業需要理智分析多元化經營戰略的重要性及優缺點，才能更好地發展。

一、企業多元化經營戰略實施現狀

我國大部分企業的多元化經營都沒有取得良好的成效，甚至部分企業在實施多元化經營戰略之后步入極度虧損的狀態。雖然企業發展至一定時期時，可以實施多元化經營戰略，表面上看可以促進企業發展，但我國存在的眾多失敗案例，在一定程度上為我國企業帶來了警覺。多元化經營對我國而言是一種較為先進的戰略，部分企業在不具備充足經驗的基礎上便盲目使用。大部分企業多元化經營最終慘遭失敗的主要原因在于它們沒有理智的判斷與豐富的經驗，沒有挑選出合理的途徑與行業，當然也有部分企業盲目涉獵相關行業，擴散已有資源，但又無法立足于新行業，從而轉變了企業的原本地位與優勢。

二、企業多元化經營戰略實施優缺點

（一）優點多元化經營的優點

主要在于穩定企業受益與提升企業競爭地位。從企業受益來看，雖然企業在運作新業務時會經過全面的考慮，但市場環境的改變或者其他因素的改變是不可估測的，所以新項目的運作常常會和預定目標背道而馳，導致經營危機。而多元化經營剛好可以緩解這種危機，通過獲取良好業績的業務填補虧損業務，也就是說選用不拘于固有模式的互補政策，實現以盈補虧，從而均衡受益，穩定企業效益。從企業競爭地位來看，多元化經營可以控制眾多較為重要的原材料與銷售途徑，從而有效控制相應競爭企業的活動，同時還節省了活動成本，減少市場風險，提升企業的優勢，以此真正提升企業的競爭地位。

（二）缺點多元化經營的缺點

主要涉及三點：管理難度較大、經營風險較大、企業資源較分散。從管理難度角度而言，企業經營的業務領域較位廣泛，所以企業管理與工作協調的難度逐步增大。一個業務領域的成本領先戰略實施需要企業節約其他方面的成本，甚至是節約企業文化的成本，而另一個業務領域差異化戰略的實施需要企業選用較好的原材料，突出產品特色，節約成本是企業的首要經營理念。所以，兩個領域同時經營，企業就會出現管理理念相矛盾的現象，從而降低管理效率。從經營風險角度而言，多元化經營具備較多優勢，其中較為突出的優勢是將企業簡單的產品結構與經營領域轉化為多種產品結構與經營領域，減少對單一市場的依賴，擴散經營風險。所以，大部分企業為了擴散經營風險而實施多元化經營戰略，而實際上，多元化經營雖然減少了某些的風險，但也帶來了一些新的風險。企業步入了全新且陌生的領域，不熟悉企業開展與業務發展，這種做法無法存在較大的風險。由此可見，企業多元化很有可能不是擴散風險，而是擴散資源，增大風險。從企業資源角度而言，任何企業具備的資源都不是無窮無盡的，而多元化經營戰略的實施自然需要擴散企業資源，這無疑阻礙了企業的發展。若企業在沒有充足的經驗與競爭優勢的基礎上就盲目拓展新業務領域，這樣不僅降低了新業務領域的優勢，而且會缺乏充足的資源陷入困境，形成經營失敗。

三、企業多元化經營戰略實施建議

（一）選擇恰當的時機實施多元化

企業在選擇多元化經營戰略的過程中，需要綜合分析企業內部環境與外部環境，切不可盲目選擇，在確定實施多元化經營戰略時，需要做一個合理綜合的經濟分析，發展與政策的實際情況，選取較好地方向與方式，緊抓機遇，促進多元化經營的健康發展，以及幫助企業在多元化道路上穩步前進。

（二）強化內部整合提升管理水準及品牌樹立

基于兼并收購使企業步入到一個全新行業，處于新開始后便需要采取內部整合。企業內部整合設計較多內容，如組織結構、文化、目標與業務等內容，資源整合需要結合戰略發展實際需求，集中發展企業具備的優勢資源，從而獲取更好地經營收益。但企業文化整合對企業生產與運營的所有環節有著決定性作用，且是一項極為艱難、復雜與重要的工作。良好的企業文化有利于促進企業的可持續發展。多元化經營戰略的實施，還需要企業在市場競爭過程中逐漸創建屬于自己品牌，開發特殊的核心技術。品牌作為企業市場的良好形象，其重要性不容忽視，企業基于品牌樹立，可以增加人們對企業的支持與認可，吸引人們的目光，從而不斷提升自身的市場份額。

（三）形成核心競爭力

行業現有核心競爭力是企業多元化戰略實施的起點，這無疑對企業有了更高的要求，即企業多元化戰略的實施需要合理對比同領域的相應競爭者，尋找自身優勢，并加以解析，精心選出核心競爭的優勢。在此基礎上，再統一匯集企業的整個資源，圍繞核心優勢大力發展重點企業，隨后，這些核心優勢便會受到企業的高度關注與重視，并日益成為企業極為重要的競爭力，提升企業健康發展的能力。只有這樣，職業才能更好地朝著多元化經營目標不斷前行，應用現有核心競爭力有力步入新領域，在新行業中提升競爭優勢，以及得到市場的歡迎與認可，從而得到較好的發展。

參考文獻：

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1.企業經營戰略概述

1.1企業戰略及其性質

戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括二個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。

1.2經營戰略概述

經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。不考慮企業多元化經營與單一經營的區別，企業戰略與經營戰略的關系是相互協調，相互印證的辨證關系。企業經營戰略是企業經營決策者在特定環境下，依據已定的企業戰略指導思想，在充分考慮企業長期發展中經營情況，環境等因素的變化對理財活動影響的基礎上，預先制定的用以指導企業未來較長時期經營管理全局的總體目標以及實現這一目標的總體方略。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之—資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。

2.成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

2.1成長期企業經營狀況分析

2.1.1財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2.1.2權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

2.1.3財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

2.2成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴大后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

2.3成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴大規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。

2.4成長期企業規模經營戰略實現方式

規模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2.4.2內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基礎上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產采購等等。

2.4.3兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼并方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并企業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生產序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術和管理人員。這就大大縮短投資時間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材料價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低?？傊髽I兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。

2.4.4收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結論

篇（10）

在國內市場不能滿足企業發展所需時企業必然會選擇走國際化經營的發展道路,企業之間尋求更廣闊的發展空間。因此,經濟全球化、區域一體化是一個必然的趨勢,也就是說國際化經營是企業發展必有之路。經濟全球化讓各國經濟的相互依存程度加深,約束力也不斷增強。在這個時代,世界各國應敞開大門,適應這一趨勢,在世界經濟舞臺上發揮自己的優勢,把握其中機會。中國作為世界最大發展中國家融入經濟全球化勢不可擋。加入這個主流可以充分分享國際分工利益,與世界先進經濟技術同步前進。加入世貿組織可以幫助中國經濟更好地融入國際經濟社會,更好地利用國際資源和國際市場的優化資源配置功能。

1.1.2 中國政府實施“走出去”戰略,企業走出國門,跨國公司迅速發展

20 世紀 90 年代以來中國經濟迅猛發展,尤其是隨著中國的入世和國內市場的開放,很多外國企業到中國投資。因此,國內外企業競爭激烈。另外,生產能力過剩、內需不振,自然資源短缺,吸引外資與對外投資比例失衡,中國外貿出口深受貿易保護主義的侵害等原因,1988 年中國政府正式提出“走出去”發展戰略?！白叱鋈ァ睉鹇?是適應經濟全球化發展趨勢的必要要求,是市場經濟開放性、競爭性的內在要求,是實現社會主義現代化的必然條件,可以使企業更廣泛的參與國際經濟競爭與合作,提高國家的經濟實力。中國企業將產品市場和人才、技術、資金等資源市場向外延伸,并著眼于整合全球資源,以實現全球范圍內的資源優化配置為目標。隨著中國企業“走出去”戰略的實施,中國企業積極走出國門,對外投資增長很快,跨國公司迅速發展。目前,中國投資區域已遍布世界 160 多個國家和地區。從 2002 年起,中國企業對外直接投資幾乎成倍增長,從 27 億美元上升到 2007 年的 265.1 億美元。中國對外直接投資設立的海外企業近萬家,分布在全球 173 個國家和地區。2003 年中國對外直接投資流量在發展中國家居第二位(新加坡第一),2006 年在發展中國家位列第一,在全球國家(地區)排名中居第 13位。到 2012 年中國對外直接投資創下了 840 億美元歷史紀錄,中國成為世界第三大對外投資國。

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1.2 研究目的及研究意義

1.2.1 研究目的

本文通過對中國企業在越南跨國經營戰略的研究,希望達到以下目的:分析研究背景、明確研究意義、梳理國內外文獻綜述和相關理論,介紹外國企業在越南跨國經營總體情況;回顧中國在越南跨國經營發展歷程、闡述跨國經營現狀及存在的問題;運用SWOT 分析法指出中國企業在越南跨國經營的優勢、劣勢、機會、威脅;詳細分析中國企業在越南所選擇的跨國經營總體戰略及不同行業投資越南所選擇的經營戰略;提出對策建議。

1.2.2 研究意義

1.2.2.1 理論意義

這幾年來中國企業紛紛到越南進行跨國經營,中國在越南跨國經營研究成為目前研究的一個熱點,但是從文獻上來看,對中國企業在越南的跨國經營研究則不多。本論文通過跨國經營理論的基礎,對中國企業在越南經營情況進行全面分析。因此,本論文的研究內容與成果有一定的理論參考價值。

同時,本文梳理了國內外關于跨國經營的相關研究,以進一步豐富適合于發展中國家跨國經營理論。

? 1.2.2.2 現實意義

(1)對越南企業:本文介紹了中國企業在越南跨國經營發展歷程,現狀和經營戰略的選擇。因此,可以讓越南企業更加了解中國企業經營、管理等方式,進而學習中國企業的優點和創新點。

(2)對中國企業:本文讓中國企業更加了解越南投資環境的總體情況,從而找出適合企業自身的在越跨國經營戰略。

本研究具體思路框架如圖 1-1 所示:

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第二章 跨國經營戰略相關理論

2.1 國際化經營理論

企業國際化是指企業經營發展逐漸由國內轉向國際化的過程,它強調的是企業經營活動的跨國性以及經營的過程性。英國斯蒂芬楊(Stephen Young)教授在《國際市場進入與發展》書中說,國際化是“企業進行跨國經營的所有方式”,包括產品出口、直接投資、技術許可、國際分包生產、特許經營等活動。

有關國際化理論,主要分為三種類型:(1)Uppsala 國際化過程模型,該模型是20 世紀 70 年代由烏普鏟拉大學的一批經濟學者提出的,以企業行為理論研究方法為基礎的一種國際化模式。該模式基于“企業的目標是增收益減風險”的假設,將企業的國際化看成一個發展的過程,強調企業的知識和學習能力對于企業國際化的重要影響。(2)交易成本分析模型,該模型認為企業的交易行為是成本分析的基本單元,企業擴張勢必帶來交易成本的上升,公司的組織形態應以成本最小化為基本原則,因此公司為了減小交易成本都傾向于垂直一體化的組織形態。(3)企業國際化網絡模型,該模型是由瑞典學者提出的,他們認為產業系統就如一張網絡,它由眾多從事生產、銷售、服務的企業組成,這些企業之間聯系密切,有很強的合作和互動關系,存在大量的產品、信息等資源的交換。

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2.2 國際市場進入戰略

20 世紀 70 年代中期的企業國際化階段理論是一些北歐學者通過典型案例研究提出的。該理論認為企業國際化是一個連續、漸進的過程,其中,海外市場知識的多少等因素對企業進入國際市場方式選擇影響最大。1981 年,鄧寧提出了一個與企業國際市場進入戰略決策有關的理論—國際生產折衷理論,認為企業可以選擇對外直接投資的方式來進入國際市場的條件是企業同時擁有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。1998 年,托賓·佩德森和本特·比特森提出企業國際化四要素模型,他們認為企業國際化受到海外市場知識,生產要素數量、企業市場份額的市場競爭結構四個要素的直接影響。Root 于1994 年對國際市場進入的所有方式進行 整合性的分析,他認為每一種進入方式的投入、風險與收益都有差異,企業在作出選擇時必須考慮企業的戰略目標,資源能力,政府法律法規,目標市場特點等因素。

第三章 中國企業在越南跨國經營現狀 ............................. 15

3.1 外國企業在越南跨國經營總體情況 ...................... 15

3.1.1 外資進入越南的發展歷程 .................. 15

第四

章 中國企業在越南跨國經營 SWOT 分析 ........................ 26 4.1 優勢分析 ....................... 26

4.1.1 越南自然資源豐富 ......................... 26

第五章 中國企業在越南跨國經營戰略選擇及對策建議 .............. 32

5.1.1 市場進入戰略 ...................... 32

5.1.2 行業選擇戰略 ....................... 33

第四章 中國企業在越南跨國經營 SWOT 分析

4.1 優勢分析

4.1.1 越南自然資源豐富

北方的紅河水系與南方的湄公河水系,給兩大平原帶來了大量的腐殖質,使土地相當肥沃。這兩大平原的稻田占了耕地面積的 90%左右,成為世界上著名的“谷倉”之一。越南近年來之所以能取得巨大成就,在很大程度上是由于抓了農業革新,穩住了這個國民經濟的基礎,連續多年保持了世界第三大米出口國的地位。越南今后為了加快發展,也將會繼續發揮這一有利條件,同時進一步對農業生產結構進行調整;越南的礦產資源、特別是能源豐富。這幾年,原油成為越南的第一大出口產品,煤炭也進入了主要出口產品的行列。2008 年原油出口創匯高達 103.568 億美元,煤炭出口創匯13.88 億美元。已探明的石油儲量 50 億噸,估計儲量高達 100 億噸。已探明的煤炭 100億噸,估計儲量約 2200 億噸,主要分布在東北部盆地,2100 億噸煤炭分布在紅河三角洲 3500 平方公里范圍的低下 100—3500 米深處。幾乎所有礦產資源在越南均有分布,大部分有開采價值。尤其是鐵礦,已探明儲量 10 億噸,估計總儲量在 18 億噸左右,鋁土礦儲量約 66 億噸。在今后的加快發展中,越南將繼續抓好油氣工業,提高其加工能力。同時將利用好其他的礦產資源,為工業化、現代化服務;此外,越南還有比較豐富的林業資源、漁業資源、旅游資源等,這些資源將會進一步得到開發和比較充分的利用。

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第五章 中國企業在越南跨國經營戰略選擇及對策建議

5.1 中國企業在越南跨國經營總體戰略

企業跨國經營戰略是指從事跨國經營的企業通過系統地評估自身實力,確定基本任務和目標,并根據變動的國際環境擬定必要的行動方針和政策,采取相應的行動,為求得企業在國際環境中長期生存和發展,達到企業既定目標所作的長遠的總體謀劃。

進行海外投資,建立跨國企業是當代生產社會化發展的必然趨勢和要求。近年來,中國的海外投資企業發展較快,取得了一定的成績。隨著中國—東盟自由貿易區建設和湄公河次區域合作的推進,越南已經成為中國企業所瞄準的重要目標市場。積極發展對越經貿和投資往來符合中國的長遠利益,但仍然面臨著一系列問題。這就需要我們從當前的實際情況出發,認真地分析形勢,總結經驗教訓,揚長避短,制定出符合中國企業在越南的跨國經營戰略。

5.1.1 市場進入戰略