項目管理成本控制方法匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇項目管理成本控制方法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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中圖分類號：F87文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2012）03-0062-02

隨著中國經濟的快速發展，房地產行業已經取得了重大的成就，如今房地產行業已是中國國民經濟的主導產業，在現代社會經濟生活中有著舉足輕重的地位。隨著建筑市場競爭的日趨激烈，房地產項目的利潤空間越來越小，特別是在當前房地產調控政策越來越嚴厲，房地產開發成本居高不下的情況下，我們房地產企業的生存能力、盈利能力、發展能力與企業的成本控制和管理息息相關，不注重成本控制和管理的企業都將被淘汰出局。所以房地產項目開發的成本控制和管理已經成為研究的重點。因此，為了在行業的逆流中生存乃至增長，為建設和諧社會的目標，對房地產項目開發進行良好的成本控制具有現實意義。

一、房地產項目開發的成本結構

房地產項目開發成本主要由四部分組成。

第一部分是土地成本，約占項目總成本的30%左右，主要指土地獲得階段所發生的各類費用支出，包括土地出讓金、土地補償費、地上附著物及青苗補償費、勞動力安置補償費、耕地占用稅、安置被拆遷戶所需的費用、被拆遷房屋及其附屬物的作價補償費用、被拆遷人搬家補助費、臨時安置補助費、土地契稅等。

第二部分是前期費用，約占項目總成本的10%左右，主要指規劃設計費、各類報建報批報審費、土地測繪費以及可研費用。包括勘察費用、規劃設計費、項目的報批報建費、工程預算編審費、工程監理費、三通一平等臨時工程費。

第三部分是建筑安裝工程成本，作為房地產項目開發成本的主體，約占項目總成本的50%左右，主要是指直接用于工程建設的總成本費用，包括建筑工程費、設備及安裝工程費、基礎設施建設費、公共配套設施建設費等。其中在建筑安裝工程成本中，材料所占的比例最大，約占建筑安裝工程成本的60％左右。

第四部分是期間費用，約占項目總成本的10%左右，主要指管理費用、財務費用、銷售費用。其中管理成本比較固定，在財務費用和銷售費用有一定控制空間。

二、房地產項目開發的成本控制和管理中存在的問題

目前，房地產項目開發的成本控制和管理中存在的嚴重問題。例如，某些房地產開發項目，不做可行性研究就直接做設計，這使得項目的開發成本無法預知。

有些房地產企業由于缺乏管理經驗，不注重設計變更和現場簽證的管理，部分項目工程甚至發生“倒簽”的情況，導致超合同付款，無法準確掌握項目建設過程中的最新動態成本狀況，難以在項目開發過程中及時發現成本控制上存在的問題并及時解決，所有這些都對房地產項目開發成本的控制產生了不利影響，這對于房地產行業的持續健康發展是有害的。

（一）無法準確預估項目成本

在項目開始投資之前需要進行可行性研究。目前編制的許多可行性研究報告缺乏細節，沒有有效的控制項目物資的數量，出于嚴謹的考慮，投資估算值往往偏低。此外，在進行可行性研究過程中沒有進行必要的調查，不能有效地識別一些潛在的地質缺陷和其他一些未知風險，從而導致預算超出估算。

（二）設計變更、現場簽證難以有效控制

很多房地產企業雖然都很重視成本管理，由于缺乏經驗，一方面難以及時掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發生，“變更黑洞”使很多地產公司的成本管理體系成為一紙空文，部分公司甚至屢屢發生“倒簽”的情況。

（三）無法掌握項目建設過程中的最新動態成本

目前大多數房地產企業都要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發的周期內隨時了解最新的動態成本狀況，這樣也就難以在項目開發過程中及時發現成本控制上存在的問題并及時解決，而在項目完成后才發現問題已經與事無補了。

（四）不遵循基本建設程序，無法控制成本

對于一些項目，由于時間緊迫，造成邊設計邊施工，因此，設計也不完善。在施工中不嚴格遵循基本建設程序，有時，先作設計后做可行性研究，有的項目甚至是工程完工后才補做可行性研究。其結果便是：投資估算和預算不能有效地控制工程造價。

（五）融資結構不合理、融資渠道過于依賴

目前，中國房地產項目開發的資金主要來自國內貸款，利用外資和其他資金來源較少。雖然融資方式很少，且不成熟，限制更多，造成項目資金不能及時到位。為了確保項目的正常進行，房地產企業不得不從銀行貸款。因此，大量的建設資金為銀行貸款，然而信貸周期長，無法保證投資回報。房地產行業的特點決定投資回報的滯后性。只有一個融資渠道，會增加風險和成本，銀行貸款余額的增加，會帶來日后建設成本的增加。

（六）成本管理不科學、缺乏成本控制理念、制度不完善、管理成本高

通過很多項目的工程結算審核，我們發現，管理不善是造成預算超支的因素之一。造成超支的主要項目包括管理費、拆遷補償費和工程設計變更及簽證增加費。主要原因包括：缺乏完善的成本控制體系，無法管理和控制系統的成本。缺乏成本控制和約束機制的理念。項目管理人員只注重質量和建設工期，而不注重成本控制。該這種情況之下，將會使項目的投資無法控制。

三、房地產項目開發中的成本控制和管理措施

（一）建立起房地產項目開發科學的管理體系和完善相關配套措施

1、成本控制的關鍵是要建立科學的管理體系，完善相關配備的措施，以及實施“投資、建設、管理、使用”的分離。

2、改革現行建設程序、使工程建設更加理性。簡化行政審批程序，完善審批制度。

3、建立和完善政府的監督。加強對房地產項目的勘察、設計、招投標、施工的有效監督和管理。完善工程的建設和監理。

4、規范項目建設當中的勘查、設計、招投標、建設過程。

5、建立對勘查和設計監督制度。使成本控制一開始就行之有效。

（二）建立和完善成本控制體系，并實現基于成本的全過程控制

建立和完善成本控制體系，形成一個在設計、招投標、施工、管理和建設過程中一以貫之的成本控制的組織。建立和完善成本管理責任制度。建立一個以項目負責人為控制重點的成本控制制度，其可以幫助預測成本，并作出決定。建立成本控制的信息管理系統以實現信息的反饋，信息系統可以幫助提供錯誤的預警，分析原因，提出建議，并實現成本控制的動態管理。建立成本控制標準，明確崗位職責。建立成本的監督檢查和激勵機制，激發企業員工參與成本管理的積極性。

（三）強調設計，加強合同管理，嚴格控制設計變更

設計是在房地產項目開發可以直接影響工期和投資規模的成本控制的所有要素當中最重要的一環。因此，實行設計方案招投標制度和對設計單位提出限額設計要求是很有有必要的。加強合同管理，合同是施工階段造價控制的依據，合同條款的簽訂應嚴謹、細致，工期應合理，盡量減少甲乙雙方責任不清、日后扯皮的現象，有關的責任人都要熟悉合同條款，各盡其責。加強圖紙會審工作，將工程變更的發生盡量控制在施工之前；加強設計變更管理，杜絕不合理的設計變更。

（四）擴大融資渠道，優化債務結構。降低融資風險，降低資金成本

進一步擴大融資渠道，吸收更多的資金來參與到房地產項目開發。降低銀行貸款規模，避免過多依賴銀行，降低資金成本。房地產企業應該嘗試獲得政府補貼。探索新的融資渠道，如資產重組，股權融資，發行企業債，短期融資，BOT方式，拍賣，在市場上市，吸收外資。

（五）控制拆遷費用

1、政府在土地征用和拆遷中占有主導地位。只有政府參與進來，項目開發企業才能解決拆遷補償這個最困難的問題。從成本的角度來看，它比由項目開發企業自行解決這個問題更為經濟的。

2、建立補償標準體系。由政府出臺一系列的補償標準，項目開發企業按照補償標準補償到位，這樣有利于社會穩定。

3、確保補償。在開始的時候，有必要考慮到補償，避免濫用補償。補償是否能達到其所有者的要求是一個非常重要的問題。

4、設計盡可能嚴謹。確保土地征用的可預見性。同時，項目開發企業應做好項目建設的前期準備工作，縮短設計和施工之間的時間距離。

（六）控制管理成本

管理成本控制包括項目管理成本、風險管理成本、供應鏈管理成本、人力資源管理成本各個方面,它是一個整體性的成本控制。工程項目管理成本控制主要體現在：項目管理機構要精干,管理人員的業務素質要高,人員職務設置要科學,財務管理要嚴謹等。風險成本管理主要是在工程項目管理中,要切實減少各種可變因素帶來的工程風險,要做好風險評估,建立有效的預警機制。供應鏈管理成本指的是在工程建設過程中,對材料、設備、服務等供應的管理。人力資源管理成本是在工程項目中對人力資源的管理控制,選擇高素質、高技能工作人員,合理安排人員,進行一定的技術培訓,建立完善的激勵機制,實現人力資源成本優化整合。

結論：房地產項目開發的成本控制和管理是一項系統工程，它的成功取決于所有參與者的奉獻精神。本文探討了中國房地產項目在開發當中的成本結構、成本控制和管理當中存在的問題以及目前可以采用管理和控制的措施，可以看出，在現階段的房地產項目開發上面，我國還存在著諸多問題，有礙于房地產行業的發展和壯大，不利于總體宏觀經濟的持續穩定的增長，當然，許多專家學者和房地產行業的經營管理者都在這方面做出了自己應有的貢獻，為我國房地產事業的蓬勃發展貢獻了寶貴的經驗和理論基礎，本文也希冀靠自己的思想的火光，來啟發我國房地產項目開發中的參與者。房地產項目開發的成本控制和管理的指導思想是與在我國建設資源節約型社會的理念一脈相承的。本文應貢獻自己的作用，以利于中國的房地產項目開發在未來房地產市場的成本控制和管理。

作者單位：云南西雙版納陽光房地產開發有限公司

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1.1工程項目成本管理與成本控制的目的及意義

工程項目成本管理是企業發展的基礎和核心；工程項目成本管理與控制是企業積蓄財力、增強競爭力的必然選擇；工程項目成本管理與控制可以增強經濟核算，不斷挖掘潛力，有效地降低成本提高企業的經濟效益；工程項目成本管理與控制可以促進改善企業的經營管理，提高企業的管理水平；搞好項目成本管理與控制是企業參與市場競爭的實力體現；另對促進項目管理成本控制職能的實現和項目經理對成本指標的實現以及強化成本管理的基礎工作具有特定的意義。工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大，分析工程項目成本管理與成本控制是每個企業和項目經理必須要做好的首要任務。

1.2工程項目成本管理與控制的內涵及概念

工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、安全、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制、協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）、管理（如施工組織管理、各項規章制度等丨等活動達到預定的目標，實現贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程。

根據我國的《建筑法》規定，提倡對建筑工程實行總承包，可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或多項發包給一個工程總承包單位。工程項目成本管理廣義地講貫穿項目的整個過程，可以從工程項目的立項批準開始，直到項目投產各個階段。從不同的角度講，可以有建設單位的成本管理、設計單位的成本管理、勘察單位的成本管理、設備采購單位的成本管理、施工單位的成本管理等。但是從大量的現金流出現開始，主要在施工階段，對于施工的成本管理更具有經濟意義。因此狹義地講工程項目成本管理，是指在工程項目中標后的施工單位針對項目所進行的成本管理，以及在具體項目上所進行的成本管理與控制。

1.3工程項目成本管理與控制的原則

1.3.1全員管理與全員控制原則

首先實行項目經理責任制不是說就是項目經理一個人有責任，其他人就沒責任；項目經理領導項目部的全體人員應該根據分工的不同各負其責。在成本管理與控制方面，計劃部門負責成本預算的編制、審核等工作；技術部門負責技術方案的制定、執行等工作；財務負責核算等工作；物資部門負責材料采購等工作；現場管理人員負責現場經費的管理等工作。每個工作崗位的人員都要對本崗位工作所發生的成本費用負責，也就是說全員參與、全員控制。

1.3.2全過程管理與控制原則

項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。成本管理與控制工作要伴隨項目施工的每一階段。減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。在工程驗收移交的階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本始終處于有效控制之下。

1.3.3動態管理與控制原則

因為成本管理與控制都是在動態的環境中進行的，不同的變化都會對成本產生一定的影響，所以必須進行動態管理與控制。比如：工期發生變化，就會對投入的成本產生或增大或減小的變化；建筑材料市場價格的變化就會對材料費產生或增大或降低的變化；冬雨季節天氣的變化也會增大或減小成本的變化；設計變更或方案的改變也會引起成本的變化等等。因此成本管理與控制必須結合實際實事求是地進行動態管理與控制。

1.3.4目標管理與控制原則

目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

2.工程項目成本管理與控制的程序及方法

2.1工程項目成本管理與控制的程序

成本預測圯成本預算圯成本控制圯成本分析圯成本考核兌現—個項目中標后，首先應該根據企業的技術、設備、人員、中標情況及項目所在地的市場、人力、氣候等情況進行科學的成本預測；其次是根據企業的成本定額編制成本預算，成本預算作為項目成本管理的指導性文件，交由項目部進行負責成本預算的落實和合同履行。

項目部接到項目任務后，要組織項目人員對該項目的成本預算進行二次分解，根據職能部門（人員）劃分各個成本預算，作為各個部門（人員）的成本最高上限進行控制。

項目部要分階段對各個部門（人員丨產生的工程項目成本進行分析，找出成本超支或節余的原因，并做出分析結果。

企業分階段對項目部產生的工程項目成本進行考核，將考核結果給項目部進行兌現；項目部將考核結果與分析結果對比，按照一定的比例進行兌現，節獎超罰。

2.2工程項目成本管理與控制的方法

2.2.1建立規范、統一、標準的責、權、利相結合的成本管理體系

在民主集中制的原則下，建立規范化、統一化、標準化的成本管理體系，形成完整的責、權、利相結合的項目成本管理模式，調動項目人員的積極性、主動性，目的是為項目的成本管理獻計獻策。

2.2.2加強質量成本管理與控制

工程質量標準的合理定位是質量成本管理的首要任務，因為質量過剩和質量欠缺，都會造成成本的增加。質量過剩很明顯是一種成本的浪費，質量欠缺會引起業主的不滿意或要求返工或修補，都會對成本產生浪費；且質量的浪費還會帶來工期的損失，造成更大的成本損失。加強質量管理，保證一次達到合同規定的質量標準，既不過剩也不欠缺，就能夠最好地控制質量成本。

2.2.3加強工期成本管理與控制

工期與成本的關系是既對立又統一的關系，一方面在保證合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延誤工期可能會降低局部成本，但會導致業主的索賠（或罰金>，以及其它方面的損失。也就是說工期與成本也并非越短越好，只有達到最佳工期，工期成本才最低?？刂乒て诔杀揪褪窃诒ＷC合同工期，在投入一定生產要素的前提下，盡可能地壓縮工期，才能有效地降低成本。

2.2.4加強技術成本管理與控制

實施性施組、方案是決定工程項目成本的重要內容，將直接決定工程成本的產生。為了控制成本，對實施性施組、方案必須進行經濟比選，在多方案滿足工期、質量、安全的前提下，好中選優；在施工前進行技術交底，施工中進行技術指導，施工后進行及時驗收，保證不出錯、不返工，最大限度地控制施工成本。實現“成本、質量”雙預控的目的。

2.2.5加強物資采購成本管理與控制

工程實體所構成的材料費是工程項目成本的最大組成部分，加強材料費的管理與控制是成本管理與控制的一個重要環節。對材料費的控制必須從兩個方面實施，一個是材料的價格，一個是材料的數量。材料價格如何能夠達到最低？關鍵是材料采購的過程和控制的程序，一般大宗材料采購采用招標采購，小型材料采購采用直接采購；另采購人員的業務素質和水平及職業道德也是成本控制應該注意的因素。材料數量如何有效控制？首先是材料計劃必須由技術部門提供，計劃的準確性由技術部門保證；材料采購數量與發放數量由物資管理部門負責，保證日清月結，保證采購與庫存和消耗數量的統一。做好這兩方面工作達到有效控制材料費的成本目標。

2.2.6加強人工費的成本管理與控制

施工過程中產生的人工費是構成工程項目成本的一個重要組成部分，對人工費的管理要按照固定單價和計件數量相結合的方法來控制。人工單價根據市場和定額相結合的原則，并以合同的形式來確定；計件數量根據實際完成工程數量和定額相結合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數量，每月定期統計實際完成數量進行計價發放人工工資，竣工后一次結算所有人工費用。以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產率，實現有效控制人工費的成本目標。

2.2.7加強設備機械的成本管理與控制

施工過程中產生的機械費也是構成工程項目成本的一個重要組成部分，對一個項目而言，機械設備可采用自有的、購買的、租賃的等，但無論選用何種方式，都將產生一定的成本費用。首先在滿足施工需求的情況下，必須先進行經濟指標論證并通過方案的比選才能確定；在施工過程中加強機械設備的保養與管理，提高機械設備的利用率，發揮最大的經濟效益；盡可能地避免設備的閑置和損壞，增加機械費的成本；在機械設備進出場時間上一定要控制好怡當的時間點，及時進場，退場，做到既不影響施工也不帶來不必要的成本增加。達到有效地控制機械費的成本目標。

2.2.8完善成本管理辦法、并形成制度、加以控制完善成本管理辦法，主要解決“由誰做、做什么、如何做、何時做、做到什么程度”等有關成本管理與控制的具體事項，并以制度的形式確定下來，嚴格執行。可具體編制：技術成本管理辦法、質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、材料物資成本管理辦法以及定期進行成本分析制度等。做到切實可行，具有很強的操作性，使得成本有序可控。

2.2.9加強成本合同管理以控制成本目標項目總成本目標一經確定，需要在項目內部進行二次分解，劃分不同的成本中心。根據“誰控制、誰負責、誰承擔、誰受益”的原則，解決項目部與職工個人之間的“責、權、利”關系，并以書面合同的形式在項目經理與職責部門（或個人）之間簽訂下來，充分發揮全體職工的積極性，實現職工個人收入與項目成本連鎖的機制。以達到項目成本總體目標的控制。

2.2.10考核兌現是關鍵

項目要進行階段性地考核成本，節余成本給以獎勵，超出成本給以罰款，獎罰分明，才能充分調動積極性，否則各項成本管理與控制均會付之東流。

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1加強工程項目財務管理控制項目成本

1.1近年來招投標方法采用合理低價中標，造成施工企業從投標就開始讓利。國家規定的勞動定額、材料消耗定額是以質量合格等級測定的，施工企業要創質量優良等級的工程，就必須增加施工費用而受益的建設單位卻未能嚴格執行有關的獎勵辦法。國家環保條例日趨完善，建筑施工及生產技術要求，都受到環保條例的制約。都市化的發展，造成施工場地短缺，施工中的水平運輸困難，垂直運輸復雜，施工難度增加，這些原因都造成了施工成本費用的增加另外施工過程還受自然條件的干擾等，都直接或間接地影響成本，使建筑業成為微利行業。因此，加強建設項目成本管理十分必要。

1.2財務管理實施成本動態監控。加強人工費、材料費、機械費成本動態等的監控。對人工費的監控，主要是對任務單位和工程量的監控，專門制訂了《財務工程任務管理細則》，嚴格履行簽發、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月進行結算對比分析會一次，并把每月結算對比分析表張貼上墻，按責任目標對現場人員所組成的責任體進行考核，特別強調任務單結算的時間要求。

1.3財務管理要對建設項目成本預決算控制。做好預決算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。要搞好工程的簽證，做好施工方案的優化，方便施工，降低成本。施工結束后，及時做好結算，也可以提高工程項目的效益。

2工程項目財務管理應在各種規章制度作文章

2.1建設項目中標后財務管理部門應與技術管理部門、經營管理部門對項目進行評估。建立《工程項目評估制度》，科學、合理地確定各項經濟指標，從源頭上把住成本關口的重要環節。

2.2目標成本責任制。目標成本管理原則就是把計劃的方針、任務、目標和措施等逐一分解落實。在實施的過程中，目標設定應切實可行，要層層落實，越具體越好。目標成本既是財務管理部門對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目部努力要達到的成本指標要求。并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。

2.3材料招標采購制。在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的費用通常占工程造價比重的50％左右，也是成本發生的主要階段，是成本控制的重中之重?？紤]資金的時間價值，根據工程進度及需要，由技術人員編制材料使用計劃按需購進，減少資金占用。對零星材料實行包干控制，超用自負，節約歸己。

2.4材料管理制度。除了在采購過程中進行成本控制外，還應進一步加強材料庫存管理，嚴格限額發料、余料回收等措施，對于現場材料應合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等；項目經理應在財務管理部門指導下，充分運用手中的人事決策權、進度計劃控制權、技術質量決策權和設備物資采購權，達到對材料成本的控制。

2.5 勞務分包制。隨著建筑業勞務用工的合法化、規范化，工程項目實行勞務分包。勞務費在項目的成本構成中，通常占工程造價的20％-30%，比重也是可觀的。對分包總價應做分包成本預算，事先談好分包單價，可能的情況下，實行合理的獎懲措施，在預算可控范圍內留一部分作為獎勵基金，規定在施工進度、質量、安全達到較高要求下，可獲得額外獎勵，以提高勞務隊伍的積極性。

2.6工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。

2.7財務管理部門應采取計價撥款集體決策制。項目部應按月、按季向財務管理部門報送計價和撥款報表、，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

2.8成本控制動態考核制。對項目的成本控制，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施；各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。

2.9項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一個單項工程，一座小橋、一塊砼地面，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。

2.10預算財會人員委派制。項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本控制的職責，強化對項目的經濟監控力度。

2.11要把工期、質量、安全、文明施工等納人成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。

2.12變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了企業經濟效益。因此，加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。

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中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的施工前成本預測、施工中的成本控制方法、合同的有效管理、竣工驗收階段的成本控制四方面引以闡述。

一、成本預測、確定成本控制目標

施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的衣服，施工成本預測，通常是對施工項目計劃工期內影響其成本變化的各個因素進項分析，比照近期已完工項目或將完工施工項目的成本，預測這些因素對工程成本中有關項目的影響程度，預測出工程的單位成本或總成本。

①首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。人工費的控制實行量價分離的方法，將作業用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價，通過勞務合同進行控制?？刂迫斯べM的方法：加強勞動定額管理，提高勞動生產率，降低工程耗用人工工日，是控制人工費支出的最好方法。

②材料費控制按照量價分離的原則，控制材料用量和材料價格。材料用量的控制方法有定額控制、指標控制、計量控制、包干控制。材料價格主要有材料采購部門控制，首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

③機械使用費：合理使用施工機械對成本控制具有十分重要的意義，尤其是高層建筑施工，首先應根據工程特點和施工條件確定采取何種不同起重運輸機械的組合方式，投標施組中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

二、施工過程中的成本控制

1、確定施工企業成本控制的目標值

項目的目標值有二個：一是建筑產品本身的功能、特征、使用壽命和安全性等指標，此一目標值是建設單位對產品的要求，施工企業必須按照這些要求去生產建筑產品；二是項目工作的目標：質量、工期、施工成本、安全、文明施工、環保等各方面工作的目標。施工企業的成本控制就是以項目工作的目標為目標。

2、 施工企業全員參與成本控制管理

全員參與成本管理，可以降低以至消除存在的各種無效和低效的項目活動，節約項目實施成本，增加項目實施效率，提高利潤。施工企業所創造的高效率、高質量以及合作精神還可以大大提高企業形象和商譽，全面提高企業的競爭實力，使企業在建筑市場的競爭中立于不敗之地。

3、 加強對變更的控制管理

工程施工中變更是難以預測的，比如施工條件發生變化：廠房基礎下發現流砂或淤泥層、隧道開挖中發現新的斷層破碎、水壩基礎開挖中出現對壩體安全不利的巖層走向等。對于出現諸如此類的情況，要充分做好現場記錄資料和試驗數據的收集整理工作以及及時的報告和簽證工作，以便在索賠時能提供更具科學性和說服力的證據。

變更處理得好，會提高項目的盈利空間，特別是對一些低價中標的項目，有可能會出現扭虧為盈的局面。變更處理得不好，就會增加資源的消耗，造成成本直線上升。

4、保證施工進度措施

為了保證工程在計劃工期內完成，需要在施工組織與技術管理、材料、設備上采取相應措施，才能確保施工進度的實現。①、指揮體系，堅強有力建立強有力的現場項目管理部，選擇一批業務素質好、技術水平高的管理人員充實到中間管理層，整個指揮體系從上到下、精明強干、職責分明、政令暢通。既保證項目經理的領導權威性，又注意發揮職能部門的主觀能動性，齊心協力作好本工程施工每一階段的工作。

②施工準備，嚴密充分充分做好生產準備和技術準備工作。生產準備包括備足工程的模板、支撐、腳手架等周轉材料，勞動力及設備要按工期要求打緊打足，滿足施工工藝的要求；提前做好各種材料、構件、成品、半成品的加工定貨，根據生產安排提出計劃，明確進場時間。技術準備包括認真閱讀圖紙，及時組織施工圖會審和技術交底工作；施工前研討并明確各分部項工程的具體施工方法，需翻樣的提前做好翻樣工作；制定好各分項工程的施工實施方案，為下一道工序的施工創造條件。

③工藝安排，合理緊湊認真合理的組織施工，安排好每個工藝、每個專業工種的平行流水和立體交叉作業。各分部項之間、作業班組之間要統籌兼顧，均衡施工，按照施工組織設計的要求，在各工種、各工序的投入時要嚴格控制，緊緊圍繞主要的工期控制線安排施工。

④、施工協調，統籌得當施工過程中的協調工作，量大面廣，包括生產計劃協調、材料協調、勞動力協調、機具設備協調、作業面之間的協調、專業之間的協調、以及與外部的協調等等，做好協調工作才能保證進度。此項工作項目經理應作為頭等大事來抓，進行全面協調，每周一要召開施工協調會（或生產會），進行一周工作的布置，安排任務，明確目標，落實措施；每天下午下班前召開半小時的工程例會（或稱碰頭會），解決當天施工過程中存在的問題，協調好下一步工作。

⑤、施工計劃，有條不紊計劃是龍頭，加強計劃的指導作用是控制進度的必要手段。施工中，在嚴密的施工總體控制性進度計劃，分項工程的作業計劃，將計劃按月、周、日分解到每個作業班組，特別是要注重保證計劃的實現。為保證計劃的實現，可采取各種形式的承，責任 制，將生產和職工的切身利益掛鉤。施工中要經常檢查計劃的執行情況，及時解決存在的問題，使施工按照預訂的計劃要求有條不紊地進行。

三、加強合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務是非曲直天天念合同經，在字里行間攻的機會與守的措施?？傊?，成本預測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性：不進行成本控制，成本預測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。

四、竣工驗收階段的成本控制

重視竣工驗收工作，在驗收前，要充分準備好驗收所需要的各種書面資料，對業主所提出的建議認真處理，如果涉及到費用的問題，請業主簽證，列入工程結算內，及時辦理工程結算。

總之，成本預測是成本控制的基礎。成本控制是成本效益的基礎，成本控制關系到企業的生存與發展，最關鍵的是要把成本控制貫穿到施工項目的全過程，并全員參與，只有這樣企業才能獲得最大利益的保證，才能在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 丁士昭，王雪青，建設工程項目管理，施工成本控制，2012，第二版

篇（5）

關鍵詞房地產企業；成本；管理；控制

自2009年12月底以來，中央密集出臺一系列針對房地產行業的調控政策，新一輪調控政策如暴風雨般向房地產企業襲來。在如此嚴峻的市場形式下，研究房地產企業開發項目成本管理與控制顯得尤為重要，有效的項目成本管理與控制，將直接影響房產開發企業的利潤空間，甚至關系到房地產開發企業的生存和發展。

房地產開發項目的成本管理與控制應該是全過程成本管理與控制，它貫穿了開發項目的立項決策階段、設計階段、招投標階段、施工階段和結算階段。

一、立項決策階段的成本管理與控制

房地產立項決策對房地產企業發展具有十分重要的意義，項目立項決策要經過嚴格的評審，項目立項決策從拿地開始，拿地前要有相應的項目測算，要事先確定項目利潤率和概算成本，這樣后續開發過程中，就有可參考并作為指導依據的利潤率。土地成本是房地產開發成本中占比重較大的一項內容，土地樓面地價與周邊銷售價是房企拿地必須要考慮的關鍵要素，主要分析土地樓面地價與周邊的銷售價，經過綜合分析、比較，選取合適的土地才能做到項目收益最大化。

二、設計階段的成本管理與控制

1、產品方案設計階段的成本管理與控制

營銷部門要加強項目前期市場調研，分析目標客戶需求，做出精確的產品市場定位，包括：項目的物業類型、戶型面積、戶型結構等，避免施工階段發生較大的方案變更。

2、施工圖設計階段的成本管理與控制

一個項目在施工圖設計完成后，工程造價的70-80%已基本確定下來，剩下的就是施工階段產生的設計變更、簽證和一些不可預見費等，大部分企業的成本控制重點主要集中在施工階段，而對設計階段的成本管理和控制往往忽略了。房地產企業應加強施工圖設計階段的成本管理和控制工作，推行優化設計方案和限額設計。

優化設計方案是設計階段成本管理與控制的重要環節和步驟。通過設計方案的比選，運用價值工程優化設計方案和技術經濟評價，把項目的功能和造價兩方面進行綜合的比較分析，消除不必要功能費用，從而達到控制造價，節約投資的目的。

推行限額設計，限額設計是按照投資或造價的限額進行滿足技術要求的設計，在滿足設計質量的前提下，通過優化設計，限制每平方米鋼筋含量、混凝土含量、單位施工圖預算指標、設計變更費用限額指標等對工程造價影響大的內容。房地產企業應把限額設計做為項目成本管理與控制系統中的一項關鍵措施，必須要讓造價管理人員的工作重心前移，在施工圖設計階段就發揮他們的專業，在整個設計過程中，設計人員與造價管理人員密切配合，做到技術與經濟的統一。設計人員在設計時以投資或造價為出發點，做出方案比較，有利于強化設計人員的工程造價意識，優化設計；造價管理人員及時進行造價計算，為設計人員提供有關信息和合理建議，達到動態控制投資的目的。另外，在施工圖紙確定之前，還要組織營銷、造價、技術等部門對施工圖紙進行嚴格的審核，減少和避免保守設計、重復設計、多余設計的發生。還要強調的是，加強對設計階段方案估算、初步設計概算、施工圖預算編制的管理和審查也是至關重要的。

三、招投標階段的成本管理與控制

通過投標競爭，開發商擇優選定承包商，有利于降低工程造價，是成本管理與控制的一個重要手段。因此一是要堅持公開、公平、公正的原則，規范招投標程序，加強對招投標過程的監督；二是要不斷提高標底的編制質量和評標人員的業務素質，嚴格審核清單標底，使量、價的誤差降到最低；三是要保證招標文件和合同條款的嚴密性，有效預防合同糾紛的發生，減少、避免施工索賠，從而減少工程費用。四是在合同履行過程中嚴格合同變更確認批準程序，建立健全合同履約跟蹤檢查制度，加強監督，提高合同履約率，發現問題及時糾正，從而更有效地控制工程造價。

四、施工階段的成本管理與控制

建設項目的施工階段成本管理與控制是具體的、繁雜的，也會在一定程度上影響項目的投資。一直以來，房地產企業成本管理與控制都是將重點放在工程項目的實施階段，相關的管理理論和實踐經驗較全面，現對實施過程工程造價控制與管理進行簡要闡述。

1、開發商應建立健全目標成本考核體系和職責履行情況相應的考核制度。

2、制定嚴格的工程變更和簽證限額審批制度和程序。嚴把簽證關，嚴格控制工程變更，盡量減少變更費用，審核評估相關索賠等。另外，開發商可以指派工程造價專業人員常駐施工現場，隨時掌握、控制工程造價的變化情況，進行跟蹤控制，嚴格以目標成本控制工程造價；

3、加強施工現場管理工作，優化施工組織設計，選擇技術先進、經濟合理的施工方案；

4、切實把好設備、材料的質量及價格關，材料是工程造價的主要組成部分之一，據測算材料費用一般占工程造價的60%以上，顯然控制材料成本是控制施工階段造價的一個重要方面。作為房地產開發商，首先,企業應系統關注權威機構公布的材料價格,與社會咨詢機構保持聯系。建立起企業自身的價格信息網絡,保持信息渠道的通暢,及時準確的把握不同地區及不同規格的材料、半成品的價格信息,保證工作人員可隨時隨地地調用及監督,做到資源共享。在參照價格信息的基礎上,增加理性分析的因素,把握材料的走向趨勢。

篇（6）

對項目成本合理、有效的控制和科學管理，加強房地產企業對成本的管理，幫助企業建立健全完善有效的管理制度，可以提高企業的管理水平與管理質量，促進房地產企業的工作效率，從而獲得更高更多的經濟利潤。

一、目標成本管理的具體內涵

房地產企業開發項目，成本一般包括：建設費用、土地費用、管理費用以及開發期間稅費等費用。因此目標成本管理是房地產行業加強成本管理的核心。目前我國大中小房地產企業公司缺少全面成本管理意識，且沒有規范有效的管理制度，因此對開發項目進行目標成本管理，建立健全的成本管理制度是房地產行業未來的發展趨勢。這就要求房地產行業在開發一個項目之前就必須對其做好全面充分的了解，然后在復雜多變的外部環境下對項目進行目標成本預算；在項目實施過程中還要加強對工程的監督與指導；在項目后期要全面檢查成本資金使用情況，并將目標成本與實際成本進行比較，找出差異，制定相關的管理措施并不斷加強控制與改正。實施具體的成本管理措施，可以降低房地產企業的支出，從成本中要效益，增強企業的競爭優勢。

二、房地產企業目標成本控制的具體措施

1、預測項目總成本。

通過市場調查和科學的分析，在開發項目之前要做好項目總成本預測。項目投資決策階段就要考慮到全面，并對該項目要有一個總體設計，給出一個總成本上限。在規劃設計階段要以預算為基礎，對方案、標準、設計指標等進一步落實，有一個全面詳細可行的規劃設計。投放標階段，要選擇價格優惠產品質量高并符合市場規律的施工單位，且要嚴謹對待合作項目，雙方協商好成本控制，一定程度上達成一致。因項目施工過程中，成本變化復雜頻繁，因此要特別加強成本管理控制與監督，項目竣工時要將預算成本與實際成本相比較，找出差異，有針對性地進行控制與指導，降低生產成本。

2、逐級分解成本。

對項目有一個總體成本預測后，要把成本目標根據項目實施的過程逐級地分解下去，將成本的目標分到企業的各個部門，讓每個部門都有自己的成本目標，并讓每一個人員工都成為責任主體。在分解目標成本時，企業還應建立相應的獎懲制度，帶動全體員工參與到成本管理上來，讓成本管理觀念貫徹到每一個員工的執行中，這樣不僅有利地推動了員工的工作積極性，還提高了工作效率，實現成本管理目標。

3、對項目施工過程加強成本控制。

預算和分解成本并不能一勞永逸，還應當對實際成本運用加強控制，讓目標成本管理在實踐中執行與完成。

(1)項目開展前期。

房地產企業應以市場為導向，并根據企業自身實際情況，對開發項目進行謹慎的調查與考核，對土地建設規模、施工設備價格以及各種配套設施等都要進行成本預算和控制，在開工之前做好一切準備工作，盡量壓低成本。

(2)項目建設過程中。

計劃往往趕不上變化。因此在保證施工設計的可行性前提條件下，對于建筑材料、安裝設施等建筑成本在施工購買階段要根據市場價格購買，盡量壓低價格，降低成本。且對于項目工程要采取動態管理的成本管理方式，這樣可根據實際情況控制成本，降低開支。

(3)項目收尾階段。

要準時對實際成本與目標成本進行比較找出差異，找出差異原因，以便可作為將來預算成本的依據，累積經驗。確認施工單位是否按照合同完成施工內容，并對成本使用進行檢查核實，對于不實的資金使用，要及時查清資金使用情況，以防資金被挪用或貪污。

三、房地產企業目標成本管理的內容

1、建立以人為本的健全完善的目標成本管理制度。

企業將目標成本逐級分解，每個部門都有自身的成本目標，由此，管理者將會加強自己的管理水平與管理質量，堅決執行、落實好每項決策。為了加強管理和提高員工整體素質，企業要積極開展各類培訓，使員工有參與與執行目標成本的能力與行動力，將目標成本理念深入到企業日常的生產生活當中，讓員工自覺執行完成成本管理的目標。同時，企業應當實行有效的獎懲制度，充分發揮激勵制度在成本管理中的作用，將員工的績效與企業的目標成本掛鉤，形成良好競爭的工作環境，充分激發員工的工作積極性，提高企業的工作效率和經濟效益。

2、構建成本管理數據庫，提高成本管理效率。

房地產行業巨大的工程規模、復雜的工作以及繁多的賬目要求房地產企業必須對成本進行信息化管理才能及時掌握有效的信息，跟上時代的步伐，掌握市場優勢。建立成本管理數據庫，可以對成本資金進行控制與追蹤，了解項目的進程，將項目風險控制在可控范圍內，還能有效地提高資金周轉速度。建立成本管理數據庫，在企業內部還可實現資源共享，讓員工清楚資金的流動情況，可以防止貪污、挪用等情況的發生，同時，還可將目標成本分攤到相應的部門，甚至可以分攤到每一個員工身上，這樣將目標成本具體化，更好地實現成本管理。相反，如果某個部門的成本使用情況超支，在數據庫里通過信息傳播即刻就能查出來，并能馬上做出相應的解決方案。

3、與建筑施工企業的合同加強管理，并做好相應的補救措施。

房地產行業在施工過程中會遇到一些不可預知的情況，有時不得不變更合同，因此企業在項目施工之前就應考慮到突況，做好相應的補救措施。為了防止這些情況和降低不必要的成本開支，房地產企業要不斷加強與建筑施工企業合同的管理。在雙方協商好簽訂合同后，企業對成本內容進行拆分，在堅持預算總成本不變的情況下，對各部門的工作進行及時調整，使目標成本能落實到實際中。

四、結束語

在中國經濟高速發展的時代，房地產行業要想跟上時代，繼續獲得發展獲取更多的利潤，就必須不斷調整自身的企業結構，加強自身內部成本管理工作，制定健全完善有效的管理工作。在實踐中不斷調整步伐，不斷積累經驗，積極學習目標成本管理工作與制度，提高自身的目標成本管理能力，增強自己的競爭實力，這樣才能激流勇進，穩步發展。

參考文獻：

篇（7）

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

建設項目成本是指施工企業以項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料專移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣形式，也可以說是施工企業所耗費的一切費用的總和。成本管理是對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統的管理，以實現項目成本最優化目標的過程。一般包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個過程。項目成本的范圍是指人工費、材料費、機械使用費、措施費等直接費用和包括職工人員薪金、職工福利等的間接費。成本控制是企業項目管理的要求，是技術、經濟、管理的有機結合，是工程項目中參與人與、材料、方法等的互相聯系和互動，是全員參與的系統工程。工程項目成本控制貫穿于工程管理活動的各環節，從項目投標階段開始，到施工準備階段，再到施工過程中，最后到竣工驗收結算階段，這其中的每個環節和階段都離不開成本管理和控制工作。

1 我國成本管理現狀及存在的問題分析

人們通常在項目初期對成本有較高的要求，希望能快速、簡單明了的、準確的預先獲得將來的成本值，希望成本盡可能低，盡可能減少花費，但是由于各種因素的影響使成本的較高期望不能達到，還可能出現為了成本目標而降低工程質量、減少安全措施費的投入等問題，形成惡性循環。這是因為我國施工企業未能充分認識質量安全和成本之間的辯證統一關系，這是我國工程項目成本管理中存在的最大問題。

（1）忽略工程項目管理是一個全員參與的管理過程，而不只是項目經理或者公司財務部們的工作。如果公司上下技術人員至負責搞技術，材料管理人員只負責材料采購、檢驗和使用，組織人員只負責施工和進度，忽略與成本聯系起來考慮，往往會做的不合理而導致二次工作，就增加了項目的成本。

（2）重視程度不夠，有些管理人員受傳統成本管理思想的影響，沒有認識到成本管理對企業效益的重要影響地位，把大部分精力放到施工進度、材料采購質量等方面，沒有在每個環節上重視成本的控制，導致能降低成本的地方沒被重視和研究。

（3）沒有一套責權利相結合的成本管理體制，對成本管理考核、激勵做的不到位。對員工獎罰分明，進行有效地獎勵和批評是成本管理工作的動力環節。要堅持以人為本，才能更好地進行管理?？茖W的管理體制是管理成功的前提。

（4）沒有專業的、積極的成本管理隊伍，人才流失、人才分布不均，不能人盡其才等是很多企業急需解決的問題。有些工作人員空有各種理論卻不能付諸實施，有些人員只注重表面功夫而沒有深入分析成本計劃，不能對各個階段充分細化。

（5）成本管理水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支前松后緊，損失浪費嚴重，隨意擴大成本開支范圍，不實發票以假亂真，亂擠亂攤各種成本，各種費用開支無約束，導致成本居高不下，最終使項目虧損，企業效益滑坡。

（6）分包管理失控，風險隱患嚴重。只為收取費用，不重視對分包單位的管理，使項目承包流于形式，一些人鉆企業漏洞的空子，打著企業的資質、牌號私下對外簽訂合同，欺上瞞下，拖欠工程材料款、挪用公款、使企業陷入法律糾紛、不僅使成本認為增加，而且破壞企業形象。

2 建設項目成本管理的相關流程

2.1建設項目成本分析

建設項目施工成本有諸多要素組成，可以進行多角度結構分解。比如可以按照項目結構單元分解，分別計算成本，也可按施工階段分解，把成本核算滲透到各個建設階段當中。由于建設工程項目具有一次性，明確的目標性、整體系統性、獨特的生命周期等特點，在進行成本分析時要考慮到影響成本的各個要素。主要的成本分析方法有比較分析法和因素分析法。通過對比分析，可一般地了解企業成本的升降情況及其發展趨勢，查明原因，找出差距，提出進一步改進的措施。在采用對比分析時，應注意本期實際指標與對比同一指標的可比性，比較的結果才能說明問題。通過因素分析將某一綜合性指標分解，使之分為不同的相互關聯的因素，然后分析這些不同的因素分別對綜合的成本指標的影響程度，并進行評價和改進。建設項目成本分析的原則有全面分析與重點分析相結合、專業與群眾分析相結合、橫向與縱向相結合、事前分析與事中、事后分析相結合幾項。施工項目成本分析要做成報表形式，給出成本分析報告以供參考。具體的報表分類可以分為材料出入庫明細表、庫存明細表、工程成本-目標成本對比表、分部分項工程實際成本構成等。在這些表格的基礎上進一步分析，對照后期的成本計劃和控制內容，深入研究成本變動的影響因素和變動規律，找出降低成本的方法有效進行成本管理。

2.2建設項目成本計劃

工程項目成本計劃是一個漸進的過程，與項目各階段的其他管理工作融為一體，現在國外就已有成本工程師這一職稱，由此可見這是一項專業性很強的技術。早在上世紀60年代，成本計劃就與PERT網絡結合在北約和美國的軍事工程中應用并首次獲得成功。成本計劃早已被采用，可以說是歷史悠久。但在現代的工程項目管理中指定成本計劃不僅局限于事先的成本估算分析，而且也不僅要做成本進度計劃，還要考慮運營成本、按預先環境預算工程成本，而且包括對不同方案進行技術經濟分析，以尋求最有解決方案。積極的成本計劃目標不僅是項目建設成本的最小化，而是項目盈利的最大化。例如，承包商在決定工期方案時不僅考慮到資源資源的投入量以及成本的高低，而且應考慮工期拖延的合同違約金或者工期會提前的獎勵，或者合同中規定的其他獎勵措施，有時也要考慮企業的信譽和形象，不僅按照項目的規模和進度計劃安排資金供應，而且又要按照可獲得的資源量安排項目進度和計劃。因此制定成本計劃對整個工程的進度、收益、質量都有重要的作用。

2.3建設項目成本控制

成本控制是成本管理的最重要內容，在整個企業中都有著重要地位，人們追求企業和項目的經濟效益，而項目的經濟效益是通過盈利最大化實現的。在實際工程中經常忽略成本控制，或由于控制技術問題使成本處于失控狀態，許多項目管理者甚至在項目竣工結束才知道實際開支及盈虧，導致損失無法彌補。因此項目參加者對成本控制的積極性和主動性對項目有直接的影響。成本控制不是孤立的，它有與工程范圍、質量目標、效率、消耗等相結合才有價值，必須追求它們之間的綜合平衡，不能片面強調成本目標，否則容易形成誤導。成本超支通常以犧牲其他的項目目標為代價，不易彌補，因此管理者必須對成本控制有充分的認識，采取有利的措施。

3成本管理與控制的原則和方法

3.1成本控制的原則

首先，成本控制的最基本原則就是使項目施工中用到的人力、物力和財力最節省，當然，這不是指消極的限制，而是創造積極的條件，著眼于事前預測和過程控制，在實施中經常檢驗是否出現偏差，以便優化施工方案，改進工藝實現科學管理條件下的節約。其次，動態控制原則：施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。其三，全面成本控制原則：是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等，應防止成本控制人人有責卻人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.2從不同內容進行成本控制

3.2.1合同控制

工程施工一般都是以施工圖紙和承包合同為依據，項目責任人應根據合同要求的質量、進度、資金指標，編制詳細的施工組織設計，對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程嚴格審核，及時申報。用合同賦予的權利合理的增加收入，控制支出。合同價格水平直接影響成本的高低，在合同管理中樹立成本意識，提高合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間，掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本?？梢圆捎谩耙徽{二審法”。一調是指合同具體承辦單位與對方的初探，二審指合同管理科召集有關單位進行正式談判。這樣通過一次調研兩次審價，可以將合同價款壓到最低限度。

3.2.2費用控制

要嚴格按照各項費用需要進行合理平穩調度資金，控制資金。比如人工費，項目經理與施工等簽訂勞務合同時，一般將人工費單價定在預算定額規定的人工費單價和合同規定的人工費用補貼兩者之和之下，輔工還可再低一些，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費，如此安排費用就不會超支，而且留有余地，以備不時之需。對機械使用費進行成本控制，加強機械設備管理，提高機械使用率，主要是正確選配和合理使用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。

3.2.3質量控制

項目質量成本由各個階段發生的成本構成，是在確保質量、工期的條件下降低成本。要建立質量成本核算體系，嚴把質量關，項目部成員要把自檢貫徹到施工的整個過程中，施工過程中定期對工程的分部分項部位進行質量檢測，做到工程一次合格，杜絕工程返工現象的發生而造成不必要的人力物力資源的浪費。加強技術管理，提高工程質量主要是推廣新產品、新技術、新結構、新材料一新機器及其他技術革新措施，制訂并貫徹降低成本的技術組織措施，提高經濟效果，加強施工過程的技術質量檢驗制度，提高工程質量，避免返工損失。

3.2.4材料的控制

對材料方面進行成本控制主要是嚴格控制材料的用量和材料價格。根據工程進度，嚴格按照材料消耗定額執行材料消耗量，對各種材料堅持余料回收，加強現場管理，合理堆放，減少運輸、儲存和攤銷損耗等。分析各種材料價格走勢，根據材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購的時間，避免材料價格上漲造成成本增加。合理堆置現場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，尤其是三大材，大搞節約代用，修舊利廢和廢料回收，綜合利用一切資源。

3.3從不同階段進行成本控制

3.3.1投標階段

隨著市場經濟的發展，建筑市場“僧多粥少”的現象凸顯，使施工企業經常處于找飯吃的緊張狀態中，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。標價的高低，直接關系到效益的好壞。該階段的成本控制工作是編制競爭力強的標書，進行項目成本預測，確定合理的投標報價。具體而言，就是根據施工圖紙分解工程項目，結合施工現場勘查和工程特點，計算整個工程項目的成本價。然后結合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風險和適當利潤，進行投標報價。這樣在談判時心中有數，為企業取得合理利潤打下基礎。

3.3.2施工準備階段

這階段應做好成本計劃，使成本控制具體和細化。首先要編制科學合理的實施性施工組織設計，這是指導施工的主要依據。施工單位應根據實際的中標價格，再次認真審核、細化安排整個施工流程。一方面，要從技術上對整個項目進行統籌計劃，保證施工質量、安全；另一方面，要在技術和客觀條件允許的前提下，保證各個施工環節的緊湊性，盡量縮短工期，因為個別項目合同有規定相應的工程進度獎，或者起碼可以通過縮短工期降低施工單位的施工成本，從而達到增加盈利的目的。

3.3.3施工階段

在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動中更為重要的環節。這一階段要建立和完善組織機構，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。加強施工管理，提高施工水平主要是正確選擇施工方案，合理布置施工現場；采用先進的施工方法和施工工藝，不斷提高工業化、現代化水平；組織均衡生產，搞好現場調度和協作配合；注意竣工收尾，加快工程進度，縮短工期。

篇（8）

中圖分類號： F293 文獻標識碼： A

房地產開發項目的成本管理貫穿于項目自立項規劃、設計施工到竣工驗收、產品銷售的全過程，是對投資決策階段、設計階段、施工階段和竣工階段在內的所有發生的成本費用進行有組織、有目的、系統的控制和管理，具有全員性、全過程性、實時性的特點。在市場經濟快速發展的今天，房地產市場日趨成熟，房地產作為一種高檔消費商品，戶型、結構、外觀等房地產元素經過市場的合理選擇已經基本成熟，在這種環境下，成本控制與管理是否有效，將直接關系到房地產企業工程質量及盈利空間的大小，并成為房地產企業市場競爭的關鍵。

1、房地產項目成本管理存在的問題

1.1工程造價管理人才素質偏低

目前從事成本管理工作的人員，雖懂得大部分的工程預決算的知識，但是經濟的知識以及施工現場的實際經驗比較缺乏，導致從業人員的綜合素質偏低。所以，在目前房屋建筑的工程中，缺乏既精通預決算知識，又精通經濟和施工實踐知識的復合型高素質的人才。

1.2設計單位成本意識淡薄

目前設計單位在進行建筑設計時只重視安全實用性和技術先進性，而忽視了經濟合理性，造成所設計的產品造價與項目估算出現偏離，同時設計不精、深度不夠、隨意變更等當前房地產開發項目管理中存在的通病，也是直接導致房地產項目開發成本增加的一大不確定因素。

1.3管理制度不完善

成本管理控制力及執行力是房地產企業管理的重要環節。在實際的項目開發成本管理過程中，由于成本管理制度不完善，企業成本管理體系不健全，造成成本管理無法依據相關制度有效進行。

1.4招標工作不正規

部分房地產開發項目在開展施工、材料、設備招標工作時，不能按照規定程序進行，招標清單不準確，招標文件存在較多漏洞，導致最后的實際結算價偏離合同價，動態成本與目標成本無法吻合。

2、房地產開發項目成本管理要點分析

2.1 決策階段成本控制要點

投資決策對項目開發成本及項目建成使用后的經濟效益有著決定性的影響。房地產企業應在項目決策立項階段綜合考慮經濟效益、社會效益、環境效益等因素，以發展的眼光觀察市場，并充分評估市場、資金、經營、政策等風險因素，同時，房地產開發企業應在進行充分的市場調研基礎上對擬投資項目進行詳細的可行性研究，包括規劃評價、設計方案評價、市場定位、經濟評價等。在項目決策階段應該重點從以下方面控制項目開發成本：（1）規劃條件，規劃合理的建筑規模、容積率、綠地率、公共配套等因素對于房地產項目開發經營成本及利潤有著至關重要的影響；（2）建設的標準，建設方案以先進適用和經濟合理為原則，既要考慮性價比、經濟性，又要考慮通風、采光、檔次、銷售對象以及與周圍環境的協調等因素；（3）建設的地點，項目經營決策者要充分考慮當地經濟發展及規劃、資源條件以及水文地質等自然條件。

2.2設計階段成本控制要點

建筑設計包括方案設計、初步設計、施工圖設計，每個設計環節都反映了建設項目的技術構造狀態，是編制設計概算、施工圖預算和目標成本的基礎，而目標成本又是確定和控制項目成本的依據。相關資料表明，規劃設計費用雖然只占項目總成本的不到2%，但對項目開發成本的影響程度可達到75%，科學合理的設計可降低工程造價10%以上，因此，規劃設計對于房地產開發項目的建設工期、開發成本、建設質量以及建成后的經濟效益都起著決定性的作用。加強設計階段的成本管理應從以下幾方面著手：（1）限額設計，根據可行性研究報告及投資估算控制初步設計，而后依據批準的設計概算進行施工圖設計，在保證功能及技術指標的前提下，再進行分配投資額度的設計，保證投資額度不超限。（2）設計方案，本著經濟性與技術性相結合的原則，充分考慮項目的業態、可售比、產品附贈率、停車率、配套以及人防分區、層高、內部分隔、建筑材料等，進行細化、優化的設計，并進行縝密的比較和論證。（3）合同管理，針對設計人員成本觀念單薄，設計“碰、缺、錯、漏”變更頻繁的情況，增設關于限額設計、設計變更等法律追究合同條款。

2.3施工階段成本管理要點

2.3.1加強招投標及合同管理

目前房地產開發項目中，施工廣泛采用的是工程量清單報價，許多施工單位采用低價中標索賠盈利的方式承攬工程，因此房地產企業在制定成本管理計劃時，應該根據項目開發工期編制招標計劃，精細化編制招標文件、投標清單和評分辦法，合理確定招標控制價。同時，房地產開發企業要加強合同管理，規范合同標準條款，做到合同簽訂前嚴格審核，合同執行期主動監控、嚴格執行。

2.3.2動態成本管理

房地產開發項目的建設成本是動態的隨著項目施工的開展是實時變化的，需要對開發項目的全過程進行有效的監督和跟蹤管理。在項目施工階段，根據前期制定的目標成本，控制和跟蹤建設動態成本，實時的將動態成本與目標成本進行比對，及時的進行成本分析及糾偏，避免項目建設成本偏離目標成本。

2.3.3加強工程變更審查

工程變更關系到進度、質量和投資控制，特別是對工程造價影響較大的工程變更，要先算賬后變更。嚴禁通過設計變更擴大建設規模、增加建設內容、提高建設標準，工程變更發生后，其審查尤為重要。工程變更無論是由哪方提出，均應由監理部門同建設單位、設計單位、施工單位協商，經確認后發出變更通知，并由總監理工程師簽發后付諸實施。

2. 3.4做好現場的簽證工作

在實施工程項目的過程中，因為施工過程的復雜和設計深度等因素，會出現工程量及進度的變化，工程承包雙方在發生現場簽證時，必須經過監理單位和建設單位的同意，而且采用書面的形式來予以記錄，簽證辦理需具備時效性，以免事后補簽而造成結算困難。

2.4竣工階段成本管理要點

竣工階段最主要的工作是工程實際建設成本的確定，要科學地審核竣工結算和決算，確保工程資金都得到合理、科學的利用?？⒐るA段應當收集好各種資料，在資料齊全的基礎上開展結算工作，正確套用預算定額和不同類別的工程費用定額，建立內部復核、工程量清單核對備案制度，避免出現違法違規的行為，減少工程量清單中的差錯率。

房地產項目開發具有資金投入大、施工時間長、資源消耗多、不確定因素多的特點，只有進行有效的成本控制與管理，才能達到保證工程質量、降低工程建設成本、提高企業利潤的目的，因此在房地產開發項目中做好成本控制與管理工作是十分必要的，更具有一定的現實意義。

參考文獻：

[1]鄧肖陽.房屋建筑工程造價要點及控制措施探析[J].科技視界，2013（12）：108+286.

[2]李麗婷，梁俊淑.建筑工程造價控制措施探討[J].現代裝飾（理論），2013（3）：150

篇（9）

我國自改革開放以來，在社會和經濟快速發展的同時，有效推動了房地產行業良好的發展，現階段房地產行業發展已經具有一定的規模，不僅成為了社會發展過程中的重要支柱企業，還為國家以及地方財政做出了巨大的貢獻。而隨著一些國有大中型企業的加入，使得房地產行業競爭越發激烈，但是不少房地產企業依舊使用傳統的方式和手段來進行預算，而企業自身都不具備事前防范的意識，通常都是在事情發生以后再進行管控，因此使得房地產成本管控水平的提升就受到了嚴重的影響，所以一定要將成本管控落實到實際中，進而更好的推動房地產企業的發展。

1簡述房地產開發項目中的成本管控

1．1成本管控的含義

在房地產開發項目中所使用的成本管理，就是房產企業在建設相應開發項目過程中對所支出費用、消耗各項資源等進行有效且合理的管控過程。簡單來說，就是對房地產開發項目的全過程進行有效的管理和控制，進而減少實際成本投入，提高開發項目的整體收益。一般開發項目全過程中包含了獲取土地階段、投資階段、決策階段、規劃階段、設計階段、施工階段、竣工驗收階段［1］。

1．2管控原則

在對開發項目進行成本管理一定要按照以下原則來進行，只有這樣才能夠保證成本管控的有效性。首先，整體成本最小化原則。在對房地產開發項目進行成本管控期間，一定不能過于片面的追求某一時期內成本最小化，而是要放眼全局，從整體的角度上來對項目成本進行管控，進而保證項目整體能夠將成本控制在最小范圍內。其次，全面成本管控原則。在成本管控期間，一定要借助于整體的力量，并在各部門和人員良好溝通的基礎上，對影響項目成本的實際因素進行管控，進而對項目成本管控進行合理且科學的管控［2］。再次，責任制原則。想要保證項目成本管控能順利且良好的進行，就一定制定完善的成本管控目標，進一步明確各相關部門以及人員職能和責任，然后再按照管控目標的完成情況，來對其進行相應的評價和考核，進而達到激勵相關人員主動參與到項目成本的管控過程。第四，有效化原則。就是以最少的成本、人力、物力等方面的投入，高效率的完成相應工作，進而獲得最大的收益，達到經濟有效性目的。最后，科學化原則，在進行成本管控過程，一定要使用科學且有效的方式來完成管控，這些科學方法中包含了科學的預測和決策方法、價值工程以及不確定分析法等。

1．3管理內容

通常情況下，對房地產開發項目成本管理過程中不僅包含了項目計劃、成本估算、成本預算、成本控制以及成本核算等。其中項目資源計劃就是對開發項目的建設期間所使用的資源類型、使用數量以及使用時間等進行分析和確定，進而保證成本管理能夠順利進行；成本估算就是以完善的資源計劃作為基礎，并充分結合相應的市場價格信息，進而對開發項目實際成本支出進行估算和確定；成本預算一定要按照開發項目的實際施工進度和水平，從而對各分項目的成本以及工程總成本進行預算；成本控制是按照房地產開發項目進行成本復算，然后對成本預算與實際成本之間所存在的差異進行分析，并使用完善且科學的措施和方法來對誤差進行糾正，進而使項目成本預算在可控范圍之內；成本核算就是對開發項目建設期間所產生的各項成本、單位面積建設成本以及項目總成本進行相應的記錄，進而有效為項目成本管控提供相應的數據參考［3］。雖然對成本管理的內容進行了有效的明確，但是在實際成本管控過程，并不具備十分明顯的且較為嚴格的界限，使得管理內容之間經常會出現相互影響又相互促進的現象，因此在實際管理過程中就要按照完善且科學的流程來進行成本管理。

2房地產開發項目進行成本控制的策略

2．1投資決策過程中的成本控制

想要保證項目成本管理的科學性以及合理性，就一定要保證項目實際決策的正確性，因為一旦項目決策不準確就會使成本支出沒有任何效用，并且還會在一定程度上造成嚴重的浪費，嚴重的就會導致無法挽回的損失出現，所以一定要在事前就對其成本進行有效管控，保證所做決策的正確性，進而減少因為決策失誤而導致的損失出現。因此投資決策階段的成本管控需要對可研成本進行編制，并且還要求企業內部各職能部門能夠進行良好的溝通與配合，進而保證可研成本的全民性。但是還需要注意的是，可研成本的編制以及開發項目決策是一項具有系統系以及專業性較強的工作，因此一定要保證可研成本測算的精準性，進而保證決策的合理性。此外在實際編制過程中，一定要根據開發項目的實際情況，在充分結合房地產企業內部各部門和人員的狀況來組建全新的項目小組，從而保證投資決策期間的成本控制工作可以順利的完成［4］。不僅如此，想要進一步保證可研成本工作能夠做到測算準確、合理，就要做好以下幾個方面的工作：首先，要盡最大限度的做好市場調查工作。加強對可能會影響開發項目因素的研究，如，社會因素、市場因素等。同時為了進一步保證項目預測的準確定，一定要對項目建設期間的市場需求以及供給情況進行調查分析，進而保證項目成本測算的合理性。其次，要對項目規劃設計做出正確的評價。在進行評價工作時，必須要按照開發項目的實際規劃情況，充分對項目容積率、建設密度、建筑面積、建筑物實際高度以及不能夠出售的建筑面積比例等因素進行考慮，并對這些影響因素進行逐個分析，進而保證評價的準確性。同時，還要對項目自身開發建設的性價比以及經濟性等進行評價，從而保證規劃設計方案的有效性。最后，開發項目的實際定位一定要精準。在對項目進行定位之前，一定要對項目所處地區、周圍環境、人流量等信息進行匯總、分析、研究，然后在與項目周圍同類型的房地產的實際售價等進行分析，之后對產品、市場以及客戶等方面的定位，進而有效對項目的回款周期以及回款額度等進行預估，更好地對財務成本進行預算。

2．2規劃設計過程中的成本控制

現階段，大部門房地產企業會在開發項目實際的規劃方案確定以后的一段時間內，就要求對目標成本進行定稿和實施，這樣可以游俠達到成本前置的目的。一般情況下目標成本是建立在可研成本基礎上，它還可以將科研階段內所制定的指標、方案、標準等進一步落實和細化，一旦目標成本完成落實以后，就不會輕易做出更改。同時，在規劃設計期間一定要對以下幾點進行有效管控，進而保證規劃設計期間成本控制工作的良好［5］。如，項目中樓座組合形式、面積指標、建筑結構形式、項目結構自身的經濟性、項目層數、窗地比、外墻裝飾、園林景觀等。而在規劃方案確定以后，目標成本也會隨之確定，但是一定要保證規劃設計的科學性以及合理性，只有這樣才能保證開發項目能夠順利進行。并且確保建造成本的可控性，這是由于規劃設計方案對項目進入市場、項目實際獲利等有著極為嚴重的影響，所以，在這一階段對成本進行管控是非常重要，這樣一來不僅能夠提升項目各方面收益，還能提升成本控制成效和水平。然而想要更好的保證規劃設計成本管控的良好就需要做好以下幾點：第一，做好投資估算工作。在對項目進行規劃設計之前，就需要對市場同類型項目信息進行收集、分析，然后編制出合理的投資估算報告，并且將其作為規劃設計以及目標成本管控工作的參考和依據。第二，做好方案選擇工作。因為設計方案的差異也會使項目成本的不一致，因此在進行規劃設計時，一定要編制多個可行方案，然后對成本測算進行對比，并從中選擇一個最為合適的方案，這樣不僅達到了對成本進行管控的目標，還能保證成本管控工作能夠順利進行。第三，執行成本限額設計。在對開發設計項目過程中，一定要嚴格控制設計方案以及施工圖紙方案的隨意變更，減少因為設計不足或者是失誤而導致的無效成本出現，進而致使目標成本總額預算不足，使得房地產企業產生大量不必要的成本支出。

2．3招投標過程成本控制

在開發項目進行招投標期間，可以從以下幾個方面來對成本管理進行控制，首先，選擇最為適合的施工企業。在招投標過程中，如果三級施工單位的情況能夠滿足開發項目的實際需要，能夠滿足工程項目本身施工要求即可，就不用在找尋更高水平和資質的施工企業。這是因為在對預算編制過程中，資質較高的企業收取的費用也會相對較高，因此房地產企業所要支出也會更高，這樣一來就提升了房地產企業的開發成本。其次，做好招標文件的編制文件。相關人員一定要在編制招標文件之前對相關數據、資料等進行收集、整理和探究，并結合市場行情、工程圖紙、以及行業規范等來對工程造價進行確定，然后還對有關條款、文件等進行多次推敲，進而可以對工程造價進行控制。再次，要對招標參考價格進行合理的編制。在實際招標過程中一定要對招標參考價格進行合理編制，并且還要保證其精準性以及合理性、符合市場規律性，只有這樣才能將其自身作用充分發揮出來。此外，保證招標參考價格的合理性，還能達到減少工程成本，有效控制項目實際投資等目的。不僅要做好以上幾個方面的工作，還要做好施工范圍界定劃分、工程量清單的編制、參考價編制以及做好定標與合同簽署等工作，只有這樣才能對招投標過程中的成本進行合理、有效管控［6］。

2．4項目整體施工期間的成本管控

首先，要根據房地產企業自身成本以及財務管控制度的相關規定，來對合同進行有效的執行，并且還要明確房地產企業自身成本目標和成本管理的實際需求，制定完善的管理體制，并將其相應責任落實到各部門、各人員身上，這樣能夠有效使責任、權利清晰明了，更好地對成本支出進行管理。其次，要做好合同資金計劃管理工作。在對開發項目進行建設期間，必須要根據施工現場的實際情況、施工進度等對成本資金支付計劃進行編制，進而更好地達到對資金合理科學使用、節約成本，提升項目實際收益的目的。同時還要對資金使用計劃進行監控，并且要根據施工方案來進行有序施工，盡最大限度保證施工建設的順利，避免資源不必要的浪費，只有這樣才能保證成本管控的合理性。此外，還應該對項目合同、施工組織結構、施工技術標準以及成本技術等多個方面進行重視和管控，從而保證項目建設在成本支出方面是合理的。但是還需要注意的就是，在施工建設過程中，開發項目可能會受到多種外界因素的實際影響，因此一定要對施工期間做好現場簽證以及設計變更等工作進行重視。所以為了進一步簽證和變更工作的有序進行，還要制定完善的制度，進而對其進行有效的約束，保證項目施工建設的順利，同時還有效減少了項目成本的支出，提升了項目的實際收益。最后，做好合同變更工作。在項目開始成立時，就需要組建相應的合同管理組織，然后對合同進行研究和優化，保證合同內容、范圍的合理性，符合國家以及行業的規范和制度。盡可能減少合同中不清晰的條款存在，加強對合同變更的審查和審批，進而從根本上提升合同執行效率，提高成本控制水平。此外，在施工過程中經常出現工程索賠等問題，因此要使用具有前瞻性眼光來看待索賠事件，盡可能減少工程索賠事件的發生，并且還要對索賠風險進行分解、規避或者使轉移，進而達到對工程造成進行控制的效果。

2．5項目完工以后的成本控制

首先，要對有管資料進行收集。按照完整性原則來進行收集，為成本管控提供參考。其次，要按照合同項目來進行有效結算，同時還要對這些資料進行收集整理，然后編制成相應的結算文件，為其他類似項目提供參考依據［7］。

3結語

總而言之，對房地產企業的開發項目進行成本管控，不僅能夠提升企業利潤空間，還能夠有效推動房地產企業良好的發展，因此一定要對好各階段成本管控工作，進而為企業發展提供動力。

主要參考文獻

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［2］陳霞勤．房地產開發項目全過程成本控制探析［J］．科技創新與應用，2015（13）．

［3］徐長瞳．房地產開發項目成本控制的關鍵階段［J/OL］．城市建設理論研究：電子版，2015（19）．

［4］王洪霞．房地產開發項目關鍵階段的成本控制解析［J/OL］．城市建設理論研究：電子版，2015（22）．

［5］楊云，何威鵬．新形勢下房地產開發項目成本控制的探討［J］．房地產導刊，2015（8）．

篇（10）

我國房地產開發領域所使用的項目成本控制與管理模式，都是來自于其他領域所使用的成本管理與控制模式，這種照搬照抄的模式，在最初階段可以實現房地產開發中成本管理的基本目標，也提高了房地產企業的經濟效益。但是，隨著時間的推移，房地產項目開發過程中總會遇到許多新的問題，而這種新的問題確實在以往成本管理與控制模式中所不能夠解決的，而且，出現的新問題在其他領域根本無法尋找答案，這就使得房地產公司在進行房地產項目開發的過程中，失去了對于成本動態信息的獲取途徑，導致開發過程中出現某些不可挽回的損失。筆者一直在所在單位從事房地產開發的工程項目管理工作，能夠了解到如今社會環境下，房地產開發市場的競爭日趨激烈，如果不從成本上下手，那么就會失去競爭的核心力量。因此，面對不斷變化的市場競爭環境以及成本不斷變化的形勢，我們必須要在房地產項目開發過程中實施全過程的成本控制模式，實現對于項目開發周期、運營成本的有效控制，盡最大限度對于浪費成本進行控制，從而提高企業的經濟效益。

1房地產開發項目成本控制的原則

1.1全面控制原則

全面控制原則就是需要企業在成本管理中要充分和完整實現統一成本全過程的控制。具體來說，就是要調動開發建設過程中所有人員對于成本控制的主觀能動性和積極性，完善成本控制方面的流程及制度。因為每個員工對于成本管理的要求和特點都會不一樣，所以，就需要實施全面控制原則，保證成本管理中各個方面的成本都得到有效控制。

1.2講求效益原則

在房地產項目開發過程中，對于全過程成本的控制，我們需要將其與管理服務有機結合起來，不能夠被控制所控制，也不能為了降低成本，從而減少和停止對于高品質管理服務及優秀建筑產品的提供。換句話說，也就是要在成本控制的范圍之內，利用最小化的成本費用實現最大化的管理服務高品質水平，或者說在相同成本費用水平上，實現最大化的管理服務質量水平的目標。

1.3經濟原則

經濟原則在很大程度上決定了房地產公司在重要領域中只會選擇控制那些關鍵的因素，而不是對所有房地產項目的全部業務成本都進行控制或者進行相同細致安排的控制。在落實經濟原則中，我們要重視經濟原則的重要性，應該將其資源集中在重要的問題上，可以省略那些對成本產生微妙或者極少數影響的整體成本和無關事項。

1.4因地制宜原則

對于因地制宜的基本原則而言，它完全符合房地產開發公司在項目開發過程中項目管理任一部門的要求。房地產公司內部存在許多部門，比如，銷售部、設計部，行政部，財務部等，這些部門所產生的成本計劃和成本消耗都是不同的。所以，在對這些部門進行全過程成本控制的時候，我們就需要分別對待，不能使用統一的成本管理方法。比如，像項目開發中的工程管理部，他們所產生的成本主要是來自于項目開發所需要的材料和施工服務，所以，我們應加強對于工程部在開發施工各階段資源配置計劃的有效成本控制，而且還可以加之一些招投標方法作為輔助手段。而對于銷售部而言，他們所產生的費用主要是來自于銷售活動的支持成本，我們可以采取按照定期投入和產出的比例來進行成本控制。所以，對于不同部門而言，采取不同的成本控制方法，能夠起到意想不到的結果。

2房地產開發項目管理中全過程成本控制的要點

2.1設計階段的成本控制

2.1.1工程造價和設計方案相結合的設計招標

對于設計招投標而言，它能夠起到提高設計招投標水平、促進良性競爭的作用。實施的工程造價和設計相結合的設計招標方法，能促進設計單位和設計師不僅在建筑風格、使用功能上達到和諧一致，而且還能夠降低工程造價，實現確保項目經濟利益的目標。

2.1.2成立成本評估審核部門，加強圖紙審核

有必要成立專門的內部工程審核部門，該部門由經驗豐富的建筑、結構、水電專家和經濟分析師組成。制定詳細的設計要求、設計任務，對設計單位所設計的施工圖進行全面的審核。加強設計圖紙審核管理工作，提高設計質量，減少不必要由于設計問題、設計缺陷導致的施工階段的反復調整所造成的浪費。

2.2招投標階段的成本控制

房地產項目招標中包括設備、材料的采購招標和施工招標兩個方面。通過招標競爭過程，開發商可以選擇優秀的承建商和優質的供應商，這樣有利于降低建設成本，也是成本管理和控制的一個重要工具。要做到房地產項目開發的全過程成本控制需要做到以下三個任務。首先，我們必須堅持公開、公平、公正的原則，規范招投標過程，以加強招投標過程的監督力度；其次，制定詳細的招標文件和合同，以確保該條款的嚴謹性，有效預防發生合同糾紛，減少、避免施工索賠情況的出現，從而降低了項目的總體成本；第三，選擇規范化的優秀承建商授予施工合同，簽訂嚴格的施工合同，在進行合同變更的審批流程中要嚴格按照要求執行，建立和完善合同跟蹤檢查制度，加強監督，對于合同和補充協議等具有同等法律效力的合同文件應保存好，確保嚴格執行合同控制條款。

2.3施工階段的成本控制

施工階段是施工項目預算中投入資金最大的一部分，是合同文件中內容實現具體化的重要部分。在整個成本控制與管理中房地產項目施工階段的投資占了很大的比例。房地產開發不應該僅僅只重視施工階段的進度、質量等粗放式工程項目管理，也應付出更大努力來降低項目建設過程中的成本，核算分析變更成本的成因，為企業降耗規范管理提供管理思路，提高房地產企業經濟效益和社會效益。

首先，加強施工現場管理，優化施工組織設計，選擇比較先進的施工技術，實現經濟合理的施工方案，當然這是施工承包單位的工作內容，但作為業主方應該在施工方案階段以自身的成本控制目標來提出合理優化的意見和建議。

其次，施工過程中對于合同文件中的動態信息進行分析，根據分析結果采取積極措施，實現更有效地控制工程造價。嚴格把控工程變更、簽證限額的審批制度和程序，盡量減少因為變更而產生的費用，以及因為審計評估原因而造成的理賠等成本浪費的情況。

最后，嚴格控制材料、設備采購的價格。做好市場價格管理工作，掌握大宗物資和設備訂單的價格變動，而且在采購的過程中應該貨比三家，在滿足施工要求的前提下，盡可能的減少采購的成本。訂單的時機要把握好，一般情況下，項目的材料和設備成本費用通常占預算的70%，占直接成本的80%左右，因此必須嚴格控制施工階段，合理確定材料價格，從而有效地控制工程造價。

2.4竣工階段的成本控制

對于任何項目而言，其項目的成本控制最后一步都是竣工完成之后的階段。而對于竣工完成的房地產項目來說，需要對竣工項目進行嚴格的審核審計，對施工單位的申報工程量、項目價格、取費程序的準確性進行審核，避免出現重復取費的情況，從而進行審核竣工結算編制范圍，使審核后的預算能夠真正反映實際的項目成本造價。

參考文獻：