成本控制的具體步驟匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇成本控制的具體步驟范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

二、動態成本核算的流程

1.基本流程。收集整理有關生產、消耗數據，及時計算、反饋成本指標信息，相關分析，召開分析會各方交換意見，管理層歸納總結布置調整方案。2.具體步驟。在每周四13時前，各有關人員必須將截止到周三24時的上一周相關數據提交給成本核算員。每周四16時，前成本員必須將指標情況提供給相關領導、工程師和作業長，每周五13時分廠召開動態成本控制小組會議，每周五15時財務處召開基地全體成本員的成本匯報會，周六基地召開總經理和各分廠主要負責人動態成本指標分析會。

三、動態成本核算的效果

1.動態成本核算確實起到了加強過程控制的作用，效果顯著。由于動態成本核算為過程控制提供了時時監控數據，很多指標剛剛出現異常就被發現，采取有力措施，成本得到很好控制。2.技術人員和生產人員成本觀念發生根本變化，降成本的積極性更高，作用得到更好地發揮。由于各項成本消耗指標提供及時，又是經濟責任制和班組核算指標，所以工程師、作業區、工段班組控制成本更加積極、自覺，由過去的“干了再算”變成了“算了再干”。3.全月成本預測更有依據，數據更加準確。由于生產變化大消耗不確定，成本測算往往與實際情況產生較大偏差，采用的數據越新準確率越高。有了動態成本指標就為成本測算提供了較為可靠的依據，測算較為準確其作用也得到體現。

篇（2）

一、前言

燃氣企業是一個需要大量資金投入的產業，對管道設施的建設就必須花費巨額資金。據一項統計“燃氣企業固定資產、在建工程及無形資產等非流動資產占企業總資產的50%左右。”①而燃氣企業的項目主要是指管網的建設和場站的建設。要發展燃氣企業，提高企業的效益，就要盡可能的降低燃氣企業工程項目的成本，提高資金的使用效益。

二、燃氣企業工程項目成本的內涵及分類

燃氣企業的工程項目的成本是具有彈性的，在工程項目的各個階段，項目成本的使用有一定的伸縮性，下面從工程項目成本的內涵和分類出發，對燃氣企業工程項目成本控制進行初步認識。

1、工程項目成本的含義

降低成本就要了解工程項目成本的含義，以便有的放矢的進行成本控制。工程項目成本主要是指企業實施項目時花費的資金，大致包括人工費、材料費用和工程使用費。而項目成本控制是指管理者使用一些措施來調節、監督和控制施工的過程中消耗的物力、人力和各種使用花費，及時發現、糾正偏差，保障工程的順利完成。

2、燃氣企業工程項目成本的分類

燃氣企業工程項目成本按照階段可以分為三個階段：研究階段、設計階段和施工階段。研究階段即在燃氣企業工程項目的構想階段，研究、探討如何設計施工，安排場地，主要包括“工程項目經濟評價以及投資決策分析”②，研究人員從國家和地區的具體情況出發，進行長遠的規劃，從資源調查開始分析環境風險和資源承載力，從風險和可行性出發，這個階段的投入是看不見的但是也是十分必要的，只有做好這種前期考察才能保證工程項目順利開展。

設計階段，是在研究階段得出可行性報告的基礎上進行的具體步驟設計，是成本控制重點階段。設計階段的構想在一定程度上決定了成本的花費，設計人員進行設計時要考慮實施的安全性、實用性，盡可能多設計幾套方案，從中找出適合的方案，做到“物美價廉”。

施工階段，是具體工程的實施階段。在這個階段主要可以從材料、人工和耗損三個方面影響項目成本。燃氣項目中材料數量和質量都會影響項目成本。數量的多少可以通過設計來初步計算，但是質量的好壞直接影響這個預算的精確性。

項目的不同階段有不同的表現方式，將他們分類來看可以更清楚的了解各個階段項目資金的使用情況，從源頭上控制燃氣企業工程項目的成本。

三、工程項目成本控制的有效途徑

工程成本大致包括材料費、人工費、管理費等，在各個階段的使用情況不一，控制成本需要從每個階段入手，盡力減少每個階段的成本使用。而現階段燃氣企業成本控制仍存在很多問題，例如管理部門對成本管理的認識不清，成本預算體系不完備，成本預算與實際操作相脫離，項目責任制沒有充分發揮，索賠意識不強等問題。這就要求企業在工程成本控制上付出更多努力，尋求成本控制的新途徑與新方法，有效控制工程項目的成本使用，自覺提高勞動效益和企業綜合實力。

1、強化成本管理意識的培養，建立強大預算體系

成本控制的實行需要強有力的管理保障，所以每一個管理者和員工都要樹立成本管理意識，加深成本管理意識，自覺自發的參與到成本管理的全過程。建立健全一個強大的預算體系，燃氣企業與其它企業的不同在于，固定資產的投資較大，比較容易給企業的流動資金使用帶來壓力。所以一個強大的預算體系是十分必要的，它能降低企業的投資風險。在進行企業預算的時候要考慮企業的融資計劃和經營情況，對每一個投資要仔細測算它的現金流量，回報率以及回報周期等等。對那些回報率過低的項目要堅決否決，要將企業項目資金投入到那些回報率較高、可操作性較強、且資金流動較快、企業實力可承受的項目中去。并在日后的項目建設過程中嚴格把關，加強項目成本控制，盡可能的按照預算進行資金投入，遇到突發狀況及時調整，從項目選擇、項目設計、施工管理到工程結算嚴格把關，控制工程成本。

2、加強工程費用的控制

工程成本主要包括材料費用和人工費用兩個部分。燃氣企業的施工中，材料的使用費用不低于50%，占總成本的大部分，在成本控制中處于舉足輕重的位置。對施工中材料的使用要從其數量和質量入手，降低因材料耗損而造成的浪費。在采購材料的時候，要嚴格按照預算方案進行，明確不同時期的材料要求，盡量做到材料零庫存，領取材料的時候，要做到發放與領取的數額相一致，及時核對材料賬目，施工的時候，材料的放置要有明確地點，以免造成丟失現象，加強材料的保存和管理。在材料的質量方面，工程的質量來自材料的質量，材料采購的時候要對材料質量嚴格把關，使用材料時要根據說明正確使用，避免材料的浪費和誤用。

人工費用節約也是成本控制的重要一環，企業可根據自身的情況制定相應措施控制人工成本，例如提高員工技能，避免無效的勞動，合理分工，明確職權，盡可能提高勞動生產率。

3、索賠意識的強化

在工程項目的施工過程中及時做好施工記錄、材料記錄等，對建設單位的施工進度也要做明確記錄。對施工單位、監管單位的失職造成的返工、延遲等現象要及時記錄上報，讓管理部門出面協商索賠，而因為一些特殊情況造成的施工難度的增加，材料的浪費，工期的拖延也要提出相應的索賠。

篇（3）

中圖分類號:F275.3文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0099-02

一、價值鏈成本控制的含義

傳統成本控制分為三個階段:設定目標、目標實施過程、執行結果與目標的比較反饋。其成本控制有三層含義:一是目標成本本身是否得以實現;二是實施過程中的糾正偏差和優化;三是對執行結果的比較反饋,為今后的成本控制提供參考。基于價值鏈的成本控制觀念突破了傳統成本控制的成本控制模式,基于資源投入、資源耗費和時間三種成本要素,提出 “三維成本控制觀”。成本是價值創造的代價或者說是自愿的耗費,基于價值鏈的成本控制從本質上具有雙重性:一是保證資源投入的充足性,保證投入的資源可以創造符合顧客要求的價值;二是控制資源耗費,保證資源的利用效率,提供盡可能多的顧客價值。因為從不同角度來看,成本的含義與作用差距很大,所以,價值鏈成本控制的研究應該首先明確研究角度。

二、基于不同控制范圍的價值鏈成本控制

企業價值鏈涉及企業經營的整個過程,從材料的購入、加工到產品的銷售、售后服務等都被納入企業價值創造的范疇。從企業價值鏈擴展的角度看,成本控制的范圍涉及到企業外部價值鏈成本控制和企業內部價值鏈成本控制。

(一)企業外部價值鏈成本控制

企業外部價值鏈成本控制是指基于行業價值鏈、價值網絡、產業價值鏈的成本控制。其目的是識別并確保企業在產業中的優勢地位和核心地位,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,通過價值讓渡等方式結成戰略聯盟等而形成優勢價值鏈聯盟,以使企業確保自身的優勢戰略定位。

(二)企業內部價值鏈成本控制

企業內部價值鏈成本控制是指基于企業內部價值鏈的成本控制。其目的是確保企業在優勢產業價值鏈定位的基礎上,識別并構建企業優勢價值鏈,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,增強企業自身核心競爭力。

企業價值鏈外部成本控制和企業價值鏈內部成本控制是企業價值鏈成本控制的兩個方面,企業外部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的宏觀視角,企業內部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的微觀視角;企業外部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的前提,企業內部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的基礎。

三、基于外部與內部價值鏈成本的控制方法

由于外部價值鏈與內部價值鏈在企業整個價值創造過程中具有不同的功能,其成本控制目標也相應有所差異。外部價值鏈成本控制的目標是確保企業的優勢成本定位,企業可以通過價值鏈整合、構建虛擬企業、建立戰略聯盟等方法控制成本;內部價值鏈成本控制的目標是優化企業的價值鏈成本,由此,企業可以通過建立創新業務模式、構建虛擬市場等方法進行成本控制。

(一)基于外部價值鏈成本的控制方法

1.價值鏈的優化整合

全球經濟一體化進程的加快和信息技術的發展對當今企業產生了巨大影響。傳統的企業是相對獨立的封閉體系,通過資源的投入、加工最后產出產品;當代企業逐步變得相對開放,企業的邊界比較模糊,企業與外部環境相連融合,成為整個環境或者說是價值鏈的一個環節。整個價值鏈密切聯系在一起,當一個環節發生變化時會導致其他環節發生連鎖反應。通過價值鏈的整合,可以使整個價值鏈的成本下降,從而使價值鏈的各個環節同時受益。價值鏈整合的目標是根據企業的業務特點和核心優勢,利用信息技術和業務重組,使產品的增值過程達到最佳。具體步驟是:

(1)價值鏈的簡單分解與組合。參與核心生產的企業可以根據各自的競爭優勢,通過價值鏈網絡實現分散化的生產,更好地滿足顧客需求;

(2)制定滿足特定需求的價值鏈。分散化生產的優點在于整個價值鏈可以根據客觀需要進行新的組合,因此,當一個新的市場需求出現后,可以針對這個具體的需求,構造某個針對性的價值增值鏈,使其達到最佳。

(3)價值鏈的實時控制。特定的價值鏈產生之后,可能會遇到一系列問題,比如,在設計時忽略了某個影響因素,或者隨著情況的發展會出現新的需求,因此及時反饋信息,通過對價值鏈的有效調整,來適應當今時代消費者需求不斷變化的要求。

2.構建虛擬企業

所謂虛擬企業是指多個企業或項目小組,各自專門負責整個項目的一個子任務塊,每個小組均在自己價值鏈的戰略環節領域運作,并通過彼此間的協調和合作,以達到整個項目的實現。在現代信息化社會里,任何一個企業即有可能擁有價值鏈上的優勢環節,也不可能在所有價值鏈環節上都具有劣勢。為此,企業必須權衡價值鏈的每一環節,保留和控制自己處于優勢的環節,而將劣勢環節通過業務外包、策略聯盟等形式虛擬出去,出讓給具有優勢的專業公司去做。通過這種外包、聯盟等形式形成了一個虛擬的企業,虛擬企業的每個單位都具有其核心功能,通過保留優勢,外包劣勢來實現自己在價值鏈中的戰略目標。

3.建立戰略聯盟

戰略聯盟是指兩個以上具有資源互補優勢的企業,出于對整個市場的預期和企業自身總體經營目標、經營風險的考慮,為實現特定的戰略目標,通過協議契約而結成的優勢互補、風險共擔、利益共享、要素多向流動的松散型網絡組織。企業戰略聯盟的建立可以聚合彼此在不同價值鏈環節中的核心專長,相互在各自價值鏈的核心環節上展開合作,促使彼此核心專長得到互補,從而實現雙贏的局面;同時,戰略聯盟是連接市場與企業的中介,是連接企業與企業的中介,可以發揮組織市場的功能,有助于企業順應價值鏈一體化競爭的需要,并且在共享價值鏈上獲取更多的競爭優勢。戰略聯盟的主要成員從自身的資源優勢出發,基于各自的核心能力,進行包括產品生產在內的多種形式的合作。

(二)基于內部價值鏈成本的控制方法

1.創新業務模式

不同企業之間建立的價值鏈隨著不斷交織,形成一種全新的網絡化業務模式――價值網,及時為顧客提供獨特新穎的服務和個性化產品。價值網依靠良好的信息,達到快捷性、可靠性與高效性。用具有低可變成本而且幾乎沒有空間距離限制的數字化信息代替了實物資產。它將了解顧客需求的前端和按前端承諾進行實施的后端融為一體,以最少的投入和耗費創造提供盡可能多和盡可能令顧客滿意的價值。與傳統的供應鏈相反,價值網從顧客需求出發,讓顧客自己設計產品,企業根據顧客需要進行生產。價值網業務模式有以下模塊組成:

(1)價值定位。價值定位指的是企業給潛在顧客提供什么價值。公司通過了解顧客需求,明確各個市場區域最重視的因素,然后選擇特定的目標市場,提供獨特的產品和個性化服務。通常有3種主要的價值定位:超級服務,主要包括快捷、可靠的交貨;方便的解決方案,致力于滿足廣泛顧客的需求,即定向的服務;個性化,即獨一無二的個性化產品和服務。

(2)選擇營運范圍。根據公司的價值定位,公司必須決定企業的營運范圍,包括該執行哪些活動?由誰來執行?營運范圍的選擇必須立足于企業自身的優勢,減少產品生產的復雜度,以降低資源消耗和產品庫存數量,通常80%的顧客需求,都是集中在20%的產品項目上。因此,提供過多的選擇,不但會讓顧客感到困惑,也浪費太多成本。

(3)戰略控制。公司必需以戰略控制的方式,持續保持利潤。有效的做法包括品牌差異化、維系客戶關系等方式減少競爭者切入的機會;相反,如果利用低價或推出新產品,就有可能面對強大的競爭。

篇（4）

建設項目成本管理是指在整個項目施工的過程中，為了更好地促進企業發展，提高企業的生產效益，而對項目的各個過程進行成本管理與控制，在保證項目質量的同時盡可能地以最小的成本取得最大的收益。

2.建設項目成本管理的內容

建設項目成本管理的內容主要有資源計劃、成本估算、成本預測和成本決算。資源計劃是指項目施工過程中可能用到的資源，包括建筑施工設施、建筑材料以及勞動人員等等，這些資源計劃要和成本管控密切相關。成本估算是指，某一個項目施工中所需要用的所有資源的成本預估值，是對總成本預算的近似值。成本預測是指，在項目施工開始之前對各個施工階段進行的成本測算，使得項目經理有一個大致的經濟成本概念。成本決算是指，對施工項目從啟動到竣工整個過程中所涉及到的全部費用的確定。

二、建設項目成本管理與控制的方法探討

1.偏差控制法

偏差控制法是指在計劃成本控制的基礎上，進行實際成本和計劃成本的分析，找出實際成本和計劃成本出現偏差的原因，并分析偏差的走勢，最后采取相關的方法減少或者消除偏差。

一般來說，項目成本控制的偏差主要有三種：第一，實際偏差，指的是實際成本和預算成本的偏差。第二，計劃偏差，項目的預算成本和計劃成本的偏差。第三，目標偏差，項目計劃成本和實際成本的偏差。對建設項目進行成本控制，最根本的就是要控制和縮小偏差，控制偏差的具體步驟有如下幾個：

第一步，找出偏差。在建設項目施工的過程中，要定時對相關的數據進行計算，明白各種偏差的數值，并進行適當的控制。同時要做好實際成本費用的記錄，將其與計劃成本比對，取得目標偏差值。第二步，探討偏差產生的原因。有兩種方法可用：一是因素分析法，將偏差產生的各種原因進行聯系，通過相關的方法計算出每一種原因對偏差的影響程度，并找出促使成本增加的主要因素。二是圖像分析法，通過成本線條或圖像的繪制找出成本偏差的原因。第三步，糾正偏差。在找到偏差產生的原因以后采取合理的方法進行偏差糾正。

2.成本分析表法

成本分析表法是項目成本管理與控制的主要方法之一，是通過項目中的表格進行成本的分析和控制。項目成本分析表主要有兩種，最終成本控制表和月度成本分析表。

最終成本控制表，是指將已完成的實際成本、產值和實物進度結合未完成的實物進度、即將要發生的成本和產值進行成本的最終預測，明確成本目標是否可能實現，為成本控制提供更加合理的方法。

月度成本分析表，可以分為兩類，月度直接成本分析表和月度間接成本分析表。前者是反映計劃成本和預算成本的偏差以及實際完成的實物量和實際成本的偏差狀況，以此合理控制偏差。后者是反映間接成本的發生狀況。

三、建設項目成本管理的全過程控制

1.施工前成本管控

施工前的成本管控主要從兩個方面入手：首先是工程投標階段的成本控制，在對工程施工的基本狀況了解之后，通過工程量清單和建筑施工市場的相關法規進行施工成本的預測，編制計劃成本，并制定成本目標。其次是施工準備階段的成本控制，依據相關的技術資料對施工順序、技術方法、施工方法、機械設備等進行分析和探究，制定科學合理的施工計劃。并依據項目建設的人數、所用時間、所用機械工具等進行費用預算，為成本控制提供參考。

2.施工階段成本管控

施工階段所消耗的成本最多，因此要在這一階段做好成本管理和控制。因為工程施工的影響因素比較多，并且施工的周期比較長，所以很容易在這一階段出現計劃和實際運行的偏差，主要從技術方面和經濟方面進行全方位的控制。在技術方面，要對裝飾材料、保溫材料等采用新工藝，保證經濟技術可行，降低施工成本。在經濟方面，要依據項目施工的具體狀況編制資金使用計劃，造價管理人員對項目進行定期核算，編制計量報告交由財務核算，并定期進行成本分析，一旦發現偏差及時更正。

3.竣工階段成本管控

篇（5）

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

建設單位成本控制是在質量標準的前提下，通過投資決策、規劃設計以及建設項目實施，將工程項目始終控制在成本批準的范圍；通過人力、財力、物力等各個部門的共同努力，獲得良好的社會效益和經濟效益。建設方工程造價作為成本控制和管理的動態過程，在快速變化的市場經濟條件下，讓工程項目投資更加復雜。隨著房地產開發迅速發展，為了有效保障固定資產投資、經濟發展，國家相關部門相繼出臺了不同類型的調控政策，通過成本控制方法，增強設計階段經濟合理性以及成本精細化控制，從而提高建設單位經濟效益。

一、建設方設計階段成本控制的特點以及現狀

（一）建設方設計階段的特點

在項目建設中，工程項目建設主要包括項目評估、決策、設計以及實施階段，設計階段作為建設方成本控制的重要階段，當工程項目立項后，設計部門通過理論知識以及實際考察，將設想和決策轉換成現實。通過技術性文件，將工程項目建設方案具體運用到精細化控制中；由于幾何尺寸、裝修標準以及工料機配備對項目建設投資的影響，通過建設標準和規模，在明確項目投資的同時，對成本控制進行精細化控制。根據實際資料顯示：設計階段直接影響項目投資的70%以上；通過施工管理以及技術實施，保障成本投資。因此，建設工作開展后，必須根據實際情況和成本控制特點（如圖一），做好項目決策和設計。

在項目建設中，設計階段作為施工建設最難把控的過程，不同的設計單位和人員，在不同的時間擁有不同的設計理念和方案，由于設計人員技術知識、單位資質以及個人經驗不同直接影響建設單位設計方案；從而影響設計過程的有效控制。因此，在實際建設控制中，為了保障項目質量、目標以及投資規模，建設單位必須根據實際情況，從各方面增強工程項目設計階段管理，在強化思想理念的同時，提高建設方精細化成本控制。

（二）建設方設計階段成本控制現狀

根據相關調查顯示，受各種因素影響，我國很多項目設計階段的成本控制，由于建設方重視度不夠，普遍存在著“重施工，輕設計”的現象。由于業主方不能正確認識設計階段成本控制的意義，在降低經濟費用的同時，不能將經濟效益和長遠發展有機的結合起來；由于設計階段成本費用不包括建設成本的工作資費，導致設計工作缺乏專業的技術人員指導；在努力保障工程設計達到項目功能的同時，由于缺乏嚴格的資費控制，導致很多企業成本控制不能達到精細化標準。針對這種情況，在實際建設單位管理中，必須根據實際環境以及自身實力，在加強業主方審核、參與的同時，加大成本資費控制，從根本上保障成本控制精細化管理。

在工程項目設計中，項目設計階段主要包括初步設計、方案設計、技術工藝設計以及施工圖樣設計等，初步設計影響建設單位總體投資的75%到95%，技術設計影響投資的35%到75%，施工圖樣設計影響工程項目投資的10%到35%，因此，在實際施管理中，必須加大設計階段的成本控制。

二、建設方設計階段成本精細化控制方法

（一）經濟技術成本控制法

經濟技術成本控制作為技術經濟學的重要載體，根據經濟技術具體規范，在正確使用能源、資金的同時，進行多快好省建設。比如，2013年4月11日，山東省住建廳對經濟導報記者透露，綠色建筑因可最大限度地實現節能、環保、減少污染而深受熱捧；全省全面推行綠色建筑的行動方案已經起草完畢。同時，在建筑設計、施工階段的建筑節能標準執行率分別達到到100%和98%以上，新增綠色建筑標識項目不少于80個，推廣太陽能光熱一體化應用建筑1700萬平方米，完成既有居住建筑節能改造1700萬平方米、公共建筑節能改造200萬平方米；同時，山東省地礦工程集團有限公司副總經理常久春從事過多個地源熱泵技術的項目施工，他表示，一套利用地源熱泵技術取暖和制冷的設施，將室內設施、機房、室外埋管等全部費用包括進來，施工成本大約在200元/平方米左右，盡管一次性投入較普通供暖設施較高，但是可節能30%-40%，長期來看，使用成本較低，從經濟學的角度來說，這屬于經濟技術成本控制的范疇。

（二）限額設計成本控制法

在建設方成本控制中，限額設計主要根據投資估算任務設計要求，在明確概算造價具體步驟的同時，進行施工圖樣設計；通過精確施工圖樣預算造價，對項目設計各個專業文件進行正確決策。限額設計是建筑設計階段非常好的造價控制方法，同時還要確保限額設計目標的合理性。比如，某二層建筑住宅，限額每平方米1100元，其中土建限額為每平方米880元，水、電以及采暖和煤氣等，共限額每平方米220元，這顯然不夠。最后，造價咨詢部門決定施工圖預算每平方米1380元。這說明限額設計，絕非建設方提出一個數，就搞限額，實際上它只是單方造價，關鍵在于要對其科學分析，確保其科學合理性。再如，某地工程在采用限額設計的同時，對項目設計合同提出了鋼筋、硂、地下結構造價指標，在嚴格獎罰的過程中，進行成本精細化控制。通過嚴格招標測算，從而達到成本造價控制目標。限額設計作為經濟、技術的結合體，必須在尊重科學實際的同時，對投資成本進行控制；在精心設計的同時，推動經濟和技術統一。因此，在實際建設中必須避免“輕經濟，重技術”觀念，從根本上保障成本控制精細化管理。

（三）價值工程成本控制法

在建設方設計階段，由于價值工程的實際意義，它不僅包含了簡單的住宅小區項目設計，同時也包括電氣、結構、建筑、煤氣以及給排水等不同專業。由于建筑產品的單件性特征，導致工程設計逐漸向一次性轉換；因此，在實際設計中必須根據工程設計經驗以及價值工程表，在充分利用價值工程智慧的同時，發揮設計人員群體力量，通過評估、審核，從根本上保障設計方案可靠性和效益性。

比如，某建筑工程是現澆鋼筋混凝土框架結構，共6層，總高度為24米，長度為105米，寬為88米，實際建筑面積為18100平方米。該工程地質條件非常的復雜，而實物工程量很多、結構復雜，總投資為2200萬元。 其中，模板施工方案包括自購組合鋼模板、木模板以及竹膠合板和外租鋼模板等四種方案，實踐中考慮到各方案對資金的需求都非常的大，如何節約資金成為關鍵。為證明評價準確與否，通過計算各種方案預算成本、確定主體結構工程目標成本，對各方案價值指數進行確定。通過計算，自購新鋼模板需要200萬元投入；自購竹膠合模板方案資金約60萬元，待完工后可周轉應用；采購木模板方案需資金45萬元，施工完成后基本報廢。通過對比，竹模板方案為最佳選擇。該案例正是在滿足工程開發功能設計要求的前提下，滿足業主現實及功能需求前提條件下，運用價值工程成本控制法，取得非常好的節約資本之效果，提高了經濟效益。

結束語：建設方設計階段成本控制作為建設方經濟效益、質量發展的重要保障，不僅具有豐富的專業領域，同時也包含了大量技術工藝方法。因此，在實際管理控制中，必須明確標標準化、限額以及技術經濟、價值工程的具體內容，從根本上保障成本精細化控制，提高建設方經濟效益。

參考文獻：

[1] 施紅星.建設方設計階段的成本精細化控制[J].中國高新技術企業,2010,(11):189-190.

篇（6）

2作業成本法在石化企業應用的理論基礎

2．1作業成本法內涵

作業成本法（Aetivity－basedCosting，簡稱ABC），是一種在20世紀80年代末在美國逐步興起的一種先進的成本計算和管理方法。作業成本法將作業作為成本分配的對象，由作業的耗用數量來確定成本分配的依據，對每一種作業都單獨計算其分配率，從而把該作業的成本分配到每一種產品。作業成本法比傳統成本核算方法更加精細和準確的成本核算方法，目前在發達國家的企業中已經得到廣泛應用。但是ABC的應用往往需要專業的人員參與（一般由國際著名會計咨詢公司構成），同時需要大量的調研，本身成本就很高，如果調查的基礎數據本身就有問題，將徒勞無功。

2．2作業成本法在石化企業應用的一般程序

一般而言，作業成本法的應用主要分為兩個階段6個步驟。第一階段主要是將同一類別的成本例如直接成本、間接成本等進行劃分并且歸到相應的作業成本庫中，計算每一個成本庫的分配率；第二階段則是將事先所分配好的成本庫中所計算出的成本分攤到各個具體產品中，并由此得出每一個項目與產品的實際成本，其具體步驟如下：

（1）定義、識別和選擇主要作業主要是將每一種作業進行系統的歸類。

（2）歸集資源費用到同質成本庫將每一項資源根據其實際的用途都歸類到相應的大類成本項目中，這些資源通常可以從企業的總分類賬中得到。

（3）選擇成本動因，計算成本庫分配率根據每一大類的成本，分析不同成本支出的成本動因，并從中選擇一個成本動因作為計算成本分配率的基準。

（4）把作業庫中的費用分配到具體產品上將計算出的大類成本具體落實到每一個小項目以及具體的人或物上，從而得出具體的產品與支出成本的明細。

（5）計算產品成本作業成本計算的最終目標要計算出產品成本。產品分攤的制造費用，加上產品直接成本，為產品成本。具體公式如下：某產品成本＝∑成本動因成本＋直接成本

2．3石化企業影響成本動因的作業劃分

將影響石化企業成本動因的作業進行如下劃分：

（1）質檢作業。該作業是對主裝置車間的產品進行化驗，檢驗油品是否合格，原料油是否可以加工、檢驗等。

（2）機修作業。該作業是對主裝置車間和成品車間的管線維修。

（3）油品車間作業。該作業是對原料油、半成品油、成品油的儲存和計量。

（4）電氣作業。該作業是負責對電量的計量和主要儀表的維修、維護工作。

（5）動力作業。該作業主要是為生產車間提供動力。

（6）氣分作業。該作業主要是利用液化天然氣進行氣體分餾。

（7）催化作業。該作業主要工作流程是首先輸入渣油，在設備處理時計量收率，處理完成，驗收合格后裝入儲存罐。

（8）常壓作業。該作業是保證壓力正常情況下儲備原料油。

3石化企業作業成本管理信息系統架構整體設計思路

基于作業成本法的成本管理信息系統的架構整體設計思路，主要是結合我國當前石化企業的實際、企業財務管理現狀以及企業內部管理機制，并集成成本控制理念、作業成本管理方法、計算機信息技術等先進企業管理思想和技術為一體，整個成本管理信息系統立足于構建一個包括作業成本計劃、作業成本核算、作業成本控制的分層成本管理信息系統。

3．1作業成本管理平臺

在作業成本管理平臺，本文提出以作業成本計劃子系統、作業成本核算子系統和作業成本控制子系統三大子系統集成架構該體系，通過上述三大子系統的建立，幫助石化企業從最初的石化開采，就與之配套實施嚴格的成本預算與計劃制訂直至最終成品銷售，全面實現成本管理控制。

3．1．1作業成本計劃子系統

作業成本計劃子系統是作業成本管理的依據，作業成本計劃子系統設計是否科學與合理，直接決定成本管理的效果。借助作業成本計劃子系統，可以更好地對我國石化企業現有的銷售終端的銷售額以及成本支出進行統一的規劃與計算，即目標成本的分解、成本項目定額標準的制定、產品計劃成本的計算。

3．1．2作業成本核算子系統

由于我國現行的成本核算模式起步較晚，加上硬件以及軟件的配套設施不夠健全，整個成本核算體系僅僅只有理論支撐，導致石化企業實行的是一種粗放型的成本核算，不能真實地反映企業整體的收益情況。而作業成本核算子系統，則能夠根據企業的財務支出情況對企業整體成本進行較為完整的核算。并且由于目前的石化企業其成本支出中仍然是間接成本發生的比重大，并且可以清楚是具體作業導致資源的消耗，這就為作業成本法在這里的適用起到了決定性的作用。因而，通過作業成本計算，企業管理者可以獲得各項產品的盈虧狀況，還可以得知占用資源較多的作業。通過作業成本分析，消除不增值作業，改善低效作業或重復作業，提高整條作業的效率，從而降低成本，使資源得到有效的優化配置，有限的資金得到充分的利用，提高企業整體經營效率與利潤。

3．1．3作業成本控制子系統

各個部門為了落實企業成本控制，需要制定成本項目定額標準。但是我國石化企業傳統的成本控制更多的是采用經驗法，即由企業管理人員或技術人員根據經驗，參考生產技術文檔和實際生產情況，直接估算定額的方法。而經驗法往往會受到各種外部宏觀經濟因素的影響，從而導致最終無法準確形成有效的成本控制。而新的作業成本控制子系統則立足于企業生產與作業本身，通過對每一個作業的成本動因分析，更有效地計算與制定其成本支出，從而使得成本控制方案更加科學有效，同時由于形成的最終成本控制數據與方案的實用性較高，各個部門能夠更好地依次對實際發生成本進行控制，達到成本控制目的。從而使得各個部門的責任清晰明確，提高成本控制的主動性。

3．2信息平臺：二維成本管理

傳統的成本管理信息系統生成的信息一般是基于財務報告的信息，側重的是財務報告類信息的事后反映，不能很好地輔助企業管理或決策，存在一定的缺陷，無法真實反映企業現有的實際成本支出與全面的財務狀況。但是作業成本法由于基于企業的實際成本支出，因此其對于企業的財務管理更加全面，同時作業成本管理信息系統的信息平臺根據企業的財務狀況，生成了成本管理二維信息，一是基于財務報告的成本管理信息，二是基于經營決策的成本管理信息。企業二維成本管理信息的生成，不僅為企業提供更加準確、更加及時的成本信息，而且還為企業提品決策、生產決策、業務決策等非成本信息，為企業管理決策提供科學支撐。

3．3數據平臺

數據平臺主要實時動態收集企業成本管理相關數據，包括計劃類數據、采購類數據、生產類數據、銷售類數據、財務類數據和其他類數據。作業成本法的應用，一方面可以較為詳細地反映企業財務狀況，另一方面其對于財務數據的準確性以及詳細性也要遠遠高于傳統的企業成本管理與核算方式。因此，為保障作業成本管理系統的成功實施，石化企業應以成本數據的完整性、真實性和及時性為目標，對成本數據進行代碼化，具體包括：①定義關鍵的數據元素，如企業石化勘探數據、各加油站銷售狀況、煉油工藝等；②要建立數據管理體系，對每一個數據的輸入與輸出都嚴格地限制與定義，同時進一步規范相關的操作規范，對不同人員的權限進行管理和明確；③區分靜態數據和動態數據，并在數據錄入過程中先錄入靜態數據后錄入動態數據；④數據轉換后要對數據進行校驗和測試，并做到錄入和校驗人員分開，每次校驗要做好數據的備份等。

篇（7）

關鍵詞：

電氣工程；成本控制；初步設計；重要性分析

電氣工程應用的領域非常的廣，包括常見的建筑領域、通訊領域、計算機領域等，因此在開展電氣工程的時候必須要在保證工程質量的前提下實現經濟效益的最大化。初步設計是電氣工程開展的基礎，設計人員在完成設計以后要將設計方案交付上級領導審批，方案通過以后方可進行后續工作，因此對于在初步設計階段控制電氣工程成本的分析具有重要的意義。

1電氣工程成本控制的意義

電氣工程成本的控制決定著電氣企業的市場競爭力，是電氣工程管理的核心內容，包括設計階段、施工階段、維護階段的成本控制，其中設計還可以繼續細化為初步設計、擴初設計、施工設計等環節。隨著市場經濟的快速發展，各企業之間的競爭越來越激烈，利潤空間逐漸降低，因此控制工程成本成為各個企業實現利潤提高的重要途徑之一。如果電氣工程沒有做好成本控制工作，勢必會造成工程成本超額，使得工程的經濟效益降低或者影響工程的質量，嚴重的還會造成企業的倒閉。因此要采取適當的辦法解決好電氣工程的成本管理問題，促進電氣工程的進步和發展。

2初步設計的概念

初步設計是最終成果的前身，相當于一幅圖的草圖，一般將定稿之前的設計統稱為初步設計。初步設計是在進行可行性研究之后進行的，能夠驗證項目在技術和經濟上的可行性與合理性。對于一些比較大的項目來說，后續還要進行擴大初步設計和再擴大初步設計，即在初步設計的基礎上優化一些細節方面的問題，最后再進行施工圖紙的設計。

3電氣工程初步設計的概念

就電氣工程來說，其初步設計的主要內容是指限額設計。限額設計包括兩方面，一方面是項目的下一階段需要按照上一階段的投資或造價限額來達到設計的技術要求；另外一方面就是項目局部按照設定投資或造價限額達到設計技術要求。電氣工程的限額設計可以從三個方面來入手：首先，進度控制，即按照工程順序從前往后依次進行限額設計，充分考慮各個階段可能面臨的問題；其次，設計人員的專業性，保證設計人員能夠真正了解電氣工程各個施工階段的工作，不出現遺漏、重復的情況，保證方案的科學性；最后，對參與工程人員的控制，即設計人員需要考慮后期施工人員的綜合素質，通過相應的約束手段（如建立考核、獎懲辦法等）來保證工程的質量，進而控制工程成本。

4電氣工程初步設計的重要性

4.1合理分配工程資金投入

所謂的初步設計就是需要根據任務書和投資估算來設計工程方案，同時出具工程設計圖紙，從而驗證工程的可行性。因此初步設計工作能夠明確工程的總工程量，同時將投資額度和工程量進行合理的融合分配，保證各個施工環節能夠在滿足使用功能的前提下，依據設計方案進行成本的優化，并嚴格執行，以降低工程的總投資。長期的實踐經驗證明，電氣工程的初步設計能夠明顯的改善工程的管理、優化成本控制、保證施工水平，實現電氣工程效益的最大化。

4.2保證電氣工程施工質量

電氣工程初步設計環節需要充分的考慮后期各個施工項目，而且該設計方案是按照國家相關標準來進行參考設計的，所以能夠對后期工程的施工起到引導作用；如果初步方案能夠通過審核，那么無論是后期的擴初設計還是施工方案設計都會以初步設計為基礎進行擴展，因此對于工程質量的把控標準就非常的嚴格；同時初步設計工作都比較細致，需要在該環節認真考慮工程可能出現的問題，因此能使設計方案規避更多的問題，進而有效的保證了電氣工程的質量。

4.3科學規劃工程施工工期

電氣工程的施工項目繁多，如何做好項目之間的交接是非常關鍵的，如果交接流程不合理或者是交接工作不到位的話勢必會延長工程的周期。初步設計能夠充分考慮交接工作的時機，并做好相應的設計部署，同時降低不必要的風險，極大的減少了工程的周期。

5電氣工程初步設計的內容

電氣工程初步設計的具體步驟主要包括收集資料并整理分析、找出主題、依據主題設計方案、根據實際用途和需要選出最合適的設計方案。電氣工程圖紙設計內容需要包括目錄、系統圖、供電總平面圖、變配電站、建筑防雷、各弱電項目系統圖、主要設備及材料表等。強電工程的初步設計要包括以下幾方面：供電設計，包括負荷等級、功率因素補償方式、供電電源及電壓、防雷與接地、系統、變配電站、繼電保護與計量、控制與信號、供電線路和戶外照明等；電力設計，包括電源、導線、接地系統、設備安裝、電壓和配電系統、電纜選擇及敷設方式、環境特征和配電設備等；照明設計，包括照明電壓、電源、容量、照明設備的接零或接地、光源及燈具的選擇及控制、照度標準及配電系統形式、配電設備的選擇及線路敷設方式等；自動控制與自動調節，包括控制原則、工藝要求、儀表和控制設備的選型等；其他方面的設計，包括人防地下室戰時電氣系統的供電電源和戰時照明、火災自動報警以及聯動控制系統、建筑物的防雷保護等。弱電工程常見于智能化建筑之中，其初步設計也相對簡單，主要包括樓宇自控系統的設計、電腦經營管理系統設計、停車場管理系統、保安電視監控系統、中央廣播音響系統、通訊設施系統、有線電視系統、綜合布線設計等。

6電氣工程初步設計階段的成本控制

電氣工程在工程建設中的成本及復雜程度都略高于其他部分的安裝工程，電氣工程的成本在初步設計階段得到有效控制亦會直接影響項目的安裝成本，對于電氣工程及智能化要求高的項目，甚至會影響整個項目的建設投資。在初步設計階段主要通過按照初設圖紙編制的初步設計概算作為控制依據，使其主要設備能在達到設計標準的前提下不浪費、不奢侈。并要求相關成本人員能做到實時了解市場行情，認真詢價，不脫離市場。如若初設概算后的造價過高，就要反推設計圖紙進行相應調整，以求滿足設計要求并達到限額設計的目的。

篇（8）

Abstract: in recent years, as construction market increasingly fierce competition, the construction enterprise in the engineering project management importance seems particularly outstanding, including engineering project cost management is the core part of management, quality management is one of the key, the author combined with practical work from the two aspects emphatically elaborated, to strengthen the competitive power of enterprise and improve enterprise economic benefits have a certain significance.

Keywords: engineering management; Project cost; Quality management

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A文章編號：

一、前言

工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的的過程。隨著市場經濟的發展，在工程項目實施過程中從投標到項目的施工組織、資產結構、資金運用和經營管理等方面都發生了一系列變化。而工程質量管理是為實現工程建設的質量方針、目標，進行質量策劃、質量控制、質量保證和質量改造的工作。新形勢、新發展、新問題都迫切需要項目管理工作者積極尋找新途徑、新思路去較好的解決問題，作者著重從兩個方面做以下探討。

二、成本的管理與控制

施工項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的控制、實施、動態分析和結束考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程，具體措施如下：

1 建立新的思想觀念

要樹立效益第一的觀念。必須解放思想，轉變觀念，樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。要樹立以優取勝，以精品工程占領市場的觀念。確實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統領企業的各項工作。

2降低采購成本

項目的采購環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。宏觀環境是對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部環境，包括國家宏觀經濟政策的變化，財政金融政策的調整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，市場季節性的變化等各種因素。而微觀環境則是項目組織的內部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，在符合微觀環境原則的前提下，有效利用宏觀采購環境的，科學組織物資供應，有效降低采購成本。

3 項目全過程成本控制

項目成本控制涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

3.1項目全員控制

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門責任人的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，真正樹立起全員控制的觀念。

3.2 動態控制原則

成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。

3.3技術措施

先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

3.3.1人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。

3.3.2材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%-75%，直接影響工程成本和經濟效益。先對材料用量的控制，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度。項目部技術人員根據進度及實際工作量提出材料需求計劃。材料采購部門，對照施工預算，當需求計劃小于或等于預算書有關數據時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理入庫手續。推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。力求用低價材料代替高價材料，再就是對材料價格進行控制，由采購部門在采購中加以控制。

3.3.3機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率。

三、簡述質量管理與控制要求

在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。質量管理具體步驟如下： 工序質量控制―設置質量控制點―工程質量的預控―質量檢查―成品保護―交工技術資料―質量事故處理等，按照PDCA的動態控制理論進行管理控制。

四、總結

總之，新形勢下需要對傳統成本、質量管理進行適應性變革，制定科學的成本管理目標，采用科學的管理手段，實現創管理多元化格局，促進主要管理職能履行的發展形態。在市場經濟的條件下，管理已呈現多元化趨勢，成本和質量管理必須提到戰略高度，在傳統成本和質量管理的基礎上拓寬成本管理領域。施工企業要想在市場經濟的競爭大潮中求得發展前進，務必在成本、質量管理上必須要有創新精神，提高核心競爭力。

參考文獻：

篇（9）

當前形勢下，我國的建筑行業不斷的開始引入分包方法。它是經濟體制發展的必然趨勢，也是國內外各種因素綜合作用的必然結果。在傳統的意識中，單位的發展更多的是看中規模，通過數量以及規模來獲取效益。不過這種生存方式已經全然不適合當今的經濟形勢，當今形勢下，這類單位要想獲取發展必須要將工作做到精細專業，通過品質來取勝。現在我國的建筑行業里，非常多的項目在開展的時候都是引進分包方法。這種方法的優點非常多，比如由于很多項目自身對專業要求非常高，采用這種方法就可以針對項目的特點來合理的分配，此時項目中的一些專業性的難題就迎刃而解，而且還可以最大程度的確保品質達標 。

一、概念簡介

在企業出現頻率較高的分包，具體的來講是說當乙方接受項目之后，在甲方許可的前提之下，把其中的一項或者是幾項具有非常強的領域特色的項目，向外轉包，并且受到法律約束的一種行為。我們在實際工作中，經常把它和轉包相混淆。接下來具體的區分這兩者的含義。轉包是指當乙方獲得項目之后，沒有遵守合約要求，為了私利，把項目整體或者是分開的轉給別的單位或者是個人，而且在此過程中不擔負任何的職責的一種活動。通過這兩個概念的對比，我們可以發現，后者指的是把自身的全部的項目都統一外轉，并且不擔負任何的職責。而前者僅僅的是把整個的項目中的一小組成或者是幾個組成轉交給別人，在此過程中，其還要負擔應有的權責。通過對比，我們可以發現轉包是一種風險性非常高的行為，針對這種情況國家相關部分頒布實施了相關的法律明令制止了這種問題。

二、具體步驟

在開展此項活動之前，我們需要對其步驟進行一定的了解。第一由單位的總部負責監督選取分包商。在具體的選取的時候，需要結合相應的調查活動開展，確保我們選取的單位具有相應的水平和資格等，只有具備了這些條件，我們才可以確保開展好之后的各項工作。

1.具體控制資金的方法。在分包之前首先要對項目進行自我評估，接下來交付上級主管單位進行審核，在這項工作進行的過程中必須得有公司的財務機構參加，只有這樣才可以盡可能的將項目所需的費用掌控在一定的范圍之內，在審核的時候需要注意一些具體的要素，具體有以下的幾項，首先，涉及到的人員的相關信息。其次，項目的具體信息，在簽訂的合約中必須得明確的單列一項，用來標注項目所處地域等的具體信息。第三是資金以及采用何種方式承接，對此項合約中也必須有非常清晰明了的標注。第四點是項目用時，合約需要對項目的初始時間以及竣工時間和歷時時長都要明確的標注出來，除此之外，還需要對某個特定時間段的項目做標注，比如在此階段需要完成何種工作，完成到何種程度等。為了防止出現不可控現象，應該明確的對潛在的一些不良狀況，比如拖延等，制定合理的應對措施。第五點，對品質應有要求，合約還需要清晰的說明項目的品質要求，通常這些要求都要高過業主訂立的要求。第六，認真的遵照合約要求的資金數量進行分項的撥款等事項。

2.切實加強合同管理。分包合同可以有效約束分包單位，對協議雙方均能有效化解風險，保障自身權益。在整個分包工程施工期間，嚴格執行合同中約定的內容和事項，監督合同雙方認真履行合同義務，準確、及時、完整、真實、連續地核算反映分包成本。尤其是對工程工期、工程質量目標等引起的違約賠償，要具體明晰。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束。 另外，無論是項目部與建設單位直接接觸中標的工程項目，還是項目部通過其他單位與建設單位間接接觸中標的工程項目，或者是其他單位與建設單位通過各種關系中標、但需要企業掛名的工程項目，必須由總公司直接與建設單位簽訂合同，由項目部與建設單位驗工計價和結算工程款。

三、加強企業財務人員培訓，提高隊伍結構水平

對公司而言，擁有一支高素質的財務人員隊伍至關重要。要建設一支高素質的財會人員隊伍，就要不斷加強財務人員的培訓與學習，不斷提高財務人員的業務素質，對有較強的進取精神的財務人員，要為他們提供機會、創造條件，進行系統的財務知識培訓，強化對財務管理工作的認識和理解，最終實現財務理論知識與實際工作的融會貫通，以更加清晰地把握財務管理的關鍵點，最大限度地發揮財務管理的反映監督與服務作用，更好地服務于施工企業的壯大與發展。

對財務人員，一方面要嚴格財經法規，使企業的財務管理始終處于制度和法規的約束之下；另一方面還要勤奮刻苦，增強職業責任感。在工作中，主要是通過審核各項費用的支出，協助領導平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合項目經理對各部門成本執行情況進行檢查監督等手段，對整個工程分包情況進行全方位的成本分析，并及時反饋到決策部門，以便在施工過程中及時采取有效措施來合理控制分包成本。堅決杜絕在分包工程成本控制中，受項目部經理或其他人員的授意，違反規定，不按章辦事，對企業造成經濟損失。

在分包工程施工過程中，作為項目部只有努力加強分包工程成本控制，突出分包工程成本管理的中心地位，不斷強化財務部門及財務人員對成本控制全過程的參與，努力加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能切實降低分包風險，不斷適應市場競爭的激烈形勢，實現成本控制的目標，來實現企業經濟利益的最大化，使施工企業得到健康、可持續發展。

參考文獻：

篇（10）

中圖分類號：U445.1 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 (2012) 06-0049-01

一、道橋項目施工成本控制的具體步驟

（一）逐項對比

根據指定的標準對道橋項目工程施工成本中相關項目的計劃值與相關項目的實際值對比，并以此判斷施工成本是不是已經超出了預算。

（二）分析對比結果

當完成工程中的相關施工項目的比較后，需要對結果進行討論和分析，從而總結出導致偏差的具體原因以及造成的偏差程度。分析工作是工程成本管理的最重要的步驟之一，主要工作是判斷出偏差的程度以及導致偏差產生的具體原因，然后根據分析結果制定出相應的對策，以避免以后的工作中出現類似的情況，并有效控制偏差造成的損失。

（三）對工程項目進行預測

根據工程項目的具體施工和完成情況，預先估算出道橋項目的施工成本。通過道橋項目施工成本預測結果制定出相應的決策。

（四）糾偏工作

如果道橋項目的施工成本已經產生了偏差，這時需要根據道橋項目工程的具體施工項目對比情況，對偏差產生的原因進行分析，并結合之前的預測，制定出合理的糾偏方法，以使實際施工成本與成本預算值的差距盡可能縮小。糾偏工作是施工成本管理控制中的具體操作方法，通過糾偏工作完成道橋項目施工成本的管理和控制。

（五）工程檢查

檢查工作主要負責檢查道橋項目的施工質量以及工程進展情況等，這樣可以實時了解道橋項目的具體情況，以便及時發現偏差，并采取糾偏措施，并且為將來的工作打下基礎。

二、施工成本的管理和控制方法

在完成施工時，應該在保證施工質量和工程進度的情況下，盡量控制成本。

（一）編制目標責任成本和目標責任預算

在對道橋項目進行具體施工之前，工程造價編制工作人員需要指導相關部門制定目標責任成本，相關部門應該通過對目標責任成本進行分析，并對控制計劃進行編制。根據控制計劃和中標額，對預算進行科學、合理的調整，即將間接費用和具體項目的利潤從中標額中進行合理的削減；在預算道橋項目工程的稅金方面時，當企業支付的額度與工程預算額度存在偏差時，則應該根據實際情況進行合理的調整；施工現場中臨時施工設備所產生的費用需要根據具體條件進行相應的調整，在項目的中標價中，需要首先剪掉臨時施工設備所產生的費用，然后根據工程施工現場的需要，計算出中實際費用，并加入到工程施工預算成本中。預算成本需要估算出道橋項目工程所需要的最高費用，以防止工程成本超出預算的費用。工程的項目經理需要對施工單位的每個工長進行考核，采用分項承包的方法對各個項目的施工質量、工程進度、施工安全以及施工成本等進行處理。每個工長根據各自承包的內容，根據相關的規定制定出施工任務書，并在施工隊伍中進行落實，這樣可以保證每個施工隊伍執行具體工作和開銷必須符合企業定額的要求。

（二）對工程施工的各種費用進行的控制

在人工費管理中，實際支出費用不可以超過規定的額定工日數，在為工作人員發放工資時，需要以項目的定額工資為依據，并根據工作人員的學歷、工種等具體情況進行調整。為了避免“窩工”，相關部門應該根據需要有計劃的培養具有多種技能的工人，這樣可以在某種技術人員工作緊張的時候，可以緩解相關技術人員缺少的壓力，而且可以提高工程的施工速度，并且節省成本。在施工材料方面應該保證材料的數量、質量以及價格等方面的問題，對采取臺賬管理的方法對施工材料進行管理，在引進施工材料時，要盡可能從生產廠家直接購買，這樣不但可以保證材料的質量，還可以有效的節省成本，實現道橋項目目標控制的低成本；引進施工材料采購時，理論上不應該超過預算數量，但是需要根據工程的實際施工情況進行調整，當實際材料消耗與工程預算之間存在偏差時，應該討論和分析偏差出現的原因。當工程項目在設計上需要進行相關的改動時，應該及時根據相應的變化做出預算，包括簽證等方面，并定時對工程的進度款以及工程價差進行計算。施工企業要注意施工設備費用的控制，并且還要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本。項目財務部門可以采取定額包干的形式對各種費用核算，進行控制。

（三）做好工程量的編制與審核。把好結算關

在工程結算階段，項目經濟效益的好壞。還與最后階段工程結算編制的正確、完整與否息息相關。所以最后的匯總也顯得尤為重要。一般來說，中標價加上各種設計變更及現場簽證費用便形成了最終結算額。

三、施工成本分析

成本分析的基本方法具體如下：

（一）比較法

比較法就是通過技術經濟指標的對比，檢查計劃的完成情況。分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法。通常有以下形式：

1.將實際指標與計劃指標對比。

2.本期實際指標與上期實際指標對比。

3.與本行業平均水平、先進水平對比。

（二）差額計算法

差額計算法是因素分析法的一種簡化形式，它利用各個因素的計劃與實際的差額來計算其對成本的影響程度。

（三）年度成本分析

企業成本要求一年結算一次，不得將本年成本轉入下一年度。而項目成本則以項目的壽命周期為結算期。要求從開工、竣工到保修期結束連續計算，最后結算出成本總量及其盈虧。由于項目的施工周期一般較長，除進行月(季)度成本核算和分析外，還要進行年度成本的核算和分析。這不僅是為了滿足企業匯編年度成本報表的需要，同時也是項目成本管理的需要。

（四）竣工成本的綜合分析

凡是有幾個單位工程而且是單獨進行成本核算(即成本核算對象)的施工項目。其竣工成本分析應以各單位工程竣工成本分析資料為基礎。再加上項目經理部的經營效益進行綜合分析。如果施工項目只有一個成本核算對象(單位工程)，就以該成本核算對象的竣工成本資料作為成本分析的依據。單位工程竣工成本分析。應包括以下三方面內容：

1.竣工成本分析；

2.主要資源節超對比分析；

3.主要技術節約措施及經濟效果分析。

通過以上對施工成本控制步驟、措施的探討，以及進行的月(季)度、年度。竣丁成本的分析。我們就可以全面了解丁程成本的構成和降低成本的來源。從而有效地對施工成本進行控制。并為今后同類工程的成本管理積累經驗。

四、結語

施下企業項目成本控制是整個項目管理的重點之一。造價編制與管理人員加強建筑工程項目成本控制對控制工程造價、增加經濟效益、提高工程質量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。

參考文獻：