人力資源管理論文匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇人力資源管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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一 引言

目前人力資源外包的研究已經非常的普遍和廣泛，但是專注于人力資源外包內容這一領域的研究還比較少。人力資源外包內容的劃分是企業進行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業要外包那些內容，外包什么，不應該外包什么？這需要一些針對性的劃分方法。

二 人力資源外包內容劃分的主要方法

（一）基于價值和獨特性的劃分方法

這種方法建立在兩個標準上面：價值標準和獨特性標準。所謂的價值標準是將企業的人力資源活動界定在高價值和低價值這一范圍內，高價值是指對企業的戰略目標具有較大的影響。低價值是指一般的事務性的操作，對組織的影響也比較小。獨特性標準是按照人力資源活動在企業中的特殊性界定的。高獨特性指的是非常特殊的活動，在市場上難以獲得，低獨特性指的是普通的日常活動。根據這兩個標準將人力資源活動劃分為4個象限如圖---1：關于這四類的名稱，李頎稱為核心活動，傳統性活動人力資源管理論文，核外活動，特殊性活動（李頎，2009），顧海、雷婷稱之為核心類活動，外圍類活動，傳統類活動，獨特類活動（顧海、雷婷，2004）。

在第一象限中，這些活動屬于高戰略價值并具有高獨特性，這樣的活動對企業帶來核心競爭力影響較大，所以企業不會外包出去，而是交由企業內部的人力資源處理。

在第二象限中，這些人力資源活動對企業的戰略影響較大，但是可以通過外部的標準服務來解決，比如招聘活動。找到合適的人員能保證戰略的有效實施，反之則對組織產生不利的影響，而市場上有很多專業的人才中介可以做到這些活動，因此這些活動適合外包期刊網。

在第三象限中，這些活動屬于低價值，低獨特性，既不會對組織的戰略產生較大影響，市場上也很普遍，比如薪資發放人力資源管理論文，退休金管理等活動，最適宜外包

在第四象限中，這些活動不能為企業帶來巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說員工糾紛等事物。這些活動留有內部解決更有效率。

另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨特性的分析細化，將其變為可交易性活動和關聯性活動，但是得出的記過是基本相同的。如圖----2：。

基于價值和獨特性的劃分方法只能在理念層次上給企業的外包內容劃分一個直覺上的認識，它很難做到細分，也沒有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當時的人力資源外包機構的數量，質量，和規模都比較有限，所以個別的時候不太適合今日的市場現況。

（二）基于專業化和收益/成本的劃分方法

這種方法將外包活動是否能提高企業人力資源管理的專業化及外包的收益/成本比值來進行考慮的（呂佳，2008）。亞當斯密認為專業可增加熟練程度，節約勞動時間，提高勞動效率。而科斯的交易費用理論則認為當組織費用大于市場的交易費用時就可以將此項活動外包出去。基于這兩個標準，將人力資源活動又劃分為四個象限，如圖---3：

在第一象限，進行外包技能提升人力資源管理的專業化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業的培訓活動

在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專業化和較合理的收益/成本比值的一個方面。這主要取決與公司的實際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場成熟度不高，外包市場競爭不激烈早成的人力資源管理論文，企業可以等待市場成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業務關系。這個時候企業要注意考慮外包后外包商的道德風險。

在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專業程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動就不適合外包，比如企業的員工糾紛，家庭矛盾等等。

基于專業化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問題，在簡單的成本和收益方面也可以做出計算，能為企業的外包提供一定意識上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過度性質。它的不足就是太過于籠統，在細節實施方面還不足。一般只適用于大企業。它還沒有考慮到企業的地域性和企業的特性對外包內容選擇的影響。

（三）基于企業生命周期的劃分方法

企業在不同的階段對人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業的生命周期一般分為四個階段，創業期，成長期，成熟期，衰退期。如圖---4

在創業期的時候，企業規模小，財力有限，人力資源部門處于初步階段。人力資源部門的各崗位職責還不清楚，缺乏有效的績效考評，薪酬制度，這一階段企業最適合人力資源的規劃，咨詢外包。而其他的人力資源的管理任務相對較少，不適合外包期刊網。

企業在成長期的時候，人力資源逐步買入正規人力資源管理論文，這個時候企業繼續大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據市場的調查，給出合理的薪酬依據，也可以全部外包。這個時候企業的培訓也胡相應增多，適合外包。

企業在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓方面已沒有外包的必要。這個時候薪資、福利、待遇的計算和發放等成了一項事物性的工作，一般可以采取外包。

企業在衰退期的時候，企業要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決。這個時候勞資關系式最適合外包。

基于生命周期的劃分方法考慮到了企業在發展過程中的不同特點，開始將考慮的因素向活動外圍伸展，在一定方面也體現了企業的規模與人力資源外包的需求的關系，但是還沒有考慮到企業的性質及地理位置的關系，即沒有考慮到外包的可行性。

（四） 基于地域和企業特性的人力資源外包內容劃分方法

由于我國的中小企業眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠一些，而人力資源外包機構的發展還只限制于較為繁華的城市，在鄉鎮以下則很少有人力資源外包機構。而企業的特性比如生產性的企業和銷售性的企業對人力資源管理的重點是不一樣的，因此外包的需求也是要分開對待的，針對這一點人力資源管理論文，我們也將其分為四個象限，如圖---5，

在第一象限中是城市型的銷售性的企業。這樣的企業由于對人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹慎。一般是將招聘廣告外包給網站，經過內部的選擇來實現的。在培訓方面，大型的企業有自己的培訓機構，但是有的時候也通過外包的方式對員工進行培訓。在薪資方面，城市型的銷售企業都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限內是鄉鎮型的銷售性企業。這樣的企業一般比較小，人數也相對較小，可以歸納為“微型企業”一類。這樣的企業的員工素質一般比鄉鎮生產性的企業高，但是文化偏低。所以這樣的企業培訓的時候比較多，最適合將培訓外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數少，計算簡單，一般不適宜外包

第三象限是鄉鎮型的生產性企業。鄉鎮企業一般距離大城市比較遠，而且規模也相對較小。但是依靠農村充足的剩余勞動力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓方面由于鄉鎮企業缺少專業的人才，所以一般是通過外包的方式進行培訓的期刊網。由于鄉鎮型的企業的員工比較穩定，而且經常有遲發的現象，所以在薪資方面主要是內部計算，內部發放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生產性企業。這樣的企業一般在城市規劃的開發區內。由于生產性的企業需要大量的生產操作工人，而且由于工業的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專業的中介或獵頭公司。在培訓方面由于城市中的企業規模比較大，有計較成熟的傳幫帶制度，所以生產性的培訓一般不用外包。在培訓方面主要是引進新技術的時候，對第一批工人的培訓。在薪資方面，一般都是采取內部計算工資，而發放是外報給銀行的。

基于企業性質和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質企業的外包需要，也考慮企業的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實際中運用廣泛，指導性比較大。但是沒有將外包商加以區分，沒有考慮到不同外包商的優點和缺點，長項與弱項，這是下步研究的方向。

三 總結和展望

結合以上幾種劃分方法，我們可以總結出兩點：首先人力資源外包內容劃分的考慮范圍在擴大。從較早的分析人力資源活動本身擴展到企業生命周期再延伸到企業的性質和地理位置。可見劃分人力資源外包內容時所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會進一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場的成熟度與外包內容的關系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來劃分人力資源外包內容？這也是今后研究的方向另一個區域。

參考文獻：

[1]李頎，淺析人力資源外包的判別模式和內容，現代經濟[J]，2009.4,89-113

[2]顧海、雷婷，企業人力資源外包探析，企業論壇[J]，2004.8,19-21

[3]張曄林、陳萬明，人力資源外包探討，南京農業大學學報（社會科學版）[J],2004.1，29-30

[4]呂佳，中小企業人力資源外包決策模型研究，黑龍江對外經貿[J]，2008.7，90-91

[5]Gilley,Human resource outsourcing andorgnizational performance in manufacturing firms,

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2.缺乏合理的人才制度只有將適當的人才安排到適當的工作崗位，才能使其的職能和價值充分發揮。由于企業缺乏合理的人才制度，沒有行之有效的競爭體制和流動體制，使得企業流失了大量的優秀人才，從而造成企業機構的渙散和資源的浪費。同時由于缺乏有效的獎勵機制，造成一些優秀員工不能及時得到嘉獎，久而久之，這些員工也越來越懶散了，這嚴重影響了企業的健康發展。

3.忽視員工培訓工作企業的人力資源管理部門的工作不到位，沒有充分認識到員工培訓的重要性，使企業喪失了潛在競爭力。從員工的角度來考慮，絕大多數的員工都希望在“重視員工”，“以人為本”的企業工作。但就目前的調查結果來看，我國大部分的央企對于員工培訓的重視力度不夠，這極大地減少了企業員工缺乏提出自己合理化建議的內在動力，從而制約了員工的創造力，阻礙了企業的全面發展。

二、我國央企人力資源提升策略

1.制定科學的人力資源管理策略科學發展觀“以人為本”的發展觀念對于央企的人力資源管理改革上同樣適用。在企業的健康發展中，遵循“以人為本”的發展理念，不僅能充分發揮員工的主觀能動性，還能讓員工實現自身的人生價值，感受到企業對員工自身的重視，從而使得員工的精神世界得到極大滿足。除此之外，對央企人力資源管理而言，充分重視知識和人才，能使員工的主觀能動性得到充分發揮，并且積極挖掘員工潛力，給員工施展才華的平臺，更是有利于企業的發展創新。

2.制定人力資源規劃企業想要健康發展，就必須制定出一個符合自身實際的發展規劃。人才和員工作為企業發展的重點，是企業人力資源發展規劃的一個重要因素。企業應根據自己的發展戰略，結合本企業人力資源管理的現狀，對人力資源管理的方向、崗位編制以及實現策略進行詳細的規劃和部署，并對未來的各種人力資源需求做出合理、科學的預測。此外企業還需要及時、詳細的了解市場行情的變化，對員工的文化程度，能力水平做出合理的判斷，做到有效吸引人才，充分利用人才，使員工在實現人生價值的同時促進企業的經濟效益。

3.建立長效的激勵機制建立獎勵機制主要是為了充分調動員工的積極性、創造性和主動性。人是受思維控制的生物，當員工的付出得到別人的肯定時，這就會堅定員工繼續努力下去的理念。因此，企業在發展過程中，應該跟隨時代潮流，并本著公平、合理的原則，建立一個具有本企業特色和企業文化的長效獎勵機制，對優秀員工進行物質和精神兩個層面的獎勵，讓企業留住人才，發揮員工的無限潛力。

4.完善績效考核評估體系通過績考核可以評估一個員工的綜合素質，同時也能加強團隊合作，提高工作效率。所以，一個科學合理的績效考核體系對于企業的發展是至關重要的。我國央企的人事管理部門必須建立一個完善的績效考評體系，這不僅有利于員工與企業的內在聯系和溝通，還能進一步激發員工的工作熱情和創新意識，發揮員工的潛在工作能力，為我國央企的健康發展奉獻自己的一份薄力。

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正視沖突

企業內由于人與人之間存在著各種各樣的差異性（包括知識、經驗、崗位職務、信息來源、看問題的角度和方法、所處的環境等），對同一個問題會有不同的看法和處理方式，于是就產生了矛盾，這種矛盾的激化就是沖突。

提到沖突，人們往往認為是不好的，將沖突與無理取鬧、破壞、暴力等聯系起來，甚至將沖突看作是企業即將崩潰或管理失敗的征兆，所以管理者應當盡量避免沖突。這種看法在過去的管理實踐中較為流行，但隨著知識經濟時代管理對象素質的提高，這種落后于時代且不全面的看法顯然需要重新審視。誠然，沖突在企業里更多地表現為員工與員工、員工與管理層的正面之爭，但是人力資源管理者應該與時俱進，全面正確理解沖突為妥。

沖突按其性質可以分為兩大類：一類為建設性沖突或稱良性沖突；一類為破壞性沖突或稱惡性沖突。一般來說，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬于良性沖突，這類沖突對于企業目標的實現是有利的。而惡性沖突往往是由于雙方目的不一致而造成的。作為人力資源管理者在進行沖突管理時重要的是要正確區分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點是：雙方對實現企業的共同目標關心；樂于了解對方的觀點、意見；大家以爭論問題為中心；在沖突中注重互相交換情況。

良性沖突助力管理

幾年前，美國哈佛大學商學院理奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士就在《哈佛商業評論》雜志上撰文指出，從生物學、心理學和認識論的角度大力主張公司應建立一種帶有“建設性沖突”的企業文化。一家企業如果同時具有理智型和感性型、邏輯型和獨特型、社會型和對立型多姿多彩不同性格的管理人員，這種多樣性的企業文化在市場環境發生重大變化時將會釋放出無限的智慧和生命力。

被奉為全球成功企業家典范的GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突的積極作用。他認為開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是惟一的管理規則。企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，從而成就了韋爾奇的曠世偉業。“日本的愛迪生”盛田昭夫則從自己的管理實踐中體會到，通過一定的途徑和方式激發良性沖突，讓員工表達自己的不滿、發表批評意見于企業非但不是不幸，反而有利于培養上下級一體的工作關系，使組織少冒風險。盛田昭夫在公司里鼓勵大家“公開提出意見”，即使對自己的上司，不要怕因公開提出意見而發生沖突。他認為，“不同的意見越多越好，因為最后的結論必然更為高明”，“公司犯錯的風險才會減少”。

激發良性沖突

既然已經認識到良性沖突的積極作用，那么，作為人力資源管理者，理應運用一定的技巧，誘導、引發良性沖突。

一是鼓勵沖突。要激發沖突，在企業中首先就是要營造鼓勵沖突的氛圍，管理者要在企業大力倡導良性沖突，引入良性沖突機制，對那些敢于向現狀挑戰、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創思考的個體給予大力獎勵，如晉升、加薪或采用其他正強化手段。對于沖突過程中出現的少數人的意見、觀點不能輕易地批評、指責、嘲笑、諷刺、挖苦，要以冷靜的態度與之分析，對引起沖突的原因進行深入的思考、論證。還要對某些沖突雙方，提供必要的信息，讓不同的觀點交鋒碰撞，迸發新的思想火花，引導良性的沖突深入開展。

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2重視考勤管理制度重要性的宣傳解釋工作考勤制度雖然是人力資源部門最重要、最基礎的工作之一，但往往得不到管理層的重視，因考勤引發的勞動糾紛事件經常出現。筆者在工作中就遇到過員工對自己或他人考勤記錄不認可來投訴的情況。究其原因，往往是科內考勤員甚至科室主任、護士長不重視考勤制度，未能認識到客觀公正的考勤記錄對團隊士氣的影響。所以不但要加強對管理層的宣傳，還要加強對醫院中層干部和員工，特別是考勤員的宣傳解釋工作，要努力讓他們認識到客觀的考勤記錄反映了員工基本工作情況，不僅與員工的經濟利益切身相關，也是組織內部公平性的體現。

3完善管理體系，加強醫院考勤管理工作人型綜合性醫院應設立多層級考勤管理及監督體系，病區內一般由護士長負責科內人員的考勤，非臨床科室由科主任指定專人或班組長負責考勤，經科主任簽字認可報人事部門。同時醫院人事部門應不定期會同相關部門對考勤情況進行檢查，查看科室排班本，和上報的考勤記錄相互印證，督促考勤員如實記錄。

4宏觀安排人員休假對于積休太多的問題，部門內部可以要求員工年初將本年度休假時間人致做一安排，這樣考勤管理者可以有一個宏觀把握。由于醫院的工作特殊性，較多員工經常加班加點，正常的年休假很難休完，但是如果科內人員能加強協調，在互相配合前提下愿意一次性休假，科室就可以安排強制休息，在消化欠休的同時，也保證員工以更好的狀態投入工作。當有某些原因員工不得不休假，而科室考勤管理者不能給出一個合理的休假方案時，人事部門宜衡量各方得失，給出一個最佳方案。

5考勤及獎懲情況公開透明人事考勤管理部門應將考勤結果向院內科室和員工進行公示，對不計個人得失，經常加班加點的優秀員工，應提醒科室對此情況安排補休，對未能如實上報考勤情況要嚴肅處理。考勤與個人績效相關，不但在工資上體現，而且要與學分掛鉤，影響繼續教育，晉升職務。對于情節嚴重、屢教不改者甚至通報辭退。在對違規員工懲罰的同時也要嚴格按照制訂標準對優秀全勤員工進行獎勵。

6以人為本進行管理醫院是高學歷、高職稱人員相對集中的知識密集型社會組織，醫院的競爭也是人才的競爭在醫院日常工作中，由于排班的特殊性，在制定考勤制度時應廣泛征求員工意見，同時作為院務公開內容公示，這樣能充分發揮員工積極性，在安排自身休假時了解相關待遇情況，避免后顧之憂。建議當遇到極端天氣等不可預料的原因發生遲到時，可酌情允許考勤員按正常記錄。

7設計研發考勤管理系統，提高工作效率完整的考勤管理系統還需要以醫院信息管理平臺為基礎，以人員信息為基本，以崗位為中心，結合醫院實際業務，建立現代化的醫療考勤管理系統。根據考勤管理的工作流程，考勤管理系統可分為5個功能模塊:(1)信息編輯模塊，由人事部門對全院員工信息進行維護編輯;(2)日常管理模塊，各科室考勤員對科室人員考勤情況進行輸入管理;(3)數據統計與查詢模塊，人事部門對全院考勤結果進行統計院領導及相關職能科室可以對全院考勤進行查詢，員工可以查詢所在科室考勤;(4)申訴模塊，員工可以對自己的考勤記錄提出不認同，經相關部門同意后可以修改考勤記錄;(5)幫助模塊，相關考勤制度，幫助員工使用考勤系統。

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首先，我要對我的導師***教授致以誠摯的謝意和崇高的敬意。能成為*老師的弟子是我一生中非常幸運的事情，在兩年的研究生學習中，您平和的生活態度，淵博的專業知識，嚴謹的治學態度，精益求精的工作作風，誨人不倦的高尚師德，平易近人的人格魅力對我影響深遠，讓我在生活、學習和工作等方面都得到了升華，學會了許多做人的道理，也引導了我以后的發展路程。感謝您從本論文研究選題開始一路指導至論文的完成，有了您的支持、鼓勵和幫助才使我的畢業論文能夠順利的完成。感謝您在我研究生生涯中遭遇困難時給予我及時幫助和莫大的鼓勵。畢業在即，在此謹向您表示我最衷心的感謝，師恩難忘，當結草銜環以報。同時，祝您工作順利，身體健康，闔家幸福，萬事如意!

另外，還要感謝……交通運輸管理學院的其他老師.各位老師在課堂上生動的傳授知識、課堂下語重心長的教誨和為人師表的人格魅力引導并鼓勵著我，使我在實際工作中受益匪淺揮灑自如并會受益終生。在此求學生涯結束之時，我也要向悉心培育我和教育過我的小學老師、初中老師、高中老師和大學老師表示感謝，我能有今天的知識和成長經歷，離不開每位老師的辛勤教導，感謝各位老師在我求學路上每一步的諄諄教誨。難忘師恩，我在這里向各位老師鞠躬致謝!

研究生期間與我朝夕相處的同學是我最難忘的回憶，感謝我的同門……給我的莫大幫助和鼓勵。感謝我的師姐們……、我的朋友們和我的同學們，兩年來，我們朝夕相處，親密無間，我們來自四面八方，是你們讓我在這里的生活過得充實而愉快，是你們讓我在這里找到家的幸福感覺。感謝企業管理專業的所有同學，研究生生活有了你們的陪伴而更顯豐富多彩，認識你們是一種緣分也是我的幸運，但愿我們的友誼地久天長，祝福各位同學前程似錦!

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二、醫院人力資源管理體系的漏洞及弊病

（一）整體素養不佳

很多醫院人力資源的整體構架不合理，人員素養不佳。衛生人力資源有著總數目偏少、整體素養偏低的傾向。當前，基層范疇內的醫療單位很難吸納高素養的新穎人才；表征著學術特性的科目帶頭人缺失潛藏的后勁。預設的科目進展只能依托返聘的老學者，技術梯隊特有的斷檔弊病很重。規模偏大的醫院，衛生人才既有的素養層級很高，但高精尖特性的技術職員還很缺乏，這就限制了潛藏價值的增長。

（二）管控機制不完善

人力資源范疇內的管理部門正在強化原始的功能。然而，與目前的發展要求相比，強化的速率還是偏低。人力資源管控的關聯部門仍被局限于慣常的薪酬管理、福利及職工應有的勞保管理、存留職員檔案、預設培訓方式。管控部門既有的職權還沒能延展至人力規劃、崗位關聯的說明擬定、薪酬評判特有的機制開發，沒能遵循以人為本這一本源理念去規劃日常的管理工作。舊有的競爭機制、績效評判的機制打擊了人員的積極性。人事工作依循的方式仍舊帶有封閉的特性，沒能接納主動性、前瞻性的新方式。人力資源管理者特有的危機意識不佳，若遇到失常態勢下的人更，則很難提出有效的化解路徑。

（三）競爭態勢被惡化

人才流動依托的機制保證包含流動態勢下的自主擇業、雙向特性的就業選擇。最近幾年，人才競爭更加激烈，經濟不發達的地區處于劣勢，出現了帶有惡性傾向的多樣競爭。醫師人才的流動有如下的特性：從北方地區的省級醫院流向南方地區的沿海醫院；從國有醫院漸漸流向合資特性的、外資及各地區的民營醫院。與此同時，個體跳槽的傾向逐漸變更成集體跳槽。在惡性競爭的嚴峻態勢下，有必要創設激勵機制，著力吸納并存留人才，化解惡性競爭的難題。

（四）人才流動

特有的疑難高端范疇內的醫學人才突顯出無序流動的傾向。醫院人才耗費的培養經費偏高，培育周期偏長，對人才特有的素養層級也要預設很高要求。然而，高層級的、專業性的人才缺失與大量的需求沒能契合。頻繁的人員流動增加了人力成本，也增加了潛藏著的人才風險，消耗了無形資產。人力資源被預設的體制限制，仍舊依循終身制這一總規則，缺乏良性的競爭規制。人才互通并不順暢，冗余下來的職員尋找不到互通的出口。合資及外資性的醫院吸納高層級的人才很難；高水準范疇內的人才管控還是難度偏大的。

三、加強當代醫院人力資源管理實效性的創新途徑

（一）人力資源的平日調配

要評判人力資源的總體狀態，對人力資源這一范疇的總量進行預設的結構配置，并創設質量配置的新路徑。重新配置前，要明辨在崗職員的文化層級、性別架構及關聯的職稱、政治面貌及細分出來的年齡段。依循評判得來的結論，推斷出人力管控的潛藏缺陷。此后，再依循設定好的發展規劃和擬定好的任務目的，制訂人才管控的詳盡規劃。明辨各個層級的人才需求，整合人才開發及接續的管理，提升管控的成效性。

（二）職員培訓的新思路

人才培訓的投入應逐漸增加，這樣才能創辦高層級的培訓體系。醫院要依循繼續教育特有的形式，構建成效最優的培育框架。教育培訓的資金投入可以促進人員素質的提升。要考量多層級的崗位需求，設定出成效性機制。若職員不能從設定好的培訓流程中獲取潛藏著的激勵及可用的工作能力，那么創設的這一方案就沒有實效性。例如，職員必備的認知包含了本源層級內的醫療知識、關涉護理的知識、專業特性的有關知識。預設的培訓途徑包含了慣用的在職培訓、臨床經驗特有的培訓、擬定好的課題培訓。院內有的培訓要依循設定好的程式；而講座及擬定出來的授課程序不應隨意更替。對培訓的效果還要予以評判。復雜的市場態勢下，人才流失的問題突顯，為此還要預設心理輔助相關機制，隨時觀察職員心態并妥善疏導。

（三）職員激勵的細化做法

職員在平日工作中應當被隨時激勵。有時激勵獨有的促動作用會超出懲罰。細節范疇的激勵方式包含了預設多層級的獎金，向有貢獻的職員發放。物質激勵可以促進職員為獲取更高層級的榮譽而不懈努力。

（四）職稱晉升關聯的機制

職稱晉升機制要調動職員的積極心態，留住院內的優異人才。通過平日的考查，選拔出最優的人才，定期予以晉升。醫學專業的新人才、管理范疇內的新人才，都要逐級被晉升。同時，要構建輪崗交流及特有的競聘上崗、定期查驗及考量的機制。只有這樣，才能建設素質層級優異的隊伍。醫務工作者的整體素質應被漸漸提升。高效精干的新穎隊伍要適應新時期的發展需求，懂得日常的經營管理。根據醫院現有的規模及要求，取消不合理的崗位設置，使新構建的人才構架與預設的崗位相契合。這樣才能培育出高層級的醫護職員，也能存留足量的后備人才，滿足接續的需求。

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2.基于承諾型人力資源管理模式的績效考核的基本內容以及結果反饋

人力資源管理體系以績效考核為主要戰略核心，注重的是促進員工的個性化發展。企業通過不斷提升員工個人績效以及團隊績效，從而實現送死的績效提升，貫徹落實企業發展戰略，最終實現企業的健康蓬勃發展目標。企業采用承諾型人力資源管理模式對員工以及企業自身的業績進行考核，為員工的薪酬制定、工作安排、晉升以及確定自身未來發展目標等提供重要依據。在招聘新員工期間也可以此作為重要參考。將承諾型人力資源管理模式貫穿于企業管理系統、人力資源管理系統以及績效管理系統中。其中績效管理系統主要包括績效的溝通、建立績效評估體系、應用評估結果以及評估反饋等。企業的人力資源管理系統是以績效管理為核心的，由承諾型人力資源管理系統決定企業績效考核的實施和運行。

2.1承諾型人力資源管理模式下的績效考核內容

以實踐行動和實踐結果為向導，對員工的工作態度、工作行為以及工作結果進行綜合績效考核。其中員工的工作態度是指員工在進行具體工作時對企業的價值觀加入個人情感以及行為傾向。一般對企業具有極強的認同感和歸屬感的企業員工能夠積極主動地參與到企業的各個工作環節中，而消極被動的企業員工則對工作采取應付的態度。員工的工作行為指的是企業進行績效考核時，應關注員工為達到目標而采取的行動，主要包括具體做了什么，具體解決了那些實際工作問題等。員工的工作結果是員工在正常工作的情況下確定業績狀況，最能能夠反映出員工的價值意義以及對企業的貢獻程度。企業的績效考核應加大對這三方面的考核的重視程度，才能確保評估的成功。承諾型人力資源管理系統鼓勵員工對企業做出承諾。由此可見，三方面的考核中員工的工作態度以及工作行為最為重要，直接決定了員工的工作結果，從而影響到對企業的忠誠度以及承諾感。

2.2承諾型人力資源管理模式的績效結果反饋

傳統的人力資源管理系統缺乏健全的績效結果反饋，使得員工只能被動的接受自己的績效結果，降低了員工對企業開展績效考核工作的參與度，甚至不清楚績效結果是如何評出的。而承諾型人力資源管理系統重視員工的參與度，加大力度提升員工的工作能力，從而提高原公的業績，進而提高企業的總體業績，實現企業的健康蓬勃發展。在績效結果反饋時，企業應讓考核者明確了解自身的績效結果被評估出來的途徑，并指出其工作中的不足之處以及優勢等，確保員工能夠揚長避短，為下一次獲得更好的績效結果奮斗。如果有員工對績效考核結果有疑問，可提出方隊意見。企業應積極采薦員工合理的建議，共同促進企業的發展。

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1.重視程度

現如今，很多企業都已經非常重視人力資源管理了，但是這個重視僅僅限于形式上的，并未從根本上解決人力資源的各種問題。也有很多企業對于人力資源管理方面的投資還是少之又少，認為企業的產品和利潤才是關鍵，而企業的員工并未得到重視，導致員工患得患失，得失并不匹配。企業在制定人力資源管理的一系列方案之后，按照自己的方案實施，但是效果并不明顯，企業中的很多員工仍在不斷的跳槽，不停的抱怨之中。譬如：員工認為工資的構架不合理，升職空間不大，工作職責不明確，工作環境不好，培訓不到位，單位福利沒有達到自己的要求等等。而企業對于上述員工的一些抱怨和不滿并未做出實際的改善，而是任由其情況愈演愈烈。這樣，企業就損失了很多人力，也同樣失去了很多人才。人力資源管理的問題確實存在，我們更不應該放著問題任由其不斷發展壯大，而是要從根本上解決這樣的矛盾。所謂重視不僅僅是制定人力資源管理方案和按照方案實施，而是應該開拓新的渠道，用新的方式和方法解決員工與企業之間的矛盾，換另一個角度來平衡這種關系。員工也好，企業也罷都要平衡，能做到兩者都不會有太大的損失。

2.體系的統一

人力資源管理包括：員工的人事關系管理、勞工關系管理以及行政人事管理，簡單的說就是企業為實現自身在市場競爭中的戰略目標，而采取的一系列有計劃的人事部署和管理。在中國，每個企業的情況都有所不同，行業和企業類型的差別都很大，所以我們在人力資源管理方面，也要做到具體問題具體分析。整個人力資源管理系統主要包括很多方面：人事記錄，崗位調動，勞工關系，員工福利，崗位培訓以及績效考核等等。而這些所有的管理體系都為了達到企業效益的最大化而服務的。人才可以使企業增強運營活力，降低運營成本，因此，是一項長期的投資。這種投資方式具有很大的升職空間，當然，這一點也要看企業選拔人才的能力和企業運用人才的方式，每個員工都有所擅長的一些項目，那么，把員工放在最適合他的崗位便會事半功倍，員工也能把自己的才華與潛力發揮得淋漓盡致。我們把企業的人力資源管理體系整合到一起，這樣的統一才能達到企業在市場競爭中的最終目標。

3.管理的獨特性

在人類的各種經濟活動中，企業是社會的不可缺少的一部分，是社會財富的主要來源。而在知識經濟時代來臨的情況下，人才就是企業的核心力量，也是企業可持續發展的要素。而在現今社會中，企業如何留住人才是每個企業都應該考慮的問題，企業和員工不應該僅僅存在利益上的沖突，更應該有的是相互的配合和融洽。站在企業的角度考慮，企業需要招募人才，選拔人才，需要一個可以長期為其服務并勇于承擔工作職責的高素質人才，需要的是能力與技術的并存，更需要對企業的忠誠和擔當。而站在員工的角度考慮，員工需要的是企業的各種福利待遇，升職空間，并為其日后的發展打下扎實的基礎，更需要的是企業的人文關懷、理解以及良好的工作環境。那么，企業在保證人才不過多流失的情況下就需要想一個可以平衡雙方利益的解決辦法，使員工與企業的利益都能最大化。當企業和員工的目標統一時，企業便能得到最好的發展，在市場競爭中才不會被淘汰。

二、人力資源管理創建企業持續競爭優勢的方式

人力資源管理在企業中本質就是為了給企業創造經濟價值的，企業通過對員工的人力資源管理來降低成本，提高產品質量和售后服務質量，最終達到企業在市場經濟競爭中的目的。每個企業都有自己的一套人力資源管理方案，這個方案只有具有獨特性才能吸引大量人才，并留住現有的人才。往往一流的企業最重視的就是人力資源管理，一流的企業會站在員工的角度考慮他們的需求點，當員工可以和企業站在同一個陣營時，也就是員工真正做到把企業當做自己的事業來經營時，就證明此企業的人力資源管理是一流的管理。

所以，在企業中員工的忠誠度是非常重要的。如果員工在企業中把工作當做任務完成，也并未有主人翁的感受，每天的工作都覺得是在為別人服務，這樣的工作心理狀態就很難讓員工與企業站在同一個陣營里，不和諧的因素會隨之越來越多，積壓的問題會越來越難以解決，最后，導致員工跳槽或者被其他同行企業挖走，被挖走的不僅僅是員工這個個體，也許會有其他抽象的資源或者具體的資源流失掉，導致企業損失慘重。

企業在市場競爭中首先比的是人力，沒有良好的人力資源就很難進行接下來的所有運營，這方面，企業在人力資源管理方面的投資就尤為重要。企業在同行業競爭中只要具有人力資源管理的獨特性，才能吸納人才。企業的魅力源于很多方面，人文關懷、工作環境、工資待遇，員工發展、升職空間以及優質的企業培訓等各種福利。

另外，人力資源管理對于企業來說，起到的是戰略管理的指導作用，在樹立長遠目標的前提下，戰略管理就起到了不可替代的作用。人的行為是被自己的意識所支配的，當員工的意識有所改變時，他的行為也會隨之改變，變得積極或者變得消極都在于企業對員工思想的一個指引。企業指引可以是以培訓或者談話的方式進行，也可以通過制定的一些企業制度中得出員工想要的答案。人力資源管理戰略無論是抽象的還是具體的，只要發揮其作用，得到的結果都是企業最終的目標。

企業在市場競爭中的優勢便是企業人力的優勢，人是競爭的主體，如果企業在人力資源管理上的投資少之又少，只能讓企業漸漸被市場淘汰。

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“捉迷藏”是兒童們的游戲，但是現實工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。

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大部分中小企業的由于人員規模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。

1.1.1人力資源管理力量問題

對大多數中小企業來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發揮基本沒有可能。

1.1.2人力資源管理人員素質問題

從事人力資源管理的人員一般不具備本專業必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作，比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業人力資源管理“先天不足”的表現之一。

1.1.3中小企業管理者的主觀因素

出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很小；部分的中小企業管理者在主觀上也存在認識的誤區，認為“攘外而不必安內”。

1.2缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題

1.2.1崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題

人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業由于人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業運用的崗位設計的方法和理論在中小企業不是很適合。這樣就產生了中小企業建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。

1.2.2低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題

大部分中小企業的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業人力資源管理中需要考慮的問題。

1.2.3績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題

很多大企業請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業實行績效管理的關鍵。

1.2.4人才吸引力低與人才獲取矛盾問題

國內的中小企業與大企業相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。

2要做好人力資源管理規劃以便促進企業的發展

“人無遠慮必有近憂”，對現代企業來講，遠慮就是謀其更強遠的發展，進行不斷超越，這就需要不斷地進行人才儲備，對人才進行戰略規劃，以使企業能永久地保持充沛的動力源。縱觀大部分企業，企業崗位往往是因崗設人，與現今企業管理的旨意相違背，為此，企業有必要在戰略層、經營計劃層進行總體人力資源規劃，以優化配置。我們知道，企業總體規劃和業務規劃把握著企業發展的命脈，總體規劃是以戰略目標為依據，制定戰略計劃內的政策、實施步驟等等，并以此進行總體安排。業務規劃是總體規劃的實施步驟分解，并以總體規劃為中心實下達方案，包括人員職位升降、員工培訓、激勵方案、薪酬評估等。在企業總體規劃層次上，主要涉及企業外部因素，即預測未來企業的人才需求，對遠期企業內部人力資源數量進行調整規劃。在業務規劃層次上，主要涉及內部職位及人事調動，根據內部人力資源供需量進行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時進一步對具體事務進行規劃，使內部人力資源的業務流程更具方向性與流暢性。作者認為：做好人力資源管理規劃，促進企業發展必須從以下程序來進行。首先，進行人才信息資料的收集、整理。企業外部的市場信息和企業內部的人才信息與資源信息是企業信息的重中之重，人才信息是決定企業人力資源管理，并最終促進企業發展的根本，因此，做好資料的信息處理，對資料進行分門別類，對人力資源管理規劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。其次，對企業內外部進行未來人力資源的需求預測。現實能力和潛在能力是每個人都具有的，現實能力是通過學習、工作經驗的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對企業人力進行歸檔，對人員進行未來分析預測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據進行崗位的適宜配置，也就是企業需要什么人、需要什么人在崗位上能發揮其最大作用，以針對職能對現實能力進行調控，也就是所謂的“專業對口”。為此，在進行配置后，以激勵機制進行調節，以薪酬體系進行掌控，未來的人力資源就一定會持續長久。然后，對企業的人力資源進行供需比較。人力資源部門通過對內部人才的信息處理，實行人盡其才，才盡其用，并預測出未來企業需要的實際人力。其后，針對企業現在的人力資源和未來預測的人力資源進行比較，并從中分析出未來企業需求人力的實際凈需求量，從而達到企業人才資源的持續增長。再次，人力資源的具體實施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細微的工作，但其作用巨大，根據供需數據，對企業內部和未來的各項資源管理要素進行合理的規定，并要求有關部門依據實施計劃進行下達執行。最后，進行資源的評估和分析。這是人力資源規劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業務進行綜合的效益評估，并在實施過程中進行監督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優化，以確保整體目標的實現。

3中小企業在人力資源管理方面采取柔性化的有效措施

3.1.樹立“以人為本”的人力資源管理理

念。人力資源柔性管理模式其本質是“以人為本為中心”的人性化管理。作為業，要樹立這樣一種觀念，人是第一資源，企業的競爭歸根到底是人的競爭。無論企業的規模大小，都要把企業的人力資源管理置于很重要的位置。作為中小企業，在人員、資金及規模都不占優勢的情況下，更應該認識到，人力是資源而不是成本。管理者在在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動員工的積極性和創造性，使人才優勢成為競爭優勢。

3.2.組織結構柔性化

中小企業的管理組織結構多是傳統的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達緩慢，對環境的變化反應遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結構，變金字塔或直線式為多功能網狀的扁平式組織結構，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強了部門間的溝通協作。這種組織結構以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心，使企業的能力更加柔性化，更加具有動態性，能夠通過自我調整來適應外界環境的不同要求。

3.3加大對人力資本的投資力度