工程項目代建管理匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇工程項目代建管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設(shè)管理單位）負責(zé)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收直至工程保修期結(jié)束有關(guān)工作的組織和管理；也可以根據(jù)項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設(shè)實施階段代建。代建管理是以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按工程項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對工程項目進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳效益的過程。

目前，我國已有30個省市都不同程度地推行了工程項目代建制，各地的代建制做法有相似的地方，也有不同的差異，但基本上都是政府投資項目為主。結(jié)合貫徹國務(wù)院 《關(guān)于投資體制改革的決定》有關(guān)加快推行代建制的要求，在2004年對使用市政府財政投資進行建設(shè)的政府投資項目，進一步加快推廣實施代建制，與此同時一批批的代建單位不斷摸索，為工程項目的代建管理積累著寶貴的經(jīng)驗。

從整體情況看，代建制實施過程中普遍取得了良好成效。代建制構(gòu)建起政府投資約束機制和多方利益制衡機制，有效地提高了政府投資效益和專業(yè)化管理水平，推進了政府機關(guān)黨風(fēng)廉政建設(shè)。但同時也有很多值得總結(jié)和改進的地方。

1 代建單位的選擇

目前代建單位的選擇大致有以下三種：一種是招標模式，由委托方通過招標擇優(yōu)選擇社會上企業(yè)單位為代建單位。第二種是直接委托模式，由委托方直接委托具備一定項目管理能力的企事業(yè)單位作為項目代建單位。第三種是統(tǒng)建模式，政府成立專門代建機構(gòu)負責(zé)具體項目的建設(shè)管理工作。其實現(xiàn)在在很多地方都是根據(jù)項目的特點和要求運用不同方式選擇代建單位，以利于不同項目的運作。例如能源、交通或跨地域的工程項目一般還是采用統(tǒng)建模式。其它工程項目則由過去直接委托模式為主慢慢向現(xiàn)在的招標模式為主轉(zhuǎn)變。但從現(xiàn)在大多數(shù)代建單位的性質(zhì)看，基本上都是國有大企業(yè)。一方面因為尤其經(jīng)過近十年激烈的市場競爭仍能屹立不倒的國有企業(yè)確實都是實力不凡的行業(yè)龍頭，二方面幾十年建立起來的社會信譽和取得的輝煌業(yè)績也令其在市場競爭中占盡先機。但相信隨著工程項目代建制推廣步伐的加快，帶動起更多的有志發(fā)展代建管理的二線企業(yè)包括股份制企業(yè)或民營企業(yè)，甚至國外企業(yè)加入工程項目代建管理的市場，那么，委托方便可以因應(yīng)不同工程項目的需要擁有更多的選擇。我們應(yīng)一步一步朝著職業(yè)化、專業(yè)化、社會化、市場化的方向發(fā)展。

2 代建單位的資格

根據(jù)規(guī)定，代建單位資格必須具有法人資格、具備獨立履約能力；具有總承包資質(zhì)、或甲級工程設(shè)計資質(zhì)、或甲級監(jiān)理資質(zhì)、或綜合甲級工程咨詢資質(zhì)、或一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)；具有與開展項目代建工作相適應(yīng)的資產(chǎn)；具備相應(yīng)的建設(shè)管理組織機構(gòu)和項目管理能力；具有與工程建設(shè)要求相適應(yīng)的技術(shù)、造價、財務(wù)和管理等方面的專業(yè)人員，并具有從事同類工程建設(shè)管理的經(jīng)驗。并且規(guī)定對已被行政或司法機關(guān)責(zé)令停業(yè)或停止承接工程任務(wù)的；出現(xiàn)嚴重的信用和信譽危機又未能提供相應(yīng)擔(dān)保的；近3年發(fā)生過重大建設(shè)項目責(zé)任事故的；無法履行代建職責(zé)的其他情形的代建單位不能參與代建項目投標。這些就目前的社會條件下為代建單位設(shè)定的入門條件還是科學(xué)合理的。它對有志于加入代建行業(yè)的單位提出了基本的要求，接下來應(yīng)該是如何讓它成為提升代建水平的動力。可以考慮建立一套可行的代建單位動態(tài)評價系統(tǒng)和制度，從資質(zhì)、資金、工程建設(shè)業(yè)績、專業(yè)管理人員、信用記錄等方面進行評審，進而通過一定的激勵和處罰手段加以管理，營造良好競爭環(huán)境，從而真正有效地改善并促進項目實施的技術(shù)革新和項目管理水平的提升，真正提高項目的投資效益和社會效益。

3 代建單位的定位

如前所述，代建單位作為項目建設(shè)期業(yè)主，應(yīng)承擔(dān)起工程項目的全面管理和協(xié)調(diào)工作，對委托方負責(zé)。而委托方主要負責(zé)提出項目使用功能配置，參與、配合、監(jiān)督代建單位管理項目。委托方應(yīng)通過相應(yīng)法律法規(guī)和代建合同調(diào)動代建單位的積極性和責(zé)任感。然而，由于目前代建制還在起步和摸索階段，有小部分代建單位的全面能力和那種切身的主人翁態(tài)度還有所欠缺，以及委托方因權(quán)利利益的驅(qū)動或認識的滯后，傳統(tǒng)慣性上過多的插手和干預(yù)（當(dāng)然指超出合同約定的職責(zé)），尤其在資金撥付、招投標以及建設(shè)規(guī)模、標準、投資等方面，代建單位一般都會尊重雇主的意見滿足其要求，令代建單位往往成為“傀儡單位”，未能在項目管理上發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，代建實施流于形式。代建單位要承擔(dān)項目業(yè)主的責(zé)任，卻難以行使其權(quán)利，無權(quán)有責(zé)的情況時有發(fā)生，代建單位淪為監(jiān)理單位，這都不利于代建管理的健康發(fā)展。因此代建必須要真正起到工程項目管理者的作用，充分行使代建合同賦予的權(quán)利。另外政府應(yīng)盡快完善與之相配套的法律、法規(guī)。明確代建單位在國家基本建設(shè)中的主體地位，且因有限的代建收費而不愿承擔(dān)更多的代建責(zé)任，同時建設(shè)單位也對委托代建持疑慮態(tài)度。合作雙方這種相背的期望目標，便對建設(shè)工程項目產(chǎn)生各種不利的影響，在工程建設(shè)過程中，扯皮、糾紛、責(zé)任推卸等情況時有發(fā)生。因此，建立和完善相關(guān)法律制度對推行代建制是十分重要的。在法律上應(yīng)明確代建人是獨立承擔(dān)責(zé)任的法人，是實際上的業(yè)主，要給予相應(yīng)的權(quán)利，并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。

4 對代建單位的約束

有權(quán)利必有義務(wù)，有權(quán)力必要監(jiān)督，管好一個工程項目，代建單位必須要有高度的管理權(quán)，但同時對代建單位必須要有良好的監(jiān)督、約束。首先，簽訂代建合同一定要明確雙方的權(quán)利與職責(zé)，盡量詳細具體，有獎有罰。其次，通過設(shè)立履約擔(dān)保，建立了經(jīng)濟風(fēng)險約束機制。履約擔(dān)保應(yīng)可以采用多種形式，而且額度應(yīng)適中。例如，有一個投資1億元的項目，按照規(guī)定代建單位簽訂合同前提供工程總投資10%的銀行履約保函，即代建單位需壓住1000萬元流動資金，這樣給代建單位在項目管理中管理資金的使用帶來較大的制約，要知道想推進項目的進程，尤其是政府投資項目，很多時候代建單位須墊付費用。因此，我們可以采取銀行保函、保險公司擔(dān)保、擔(dān)保公司擔(dān)保甚至質(zhì)押等。首先在方式上不僅僅是銀行保函，形式上多樣化，讓代建單位可以根據(jù)其自身不同的實際情況選擇更適合自己的一種。費率盡量降到3%－10%，根據(jù)不同的工程，工程投資比較大的基數(shù)比較大，那采用的費率就相對低一些。

5 代建單位的主要職責(zé)

代建單位一般負責(zé)以下工作：依據(jù)批準的項目建議書組織開展項目可行性研究報告編制及報批工作；組織開展工程勘察、設(shè)計等招標工作，并將招標投標情況和中標通知書報省代建項目管理部門備案；組織開展項目初步設(shè)計及概算的編制及報批工作；組織施工圖設(shè)計文件的編制及報審工作；組織工程施工、監(jiān)理和設(shè)備、材料采購招標，并將招標投標情況和中標通知書報省代建項目管理部門備案；辦理計劃、規(guī)劃、土地、拆遷、施工、環(huán)保、消防、水電、園林、綠化和市政等有關(guān)報批手續(xù)；負責(zé)工程合同的洽談與簽訂；編制項目年度投資計劃和年度基建支出預(yù)算，報送省代建項目管理部門和使用單位；按省發(fā)展改革部門下達的投資計劃和省財政部門批準的年度基建支出預(yù)算，提出項目撥款申請送省代建項目管理部門審查后報省財政部門；代編項目年度財務(wù)決算報表，并按月向省財政部門、代建項目管理部門及使用單位報送工程進度和資金使用情況；向省建設(shè)行政主管等有關(guān)主管部門報告工程質(zhì)量安全情況；組織工程中間驗收和竣工驗收，并將驗收結(jié)果報告省代建項目管理部門；編制項目竣工財務(wù)決算報告，經(jīng)省代建項目管理部門審查后報省財政部門審批。負責(zé)將項目竣工及有關(guān)項目建設(shè)的技術(shù)資料完整地整理匯編移交，并按批準的資產(chǎn)價值向使用單位辦理資產(chǎn)交付手續(xù)。代建單位還應(yīng)嚴格按照合同約定做好投資、質(zhì)量、工期的控制工作，確保投資不超過初步設(shè)計概算，確保工程質(zhì)量，按期交付使用；按照《中華人民共和國檔案法》的有關(guān)規(guī)定，建立有關(guān)檔案。項目建設(shè)各階段的文件資料，都要嚴格按照規(guī)定收集、整理、歸檔。在向使用單位辦理資產(chǎn)移交手續(xù)時，一并將工程檔案、財務(wù)檔案及相關(guān)資料向使用單位和有關(guān)部門移交。從以上工作內(nèi)容以及文件精神看，代建單位可以說是建設(shè)單位，其重點應(yīng)該是比監(jiān)理單位更廣泛更高層次的協(xié)調(diào)組織管理，對專業(yè)技術(shù)的全面要求和工程管理經(jīng)驗要求更高。在代建合同中應(yīng)明確規(guī)定項目建設(shè)過程中合同各方的權(quán)利和責(zé)任，確定各方在協(xié)議中的風(fēng)險，細化工程的工作內(nèi)容和要求。

6 代建單位報酬

篇（2）

1.前言

我國傳統(tǒng)的政府投資項目管理模式為“自建自管自用”。該模式隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展、經(jīng)濟體制改革和我國政府職能的轉(zhuǎn)變，弊端日益暴露。為了適應(yīng)時展的需求，我國于2004年7月頒布了《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》，決定明確要求在政府投資項目中要推行并加快推進“代建制”管理[1]。代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設(shè)管理單位）負責(zé)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收直至工程保修期結(jié)束有關(guān)工作的組織和管理；也可以根據(jù)項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設(shè)實施階段代建。目的在于實現(xiàn)項目的“建、管、用”分離，使責(zé)任追究更明確和具體，建立相互約制的保障體系，三權(quán)分離，杜絕腐敗。由于工程項目代建管理在我國起步較晚，管理系統(tǒng)本身相對復(fù)雜，使得工程項目代建管理制度不斷發(fā)展的同時，也暴露出不少問題。筆者個人認為，要想使工程項目代建管理取得更進一步的發(fā)展，必須在客觀評價它現(xiàn)有優(yōu)勢和存在問題的前提下，探討符合代建管理發(fā)展要求的針對性對策。

2 代建管理在工程項目管理中的促進作用

探討在工程項目管理中的代建管理的積極作用，要建立在對代建管理正確定位的基礎(chǔ)上，相對于工程項目管理而言，工程代建管理服務(wù)對象更加明確，屬項目定的非經(jīng)營性政府投資項目，導(dǎo)致其性質(zhì)、地位、管理權(quán)限、管控機制都更具特殊性、針對性。

2.1 工程項目管理更具專業(yè)性、合理性、科學(xué)性

代建單位在早期策劃方案的編制上使其更符合國家的相關(guān)標準和流程。完成通過審批后不會輕易修改，過程更顯專業(yè)性和嚴肅性，科學(xué)指導(dǎo)整個工程建設(shè)的實施[2]。同時，在代建委托合同中，對管理目標進行明確規(guī)定，并在代建合同中標明未能按時按質(zhì)完成工程的處罰措施，規(guī)避合同風(fēng)險。

2.2項目建設(shè)和管理更具效率性

代建工作包括設(shè)計管理、招標管理、合同管理、現(xiàn)場管理等，工程建設(shè)全過程通過代建單位來管理工程項目。傳統(tǒng)的建設(shè)工作量相當(dāng)大，相關(guān)專業(yè)人員及管理成本很高，代建項目管理單位相對更具備專業(yè)操作能力。

2.3杜絕腐敗

代建制將建設(shè)項目的投資、建設(shè)、管理、使用四個環(huán)節(jié)各自分開，打破傳統(tǒng)模式，使工程承包、各種原材料供應(yīng)、機器設(shè)備采購等方面的招投標活動更透明。代建單位有權(quán)行使自主決定權(quán)，同時接受政府有關(guān)單位監(jiān)督，真正做到了公開、公正、公平。

3.目前項目代建管理工作中亟待解決的問題

3.1代建責(zé)任界定不明確導(dǎo)致代建單位工作存在極大束縛

在代建單位的眾多外在阻力中，最大的部分來自建設(shè)單位。由于建設(shè)單位掌握著工程項目代建費用的最終支付決定權(quán)和相關(guān)工作的最終確認決定權(quán)，因此，即使有代建合同或者是相關(guān)的政策法律明確規(guī)定了建設(shè)單位只是工程項目完成后的使用者，建設(shè)過程只起著監(jiān)督的作用，對代建責(zé)任不明確，不能明確回答承擔(dān)代建方應(yīng)是專業(yè)的工程企業(yè)還是其它事業(yè)單位也可參與；代建單位只能是獨立一方還是可以委托其它企業(yè)或被控制單位；代建權(quán)力的委托權(quán)是屬于政府部門還是企業(yè)法人等問題，因此出現(xiàn)管理混亂，也無法控制建設(shè)單位的過多介入。出于對工程完成滿意度、更大更多工程的合作愿望等多重考慮，代建單位不得不處處顧及建設(shè)單位的“參考意見”，導(dǎo)致出現(xiàn)代建單位聽指揮、當(dāng)參謀，建設(shè)單位施管理、做決定的無奈局面。

3.2項目代建過程管理工作不夠明確，代建專業(yè)水平有待進一步加強

代建單位在實施項目代建管理的各個過程都會遇到方方面面的問題，管理涉及到建設(shè)目標的建立、工程項目招標、施工階段工程的投資以及竣工后代建項目的移交。整個過程每一項內(nèi)容的控制都關(guān)系到代建工作的順利進行，如各項工作不夠明確，就會出現(xiàn)整體施工內(nèi)容、標準、投資出現(xiàn)混亂或錯誤，阻礙工程進度，影響代建單位的工作被認可度和形象等問題。

3.3項目代建起步晚，管理經(jīng)驗明顯不足

該制度在美國等發(fā)達國家，已經(jīng)有近百年的歷史，但在我國起步較晚，各個地方的項目代建管理辦法又各不相同，自身的管理經(jīng)驗未得到積累，與其他地區(qū)的經(jīng)驗又得不到交流和借鑒，阻礙“代建制”的發(fā)展。

3.4“代建制”推行力度不強，覆蓋面小

由于我國代建制仍處于探索發(fā)展的階段，推行力度較小，目前只是在國內(nèi)較大的城市得到實踐，覆蓋面廣泛性不夠，同時缺乏與之相符合的管理手段和方法，管理機制有待進一步的建立和完善[3]。

3.5傳統(tǒng)履約保函在代建制實施困難

我國傳統(tǒng)的履約保函制度隨著項目施工市場的發(fā)展不斷完善，代建制作為一項創(chuàng)新的制度，傳統(tǒng)模式發(fā)展起來的履約保函制度對其并不適用，阻礙了代建管理的發(fā)展。

4.工程項目代建管理中主要問題的對策

4.1完善工程項目代建管理辦法方案，營造優(yōu)良的代建制發(fā)展環(huán)境

明確相關(guān)的制度并嚴格執(zhí)行，從細處著手，在制度上劃分好代建工程管理過程中涉及到的各參建方利益關(guān)系，特別是代建單位和建設(shè)單位之間的責(zé)任和權(quán)力，避免出現(xiàn)角色混亂的情況。從代建單位上來講，要明確自身問題處理的的權(quán)力，清楚哪些代建工程問題有權(quán)自行處理，哪些問題需要和建設(shè)部門溝通、匯報請示，明確建設(shè)主導(dǎo)地位。從建設(shè)單位上來說，要明確它對工程建設(shè)的監(jiān)督任務(wù)，設(shè)立專門的監(jiān)督考核，在建設(shè)經(jīng)費審批過程中，構(gòu)建第三方支付審核，起到代建方、建設(shè)單位、第三方相互監(jiān)督、相互牽制的作用。促進代建單位工作高效、公開，建設(shè)單位監(jiān)督積極到位不越權(quán)。加強各方監(jiān)督，除了上述提到的三方外，還要充分發(fā)揮審計、財政、質(zhì)檢、專業(yè)審價機構(gòu)的監(jiān)督作用，全方位規(guī)范代建市場。此外，國家應(yīng)加大對代建制的重視程度，加大對各個地方代建制的建設(shè)力度，牽頭經(jīng)驗較豐富的地區(qū)多進行“代建制”技術(shù)交流，取長補短，相互促進，為“代建制”的推廣創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境。

4.2明確界定代建管理中各方的責(zé)任

為了保障非盈利工程項目順利、有序地開展，才有了代建制的推行，實現(xiàn)工程項目招標、施工、竣工驗收全程的公平、公開、公正。首先要端正工程代建單位與政府機構(gòu)或政府專門委托機構(gòu)之間的關(guān)系，明確它們之間只屬于平等的法律合作主體，不屬于上下級，工程代建企業(yè)單位不存在被領(lǐng)導(dǎo)和被控制。政府或其委托機構(gòu)在整個施工過程中，扮演著對代建單位工程投資、進度、質(zhì)量有效監(jiān)督的角色，并非以往對代建單位的直接權(quán)力干預(yù)。保證工程代建單位、政府或委托機構(gòu)之間規(guī)范地履行自身的職責(zé)。

4.3嚴格控制項目代建過程管理

一是控制好建設(shè)技術(shù)目標，通過專業(yè)的機構(gòu)確定前期工作后，不得隨便更改，以避免過多變更，切實體現(xiàn)前期工作計劃在代建建設(shè)管理中的重要性、指導(dǎo)性和科學(xué)性。二是代建單位要靈活處理工程項目代建過程中的風(fēng)險進行識別和分解，預(yù)先對通脹可能造成的影響進行評估，科學(xué)設(shè)定風(fēng)險分擔(dān)比例，嚴格工程變價審核和工程量變更審核。三是嚴格控制工程進度和完善合同管理辦法。四是重視工程交移工作，現(xiàn)在很多合同中并沒有這一工作的明確規(guī)定，代建單位應(yīng)注意與建設(shè)單位就相關(guān)事宜如交移對象、交接時間、過程程序等可變因素進一步溝通明確。保障工程的最后順利完成。

4.4制定人才引進計劃，優(yōu)化代建單位素質(zhì)結(jié)構(gòu)

工程項目代建行業(yè)的專業(yè)性和特殊性，對從事項目管理人員提出了專業(yè)知識、專業(yè)技能、溝通能力、工作經(jīng)驗、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和全局掌控能力等多方面的綜合要求。代建單位要根據(jù)業(yè)務(wù)需要，明確制定人才招聘計劃，有的放矢，特別要注重招標工作、建設(shè)設(shè)計、審價工作、機電安裝、代建項目管理等專業(yè)性較強的高素質(zhì)人才的招聘及安置。

4.5建立長效的員工激勵、培訓(xùn)機制

代建單位當(dāng)下的發(fā)展，容易讓已經(jīng)加盟的高級人才沒有歸屬感，人才流失率大。人才聘用后，要重視員工的具體需求，根據(jù)員工需求設(shè)定個性工作計劃，計劃除了有長期目標、中期目標外，還要細分到近期具體崗位的目標，用切實的工作成就感激勵員工工作。此外代建單位還用重視對自身原有人力資源的培訓(xùn)，制定與公司發(fā)展相適應(yīng)的培訓(xùn)體制，完善薪酬制度，激發(fā)員工主動學(xué)習(xí)的積極性，保障團隊的整體實力和工作水平。

4.6深入推廣“代建制”，實施必要引導(dǎo)扶持

工程項目代建管理專業(yè)性較強，它在低費用支出的基礎(chǔ)上，能盡可能地保障工程的高質(zhì)量和效率，“低投入、高產(chǎn)出”的健康科學(xué)模式在北京、上海、深圳的工程項目代建管理模式中都得到了實際和證明。因此，為了實現(xiàn)提高工程建設(shè)總體水平的共同目標。各地方部門機關(guān)都應(yīng)有義務(wù)、有意識地推廣“代建制”，加強對代建管理的宣傳和普及，進行正確的引導(dǎo)和必要扶持，促進工程項目代建管理制度的廣泛實施。

4.7完善代建制履約保函制度的制定

履約保函是保障合同內(nèi)容順利進行的一種有力方式，合理科學(xué)的履約保函能促進代建制的健康發(fā)展。履約保函的制定要以避免重復(fù)擔(dān)保，避免資源浪費為前提，設(shè)置時要充分考慮業(yè)主所賦予的權(quán)力、項目額度、項目時限、代建管理費、履約擔(dān)保等各方面的因素。

5.結(jié)束語

政府投資項目是政府實踐其基本職能的重要組成部分，而投資項目的管理模式又關(guān)系著投資項目效果的優(yōu)劣，進而影響政府職能的執(zhí)行和政府形象，其重要性不言而喻。雖然目前我國的工程項目代建管理制度還存在著一定的問題，但隨著制度的完善和實踐的擴大，工程項目代建制度定能健康發(fā)展，為科學(xué)管理工程項目創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻：

[1]李 靜，淺議代建制的完善[J].山西建筑，2007，33（14）：197-198.

[2]付世勇，淺析代建工程的項目管理[J].工程與建設(shè)，2007，6 （16）：19-20.

篇（3）

中圖分類號：F540.34文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

近幾十年來，在黨的正確領(lǐng)導(dǎo)、人民群眾的共同努力下，我國的經(jīng)濟、文化、教育事業(yè)突飛猛進，中國作為世界經(jīng)濟強國的地位得到進一步的加強、鞏固。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展建筑工程猶如雨后春筍般的在神州大地上興起，建筑工程行業(yè)逐漸成為了我國重要的經(jīng)濟增長行業(yè)，不僅僅關(guān)系到國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，也關(guān)系到人們生活質(zhì)量的提高，其中政府投資建設(shè)工程項目是建筑工程中較為重要的部分，因此，加強政府投資建設(shè)工程項目質(zhì)量的控制和代管控制，探討其中存在的問題，具有十分重要的意義。

二、項目全過程代建概念

項目全過程代建是指代建單位根據(jù)批準的項目建議書要求，從初步設(shè)計、工程的可行性研究報告、建設(shè)實施至竣工驗收實行全過程管理。在項目開始階段編制可行性研究報告，業(yè)主（投資人）通過一定的標準和方式選定代建人，代建開始的節(jié)點既可以安排在編制項目建議書這一點上，也可以視建設(shè)工程的特殊性安排在項目前期的其他節(jié)點上。在這種模式下，代建人承擔(dān)項目建設(shè)工期、質(zhì)量和投資風(fēng)險，以批準的設(shè)計概算為標準，節(jié)獎超罰。

三、代建單位的工作

代建單位作為項目建設(shè)期的業(yè)主，應(yīng)對委托方負責(zé)，承擔(dān)起工程項目的全面協(xié)調(diào)和管理工作同時要承擔(dān)項目業(yè)主的責(zé)任，而委托方主要負責(zé)提出項目使用功能配置，參與、配合并監(jiān)督代建單位管理項目。委托方還應(yīng)通過相應(yīng)法律法規(guī)和代建合同調(diào)動代建單位的積極性和責(zé)任感。然而，由于目前我國代建制還在初級階段，發(fā)展不夠完善，有小部分代建單位的全面能力還有所欠缺同時沒有那種切身的主人翁態(tài)度。由于委托方因權(quán)利利益的驅(qū)動或認識的滯后，傳統(tǒng)上過多的插手和習(xí)慣性的干預(yù)（當(dāng)然指超出合同約定的職責(zé)），尤其在招投標、資金撥付以及建設(shè)標準、規(guī)模、投資等方面。

四、代管理的意義

1.有利于實現(xiàn)建設(shè)工程投資效益最大化

充分考慮各方面因素，使最低的成本獲得最大的效益，能充分體現(xiàn)工程投資效益與環(huán)境、社會效益的綜合效益最大化，促使我國國民經(jīng)濟高效快速的發(fā)展。

2.有利于促使工程建設(shè)參與各方提高建設(shè)的工程質(zhì)量和使用安全

工程建設(shè)建成的公共工程是不僅關(guān)系到人民的生命財產(chǎn)安全、健康和生活環(huán)境而且還使用壽命長、價值大，所以在建設(shè)過程中不允許有絲毫的疏忽。因此為了保證工程質(zhì)量和使用安全，代建企業(yè)的作用也尤為重要，它充分利用其專業(yè)人士或者人才資源，全方位及全過程的參與工程建設(shè)，及時發(fā)現(xiàn)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，并盡早糾正決策、設(shè)計中錯誤，同時避免工程留下工程隱患，因此代建制的實施有利于促使工程建設(shè)參與各方保證建設(shè)的工程質(zhì)量和使用安全，并有重要的意義。

3.有利于規(guī)范和約束工程建設(shè)參與者各方的建設(shè)行為

政府對工程建設(shè)的各方的行為進行全面的監(jiān)督管理，這是對工程建設(shè)參與者各方最基本的約束，也是政府必須履行的基本義務(wù)。但由于客觀條件的限制，政府監(jiān)督管理不可能深入到每一項建設(shè)工程的實施過程中，而此時代建企業(yè)的作用就顯而易見了，它可以對工程建設(shè)參與各方進行監(jiān)督管理，這種監(jiān)督和約束貫串于建設(shè)的全過程，而且能全方位的進行管理。同時又能提醒和約束建設(shè)單位的不當(dāng)建設(shè)行為，避免危害結(jié)果的發(fā)生，這大大彌補了政府對此監(jiān)督的不足。但工程建設(shè)的各方都還是要遵守國家相應(yīng)的法律、規(guī)章和市場準則，進行自我約束。

4.有利于提高政府建設(shè)工程投資決策的科學(xué)化

政府對工程建設(shè)代管過程中為了有利于提高項目投資決策的科學(xué)化水平，避免項目投資決策失誤，同時使項目投資更加符合國家經(jīng)濟發(fā)展投資方向、產(chǎn)業(yè)政策，項目代建單位或者與代建單位有上下隸屬關(guān)系的法人不得擔(dān)任代建項目的設(shè)計、勘察或施工者。從而也為實現(xiàn)建設(shè)工程投資效益最大化建立了堅實的基礎(chǔ)，使投資更加滿足市場需求。

五、實行全過程代建模式的幾點建議

上面我們介紹了幾點全過程代建優(yōu)點，但由于全過程代建管理模式是現(xiàn)在發(fā)展的一個新興的模式，仍處于初級探索階段，為了使其更趨完善和更具有可操作性，那就需要在不斷的探索和實踐，下面是幾點具體的建議：1.首先要有一個雙向的思想觀念的轉(zhuǎn)變。在全過程代建模式的實際操作中，業(yè)主和投資方都是期望用最少的成本做出質(zhì)量最好的工程，但業(yè)主最關(guān)心的除了工程投資的成本外還關(guān)注使用情況，他希望自己出的錢使用合理，使用到位。而投資方對成本的進行嚴格控制，追求花最少的錢辦最大的事，并在最后能剩余更多的錢使自己獲利，代建單位也應(yīng)積極適應(yīng)這種變化。

因此，代建單位不僅把好設(shè)計變更及聯(lián)系單的簽證關(guān)，按聯(lián)系單實現(xiàn)測算成本，嚴防投資失控要及時做好每個月的工程進度、資金計劃及使用情況等報表外，同時為調(diào)動代建單位、監(jiān)理單位等的積極性，在協(xié)議中明確節(jié)約成本合理化的建議被采納實施以后，讓代建單位和監(jiān)理單位參與適當(dāng)比例分成。

2.完善和健全代建市場的法律法規(guī)，使代建模式的進一步推廣施行能夠有一個良好的市場管理體制，有法可依，從而使其能夠步入良性發(fā)展。這具體是通過健全與代建制相關(guān)的配套制度來實現(xiàn)的，主要包括統(tǒng)一代建費用取費標準、工程擔(dān)保與保險制度、專業(yè)人士管理制度政府監(jiān)管制度、建立獎懲措施、建立市場準入和清出制度。這些制度都是必不可少的。

3.規(guī)范代建制合同，加強政府監(jiān)管。規(guī)范的代建合同應(yīng)該包含各方在合同中的責(zé)任與風(fēng)險，但政府投資建設(shè)項目必須實行特殊的合同條件，合同中給予政府解除合同的特權(quán)，并規(guī)定支付的一些特殊程序。 基本代建管理內(nèi)容應(yīng)該貫穿于項目全過程，主要是代建費用的約定、獎懲辦法、代建單位的職責(zé)以及其他約定等。代建項目合同的管理除了委托人和代建人的自身管理外，政府有關(guān)部門（如工商部門、建設(shè)部門等）應(yīng)依據(jù)職權(quán)劃分，加強對代建項目合同的監(jiān)督管理。使代建制合同更加合法有效。

4.強化項目的實施程序和內(nèi)容，調(diào)整必要的管理架構(gòu)。一般包括代建單位組織項目全程代建的實施流程和內(nèi)容。 使全程代建的實施流程和內(nèi)容更加明確具體，雙方都明確自己的任務(wù)。5.建立現(xiàn)代化的代建企業(yè)制度。政府投資建設(shè)項目的代管會形成行業(yè)的壟斷限制了競爭，如何解決這一問題我們應(yīng)該借鑒國外的經(jīng)驗，采用合伙人形式或股份制的形式對企業(yè)的原有體制改革，企業(yè)的人事制度改革和分配制度改革應(yīng)運用代企業(yè)管理的理念，加強企業(yè)員工之間的凝聚力，以適應(yīng)未來社會不斷變化和發(fā)展的需要。

六、結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑工程行業(yè)逐漸成為了我國重要的經(jīng)濟增長行業(yè)，不僅僅關(guān)系到國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，也關(guān)系到人們生活質(zhì)量的提高，政府投資建設(shè)工程項目是建筑工程中較為重要的部分，因此，加強政府投資建設(shè)工程項目質(zhì)量的控制和代管控制，探討其中存在的問題，具有十分重要的意義。本文通過對項目全過程代建概念、代管理的意義、代管單位的選定和項目全過程代建的方案的討論、分析，希望能夠為以后的政府投資建設(shè)工程項目全過程代建管理提供參考。

參考文獻：

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[2]GB 50015―2003，建筑給水排水設(shè)計規(guī)范．

篇（4）

雖然代建工程與普通建設(shè)工程均為工程建設(shè)模式，但二者之間存在著一定的差異。對于代建工程項目而言，本質(zhì)上來講其屬于委托關(guān)系，法律層面上要求非常嚴格的要求。實踐中，應(yīng)當(dāng)科學(xué)、高效的加強代建工程項目組織管理，這樣才能確保代建工程項目施工質(zhì)量，以此來滿足工程施工造價管控要求，提高項目整體效益。在代建工程項目組織管理過程中，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面著手：

一、代建單位資格選擇

對于代建單位而言，其應(yīng)當(dāng)具備基本的法人資格，而且應(yīng)當(dāng)具有獨立履約行為能力；同時，還應(yīng)當(dāng)具有總承包資質(zhì)、與代建項目建設(shè)相對應(yīng)的資產(chǎn)，并且要具備建筑組織管理機構(gòu)以及項目組織管理能力。代建單位還應(yīng)當(dāng)具有與代建工程項目建設(shè)相適應(yīng)的造價、技術(shù)以及管理和財務(wù)等方面的人員，具有從事工程建設(shè)的經(jīng)驗。規(guī)定對已被司法、行政機關(guān)責(zé)令停業(yè)的，或者出現(xiàn)了非常嚴重信的譽危機且沒有及時提供擔(dān)保者，不可作為代建單位，更不能參與工程項目投標。在選擇代建單位時，注意有以下三種方式可選擇。第一種方式，招標。委托方基于招標方式優(yōu)選企業(yè)單位作為代建單位；第二種方式，直接委托。委托方委托具備代建工程項目管理能力的相關(guān)企事業(yè)單位作為代建單位；第三種方式，統(tǒng)建模式。該種方式，主要是指政府建立專門的代建組織機構(gòu)，由其負責(zé)代建項目的管理。事實上，很多地方均根據(jù)代建項目要求和特點，采用多元化的方式優(yōu)選代建單位，有利于代建項目的順利建設(shè)。比如，交通以及能源和一些跨地域代建項目，采用統(tǒng)建模式進行組織管理。從當(dāng)前的代建單位來看，多為國企。究其原因，主要是因為經(jīng)過多年的激烈競爭，仍可依然持續(xù)發(fā)展的國企，而且是一些實力不凡的龍頭企業(yè)。然后，隨著代建工程項目組織管理制度的不斷完善，很多有志發(fā)展的二線企業(yè)，比如股份制企業(yè)以及一些民營企業(yè)，甚至連外資企業(yè)也逐漸加入到代建市場，在此過程中我們應(yīng)當(dāng)朝著社會化、職業(yè)化以及專業(yè)化和市場化發(fā)展。

二、代建單位定位與約束

對于代建單位而言，其作為工程項目建設(shè)期間的業(yè)主，需對代建工程項目進行全面管理，并且協(xié)調(diào)好施工過程中的各個工種和環(huán)節(jié)，并且對委托方負責(zé)。對于委托方而言，需提出代建工程項目功能的配置，同時還要參與、配合以及監(jiān)督管理項目；代建單位委托方，需通過法律法規(guī)以及代建合同，對代建單位的責(zé)任感以及積極主動性進行嚴格控制。由于當(dāng)前的代建制仍處于起步、探索階段，其中有部分單位的能力以及主人翁責(zé)任感態(tài)欠缺，因此委托方的認知和行動積極性比較差，加之行政干預(yù)比較多、資金撥付以及招投標等方面的影響，工程代建單位比較尊重雇主意見，以致于代建單位嫣然成了一個“傀儡單位”，代建組織管理流于形式。實踐中，代建單位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)組織項目的業(yè)主責(zé)任，但是其權(quán)利卻很難實現(xiàn)，有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象屢見不鮮。在該種情況下，代建單位已然成為監(jiān)理單位，對代建管理行業(yè)的發(fā)展非常不利。針對這些問題，實踐中代建單位應(yīng)當(dāng)真正的發(fā)揮項目組織管理作用，必須充分行使合同權(quán)利。同時，政府及有關(guān)部門還應(yīng)當(dāng)盡可能完善配套法律規(guī)制，明確工程項目代建單位的法律地位，法律層面上還應(yīng)當(dāng)明確工程項目代建人的獨立法人地位，即實質(zhì)意義上的業(yè)主，并且賦予他們一定的權(quán)利和承擔(dān)風(fēng)險。

實踐中，還應(yīng)當(dāng)對代建單位進行嚴格的約束，既要行使權(quán)力，又要履行義務(wù)。一方面應(yīng)當(dāng)加強監(jiān)督管理，管好工程項目建設(shè)與管理工作，強化管理權(quán)的實施；另一方面還要對代建單位加強監(jiān)督管理，對其進行有效的約束。在代建合同中，雙方均需明確權(quán)利義務(wù)，盡量做到詳細具體，而且獎罰一定要分明。履約擔(dān)保設(shè)立以后，從經(jīng)濟風(fēng)險約束機制和實施方面入手。履約擔(dān)保形式應(yīng)當(dāng)多樣化，額度也應(yīng)當(dāng)保持適中。比如，某投資項目，按規(guī)定和要求代建單位在合同簽訂之前應(yīng)當(dāng)提供項目總投資百分之十（大約一千萬）的銀行保函，需壓住一千萬元的流動資金，給代建單位在管理資金應(yīng)用方面進行了制約；值得一提的是，要想推進代建工程項目施工建設(shè)進程，特別是一些政府投資建設(shè)的工程項目，代建單位必須提前墊付項目施工管理費用；對此，我們可利用銀行保函或者保險公司擔(dān)保、質(zhì)押等方式來確保安全可靠性。實踐中，不僅可以采用銀行保函一種形式，可選樣式呈現(xiàn)出多樣化的特點，代建單位結(jié)合自身的情況優(yōu)選其中比較適合的方式。

三、代建單位職責(zé)與報酬管理

對于代建單位而言，通常按照批準建議書組織開展可行性研究以及報告編制，并且組織開展代建工程項目的勘察以及設(shè)計招標；同時，還要組織開展代建項目初設(shè)、概算編制以及報批，對施工圖設(shè)計進行編制和報審，并且組織開展代建工程項目的施工建設(shè)、監(jiān)理以及材料和設(shè)備的采購招標，將中標通知書報省代建項目管理部門備案。代建單位還要負責(zé)辦理計劃、土地、施工、拆遷以及消防和環(huán)保等方面的手續(xù)報批，并且負責(zé)代建項目合同的簽訂，編制代建項目年度計劃和基建預(yù)算，然后報送省代建管理部門及其利用單位；根據(jù)省級投資計劃以及政部門批準的基建預(yù)算，提出代建項目撥款申請并報送到管理部門進行嚴格的審查，最后報省財政管理部門；向利用單位辦理相關(guān)資產(chǎn)移交手續(xù)過程中，一并將檔案以及財務(wù)檔案和資料移交有關(guān)部門。從上述工作內(nèi)容來看，代建單位就像是建設(shè)單位的，工作的重點要比監(jiān)理單位更高層次，更應(yīng)當(dāng)加強組織協(xié)調(diào)管理，并且對專業(yè)技術(shù)提出更高的要求。

實踐中，部分代建項目需基于市場競爭對代建單位進行選定，則必然會觸及到相關(guān)的報酬和經(jīng)濟問題。企業(yè)與事業(yè)單位和政府部門之間存在著較大的差異，生存和發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注經(jīng)濟效益，零利潤生產(chǎn)運營以及過分關(guān)注社會效益是不行的。當(dāng)前國內(nèi)代建單位的工作任務(wù)非常的重，而且責(zé)任也非常的大，特別是重點項目，能否順利完工，建設(shè)效果以及社會評價等，關(guān)注的焦點均從原來的政府業(yè)主逐漸轉(zhuǎn)向代建單位，而且取費標準也相對較低，若遇到外界某些因素而陷入糾紛，則會延長工期，這對代建單位是一個非常大的打擊。實踐中，對于那些投資額相對較小、影響不大的一些代建工程項目而言，代建單位的動力明顯不足。比如，某投資額為1億元人民幣的代建項目，以取費為其概算的2%，則200萬的服務(wù)報酬比設(shè)計以及監(jiān)理費用要低；加之開工前期以及竣工后繼管理費，繳交履約保函，僅150萬元而已，代建管理利潤非常的低。從這一層面來講，代建服務(wù)費不宜作為代建單位選擇的指標，也不能對其隨意進行下浮壓低。代建制是將擬建工程項目的建設(shè)、利用單位相互分離開來，然后委托有資質(zhì)的代建人建設(shè)管理，直到擬建項目竣工交付使用。采用代建機制，可使擬建工程項目建設(shè)與管理朝著專業(yè)化方向發(fā)展，而且可以使組織管理工作更加的科學(xué)化和規(guī)范化，有利于提高代建項目的投資效益。

結(jié)束語：

總而言之，代建工程項目組織管理模式，時深化工程建設(shè)項目組織實施方案改革的有益探索，同時也是擬建工程項目組織管理機制得以改進的重大進步。主管部門應(yīng)當(dāng)保持與時俱進，加強引導(dǎo)和統(tǒng)一管理，以此來提高代建工程組織管理水平。

參考文獻：

篇（5）

Abstract: the agent-construction system refers to the owners through the tender to choose a profession and technology strong construction unit, used for investment management is responsible for the project, construction agent project management mode in Xiamen, after a period of development is extended to all parts of the country. Agent construction system is one of the main mode of engineering project construction in our country at present, in the process of engineering project management has also played an important role in. This paper starts from the position of project management in the background, the background of the engineering project management measures and significance.

Keywords: construction project management positioning significance measure

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，政府投資的工程項目建設(shè)越來越多，加強工程項目的管理工作就顯得尤為重要。代建制就是工程項目管理過程中經(jīng)常使用的一種模式，它能夠有效的克服管理過程中存在的一些問題，將管理工作的作用充分發(fā)揮。下面本文就簡單論述一下代建制背景下的工程項目管理定位，并根據(jù)定位分析其管理的措施和管理的意義。

一 代建制背景下工程項目管理的定位

工程項目的管理工作主要是對工程建設(shè)的全過程進行監(jiān)督管理，保證在這過程中的每個環(huán)節(jié)都能夠順利進行，這其中不僅包括工程開工前的招投標，工程進行中的質(zhì)量和進程管理，還包括工程竣工后的驗收管理，每一個步驟都需要加強管理。而在代建制背景下的工程項目管理，則需要充分考慮到市場競爭機制的作用，從工程覺得的科學(xué)化，工程管理的具體化和設(shè)計方案而到精確化等多方面實現(xiàn)管理的最終目標，既保證工程質(zhì)量，降低工程成本，實現(xiàn)管理目標，同時在管理的基礎(chǔ)上杜絕腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，這就是代建制背景下項目工程管理的定位。

二 代建制背景下工程項目管理的措施

工程項目管理代建制在我國剛起步，因此說在管理的過程中還需要多方借鑒經(jīng)驗，并根據(jù)自身的實際情況進行改革，使其最終能夠適應(yīng)我國工程項目管理的實際情況，下面本文就根據(jù)自身的工作經(jīng)驗，從四個方面簡單的論述一下代建制背景下工程項目管理的相關(guān)措施。

（一）建立健全法律體系，確立代建制管理的法律地位

代建制在我國工程項目的管理過程中還處于起步狀態(tài)，在法律方面的規(guī)范還處于較為空白的狀態(tài)，在管理的過程中沒有法律的強制力作為保證，出現(xiàn)問題很難有說服力，因此說必須首先建立健全相應(yīng)的法律機制，使其處于法律的保護范圍之內(nèi)，這樣在實施管理方案的時候能夠有法可依，其管理的力度也較之前會有相應(yīng)的提高。

（二）完善工程項目管理體系

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國的工程項目的競爭更加激烈，要想在激烈的競爭之中立于不敗之地就必須要有完善的管理體系和先進的管理理念，這樣才能夠提高競爭力。工程項目管理是充分綜合各學(xué)科知識，并以專業(yè)化、市場化和科學(xué)化的管理手段，對工程項目進行的在質(zhì)量、風(fēng)險、資金等方面的管理，使工程恩能夠夠收獲最佳的利益空間。由于代建制背景下的工程項目管理在我國處于初級階段，因此說健全的完善的管理體系能夠提高代建機構(gòu)對工程項目管理的認識，對工程管理工作的開展起到幫助作用。

（三）加強人員技術(shù)培訓(xùn)，打造核心管理人員

代建制背景下的工程項目的管理屬于“智力服務(wù)”性的管理模式，在管理的過程中需要管理者具備充足的專業(yè)知識和完善的專業(yè)技能，因此說管理者的素質(zhì)極為重要，加強技術(shù)培訓(xùn)，打造核心管理人員勢在必行。為此，工程投資單位和代建機構(gòu)都應(yīng)該對相應(yīng)的管理者進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容要涉及到心理學(xué)、法學(xué)以及社會學(xué)等相應(yīng)的知識，保證管理者在日常管理中發(fā)現(xiàn)各種專業(yè)的問題解決的得心應(yīng)手。同時代建機構(gòu)還需要有完善的用人制度，人員的培訓(xùn)計劃以及考核激勵機制，這樣能夠充分的調(diào)動管理者的積極性，滿足其發(fā)展的需求，為打造核心的管理團隊打下基礎(chǔ)。

（四）加強工程項目的綜合協(xié)調(diào)管理

在代建制實行之前，工程項目的管理是投資機構(gòu)親自管理，在代建制背景下，這種管理轉(zhuǎn)換為家督管理，這一轉(zhuǎn)換就需要在工程項目的管理過程中要加強綜合協(xié)調(diào)性的管理，保證代建機構(gòu)的管理能夠和投資單位管理建立起一個完善和諧的管理環(huán)境，在項目的投資、代建工作的規(guī)范化管理以及工程的科學(xué)化進程方面都能夠及時溝通，保證工程的工期和質(zhì)量、工程標準和投資等等環(huán)節(jié)的沖突降到最低，真正實現(xiàn)工程項目的盈利運行。

三 代建制對工程項目管理的意義

代建制背景下的工程項目管理指的是代建單位按照相關(guān)的合同規(guī)范，代表工程項目部門對整個工程的施工進行全過程的管理。代建制模式目前在我國的工程項目管理中普遍實行，這樣真正形成了工程項目依靠市場進行資源配置和良性競爭，由此可見，代建制對于工程項目的管理起到了至關(guān)重要的作用，下面本文就從四方面簡單的論述一下它的具體意義。

（一）促使項目工程的決策實現(xiàn)科學(xué)化

我國的政府投資工程項目中，一直采用的是設(shè)立臨時機構(gòu)的方式進行工程項目管理，這些臨時機構(gòu)由于缺乏相應(yīng)的建筑知識和管理技能，不清楚項目投資的規(guī)律和管理的基本程序，往往不能夠應(yīng)用先進的管理方式進行管理，這就對于工程的管理造成了一定的影響，但是隨著代建制的應(yīng)用，能夠通過市場招標的方式進行良性競爭，選取合適的項目管理者，這樣一來他們會對項目投資者負責(zé)，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任，這樣一來就會使項目工程管理在決策時顯現(xiàn)出科學(xué)化的趨勢，不僅落實了政府投資對于工程項目的監(jiān)管深度和力度，同時也能夠方便管理者進行相應(yīng)的轉(zhuǎn)換管理，真正的向市場化目標轉(zhuǎn)化進行管理。

（二）真正實現(xiàn)了工程項目的控制管理

在現(xiàn)行的政府投資項目管理體制的情況下，往往缺乏有效的控制管理機制，項目工程的管理工作前期開展不深入，過程中的管理又缺乏力度，工程竣工后的管理又往往容易被忽視，這就造成工程項目管理的盲目性，使得管理工作不能夠真正得到落實。而代建制度的實行能夠為投資項目的管理引入嚴格的競爭機制，同時能夠在滿足工程項目管理目的的情況下實現(xiàn)管理的科學(xué)化，并能真正落實管理工作。因此說，代建制度下，工程項目真正實現(xiàn)了控制管理。

（三）能夠提高工程項目管理各方的管理意識

代建制實行之前，工程項目的管理者往往缺乏一定的管理意識，管理工作應(yīng)付了事，不能發(fā)揮管理工作的真正作用，代建制度下的工程項目管理工作，能夠通過管理者的職責(zé)分工實現(xiàn)責(zé)權(quán)明確，有利于互相監(jiān)管，這樣在監(jiān)督機制的作用下，管理者的管理意識和責(zé)任意識就得到了提升，從而使管理工作真正發(fā)揮了它的功效。

（四）提高了工程項目管理的整體水平

在代建制度下的工程項目管理，是通過招標的形式進行，這樣招標成功的管理機構(gòu)，能夠具有專業(yè)的管理經(jīng)驗和良好的實踐經(jīng)驗，在保證工程質(zhì)量和工程進度的同時能夠有效的實現(xiàn)成本的控制，這樣就從整體上提高了項目管理的水平。例如代建機構(gòu)可以通過規(guī)范管理程序?qū)崿F(xiàn)工程質(zhì)量的提高，通過優(yōu)化管理方案實現(xiàn)工程成本的控制，同時還能夠準確的核定管理工程進度，將工程的風(fēng)險降低到最小。

結(jié)束語：代建制下項目工程的管理工作的開展能夠有效的保證工程進度和工程質(zhì)量，本文從管理的定位出發(fā)，分析了代建制背景下工程項目管理的措施和意義，提出了完善管理的建議，對新時期下工程項目的管理工作的開展具有積極地意義。

參考文獻：

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[2] 李軍 魯長亮 非經(jīng)營性政府投資項目群集中代建管理模式研究，貴州工程項目管理論文集，2010年

篇（6）

財務(wù)管理是企業(yè)結(jié)合自身的財務(wù)預(yù)算制度，在一定的企業(yè)管理的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行事前、事中、事后的規(guī)劃、監(jiān)管和反饋。工程代建業(yè)主在項目財務(wù)的管理主要是指在項目開始到項目結(jié)束以及項目最后一切資金的收支完成情況的管理活動，其最主要的目標是實現(xiàn)利潤最大化。從2014年首次提出代建制以后，它逐漸成為了政府投資項目的一種主流形式。到目前為止經(jīng)過多年的實踐經(jīng)驗也逐漸形成了一套有效可行的制度，代建業(yè)主在成本控制方面取得了一定成就，但對項目財務(wù)的管理還存在著一些不可忽視的問題，這就需要我們?nèi)ヌ接懞徒鉀Q。

一、工程代建業(yè)主項目財務(wù)管理的內(nèi)容

在代建制這種模式下，整個項目的工作重點會由代建業(yè)主轉(zhuǎn)向代建單位，項目代建業(yè)主在項目財務(wù)的管理方面也會受到影響。代建業(yè)主對項目財務(wù)的管理會直接影響整個工程項目的經(jīng)濟效益，因此，工程代建業(yè)主想要確保整個項目資金周轉(zhuǎn)合理，工程項目進行的更加順利，應(yīng)該做好以下幾個方面的項目財務(wù)管理工作：

（一）會計核算管理

對任何一個工程企業(yè)來說，會計核算管理是必不可少的，而在會計核算管理中，成本的合理控制是尤為重要的。對于工程企業(yè)要求在質(zhì)量、安全、工期和成本四個方面一起抓，在實際工作中，工程企業(yè)為了確保達到這四個方面的要求，一般已建立了質(zhì)量保證體系、安全保證體系，并采用相應(yīng)的技術(shù)來控制工期，但缺乏最為重要的成本管理體系。在工程企業(yè)中成本管理貫徹著整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，任何一個工程項目要想實現(xiàn)利潤最大化，工程代建業(yè)主必須嚴格控制成本，建立和完善成本管理體系。

（二）項目資金的撥付管理

項目代建業(yè)主因根據(jù)代建單位實際的完成進度和實際工作量，并依據(jù)代建單位的項目資金撥付申請進行項目資金的撥付。

（三）竣工結(jié)算管理

對于任一工程項目，竣工結(jié)算是反映整個工程項目經(jīng)濟效益的主要途徑，是項目代建業(yè)主辦理交付的重要依據(jù)。工程代建業(yè)主通過竣工決算管理能夠反映出整個工程的實際投資和造價情況，也可以通過決算和之前的預(yù)算情況進行對比分析，從中總結(jié)和積累經(jīng)驗，為以后的工程建設(shè)提供依據(jù)。

（四）資產(chǎn)交付管理

工程代建業(yè)主以工程結(jié)算為依據(jù)進行資產(chǎn)交付管理，對已經(jīng)完成的建造工程進行驗收，并在驗收合格后交付給相應(yīng)的單位使用。代建業(yè)主在進行資產(chǎn)交付管理時，應(yīng)依據(jù)工程決算中的主要交付資產(chǎn)明細表進行審查和驗收，確保整個工程項目能夠有序完成，為建設(shè)成本提供依據(jù)，便于工程代建業(yè)主更好地進行會計核算管理。

二、加強工程代建業(yè)主項目財務(wù)管理的措施

（一）明確代建各方的財務(wù)職責(zé)，提高資金利用率

一項工程項目代建會涉及到投資單位、代建單位等多個經(jīng)濟利益主體，他們對自己的財務(wù)職責(zé)不夠明確，導(dǎo)致整個工程項目的財務(wù)權(quán)利責(zé)任混亂。投資單位對自身的財務(wù)管理界限不夠明確，大部分情況下對一些項目不能真正做到投資和代建功能相分離，它們要不坐視不管，要不過多地干涉代建單位的財務(wù)管理工作；同時對于項目資金，要通過投資單位到代建單位再到施工單位這一過程，這樣會導(dǎo)致?lián)芸钪芷陂L，資金使用率降低，甚至?xí)霈F(xiàn)資金挪用和截流的現(xiàn)象。因此，應(yīng)在簽訂的代建協(xié)議中明確規(guī)定代建單位的法律地位和應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任，并明確代建各方的財務(wù)職責(zé)，確保加強各方的財務(wù)管理；同時，項目建設(shè)資金應(yīng)進行專戶儲存或?qū)？顚Ｓ茫瑢ν唤ㄔO(shè)項目，不考慮其資金來源的性質(zhì)，都應(yīng)在同一賬戶進行管理與核算，不應(yīng)混同與其他資金賬戶一并核算；對建設(shè)項目單位經(jīng)常混用建設(shè)資金的情況，建立二級監(jiān)管機制，且對項目資金使用需到指定銀行開設(shè)專戶，這樣可以縮短撥款周期，防止出現(xiàn)項目資金挪用和截流等現(xiàn)象，進一步提高資金利用率。

（二）財務(wù)部門參與工程建設(shè)的全過程，加強各個階段的財務(wù)管理

在項目建設(shè)的各個階段中，代建業(yè)主的財務(wù)人員參與其中的人數(shù)較少，導(dǎo)致財務(wù)部門的各項職能不能充分發(fā)揮，工程代建業(yè)主應(yīng)從以下三個階段著手：

第一，前期階段。在項目進行可行性研究、招標、投標等前期準備工作時，代建單位的財務(wù)部門未能參與其中，沒有起到事前控制和監(jiān)督的作用，會導(dǎo)致在實施過程出現(xiàn)預(yù)算不合理、預(yù)算隨意變更、實際支出超出預(yù)算等現(xiàn)象。任一項目的前期工作是整個建設(shè)過程的基礎(chǔ)，因此，財務(wù)部門應(yīng)積極參與項目建設(shè)的預(yù)算、預(yù)測、決策等前期階段的工作，充分發(fā)揮事前控制和監(jiān)督的職能；財務(wù)人員應(yīng)結(jié)合工程項目的規(guī)模、周期對其所設(shè)計的方案、預(yù)算、招標情況進行嚴格審核，加強這一階段的財務(wù)管理，便于更好地控制成本。

第二，實施階段。在這一階段由于代建單位自身的財務(wù)權(quán)責(zé)不明確，以致于很少參與預(yù)算調(diào)整、項目資金使用、成本核算等財務(wù)工作，容易導(dǎo)致在建設(shè)過程中出現(xiàn)成本增加和項目資金浪費等情況。因此，財務(wù)部門應(yīng)該積極參與實施階段，獲取施工現(xiàn)場的一手資料，從中了解工程項目的施工情況和工程進展情況，有助于做好工程款撥付和決算的審核；同時監(jiān)督項目資金的使用，定期檢查項目資金使用情況，人工、材料、機械的資金分配是否合理，是否做到專款專用，嚴禁資金浪費。在項目實施階段，控制成本的重要環(huán)節(jié)之一就是建立簽字變更制度。財務(wù)部門要嚴格執(zhí)行簽證變更審批流程，以便更好地全面控制成本。進一步發(fā)揮財務(wù)部門事中控制和監(jiān)督的職能。

第三，交付階段。在這一階段財務(wù)部門如果不能有效參與工程的竣工結(jié)算管理和資產(chǎn)交付管理，可能也會導(dǎo)致工程成本增加和成本不實等情況出現(xiàn)。在這一階段，代建業(yè)主的財務(wù)部門應(yīng)該充分發(fā)揮事后監(jiān)督和評價的職能，在工程竣工結(jié)算時，主動地整理材料、對施工單位提供的工程量和竣工決算書進行嚴格審核，對每一項支出的合法性、合規(guī)性以及相應(yīng)數(shù)額的合理性進行審查，將不符合規(guī)定的項目支出排除在成本之外，確保成本的準確性；在資產(chǎn)交付管理時，依據(jù)工程結(jié)算的明細表進行審查和驗收，確保整個工程順利完工和交付。

（三）建立健全項目資金監(jiān)管制度，實行全面預(yù)算管理

對于工程企業(yè)來說，資金管理是最重要的環(huán)節(jié)，在代建制模式下資金管理主要是由代建單位來負責(zé)的。但由于公司的財務(wù)管理大部分情況下只是流于形式，沒有實際的操作意義，導(dǎo)致沒有明確的預(yù)算目標，會影響一個項目的資金管理。任何一個項目的建設(shè)從開始啟動到結(jié)束，資金會在多個項目部被控制和流動，這樣會導(dǎo)致資金過于分散；同時在支付工程款時較隨意，不嚴格按照預(yù)算或合同規(guī)定進行付款，進而導(dǎo)致工程進度款超支，影響工程結(jié)算。因此，工程代建業(yè)主應(yīng)實行全面預(yù)算管理，可以建立“等級分類制度”，進行層層分解，根據(jù)項目工程的完工進度，建立并明確每個部門的預(yù)算目標，便于代建業(yè)主的監(jiān)督和控制；同時建立健全項目資金監(jiān)管制度，嚴格按照合同規(guī)定支付工程進度款，避免出現(xiàn)工程進度款超支的情況，進一步防止施工單位故意拖延工程結(jié)算時間，確保在合同規(guī)定的工程期限中完成。另外，由于工程價款結(jié)算清理困難，項目資金和代建管理費拖欠現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致資金短缺。工程代建業(yè)主應(yīng)加強對代建項目費用的控制，確保在合理的范圍內(nèi)；明確回收責(zé)任，完善應(yīng)收賬款的回收制度，制定相應(yīng)的清收清欠目標，制定定期的催款制度。同時，要及時準確的做好已完工代建項目的成本控制分析，揚長避短，合理提出新建項目的預(yù)算管理。

三、結(jié)束語

在代建制的模式下，對于代建企業(yè)來說長期的合作伙伴大多數(shù)政府機構(gòu)，會讓其產(chǎn)生有一定資金保證的錯覺，從而出現(xiàn)沒有預(yù)算目標和成本控制的局面。解決這一局面的主要途徑就是要加強工程代建業(yè)主在項目財務(wù)的管理，改變代建業(yè)主只停留在形式上的財務(wù)管理，使其更具有實際操作意義，進而更好地控制工程成本，獲取更多的經(jīng)濟利潤。

參考文獻：

[1]楊志芬.淺析項目代建業(yè)主在項目財務(wù)管理中存在的問題和對策[J].中國外資，2013，5.

篇（7）

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）02-0061-02

引言:代建制是以市場化改革為目的，探索政府投資的項目管理新模式，對國家非經(jīng)營性的政府投資項目實行的一種新的項目管理模式。我國很多部分省、市都在嘗試或者進一步推進代建制模式，相當(dāng)?shù)貐^(qū)已經(jīng)取得了部分效果，同時也暴露出了一些普遍性的問題。日前，為了進一步進行投資體制的改革，優(yōu)化政府投資項目建設(shè)實施模式，增加政府投資的項目的管理水平以及投資效益，部分地方人民政府積極采納審計建議，制定了相關(guān)《政府投資項目代建制管理辦法》，規(guī)范了政府投資項目代建制管理。為了進一步提高政府部門投資項目代建制風(fēng)險管理模式的科學(xué)性，本人對于代建制項目管理模式進行一些研究。

一、代建制的引出及特點

（一）代建制的定義

代建制的起源是美國的CM項目管理模式，即Construction Manager，為業(yè)主提供的工程管理服務(wù)。代建制實質(zhì)是指政府部門通過招投標，擇優(yōu)選擇專業(yè)化的代建單位，代建單位的主要職責(zé)是項目的組織建設(shè)實施和項目投資管理等。國家在改革開放以前積累下來的建設(shè)項目投資管理體制，在實施中出現(xiàn)了許多問題，諸如效率低、資源嚴重浪費和滋生腐敗等等。因此，國家有關(guān)部門和部分地方政府在吸收發(fā)達國家項目管理成功實踐的基礎(chǔ)上，對政府投資項目使用代建制管理模式，此種模式下，過去投資、建設(shè)、管理和使用混淆不清的情況在政府投資項目不見蹤影，而是由專業(yè)性管理機構(gòu)對在建項目進行相對專業(yè)而又集中的管理，真正實現(xiàn)投、建、管、用等相分離。

（二）代建制度的特點

從改革的目的和總體實施效果分析，各地實行的“代建制”已初顯成效。實施“代建制”的項目投資無一超出概算范圍，工程也全部按時完工，取得明顯的社會效益。與現(xiàn)行的項目融資建設(shè)，工程總承包等模式相比，代建制又具有自身特點：

1、項目范圍僅限于政府投資為主的公益性建設(shè)項目。實施代建制的項目，通常必須符合投資要以政府財政性資金投資為主、不以營利和經(jīng)營為目的，旨在為社會提供服務(wù)的基建項目。

2、相關(guān)利益主體相分開。基建項目利益相關(guān)方主要是代建人、投資人和使用人，為了提高管理效率，代建制模式要求將項目利益三方相互分開。

3、招標方式產(chǎn)生項目代建人。實行代建制的政府投資項目的代建人，其產(chǎn)生具有嚴格規(guī)定，首先，應(yīng)通過招標程序確定，而不能指定。其次，要按照國家和省市基本建設(shè)程序有關(guān)規(guī)定，代建人要對項目科研、評估、規(guī)劃、立項、設(shè)計、勘察、施工、監(jiān)理以及采購主要設(shè)備和材料等承擔(dān)全部責(zé)任，做到責(zé)任到人，責(zé)任明確，同時要按照國家和省市相關(guān)規(guī)定實行公開招投標。

4、風(fēng)險控制模式具有嚴謹性。代建制要求要具有較為嚴謹?shù)捻椖抗芾盹L(fēng)險控制模式，這主要體現(xiàn)于對代建人履約保函的要求和責(zé)任賠償?shù)囊?guī)定方面。代建制管理，要求代建人提供項目投資額10－50％的履約保函，并約定賠償責(zé)任。

二、代建制實施的必要性

以前存在的建設(shè)管理模式，有投資主體和建設(shè)單位相分離，建設(shè)單位缺乏專業(yè)管理經(jīng)驗，建設(shè)單位和建成后的使用單位相同等特點，是有建設(shè)單位組織相關(guān)各方進行項目管理工作。這會導(dǎo)致以下后果：項目管理水平不高，浪費損失不可避免；項目成本無法控制，三超現(xiàn)象（超投資、超規(guī)模、超標準）嚴重；項目管理不夠規(guī)范，容易滋生腐敗現(xiàn)象。尤其是項目由國家政府投資建設(shè)的，實行建設(shè)、投資、管理及使用四位一體，從而造成政府在項目實施的整個過程中無法進行正確有效的過程控制，項目業(yè)主和施工單位和監(jiān)理單位等相關(guān)參與方都是超投資、超標準的受益者，國家實際上無法控制投資項目的情況。這也充分體現(xiàn)了現(xiàn)行的政府投資項目管理模式已與我國的土木工程建設(shè)項目不相適應(yīng)。

（一）委托代建制是一種新興的建設(shè)項目實施模式，是提高建設(shè)效率、節(jié)約建設(shè)資金、遏制腐敗、減少行政成本的一項重要措施。

項目的管理水平和各方工作效率明顯提高。。只有擁有大批具有豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗和熟悉整個建設(shè)流程的專業(yè)人員，才能通過競爭，成為代建單位選中的具有高資質(zhì)的施工、設(shè)計或監(jiān)理咨詢單位。這樣通過競爭來的機構(gòu)代行業(yè)主職能，并對項目進行管理，才能夠在項目建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用，并且代建人通過制訂全過程項目計劃來合理安排工作，能夠很大程度上提升項目管理水平和各方工作效率。

（二）發(fā)揮代建人的專業(yè)化管理優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移政府投資項目建設(shè)管理的部分風(fēng)險。以前的建設(shè)管理模式中，不管是使用單位還是政府指定單位，共同點是都沒有風(fēng)險承擔(dān)能力，所以建設(shè)的所有風(fēng)險都最終由政府承擔(dān)。而在代建制中，代建人首先要擁有一定資金實力，并且通過合理的信用擔(dān)保機制，來承擔(dān)工程實施過程中可能存在的風(fēng)險。代建人由于是專業(yè)化的建設(shè)管理單位，都具備專業(yè)的技術(shù)，較強的組織和管理能力，而且還能保證其專業(yè)化技能和信息達到有效積累和持續(xù)發(fā)展。作為強調(diào)專業(yè)化管理的建設(shè)模式，代建制能夠更大程度保證政府的投資項目達到預(yù)定建設(shè)目標。

（三）對腐敗行為實行有效遏制。實行項目代建制后，就會打破目前政府投資體制中四位一體管理模式，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)互相分離，彼此制約。代建制管理下的業(yè)主不再需要介入項目前期服務(wù)，不需要負責(zé)建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標定標活動，同時，代建單位在公開透明的環(huán)境下進行招標，這些政策都能一定程度上遏制政府投資項目建設(shè)過程中的腐敗行為。

三、代建制的缺點及改進

（一）代建制自引入實施以來，雖然取得了很大的成效，但也出現(xiàn)一些弊端：

1、設(shè)計的“可施工性”不強，設(shè)計方案對項目實施所采用的方法、技術(shù)、工藝和降低成本措施等缺乏系統(tǒng)的考慮和研究，致使施工設(shè)計變更非常頻繁，施工效率低下，拖延進度，費用增加，給業(yè)主控制投資和合同管理造成不利影響；并且設(shè)計單位與承包商之間相互推倭責(zé)任，極大地損害了業(yè)主的合法權(quán)益。

2、業(yè)主的觀念沒有得到轉(zhuǎn)變，“建設(shè)”沒有與“運營”分離開來。實行代建制的主要目標就是要解決“建設(shè)、監(jiān)管、使用”三位一體的矛盾，然而，為了更好實現(xiàn)部門利益最大化，有些使用單位對代建工作從根本上可能還存在抵觸情緒，不能自覺接受項目代建，不積極主動配合項目代建，不履行項目代建過程中的應(yīng)盡義務(wù)；抑或是不愿放棄手中權(quán)力，利用甲方身份超越權(quán)限干涉代建單位的正常工作。這樣的思想和行為，嚴重影響代建單位的項目管理工作正常進行，也極大地打擊了代建單位的工作主動性和積極性，從而使項目不能得到順利的實施。

3、代建制監(jiān)管機構(gòu)不健全。許多地方，項目代建工作監(jiān)管主管部門不明確性，代建單位的簽訂代建合同、招投標等工作得不到有效的監(jiān)控與管理。代建制相對監(jiān)理單位來說，沒有相應(yīng)的安全和質(zhì)量責(zé)任約束，收費較高，因此較多單位一股腦的申請代建資質(zhì)，導(dǎo)致魚目混珠，良莠不齊。無法在第一時間發(fā)現(xiàn)和糾正項目實施過程中出現(xiàn)技術(shù)和其他難題，埋下了項目順利實施的隱患。

（二）針對政府投資項目代建制管理模式目前存在的問題，作者認為可從以下方面進行改進：

1、完善法制建設(shè)，通過法律確認代建制度的合法地位。加強政府投資項目的代建管理的立法工作，盡早出臺代建制管理辦法。通過立法來確認代建單位的合法地位，進一步理順代建單位、使用單位以及委托人三者之間的關(guān)系，合理明晰各自職責(zé)權(quán)利，對政府投資項目的代建過程實行有效管理。

2、拓寬服務(wù)范圍，逐步提高代建單位項目管理水平。加強企業(yè)高素質(zhì)人員配備，持續(xù)擴大代建企業(yè)規(guī)模范圍，建立健全組織機構(gòu)；設(shè)立代建從業(yè)人員的培訓(xùn)機構(gòu)，并在人員聘用、培訓(xùn)計劃到考核激勵方面，制定科學(xué)的實施細則，實現(xiàn)以制度管人，按制度辦事。著力加強從業(yè)人員培養(yǎng)力度，提高企業(yè)文化軟實力，要堅持自身素質(zhì)提升和服務(wù)范圍拓展并重，讓企業(yè)核心競爭力增強成為拓寬代建服務(wù)范圍的重要保證，以確保市場贏的來，做得好，發(fā)揮效益。

3、轉(zhuǎn)變業(yè)主觀念，強化代建工作監(jiān)管。通過采取加強宣傳報導(dǎo)， 充分發(fā)揮試點單位示范效應(yīng)，讓業(yè)主們了解代建制在項目管理中所發(fā)揮的積極作用，從而增強業(yè)主的代建制意識，變被動為主動，從思想源頭上確保項目代建制在項目實施過程中能夠被業(yè)主自覺采用。與此同時，要明確代建工作監(jiān)管的主管部門，對代建項目的招投標、合同簽訂及執(zhí)行進行全程有效的監(jiān)控與管理，及時發(fā)現(xiàn)和處理難題，確保代建項目順利穩(wěn)步推進。

四、結(jié)論

“代建制”使項目管理思想、技術(shù)和手段朝更專業(yè)先進的方向發(fā)展；政府也不用建立專門的管理機構(gòu)，能夠有效地避免可能存在的公務(wù)員隊伍膨脹問題；在政府不介入具體的經(jīng)濟活動的前提下，也能通過市場的方式轉(zhuǎn)移項目建設(shè)費用超支的風(fēng)險。這樣做既符合國際慣例，又有利于維護市場運行秩序的正常化，還能在杜絕公務(wù)人員產(chǎn)生腐敗問題上產(chǎn)生巨大的積極影響。所以推廣政府項目“代建制”是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的必然要求。

作者單位：寧波市鄞州繞城高速連接線建設(shè)有限公司

作者簡介：馬德勝（1978-1-），男，江蘇沛縣，寧波市鄞州繞城高速連接線建設(shè)有限公司，工程師，方向工程管理。

參考文獻：

[1]尹貽林,閻孝硯.政府投資項目代建制理論與實務(wù)[M].天津:天津大學(xué)出版社,2006.

[2]董軍.代建制與工程項目管理[J].中國工程研究,2011.

篇（8）

一，建立防范委托-風(fēng)險的措施

與事前信息不對稱會導(dǎo)致人的“逆向選擇”行為不同，事后的信息不對稱則會導(dǎo)致“道德風(fēng)險”，這應(yīng)該從對政府投資工程項目交易形成的契約關(guān)系方面進行改善，如加強伙伴關(guān)系的建立、加強信息的傳遞、完善契約的治理等方式來減少委托―鏈之中的人問題。為了能夠防止代建公司的“逆向選擇”與“道德風(fēng)險”。可采取運用以下的一些措施：第一，設(shè)計全過程的激勵機制：第二，建立全過程的監(jiān)督機制。對于在公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)中，這兩種方法同樣需要。

全過程激勵機制。激勵是一種手段，一種使人真實的公布其私人信息的手段；而與之對應(yīng)，約束實際則是一種反向激勵，在機制的設(shè)計過程之中，為了能夠克服委托-關(guān)系中的機會主義及消極怠工，除進行激勵之外，還應(yīng)該建立必要的監(jiān)督制度，進行有效的全過程監(jiān)督。全過程的激勵機制可以采取一些措施：不斷加強契約的管理，明確代建各方的權(quán)力與責(zé)任；不斷完善合同的管理，進一步優(yōu)化治理的結(jié)構(gòu)。

全過程監(jiān)督機制。其機制可從三個方面進行建立：建立較為科學(xué)的代建人選聘評價制度；克服委托-關(guān)系中的非市場配置；盡量簡化減少代建項目中的委托-關(guān)系鏈，提高信息的傳遞與利用效率。

二，建立代建單位的資質(zhì)認定、審查體系

建立一個公平合理的代建單位資質(zhì)認證、審查體系顯得非常重要。通過建立代建單位的資質(zhì)認定、審查體系，一方面使委托人的監(jiān)督成本減少，且還能提高工程項目的質(zhì)量；另一方面，人也因為建立了合理、公平的資質(zhì)認定體系，大家所處的環(huán)境相同，參與市場競爭時能夠得到公平的競爭機會，從而建立市場化的、良性循環(huán)的市場環(huán)境，有人及委托人“逆向選擇”想法和行動的減少，從而有利優(yōu)質(zhì)企業(yè)能夠越做越大，越做越強，且能可持續(xù)健康發(fā)展。本文根據(jù)我國各個政府投資項目代建制試點的實踐及國外的情況，總結(jié)出項目代建單位的資質(zhì)認定建議如下：借鑒建筑市場由相關(guān)行業(yè)主管單位或協(xié)會建立如建筑市場的一、二、三級等的多級認證體系，或者由第三方認證機構(gòu)建立評測認證體系來對代建企業(yè)進行認證；代建單位的資質(zhì)認定體系的制定應(yīng)該專業(yè)、合理；對代建單位進行嚴格審查，建立審查標準。

三，采取適當(dāng)寬松的代建服務(wù)費政策，提高代建取費標準

從激勵的效果和對代建市場進行市場化的角度來說，采取適當(dāng)寬松的代建服務(wù)費政策，提高代

建取費標準可能是一個很好的措施和方法。如果代建單位通過隱藏信息和隱藏行動獲得的收益與提高代建取費標準所獲得的收益相等或者還不如提高代建取費標準所獲得的收益時，代建單位必然不會去冒“道德風(fēng)險”而獲益。因此，采取適當(dāng)寬松的代建服務(wù)費政策，提高代建費取費標準是一個很好的舉措。

政府投資工程項目在推行代建制的過程中，對代建單位的代建服務(wù)費采取適當(dāng)寬松的政策，可以在政府制定指導(dǎo)價的基礎(chǔ)引導(dǎo)下由市場主體自行確定，政府可依照投資工程項目的投資規(guī)模大小、工期長短、施工及管理難度、代建單位的介入項目的時點早晚、代建單位所承擔(dān)的實際責(zé)任大小及建設(shè)管理風(fēng)險等因素來確定代建服務(wù)費的下限，允許要求代建服務(wù)費可包括一筆風(fēng)險補償?shù)馁M用。對于采取比較寬松的代建服務(wù)費政策，實際上也不是像我們可能會想到的增加了投資項目的總成本，而是通過這個寬松的政策形成一個合理的價格。

四，積極培育代建單位及加強其權(quán)利與保障制度建設(shè)

從管理委托-關(guān)系治理機制的規(guī)劃及激勵出發(fā)，積極培育代建單位，加強其權(quán)利與保障制度建設(shè)刻不容緩。通過此種方式將能大大激勵代建單位的積極性，也能促進更多的單位進到代建市場來，從而形成一個真正的市場化配置資源的代建市場，使代建單位自覺遵守規(guī)則、維護規(guī)則，從規(guī)則中獲利，提高代建單位的專業(yè)技術(shù)水平，才能從根本上真正降低委托人管理委托-關(guān)系的成本，有效控制項目“三超”。具體可以采用建立一般工程單位向代建單位轉(zhuǎn)化的市場機制；加強代建單位權(quán)利保障制度建設(shè)并促進代建單位培育；工程項目的代建管理過程實際上還是三方（指投資方、代建方、使用方）為了完成共同的目標，互相配合協(xié)作所做的集體的努力過程等方式進行建設(shè)。

五，加強對代建單位的管理及對評標體系的制定完善，制定和完善法制建設(shè)

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1、EPC總承包和代建制的起源

如何管好政府投資工程，提高投資效率和效益，保證工程建設(shè)質(zhì)量，規(guī)范建設(shè)市場，防止腐敗，是困擾政府投資體制改革的大問題。此時，代建制應(yīng)運而生。

對于EPC總承包的緣起，許多文章的觀點是：EPC這種承包模式給業(yè)主帶來優(yōu)化設(shè)計的經(jīng)濟利益，是業(yè)主推行EPC總承包的根本動力。作者認為：EPC最早出現(xiàn)在西方國家私人業(yè)主的工業(yè)與民用建筑中，特別是大型項目中。EPC的出現(xiàn)一方面是由于技術(shù)更新周期的縮短和市場競爭激烈的壓力，業(yè)主對工程關(guān)注重點的排序由傳統(tǒng)的c（成本）、P（質(zhì)量、性能、功能）、T（時間）變?yōu)門（時間）、P（質(zhì)量、性能、功能）、c（成本）；另一方面是由于業(yè)主投資的目的是獲得預(yù)期的投資效益，更關(guān)注項目的運營階段。因此業(yè)主希望承包商以一個固定的包干總價承包工程，以此將工程中的多數(shù)IT/risk/Index.html“ target=”_blank“>風(fēng)險讓承包商承擔(dān)，使得EPC總承包模式u J在實踐中逐漸出現(xiàn)。簡單的說，業(yè)主不是工程方面的專家，不會主動認識到EPC總承包的優(yōu)點。業(yè)主考慮更多的是工程運行所帶來的效益，而不是優(yōu)化設(shè)計帶來的效益。

2、EPC總承包和代建制的理論分析

代建制的理論分析是比較復(fù)雜的。在代建制提出之后，許多文章都提到一點：代建制是一種委托關(guān)系。代建單位根據(jù)業(yè)主的委托（通常是政府投資部門），依據(jù)代建合同，對代建工程進行管理。在整個代建工程合同體系中，可認為代建單位的地位是“代甲方”，而不是傳統(tǒng)意義上的“乙方”。所以，把代建制看成是一種委托關(guān)系似乎是順理成章的。有人提出了以下不同的意見：在民法中，“”是指人在范圍內(nèi)，以被人的名義或自己的名義獨立與第三人進行民事行為，由此產(chǎn)生的法律效果直接或間接歸屬被人的法律制度。民法所解釋的的特征之一是：所產(chǎn)生的法律效果是由委托方承擔(dān)的。而在代建制中，代建人接受業(yè)主即投資方的委托，承擔(dān)建設(shè)項目全過程的管理工作，在此過程中產(chǎn)生的民事責(zé)任是由代建方承擔(dān)的，這與民法中規(guī)定的的含義相違背，因此“代”解釋為“”是不合理的。

作者認為，雖然代建機構(gòu)作為項目法人的制度設(shè)計與現(xiàn)行的法律環(huán)境還存在一定矛盾，但是代建制還是應(yīng)該屬于委托范疇的。原因如下：

①代建制是一種管理模式。具體說來就是由誰來管理工程。建國以來，經(jīng)歷了4種管理模式：業(yè)主自管、監(jiān)理、項目管理、代建制。從這個層面上分析，代建制是現(xiàn)階段最高級的工程管理模式，這個概念是很廣泛的，所涉及的合同內(nèi)容和形式也是不一樣的。但針對具體的代建合同而言，業(yè)主將工程項目管理工作委托給代建單位，代建單位完成委托任務(wù)，并得到相應(yīng)的報酬，這是比較完整意義上的委托；

②對代建制是否屬于委托關(guān)系的爭論焦點在于：代建人在工程建設(shè)過程中承擔(dān)風(fēng)險。委托的特征之一是人在授權(quán)范圍內(nèi)獨立工作并且不承擔(dān)由此產(chǎn)生的后果。而現(xiàn)在為了保證投資效果，對代建人責(zé)任賠償有具體的規(guī)定：如果代建人在建設(shè)過程中擅自變更建設(shè)內(nèi)容、擴大建設(shè)規(guī)模、提高建設(shè)標準，致使工程延長、投資增加或工程質(zhì)量不合格，所造成的損失或投資增加額一律從代建人的銀行履約保函中補償；履約保函金額不足的，相應(yīng)扣減項目代建管理費；項目代建管理費不足的，由建設(shè)實施單位用自有資金支付；同時，該代建人在一定時期內(nèi)不得參與當(dāng)?shù)卣顿Y建設(shè)項目代建人投標。二者的本質(zhì)是沖突的。但是按照委托理論，在委托人缺乏監(jiān)督或委托人無力監(jiān)督的情況下，人都可能發(fā)生追求自身利益而背離委托人利益的行為，引發(fā)委托問題。為了取得效果，都將面臨一個共同的難題，即解決非對稱信息下的人激勵問題和制約問題。結(jié)合工程的特點和慣例，可將代建人的風(fēng)險問題看作是對委托問題的解決手段。或者可將代建人風(fēng)險問題看作是代建人的違約處理。就代建合同本身的風(fēng)險而言，代建制還是可以看作是委托范疇的。

相對與代建制而言，EPC總承包的理論定位很簡單。EPC總承包是承發(fā)包模式的其中一種，可以認為 EPC總承包是與傳統(tǒng)平行分包相對應(yīng)的一種模式，是直接的任務(wù)委托。在EPC總承包合同中，總承包商就是傳統(tǒng)的“乙方”，它承擔(dān)著整個工程的設(shè)計、采購和施工任務(wù)。

3、EPC總承包與代建制的合同內(nèi)容差異

一個完整的全過程代建管理合同，代建單位一般要履行以下職責(zé)：

①依據(jù)項目建議書、批復(fù)內(nèi)容組織編制項目可行性研究報告；

②組織開展工程勘察、規(guī)劃設(shè)計等招標活動；

③組織開展項目初步設(shè)計文件編制修改工作；

④辦理項目可行性研究報告審批、土地征用、房屋拆遷、環(huán)保、消防等有關(guān)手續(xù)的報批工作；

⑤組織施工圖設(shè)計；

⑥組織施工、監(jiān)理和設(shè)備材料選購的招標活動；

⑦負責(zé)或協(xié)助辦理開工報告、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、施工許可證、施工圖審查和消防、園林綠化、市政等工程實施中有關(guān)的手續(xù)；

⑧負責(zé)工程合同的洽談與簽訂工作，對施工和工程建設(shè)實行全過程管理；

⑨審核、鑒證工程進度報表及提出進度撥款意見，提出對簽證或索賠的處理意見；

⑩按項目進度要求上報年度資金計劃，并按月向建設(shè)單位和有關(guān)部門上報工程進度和資金使用情況；

組織工程中間驗收和交工驗收，按照國家規(guī)定對工程質(zhì)量實行終身負責(zé)制；編制工程決算報告，負責(zé)項目竣工及有關(guān)技術(shù)資料的整理匯編。從上面可以看出，代建單位主要從事工程項目管理工作，代建單位并不承擔(dān)任何工程實體的建設(shè)任務(wù)。

相對于代建合同而言，EPC總承包合同是比較復(fù)雜的。總承包商的工程應(yīng)完全符合合同要求和合同規(guī)定的目的。總承包商的工程范圍應(yīng)包括為滿足業(yè)主要求，并為承包商的建議書及資料表所必需的，或合同隱含，或由承包商的義務(wù)而產(chǎn)生的任何工作，以及合同中雖未提及但按照推論對工程的穩(wěn)定、完整、安全、可靠及有效運行所必需的全部工作。簡單的說，總承包商需要對工程設(shè)計、采購與施51232作負責(zé)和對工程負有保修責(zé)任，以及包括工程建設(shè)中的多數(shù)項目管理工作。所以從合同內(nèi)容分析看，EPC總承包合同的工作范圍要比代建制大得多。

風(fēng)險分析從目前代建制的實施情況上看，代建制的風(fēng)險分配是不均衡的。代建單位的風(fēng)險主要來源于2個方面。

1）收益與責(zé)任賠償代建人收益來自代建管理費和項目投資節(jié)余獎勵。代建制采取經(jīng)濟合同監(jiān)督制，代建人的收益體現(xiàn)在兩方面：一是在招投標中確定代建單位管理費，一般不超過財務(wù)規(guī)定的建設(shè)單位管理費的70％。而且多數(shù)地方在實施代建制的相關(guān)文件中沒有明確設(shè)置代建費取費下限和嚴格的標準，激烈的市場競爭使各代建單位在投標中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，導(dǎo)致代建管理費用一降再降；二是項目建成竣工驗收，并經(jīng)竣工財務(wù)決算審核批準后，如決算投資比合同約定投資有節(jié)余，建設(shè)實施代建單位可參與分成，通常認為其中不低于30％的政府投資節(jié)余資金可作為對建設(shè)實施代建單位的獎勵。但是，目標成本如何合理確定也成為一個難點。另外，代建制管理要求代建人提供項目投資額10％～50％的履約保函，并對責(zé)任賠償約定。如果代建人在建設(shè)過程中擅自變更建設(shè)內(nèi)容、擴大建設(shè)規(guī)模、提高建設(shè)標準，致使工程延長、投資增加或工程質(zhì)量不合格，所造成的損失或投資增加額一律從代建人的銀行履約保函中補償；履約保函金額不足的，相應(yīng)扣減項目代建管理費；項目代建管理費不足的，由建設(shè)實施單位用自有資金支付。同時，該代建人在一定時期內(nèi)不得參與當(dāng)?shù)卣顿Y建設(shè)項目代建人投標。根據(jù)以上對代建單位的收益和責(zé)任賠償?shù)姆治隹梢钥闯觯捍▎挝坏娘L(fēng)險是不均衡的。

2）制度風(fēng)險實踐過程中代建人在國家基本建設(shè)程序中沒有授予認可的法律地位。因此，客觀上無法得到各級政府和建設(shè)相關(guān)管理、備案部門等方面的認可，實際操作過程中遇到很多困難。從貴州省的代建制實施情況上看，雖然各方面已經(jīng)給予了一些變通和相應(yīng)處理方式，但實際上仍必須使用人即傳統(tǒng)上的建設(shè)方出面進行各項手續(xù)辦理。客觀上降低了代建單位的工作效率，并增加了代建單位在協(xié)調(diào)管理上的風(fēng)險。

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1. 工程建設(shè)項目集成管理的內(nèi)涵

1.1集成管理的含義

所謂的集成管理即是以管理原理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)各種要素的集中、合成并管理，這種管理模式充分體現(xiàn)了管理者的全面思維，能夠?qū)芾眄椖恐g的聯(lián)系進行更好的把握，從而達到提高管理效率的目的。工程建設(shè)是眾多持續(xù)、復(fù)雜、多變的管理項目的結(jié)合體，本身就具有相當(dāng)?shù)墓芾黼y度，在傳統(tǒng)管理中往往會產(chǎn)生不同管理工作之間相互矛盾，或者是由于管理權(quán)限不明導(dǎo)致管理漏洞的出現(xiàn)等情況。因此，工程建設(shè)項目集成管理，實際上便是運用各種先進的管理科學(xué)為依據(jù)，對工程建設(shè)中的人力資源、財務(wù)、物品、設(shè)備、市場、制度等進行綜合統(tǒng)籌，以實現(xiàn)管理的集約化、高效化，從而提高工程建設(shè)效益。

1.2集成管理的運作

查爾斯?薩維奇在《第五代管理》一書中提及：“集成不僅是一種技術(shù)手段，集成正在影響著組織的結(jié)構(gòu)，集成的過程是保持企業(yè)內(nèi)部和外部聯(lián)系的關(guān)鍵模式。”集成管理的運作關(guān)鍵還在于“統(tǒng)一協(xié)調(diào)”，也就是全面管理為基礎(chǔ)，共同協(xié)作為過程。工程建設(shè)中的各種項目如人工、技術(shù)、物資等，每一個項目都需要與其他項目相配合，才能對建設(shè)本身產(chǎn)生良性的輔助，而單一的項目管理工作正是為了統(tǒng)籌單一項目，使其與其他項目產(chǎn)生協(xié)作功能，但是相對獨立的管理以及權(quán)限的劃分，無形中為整體管理與調(diào)度劃出了一定的界限，造成部門之間行動的不協(xié)調(diào)，甚至是相互背離。因此，必須營建一種全新的管理模式，盡可能地消弭原本管理中存在的一些問題，促使整個管理系統(tǒng)融合為一體。

1.3集成管理的作用

集成管理的運用，具有一系列的優(yōu)點，這也是它廣受社會重視的原因之一：①有助于協(xié)調(diào)部門之間的工作。在傳統(tǒng)的管理中上層管理者往往不清楚基層管理的難點和矛盾，因而在發(fā)生問題時不能及時地進行調(diào)節(jié)。通過集成管理系統(tǒng)的構(gòu)建，部門之間的信息處于公開、實時流通的狀態(tài)，不僅能夠快速地傳遞問題、傳達指令，同時還能提供準確的數(shù)據(jù)信息，便于管理者分析和預(yù)見可能產(chǎn)生的問題，提前做好準備。②有助于減少管理開銷。削減了原本較為冗雜的管理層，實現(xiàn)了不同部門的統(tǒng)一化管理操作，因此減少了管理所需的開銷。③提高了建設(shè)效能。更快更準確地下達指令、配送物資、處理問題，減少了傳統(tǒng)管理中同一指令或申請需途經(jīng)多個部門才能到達的不合理情況，整個建設(shè)團隊能夠以更快的速度和更高的效率執(zhí)行工作。

2. 如何實現(xiàn)工程建設(shè)項目的集成管理

工程建設(shè)的集成管理到目前為止，仍舊處于探索、研究發(fā)展階段，尚未形成能完全讓人接受的理想體系，而不同類型的工程所開展的集成管理也不盡相同。但幾乎所有的工程項目集成管理都具有一定的共性，即是意識、體制（構(gòu)架）、評價（績效）、制度四個方面存在共性，這四個方面也幾乎涵蓋了管理的重要領(lǐng)域。因此，要實現(xiàn)工程建設(shè)的集成化管理，必須從這四個方面入手。

2.1樹立新式管理意識

管理層是能夠左右整個建設(shè)團隊的關(guān)鍵主體，在管理過程中，所有的指令、規(guī)劃等問題，無一不蘊含管理者的思想認知。管理者樹立起集成化管理意識，并且積極學(xué)習(xí)相關(guān)的知識理論，結(jié)合實踐對管理工作進行改變，才能使集成化管理得到徹底的落實。首先要明晰集成管理的優(yōu)勢與相關(guān)理論，通過主動學(xué)習(xí)、專題講座、相互討論等辦法，不斷摸索集成管理的精要，樹立起以工程建設(shè)為核心的全局觀念，強調(diào)一切以促進和保障建設(shè)為根本。其次要多搜集基層項目管理的相關(guān)信息，采用循序漸進的辦法，先將關(guān)聯(lián)性較強的項目進行整合管理，例如：人力與技術(shù)、財務(wù)與物資、設(shè)備與后勤等，逐步實現(xiàn)整體集成化。

2.2管理體制上的革新

通過對管理體制形式進行改變，促進集成化管理的實現(xiàn)，不同的切入點或者是不同核心造就不同的體制。①過程集成化。以工程建設(shè)整個過程為核心，實現(xiàn)管理的連續(xù)性，雖然在準備（事前）、施工（事中）、竣工（事后）三個階段可能主體有所不同，但是相互之間的關(guān)聯(lián)性卻很大，由此三個階段的管理主體必須聯(lián)合起來，采取相互監(jiān)督、協(xié)同工作的辦法開展管理工作，該體制不宜以建設(shè)周期為界限劃分權(quán)限，而應(yīng)當(dāng)建立起一種全新的統(tǒng)一性管理系統(tǒng)。②組織集成化。在以往的工程建設(shè)當(dāng)中，往往因為不同主體申訴各自利益而產(chǎn)生一系列的問題，導(dǎo)致管理工作出現(xiàn)問題，正是因為投資者、業(yè)主、建設(shè)方等多方面均有權(quán)對工程進行一定的管理，因而產(chǎn)生一些矛盾。基于此，可以考慮構(gòu)建出以某個單一主體為核心，其他主體集中授權(quán)管理的模式，同時授權(quán)對象應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而授權(quán)主體有義務(wù)配合授權(quán)對象的管理工作，如此統(tǒng)一管理部門，令出一處，有利于防止“政出多門”的尷尬局面。③信息集成化。通過統(tǒng)一信息平臺的建設(shè)，打造貫穿于所有部門的信息渠道，便于信息數(shù)據(jù)的搜集與傳遞。例如財務(wù)信息、人員信息、建設(shè)進度等各種信息的統(tǒng)一化，可構(gòu)建一個以信息為載體的工程全貌，再由管理者進行分析之后，逐一安排下一階段的事宜。

2.3管理績效的再思考

管理績效是評定管理工作的標尺，同時也是刺激管理工作不斷完善的重要事物，對管理績效的思考主要是評價指標和評價方式兩種。①評價指標。集成化管理并不是隨意作秀，而應(yīng)當(dāng)是有目的有原則地改革管理，進而保障工程建設(shè)。因此，指標應(yīng)當(dāng)具有的特點為：提高了工程建設(shè)的效率，有效地解決了建設(shè)過程中的實際問題；提高了工程建設(shè)的經(jīng)濟效益；優(yōu)化了部門主體之間的工作關(guān)系。②評價方式。通過營建綜合性的評價主體對管理工作進行持續(xù)性和整體性的評價，評價主體可以包括所有的工程建設(shè)參與者。

2.4管理制度的明確化

既然是管理創(chuàng)新舉措，就應(yīng)當(dāng)有創(chuàng)新性的制度對管理工作進行保障，新的管理制度向如下方向進行設(shè)計。①制度應(yīng)當(dāng)明確新的權(quán)力和義務(wù)，權(quán)力的劃分應(yīng)盡可能地減少界限，實現(xiàn)真正地集成。②制度的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)更加細致，原本各部門的不同條款，可以采取吸收兼并的形式，變成數(shù)個部門都可以遵守的條款。

3. 配套軟硬件設(shè)施的輔助

集成化管理，信息工具是不可或缺的，因此必須加大信息設(shè)備投入，將局域網(wǎng)、工地通信設(shè)備、電腦、配套管理軟件、監(jiān)管設(shè)備等一系列配套輔助設(shè)備的建設(shè)提上議程，為集成管理打下物質(zhì)基礎(chǔ)。

4. 總結(jié)

集成化管理已經(jīng)成為目前我國工程建設(shè)項目管理發(fā)展特別需要借鑒和學(xué)習(xí)的內(nèi)容，但是由于該模式的不成熟性，因此還需要不斷研究和改良。未來集成化管理還應(yīng)當(dāng)注意復(fù)雜理論的實踐過程，以及在實踐中升華理論。我國工程建設(shè)仍舊處于緊張進行狀態(tài)，未來的發(fā)展不僅要積極地向國外先進管理科學(xué)學(xué)習(xí)，同時還應(yīng)當(dāng)立足于我國實情，做好自身的創(chuàng)新和發(fā)展。

【參考文獻】

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