簡述戰略管理的內涵匯總十篇

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為實現建設貫徹建設海洋強國的宏偉目標，貫徹國務院船舶工業十二五后三年行動規劃目標要求，成為“軍民高度融合、造船能力最強、適度相關多元、國際競爭力強的產融一體化創新型企業集團”，適應多元化、國際化發展趨勢，船舶集團公司積極推進全面戰略轉型，調整集團管控模式，從運營型向戰略與財務管控型轉型。集團管控模式調整后，所屬企業市場競爭主體地位得到加強，自主管理空間得到提升，生產經營主動性和靈活性得到提高；同時所屬企業將相應承擔風險控制的主體責任，對投資風險、市場風險、運營風險和廉政風險等擔負起相應的管控責任。本文對船舶集團管控模式調整作出簡述，努力建立與之相適應的戰略管理模式。

一、戰略管理概述

“戰略”一詞具有悠久的歷史，來源于古希臘的軍事用語，實質上是指對戰爭全局的策劃和指導原則，后用于其他領域，泛指重大的、全局性或決定全局的謀劃。戰略管理在企業生產經營中應用廣泛，歷史悠久，企業戰略管理領域的研究也圍繞著“為什么一些企業的績效勝過其他企業”，而且企業間的績效差異會持續存在，戰略管理的研究即努力尋求對這種持續績效差異的理解。

現代戰略管理理論來源較廣，一種是資源基礎理論對獨特能力的研究，最早可以追溯到古典經濟學，李嘉圖對土地租金的分析，他關注“原始的、不可擴增的和不可毀滅的自然稟賦”。錢德勒認為支薪的經理層和管理層級有利于減弱企業受個人變故造成的經營中斷，打下企業持續經營的基礎。彭羅斯認為注意到資源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因，存在著資源的優化配置，造成企業間績效的差異。另外一種則受產業組織經濟學中的結構—行為—績效（SCP）范式影響，以波特“五力模型”為代表，解釋了各種市場主體勢力對企業能力的影響，如果市場中存在各式各樣的進入和退出壁壘，則現實中的績效差異能夠持續存在。最后一種是新制度經濟學的思考，科斯認為企業是一系列長期合同的結合體，如果長期合同交易費用低于市場的短期合同的話，企業就作為價格機制替代物出現了。

二、船舶集團戰略管理實踐策略

船舶集團前身是六機部，現代企業制度改革以來，先成為船舶總公司，1999年成為船舶集團，現在下屬3個上市子公司，上海、廣州、九江3個地區總部公司，數十個企事業單位。為了適應市場的變化，企業內部不斷調整戰略管理模式，從原來的計劃經濟管理模式到21世紀初實行四集中戰略。今年，船舶集團工作會議要求“堅定不移轉變發展方式，實現從外延式為主向內涵式為主的轉型；加快調整業務結構，實現從一業多大向適度多元轉型；堅定不移調整產品結構，實現常規向高端轉型；堅定不移加快調整集團管控模式，從運營型向戰略與財務管控型轉型；堅定不移加快調整創新體系，實現由被動跟隨向主動引領轉型。”為此，船舶集團先后制定以下措施：

（一）調整總部機構設置及職責。集團對造修船、海工、動力、機電、金融、物流、貿易、工程承包與高端咨詢等業務板塊作出梳理與專題分工，總部機構優化調整為10個管理部門。新的機構設置適應船舶造修、海洋工程、動力裝備、機電設備、信息技術、現代服務6大產業板塊的戰略布局，新設船舶海工部、動力機電部和新興產業部。

（二）調整經營管控模式。規定對于企業自主承接的合同，不再向貿易公司支付傭金。明確造船企業為自主開展經營活動的市場主體，自負風險和責任，集團對有盈利的民船項目不再審批。

（三）調整投資管控模式。管控模式調整前，凡單臺投資100萬以上設備及200平方米以上建筑物固定資產投資都需要報集團發展計劃部批準，所有對外投資項目一律需要經過集團審批，現在明確，對于一定額度以下，又在規劃范圍內的新業務投資，可由企業董事會按照程序自主決策。

（四）調整采購管控模式。規定產品生產所需的大宗、重要、有一定批量、占采購成本比較重大的生產性物資，以及能夠形成批量的通用件納入集團公司集中采購管理，由物流公司與企業簽訂供貨合同。集中采購辦法明確產品成本控制責任主體在企業，物流公司不再進行企業測算成本會簽、目標成本中途評估、單船采購成本完工小結報告編制等成本管控工作。

（五）調整財務管控模式。集團要求企業在指定商業銀行開立資金集中賬戶，統一資金調度和使用。保險集中管理，規定保險業務“統一招標、統一、統一機構分項出單、統一劃付”四項原則，將造船企業財產一切險、船舶建造險、海工建造險、船用柴油機安裝工程險等保險納入集團集中統一管理。

三、結束語

關于企業轉型發展的課題越來越受關注，特別是上海市提出的“四個率先、四個退出”，減少對資源投入型，以及重化工業的依賴，寶鋼、上汽通用等勞動密集型企業主動在全國布點進行產業轉移，而我國又存在勞動力由沿海向內地轉移，用工成本不斷提高，船舶造修企業比鋼鐵、汽車制造業更加依賴自然資源，并且由于江浙兩省又將船舶建造企業作為支柱產業。船舶集團對外要與技術先進的日韓造船企業競爭高端產品，對內要與機制靈活、有政策支持的民營企業競爭低端產品，所有的一切都倒逼著企業努力提高管理能力，在這種內憂外患中，開展戰略管理模式探討是非常緊迫必要的。

參考文獻：

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一、戰略管理會計簡述

戰略管理會計解決的主要問題是：如何適應變化中的內外部條件,企業資源在內部如何分配與利用，如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果。然而，目前人們對戰略管理會計還沒有形成統一的認識，許多人雖然對其有所了解，但卻缺乏一個清晰的理解。

戰略管理會計是未來管理會計發展的方向，它收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息，并在一定時期內監察企業和競爭對手的戰略。戰略管理會計也是強調戰略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。同時，戰略管理會計以企業價值最大化為最終目標，運用“競爭者會計”、“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”，以及“產品盈利性動態分析”等具有鮮明特色的技術方法和手段,提供有關企業產品勞務市場、競爭者成本資源與成本結構等財務信息，并進行深入分析，以便監視各個期間企業及競爭者的戰略。它能夠從戰略高度正確評價企業經營業績的是非、得失與功過， 從而力求高屋建瓴地確立企業在國際市場競爭中的戰略優勢地位。

綜上所述，對戰略管理會計的認識應體現三個方面的要素：一是其戰略的目標與戰略服務的宗旨;二是信息提供實現戰略支持的路徑;三是對傳統管理會計的延伸。基于上述認識，戰略管理會計的定義可以表述如下 ；戰略管理會計是為企業實現戰略管理目標所建立的新型管理會計信息系統，它通過戰略的視野促進企業實現長遠價值最大化，并提供與企業戰略管理相關的各種財務與非財務、數量與非數量信息，幫助管理當局進行戰略制定、戰略實施和戰略評價，以維持和發展企業持久的競爭優勢。它是傳統管理會計的繼承和發展，是與企業管理發展到戰略管理階段相適應的現代型管理會計。其具有外向性(體現為外部競爭對手的戰略分析)、綜合性(體現為全方位的信息)、整體性(體現為各部門與各環節的協力)與應變性(體現為理念與方法的時代性)等特征。

二、戰略管理會計優勢分析

隨著企業的制造環境發生巨大變化，為適應企業戰略管理的需要，戰略管理會計逐漸形成，并且在實踐中體現了傳統管理會計無法比擬的優勢:

1.更注重企業外部環境。戰備管理成功的企業就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業進行戰略調整的各種信息，但傳統的管理會計卻本能提供這種信息。SMA跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。SMA特別強調各類相對指標或比較指標的計算和方式，以使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持企業長久的競爭優勢。

2.更加注重長遠目標和全局利益。傳統的管理會計著眼于有限的會計期間，以“利潤最大化”目標為驅動，注重單個企業價值最大化和短期利潤最優，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素風險，容易導致企業的短期行為。SMA 超越單一的期間界限著眼于企業長期發展和整體利益的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實現“企業價值最大化”的目標。

3．提供更多的與戰略有關的非財務信息。在目前激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標除財務指標之外，還有大量的非財務指標。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響，使企業的管理者忽視了市場，管理戰略等方面的許多重要因素。而SMA則提供了大量極為重要的非財務信息，包括戰略財務信息和經營業績信息以及與企業戰略相關的背景信息，如市場占有率，與戰略成本有關的數據，企業經營業務，產業結構對企業的影響等。

4.是一種全面性、綜合性的風險管理。傳統管理會計一般偏重于企業自身生產經營活動的管理，缺乏全面的、綜合的風險管理，而戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助生產經營活動;既重視生產制造活動，也重視其他價值鏈活動;既重視現有范圍內的活動，也重視其他各種可能的活動。因此，SMA從戰略的高度，把握各種潛在的機會，回避可能的風險，從而最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。

三、戰略管理會計的主要內容

從戰略管理會計的發展過程和特點來看，戰略管理會計體系的內容是圍繞著戰略管理展開的。一般而言,戰略管理會計體系的內容包括以下五個方面。

1.企業環境分析。環境對企業發生雙重的影響，一方面，為企業的發展提供機遇;另一方面，又制約著企業的經營活動,甚至會帶來風險。企業必須對環境所產生的影響做出迅速反應,以充分適應環境變化對企業各個方面所產生的影響。尤其是在當今高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度，從某種意義上講決定著企業的發展前景。

2.價值鏈分析。企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動，以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用的發生過程和產品成本的形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈。

3.成本動因分析。成本動因是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式，價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等,這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。

4.競爭對手分析。當今企業之間的競爭已成為全球性經濟發展的動力。當代競爭戰略是建立在與競爭對手對比基礎上的，不能準確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰略。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手,分析競爭對手。

5.業績的綜合評價。業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。業績的財務計量在傳統上占主導地位。然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、技術革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績,在企業業績計量方面起著更大的作用。

四、戰略管理會計的發展

戰略管理會計的優勢是適應經濟發展需要的，它將成為21 世紀管理會計的發展模式。由于信息時代的到來，加上我國已經加入世界貿易組織，企業之間的競爭將更加激烈，許多企業將更加重視戰略管理。企業實踐表明，現代企業必須要有長遠規劃和戰略目標才能獲得長遠發展。而戰略管理會計正是為了適應新的發展要求而產生的。對戰略管理會計的內容,雖然各界說法不一，但目前比較一致的看法是：戰略管理會計包括戰略成本管理、長期經營投資、環境管理、作業管理、人力資源和智力資本管理和風險管理等內容,同時還包括企業戰略目標的制定和戰略性績效評價等內容。

適應世界經濟的國際化趨勢和日益激烈的國際競爭環境，戰略管理會計將進一步擴展其時空觀，出現管理會計國際化和戰略化趨勢，戰略管理會計將會與國際會計相結合，達到戰略管理會計的最終目標，共同推進中國管理會計的國際化和戰略化進程，同時利用其靈活應變性，更好地適應世界經濟的金融化發展。在21 世紀以金融市場為導向的市場經濟環境下，資本成本管理會計信息將具有重大的現實意義。

作為知識化的載體，在管理會計中的體現就是人力資源管理會計，尤其是人力資源價值管理會計的發展。在知識經濟時代，人力資本是最重要的資本要素，而人力資源是人力資本的載體，人力資源管理會計把人作為有價值的組織資源，以企業人力資源為對象，確認、計量和報告人力資源成本和價值信息，這也構成了戰略管理會計的一項重要內容。

參考文獻:

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[2]徐煥章:淺談新時期戰略管理會計[J].會計論壇, 2004

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所謂績效管理就是在傳統的績效評估理論基礎上，通過對其管理功能的不斷拓展，立足于現代企業組織特點和管理需要，形成一套以定量評估理論為核心的績效管理科學體系。現代績效管理理論興起于上世紀五、六十年代，其形成和發展大致經歷了以下三個重要階段：①以彼得?德魯克為代表的目標管理理論（MBO）階段，認為企業的目的和任務必須轉化為目標，然后總目標逐層分解為各部門、人員的具體目標，這一理論使得組織的管理水平較過去有極大提高，但仍存在不足，如目標的分解與戰略缺乏邏輯關系，僅注重短期目標的實現等。②70年代中后期產生并廣泛運用的關鍵業績指標法（KPI）階段，企業注重關注對業績產生關鍵影響力的指標，這一方法被認為是第二代目標管理理論。③90年代至今以平衡計分卡（BSC）為基礎的戰略管理階段。平衡計分卡被認為是目前最先進、最科學、最復雜的戰略績效管理工具。

一、平衡記分卡理論簡述

平衡計分卡最早是由哈佛大學教授Robert？Kaplan和復興全球戰略集團執行總裁David Norton于1990年開始的一項關于公司績效考評模式的聯合研究中正式提出的。他們提出了平衡計分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營和學習發展，認為平衡計分卡能夠傳遞公司戰略，企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核指標。總之，平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更重要的是公司戰略管理的工具。

平衡記分卡的主要內容有以下幾點：①平衡記分卡的評估指標全部來源于企業戰略，建立平衡計分卡的首要步驟是確定企業愿景、使命和戰略，企業的戰略目標應致力于追求未來的的核心競爭力，而不是滿足于眼前的利潤最大化。②財務維度反映在股東眼中我們表現如何，在已確定的戰略業務單元上，通過使用成本、利潤、價值的業績評價方法來反映。③顧客維度反映顧客如何看待我們，從顧客角度考核業績，是非財務業績評價指標的一個重要方面，主要包括顧客滿意度、市場份額等指標。④內部業務流程維度反映驅動財務和顧客層面績效情況的關鍵業務流程，企業確定實現戰略的關鍵內部流程的方法實質上通過基于作業成本法的企業價值鏈管理。⑤學習與成長維度衡量我們能否持續提升并創造價值，強調對未來投資的重要性，如果企業期望實現長遠的財務目標，必須要投資于基礎建設，如人力資源系統、信息系統、內部控制與激勵系統等。

二、以平衡積分卡為核心的績效管理指標設計

運用平衡計分卡的思想，本文擬從四個維度設計一系列關鍵性業績指標，著力擬構建一套企業績效評價的一般性指標體系，旨在促進企業實現長期戰略，增強未來核心競爭力，具體情況如下：

（1）財務維度，通過采用單位成本、單位費用、收入增長、利潤實現、企業價值增加等指標全面衡量企業財務業績，綜合反映企業成本控制，市場成長，利潤實現以及扣除資本成本后的價值增加情況。

（2）顧客維度，企業存在的主要價值是向客戶提供一流的產品和優質服務。市場份額和客戶滿意度指標可以反映企業提供的產品和服務的市場競爭力以及對客戶需求的滿足程度，同時客戶盈利率也反映了客戶給企業帶來的收益，從而幫助企業確定提供服務的范圍以及服務的策略。

（3）內部業務流程維度，內部業務流程應當結合作業成本法，分析價值鏈中各作業的有效性和增值性，從而降低不合理消耗，消除非增值作業，優化作業流程，以改進內部流程，更好地為客戶創造價值，最終實現企業的戰略目標。

（4）學習和成長維度，反映企業為實現可持續發展所進行的基礎投入，只有提供充分必要的基礎投入，才能將客戶、內部流程和財務指標整合起來，使公司具備前進的動力，最終實現企業長期戰略目標。

三、平衡記分卡實施的難點

平衡計分卡不能被簡單看作是四個維度的指標考核，它是融合了戰略管理、非財務指標評價、業績驅動指標評價、動態評價、關鍵指標業績評價、作業成本法、價值鏈管理、經濟增加值評價等目前最新理論研究成果的綜合績效管理體系。正是由于平衡記分卡的先進性和復雜性，在現實推廣中，有不少取得顯著成效的案例，也不乏眾多失敗的例子。總結歸納原因發現，實施平衡記分卡應當著重關注以下難點：

（1）平衡計分卡是戰略績效管理工具，戰略制定和實施來自于高層管理者的決策，如果領導層僅僅把平衡計分卡看作是普通的績效考核工具，只是注重對過去業績進行測評，看不到平衡計分卡推動戰略實現的重要作用，那么平衡計分卡就失去意義。

（2）平衡計分卡的四個維度存在邏輯嚴密的因果鏈，展示了企業業績和業績動因之間的關系。四個維度也體現了財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、結果指標與動因指標、領先指標與滯后指標、內部指標與外部指標等多種平衡。

（3）內部業務流程維度要深入分析各作業成本支出情況和價值增加情況，從而減少各作業不必要的資源耗費，降低成本，同時認真識別增值作業和非增值作業，消除不具備競爭優勢的作業，從而實現內部價值鏈重構，改進業務流程，增強企業核心競爭力。

（4）學習與成長維度考核指標旨在避免企業為了追求短期目標而做出短視行為，促使企業加強員工培訓，增加研發投入，促進企業創新和成長，解決的是企業發展能力的根本性問題。

總之，平衡計分卡提供了一種全新的戰略管理工具并已逐漸被廣泛認同，它將戰略轉化為執行語言，用多維度指標來引導戰略實施，評價戰略實施的效果并反饋，從而促進戰略目標的修訂和戰略實施的調整，促進企業成長和可持續發展。

參考文獻：

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一、引言

隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，企業的生存環境發生了激烈的變化，知識在企業競爭優勢方面的作用越加突出，而人作為知識的載體，逐漸受到了企業和社會的重視，人力資源已成為21世紀企業發展的核心資源，成為企業發展最重要的戰略性資源，人力資源已經從傳統的職能部門上升到企業戰略層面。

二、戰略人力資源管理的研究現狀

1.戰略人力資源管理的內涵。20世紀80年代，隨著戰略管理的興起，戰略人力資源管理（SHRM）開始出現，Devanna第一次提出戰略人力資源管理概念，1984年Beer等人的專著—《管理人力資本》一書的出版，標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍，對SHRM的發展具有里程碑式的意義。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）認為組織需要一種戰略人力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創新所產生的需求“戰略奇跡”的速度；Wright和McMallan（1992）認為戰略人力資源是為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為；Chadwick和Cappelli（1999）把戰略人力資源管理中的戰略定義為人力資源管理實踐和政策與組織輸出之間的關系。這些定義中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力資源的重要性、系統性、戰略性和目標性四個基本特征。

（3）SHRM的績效研究。Roger和Wright（1998）用“績效信息市場”來評估組織績效，獲取了多維的組織績效評估結果，然后又用多維權重績效測量體系評估組織績效與SHRM之間的關系；MacDuffie（1995）提出滿足員工能力、工作動機和參與機會三個條件的人力資源管理實踐對提高組織績效具有貢獻作用；Sheppeck和Militello（2000）開發了SHRM與組織績效的概念模型，認為企業環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素這四個基礎變量相互作用的系統行為導致組織績效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力資源價值鏈模型，Becker和Huselid（1998）對其進行了完善；程德俊和趙曙明（2006）認為人力資源實踐對企業績效的作用受到內、外部環境的影響。此外，學者還就單項的人力資源管理活動對組織績效的影響進行了實證研究，Terpstra和Rozell（1993）證實五種招聘活動與企業整體績效存在顯著正向關系，還有學者證實員工訓練與公司績效存在顯著正向關系，Abowd（1990）發現績效薪酬對經濟效率和市場績效的顯著正向作用。（4）評述。結合國內、外戰略人力資源管理的研究現狀，不難看出，國外的戰略人力資源管理已經較為成熟，以普遍觀、權變觀、配置觀為代表，并逐漸運用于實踐。而國內由于受傳統人事觀念的影響，對人力資源管理實踐較晚。近年來，相關社會現象的出現，逐漸引起了企業管理者對人力資源的反思與重視，企業逐漸把人力資源上升到企業戰略的高度。

戰略人力資源管理的定義觀點眾多，有的定位在關系上，強調戰略與企業績效的關系；有的從人力資源管理活動與企業戰略匹配性上定義戰略人力資源管理。此外眾多的理論模型是源于研究視角的不同，如資源、靜態和動態視角等，但是所有的SHRM研究的理論模型都是圍繞兩個問題展開的，一是企業如何通過人力資源獲取持續競爭優勢，二是人力資源和競爭優勢之間的作用機制。

從目前SHRM與組織績效的研究文獻來看，主要有三個方面：一是組織績效的影響因素，二是組織績效與人力資源實踐的關系，三是是否存在與組織最優績效相匹配的人力資源管理實踐。學者們根據不同的理論提出了不同的分析框架，以探討人力資源管理與組織績效之間的“黑箱”，這些模型的主要差異在于中間機制路徑的不同，或者說用來解釋兩者之間關系的中介變量或調節變量的不同。即便已經有很多研究已經證實了人力資源管理對企業績效存在影響，但是具體的影響機制和在不同環境的變化至今還沒有完全被發現和證實。

三、不足與展望

基于以上分析，關于戰略人力資源管理的研究，理論和實踐上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定義沒有統一。SHRM經過近30多年的發展，內容和理論日漸豐富，研究視角各異，但是至今為止對戰略人力資源的定義還沒有達成共識。（2）SHRM與組織績效的“黑箱”沒有探明。雖然學者們依據不同的理論提出了各自的分析框架和理論模型，有的學者甚至還通過案例證實了員工特征和行為、組織承諾、員工流失率等在人力資源管理和組織績效之間的中介作用，但是這只是人力資源管理的一部分，沒有完全揭示戰略人力資源管理與組織績效之間具體的作用機制。（3）研究對象停留在企業，沒有對行業或地區的戰略人力資源管理進行研究。從目前的文獻中可以看出，戰略人力資源管理把研究對象定位在企業中，關注戰略人力資源管理對企業績效的影響。實際中，可不可以把地區作為一個大的“企業”，來研究地區的戰略人力資源管理與“地區績效”的關系，從而提出區域戰略人力資源管理的一些理論并應用于實踐，值得我們更加深入地探討。

戰略人力資源管理經過多年的發展，研究理論逐漸豐富，研究區域具體化和多樣化，很多學者試圖從不同的視角研究戰略人力資源管理與企業戰略、企業績效等的關系，然而還有很多方面值得我們深入探討。情境因素的變動會對組織人力資源管理系統的作用如何，是削弱還是強化；戰略人力資源管理與組織績效的作用機制如何，學者們應嘗試整合不同的理論觀點，全面系統地提出分析框架并進行實證檢驗；戰略人力資源管理系統和各項活動對組織績效有何影響，基于組織背景特征研究員工個體人力資本對組織績效的作用；把研究對象延伸到區域層面，探討區域的戰略人力資源管理對區域經濟發展的關系等等，這些新問題都需要后來學者繼續努力探討。

參 考 文 獻

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中圖分類號：F文獻標識碼： A 文章編號：

1、新形勢下人力資源管理實踐內涵的意義

隨著我國經濟的不斷發展，社會進程的日益加快，我國的經濟市場化進程愈發沉穩，其發展速度也愈來愈快，我國各行各業的發展也邁入了一個嶄新的時期。這一時期給予了市場極大的沖擊力，既開拓了企業的發展空間，卻也讓企業的發展面臨著更為嚴峻的挑戰。且在市場經濟體制的帶動下，我國的市場競爭愈發激烈，一個企業要想能夠立足于市場，要想能夠在如此激烈的市場競爭中把握住機遇，要想能夠有足夠的資本去應對各方面的壓力，就必須提升企業自身的整體實力，進而保有一定的市場競爭力作為發展的基礎。二十一世紀的競爭是人才的競爭，一個企業要想保有一定的市場競爭力，就必須充分地發揮人力資源的作用，讓人力資源更好地為企業創造相應的經濟效益，讓人力資源不致流失，從根本上使得企業達到平穩較快發展的目標。而企業要想充分地發展人力資源的作用，就必須通過人力資源管理工作來完成。人力資源管理工作是貫通著企業整個運作系統的一項關鍵性工作，是從根本上提升企業人力資源能力水平的一項重要工作，是對企業整個發展流程都有著巨大影響的強力舉措，是銜接著員工與企業、員工與員工之間的一道橋梁，只有做好了人力資源管理工作，把人力資源管理工作提上企業的日程，才能夠讓企業更加滿足市場的需求，才能夠從根本上提升企業的發展進度，讓企業的各項工作的運作更為流暢有效，讓企業的市場競爭力獲得更大幅度的提高。而就目前的新形勢來講，企業要想做好人力資源管理工作，首要任務就是從實際出發，對企業自身進行評定，對人力資源管理工作的實踐內涵進行分析，制定合理有效的規劃，作進一步的貫徹落實。而其中，對人力資源管理工作的實踐內涵的分析，是極為重要的，這關乎企業人力資源管理工作的方針指向，是人力資源管理工作能否有效切實的根本重點。

2、新形勢下人力資源管理的內涵

戰略人力資源管理是在20世紀80年代開始出現的，研究者認為組織需要一種戰略人力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創新所產生的需求“戰略奇跡”的速度。而人力資源管理在20世紀90年代逐步地向戰略人力資源管理過渡，并且有不少的研究者對定義了戰略人力資源管理。如McMahan和Wright就認為，“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為”就是戰略人力資源。在Dory和Delery認為，戰略人力資源管理實踐包括了如下內容：正規培訓體系、內部職業機會、業績測評、就業安全、利潤分享，工作設計和員工意見投訴機制。在實際應用中，“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為”這一定義使用得最多，它突出了人力資源的系統性，重要性、目標性以及戰略性。這些定義都認為，人力資源是難以模仿的稀有的資源，并且在企業的發展中能提供有用的價值。所以企業在發展的過程中，應該把人力資源提升到戰略管理的層面上來，充分利用人力資源，從而在競爭中取得明顯優勢。

3、新形勢下人力資源管理研究的戰略人力資源管理與組織績效模型

通過研究者對人力資源管理定義的內涵，探究人力資源管理研究，其基本理論則是將戰略與人力資源結合在一起，重新證實了人力資源在企業競爭中保持優勢的重要作用。人力資源具有其獨特的特征，它具有價值性、稀缺性、難以模仿性以及不可替代性。正是由于這些特性，使得人力資源在企業競爭中保持優勢的作用變得十分重要。而近年來，有研究者又超越了組織績效與人力資源之間的關系，研究了人力資源對組織績效的影響，分析了人力資源管理實踐。發現特定的智力資本的維度和特定的人力資源管理實踐之間有相當強的關系，并且智力資本、人力資源管理以及企業績效之間也有很強的關系，在組織績效和人力資源之間的關系，智力資本確實有影響。在這個研究模型中，采用中間變量的方法，拓展了人力資源管理研究的方法和思路，為探析其內部關系認清了道路，起了非常重要的作用。

4、新形勢下人力資源管理

研究的人力資源戰略與人力資源管理子系統關系模型。這個研究模型把組織戰略和人力資源管理行為結合在一起，通過業務和文化的實質以及產業中成功的關鍵因素和經濟狀況的分析，提出了企業的戰略應該與人力資源管理的政策、理念、實踐、項目相一致，然后才能實現戰略人力資源管理。這個研究模型揭示了各個活動與人力資源之間的復雜關系，以及不同業務領域之間的人力資源管理實踐，是戰略人力資源的縱向整合。

5、新形勢下人力資源管理研究的戰略和人力資源管理實踐適應度模型

在小確定性、復雜的動態環境中，確定人力資源管理實踐、組織戰略以及政策之間的“適應度”程度。這個模型認為人力資源管理實踐具有戰略靈活性和戰略一致性的特點，其中，“回應動態競爭環境的各種需求的能力”是靈活性；“某部分的要求、目標、需要，結構、任務與另外一部分相一致的程度”是一致性，這兩個特點在提高企業績效方面都是相當重要的。靈活性是企業的一種特征，它并不是企業的一種狀態，是企業的一種能力，是企業的二個內部變量。而一致性表明了企業在每一個特定時間上的狀態，并且在任何時間點上都是以一種狀態而存在，揭示的是企業內部和外部兩者之間的相互關系。在企業實際發展中，這個模型說明的是面對不同的實際情況，企業應該采取相應的戰略和相應的人力資源管理實踐，從而達到戰略和人力資源管理實踐相適應的目的。在近年來，又有研究者提出了戰略人力資源管理的基本內容模型，其內容主要有：人力資源管理實踐系統、人力資本積累、組織成員關系和行為。這個內容模型為企業指明了實施戰略人力資源管理的方向，讓企業在實際發展中可以進行適當調整，促進企業快速發展。總之，在新形勢下，人力資源管理研究取得很大的進展，為企業的發展提供了寶貴的資料。

6、結束語

綜上所述，相比以往的競爭，人力資源在企業競爭之間已經逐漸替代了原來的原材料、土地、機器、房屋等，成為企業之間競爭最為重要的戰略性資源。企業應該通過戰略導向下人力資源管理的內涵分析，探討人力資源管理的研究，放眼長遠計劃，進一步提升人力資源管理的研究實踐，為企業的發展作出貢獻。

參考文獻：

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[3]謝奇志，賈懷京，汪群.簡述戰略人力資源管理[J].科學學研究，2006（4）

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一、引言

在經濟全球化競爭激烈的國際、國內市場中，任何企業都處于動蕩多變的環境之中，這種外界環境的變化，如政局的更替、匯率的波動、利率的浮動、新技術的出現、人口的結構變化等都有可能導致一個企業遭受損失乃至破產，但也有可能給企業提供贏利和發展的機會。企業內部由人力、物力、財力及技術組成的系統也是處于動態變化之中，這種變化同樣存在，使企業有遭受損失的可能性，或給企業提供獲利的可能，或兩者兼而有之。如企業員工成長為企業中的關鍵技術人員或管理人員，當這個關鍵技術人員或管理人員全心全意地為企業工作時就能為企業創造更多的財富，萬一這個關鍵人物由于某種原因利用其特殊才能給企業制造麻煩或意外死亡等都可能給企業帶來巨大的損失，同時，企業所使用機電設備的故障、各種自然及人為災害都有可能發生從而給企業造成損失。因此，企業自誕生之日起就伴隨著蒙受各種損失的可能性，這種可能性就是所謂的風險。

過去人們一直沒有停止過風險管理的實踐與研究，不同地區的人們對風險及風險管理的認識深度及廣度也不相同。水泥生產企業作為重要的原材料生產企業處在這種動態變化的市場環境之中，如何做好風險管理是我們必須要考慮到的問題。

二、風險管理的內涵及其意義

所謂風險管理，是指企業面對風險時，采取科學有效的方法，以便用最小的成本獲得最大安全保障利益的管理活動。美國國家虛假財務報告委員會贊助機構研究小組對企業風險管理的定義是：企業風險管理是由企業的董事會、管理層和其他人員實施的從戰略層面開始并貫穿整個企業的一個過程。這個過程的設計是為了及時識別可能影響企業的潛在事件并按企業接受風險的態度管理風險，為實現企業目標提供合理的保證。由于各種不確定因素的影響，企業的經營活動難免存在各種各樣的風險。企業必須而且及時采取必要的措施對風險進行控制，才能避免或降低風險給企業帶來的損失，從而確保企業經營目標的實現。因此，有效地對各種風險進行管理對企業來說具有非常重要的意義。

1、有利于企業做出正確的決策

在世界經濟全球化發展的今天，企業所面臨的經營環境越來越復雜，不確定的因素越來越多，決策更加復雜和困難。企業只有建立起有效的風險管理機制，實施有效的風險管理，充分分析各種風險，才能在變幻莫測的經濟環境中做出正確的決策。

2、有利于保護企業資產的安全和完整

企業為了保證有足夠的資源進行經營生產，實現預期的利潤，必須采取各種有效的風險控制措施，實施風險管理，才能保證企業各項資產的安全和完整，否則企業的資產將會遭到巨大的損失。

3、有利于實現企業的經營活動目標

企業經營活動的目標是追求股東價值最大化、利潤最大化。但在實現這一目標的過程中，難免會遇到各種各樣的不利因素的影響，從而影響到企業經營活動目標的實現。因此，企業必須進行風險管理，化解各種不利因素的影響，以保證企業經營目標的實現。

三、我國水泥生產企業風險管理中的問題

我國水泥生產企業現在的風險管理活動有以下特點：一是沒有專門的人員或機構進行企業風險管理活動，每個人或部門往往只針對自己工作中的風險獨立地采取一定對策，缺乏系統性、全局性。更有一些企業及部門根本就沒有風險及風險管理概念及意識；二是企業中的風險管理基本上是一種被動式的管理，只有出現影響企業生存和發展的重大問題時才查找原因，制定對策，而且大多流于形式，不能解決實際問題；三是缺乏系統、科學的風險管理理論方法指導。

對于我國水泥生產企業風險管理中的具體問題，我們可以從以下幾個方面進行分析。

1、從企業管理的內部環境來看

作為企業風險管理基礎的內部環境到目前是不盡完善的，現代企業制度名義上是建立起來了，但能否有效運作則另當別論。公司治理是內部環境的關鍵要素，它會顯著地影響其它內部環境要素，狹義的公司治理就是指企業內部股東、董事會、經理層之間責權利的分配與制衡。這種關系是以代表資本關系的股權結構為基礎的，而我國的水泥生產企業尤其是上市公司一般都是由原來的國有企業改制而來，往往因缺乏真正有效的所有者，所以是典型的一股獨大，這樣就導致了所有權缺位的股權結構，所有權與控制權的高度分離，直接導致各公司由所有權分離出來的經濟權力的集中，從而引發內部人控制現象的產生。對于許多身兼董事與總裁的核心管理者來說，盡管不持有股份也不是法律上的所有者，他們卻事實上掌握著真正的企業控制權。在企業里面，企業所有者的地位被降到僅僅是提供資本，而作為法定代表人的企業總經理或董事長則可以行使他們的權力，可以說他們的行為在實際上是不受多少限制的，他們就開始不顧風險地揮霍企業的各類資源。

2、風險管理的關鍵

風險管理本質上反映的是一系列的決策、制定與實施的過程，因此科學的決策程序是風險管理的核心。科學的決策程序大多產生于合理的內部控制架構，要有健全的決策機構，各內部機構間各經辦人員之間必須進行科學分工與牽制，要有相應的嚴格責任追究制度和法規。但在我國的水泥生產企業中，企業組織機構的設置上雖然有了審計部門、戰略管理部門、薪酬管理部門等管理控制機構，但大多流于形式，在企業的風險管理方面并沒有起到真正有效的作用，且高層管理人員交叉任職、職務兼容的情況隨處可見，而重大決策集體審議聯簽等責任制度的建立卻屈指可數，這樣帶來的后果是造成決策過程相關主體之間權利不清、責任不明，制衡力度薄弱。事實上，仔細探究企業常見的資金調撥，資產處置，對外投資等方面曾經出現過的風險隱患，最終總會發現重要原因就是缺少上述三項的控制架構。

3、風險評估與監控措施不及時

決策過后，風險管理并未就此結束，還需要不斷進行風險評估與監控、執行一系列連續的與風險反應相匹配的相關政策和程序，并對風險反應方案的運行和執行質量進行持續的監控和個別的評估；從而保證各個反應方案得以正確地執行。

四、水泥生產企業風險管理的對策

由上述分析可以看出，我國水泥生產企業風險管理的現狀確實不容樂觀。本文認為，加強風險管理可以考慮從以下幾個方面入手。

1、建立具有水泥行業特色的合理的組織結構以便對企業風險管理的職能部門進行有效整合

合理的組織結構是企業內部環境的核心要素，如果它都存在極大的缺陷，那么，其它因素即使構建得再完美，也難以保證內部環境的作用得以有效實現。從風險管理的角度來看，組織結構可以認為是公司治理結構在企業里面從制度方面轉化到管理方面的具體落實。它既包括從董事會到高級管理人員再到普通員工等的層級安排，還包括授權界定、權限劃分以及相關的報告體系等制度安排。這一組織結構應能夠及時地任命風險責任人，連貫并有效地實施溝通計劃，并且在風險管理領域恰當地配置資源，通過這種方式實現風險管理在企業內部的各個層次和部門中的整合應用，從而確保風險管理成為滲透于企業各項活動(如生產經營活動，戰略管理活動，其它的職能管理等)中的一系列行動。此外，組織結構的建立還應能分清風險管理與風險監控的特定作用與責任。具體來說，合理的風險管理組織結構系統，應分為幾個層次，各層次及其人員具有不同的地位和職責。

（1）董事會。設有關風險管理的專門委員會，它總攬全局，對企業的風險管理負有監督職責，執行批準對策、評估效率的風險管理任務。風險管理委員會可以同董事會的其他委員會（戰略、薪酬、審計等）職能交互進行，保證風險管理的權威性，同時必須充分發揮獨立董事的第三方作用。

（2）總經理。企業的總經理應對企業的風險管理最終負責，并且應全面執行風險管理任務，主要包括評估風險優先次序、協調及解決沖突、協調業務與風險、戰略與政策的管理任務。

（3）風險管理職能部門。本部門設風險主管，它對風險管理的執行進行具體安排，協調各部門、各機構的決策，指派風險責任人并設定相應的業績評價方式，配置資源與資本、管理風險與收益等，并保持與風險管理委員會進行適時地溝通。

（4）風險管理的內部監督部門。它的主要職能體現為對風險管理職能部門的日常風險管理活動進行監控的職能，并且應保持與風險管理委員會的溝通。

2、推行一套行之有效的風險管理方法體系

所謂行之有效的風險管理方法體系，主要包括對風險的描述，各種類型風險因素的識別，各個風險因素對企業的生產經營所造成的影響大小，以及對風險的分析、評價、反饋報告等所采用的各類科學的方法。通用的風險管理的方法體系是有效完成風險管理的前提，能夠保證企業在一個完整的風險管理過程中對風險進行口徑統一并且精確的考察與監控，其作用主要表現在以下幾個方面。

（1）對企業常見的基本風險種類進行界定。界定的立足點由戰略管理層次再進一步到不同的職能管理部門以及業務流程，界定的重點是風險的來源、重要性及帶來的影響。接下來，結合企業所處的內部和外部環境對風險加以更為直觀的描述，進行風險因素分析、采用相應的方法（層次分析法、蒙特卡洛模擬法、敏感性分析法、模糊綜合評價法等）評價風險的大小并且結合企業的風險偏好。這樣可以對企業的風險管理進行定性的說明與定量的評價，從而為企業進行有效的風險管理提供依據。

（2）擬定企業風險管理的目標。將企業風險管理的目標進行具體的細分，列成圖表的形式，其中包括對人、財、物、供、產、銷等的職能管理的風險管理目標，還包括戰略層面的風險管理目標，這樣可以指導企業對需要改進的各類風險及時采取適當措施。當然，在選擇管理措施時也應依據目標對風險進行評估。

（3）風險績效管理。當風險管理到達一個階段性的時刻，企業可以通過風險反饋報告來了解風險管理的結果，從而為相應的績效管理提供基礎數據。風險反饋報告中應包含風險管理責任人的目標、初始狀態、工作過程以及工作成果等。

（4）在不斷發展的動態過程中推進風險的管理。在現實的經濟活動中，由于風險所依據存在的內外部條件在不斷發展變化，風險本身也要發生變化。因此，企業應保持動態的思維方式，以便持續地學習和更新風險管理能力。風險的動態管理可以從兩個層面來理解：一是對風險的識別與衡量應持續地進行；二是對于每一個既定的風險，其管理過程一直隨時間向既定目標不斷邁進。這兩個層面是前后承接的。毫無疑問，風險管理方法體系會給企業帶來多方面的益處，既包括將企業的業務活動與風險管理的有機結合，也包括溝通效率的改善以及組織結構前瞻性、應變性的增強。

3、吸引人才

風險管理的具體工作是靠人來完成的，所以在人、財、物的配置方面要有一個合理的規劃，在人員的配置方面一定要選擇那些既懂水泥生產技術，又懂管理的人員來完成這個工作，因為風險管理涉及到很多技術和經濟方面的內容，一般的管理人員和技術人員是完不成這個工作的。我國水泥生產企業的現狀還是以生產經營為主，由于受到自身條件的限制，很難吸引到相關的專業人員，這就要求企業的高級管理人員一定要有戰略的眼光，把吸引人才作為關系到企業生死存亡的大事來抓，因為企業要發展，不能永遠依賴現有的資源和環境，要真正把企業做成世界級的優秀企業是需要人才的。在資金的配置方面要優先考慮風險管理部門所需的資金，滿足他們的需要，而目前我國水泥生產企業普遍存在資金緊張的情況，受傳統的只抓生產經營思想的影響，風險管理部門所需資金多數還有問題，更不用說開展具體的工作了。

因此，水泥生產企業要發展，要做出屬于我們國家的世界級的水泥生產企業，達到能夠引領世界水泥生產的技術創新和高水平的管理，都需要我們重視水泥生產企業的風險管理工作。

（注：本文系蘭州石化職業技術學院教研基金資助項目，項目編號SK-08。）

【參考文獻】

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中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）02-266-02

寶潔公司是一家美國的企業。始創于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。作為全球日化行業的翹楚，寶潔絕對是伴隨著現代消費經濟的發展而成長的奇跡。本文將詳盡分析寶潔公司的品牌管理的演變過程。

一、寶潔公司近年所獲得的榮譽簡述

在2003―2004年度，公司全年銷售額為514億美元，在2008年度的銷售收入高達835億美元，凈利潤為120億美元，比2003―2004年度增加了521億美元的銷售額。其中躋身年銷售額10億美元的品牌僅20個。寶潔公司被譽為全球經營最佳的企業之一，在《財富》雜志“全球最受尊重公司”中排行第五，在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業、服務業企業中，排名第86位，在《巴倫周刊》評選的“世界最值得尊重公司”中排行第四，在《商業周刊》評選的“世界最具創新精神公司”中排行第八。寶潔在同行業中以絕對優勢位居行業首位，是大學生心目中的“最佳雇主”；它還被尊稱為“品牌教父”，是品牌管理制度的開山鼻祖，其品牌管理能力無人能敵。

二、寶潔公司品牌經營的特點簡析

寶潔公司品牌經營的特點：一是種類多。從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業。二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。

三、寶潔品牌管理實質分析

人們談到品牌時往往指的是品牌所代表的那個商品，比如，說到汰漬就是洗衣粉，說到沙宣就是洗發水。成功的品牌讓消費者在購物清單上寫下品牌名稱而不是產品名稱。品牌資產，就是指品牌給產品帶來的超越其功能的附加價值或附加利益。消費者往往在進入商店前，就在自己的購物清單上寫下“汰漬”，而不是洗衣粉。但如果告訴消費者各種洗衣粉都是什么牌子的，他們最終無法區分產品之間的區別，購物的消費習慣也可能與之前大不相同，這就是品牌的魅力所在。同時，品牌的價值還在于能讓消費者為之付出比其他同類產品更高的價格。

品牌實質上反映的是品牌與顧客之間的某種關系，或者說是一種承諾。如果離開了好的產品，品牌必然不會在市場上長久立足。但是，有了好的產品，卻不一定有好的品牌。品牌的奧妙是寶潔公司第一個發現的。當寶潔這個品牌之父來打中國市場時，它在全球已擁有300多個品牌。寶潔的到來，客觀上也給中國帶來了成熟的品牌經營理念。寶潔每兩年會對旗下的品牌進行資產評估。

四、寶潔公司品牌管理的演變分析

在1931年，一位年輕的廣告經理提出實行品牌管理的提案以來，品牌就成為寶潔公司的基石。下面通過寶潔公司品牌管理的演變來看看寶潔公司品牌經營的成功之處。寶潔的品牌管理的演變經歷了以下幾個階段。

1.寶潔公司品牌管理的摸索期。在寶潔成立的最初幾十年里，全美市場還遠未形成，從學術界到工商界里都沒有品牌和營銷的意識。而寶潔始于1878年邁出了推廣產品、建立品牌的第一步。哈利和他的團隊在摸索中前進，他們采用的宣傳手段包括拜訪批發商、強化與雜貨店的聯系、嘗試從公司獲取更多的廣告預算等等。這些手段新穎，并不是之前一貫的宣傳手段。19世紀80~90年代，哈利帶領他的團隊推廣的象牙香皂廣告有以下的突出特點：第一，做平面廣告及刊登雜志廣告。1879年，寶潔就在芝加哥的《上流社會目錄》上刊登了一則廣告；1882年，寶潔在宗教性周刊《獨立號》上刊登了半欄廣告；1883年，寶潔在當時最暢銷的月刊《世紀雜志》上刊登廣告。第二，廣告內容從原始的功能性描述慢慢加入現代廣告的因素。一開始，象牙香皂的廣告很直接、很正式，只是描述產品的品質和用途，在哈利的帶領下，象牙香皂不斷推出新廣告、新圖片和新文案，而且幾乎每月都更新：請權威人士鑒定，請社團或協會推薦象牙香皂，請名人在泡泡宴會上吹泡泡。哈利和他團隊的推廣宣傳廣告，造就了現代廣告語。后來，哈利率領的團隊被稱為“品牌經理”。

2.寶潔公司品牌管理的形成期。1931年，時任廣告經理的麥克洛伊建議公司實行品牌管理制度并獲得高層的認可，這是品牌管理制度的先河。寶潔公司在推廣Crisco的時候，寶潔將它在這近30年中積累的經驗和知識系統化地應用起來。在1931年5月的備忘錄上，品牌管理的制度在寶潔確定下來。在品牌管理建立至今的80多年里，品牌管理為寶潔立下赫赫戰功，這與寶潔對品牌管理的堅持是分不開的。在這段期間內，寶潔對品牌的重視，給了寶潔品牌管理形成的機會。后來的發展使寶潔意識到，品牌是公司的基石，品牌資產是公司的寶貴遺產。

3.寶潔公司品牌管理的改革期。品牌管理在寶潔并非進行得非常順利。寶潔的品牌管理是以單個品牌為基點的，這使得產品大類中品牌的數目大大增加，也使得品牌管理的弊端浮現出水面。在20世紀80年代，寶潔針對每個顧客成立產品類別小組，輔以其他手段，新設立了26名產品大類管理者，品牌經理必須面向消費者制定產品和銷售計劃。通過對產品類別的細分，讓寶潔對其已有的品牌管理進行了較為詳細的改革，使其品牌管理制度更加符合現階段的要求。從某種意義上說，這次改革讓寶潔更加深刻地認識到品牌管理的意義，為以后的寶潔進行多品牌戰略管理奠定了基礎。

4.寶潔公司品牌管理的新生期。2000年，新上任的CEO雷福禮正帶領寶潔進入一個新的歷史時期。雷福禮在品牌管理經營上，主要的思路可以概括為“品牌加減法”，即減少自主品牌的開發，加大品牌收購和引入海外品牌的力度；減少在清潔劑等傳統市場的資源，加強對保健品、個人護理和美容產品等高增長領域的投入。在改變品牌開發策略的同時，寶潔調整了自己的業務領域。寶潔運用資本運作的手段對市場重新洗牌。在雷福禮出任CEO的第一屆全球年會上，宣布了一個大市場、大品牌的戰略。在2008年，寶潔年銷售額在10億美元以上的品牌由2000年的13個增加到24個，年銷售額在5億~10億美元之間的品牌為20個。

筆者認為，寶潔百年輝煌中最重要的一點，就在于寶潔將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費品行業的一個關鍵點，那就是消費品的價值是一個很“主觀”或“個性化”的概念，這個概念的內涵會隨著時代而改變。寶潔并不把自己的持續競爭優勢建立在產品上，而是建立在產品外的消費者價值上。寶潔在不斷創新產品、創造屬于自己的品牌價值來滿足消費者的不同需求。寶潔用十足的勇氣面對挑戰，用百倍的努力取得收獲，無須驚艷四座，無須學富五車，只需以創新的方法研發產品，只需用自己的方式與顧客交流，只需給予顧客信服的理由，就會獲得屬于自己的掌聲和喝彩。

參考文獻：

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公路養護管理工作涵蓋了體制機制、養護工程、路產保護、規費征收等眾多領域，其穩定與發展關乎公路交通的方方面面，而養護績效考核的好壞則對整個公路管理工作具有導向作用。

1 績效考核的內涵

績效考核是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是從企業經營目標出發，對員工在日常工作中所表現的能力、態度和業績進行評價，利用考核結果對員工行為進行引導和改善，并激發員工潛能和工作積極性，使員工個人行為和目標服務于組織整體目標的實現。從現代企人力資源管理的角度來看，績效考核的本質是一個評估、控制和改進的過程。

2 平衡計分卡和關鍵績效指標理論簡述

2.1 平衡記分卡

平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）教授和大衛?諾頓（David Norton）博士提出的一種以企業戰略為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多維度平衡評價的業績評價系統，同時，它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合、動態實施企業戰略的戰略管理系統，其目的是將公司戰略與績效管理有機結合。平衡記分卡（BSC）包括以下四個方面，其基本框架如圖2.1所示：

①財務（Financial）層面

財務性指標能揭示組織已采取的行動所產生的結果，是衡量組織績效的傳統指標，其它三個方面的改善又推動著未來的財務績效。該層面衡量的指標主要包括：收入的增長、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。

②顧客（Customer）層面

贏得了客戶就等于贏得了市場，也獲得了收益。因此企業要從產品和服務中體現出客戶的需求，并進而體現出企業的價值，為企業的可持續發展提供動力和條件。該層面衡量的指標主要包括：市場份額、顧客滿意度、新客戶獲得率等。

③內部流程（Internal Business Process）層面

考慮內部運營指標，審視企業的優勢，明白自身企業的優勢所在，這是平衡計分卡突破傳統績效考核顯著特征之一。這個層面關注的是“我們必須擅長什么”這一類問題，衡量的指標主要包括：新產品推出能力如新產品占總銷售額比例、新產品推出速度等，設計能力如設計水準、工廠水準等，制造效率如訂單交貨速度、準時交貨次數、單位成本等，售后服務指標如顧客滿意度、成本、品質等。

④學習與成長（Learning and Growth）層面

該層面把人力資源提高到戰略規劃和發展的高度，關注我們能否繼續提高并創造價值的問題。這一層面體現了平衡計分卡強調未來投資的效益，避免短期行為的目的和特點，并且不局限于傳統設備改造，注重員工系統和業務流程的投資。這個層面激勵企業取得卓越績效，相關指標包括：新產品開發循環期，新產品銷售比率，員工能力如員工流動性、員工生產力、員工培訓次數等，信息系統狀況如信息覆蓋率、信息系統的靈敏度等。

由圖2.1分析可知，BSC以遠景和戰略為中心，從四個方面綜臺考慮影響企業績效的各類指標，各個指標之間相互聯系、相互影響、相互驅動，最終推動企業戰略目標的實現。

2.2 關鍵績效指標

關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是基于企業經營管理績效的系統考核體系，它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標，并通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通，它是組織中進行績效溝通的基石。具體說來，關鍵績效指標是組織對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，分別在企業層面、部門層面及員工層面確定的關鍵業務流程中建立導向性、代表性和可量化操作性的評價指標體系，是圍繞組織戰略實施下具體工作績效的體現。

關鍵績效指標（KPI）體系最重要的意義在于它能夠以最直觀最明確的方式使員工知道企業對自己的期望和要求，明確自己應該怎樣開展工作，達到怎樣的水平、實現什么目標，以及自己會得到的獎勵和報酬。關鍵績效指標是一種系統性績效考核工具，將組織戰略轉化到組織內部具體的過程和活動，使得個人目標、部門目標與企業目標之間保持一致，不斷強化與提升企業在市場中的核心競爭力，最終保證企業的長足發展。

3 基于BSC和KPI的考核指標體系構建

3.1 公路養護管理現狀分析

當前我國公路養護管理現存問題包括：

3.1.1 公路養護管理體制不完善

在計劃經濟體制下，我國高速公路養護經費采用撥款方式，養護管理采用的是事業型管理模式。隨著社會經濟的發展，這種缺乏活力和競爭機制的養護管理體制已不能適應公路企業公司型經營的發展要求。有些地方的養護管理觀念陳舊，機構臃腫，非生產人員膨脹，高投入、低產出現象嚴重，工作效率低下，也體現出當前高速公路養護管理體制上的不足。

3.1.2 養護人員素質低、技術水平差

公路的養護作業需要同時具備機械化和專業化。一方面，從養護設備角度來看，大多數養護機械都具有先進的技術性能，如果缺乏文化基礎和專業知識，會很難掌握從國外引進的養護機械管理方法和使用技巧，由于設備本身性能的開發不足，養護人員很少使用，在一些地方造成設備的閑置浪費。另一方面，從養護技術角度來看，與國外已有的新技術、新工藝、新方法相比，傳統的手工作坊式生產組織仍是我國現階段公路養護作業采用的主要方式，制約了公路的養護水平，對國外新技術試驗推廣還需要一些時日。

3.1.3 道路狀況的監測質量和監測頻率缺乏

公路養護的目的是加強對公路預防性養護，延長公路的使用年限，對公路存在的病害和隱患及時修復和治理，提高公路的抗災能力，保障行車安全、暢通，保持公路處于完好狀態。路橋梁的檢測頻率、監測評定手段、評定標準等都應該嚴格按《公路技術狀況評定標準》執行，養護工藝、操作規程嚴格按《公路養護技術規范》執行，但我國公路養護的現狀中，由于受環境條件、技術認知、資金等因素影響，道路狀況監測工作沒能按執行標準進行，出現監測質量不高、監測頻率較低的現象。

因此，為了能夠確保養護質量和養護資金的正常使用，建立養護績效考核體系，形成養護競爭機制、激勵機制就顯得尤為必要。

3.2 公路養護績效考核指標的探索

平衡計分卡為公路養護工作中績效考核指標的建立帶來新思路。在考慮適用性的前提下，按照以下幾個方面分步探索公路養護績效考核指標：

第一，充分調查公路養護管理部門目前所處狀況，綜合分析養護工作的當前狀況與目標狀況之間的差距，確定公路養護的發展目標；

第二，以公路養護的發展目標為基礎，從財務維度、顧客維度、內部管理維度和學習與成長維度四個方面構建績效評價指標體系；

第三，用關鍵績效指標法來確定各個維度的評價指標；

最后，為保證績效體系的有效性，定期調整、持續改進顯得尤為必要。

為加強公路養護績效管理的科學性和有效性，將平衡計分卡融入到養護工作的績效考核中，公路養護管理部門可以從提高公路服務性能的角度考慮加強公路養護內部流程管理，提高公路養護的效率，提高顧客滿意度。而提高公路養護的效率的前提是公路養護的學習和創新，這也體現出平衡計分卡的財務、顧客、內部管理過程、學習與成長四個方面的循環性，通過四個指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核。另一方面，KPI用在公路養護績效考核評價中，強調的是對公路養護管理起關鍵作用的指標，其目的是通過關鍵績效將公路管理引向管理部門的目標方向。

3.3 公路養護績效考核指標體系的確定

根據平衡計分卡和關鍵指標法，從財務、顧客、內部流程、學習與成長4個維度出發，結合地方公路養護標準《公路路面養護技術規范》，提取并總結出了關鍵業務指標，給出公路管理部門進行養護的KPI指標體系的參考比重，見表3.1：

4 結論

本文對公路養護績效考核體系的建立進行了有益探索，只有通過科學地設計考核內容、考核指標，才能肯定公路養護現狀中的積極一面，改進不利一面，在公路養護工作中為社會提供更優質、更周到的服務，使交通工作更好地服從和服務于國民經濟發展和社會進步的需要。

參考文獻：

[1]梁國華，楊琦，馬榮國.農村公路績效評價指標體系的構建方法[J].中國公路學報，2007，20（6）：111.

[2]朱潔，陳長，孫立軍.公路養護績效評價指標體系的構建方法[J].同濟大學學報，2012，40（6）：872-873.

篇（9）

1組織文化的內涵

1.1組織文化的概念

組織文化是指控制組織內行為、工作態度、價值觀以及關系設定的規范。簡單地說，組織文化就是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。組織文化是從最高管理層樹立的典范發展而來的，在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風格。同時，工作群體的特征、管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程等因素也相互作用，促成組織文化的形成。組織文化是組織成員共有的價值觀與行為規范體系，每個組織都有屬于自己的文化，這是組織中獨特的價值標準、歷史傳統、觀念、道德、行為規范、生活信念、習慣風俗，這種文化與組織的人力資源管理息息相關。

1.2組織文化的特性

組織文化是以價值標準、行為習慣為核心，它決定特定文化環境中人們判斷事物的標準、習慣化了的行為方式，決定什么是可以接受的，而什么不可以。它無時不在，無處不在，充滿組織運行的一切時間和空間，體現于組織中人的一切行為之中，是一種可感知的場，代表了組織的生命力，代表著的靈魂。組織文化越強烈，該組織內的員工就都能自覺自愿地去做自己該做的工作[1]。它是影響組織內個人和團隊之間的相互作用以及他們為實現組織目標而進行合作方式的價值觀、規范、行為標準以及共有期望的集合[2]。

2醫學信息工作組織文化建設現狀

2.1傳統管理理論的局限性

2.1.1在對員工涵義的正確理解方面管理的核心問題仍然停留在研究怎樣控制人上。組織中仍然存在著管理者與被管理者兩個對立的陣營。人在生產中始終處于被動地位，把人始終作為管理的客體、工具看待。泰羅在晚年曾說過：“我為了提高工人的勞動生產率竭盡了全力，但是，他們的抵抗決心也是堅固的。如果我當時的年紀更大一些，更加世故一些，我就不會硬讓他們干他們不愿干的事了”。

2.1.2在對員工的整體研究方面只注重研究個體，強調個人的作用和積極性。行為科學學派加強了對人的研究，提示了人的行為、動機與需求之間的關系，但研究的不是集體的意識、行為，而是孤立的、單個人的意識和行為。管理科學學派著眼于管理的系統性，但重點還是放在管理上，對員工整體涉及的很少。

2.1.3在對組織機構的研究方面著眼點還是停留在對組織、制度、技術、方法、手段等較低層次的研究上，沒有上升到組織文化研究這一更高層次上來。

2.2醫學信息工作所面臨的考驗

隨著經濟全球化和信息化日趨加快，計算機技術、信息技術、網絡技術的進步，要求醫學信息工作更具有前瞻性、戰略性、快速性和科學性，醫學信息工作正面臨著新的發展機遇和嚴峻的挑戰。我國的衛生事業和醫學科技迅猛發展，醫學知識不斷更新，各學科相互滲透，衛生事業改革不斷深入，醫學模式的轉變，新技術革命的挑戰，對醫學信息工作提出了更高的要求。與世界科學技術的快速發展相比，我國的醫學信息事業進展還有很大差距，信息市場發育不成熟，信息和服務質量不高，信息內容產業建設滯后，處于競爭中的被動地位。現實存在的種種困難和問題折射出我們的工作缺乏與時俱進，我們的觀念需要不斷更新，我們的體制和機制需要進一步深化改革。只有抓住這一契機，開拓創新，變挑戰為動力，才能開創醫學科學技術信息工作的新局面。

3醫學科學技術信息研究所組織文化建設的主要內容

組織文化是一個穩固的金字塔，塔尖是組織的核心理念（觀念層），塔身是組織的制度文化，即組織的管理制度和基本行為規范（制度層），塔基是組織的物質文化，即組織文化的外在表現形式(物質層)[3]。一個組織的文化對其實施戰略將提供非常重要的幫助，當組織的文化與戰略相匹配時會發揮出強有力的作用促進戰略的順利實施，反之，組織的文化與戰略不相匹配時會極大地損害戰略的實施，由此可見，組織的文化建設與組織的戰略管理關系十分密切[4]。

3.1構建合理的組織文化合理的構建織文化，對于提升組織的目標境界，培育優秀素質的員工群體，具有重要意義。首先應對信息所今后的發展進行定位，并獲得全所工作人員和服務對象的廣泛認同。建立共同的組織愿景，制定全所統一的服務理念，創造和形成統一的信息所形象。要體現組織核心價值，成為員工普遍認可的指標，努力實現將組織的意圖與員工的意愿最大程度地達成一致。要大力弘揚集體主義的優良文化傳統，在組織文化建設中積極倡導和培養團隊意識，為員工的個人發展營造良好的環境氛圍。

3.2建立健全各項規章制度在對組織文化的建設中，要建立、健全各項規章制度。對崗位職責、工作流程、服務準則等都有一個詳盡的規定，形成本所獨特的行為模式。

3.3培養員工的團隊精神，提高凝聚力醫學科學技術信息研究所需要用優秀的組織文化提升文化底蘊，提高信息所職工的綜合素質，增強凝聚力，從而促進信息所“十一五”規劃的順利實施。鼓舞全所職工的士氣，增強團隊的凝聚力。目的是讓每位職工都感受到是這個團隊的一分子，都承擔著各自的責任，他們的每一個行為、每一句話均代表全所的形象，個人的利益與全所的利益是密不可分的，讓他們產生強烈的責任感和使命感。強有力的組織文化可以提供富有凝聚力的價值觀，明確職工的工作目標，理想的組織文化必須同時具備穩定性和靈活性，必須同時關注對外部的適應性和在內部進行的整合。

3.4強化激勵機制激勵的實質就是通過創造一定的制度環境，使職工的需求得到滿足，并在滿足職工基本需求的過程中，灌輸新的更高層次的需求，不斷提升職工的精神境界，平衡心態，改善和優化職工的需求結構，為職工打造一個平等競爭的平臺，使每位職工都成為富有生命力的創新主體。建立有效的激勵機制，讓職工承擔有挑戰性的工作，物質激勵與精神激勵并舉。使職工在科學化、人性化的工作經歷中得到自我實現的滿足。

篇（10）

一、國庫集中支付制度概述

國庫集中支付制度作為國庫集中收付制度的重要組成部分是我國在以往國庫資金分散支付的基礎上進行的支付方式的改革。國庫集中支付制度是社會發展的必然產物，改變了以往層層支付的款項撥付方式，實現了國庫和用款人的直接聯系，方便國家的集中管理。國庫集中支付是對我國行政事業單位等財政撥款部門的一項重要改革，在高校等教育部門實行國庫集中支付制度可以促進高校的財務管理改革，提升預算管理的作用，進而有助于提升學校的整體管理水平。但在國庫集中支付制度的背景下，學校的資金使用將有更多的限制，降低了資金使用的靈活性。雖然，國庫集中支付制度在長遠角度可以規范學校的財務管理，但在改革的初期，高校系統還是會面臨各種各樣的問題。

二、高校預算會計管理特點

高等院校是一般預算單位，是國庫集中支付制度改革的對象之一。高校的資金主要運用于校內各項資源的投入，在實行國庫集中支付制度之前，高校會建立專業的資金階段平臺，將全校各銀行賬戶合并為若干基本賬戶。高校將基本存款賬戶在商業銀行開戶，負責校內各項資金的結算和存取。高校在實行國庫集中支付制度后，財政資金要通過財政部門的審核后編制用款計劃，根據高校各部門的預算編制而將款項撥付到高校。高效在編制預算的過程中一定要具有對未來發生事項的前瞻性，要對預算編制給予足夠的重視，不能再簡單粗放的對待。在會計核算方面，實行國庫集中支付制度后，財政資金的撥付要經歷一定的程序，要保證高校的相關賬戶信息和會計科目編碼與國庫系統完全一致。但在目前的高效財務管理和會計核算系統中，存在于國庫編碼不一致的現象，會導致網絡接軌障礙，信息不兼容，影響款項撥付和會計核算準確性。

三、國庫集中支付對高校預算會計管理的影響

(一)財政監督作用加強

國庫集中支付制度能夠強化財政的監督管理作用，高校的資金使用情況能夠通過國庫集中支付系統被財政部門實施監督和控制，對每一筆資金使用進行規范。在實行國庫集中支付制度之前，部分高校存在違規使用資金、通過不法手段套取財政資金的現象，嚴重違反了紀律的同時也阻礙了教育專項資金的合理使用，侵占教育資源。在實施了國庫集中支付制度之后，以往的現象得到了改善和制止。財政資金能夠做到專款專用，支出都有制度保障。國庫集中支付制度對高校預算資金的執行起到了硬約束的作用，建立了預算和決算之間的銜接，提升了財務預算數據的完整性和可操作性。在國庫集中支付制度約束下，專款專用是財政資金的使用效率大幅提高。同事，通過對預算工作的整體監督，使高校的預算會計制度不斷完善，發揮管理職能。

(二)預算會計功能轉變

實行國庫集中支付制度也會帶來高校預算會計功能的轉變，要實現從以往單一的會計核算到資金管理和戰略管理的深入。國庫集中支付制度給予高校的預算會計工作心得職能和使命，要能夠為高校的長遠發展提供協助和補充。在新的職能要求下，高校的預算會計制度要更加詳細嚴謹，要能夠涵蓋高校所有的經濟事項和日常往來業務。預算會計制度應該成為高校各部門開展日常會計制度的索引和依據，要具有宏觀指導作用，各項經費的使用和支出都要依照制度的要求。預算會計制度要與原有的會計制度相匹配，做到制度的銜接。另外，隨著高校規模的不斷擴大，各項職能的不斷拓展，預算會計制度要具有前瞻性，能夠在未來根據實際情況進行調整和變化。預算會計制度要能夠隨著外部環境的變化而調整自身，在制定支出配套出臺風險控制機制，提高政策把握能力。

(三)內部控制要求提高

國庫集中支付制度對預算資金的管理更為嚴格，這就需要高校能夠提升學校內部的內部控制能力。國庫集中支付制度要求財政資金的使用要更為安全、更為合理，保證教育專項資金能夠用到實處。高校需要將預算資金的管理納入到內部控制活動中，對預算資金管理做到學校內部的初步管理和審計。修改內部控制制度，將于預算會計管理相關事項修訂到制度之中。學校的內部控制活動將不僅僅約束日常的資金往來，更要涉及到財政預算資金的合理使用等方面。包括預算制度的制定，執行過程的跟進，以及決算與預算之間的匹配評價。內部控制工作要形成常態化機制，要與各項業務實時聯動。在年度終了，要對該年度的預算資金使用情況進行總結評價，做到信息的反饋。要將評價結果向全校范圍公布，讓校內人員都能夠參與到內部控制活動中。

四、國庫集中支付下高校預算會計管理的優化策略

(一)提高預算會計管理意識

高校的財務管理人員和相關領導要正確認識高校預算會計的管理職能，并且能夠充分領會在國庫集中支付制度要求下預算會計的重要性。在國庫集中支付制度下，高校的年度財務工作要從編制預算開始，預算編制的準確性嚴重影響了本年度各項財政資金的申請和使用情況。學校的財務管理人員要充分重視預算工作，加強管理。在公共財政的理念下，高校的財政預算資金能夠發揮資源的有效配置作用，彌補高校在經費上的不足。在高校沒有足夠收益來支撐教育事業的情況下，要充分發揮預算的職能，將教育經費和學校建設經費能夠逐筆反映到年度預算中去。在預算的執行過程中，學校領導要實時跟進，嚴格把關，確保資金使用與預算一致，防止財政資金的相互侵占、任意使用。在年度決算的填報環節，要與預算向對應。對于預算與決算不匹配的情況，要逐項說明原因，由主管領導簽字同意。在資金的使用方面，要強化監管力度。給予預算會計足夠的管理職能，參與到預算資金的管理活動中，發揮其監督作用。

(二)從預算會計角度加強內部控制

學校要建立一套完整的內部控制制度來對規范財政資金的安全使用，從預算會計的角度來設計內部控制制度，并根據預算環境來隨時調整制度的制定。內部控制制度的制定要包括財政資金使用的全部環節，能夠結合國庫集中支付制度的政策要求。根據預算會計的要求，內部控制制度要能夠對日常經費使用進行隨時管理。制定資金的申請、審批流程制度，防止財政資金的任意申請和批準，防止權力的濫用。對資金的使用制定規范，包括資金使用的時間、方式、使用人等事項，防止財政資金的挪用和濫用。在經費使用后要有嚴格的報銷流程，對報銷的經費要進行審查。

(三)深化預算會計與國庫支付的聯系

高校要在國庫集中支付背景下深化預算會計與國庫支付的聯系，同時也要加強預算與決算的聯系。高校的預算會計師高校預算與國庫之間的聯系者，能夠將高校的預算、決算信息與國庫集中支付建立信息互聯。在預算與決算方面，財政部門對財政資金的監督和管理不斷加強，對預算和決算的一致性提出了更高的要求。高校的預算會計要制定更加科學合理的預算計劃，將預算資金進行更為合理細致的分配。要逐漸縮小預算和決算之間的差異性，減少在其中的調整。在保證學校各部門資金合理分配的情況下，能夠存進預算的順利支付，保證資金使用平衡。這就需要預算會計能夠建立預算和國庫支付的聯系，滿足財政資金在使用上的相關要求，保證預算資金在支付環節的暢通。部門預算的順利支付能夠促進學校各項事業的順利開展，同事提升預算會計的管理水平。

(四)加強人才建設

完善預算單位會計基礎工作的處理，保證全員都能掌握國庫集中支付制度改革的精神內涵。加強財務基礎工作的制度建設，在預算單位制定統一的財務會計行為規范，定期根據國家相關法律對既定的制度進行修改。著眼于長遠發展，加強預算會計人才的培養。對從事預算會計工作的人員，要定期組織其參加業務培訓，保證高校會計人員整體業務素質達標，便于財務會計工作的有序開展。預算會計人員必須具備基本的會計從業資格，能夠勝任日常管理工作。加強與財政、稅務等部門的政策溝通，及時了解外部環境的變化。預算會計人員在了解學校財務工作具體工作實質的基礎上熟悉掌握并能熟練運用財務、審計知識。

五、結束語

國庫集中支付制度背景下高校的預算會計工作會發生一定程度的變化，高校應把握好政策變化帶來的新機遇、新挑戰。完善預算會計相關流程，提升與國庫集中支付制度相關要求的適應程度，促進高校財務管理工作的持續健康發展。

作者:林宜文 單位:閩南師范大學

參考文獻: