簡述智慧物流的概念匯總十篇

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虛擬組織作為一種企業組織創新形式和新目標，在網絡經濟條件下日益顯示出其巨大的優勢和生命力，它不僅能有效地提升企業核心競爭力，而且有力地保障了企業核心競爭力戰略的實施。知識管理是企業在動態環境中為了形成和保持競爭優勢而對知識的生產、加工、傳播和運用等活動進行管理的過程。知識是虛擬企業的關鍵資源，因而對知識的有效管理就顯得特別重要。實施知識管理的目的是知識創新，而對于虛擬組織來說知識創新的主體是各成員組織，因此，本文主要探討虛擬組織與知識管理之間的內在聯系，研究面向虛擬組織的企業間的知識創新體系的關鍵內容和構建過程，旨在豐富虛擬組織和知識管理與創新的理論和方法，以圖有助于推動企業進行卓有成效的組織創新和知識創新，從而增強國際競爭力。

1．國內外研究現狀分析

虛擬組織和知識管理是目前組織學界和管理學界的兩大前沿性熱門課題。虛擬組織與知識管理、知識創新的交叉

研究正受到越來越多的關注。文獻[1]闡述了知識和知識管理的基本概念。Nonaka認為，知識管理要求致力于基于任務的知識創新，傳播并具體地體現在產品，服務和系統中[2]。Broadbent則認為“知識管理”是挖掘并組織個人及相關知識以提高整體效益的一種目標管理流程[3]。Jordan等人提出了“知識供應鏈”的概念，揭示了企業的經營活動不再以物流為中心而以知識流為中心[4]。Fritz等人認為知識管理是虛擬組織的關鍵過程之一[5]。Gristock提出對創新至關重要的隱性知識同樣可以通過電子手段進行交換[6]。文獻[7]探討了組織學習與知識管理的關系以及虛擬組織中知識的意義，并通過使用3D技術探討了虛擬組織中知識共享的過程。Hedberg等人提出通過假想組織建立員工或合作伙伴間的信賴以及知識創造[8]。文獻[9]通過案例分析了組織間或項目間的知識轉移問題。文獻[10]在簡述虛擬企業的產生及運作特點的基礎上，指出虛擬企業實施知識管理的必然性，提出虛擬企業知識管理的體系架構。

歸納起來，目前對于面向虛擬組織的企業間知識創新體系的研究有以下特點：

（1）虛擬組織和知識管理的獨立領域內的研究文獻多，兩者交叉研究的論文少；

（2）研究虛擬(企業)組織中的知識管理系統架構或知識管理體系的文章多，但研究虛擬組織中的企業間知識開發，知識轉移，知識創新體系的文章少；

（3）一般概念性介紹的文章多，深入進行理論探討的少；

（4）目前對知識管理的理解很多是基于過時的商務模型，如許多知識管理論文和專著常把企業過去的歷史知識作為預測非連續變化環境的工具，并以此決定將來的行動方案，從信息系統和信息處理的角度看，這種觀點存在很大的問題，這會對虛擬組織的運行產生負面影響。

（5）研究和應用主要集中在歐美等網絡發達和信息技術先進的國家，中國在這方面的研究與應用則很少。

2．虛擬組織與知識管理

虛擬組織是由提供核心競爭力的實體組織基于信息技術完成某個商業目標而臨時組建的動態聯盟，各成員組織是能力互補的動態網絡的一部分。因此，虛擬組織不僅僅是產品和過程的集合，而且是關系和能力的集合。每一個成員組織在資源網絡中地位既清晰又模糊，在廣義的資源網中處于領導地位是獲得競爭優勢的需要。成員組織通過虛擬產品與服務虛擬化、資源的虛擬化和專業知識虛擬化三個方面分初、中、高三個階段利用虛擬組織化策略提升自己的競爭力。

在虛擬組織中，主要產品和項目產生于知識的積累和信息的搜集。知識管理是最為重要和突出的。知識管理是指通過改變人的思維模式和行為方式，建立起知識共享與創新的組織內部環境，運用集體的智慧提高應變能力和創新能力，最終實現組織的目標。知識管理強調對人力資源和知識的開發與利用，通過全員參與的以知識的積累、生產、獲取、共享和利用為核心的組織戰略，促進人力資源、信息、知識和經營過程的緊密結合。

虛擬組織的知識管理對協調提出了更高的要求。因為知識管理就是要促進組織內部、組織與組織之間、組織與顧客之間、組織與外部環境之間的聯系，它要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，在人際交流的互動過程中達到知識的共享，運用群體的智慧進行創新，以贏得競爭優勢。

知識杠桿信息時代的特征是知識經濟，知識在這個時代扮演著重要角色。知識可以創造價值，具有資產的屬性，成為知識資產。知識資產與以前的實物資產有所不同，它有它自身的特色。德魯克說過，公司正在從命令與控制的組織形態以及部門與分支機構的結構轉向基于信息的組織，即知識專家的組織。基本的經濟資源不是土地、實物資源或資本而是知識和智力資產。智力組織根植于知識，這種知識資產可以不要中間的官僚層，具有很少的固定資產并適應于快速執行與運作的策略，同時有益于增加雇員的學習速度以及對客戶的快速反應。這是從知識與智力的角度出發而不是從規模經濟的運作和實體資源考慮企業問題。

虛擬組織化問題主要是在不失去自身對業務過程的控制的前提下如何獲取、利用并管理外部的知識／專家知識。通常將知識分為兩類，一類為顯性知識（典籍知識），一類為隱性知識（隱晦的不能言傳的知識）。專家知識即為后一種，它包含智力、經驗以及對知識進行綜合與創造。虛擬組織對知識管理的運用主要指后一種。

知識管理在team-oriented虛擬組織中所扮演的角色主要是：定義、開放和集結信息與知識的來源；組織這些來源和資源，加強其可使用性；支持知識取得和發展、轉移、供應。

知識的虛擬組織化可分為以下三個層面：（1）組織知識獲取與利用虛擬化，即利用現代信息技術手段，使組織的知識獲取與利用虛擬化。（2）跨組織邊界的知識獲取和利用。組織與掌握專業知識的外部專家跨時空的、跨組織的合作越來越頻繁，由于信息技術的發展，如虛擬現實會議室，使得在必須現場解決問題的對時效性要求較高的問題有可能借助遠在千里之外的外部專家幫助來完成。（3）跨組織邊界不同的知識主體一體化。這是跨組織邊界非正式知識群體（專家群體）一體化階段。

轉貼于

4．面向虛擬組織的知識創新過程分析

面向虛擬組織的知識創新過程主要可分為知識資源整合、組織間信息轉遞和知識創新的實現的組織保證三個階段。

（1）知識資源整合

在虛擬企業中，要使得企業產品與技術能夠創新，無論是顯性知識還是隱性知識，都需要對它們進行整合，以形成虛擬企業的群體知識。對知識資源的整合起關鍵作用的組織因素包括企業中知識的吸收能力和企業知識獲取過程制度化的能力。

（2）組織間信息轉遞

虛擬企業采用以盟主企業為核心，以虛擬企業鏈上各企業自身的信息化系統為基礎構建管理信息系統的管理策略。基本的方式是盟主企業采用INTRANET＋EXTRANET結構，將虛擬企業鏈上的各企業整合在一起，盟主企業的信息化系統一般是大型的高度集成的解決方案，如企業資源計劃、客戶關系管理、電子商務等，因為盟主企業的產品一般是面向最終消費者的。而其他相關企業，則根據自身的特點來營造自己的信息系統，如專門生產配套件的可以以構建制造資源計劃MRPⅡ為基礎，第三方物流企業可以構建自己的物流信息系統等等。同時，依靠信息技術對其他企業資源信息實施整合，以實現某種技術突破，井創造出新產品或新工藝。因此，在聯盟中，盟主的力量是主要核心競爭力。

（3）知識創新的實現的組織保證

虛擬企業知識創新的實現的組織保證表現在以下幾個方面：建立信息流通渠道；建立過程反饋機制；加強與外部環境的聯系。

信息流通渠道的建立在虛擬企業中相當重要，因為虛擬企業人員更為松散，人員固定接觸和傳遞信息的機會更少，人員間知識結構的差異更大，信息來源更為廣泛，所以建立通暢的信息、知識流通渠道，對組織的學習、任務的完成、效率的提高都有積極的意義。一般而言，虛擬企業中的核心組織與外圍組織的信息溝通是有顯著差異的。核心組織中成員之間的溝通更頻繁，溝通內容的層次更高，更重要，而外圍組織溝通的對象主要是核心組織，他們內部的溝通反而較少，因此，組織首先要確保核心組織的溝通渠道的流暢和外圍組織向核心組織傳遞信息渠道的完善。有效的信息交流系統以組織內部結構的靈活性和開放性為前提，要有技術看門人、“接受器”小組、內部知識團隊這3個層次角色的有機結合。技術看門人是企業中的技術核心人物，有較強的跟蹤環境變化的能力和吸收外部技術信息的能力，“接受器”小組則起到翻譯和轉換的作用，內部知識團隊實現內部技術的交流，促成新信息和知識的產生。

過程反饋機制的建立是目標導向的需要，是外圍組織的職責所在，通過從顧客、市場反饋得來的信息調整方法和思路，可以更快更好地實現既定日標，同時，反饋機制的存在也是應對外部環境急劇變化的本能反應。

最后，外部環境對組織施加的影響越來越大，從供應商，到顧客，到競爭對手，到政府機構，每個組織都能在基于自身利益條件的考慮下對企業施加影響，所以和這些外部環境建立起動態的聯系，才能抓住時機，領先潮流。虛擬企業本來就是多個企業的聯合體，和外部環境的接觸較多，企業要充分利用這個優勢。

參考文獻

[1] Kazuyuki Y.， “The Management on the Era of Knowledge”， Unisys Technology Review， No.64， Feb.2000， pp.85-101.

[2] Nonaka & Takeuchi， The Knowledge Creating: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation， New York: Oxford University Press， 1995.

[3] Broadbent M.， “The Phenomenon of Knowledge Management: What Does it Mean to the Information Profession?”， Information Outlook， 1998(5)， pp.23-36.

[4] Jordan J.L.， James A. & Michel J.， “Next Generation Manufacturing (book review)”， Project Management Journal， Dec.2000，Vol.31，No.4.

[5] Fritz M.B.&Manheim M.， “Managing Virtual Work: A Framework for Managerial Action”， Organizational Virtualness， April，1998， pp.123-153.

[6] Gristock J.J.， “The Combinatory Role of Virtual Experiences: Implications for Knowledge Exchange”， Virtual-Organization.net Newsletter， Vol.2， No.2， June 1998， pp.9-14.

[7] Alexander Y.Y. & Niels B.A.， “Capturing Tacit Models with 3D Technologies: Enhancing Knowledge-sharing in Virtual Organizations”， Electronic Journal of Organizational Virtualness， Vol.4， No.2， 2002， pp.18-63.

[8] Hedberg B. & Olve N.G.， “Inside the Virtual Organization: Managing Imaginary Systems”， Proceeding of 17th Strategic Management Society Annual International Conference， Oct.1997， pp.1-22.

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二、文獻簡述

創新交易銀行商業模式，既要對商業模式的基本內涵有所了解，也要對交易銀行的行為有所分析。“商業模式”一詞最早來源于BusinessModel，對“商業模式”的理解一直有不同的觀點。國內學者對商業模式的研究大多僅停留在對商業模式的描述層面，缺乏對商業模式全面認識，其理論意義難以解釋和指導銀行的經營活動。國外學者較為典型的是：羅素•托馬斯(Thomas,2001)認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。阿福亞(Afuah,2003)認為商業模式是企業在給定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上，運用其資源執行什么樣的活動，如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。邁克爾•拉帕(Rappa,2004)認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式———一種能夠為企業帶來收益的模式。在分析已有的關于商業模式含義的研究成果基礎上，較為認可的觀點商業模式是為了實現客戶價值最大化，整合企業內外部要素，形成一個高效率的、具有獨特核心競爭力的、并能持續贏利的整體解決方案。“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“持續贏利”、“核心競爭力”、“整體解決”這七個關鍵詞是構成成功的商業模式的七個要素，且缺一不可。交易銀行在國際上通行的定義是商業銀行面向客戶提供的在其日常生產經營過程中發生的采購、銷售等交易行為所提供的支付結算、貿易融資、財資管理等整合的金融產品和服務，泛指商業銀行圍繞客戶的交易行為所提供的一攬子金融服務。交易銀行的商業模式就是交易銀行在從事這類業務過程中所形成的管理形式，但不是兩者簡單的相加。國內學者羅佳（2014）認為，在“交易銀行”的框架下，支付結算是基礎與起點，現金管理是核心，貿易金融是發展與延伸。張栩青（2013）基于平臺經濟的視角，認為交易銀行商業模式是對傳統的供應鏈融資，以及支付結算、現金管理、資金托管、電子銀行渠道等銀行服務的整合，支撐平臺經濟的發展。全麗萍（2015）通過對標外資銀行，闡述了打造中資銀行交易銀行業務核心競爭力的路徑，并提出做好頂層設計、加強客戶管理、完善產品創新機制、加強隊伍建設等方面的建議。從實踐情況來看，近年國內已有多家商業銀行紛紛加大對交易銀行商業模式的實踐探索的力度。廣發銀行于2012年5月成立環球交易服務部，搭建了集合貿易融資、現金管理和資產托管的“交易銀行”金融方案。同年，中信銀行提早籌劃交易銀行業務，根據《中信銀行交易銀行產品手冊》的定義，交易銀行主要圍繞企業的采購銷售等外部交易行為和企業內部交易行為所提供的一攬子金融服務，業務范圍包括國內支付結算、現金管理、國際貿易融資和結算、供應鏈金融、托管業務等，可全面覆蓋企業在交易過程中的結算與融資需求。2014年7月，浦發銀行的由“跨境聯動金融服務方案”、“全球供應鏈金融服務方案”、“集團資金管理服務方案”和“企業集中收付款服務方案”構成的交易銀行綜合解決方案成為其交易銀行發展戰略的突破點。2015年2月，招商銀行把握對公業務發展趨勢，合并原現金管理部與貿易金融部，成立總行一級部門———交易銀行部（GTB），旨在利用交易銀行部成立的組織改革紅利，以客戶為中心整合原有現金管理、跨境金融與供應鏈金融等優勢業務，全面打造集境內外、線上下、本外幣、內外貿、離在岸為一體的全球交易銀行平臺及產品體系。國內外關于商業銀行的交易銀行的商業模式在理論上的研究和實踐上的探索對于增強交易銀行的競爭能力有十分積極的作用。但是國外商業銀行關于交易銀行商業模式的一般概念的表述主要基于本國的國情，而我國的商業銀行體系與國外商業銀行有較大的區別，行際之間管理模式、經營規模、業務品種、人員素質、覆蓋區域、監管環境等都存在著較大的差別，完全用西方商業銀行關于交易銀行及商業模式的定義來完全定義國內交易銀行商業模式顯然是不合適的，且其經驗所形成的環境與中國的國情是不完全相同的，其本土化有一個相當的過程。

三、現行交易銀行

商業模式價值的評估現行交易銀行商業模式適應了同期的客戶交易行為特征及技術條件和人員的素質，但是，對照交易銀行商業模式的核心要義、要求和標準，現行交易銀行商業模式較為陳舊，束縛著交易銀行業務的成長。

（一）過多偏重于銀行價值的創造。傳統的交易銀行商業模式在處理銀行與客戶之間關系上，由于考核即期及任職的期限性，在與客戶之間合作上，往往只注重近期利益，有殺雞取卵的行為，在辦理客戶業務時，往往最大限度地將客戶的即期利益分配掉，使交易銀行的銀行業務收益最大化而客戶成本最高化，這往往難以培育戰略性合作客戶，銀企之間關系基礎不牢。2、考慮問題的出發點不同。在為客戶提供的金融服務上，對市場調研不夠深入、細致，對客戶需求了解不充分，為客戶提供的服務，經常根據國內外銀行存量的產品和服務，按貨服務，而不是按需服務。不是根據客戶的需求什么去創造什么，是一種被動式金融服務。3、在風險管理上交易銀行業務將銀行自身的風險管理包裹得十分嚴密，但很少考慮客戶的經營風險，沒有形成一種銀行與客戶共防、共擔風險的機制，一旦出險企業往往會承受重大經濟損失。顯然，這種交易銀行商業模式沒有將客戶置身于一體化之中，過多注重銀行本身價值創造，最終會失去交易銀行發展的最重要基礎———客戶。

（二）大多數體制制約效率提升。1、條條管理與客戶效率矛盾。客戶交易落地一般是以資金交割為標志的，在交易行為中強調是適時、瞬間的成功。但是，現行交易銀行的管理模式一般是條條管理，實行的是分支行制管理模式，同時，交易銀行的業務分散在不同的部門和崗位人員手中，一筆業務的流程與環節較多，鏈條太長，加上內部層層授權的體制，往往影響客戶交易效率，而這種體制對于交易銀行本身來說又是必須的。2、畫地為牢與客戶效率沖突。交易銀行的塊塊管理模式同樣影響著客戶的交易效率，現代市場經濟條件下，客戶跨區域、跨行業、跨國界交易已經常態化，而交易銀行的業務覆蓋面常以行政區域為界，實施有限的金融服務，較大地影響著客戶交易行為與交易效率。

（三）資源配置、整合不到位。1、投入支持交易銀行的發展資源不足。在相對穩定的存貸利差和以貸款業務為主要業務收入來源的背景下，存貸款業務仍然是商業銀行的主體業務，因此，在發展交易銀行中在資源配置上并沒有實行較大力度的支持。如相對應的財務費用、科技投入、配套信貸資源投入不多，僅占全行投入的8%左右，而這與交易銀行的貢獻又不成比例。2、沒有足夠的人力。經辦交易銀行的工作人員素質要求很高，綜合業務處理能力要強，但在實際工作中，處于現金管理崗位上的人員配置一般在全行人員配置素質上底限不是很高，往往只能應付常規業務，很少有根據客戶交易行為和特點的變化提出創新性建議人才，而這與交易行為多樣化、金融服務需求多元化有相當大距離。

（四）產品同質化束縛核心競爭力的提升。隨著經濟發展的多樣化，客戶交易行為不斷有新的形式，其產品也要求多元化，但由于信息的透明及傳播速度快，實際上，交易銀行的產品大同小異，另一方面，產品低質化問題也較為突出，大都基于傳統的交易模式設計的產品，不具有互聯互通的互聯網思維特質。

（五）運營系統與平臺化要求差距較大。現在客戶的交易行為已突破時間與空間的限制，商業銀行交易銀行的服務平臺雖然不斷升級、拓展，但是各家商業銀行的系統相對獨立、封閉，系統的自動化水平還較低、一定程度上還處于低層次數據統計匯總層次，沒有充分挖掘大數據的基本功能，主動分析、決策能力還較低，特別是格式化的平臺與開放易行為的沖突，制約著交易行為的落地。

（六）持續贏利能力面臨更大擠壓。由于交易銀行的金融產品不太豐富，不能僅僅跟隨客戶的交易需求，于是，交易銀行以外的第三方金融服務應允而生，如小貸公司、信托公司等非銀行金融機構也緊盯交易銀行業務領域，這在一定程度上擠壓了交易銀行的市場空間，商業銀行交易銀行業務如果不創新、不主動營銷，傳統的業務陣地將被不斷侵蝕。

（七）整體解決與戰略思維的沖突。新經濟形勢下，客戶金融服務的需求一個重要特點是一攬子服務計劃，而不是零碎的、單一的、片狀的金融服務，而現在商業銀行的交易銀行的服務體系顯然缺少這種戰略思維，往往注重單元業務，近期效益，從企業的發展戰略角度提出整體化的金融服務方案的不多。由此可見，交易銀行傳統的商業模式已經不適應企業交易行為的需求，在一定程度上制約著交易行為的實現，構建新的商業模式既是滿足客戶交易行為的需要，也是交易銀行發展的需要。

四、構建交易銀行

商業模式路徑的戰略思考新型的商業銀行交易銀行模式創立就是要將互聯網思維引入到交易銀行的發展當中。互聯網思維是一種穿透力極強的思維方式，它既是一種分析問題的角度和方法，更是基于互聯網特征在各社會領域全方位的滲透與運用。用互聯網思維統領交易銀行商業模式設計靈魂，這要求商業銀行要運用互聯網思維重新審視發展交易銀行的目標和手段，要將互聯網思維的運用作為發展交易銀行的重要競爭利器。

（一）確立商業銀行交易銀行商業模式的目標；

1.渠道電子化。傳統的交易銀行服務受到時間、物理網點的限制，而客戶對交易銀行服務的需求將是超越時間與空間的實時的服務要求，用戶可能在任何時間、任何地方以任何形式發起交易活動。因此，交易銀行以以金融互聯網、智能銀行、移動支付為載體，著力于網絡技術的自助式服務才，設立虛擬“網點”和“柜臺”的電子化渠道為客戶提供全方位服務。2.產品個性化。傳統交易銀行大都以銀行為中心來進行產品設計和營銷模式的構建，現代的交易銀行必須根據各類客戶對金融產品和服務的差異化、特殊化需求，提供盡可能多的量身定制的個性化產品。以增強客戶對交易銀行產品的粘性、服務的依賴性。3.功能平臺化。交易銀行的發展必須與證券、保險、期貨、基金等金融業相互融合。其功能將是綜合性的平臺概念，不僅具有銀行的資金融通中介職能，還有非銀行金融機構以及電商等其他行業間進行資金、信息等交換的平臺，既是銷售金融產品渠道，又是提供交易和物流通道。4.服務人性化。交易銀行要以信息化為手段，為客戶提供標準化的線上服務；同時，還要為客戶提供個性化服務產品，特別是綜合信息等增值，要在服務渠道、業務流程、等方面重點提升服務的人性化程度。5.業務邊界無限化。隨著互聯網金融的快速發展，“金融互聯網化”“互聯網金融化”銀行、企業都在跨界經營，面對互聯網金融企業的競爭，交易銀行必須為客戶提供包括金融、信息等的綜合化服務，以提升銀行的綜合競爭力。6.盈利模式精細化。集約化經營是交易銀行發展的重要目標，因此要大力發展資本節約型業務，要借助現代信息技術，能過批量化發展和管理客戶，以降低運營成，要積極應對金融脫媒和利率市場化帶來的壓力，不斷提高定價能力，要充分發揮交易銀行綜合金融服務優勢，加強業務協同和交叉銷售，提高綜合化經營水平。

（二）構建交易銀行商業模式的路徑

1、以客戶需求為基點確定發展定位西方商業銀行GTB在金融服務中，從戰略高度來對GTB組織架構、業務流程、風險控制、核算體系等進行頂層設計。始終以客戶為中心，以交易銀行業務為手段，最大限度滿足客戶多元化業務需求，其戰略定位是為客戶提供包括但不限于支付結算、現金管理、貿易投融資、財務管理、信息報告等綜合金融解決方案。在經濟新常態背景下，特別在強化供給側改革過程中，交易銀行業務是我國商業銀行公司業務的新增長點。從西方商業銀行在利率市場化改革大環境下，通過發展交易銀行業務，不僅可以緩沖利率市場化對銀行業務的負面影響，同時還挖掘了盈利增長源。在當前中國利率市場化驅動下，各商業銀行只有將交易銀行業務作為其轉型升級的戰略舉措，才能徹底實現盈利模式由傳統的粗放型存貸業務向內涵式中間業務轉變，從而實現自身穩健發展。具體而言，一方面將交易銀行業務與銀行轉型升級緊密結合，從戰略高度對交易銀行業務的開展進行頂層設計，并做好長期實施規劃；另一方面，交易銀行業務將打破商業銀行傳統的經營思維，通過互聯網思維全面整合行內資源是實施交易銀行戰略的關鍵著力點。2、構建交易銀行的互聯網平臺平臺是一種現實式或虛擬空間，可以導致或促進雙方或多方客戶之間的交易。在“互聯網+”發展戰略推動下，構建交易銀行的互聯網平臺，可以將交易銀行核心產品和服務整合到同一平臺上，將產品、服務和渠道進行有機的整合。主要有：①資產托管平臺。為滿易銀行客戶對資產保值增值的需求，通過多元化投融資金融產品搭建來滿足客戶需求的同時，實現資產托管業務的增長；②支付結算平臺。在支付結算平臺的搭建過程中，要充分結合交易銀行業務的支付結算賬戶靈便性訴求，以期提高支付結算的效率；③現金管理平臺。現金管理平臺是商業銀行有效吸收和沉淀低成本交易性資金的重要平臺，為銀行低成本負債業務提供了重要來源渠道。充分利用互聯網移動技術為交易客戶搭建高效化的現金管理平臺。④貿易金融平臺。各商業銀行應結合自身發展定位，適時適度地從資本、資產資源配置上進行結構上的優化，為貿易金融平臺提供資金資源支持。3、開發適應交易行為特征的金融產品產品體系影響交易銀行業務規模。西方各商業銀行GTB均采取差異化的發展模式，在交易銀行產品服務方面均結合本行優勢量身定制，具有極強地不可復制性。商業銀行通過借助客戶交易信息流來整合交易客戶國內及跨境上下游資金流的過程中，需要交易銀行產品的綜合化、定制化、標準化。因此，隨著互聯網金融不斷發展，交易銀行產品體系的構建需揚棄傳統的產品創新、設計理念和思路，積極有效運用好互聯網“迭代”思維，以滿足“三化”要求。互聯網“迭代”思維是互聯網產品開發的經典方法，其更加注重交易客戶的需求點，能夠快速高效滿易銀行客戶需求。4、以交易為中心對商業銀行資源進行整合德意志銀行設立了環球金融交易業務部，該部業務是德意志銀行核心業務之一，主要包括現金管理、貿易融資以及托管服務三個板塊，主要為客戶提供商業銀行產品和服務的綜合解決方案。德意志銀行GTB以客戶交易行為為中心來研發產品，并與公司業務部相銜接，直接對海外做市場開發和營銷。德意志銀行GTB的特色優勢就在于其有獨立損益表，單獨核算，對所有基礎設施及關鍵資源有支配權，可控制其業務目標。這有利于對客戶需求迅速反應，加速交易銀行業務的投資決策制定和實施，提高了客戶服務滿意度和黏性。交易銀行業務完全打破了商業銀行傳統公司業務中以銀行產品供給為主導，轉變為以交易為中心來展開。在展開過程中，借助銀行自身內外部資源全方位整合是交易銀行的基本理念，也是為客戶提供一站式金融服務的著眼點。5、構建交易銀行組織管理體系組織管理體系是交易銀行業務發展的關鍵因素之一。交易銀行實際是“行中行”，要有相對獨立的的組織管理結構體系。在“互聯網+”發展戰略環境下，互聯網“平臺”思維體現在組織管理結構的構建上所具備的稟賦優勢為交易銀行提供了借鑒。以“平臺”思維構建交易銀行組織管理結構體系將有助于打破商業銀行傳統的“條線式”組織管理結構，實現架構扁平化、集約化、高效化、平臺化的管理，構建交易銀行線上線下聯動機制，將交易銀行核心業務單元重組，形成有機整體，使得部門和業務條線在空間上全面整合，實現后臺系統跨部門、跨條線的無縫對接，實現高效率與成本的最優化目標。6.拓展移動金融服務一是加快移動金融產品創新。二是開發移動平臺中介功能。三是增強客戶金融服務體驗。7.實行大數據戰略一是強化“數據治行”理念。重視“大數據”開發利用，提升全行的數據管理水平，將現有的數據轉化成信息資源，為決策提供數據支撐。二是著眼于“大數據”挖掘和分析，要通過對海量數據的持續實時處理與分析，建設數據倉庫項目，以提升公司的運營水平。三是將傳統的金融業務渠道與移動通信、云計算等新興業態進行融合創新，為客戶提供全方位的金融服務。四是建設“智慧銀行”。突破傳統銀行物理網點的地域限制，改變傳統的以銀行為中心的服務限制，提供差異化、個性化產品和服務，為客戶提供定制化服務。提供一點接入、全程響應的智能化渠道服務。8.創新交易銀行業務模式一是圍繞結算平臺服務的創新。不斷創新新的金融產品，以適應市場不斷變化的需求，大力開發現金管理產品，加強與各種交易所平臺的對接，關注各類公司業務客戶資金。二是圍繞“融智”業務的創新，比如財務顧問、IPO、發債、并購等投行業務創新。三是圍繞交易環節的金融創新。做好國際貿易、商圈、產業鏈等開展貿易金融、交易融資業務創新，加強電子商務。9、加快交易銀行專業人才的培養交易銀行業務對從業人員有更高的專業化、全面化水平的要求。傳統的人才培養模式難以適應交易銀行業務發展的需要。開展交易銀行業務宜以專家團隊協作，前后臺明確分工為形式。因此，要整合銀行存量人才資源、建立交易銀行方案小組。通過專家小組形式為客戶提供個性化的專業服務，同時還要加強售后服務團隊的建設。