施工企業戰略規劃匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇施工企業戰略規劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0035-02

1 戰略管理現狀與分析

1.1 戰略規劃制定

國內外先進企業都有專業清晰的戰略制定流程，構建了完整的戰略體系，充分發揮戰略制定到落地的協調作用，戰略規劃與運營管理密切配合，通過戰略實施，能夠為跨職能的戰略重點提供支持。但地市供電企業根據網省公司要求制定自身的中長期發展戰略規劃，戰略規劃管理要素還不夠完備，戰略規劃管理機制有待完善，戰略實施與運營管理聯系不夠緊密。

1.2 戰略規劃監控

國內外先進企業的戰略規劃都有具體細化的工作目標和行動計劃，且依據戰略規劃實施要求制定年度生產經營計劃、重大投資計劃和年度預算，戰略實施與生產經營計劃和資金計劃配置同步，能夠通過信息化手段及時對戰略實施情況進行跟蹤監控。但地市供電企業的戰略管理與經營計劃、重要投資計劃及預算管理銜接不緊密，還沒有形成有效的戰略規劃實施過程監控機制，短板識別、管理分析的能力有待提升，戰略規劃關鍵指標監督戰略執行力度有待加強。

1.3 戰略規劃評價

國內外先進企業的績效評價都能充分體現戰略導向性，能夠根據戰略目標進行層層細分，考核指標目標值基于過往歷史基礎和結合外部環境進行科學預測，設置科學合理，充分發揮過程監控的作用，每月、每季、半年對績效情況進行跟蹤監控。但地市供電企業考核內容的戰略導向性不強，考核目標設定的科學性和合理性有待進一步加強，考核周期頻次為一年一考核，缺乏組織績效的過程監控機制，績效支撐指標有待進一步挖掘和完善，考核目標調整流程有待進一步完善，考核的區分度體現不足。

1.4 其他方面

國內外先進企業建立了多維度的戰略綜合評價制度，戰略指標的分解邏輯清晰，對業務提升有指導意義，戰略指標分析能診斷問題。但地市供電企業的戰略規劃部分關鍵指標實用性低，統計口徑不一致，對指標驅動因素和問題診斷有待加強，關鍵指標與業務指標的邏輯關系不清晰，無法有效支持分析

2 開展戰略實施與管控的重要意義

實施戰略管理是現代企業管理的基本要求，在企業的長遠可持續發展中發揮著重要的作用。根據《財富》雜志的研究結果表明：全球70%業績不佳的企業不是因為糟糕的戰略而失敗，而是因為糟糕的戰略執行而失敗。因此，推動局開展戰略實施與管控，建設戰略閉環管理體系具有重大意義。

①開展戰略實施與管控是落實網省公司“構建先進管理體系”和“逐步構建戰略閉環管理體系”等重要工作部署的重要保證。通過引入先進的戰略管理理念和現代化戰略管理手段，研究建立符合實際、具有特色的先進戰略管理體系，推進戰略實施全過程管控，全面提升企業管理水平。

②省公司中長期發展戰略印發后，亟需以創先作為載體深入實施發展戰略，加快科學發展步伐，進一步完善科學發展機制。因此，實施戰略管理、構建戰略管理體系是確保發展戰略有效落地實施的重要管理手段和內在需求。

③省公司中長期發展戰略明確了發展目標、思路、重點和舉措，在現有組織架構和管理分工上，戰略實施、戰略管控職能及制度尚未完全建立，管理機制仍不夠完善，部分工作仍存在職能交叉以及跨部門協同不足等問題。建立科學、先進的戰略實施與管控體系能夠有效解決目前戰略實施過程中的存在問題。

④實施戰略管理是現代企業管理的基本要求，是企業運營發展過程的重要一環。三分戰略、七分執行，戰略執行比戰略制定更重要。因此，推動公司戰略管理體系的建設具有重大意義，為確保發展戰略的有效實施和管控，未來的工作重點，應由戰略制定逐步轉向戰略管理。

3 戰略實施與管控體系設計

構建戰略規劃實施與管控體系具體由戰略實施規劃、年度發展目標、年度投資計劃、年度績效計劃、年度發展報告、年度績效評價六部分組成，包括戰略構建、戰略分解、戰略執行、戰略監控和戰略驅動等環節，以實現戰略實施全過程閉環管理。構建戰略規劃實施與管控體系包括以下工作內容。

3.1 戰略實施規劃

地市供電企業是發展戰略執行的主體單位，在承接網省公司發展戰略和各項職能戰略基礎上，組織制定發展戰略實施規劃，將戰略目標和舉措轉化為地市供電企業具體行動計劃。

3.2 年度發展目標

年度管理目標是年度工作的具體行動綱領，根據戰略規劃，將戰略規劃目標和重點舉措進行分解提煉形成，分為年度指標目標和年度戰略任務兩部分。

3.3 年度投資計劃

年度投資計劃將年度管理指標和任務落實到電網規劃、生產計劃和預算中，綜合平衡各專業計劃的投入與產出，對戰略實施資源進行優化配置。

3.4 年度績效計劃

年度績效計劃將中長期戰略目標和綜合計劃分解為各個直屬單位具體年度績效合約，明確年度績效指標和績效任務，體現規劃、計劃、預算、考核與戰略的銜接。

3.5 年度發展報告

在年度績效計劃的基礎上，各單位對階段性戰略實施情況進行分析，編制年度發展報告，明確內部優勢和劣勢及存在的問題和短板，明確下一階段解決措施，有效監控戰略實施情況。

3.6 年度績效評價

年度績效評價是對戰略實施結果進行考核和評價，實現業績考核目標與戰略規劃目標的有機銜接，包括依據年度績效計劃和績效合約實施績效考核。

4 構建戰略規劃實施與管控體系的工作措施

①加強戰略管控體系建設、推動管理體系整合優化。組織開展戰略實施與管控體系的研究和實踐，進一步明確閉環管理體系的責任主體和實施層級，形成戰略規劃、投資計劃、績效計劃、發展報告、績效評價的體系文件，編制推廣戰略閉環管理體系實施方案。

②加強戰略規劃研究、推動戰略落地策劃。在全面承接網省公司中長期發展戰略的基礎上，結合內外部環境分析及對標分析，制定局中長期戰略實施規劃，同時組織相關職能部門編制推進戰略落地的專業工作方案。

③加強戰略分解落實、推動管理取得實效。全面統籌開展投資計劃編制工作，將戰略規劃目標和重點舉措落實到中長期和年度的投資計劃與全面預算中。組織相關單位開展戰略專題計劃選題和研究工作，并組織評審落實到年度行動計劃，提高整體管理的效率和效益。

④加強戰略監控評價、實現實施過程管控。有效整合現有指標分析報告，績效分析報告，定期制定年度發展報告，全面及時監控戰略規劃執行情況，查找短板和存在問題，并將梳理提煉的措施建議納入整改計劃中，推動企業改進和提升管理的水平。

⑤加強考核評價，推動閉環管理。加強績效考核的戰略導向作用，構建體現戰略目標及驅動因素的考核指標體系。開展全局整體績效完成情況的監控、分析工作，提出改進方案，確保局整體績效目標的實現。根據外部發展環境、內部資源和能力等因素的變化情況及戰略執行結果，做好戰略實施規劃的滾動修訂工作。

⑥加強體系優化力度、推動管理持續改進。著力推進年度績效計劃編制工作，優化績效考核方式和方法，更加注重對戰略實施規劃的有效承接。加大各層級單位推廣應用戰略實施與管控閉環管理體系的力度，加強績效管理，把年度績效計劃融入戰略閉環管理體系。

5 結 語

地市供電企業構建戰略規劃實施與管控體系，應遵循“統一謀劃、分步實施、持續改進”的推進原則，整合優化現有的管理資源，以戰略規劃、投資計劃、績效計劃、發展目標、發展報告和績效考核為核心環節，構建橫向協同、縱向貫通、環環相扣的戰略閉環管理體系，增強戰略管理能力和持續改進能力，提升企業整體管理水平，推動企業實現科學發展。

篇（2）

因此，施工企業在進行企業流程梳理優化時，要基于項目為導向對施工企業管理現狀進行分析診斷，查找傳統職能型組織在管理理念、流程、組織、制度、文化等方面存在的問題，在充分分析企業自身狀況及內外環境、行業特點、企業特點、項目特征、企業戰略等因素的基礎上，將企業現實的運營管理與企業信息化相結合，優化企業業務管理流程、疏通組織經絡，明確企業戰略，明確經營范圍及主營業務，明確集團總部—公司總部—項目部三級組織在戰略管理中的職責，使三級組織上下協同，實現企業目標。

基于工程項目的單件性與特殊性，企業有責任為每一位特殊顧客的特殊需求技術打造一種特殊的產品和服務，滿足顧客的個性化需求。鑒于戰略是貫穿企業經營、生產和市場之間的一條共同經營主線，而工程項目是施工企業戰略的載體，施工企業三級組織的戰略管理職責設計要與企業項目管理三級管理模式相結合，建立以項目為導向、以項目為載體的施工企業戰略管理體系，按照母集團公司—分子公司—項目部三個層級設計戰略管理職責，從上往下形成戰略高層—戰略中層—戰略底層的聯動協同。

篇（3）

施工業是我國國民經濟中重要的支柱產業，具有吸納勞動力多、施工產值規模大、競爭充分的顯著特點。網上查閱數據顯示，全國施工企業個數在下降，產值規模和從業人數大幅增長，規模化、集約化已是施工企業的發展趨勢，進入本世紀后，這一發展趨勢更加明顯。

從施工行業的發展經驗和一些大型建設集團的組合發展中，可以理出一些思路，面對結構調整，思想認識、領導決策、戰略謀劃、人才資源、文化建設發揮著重要作用，思想認識到位、領導決策正確、戰略謀劃得當、才盡其用、文化建設深入人心，施工企業在結構調整中就奠定了發展的基礎。

統一思想，正確認識結構調整的必要性和機遇性。

當前中國經濟發展處在調整提升階段，經濟結構和產業結構面臨著重大調整，這次重大調整對施工企業而言應該又是一次歷史機遇。首先，國家擴大內需、促進經濟增長等系列措施，為建筑施工企業帶來的市場機遇仍在延續。尤其是今年著重強調的保障性安居工程、農村民生工程、水利等基礎設施建設，為施工企業結構調整創造了廣闊的市場空間。第二、自主創新已提升為國家發展戰略，大集團、優秀企業的品質品牌優勢將在我國新一輪經濟發展中發揮優勢作用。施工企業的結構調整會強化這一優勢作用。第三、我國外匯儲備規模龐大，資源需求旺盛，與廣大發展中國家具有很強的經濟互補性，對外投融資、擴大國際工程承包業務將是中國外貿經濟的重要內容。施工企業加快結構調整，有利于適應國際慣例，等等。這次經濟結構與產業結構調整，對施工企業顯然是有利的。只要提高適應的主動性，把握好這次調整機遇，施工企業應該能在這次結構調整中得到發展。

二、適應結構調整，整合好內部資源。

結構性調整伴隨著同質或不同質多個企業單元的重新組合，利益格局的調整是不可避免的。過去施工企業僅限于施工環節，各個行業分割也比較明顯，現在要延伸產業鏈、要廣義化施工企業定義，還要把過去國內工程承包意識向適應國際慣例過渡，其中的利益調整和心理認同難度可想而知。幾個企業簡單地拼在一起定會是事與愿違，調整內部結構、整合內部資源是當務之急。整合路徑的選擇可能有以下幾種：

1、以產品為主線，形成完整的產業鏈。施工企業有共同的產品特征，但還是要有適當的類別劃分，也要認識到不同類的施工產品還是有其內在規律性。尊重這種規律性，從設計到施工再到售后服務形成事業部式子企業，把產品特性特征突出出來，有利于提升企業品質，也有利于提高進一步參與市場的競爭能力，還有利于適應國際慣例。這種路徑的最大不足就是適應市場容量變化慢，同時還有可能弱化設計力量。

2、以區域為主線，形成區域化經營。中國幅員遼闊，經濟上政府主導性強，企業跨區域經營成本高、效率低。我國已經有很多其它行業企業開展區域化經營，效果好的例子也很多，我國施工企業也不妨作些這方面的探索，組建區域事業部式子公司，設計――施工――服務全過程組織區域化經營，這樣整合的最大好處就是成本低，也有較強的適應性。不足之處就是難以適應我國當前工程建設體制，甚至有可能事與愿違。

3、以專業為主線，形成專業化經營。無論是設計、投融資還是施工，過去長期存在和發展是有其合理性的。基于其合理部分，調整其不合理部分，做好專業化經營。這樣整合有利于緩和內部沖突，雖然整合步伐不大，但也可能收到良好效果。

當然上述整合路徑也有可能組合運用，綜合各自的優勢，肯定更有利于施工企業的發展。具體采用哪種整合途徑，要更多地考慮外部環境和市場形勢，我們施工企業要靠市場競爭求生存和發展的，適應市場是第一位的。從這點出發，以第1條路徑為主，兼顧第2、3條路徑的優點，不僅從組織結構，更是從人、財、物全方位地整合內部資源，充分發揮組合作用，我國施工企業在結構調整中求發展一定值得期待。

準確把握結構調整形勢，提高科學決策水平。

在結構調整面前，平衡各方利益搏弈、甄別各個方案優缺點，是一項復雜的系統工程，差之毫厘就會失之千里。首先，牢固樹立市場第一的意識，各項決策要圍繞擴大市場份額、取得市場競爭優勢而下定決心。第二、要有強烈的大環境意識。雖然施工企業重組減少了競爭主體數，但過去行業間壁壘會逐步消除，國內競爭會發展到國際競爭，決策的著眼點要放到取得廣義大工程、大國際的競爭優勢上。第三、要有長遠發展眼光。目前國內建設市場偏熱，發展中國家基礎工程建設市場比較偏好中國，再過幾年，形勢會發生變化的，作決策時要預計到這種變化。具體的決策既要考慮規模發展，更要重視科技創新、品質提升，從低價優勢、融資優勢升級到品質優勢。第四、多元化發展是作強企業的重要選擇。結構調整中，是選擇多元化發展的最有利時機，正確決策應該把握這樣的機遇。百年強企，多元化選擇是不可避免的。第五、興利除弊永遠是正確決策的基本準則。施工企業決策過程中，當然要保留并發揮既有的有利優勢。有很多這方面成功的案例，施工企業可以從中受到一些啟發，決策時肯定能更準確地權衡利弊。

四、做好戰略謀劃，把握結構調整機遇。

施工企業最大的風險應該是戰略風險。施工企業發展與國家宏觀經濟政策有高度的相關關系，上世紀90年代中后期施工企業的冬天和本世紀這頭十年施工企業的春天，足以證明這種相關關系。分析國家宏觀經濟形勢和政策，是企業戰略規劃的基本內容，對宏觀經濟形勢和宏觀政策的判斷，決定了企業戰略規劃的方向正確與否，因此，施工企業結構調整過程中的戰略謀劃對企業發展具有重要作用。企業發展戰略要處理的關系、戰略規劃要經歷的過程都很復雜，但這是企業謀發展中關鍵的一環，這一環節經歷得越痛苦，企業發展就會越順利。結構調整是企業的機遇，機遇面前，一要作好市場分析，準確預測市場未來。二要選準方向，確保企業發展順應宏觀經濟形勢和宏觀政策導向。三要準確定位，無論是行業定位、空間定位，還是市場定位、時間定位，都要切合施工企業發展實際。四是在方案選擇和路徑選擇上，要充分醞釀，集思廣益。結構調整和其它任何事物一樣，有有利的一面，也有其消極的一面，具體的方案選擇和路徑選擇過程中，對有利的因素和不利的因素要進行細致的分析，揚長避短，確保戰略謀劃把結構調整的機遇作用發揮到極致。五是企業結構調整是一次提升品質的過程，技術進步、科技創新在其中肯定要發揮關鍵作用，技術戰略方案要預以重點突出，原有技術體系要優化整合，更要抓住機遇形成強有力的科技創新支撐體系。六是對戰略執行要有切實規劃，再好的戰略規劃只有落到實處才會開花結果。快速變化是戰略的特質，制訂戰略規劃時，預測要重視，更要重視模擬，對未來可能的變化要有預案，確保企業發展戰略切切實實發揮引領作用。

五、審慎分析結構調整，確保發揮人才優勢。

人是企業發展中決定性的力量，也是最活躍、最不好把握的因素，定位準確、組合優化，就會發揮人才優勢，反之亦反之。因此，施工企業結構調整中，既要認識到施工企業過去結構不盡合理、人才資源管理觀念落后、綜合性人才偏少的不足，也要充分肯定現有人才艱苦奉獻、敬崗敬業、獨撐一面的積極作用，至少不能挫傷優秀人才的積極性，在這個基礎上補齊短板，抓住結構調整過程中人才重定位、重新組合的機遇，定崗選才，才盡其用，實現1+1＞2的優化作用。

六、加強企業文化建設，最大限度地發揮結構調整的機遇優勢。 企業發展戰略、企業各項規章制度落實都要靠人來實現，但只要有人參與，就沒有統一的標準，解決任何一個問題都不可能有標準答案。人是有差異的，也是易變化的，對事物的分析和認識也會千差萬別，怎么樣把大家的思想統一到企業發展戰略上來，通過制定各項規章制度可以起到一些強制作用，但強制文化作用有限而且難以持久。要激發內心的認同，只有依靠有效的文化建設。企業文化建設關鍵是要在引導和糾正員工思想過程中，營造一種主導文化，凝練出企業核心理念。這樣的精神建設作得好，就能凝聚人心，團結大家產生深刻的認同感，也會自覺做到與企業同呼吸共命運。同時一切發展中最根本的發展是制度的發展，建立健全了一套完整的制度，企業中每一個人就都有了行動的依據。企業文化建設具有這一功能，這一功能在企業結構調整過程中作用更加顯著。當然這些制度要切實反映企業發展的內在要求。只有這樣，建立起來的激勵與約束制度才是有效的，才能是企業文化的有機組成部分，從而實現激勵與約束的目的。

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作者：馮小才 單位：中鐵十二局集團第三工程有限公司

由于國有施工企業文化建設起步晚，為了追求企業文化速成的效果，多數企業急于模仿外來文化，急于與國際接軌，卻忽視了企業自身特色。比如前些年流行的企業建設ISO9000、ISO140000、5S等模式，把外來的東西生搬硬套。不同企業文化是在不同文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現，不能簡單復制。國有施工企業文化建設對策一個成功的企業必定有一個優秀的企業文化支撐，這是企業內在之魂。國有施工企業要在多變的市場經濟環境下，實現做優做強、走出去、全球化經營，就必須理性、公正、客觀的基礎上，綜合分析企業的優勢和劣勢，在此基礎之上形成符合企業當前乃至今后發展戰略所需要的企業文化。深入剖析企業文化現狀，將企業文化建設納入企業戰略管理。文化可以為戰略提供原動力，一個企業組織自身具有很強的文化特色時，會通過企業成員的共同價值觀念表現出企業的特殊性，有利于形成別具一格的戰略，為企業奠定成功的基礎。對此，作為國有施工企業要從企業發展歷史、市場環境、施工領域、管理水平、企業現狀、社會信譽等多個方面，深入剖析企業文化建設現狀，客觀理性地認識企業文化建設存在的問題與不足，根據企業發展戰略，制定出一個適合企業當前生產經營現狀，符合企業長遠戰略規劃的企業文化建設規劃，并對各個階段、甚至是每一年的文化建設措施進一步細化，把規劃執行措施落實到每一個生產經營管理環節中，讓企業文化真正成為企業日常管理的重要組成部分，是企業建設真正走上“和諧”之路。

重構企業文化建設管理機制，讓企業文化建設“有的放矢”。當前，多數國有施工企業均沒有建立起相應的企業文化建設管理部門，往往是由多個部門分散管理。如工會負責企業精神的建設，企管部門負責質量觀念、發展方向的宣貫，人力資源部門負責人才觀念、用人制度的宣貫等。這樣的文化管理，很難做到企業文化建設的系統管理，極易造成顧此失彼、不協調發展的現象。以人為本，發揮“群眾”作用，提升企業文化內涵。

員工是企業一切生產經營活動的執行體，忽視員工的企業文化注定是短命、失敗的。企業文化建設必須注重員工的創造性和能動性，企業領導者和文化建設管理部門必須從全體員工的工作狀態、精神面貌中汲取優秀文化的“種子”，不斷豐富和提升企業文化的內容和內涵，提升員工對企業的認同感、歸屬感、自豪感，激發員工的工作熱情。立足企業實際，弘揚“個性”文化，引領企業文化整體推進當前，國有施工企業工程項目遍布全國各地，乃至世界各地，點多面廣，涵蓋了鐵路、公路、市政、水利水電、房產等多個施工領域，由于不同施工領域在設計、建設標準和管理理念上存在較大差異，各類工程的建設規模和管理模式也不盡相同。因此，國有施工企業應當立足企業實際，大力發掘和倡導特色鮮明的個性項目文化，通過個性項目文化的展示和推廣，帶動企業文化建設總體推進，確保企業文化建設有新意、有個性。

施工企業要建立與企業發展要求相適應的一種優秀、全新的企業文化，實現“走出去”、做大做強的發展目標，就必須立足自身，堅持以人文本，依托文化建設戰略規劃統領，依靠個性文化補充，不斷充實文化內涵，細化文化建設措施，才能使企業文化建設走向健康發展之路，實現企業和諧健康發展。

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1引言

當前，我國建筑業正在經歷從高速增長向高質量發展轉變的關鍵階段。資質改革也將會對建筑行業進行重塑，傳統的建筑企業在經營模式、創新發展、管理提升等方面將迎來新的機遇[1]。特別是在數字化大潮的影響下，建筑企業必須轉變觀念，守正創新，敢于走出舒適區，以科學合理、高瞻遠矚的戰略規劃為引領，以創新驅動為動力，通過科技創新、管理創新等多種手段創新經營方式和管理模式，從而不斷提高企業核心競爭，在市場競爭中立于不敗之地。

2戰略規劃

戰略規劃，是企業結合國家政策、行業發展、自身特色和發展定位制定的長期目標，并分解為階段性目標而付諸實施的計劃，其對企業發展起到引領和指向作用，決定了企業未來發展的方向和任務。科學合理地制訂戰略規劃對企業發展至關重要。特別是人工智能、大數據、量子、衛星等新技術的發展，加快了國內經濟結構和治理結構的變革，建筑企業的發展也將在這種改革中受到極大影響。公路施工企業抓住“百年未有之大變局”這一歷史機遇，緊密結合自身經營發展優勢，制訂兩年規劃、五年規劃、十年規劃等。在國家層面上“十四五發展”規劃綱要、交通強國建設綱要等都對交通建設行業的發展提出明確的發展方向。“十四五”規劃中指出要“廣泛形成綠色生產生活方式，碳排放達峰后穩中有降，生態環境根本好轉”；交通強國建設綱要指出“構建便捷順暢的城市（群）交通網、形成廣覆蓋的農村交通基礎設施網”。企業在制定戰略規劃中的經營方向時，要認真解讀前述政策文件，在公路綠色建造技術、城市通路網、城郊交通路網、農村路網等業務面重點部署。另外，在區域上也要重點謀劃，如京津冀城市群、成渝城市群、珠三角城市群、長三角城市群、長株潭城市群、粵港澳大灣區[2]等國家級城市群的基礎設施建設體量巨大，機遇空前。戰略規劃要分級規劃、明晰發展方向、匹配相關資源、制定激勵政策、強化執行等，以確保規劃有序實施。

3經營模式創新

3.1市場開發模式

大多數公路施工企業仍然以傳統公路施工項目為主，通過施工總承包、專業分包等模式開展經營，并未能跟上國家推行政府和社會資本合作（PPP）項目、工程總承包（EPC、EPCM、D+B）項目等新開發模式的步伐，未能夠及時轉變經營理念來迎接機遇和挑戰，逐漸被行業所淘汰。企業家要緊跟國家政策、研讀分析，結合自身優勢創新市場開發模式，融合投融資、設計、施工等相關資源，開展EPC、PPP、TOT等項目，提高市場競爭能力[3]。

3.2市場結構布局

市場開發是根本，是持續經營的基礎，沒有市場，企業生存將難以得到保障。因此，企業家要高度重視市場開發。為規避區域性政策風險對公路施工企業的影響，可優化市場結構布局，設置區域劃分明確的市場開發機構，多區域、強協同、共享資源地進行市場開發。要在國家重點支持的國家級城市群、鄉村振興等領域深耕細作，同時要培養市場開發人員綜合能力，提高合法經營能力，規避開發風險。

3.3經營業務多元化

公路施工企業應逐步從單一公路施工向基礎設施建設多元化產業鏈延伸。內部可細化為路基、路面、橋梁等專業公司，形成專業化公司，打造專業化班組，提高施工效率。外部可嘗試由只提供公路施工產品向提供融資投資、規劃設計、材料供應、施工建設、運營維護、咨詢服務等綜合型服務發展，同時延伸公路行業向市政、建筑、水利等多領域、多元化發展，適當分散投資風險。

4管理機制創新

4.1公司制管理

集團化公司要推行集團—分（子)公司—施工項目部三級管理、兩級考核，強化一線目標責任成本管控措施，要充分調動基層管理人員的積極性，制定超額利潤分配辦法，通過超額利潤分配激勵廣大基層干部職工投身工程建設。公司管理要推行全面預算，公路建設投資體量大，全面預算可顯著提高資金周轉效率，減少流動資金閑置，提升企業綜合管理水平[4]。

4.2財務管理

資金是企業經營發展的核心。公路建設周期長、投資大、利潤低等導致公路施工企業負債較重。如何盤活資金、提高資金使用效率、如何在新的投融資模式下降低融資成本都是企業需要深刻思考的問題。目前，國內融資模式較多，企業要結合自身經營能力和融資能力，選擇適宜的產品，國內常用的融資模式有銀行貸款、信托貸款、公司債、承兌匯票、民間融資、融資租賃、股權眾籌、資產證券化、中期票據等，同時財務管理也要由傳統手工記賬方式向信息化和數字化方向轉變，推行業財一體化，提高財務統籌管理和動態管理水平。

4.3工程管理

公路施工企業要推行工程管理信息化向數字化發展，通過信息化管理手段動態監測各施工項目經營情況，加強過程控制，提出虧損臨界預警，動態糾正數據偏差。通過推行數字化，對工程成本進行匯總、分析和使用，利用信息化工具考核施工項目部管理水平，并為經營發展提供重要的數據支撐。同時，工程管理信息化系統要充分體現工、料、機價格和供應情況，對單價過大的子項目進行報警，對閑置設備或冗余材料進行提示，以便于項目間、公司間的橫向調配，減少資源浪費。

4.4人事管理

人才戰略是未來企業競爭取勝的法寶。如何打造積極活潑、公平公正、開放競爭的用人環境至關重要。企業要建立人才培養和激勵機制，搭建科學的人力資源管理體系，打造動態的人力資源數據庫，同時要創新選人用人機制，通過競聘、演講、才藝展示、層層推薦選拔等多種模式為職工提供展示才華的機會，同時要有序推進老、中、青三級人才梯隊建設；建設企業大學，開展職業技能、特殊工種、綜合管理等方面的專項培訓，為員工成長成才提供培訓機會和廣闊舞臺，真正打造人盡其才、才盡其能、各盡所能的用人環境[5]。

5科技創新

創新是發展的第一動力。要充分發揮企業的創新主體作用，瞄準戰略新興產業和工程建設實際需求，搭建產業協同創新聯盟，開展自主攻關和聯合攻關。

5.1資金扶持

我國公路施工企業在創新方面的投入嚴重不足，而技術的突破需要有強大的資金支撐。國家高度重視科技創新工作，先后出臺了大量鼓勵開展科技創新的政策：被認定為高新技術企業的企業所得稅由25%降為15%，實施企業所得稅研發費用加計扣除政策，為企業創新發展提供了良好的環境。企業家要真正認識到創新對企業發展的重要推動和支撐作用，只有充分保證創新經費的投入，支持創新工作的順利開展，才能夠通過創新催生出一大批具有核心競爭力的先進技術和優秀成果，為企業發展帶來新的內生動力和利潤增長點。

5.2產研融合

公路施工企業相對于高等院校、科研院所，其實踐經驗豐富，但施工任務繁重、科研能力欠缺，而科研院校理論豐富、人才濟濟，但實踐較弱，因此，施工企業要學會向高校智庫借力和借智，搭建融合創新平臺，推動產研深度融合，整合資源、優勢互補，打通科研和應用鏈條，使科學研究為工程建設服務，使科學研究具有更加旺盛的實踐土壤，推動科技成果轉化。

5.3精準科研

公路施工企業要面向行業重點支持的綠色建造方向開展科研攻關。路基路面方面要在長壽命路面、道路養護改造技術、自融雪路面、自修復路面、冷熱再生技術、溫拌瀝青技術等開展攻關；橋梁方面要在裝配式橋梁、鋼混組合橋梁、超高性能混凝土、深海基礎施工、數字化梁場、智能建造等開展攻關；隧道方面要在超前預報、智能化隧道掘進施工一體機、智能監測等開展攻關；交通設施要向智慧交通設施等方面開展攻關。

5.4創新人才

企業要高度重視創新人才培養建設，為創新人才提供開放寬松的研究環境，重點打造企業創新領頭人，以創新領頭人帶動創新學科的發展，提升企業創新影響力。

5.5成果轉化

企業要積極融入全國行業學術交流和成果轉化平臺，在行業中宣傳和推廣先進的創新成果，同時要充分依托自身承攬項目優勢，開展成果轉化，用科技成果提高市場占有率，助力企業發展。

6結語

公路施工企業要在競爭激烈的大潮中自立，必須要緊跟時代步伐、緊跟行業政策，在改革中找準定位、在創新中謀求發展，以戰略為引領，以市場為導向，以數字化為契機，通過模式創新、管理創新、科技創新等方法不斷優化企業管理脈絡和經營結構，助力企業在高質量發展的道路上行穩走遠。

【參考文獻】

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【2】李金華.中國十大城市群的現實格局與未來發展路徑[J].中南財經政法大學學報,2020(6):47-56.

【3】余強.中交二公局發展戰略研究[D].西安:西北大學,2012.

篇（6）

施工企業要在日益變化的經營環境中保持競爭優勢，有必要及時、正確地制定適用的發展戰略規劃，尤其是在成本管理上要以戰略為導向，結合使用價值鏈分析和信息化管理方法，實行成本管理戰略化。

一、戰略成本管理的內涵

“戰略”是現代企業日常經營管理模式一種，并且隨著企業管理經營理念的不斷修正與進步，戰略管理正逐漸成為主流管理理念。“戰略”管理理念要求企業能夠站在更為統籌的角度來制定經營計劃或管理策略，最終目的是促使企業能夠持續性獲得市場競爭優勢，實現長期穩定發展。

“戰略成本”管理顧名思義，是在成本管理活動中融入戰略思想，將成本管理的規劃、策略與企業長期戰略目標有機結合在一起。戰略成本管理是現代企業為了應對企業管理發展的要求順勢對傳統成本管理作出的改善。對于企業而言，實施戰略成本管理即從成本產生的根源來分析成本的后期變化，將企業的戰略目標與成本行為或者作業行為緊密結合在一起，進行有效、全面的分析與控制，在此基礎上對企業的整體價值創造活動進行優化和管理，使得企業能夠集中優勢資源在競爭中獲勝。

二、建筑施工企業的經營管理特點

與一般企業相比，建筑施工企業在生產經營上往往有著其獨特的性質，最顯著的特點表現在其“生產的產品”與一般性企業生產的產品相比具有差異性，比如投資金額較大、項目生產建造期間較長、產品具有不可移動性等等，建筑施工企業在組織企業開展生產經營性質活動時，往往根據項目導向。具體而言，施工企業的生產經營特點主要體現在以下幾個方面。

1、施工企業的生產活動受到合同的限制

由于建筑施工企業的經營活動通常以單個項目的建筑經營為主，而單個項目又往往受到建筑合同的規范，根據合同內容受到相關法律法規的制約。在施工企業的生產經營活動中，顧客往往對產品的具體實施與建造具有絕對的主導權利，施工企業必須要按照顧客的要求或者合同約定的要求來實施生產，這一現象表現在建筑產品往往“先交易后生產”。這一特點要求施工企業在生產過程中必須要注重保證產品的質量，如果不能做到一次成功，將會嚴重影響利潤的實現。

2、施工企業的產品具有一定的復雜性

通常情況下，施工企業由于其建造的產品較為復雜，所以其在生產過程中對建設用材料、技術設備等都有更高的要求，施工的流程涉及到較為繁雜的各個層次與領域，對施工人員的專業素質要求也較高。生產復雜的特性就決定了施工企業必須具備更高的協調管理能力。然而，由于施工企業的生產組織形式較為固定，不具有靈活性，在集中式管理模式下，施工企業很難有效地應對市場環境或者是企業經營環境變化帶來的風險。尤其是施工項目較長的時間和空間跨度，更是給企業的項目管理增加了難度。

3、施工企業的生產不具備標準化管理條件

通常情況下，施工企業生產的建筑類產品都具有一次性耗用的特點，在不同的工程項目要求之下往往有不同的地理環境要求、獨特的設計需要和生產及使用環境，所以施工企業在生產過程中無法實現標準化管理，所以在系統性成本管理數據或者管理經營的積累上不具備優勢與條件，給規模化成本管理的實現造成了阻礙。

三、建筑施工企業成本管理的問題和局限性

1、在成本管理過程中缺乏系統性成本管理意識

目前我國施工企業的成本管理往往缺乏系統性，多數是集中在生產施工環節，過于強調對成本的控制而忽視從系統角度對成本進行管理。施工企業容易忽視各個部門之間的彼此促進作用在成本管理中的重要性，鼓勵地進行成本控制。受制于傳統成本管理思想的制約，施工企業對成本管理的部門依舊限制在財務部門，認為這是財務部門的工作，將成本管理體現為簡單的財務數據的體現。但是事實上，盡管多數情況下成本管理以財務指標的形式來體現，反映的卻是工程項目事實過程中的各個過程和階段，涉及到所有產生成本的環節，如果僅僅依靠財務部門的工作，根本無法實現有效的成本管理。正因為如此，我國很多施工企業在財務部門內部制定了成本管理規章制度，但是往往因難以落實而成為一種形式。

2、在成本管理上普遍缺乏戰略意識

隨著施工企業之間的市場競爭越來越激烈，很多企業為了拿到項目，不得不進行惡意競標，體現在以不合理低價或較遲的收款期限作為競標獲勝的籌碼。實際上，這是一種盲目的競標形式，對于施工企業而言，單純地依靠低價或延遲收款，都可能使企業在項目生產或經營過程中出現資不抵債、無法繼續進行生產的情況，不利于企業戰略性目標的最終實現。對于施工企業而言，面臨激烈的市場競爭時，當務之急不是盲目地壓低價格爭取更多項目，而是要結合企業長遠戰略規劃和目標，來穩步、分階段地制定計劃，進而逐步推進目標的實現。

隨著我國建筑行業愈來愈深刻的變化，全球化合作以及國家宏觀經濟政策支持，都為施工企業的多元化發展帶來了新的機遇與挑戰，所以施工企業亟需盡快樹立起戰略成本管理的意識，基于對產業特點與戰略性思想的運用，構建與企業自身情況相吻合的成本分析框架，通過有效的成本管理引導戰略目標的實現，而不是單純地以犧牲企業長遠利益為代價在短期內降低成本。

3、忽略企業層面的成本管理，不利于企業提高競爭能力

目前我國施工企業普遍存在著將成本管理的范圍過度局限于對工程項目的控制上，忽視從企業整體角度來分析成本、制定計劃，這是我國建筑業企業普遍具有較大經營規模但不具備較強競爭力的關鍵因素之一。盡管施工企業成本管理的核心是項目成本管理，但是對于施工企業而言，項目成本并不能成為整體成本管理的全部內容。施工企業制定成本管理策略時應注重與整體戰略成本管理理念相結合，依據自身的實際發展情況和企業經營特點，做好相應的成本管理工作。施工企業應更多地從企業層面出發來制定成本管理策略，開發企業的整體優勢，例如利用施工企業建筑材料的規模化采購優勢或者利用企業口碑的品牌優勢等。

4、成本管理方法較為落后，成本管理計劃難以落實

施工企業都普遍意識到成本管理是企業日常管理的核心內容，所以也相應制定了各項與成本管理相關的企業規章制度，但由于缺乏有效的成本管理方案，這些制度往往只能流于形式，而不能真正促進企業成本的降低。可見在進行成本管理時，擁有一套科學、有效并且與建筑行業經營特點相匹配的成本管理方法或者工具是十分必要的。若缺乏有效的管理方法，成本管理系統所搜集的成本數據就不能被有效識別與運用，最終反而造成一種管理資源的浪費。

四、建筑施工企業戰略成本管理的策略

戰略成本管理的核心思想是結合企業的戰略目標來優化核心業務流程，降低流程中的資源損耗，從根本上提高企業的市場競爭力，促進其經營效益的長期穩定增加。本文從提高戰略成本管理“協作”意識和構建信息化成本管理系統兩個角度出發，就施工企業如何更好地運用戰略成本管理給出了關鍵性的建議。

1、建立價值鏈戰略聯盟

對于企業而言，建立高效系統的戰略成本管理理念，能夠幫助施工企業更為高效低進行成本管理，以此來彌補施工企業原先存在業務流程管理混亂、結構設計粗糙、信息化管理手段欠缺等缺陷，進而從整體上提高業務流程的價值增加值。為了更好地實現戰略成本管理，施工企業有必要建立基于價值鏈的戰略聯盟。所謂戰略聯盟指的是幾家企業具有類似的戰略經營目標，彼此之間通過共享資源或優勢，以市場的最終需求為導向，借助于計算機信息技術的信息儲存與溝通對接功能，在作業鏈環節實現動態的戰略聯盟。對于建筑施工企業而言，從價值鏈上下游尋找戰略聯盟合作伙伴，將戰略性成本管理與具體的作業流程或者價值鏈模式結合在一起，從原來的“對抗型”競爭模式轉變為“協作型”競爭模式。

2、加強對信息化設施的應用，強化戰略化管理效率

隨著現代化企業管理技術的不斷更新與改進，計算機技術、互聯網和電子數據處理技術都成為提高企業經營管理效率不可或缺的重要基礎。在戰略化成本管理過程中，我們通常也能夠利用信息化技術實現不同流程或者生產階段之間信息的無縫對接，將所獲取的成本信息的準確性與技術性提高到最高水平。由于成本管理的方案分析具有時效性，若成本分析不及時，則后期的分析結果無論多么準確都毫無價值，電子信息化技術很好地解決了信息搜集與處理的時效性問題，并且能夠在多個部門之間實現信息的有效共享，方便同一作業的不同階段及時地找到有用信息，改進各自的作業階段，有助于最終實現整體成本管理目標。總的來說，信息化技術將最終簡化施工企業的具體成本管理流程，并且為成本管理方法的最終落實提供必要的基礎。

綜上所述，對于施工企業而言，在戰略成本意識、成本管理覆蓋面和具體的成本管理工具上，還需要進一步地改進，但是在解決這些問題之前，施工企業有必要率先將價值鏈管理與信息化管理進一步融入到戰略成本管理中去，使得后續問題的解決都能夠以價值鏈、信息化管理為依附，達到事半功倍的效果。

【參考文獻】

篇（7）

一、石油工程施工企業發展現狀分析

石油工程施工企業主要從事石油勘探和開采服務。其中包括勘探，測井，鉆井，開采及其他有關石油供應的大型綜合性企業。由于石油施工具有資本投入大，工程設計復雜技術含量高，準入門檻高風險大，工作艱苦等特點。在施工企業發展速度快、規模大、技術含量越來越高。以下因素影響到我國石油施工企業發展現狀。

（一）國內石油工程施工企業現狀

近年來隨著經濟發展對能源的需求量不斷增大，國內的石油工程施工企業的數量增長處于一個高速時期，這導致施工企業的準入監督不嚴，施工能力和施工技術在某些石油施工工程得不到保障，在企業競爭中存在著惡性競爭的地區保護主義的制約。油田企業與工程施工企業兩者在市場中的主體地位，工程公司是為油田企業提供施工和技術服務的，處于乙方地位，工程價格的定價權還是掌握在油田企業的。隨著油田企業開發規模的控制、低成本投資戰略的變化，導致施工企業的盈利空間不斷被壓縮。

（二）參與市場競爭的對手分析

國內的油田工程施工企業受到國際、國內油田實施非常規油氣開發開發，對新技術、新工藝的需求加大，企業缺乏高端技術或者核心技術匱乏，競爭力不夠。與國外石油工程施工企業的技術對比差距明顯，在國際市場中，國內的油田施工企業應該加技術投入，學習國外先進的經驗，提升自身的市場競爭力。

（三）國家政策鼓勵民間資本進入

《中國的能源政策（2012）》白皮書中提出，鼓勵民間資本參與能源資源勘探開發，在法律允許的范圍內向民間資本開放。鼓勵民間資本參與能源資源勘探開發、石油和天然氣管網建設、電力建設，鼓勵民間資本發展煤炭加工轉化和煉油產業，繼續支持民間資本全面進入新能源和可再生能源產業。由于民間資本的參與，原本比較封閉的行業，逐漸開發，本來就給飽和的施工市場帶來更大沖擊。民間資本主要沖擊的是技術含量低的作業市場，民間資本組成的施工隊伍以靈活的經營方式，廉價的勞動力等，比國有企業更具有低端市場的競爭力。

在進行石油施工企業改革發展中如何才能更好的實現企業的轉型，提高企業競爭力，企業主要需要通過對企業發展戰略的規劃和思考。不斷提升企業的戰略管理和戰略規劃才能促進企業高效完成改革目標。

二、石油工程企業發展戰略管理思考

石油工程企業的戰略管理要結合轉變石油工程企業發展方式，大力推進體制機制創新，加強科技創新和人才隊伍建設，走專業化、高端化、國際化發展道路，更加注重打造核心競爭力，提升國際競爭力，打造世界一流的石油工程技術服務商。

（一）戰略管理的理論依據

戰略管理發展產生于上個世紀六十年代，隨著戰略管理實踐的不斷深入，現代市場經濟屬于超越競爭戰略理論階段。在新時期，隨著產業經濟的變化日益加快，科技創新不斷加強，國際競爭和顧客需求呈現出日益多樣化的趨勢。企業在戰略管理中必須加強自身的創新能力和市場觀察能力，以滿足企業發展需要。

在傳統戰略管理理論中，更多的是靜態管理，而現代經濟發展呈現的多樣化，動態化。所以石油工程施工企業在加強戰略管理時要注意不斷加強戰略管理的創新和戰略管理的配套措施改革，只有不斷適應市場調整戰略管理，才能保證石油企業戰略管理的有效性，推動石油企業的改革。

（二）石油施工工程企業發展戰略管理的目的和意義

戰略是一個公司的行動計劃，其本質是企業要適應多變環境。計劃的核心在于企業自身能力和外部機遇的配合，企業的戰略管理是一個管理規劃的過程。石油施工企業在戰略規劃和管理中，如何實時調整計劃適應新的市場環境，迎接挑戰，企業只有采取主動的措施才能保證企業掌握自己的命運。

三、石油工程施工企業改革發展措施

（一）石油施工企業加強與石油公司建立戰略伙伴關系

石油施工企業明確自身的市場主體地位，石油施工企業主要為石油公司提供綜合性的承包服務，在改革發展中著力打造要建立世界一流的技術服務商。強調石油公司和工程施工的相互依存關系，與石油公司建立戰略伙伴關系，打成“經濟伙伴”和“總承包”的新型合作關系，這樣才能達成共擔風險，共享改革成果。一方面降低了石油公司的勘探成本，最主要的能降低工程施工企業的競爭風險、減少交易的成本，降低資金的投入。在此基礎上加大技術投入和服務質量，達到建立世界一流技術服務商的目的。

（二）石油工程施工企業完善生產管理

生產管理是一個企業管理的基礎，只有不斷增強生產管理，增強施工工程的施工工程質量控制才能保證施工工程的按時合格完工。石油工程施工由于施工的技術難度大，施工的環境惡劣等特點，在生產管理上對于施工工程質量控制方面需要更加的重視和加強。生產管理中要加強對新技術新工藝的實踐使用，培養一批高素質的生產操作員，加強對工程施工的監督管理工作。

（三）石油工程施工企業狠抓技術創新

技術創新是一個企業的核心競爭力和企業發展的推動力，對于技術要求高的石油施工企業來說只有不斷加強技術方面的改造升級，不斷引入新技術提高生產效率才能保證石油施工企業的核心競爭力，也是石油工程施工企業可持續發展的基本保障。國外專業人士分析得出石油施工企業的發展經歷了三個時期，二十世紀七十年代是以規模取勝的時期，八十年代是以成本取勝時期，九十年代至今已進入了高新技術取勝時期。國際石油施工公司通過采用高新技術解決了施工與管理中的諸多問題，從而不斷適應變化多端的市場，保證企業的競爭力和可持續發展。

（四）石油工程施工企業加強成本管理

隨著石油施工企業的競爭壓力不斷增大，石油工程企業施工過程中必須加強自身的成本管理，實現成本管理控制才能保證石油施工企業在競爭中的優勢地位。在成本管理中最重要的是施工成本控制問題，這是成本管理的關鍵，可以及時的發現和改正施工項目生產管理中存在的許多資金問題，降低施工成本。在成本控制中需要做到以下幾個方面第一，石油施工企業做好成本預算工作，保證成本的可控制性。第二，對施工項目中的各道程序實施單價承包制，保證成本的可責任性和監督性。第三，對施工成本進行動態考核制度，保證施工成本的最優化使用。

四、結束語

石油施工企業在管理過程中需要不斷加強對企業的戰略管理控制，實現企業的戰略管理，加強企業的戰略管理才能保證企業改革發展的效果。在進行戰略管理的同時要加強戰略管理的輔助管理。只有做好戰略管理的總體布局，不斷適應新環境，迎接新挑戰，才能保證企業在發展中利于有力地位，才能保證企業的改革目標的實現。

參考文獻：

[1]彭俊.我國油氣施工企業的改革與發展研究[D].四川大學碩士論文，2006

篇（8）

中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：

戰略成本管理是戰略管理與成本管理相結合的產物，最早于20世紀80年代由英國學者西蒙提出，其研究側重于理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾。波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法，而羅賓。庫珀于1998年提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理體系。

戰略成本管理的內涵

戰略管理通常被視為將企業的戰略規劃、戰略實施、戰略控制與調整過程中相關戰略要素綜合而成的一種經營管理方法，是對企業環境全面分析的基礎上確立企業長期和短期目標，進而開發和實施導向目標的企業戰略的全過程，成本管理是企業管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導入戰略管理思想，實現了戰略意義上的功能擴展，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，可表述這“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。

具體而言，戰略成本管理是對企業投資立項、研發、生產和銷售等環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的角度來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的有效途徑，其目標是營造企業的持久競爭優勢，戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點。

戰略成本管理與企業核心競爭力

現代企業越來越重視和關注資源和環境，對于內部的信息化與人力資源等予以了更多的關注，然而企業提高自身競爭能力最為重要的是一種差異性選擇，隨著信息化建設加快，企業對外界信息相對對稱，隨著行業與地域的隔閡與限制的逐步消除，企業從政策、信息獨享、專有權等特殊渠道獲得利益的方式越來越少，而對幾近相同的外部市場環境，如何通過提高內部控制，提高成本管理的能力，并以此為基礎提高企業核心競爭力，擴大利潤空間成為最為重要的手段之一，因此戰略成本管理成為提升企業核心競爭力的手段和保障。

我們施工企業面臨的是充分競爭的市場環境，同時施工企業的毛利水平普遍較低。如何在激烈的市場競爭中占穩腳跟并取得較快發展，除了實施積極的發展戰略，如差異化經營、資本運作等方式的基礎上，最根本的加強自身的成本管理工作，降低消耗，以較少的投入取得較大的經營成果，這也是施工企業唯一能自主可控的方面。實行戰略成本管理，對屬于一般競爭性企業的施工企業來說，是做強做大企業的不二選擇，是企業走向更高層次的必由之路，在目前情況下尤其要做以下幾個方面的工作。

一是積極嘗試作業成本控制制度

施工企業的主戰場是工程項目，做好施工項目的成本控制，提高項目管控水平是企業工作的重點。在施工過程中，要運用必要的技術和管理手段，對人、材、機等要素結合項目實際深入細化核算單元，由原來的事中控制、事后核算改為深入到項目作業層面進行成本核算，如采取工序承包、制定標準操作規程等方式制定作業成本，通過消除非增值作業來降低項目的施工成本。由于我們現在施工中機械化程度比以往有較大提高，運用作業成本管理的客觀條件已經具備，企業應在人員的培訓上下功夫，提高工程、計劃、物資設備、財務等專業人員的業務技能，積極實施作業成本核算和企業管理，使工程項目成本始終處于受控狀態。

二是注重過程中成本的動態控制與分析

隨著建筑市場的發展，施工企業成本控制不僅僅是施工過程發生的直接成本的控制，還要包括設計成本、維護成本、質量成本甚至還有審計成本等的控制。在施工的設計階段，要加強與設計院的溝通，因為設計圖紙對工程項目的盈利水平有著很重要的作用，要著眼于創效點和扭虧點做足功課，做到提前計劃和預算控制；其次在施工過程中，及時進行人、材、機等費用的對比分析，加強工程質量管理，避免返工成本的發生；在項目交工決算階段，做好與業主的變更索賠及調概調差工作，加強對外勞務的結算控制，同時注重外部審計對最終決算值的影響，從而確保項目取得好的經濟效益。

三是加強與戰略成本管理相適應的業務流程信息化建設

大家知道，企業的組織結構是進行成本管理的前提條件，因此企業在發展過程中要不斷提高企業經濟活動效率，提高自身管理水平，而提高流程效率則是關鍵。建立以業務流程為向導的現代企業組織結構及管理模式，從而使成本、質量、服務和反應速度等具有時代特征的關鍵指標獲得巨大改善，企業建立以計算機為中心的信息管理系統，結合企業貫標認證，規范梳理業務流程，利用ERP等軟件使企業管理層與項目部之間，管理機構內部或項目部各部門之間、企業與客戶之間的信息共享，溝通快捷，特別是對物流的管理和資金的監控，做到集中統一，通過信息化來提高管理和決策的效率和效果，使業務流程更加合理、流暢。

四是降低資金成本，實行現金流管理

篇（9）

一直以來，建筑業均在我國國民經濟中占據著支柱地位。現代企業競爭的實質其實就是綜合實力的競爭，而說到底也就是人才的競爭。現階段，因為計劃體制長時間的影響，我國大多數國有建筑施工企業的人力資源開發和管理工作均還是采用的傳統方法，進而讓企業其他資源無法得到有效利用，以至于直接使企業的發展受到影響[1]。為此，當務之急便是積極創新建筑施工企業人力資源管理，使之與當前社會發展形勢相一致。

一、目前建筑施工企業在人力資源管理方面存在的主要問題

1.人力資源管理觀念相對落后，管理水平有限

目前，現代人力資源管理的觀念在國有建筑施工企業中的普及率還不高，傳統的勞動人事管理工作層仍然集中了大量的人力資源管理人員，其日常工作量不僅繁重，且趨于基礎性、事務性和程式化。大多數企業均認為只需要吸引進需要的人才即可，而未對怎樣更好的進行人力資源管理和開發引起重視，如此，就出現了人才引進來卻留不住的情況，原有人才大量流失的情況也普遍存在。除此之外，部分企業的從業人員缺少專業的人力資源管理知識，大多數人也沒有經過專門的人力資源管理學習，而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應現代人力資源管理的要求。

2.企業技術人員隊伍薄弱

企業的生存與發展在很大程度上由建筑施工企業中技術先進與否所決定，可以說建筑施工企業技術人員緊緊握住了建筑施工企業的生命線，因此，建筑施工企業技術人員隊伍的強弱直接決定了建筑施工企業的命脈[2]。我國自加入世貿組織以來，便對建筑施工企業技術人員的技術水平提出了越來越高的要求。建筑行業中各種新技術、新工藝以及新材料不斷涌現出來，而隨著社會的快速發展，現代化、風格化的建筑已經成為時代的主旋律。但就目前的實際情況而言，部分建筑施工企業不僅缺乏充足專業技術人員，且現有人員的知識水平也不高，諸如知識陳舊老化、知識更新困難等問題較為普遍，而這些問題也在無形中制約著建筑施工企業的發展，使其參與競爭的能力受到影響。

3.缺乏員工培訓機制，員工培訓形式單一

由于建筑施工企業項目分布廣、人員流動性大，集中培訓難，通常由項目部自行組織培訓，員工培訓容易流于形式；日常的崗位取證培訓多，針對性地培訓較少；由于缺乏系統的員工培訓機制，培訓老師的授課水平難以評估等，導致員工培訓效果的評估及運用效果不佳。

4.人力資源管理體系不健全

在企業眾多資源中，人力資源無疑是最為重要的一項，對其的管理就應貫穿于企業整體管理中，而不是僅局限于人力資源管理部門。大多數建筑施工企業在制定企業發展總體戰略時，未對人力資源在企業發展總戰略的重要位置有一正確認識，將人力資源的規劃忽略，致使人才隊伍素質降低，人力資源優化配置不合理。部分建筑施工企業未制定匹配發展戰略的人力資源管理體系。除此之外，還有一些企業甚至缺乏健全的績效考核制度和員工激勵機制。在諸多管理方面，如人員考核、提拔以及獎金分配等，沒有科學的工作流程，科學衡量評價體系不負存在，存在著較大的隨意性。而考核分配制度以及激勵措施的不完善大大打擊了員工的積極性與創造性，使之難以發揮。

二、創新建筑施工企業人力資源管理的措施

1.制定合理的人力資源戰略規劃

企業發展戰略中的一個重要部分便是人力資源戰略規劃，人力資源是實現企業戰略目標的重要條件。建筑施工企業應立足于自身發展戰略與外部競爭環境的需要，及時掌握國家、行業的相關法律法規，科學預測未來實現企業戰略目標所需的人員，制定詳細可行的吸收企業所需人才的計劃，內容包括外部招聘、內部員工的培養和晉升以及激勵機制等，且計劃必須要滿足系統而具體的條件[3]。

2.建立系統的員工招聘體系

人力資源部門通過各部門的支持，完成包括分析崗位、制定崗位說明書在內的多項工作，以人力資源規劃為指導，綜合分析各崗位人員與需求狀況，之后再對招聘流程與招聘方案予以制定，將招聘方法確定下來，設計招聘問題，建立一套合理系統的企業招聘體系。在招聘時，可采取多種人員甄選技術，如無領導小組討論、情景面試等，當然諸如行政能力測試、職業能力測試等方法也可適當使用，從多個方面（智能、綜合素質、工作能力、業績）對其進行綜合考察。且針對不同層次的人員所選用的招聘方法與招聘渠道也要有所不同。與此同時，需專門培訓招聘人員，內容包括招聘方法、提問技術、勝任力測試等，以促進招聘水平的提高。

3.完善績效管理體系，建立科學的激勵機制

由于建筑施工企業具有項目多、分布廣以及流動大的特點，因而其在收集與管理認識信息上存在滯后性，迫切的需要科學合理的績效管理。績效既反映的是工作行為和工作結果，也體現了員工的內在素質與潛能[4]。企業應立足于自身實際情況，制定一套正式且結構化的制度，用以對員工的工作特性、行為、結果展開衡量、評價、反饋以及影響。利用績效考核，可對員工的實際工作效果有一個清楚的了解，并根據結果實施獎懲，且以此決定薪酬發放、員工配置、培訓以及晉升，使員工和組織共同發展。建筑施工企業中的項目經理應是績效考核的重點對象，將其待遇和其貢獻能力聯系起來，在聘用機制上堅持能者上、庸者下的擇優錄取機制。除了對績效管理予以嚴格要求，還應對激勵機制予以建立健全，員工積極性的發揮和企業效益的高低均與激勵機制關系的好壞有著直接關系。現階段，大多數建筑施工企業所采用的激勵手段多和薪酬相關，實施薪酬制度可對企業內部關系做出調整，讓員工隊伍更加穩定，促進員工專業素質的提高，并將員工的工作積極性激發出來。另外，還應對精神激勵予以重視，內容包括改善員工勞動條件、創建和諧企業文化以及關愛員工家庭等，讓員工真正與企業融為一體。

4.建立合理有效的薪酬制度

若要建立一套合理的薪酬制度就必須要將企業的發展戰略與企業的經濟實力考慮到，需知吸引與留住人才的一個關鍵環節便是提供合理的薪酬[5]。建筑施工企業人力資源在構成上較為復雜，繼而要求企業在設計薪酬制度時將各種員工的不同需求考慮到。同時還需滿足層次性要求，并具有彈性與針對性。除此之外，還要將市場決定工資的機制發揮出來，以勞動力市場定價為基準，確定企業薪酬水平、薪酬等級數量和薪酬變動比率，以讓薪酬制度在組織內部的公平性得到保證，可參與到市場競爭中。

5.建立完善的培訓與開發體制

目前，建筑施工企業提升員工專業技能與綜合素質的有效途徑便利一套靈活多樣且科學合理的職業培訓機制，如此方可穩定人才隊伍，促進企業內部凝聚力與外部競爭了的提升。不僅包括崗前培訓，企業還應對工作中的培訓加以重視，定期或不定期的培訓不同類型的崗位，以促進受訓員工技能與組織忠誠度的提升。由于建筑施工企業項目較為分散，因而培訓形式不必局限于一種，可聘請專業技術講師或專家到企業實地培訓員工，又或是同諸多教育咨詢機構，如高等院校、職業院校建立緊密合作關系，以讓培訓系統性與實效性的提高[6]。對于項目管理人員，其培訓內容應放在提升項目管理能力和增強科技創新意識上，促進其綜合管理能力的提升，讓項目管理人員在擁有較強的組織、協調、控制與公關能力的同時，技術素質也顯著提高，進而成為管理能力強、責任心強的復合型高層管理人才。對于一線技術人員，各種形式的技術交流會與講座非常有必要，以結合理論與實踐。而對一線施工人員，更應在整個施工過程中落實培訓教育，充分結合現場管理和培訓教育，利用多種形式，如集中授課、以師帶徒、現場演練等，幫助他們在第一時間接受到新技術，新工藝。

三、結語

對建筑施工企業來說，關乎企業生存和發展的一項重要資源便是人力資源，而要保證現代建筑施工企業的蓬勃發展，就離不開科學合理的人力資源管理系統。為此，建筑施工企業需構建合理的人力資源管理體系，并在具體工作中予以有效落實，對各種新情況進行研究，對各類新問題進行創新改革，讓人力資源的管理更加高效，使建筑施工企業的核心競爭能力進一步提高，促進其持續健康發展。

作者:郭敏 單位:四川省第三建筑工程公司

參考文獻:

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[2]張宇超.關于建筑施工企業人力資源管理的思考[J].科學之友，2012，（16）：90-91.

[3]韋顯盛.關于建筑施工企業人力資源管理問題的思考與建議[J].科技與企業，2011，（10）：26-27.

篇（10）

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

所謂全面預算管理是集系統化、戰略化、人本化為一體的現代管理模式，他通過業務、資金、信息的整合，明確適度授權與分權、戰略驅動、業務評價等，來實現資源的合理配置、作業的高度協調、戰略的有效貫徹、經營的持續改善、價值的逐步增長的目標，是能把企業的所有關鍵要素融合于一個體系中的管理控制系統。全面預算管理是一種權力控制管理,是一種機制安排。

一 、全面預算管理的作用

1、 提高施工企業的經營管理水平。建筑施工企業大多實行粗放式經營管理，管理水平還比較低，盲目擴張市場份額，產值高但效益低的現象屢見不鮮。作為國民經濟支柱產業之一的建筑行業，施工企業加強管理水平尤其是財務管理水平勢在必行。實行全面預算管理，有利于施工企業控制日常生產經營活動，加強企業的經營管理水平。

2、實現施工企業內部控制管理。全面預算是施工企業實現內部控制管理的有效方法，體現在施工企業項目成本管理的過程中，在保證工程質量的前提下，盡可能的將成本費用降到最低，保證企業最大限度的盈利。全面預算管理對于成本費用支出進行嚴格控制，有利于企業經濟利益最大化目標的實現。

3、 協調施工企業內部各部門之間的關系。很多建筑施工企業內部管理機制運作不夠協調，各個職能部門之間責任不明，相互扯皮現象叢生，工作效率低下。全面預算管理秉承全面的原則，將企業方方面面的工作嚴密的組織起來，納入統一的計劃，協調各部門之間的關系，充分發揮企業的整體作用。

二、建筑企業全面預算管理現狀分析

1、對全面預算管理的認識不足，缺乏有效執行

我國大多數建筑施工企業對預算管理工作認識不足，重視不夠，缺少主動性，只是把預算管理的工作停留在財務部門簡單的編制之中，而大大忽視了預算管理的全面性和執行過程。對于建筑施工企業來說，做好全面預算管理是追求經濟效益最大化的一項重要手段，將克服成本管理時效性滯后的弊端，避免成本失控，提高經濟效益。我國大多數建筑施工企業，每年的企業預算只是一個形式，從而嚴重制約了企業的快速發展。有效實施全面預算管理的關鍵，首先是要全員上下高度重視，為預算管理提供合理的權力保證和組織保證，其次是要提高預算執行力度，及時研究解決預算執行差異，以具體措施糾正預算的執行偏差，這樣才能夠大大提高全面預算管理的權威性和有效性。

2、 對全面預算的編制方法不科學，缺乏全面性

我國大部分建筑施工企業預算管理是單純為了編制預算而編制，預算編制方法不科學，程序不合理，缺乏全面性。往往只是財務部門及個別相關部門人員，將往年的財務數據進行簡單整理后，確定各項預算指標。尤其建筑施工企業外部環境和內部資源的變化很大，如果預算指標及數值編制不夠科學合理全面，從根本上來說，全面預算管理將失去本身的作用。

3、對全面預算的執行結果不分析，缺乏有效的獎懲措施

我國大部分建筑施工企業考核和獎懲措施落實不到位，已經成了影響企業預算目標實現的重要原因。在全面預算管理執行過程后，不分析偏差原因，不總結預算實施效果，沒有配套的考核和獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式，最終使整個預算管理名存實亡。

三、加強建筑施工企業全面預算管理的新舉措

1、堅持以企業戰略和國家政策為導向,充分重視過程控制

企業是一個盈利組織，從建立之初，它的股東就希望它不斷發展壯大，所以股東和企業管理當局必然會對它的為了發展有一個長遠的戰略規劃,并對企業實施戰略管理。而戰略規劃要逐漸地具體體現在每個年度預算上，這就客觀上要求預算管理要以戰略管理為導向，也只有這樣才能保證企業戰略目標逐步得以實現。密切跟隨國家政策是施工企業預算管理的另一個重要導向。建筑行業是一個很特殊的行業，必須先有市場才能談到生產、發展，而國家對基礎建設投資的政策直接決定著建筑市場的大小，如果國家要加大基建投資，就要加大承攬力度，新簽合同額預算就要跨越式地增長，收入預算也要相應的增長，國內的基建投資是有極限的，比如現階段國家大力發展高鐵，承攬就要緊緊圍繞高鐵開展，抓住機遇；過幾年高鐵建設差不多了，就要看國家是否還要支持其他基建，如果國家控制基建投資了，國內建筑市場勢必大幅萎縮，就必須開發國際市場。所以說施工企業的預算編制必須隨國家的變化而變化，不能憑老經驗預測。另一方面，如果在預算年度中，國家政策發生變化，就要適時地對本年度的預算指標值進行適當的調整，以便使預算適應變化了的市場行情。

2、 提高人員素質和道德水平提高人員素質，包括業務技能水平和道德素質

預算工作是一項技術水平較高的項目，涉及到多項學科。企業應加強業務人員的技能培訓，擴大預算委員會的人員數量和質量。職業道德的監督不能忽略，企業應大力培養職業道德，樹立愛崗敬業的優秀典范。自下向上的預算容易發生虛報預算等問題，預算人員虛報有以下兩項理由之一：（1）他們可能會分享獎金。（2）他們可能會感受到分享獎金的管理人員的壓力，虛報預算或操縱成果以使個人或他人利益最大化，是對道德的嚴重侵犯。

3、先算后干、干中再算、增創效益工程

開工前應認真編制施工預算，計算出單位工程以及各分部分項工程所需的工、料、機以及大型機具數量。施工中，各分部分項工程應按計劃投工投料，組織人力、物力，還應積極采用新技術，努力降低成本。市場經濟講求效益，而要提高經濟效益，關鍵是加強企業內部管理。對施工企業來講，關鍵是降低施工過程中的人工、材料、機械臺班及大型工具的投入。施工預算是根據施工圖紙、施工定額和施工組織設計編制的經濟文件，是控制工程成本、進行備料、供料、班組核算以及內部經濟承包的重要依據，在單項工程或分部分項工程完工后要進行分析，分析實際投入是否超出計劃指標。如果超出計劃指標，應及時找出原因，提出改正措施，扭轉局面，免的一虧再虧。如果沒有超出計劃指標應總結經驗，進一步挖潛更新。總之，要通過及時算帳，做到心中有數，目標明確。

4、執行和考核

除了制度保障、組織建設、全員的參與、預算編制外，還應建立預算的執行跟蹤監控體系，建立預算執行臺帳，詳細記錄預算額、實際生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額等，并由專人負責統計，及時登記、總結，并主動與財務對賬。建立定期的預算執行分析制度，及時掌握預算執行進度與效果，不斷提高預算的約束與控制作用，對于預算執行行偏差較大的單位，應及時采取有效措施進行應對；確因外部經濟環境變化等不可抗因素影響需調整年度預算的企業，應對預算調整的原因和影響、預算執行的保障措施等內容作出說明。設定預算考核指標值，將該指標納入本年度經營責任書中進行考核，建立獎懲制度，同時各項目部按照要求相應地將預算考核納入的責任書中進行考核，落實獎懲責任。每半年考核一次，發現沒有按時間進度完成計劃任務的要重點分析，確屬由于政策變化或非人為控制的因素致使不能按進度完成任務的，要調整預算。

預算管理是一個系統管理， 包括全額、全員、全過程，是對企業的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發揮系統的效益。在大型企業， 全面預算可以統帥強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，起著融會這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，并使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。

參考文獻：

[1] 袁真怡. 全面預算管理在企業管理中的地位和作用[J]. 商場現代化. 2010(22)

[2] 董健. 企業全面預算管理實施探析[J]. 時代金融. 2010(07)