人力資源戰略規劃的定義匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇人力資源戰略規劃的定義范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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    人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

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一、集團化房地產代建企業運營模式簡介

1.集團化房地產代建的定義及分類

房地產代建是由擁有土地、資金的委托方發求，由擁有項目開發建設經驗的專業代建方承接，雙方通過平等協商建立合作關系，最終實現共同盈利的一種商業模式。根據委托方的性質不同，房地產代建模式可分為商業代建和政府代建；其中商業代建又分為項目代建和資本代建兩類，其主要不同在于前者委托方多為實際經濟主體而后者委托方多為外部資金。

由于房地產代建業務以品牌輸出、服務輸出為基本操作模式，故而代建企業通常具備較高的品牌積淀與人員規模，也較容易實現集團化運營。因而，本文主要討論集團化房地產代建企業的運營模式以及與之相對應的人力資源規劃。

2.集團化房地產代建企業的運營模式

在房地產代建模式中，委托方負責籌措項目開發所需全部資金，擁有項目開發中的投資決策權、監督權、建議權和知情權，享有項目的投資收益，承擔項目投資風險。代建方主要負責投資咨詢、項目公司組建、前期管理、規劃設計管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發全過程的管理與服務，并依據項目銷售或利潤總額收取傭金。

由此，集團化房地產代建企業主要采用“集團公司-區域/城市公司-項目公司”三級管控模式，由集團公司制定總體發展戰略、考核項目關鍵指標并進行產品研發，由區域/城市公司進行新項目拓展及已落地項目運營管控，同時進行人力資源儲備、項目團隊組建與調配，由項目公司進行產品營造與銷售。

二、人力資源戰略規劃對于集團化房地產代建企業的意義

人力資源戰略規劃是指根據企業發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程，其與集團化房地產代建企業的生存發展密不可分。

1.房地產代建模式的存在基礎

目前，代建業務訴求主要來源在于，部分擁有資金或土地資源的企業或地方政府并沒有房地產開發或高端物業營造的經驗，需要更具影響力的房地產品牌和產品來確保項目的品質、議價能力與盈利水平。因此，代建方通常是高端房產品營造的代表企業。在委托方與代建方就產品營造的各項標準達成共識的根本前提下，品牌輸出的高質量和一致性是代建模式存在和發展的關鍵，代建方要實現規模化經營，必須高度重視內部人員招聘、培養和輸出的質量和效率，以保障自身品牌的同質化輸出。

2.人力資源戰略規劃對于集團化房地產代建企業的意義

一切產品營造的核心均在于人的勞動。對于集團化房地產代建企業而言，其欲拓展更多代建項目，實現穩定盈利與擴張，必須保證項目管理團隊的高質量輸出。因而，針對可能的人員需求、供給情況做出預測，并據此進行人員儲備與合理化調配的人力資源戰略規劃便顯得尤為重要，其直接決定了集團化房地產企業的發展規模乃至品牌價值。

三、集團化房地產代建企業人力資源戰略規劃的實施要點

許多學者對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，結合目前主流的劃分模式與企業運營實際，集團化房地產代建企業人力資源戰略規劃的實施要點主要包括以下三個方面：

1.人員招聘與內部調配規劃

集團化房地產代建企業人力資源戰略規劃的基礎是項目拓展與項目運營的計劃與節奏。企業須保證項目拓展、運營管理部門與人力資源管理部門信息通報的及時性與有效性，及時制定與調整人員配置。一方面通過有計劃地吸收外部人員，加強對工程管理、人力資源管理等項目管理核心團隊必備人員的儲備，一方面有計劃地組織內部人員流動，依據項目運營需要，滿足人力資源調配的需求。

2.員工職業生涯與成長規劃

除通過人員引進與內部調配滿足企業擴張需要外，集團化房地產代建企業還應根據內外環境變化和企業發展戰略積極引導員工職業發展方向，及時通報項目最新動態，組織員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃。同時，應積極考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃。

3.薪酬福利與績效考評規劃

為了使員工結構保持在一個恰當水平，提高員工工作績效，激發員工工作熱情，集團化房地產代建企業須根據集團公司、區域/城市公司和項目公司的發展需要制定合理的薪酬福利體系。同時，根據員工發展專業性和職業性的不同需求，設計專業梯隊和管理梯隊的績效考評體系，全方位建立健全員工成長與晉升渠道，契合企業發展方向與員工職業生涯規劃。

綜上所述，房地產代建模式體現了市場經濟專業化分工的基本原則，在當前房地產調控的政策環境下，房產品品質日益受到重視，集團化房地產代建企業的發展空間值得期待。企業應認清形勢，制定切實可行的發展戰略，同時做好人力資源戰略規劃，保障品牌與產品的優質、高效輸出。

參考文獻：

[1]盧丹.綠城代建反思[N].中國建設報，2011-8-17

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    2002年12月,美國國會通過由布什總統簽署的《2002年電子政府法案》。為了回應美國官方指示和總統的管理議事日程的要求,美國勞工部制定了一套電子政務戰略。這一戰略規劃出了勞工部將如何變成“數字化部門”,即勞工部如何利用快速變化的技術環境以改善客戶服務,管理客戶關系和適應未來數字經濟帶來的變化。電子政務戰略是一個綜合的,全組織范圍的計劃。如圖1所示,美國勞工部電子政務戰略通過四個主要組成部分的整合,組織能力,客戶關系管理,組織結構,安全和隱私,以提高勞工部向客戶提供的服務。

    1.1組織能力

    組織能力是電子政務戰略的中心內容,是指開發、實施和維護用于履行勞工部職能的高水平數字化服務所需要的政策,計劃,人員和管理程序,可以確保勞工部有合適的管理框架,用以選擇電子政務工程項目,以及保證工程項目的有效管理和及時交付完工。

    1.2客戶關系管理

    客戶關系管理幫助勞工部識別客戶,評估客戶需要,以及決定如何滿足和不斷改善客戶服務的方法、技術和能力。勞工部以客戶為中心,而不是組織為中心。注重與客戶溝通,知道他們是誰,他們想要什么。

    1.3組織結構

    組織結構是對目前和預期業務管理流程與信息技術之間關系的明確描述和記錄。

    1.4安全和隱私

    安全和隱私需要通過整合規劃框架和運用統一的方法來制定和實施安全策略,程序和計劃,包括威脅和漏洞分析,以及風險消減與管理。在以上四個組成部分中,組織能力是電子政務戰略的最重要的內容,它不僅取決于有恰當的政策、計劃和程序,更需要有合適的人,來成功的識別、管理和完成電子政務項目。組織能力中的人力資源是成功轉型為“數字化部門”的關鍵要素。為了確定支持勞工部電子政務戰略的必要的人力資源要求,勞工部實施了以戰略為根本出發點的電子政務人力資源規劃。

    2總體戰略指引下的人力資源規劃

    基于電子政務戰略,勞工部首席信息官辦公室(OCIO)聘請專業機構對電子政務人力資源實施了一次綜合評估,包括橫向評估和縱向評估兩個部分。由OCIO的專項事務專家、專業咨詢人員和信息技術小組組成的人力資源規劃小組(以下稱規劃小組),執行人員評估。根據工作量和資格,評估了現有人員的能力,確認了未來在電子政務戰略背景下的各職位對人員能力的要求,并且制定相應的戰略,用以消除當前和未來人員能力和崗位需求之間的差距。在勞工部副首席信息官、聯邦IT人力資源CIO理事會聯合主席LauraCallahan博士的指導下,勞工部信息技術中心(ITC)被選作電子政務人力資源縱向評估試點機構。作為勞工部信息技術策略指導和運營支持的提供者,信息技術中心能夠對電子政務人力資源的政策和技術方面的調查提供得天獨厚的條件。為了有助于確保評估過程全面并提高數據收集的準確性,評估工作在信息技術中心所有級別員工的全過程密切合作下進行。規劃小組對信息技術中心目前和未來人力資源的特性和能力進行了縱向評估,評估步驟如下:

    2.1制定業務戰略定義

    為了給信息技術中心制定戰略業務定義,規劃小組利用國內外相關專業知識明確闡釋了信息技術中心的未來愿景。對組織關鍵的IT職能和活動進行識別和驗證,用以創建一個精確的當前業務績效評估模型。然后,規劃小組確定了影響人力資源水平的變化驅動因素,包括工作量和任職資格。同樣,規劃小組也評估了內部和外部因素,包括推行電子政務初始化的實施和快速技術進步的影響。基于這一評估,產生了信息技術中心的組織未來愿景,概括地列示了技術信息中心工作的預期變化和必需的任職資格。戰略業務定義的成果為隨后的基于供給和需求分析提供了實證基礎。這些分析評估了信息技術中心的工作量,任職資格和人力資源特性與能力。

    2.2實施工作分析

    通過對分配給各崗位和活動的工作進行量化,規劃小組估算了信息技術中心目前基本工作量。根據確認的工作量驅動因素和信息技術中心專業知識,備用工作量和未來可能新增的工作量要求也同樣被量化。為了提供更強有力的評估結果,運用職位級數,業務外包比率和其他因素,也將工作量分配的合理性進行了評估。規劃小組研究的一個重要組成部分是勝任能力評估,任職資格被定義為在完成一項特定工作時需要的知識、技能、能力、特征和行為。規劃小組確認并定義了目前和不久的將來,在信息技術中心中能實現成功績效所需要的一整套關鍵任職資格考核指標。通過咨詢勞工部內外的專家,并參考相關數據資源,如《克林格—科恩法案》和美國聯邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技術同類職業職位分類標準》中規定的任職資格的規定,制定了一整套簡明的橫向技術任職資格考核指標。接著,規劃小組進行一項任職資格調查,對信息技術中心現有職工和管理人員的業務熟練程度進行摸底,用以建立未來熟練水平的起點或目標。為了提供更強有力的評估結果,對員工,部門經理和信息技術中心的中心主任進行了多層級評估。根據工作能力的重要性,也提供了當前和未來所需的投入。

    2.3評估人力資源狀況

    規劃小組用一個縱向剖面圖,對目前信息技術中心的人員成分和構成情況進行了評估。信息技術中心目前員工分工和分配的評估,涉及各種要素,包括人員結構和退休條件等。在對現有人力資源進行評估時,整個規劃期間的員工自然縮減和招聘等因素也納入計算范圍內。

    2.4分析差距

    隨著工作量,任職資格和人力資源分析結果的產生,規劃小組進行了全面的差距分析,確認當前和預期未來的人員缺口。規劃小組確定了信息技術中心現有人力資源與其需完成的工作量之間的缺口,以及信息技術中心未來人力資源與其未來工作量需求的缺口。此外,還確定了以目前人員的業務熟練程度要達到未來目標的業務熟練水平,所需補充的任職能力缺口。例如,差距分析顯示,網絡管理和技術服務崗位所需的很多重要的業務能力,其未來所要達到的熟練水平超過了目前這一崗位需要的業務熟練程度。類似地,差距分析還顯示,客戶關系管理工作職能未來工作量的需求預計將大大超過目前工作量的供給。

    2.5形成解決方案

    最后,規劃小組把重點放在后面的解決方案分析,對工作量、人員和任職能力等差距按照重要性進行了排序,并制定了一套具體戰略解釋差距的優先次序。在提出建議時,規劃小組提出解決人力資源能力不足的兩個主要方法:一是通過投資和發展現有人力資源培養能力;二是外聘專家或專業人員。規劃小組提出的對投資和發展現有人力資源的具體策略是:自我學習和組織指導,通過這兩種方法來解決業務熟練問題。此外,規劃小組還提出從機構設置、流程、人力資源和管理方法方面入手,全面解決人員與工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的電子政務很大程度上取決于客戶對他們政府的信任和令他們相信其個人業務和機密信息溝通始終是安全和保密的。為了實施更大型的電子政務人員籌劃工作,規劃小組還對勞工部所屬的六個主要機構中的同一工作職能“信息技術安全和隱私”,實施了高層次橫向評估。評估安全和隱私職能能夠幫助首席信息官辦公室(OCIO)決定如何給自己定位,以便能做到最好的支持勞工部的其他機構,滿足其在安全和保密工作方面的需要。規劃小組與一些來自勞工部所屬機構中的專家以及勞工部以外的專門機構的專家進行了面談。規劃小組評估并總結信息技術安全和保密工作職能的幾個特點,包括:目前各機構中安全和保密工作活動的基本要求;未來工作趨勢或預期變化;未來工作中對工作量或任職能力的要求可能發生的變化等。

    3對我國電子政務人力資源管理的啟示

    目前,美國聯邦政府和州一級政府已全部上網,利用政府網站公開政務信息,進行資源共享,為民眾提供各種查洵、申請、交費、注冊、申請許可等服務。已經有超過60%的互聯網用戶通過政府網站進行事務處理。美國的電子政務戰略性人力資源規劃,為電子政務配置了合適的人才,使得電子政務應用取得了顯著成效。對我國電子政務提供了有益的啟示與借鑒。結合我國實際,未來我國人力資源管理和戰略規劃工作應該重點從以下幾個方面開展:

    3.1制定戰略性人力資源規劃

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近二十年來，人力資源管理研究主要集中在了三個主要領域：戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management）；國際人力資源管理（International Human Resources Management）；人力資源管理的政治觀點。戰略人力資源管理試圖使人力資源職能和活動與企業的整個戰略目標相一致。國際人力資源管理承認全球化經濟的重要性，并強調設計致力于跨文化關注的人力資源活動的價值。而政治觀點則假定非書面和非正式的活動會影響人力資源管理的設計和實施。很多的理論家認為人力資源是企業唯一的競爭優勢，因為人力資源創造過程根植于復雜的社會和歷史因素，難于再現和模仿，具有絕對的戰略意義。因此，戰略人力資源管理（SHRM）更是成為了近年研究的重中之重。

一、戰略人力資源管理的產生及定義

雖然 Walker(1978)關于戰略規劃和人力資源計劃相結合的觀點已經涉及了戰略人力資源管理的概念，但戰略人力資源管理產生的標志性文章一般被認為是Devama和Tichy （1981）的《人力資源管理：一個戰略觀》。

Wright 和 McMahan(1992)把 SHRM 定義為：“規劃的人力資源配置模式以使企業能夠達到目標的活動”。這個定義暗含了 SHRM 的四個組成部分:

(1)它關注“人力資源”作為獲取競爭優勢的一種首要資源;

(2)“活動”概念強調人力資源規劃、政策及具體實踐，通過它們可以獲取競爭優勢；

(3)“模式”和“規劃”描述了目標和戰略過程的匹配（包括垂直匹配和水平匹配）;

(4)所有人力資源活動皆為達到企業目標。

因此，戰略人力資源管理作為人力資源的細分研究領域，著力于從企業層面的分析角度研究人力資源制度對業績產生的影響。戰略人力資源管理研究者研究了人力資源制度在企業業績方面扮演的角色，尤其注重于研究作為獲取競爭優勢手段的人力資源管理系統如何與企業戰略協調一致。

二、戰略人力資源管理的配置方法

在戰略人力資源管理的研究中，將具體人力資源實踐歸類，大致上有兩種方法可以參考。一種為“最佳實踐方法”（Best Practices Approach），另一種為“配置方法”（Configuration Approach）。

“最佳實踐方法”認為存在某些特定的人力資源措施，這些措施能夠適用于所有類型的企業，并使企業產生更高的企業業績。當最佳實踐的方式確實在人力資源管理系統及企業業績中提供了一些初步的證據時，這種方法卻因為其無條件接受最佳方案而存在很大的局限性。比如，Huselid認為多種人力資源措施可能導致同樣的結果，并且單個的人力資源措施可能有多個結果。另外，一些措施可能是互相替代的，而另一些則是相互互補。又比如Becker(1998)等人的研究找到相關的證據，認為人力資源措施的組合能夠促進、提高企業整體的產出，如財務業績、勞動生產率等。然而，這些研究者并沒有采用一致的“最佳實踐”的組合。這種非一致的人力資源“最佳實踐方法”為戰略人力資源管理的研究制造了某種程度上的混亂。

因此，我們不應該期望存在一套“最佳人力資源實踐”能夠幫助所有企業提升業績。對戰略人力資源管理來說，一個更好的辦法是研究一些特定的人力資源措施，這類措施能夠幫助建立員工隊伍的某些特征，而這些特征能夠幫助企業建立競爭性的能力，從而為企業創造價值。這種方法被Delery(2004)定義為“配置方法”。配置方法除了強調人力資源管理與組織戰略匹配的重要性外，更進一步指出不同的人力資源配置系統，能夠實現人力資源實踐與特定組織結構和戰略目標的水平和垂直匹配。更確切的說，存在不同類型的人力資源配置系統，不但會產生高的內部一致性(水平匹配)，也會和組織目標相一致(垂自匹配)。

參考文獻：

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一、戰略人力資源管理的涵義

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，

2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。

在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

篇（6）

一、戰略人力資源管理的涵義

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，

2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

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戰略性人力資源管理是根據企業的使命和價值觀制定的謀取市場競爭地位和競爭優勢,實現組織長遠目標和員工個人目標的人力資源管理謀略,是企業戰略的重要組成部分。戰略性人力資源管理作為企業的核心部門,主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻,因此,戰略性人力資源管理涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面,通過企業文化整合戰略、組織系統,保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。因此,戰略性人力資源管理系統需要與企業的使命、企業戰略、價值觀、企業發展以及員工的需要相聯系,需要人力資源管理技術、人力資源管理制度、人力資源管理機制、人力資源管理流程這幾大子系統的支持,需要企業的能力系統的保證,這樣一個比較完善的戰略性人力資源管理系統就建立成功了。

能力系統提出的是“依靠什么去進行競爭”的問題,使人力資源管理實踐上升到更高層次。在上述模型中,企業能力系統是戰略性人力資源管理系統有效運行的保證,對于戰略性人力資源管理的重要意義在于:它使企業的人力資源管理跳出事務性工作糾纏,更加專心地致力于從事高附加值的管理工作,戰略性人力資源管理反過來促進企業能力提高,企業戰略能力、學習能力、創新能力、理財能力相互作用與配合,對競爭優勢的形成有重大作用。

1 戰略能力與競爭優勢

企業的戰略能力是組織不斷從內外部環境學習,并做出適當的戰略反應,以及運用它的資源參與競爭的能力,它是促進戰略有效制定和實施的基礎。

在企業內外部環境發生變化的情況下,戰略性人力資源管理者可以與企高層業管理者一起對企業的運行目標進行適當調整,以保持組織的競爭能力。面對技術變革和組織變革,戰略性人力資源管理者的角色一方面是變革的推動者,另一方面也應當是變革的保障者,即提供技術變革所需要的高素質員工和對變革進行過程管理,確保企業獲得競爭優勢。人員變革是最為復雜的變革,戰略性人力管理者主要是雇員激勵者角色,培養員工的獻身精神從而獲得競爭優勢。

戰略的制定與實施是企業能力的組成部分。戰略性人力資源管理全面參與企業的戰略制定,幫助企業找出它所面臨的與人有關的經營性問題。戰略制定下來后,它將負責通過建立和協調人力資源管理實踐來確保企業能夠對具備必要技能的員工進行有效激勵。通過戰略性人力資源管理在戰略制定層面積極參與,在運作層面積極推動戰略規劃的有效實施,企業競爭能力大大增強。

隨著人力資源管理工作在企業中地位的不斷提高,在整個企業戰略的形成過程中,人力資源專家開始參與戰略的制定與實施,人力資源管理職能與戰略管理不再是單純的行政聯系,而是逐步由行政管理聯系經單向聯系、雙向聯系向綜合聯系演繹。

在戰略形成階段人力資源高層管理人員積極參與企業戰略決策及戰略規劃的制定,形成與整個企業戰略規劃相適合的戰略性人力資源規劃,更為重要的是,在運作層面大力推動戰略規劃的有效實施,從而保證企業戰略目標和任務能如期全面實現。

同時,在戰略執行過程中,企業不斷受到內外部環境變化的影響,變革管理是戰略成功執行的重要因素。也就是說,要想成功實現企業戰略目標,人力資源管理在戰略執行中扮演極為重要的角色。

2 企業創新能力與競爭優勢

戰略性人力資源管理系統通過其內在整合性與外在整合性,使企業按預定的方向和目標運行,保證企業戰略目標的實現。但是,在動態環境中生存的社會系統,僅有維持是不夠的,還必須不斷調整系統活動的內容和目標,以適應環境變化的要求,這就要求企業還要不斷的創新,創新能力是可以培養的。

創新是指個體或組織識別機會、利用機會并展望機會的能力。創新能力有助于提高企業的競爭優勢。這是因為,首先創新源于企業內外部一系列不同的機會,這些機會可能被特定的組織識別并有意識地加以利用并由此獲得市場競爭優勢;其次,在同等機會條件下,不同的組織識別并利用機會的能力是不同的,那些能夠識別和利用機會的組織會在市場上占得先機;第三,對于不同的機會,其價值是不同的,只有抓住其中價值比較大的機會并有效利用,才能為組織帶來收益。

創新能力作用于戰略性人力資源管理,促使人力資源管理實踐活動在戰略的高度上認識創新,從更高的層次進行人力資源開發活動,帶來企業競爭優勢的提升。

3 學習能力與競爭優勢

在知識經濟時代,隨著知識更新速度的加快,多數知識似乎只具有暫時性的意義。對個人來說,其價值不僅在于掌握了多少現存的知識,而且在于是否具備不斷掌握最新知識的能力;對企業來說,知識的擁有量已不是其保持競爭優勢的絕對條件,快速的學習能力才是組織唯一持久生存與發展的條件;企業能否在學習能力方面領先,是能否在競爭中獲勝的重要因素。

關于企業學習能力的內涵,學者們從創造性學習、適應環境變化、學習知識等不同的視角做出不同的解釋,目前尚無學者們一致認可的說法。

創造性學習的視角將學習能力定義為“組織內領導者產生并推廣有影響力的思想的能力”,這一學習能力的定義有三層含義:領導者必須能夠產生有影響力的思想;領導者必須能將思想推而廣之,除非學習成果能跨越若干邊界共享,否則無法開展組織學習活動;只有當產生和推廣的思想具有影響力時,組織才具有學習能力。

適應環境變化的視角認為“企業的學習能力可以界定為,企業通過調整自己的內在結構以適應變化著的外部環境的能力”。

學習知識的視角認為“企業學習能力是企業吸收、消化知識的能力,而解決問題的能力則是組織創造新知識的能力”。

企業的學習能力對企業獲取外界知識、技術產生積極影響。企業的學習能力與戰略性人力資源管理實踐活動及競爭優勢的形成關系密切。關鍵是要形成鼓勵學習的文化氛圍,采取措施激活企業內部每個成員的學習潛能進行學習與創造,并允許員工出現差錯,使員工在自己的錯誤中學到知識從而不斷進步。

4 理財能力與競爭優勢

理財就是組織財務活動、處理各種財務關系的一種管理活動。理財就是要講究“生財”、“聚財”、“用財”之道,提高經濟效益,謀取利潤最大。企業的財務人員是企業內當家,企業資金的籌集、運用、財務管理等活動直接影響企業的競爭力。

企業能力是包含企業內部各種能力的一個體系,這個體系中包括創新能力、理財能力、學習能力等多方面的技能,理財能力是企業能力的有機組成部分。理財能力與其他企業能力即相對獨立又具有關聯性。這是因為,一方面,在市場經濟條件下,企業財務管理具有相對獨立的內容,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能。另一方面,是由于財務管理所具有的價值管理和綜合管理的特點,使企業的資金籌集、資金的投放和使用等不再是單一、純粹的財務問題,而在很大程度上取決于企業發展的需要、投資安排、股東意愿等,因而企業的財務營運過程總是與企業其他的各種業務活動相互聯系的,理財能力與其他企業能力的關系亦是如此。

理財能力由財務管理能力、財務活動能力、財務應變能力構成。財務管理能力是企業協調、控制企業財務管理循環過程,整合完整的財務管理工作體系的能力。財務活動能力是指對企業再生產過程中資金運動的作用力。財務應變能力是指為培育、維護企業核心能力,企業財務不斷適應環境變化的能力。企業理財能力是由多種要素所構成的一個能力系統,各組成要素之間互相聯系、互相作用。財務活動能力和財務管理能力決定了財務應變能力,財務應變能力反映企業的財務營運能力和財務管理能力。理財能力是企業能力的綜合財務體現,企業的競爭優勢可以在理財能力中得到體現。

5 結束語

企業能力系統作用于戰略性人力資源管理系統,帶來企業競爭優勢的提高。根據企業核心能力理論,企業的戰略能力、創新能力、學習能力、理財能力是企業核心能力的重要組成部分,他們是戰略性人力資源管理系統有益運行的保證。戰略能力是促進戰略有效制定和實施的基礎,學習能力與該企業的相關知識積累有關,創新能力表明企業把握機會的能力,理財能力與企業經濟效益、利潤以至發展直接相關。戰略性人力資源管理擺脫了事務性工作和束縛,更加專注于能夠給企業帶來高附加值的變革性工作上,如知識管理、戰略重整、管理開發等在戰略性人力資源管理職能中占有較大的比重,企業的競爭優勢得以增強。

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隨著全球一體化的經濟發展趨勢，企業面臨越來越多的生存壓力，技術的更新周期，產品更替的速度以及人員的流失。作為人力資源管理部門，在面對眾多外部環境的變化同時，自身的職能也有所變化，從傳統的事務管理朝著戰略規劃和服務方向發展。為了能夠提高人力資源部門的運作效率，人力資源管理服務外包作為一個新興的產物為越來越多的企業所了解并接受。作為人力資源服務外包，必然能夠給企業帶來眾多的優勢。首先人力資源外包可以給企業節省成本；其次可以借鑒成功案例，簡化并統一人力資源管理流程；再者，優化企業內部的結構，提高運作效率。在享受人力資源外包帶來的利益同時，我們也不能夠忽略在選擇人力資源外包時所帶來的風險，尤其在項目實施前期，相關風險評估報告，可行性報告和應對措施將幫助企業在綜合分析利弊后作出正確的答案。那么在選擇人力資源外包的時候應該關注那些風險呢？

一、人力資源外包范疇

眾所周知，人力資源管理包括人力資源規劃，招聘與配置，培訓與開發，績效管理，薪酬福利管理，勞動關系管理。企業需要根據自身的運作模式和強弱點，運用20/80原則，甄選出能夠充分發揮企業核心競爭力的部分，予以重點規劃和發展，從而將那些重復性較高和相對繁瑣的事務性工作予以外包。在企業不同的周期可以選擇不同的外包內容。企業自身所處的不同發展階段也會影響相應的外包范疇，比如企業的創業初期，相應的規范仍處于建立初期，人事管理實務也不是太繁重，就不必實行外包。在高速發展期，可以將招聘和員工的錄用和退工予以外包，從而將精力放在人力資源規劃上，在企業發展的衰退期，由于事務性工作下降，為了提高員工的忠誠度，可以考慮由企業內部完成相應的管理實務。總之，企業可以根據需要，靈活的調整人力資源外包的范疇。選擇好外包服務的范疇后，需要詳細的定義其具體的工作內容和工作職責，同時附上期望達成的目標。以上所述的內容將成為人力資源外包合同中的重要組成部分。一份不清晰的人力資源外包合同將會給雙方的合作帶來不必要的麻煩，甚至會引發不必要的合同糾紛。

二、外包服務商選擇風險

在定義好了外包內容后，選擇一個適合的供應商將會大大提高項目成功的幾率。一個適合的供應商不僅可以為企業帶來領先的管理理念，還可以幫助企業理順內部復雜的業務流程。（1）選擇人力資源外包供應商不應僅僅依據對方的知名度和規模，而是要選則能夠匹配企業自身的供應商。目前人力資源外包市場上不乏能夠支持500強企業的人力資源外包公司，企業在選擇供應商的時候需要充分所外包的服務內容從而選擇相對應規模的供應商。（2）選擇人力資源外包供應商不應僅僅依據對方所能夠提供的服務，還要驗證供應商和企業自有的企業文化的契合度。每一個企業都有自己的經營理念和方針，在外包相應的服務同時，需要讓外包公司充分了解，同時企業也需要衡量外包公司所提供的新的流程是否匹配企業現有的指導方針。（3）選擇人力資源外包供應商不應僅僅比對外包價格，還要考量供應商的服務響應能力，尤其是應對緊急事務的處理能力。服務指標體現了一個人力資源外包供應商的綜合素質，大型的供應商在提供服務內容的同時還能夠提供一份詳盡的SLA（Service Level Agreement，服務等級協議），這將為企業提供很好的考核依據。一個合適的供應商將會使人力資源外包項目達到事半功倍的效果，所以在選擇供應商的時候要慎之又慎。

三、信息保密風險

在開始實施人力資源外包的階段，企業往往考慮那些信息需要提供給供應商，如果提供了該信息，是否有泄露的風險。這個問題對于薪酬福利外包的項目來說顯得尤為重要。一個公司的薪酬福利的制定往往是企業根據市場情況并結合企業自身的規模而制定的公司內部政策。根據員工的績效和工作內容在公平合理的原則上體驗了相應的競爭性。不適當的內部披露會打破企業內部原有的平衡，引起不必要的攀比，從而降低員工的士氣。不適當的對外披露則有可能使企業失去最具有核心競爭力的人才。所以一份適當的信息保密協議將有助于雙方在具體事務合作的同時，嚴格遵守所應承擔的義務和責任，使雙方的合作建立在相互信任的基礎上。

四、內部人員溝通風險

在人力資源外包項目實施的初期，如何做好內部員工溝通也是一件非常重要的事情。作為整個項目的實施負責人，在項目實施的周期應該對于項目的進度，計劃和結果予以時的溝通。項目實施初期，通過項目啟動大會使員工能夠了解到公司戰略規劃和長期發展計劃以及帶來的變化，使員工充分了解該項目實施的意義，與此同時，對于受影響的崗位予以及時通告，并為響應員工提供的崗位及在就職的崗位培訓。在項目實施期間，及時和相應員工做好工作交接的步驟，在保證項目順利完成的同時，不影響團隊的士氣。在項目驗收階段，及時通告實施結果。不暢的溝通將會是團隊產生相互猜忌和排擠，使員工喪失原有的歸屬感，不必要的人員流失甚至會延緩項目的進度甚至項目的失敗。

五、外包績效評估風險

一個成功的人事服務外包不僅僅體現在運作成本上的節約，更體現在人力資源管理的高效性上。高效性的衡量需要企業具備一整套完善的考核體系，具體體現為日常事務的完成率，及時性和滿意度。在日常合作中，通過相應的工作列表追蹤相應的工作進度，定期的會議和溝通會幫助外包商了解企業的側重點，從而調整和優化工作序列表。季度和年度的人力資源外包供應工調研報告通過了解相關業務部門和員工對于現有外包供應商的滿意程度，并根據企業的戰略規劃和員工的意見提出相應的改進意，制定明確的改進時間表。對于仍沒有達標的外包供應商，在必要的時候，可以考慮解除合作合同并更換供應商。

人力資源外包對企業來說是一把雙刃劍，利弊共存，風險同在。企業在選擇人力資源外包的時候更多的應該是關注企業長期發展的目標，在充分認知風險的基礎上，制定出符合自身發展的人力資源外包計劃，這樣才能夠通過人力資源外包加速人力資源內部的流程改造，提升企業內部的運作效率，最終達到雙贏的目的。

參 考 文 獻

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中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-01

當前經濟條件下，人力資源發生重大改變，給無數人的就業造成不利形勢。就業是民生之本。對于現今時展的速度不斷加快，如何轉變政府就業部門的工作職責和方向，是推動人力資源戰略管理發展的前提條件。面對“就業難”的局面，實現人力資源合理配置，需要政府就業部門實行促進就業的長期戰略和政策，這也是為未來就業工作指明方向。因此，為適應時展的需求，政府需轉變觀念，切實有效的落實人力資源的戰略管理與發展，進一步推動我國人力資源的合理配置，改善就業環境，提高勞動者就業效率，進而推動國民經濟健康、穩定、可持續發展。

一、人力資源戰略管理的研究

明確發展戰略是促進現代化建設更好發展的前提條件，戰略具有引導、協調、決策以及資源合理配置的功能，戰略的定義有很多種，其在不不同時期的發展階段都會出現不一樣的解析和定義。進入二十世紀以后，學術界將人力資源戰略管理定義為人力資源管理實踐和政策以及組織輸出的關系。在人力資源戰略管理研究過程中，通過三種不同形式的方法來研究人力資源戰略管理在實際人力活動中發揮的作用及效果。

第一，將人力資源戰略管理與組織財務績效相聯系，綜合考慮其作出的貢獻。

第二，在管理組織的競爭環境中考慮組織的戰略選擇，以及不同選擇方式對政府就業部門人力資源滾利系統的影響。

第三，通過實踐調查確定就業部門戰略與人力資源管理政策相適應的程度，這種適應的程度要結合政府部門內外部具體情況，并考慮其適應性對就業部門輸出的影響。通過分析和了解這三種不同的研究方法，選擇其最佳的人力資源戰略管理方案，以更好的投入到政府就業部門的實踐活動中去。

雖然有很多學者都對人力資源戰略管理進行深入的研究，但是這三種研究方法還是存在一定的局限性，基于時代進步與發展的速度，對人力資源戰略管理還沒有提出一個系統的定義和理論概念。因此，從政府就業部門來看，轉變思想觀念，積極貫徹落實人力資源戰略管理在新經濟時代的發展形式與方向，以此推動政府就業部門人力資源戰略管理向著最終的目標前行。

二、人力資源戰略管理機制的構建

（一）人力資源戰略的確立

作為社會服務職能的具體內容，人力資源戰略是用于推動政府就業部門戰略目標的具體表現，因此，要制定人力資源戰略，就必須制定就業部門戰略。通過把市場競爭戰略分為成本型、創新型以及質量型，并將就業部門的市場競爭戰略與人力資源管理實踐相聯系，通過企業對人力資源的需求和行為來構建就業部門人力資源戰略，然后結合人力資源的政策和實踐來實現和加強就業部門人力資源戰略管理的決策。

政府就業部門要實現創新型戰略目標，需要部門員工具有主觀能動性和創造性，并根據企業渡人力資源的需求來看，提高政府部門人員的長期發展戰略思想，以此建立投資型人力資源管理系統。政府就業部門需要提高服務質量，為失業人員提供良好的就業平臺，以此創造質量型戰略。質量型戰略需要就業部門人員積極投入自身事業中去，并不斷積累經驗，為新時代的就業人員創造良好的就業方向，同時為推動政府就業部門人力資源戰略管理系統的建立奠定良好的基礎。人力資源戰略管理的構建不僅要考慮市場戰略，還需要考慮政府就業部門自身的環境因素。制定戰略前，政府就業部門要結合市場經濟體制對人力資源的需求情況，并通過了解不同形式、不同環境、不同類型的企業對人力資源的具體要求。以此作出適當的調整，使政府部門人力資源戰略管理適應新時展的要求。

（二）人力資源的合理規劃

當前形勢越來越嚴峻，社會人員失業率逐漸增高，這也加大了政府就業部門的工作壓力，面對這種局面的不斷深入與發展，政府就業部門需合理規劃人力資源，分析和了解當前就業形勢，通過有效的組織和規劃，按照具體的規劃內容，合理配置人力資源。人力資源規劃作為人力資源管理最為基礎的一項活動，其主要目的是為了滿足市場對人力資源的需要，并保持市場供給平衡。政府就業部門作為人力資源服務性單位，需要為人力資源戰略管理活動創造一個良好的藍圖，以推動政府就業部門人力資源戰略管理更好的發展。

三、政府就業部門人力資源戰略管理的具體措施

（一）建立科學、有效、完善的人力資源管理機制

首先，實行有利于擴大就業的人力資源發展戰略。就是由政府作出的有關經濟增長和產業調整的戰略性決策，以創造就業和擴大就業為中心目標。從更深層次來說，創造和擴大就業機會就應該制定人力資源管理機制，以及評價各種建設項目的標準。其次，通過國家政府宏觀調控的目標和手段，對現有的就業狀況作出有效的反應，并結合宏觀調控制定良好的人力資源戰略規劃。最后，政府就業部門要與勞動和社會保障部門之間相互協調，統一發展，以幫助特殊就業群體實現再就業，并提出一系列的政策措施，從而建立科學、有效、完善的人力資源管理機制。

（二）把政府就業部門的就業問題與就業戰略相結合

政府部門就業戰略是人力資源戰略管理的重要組成部分，其政策的實施是針對全社會的失業人員，為其提供更好的就業環境。因此，在重點解決國企下崗職工和失業人員再就業問題的同時，城鎮新增的失業人員也需要引起高度重視，將其納入就業部門人力資源戰略管理的具體活動中來，并且要有相應的政策措施予以強有力的保障。加快戶籍制度改革，是破除人力資源戰略發展障礙的突破口。從調查情況來看，勞動力的流動性增大不是盲目的，其是獲得足夠的遷入信息的前提下，對其遷入地與出發地作出比較而得出的理性結論，因此，戶籍制度的改革需要切實有效的落實，政府就業部門人力資源戰略管理要順應時展的潮流，不斷完善和更新，以此更好的推動人力資源戰略管理體系的發展。

四、結語

新經濟時代背景下，要提高政府就業部門人力資源戰略目標的發展與進步，就需要結合時展的要求，以實踐活動和市場經濟體制的具體狀況，滿足現代化建設中經濟活動的人力資源需求，做好人力資源戰略規劃，從根本上解決知識經濟時代的就業難題。在考慮自身環境因素的同時，勞動者要不斷提高自身綜合素質水平，為需求更好的就業崗位作出應有的貢獻。人力資源戰略發展將是一個長期且兼具的任務，需要政府就業部門的扶持和管理，政府應該積極鼓勵自主創業，提高我國自主創新能力，同時政府應該不斷完善社會保障制度，加強基礎設施建設，在增加社會經濟活動的同時，增加就業人數，以此緩解就業部門的工作壓力，同時也能更好的開展人力資源戰略管理工作，促進其健康、穩定發展。

參考文獻：

[1]王德才，趙曙明.人力資源管理實踐與員工態度關系研究——基于珠三角192家民營中小高科技企業的問卷調查[J].商業經濟與管理，2013（3）.

篇（10）

一、戰略人力資源成本管理（SHRCM）提出背景

以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。

知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。

人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征

（一）戰略人力資源成本管理的涵義

1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：

一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。

二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。

三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。

四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。

（二）戰略人力資源成本管理的指導思想

同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

（三）戰略人力資源成本管理的特征

戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：

1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。

三、戰略人力資源成本管理模型

（一）戰略形成階段

1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。

2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。

3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。

（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段

成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。

（三）戰略人力資源成本管理戰略評價

戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。

四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示

現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。

（一）更新觀念

采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。

（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。

（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理

1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。

2、完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。

3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。

參考文獻

1、林萬樣.現代成本管理會計研究[M].西南財經大學，2005.

2、林萬樣.成本論[M].中國財政經濟出版社，2001．