家政公司的商業模式匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇家政公司的商業模式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

家政服務往往要到客戶家里進行貼身服務，這意味著客戶與服務員之間會有一些服務風險，首先是客戶對服務員的服務質量的認可風險，然后是對一些照看小孩、老人的安全風險，最后是客戶的財產毀損風險，日常生活中，我們會聽到、遇到許多關于此類糾紛的事情。客戶逐漸意識到家政服務風險的問題，傾向于用法律武器來規避服務風險，這其實是把風險轉移到家政公司，家政公司為了規避這一風險，往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段，所以我們看到許多家政公司用的都是當地人，就是出于“出了事跑不了”的想法，但這卻會造成服務員成本較高的問題。

第二：家政公司提供的價值單一，無法鎖定客戶和服務員，無法形成規模。

大多數家政公司是面對家庭提供中介服務，如介紹保姆、介紹日常衛生、家務服務員等，他們為客戶家庭提供的是服務員信息以供客戶挑選，但客戶往往在與服務員見面后卻直接和服務員簽訂口頭或書面合同，繞開了家政公司，因此，家政公司無法對下游客戶提供特殊的價值以鎖定下游客戶。

同時，大多數家政公司與上游服務員都是一種松散的合作關系，家政公司無法為上游服務員提供除介紹客戶外的價值，因為家政公司無法鎖定上游客戶，他們為服務員提供的工作機會有限，服務員對家政公司的忠誠度僅是一個工作機會而已，這樣一來，以傳統商業模式運營的家政公司既鎖定不了下游的客戶，也鎖定不了上游的客戶，往往形成不了規模，這也是大多數家政公司都是夫妻小店的緣故。

第三，盈利模式單一，利潤空間日益減小。

傳統的家政公司盈利模式是通過向需方客戶收取一定的中介服務費，其收入來源單一，經營收入隨季節、市場需求大幅波動，同時由于進入門檻極低，競爭非常激烈，中介服務費日益降低，大多數家政公司利潤很薄，部分難以持續經營下去。

隨著人們生活水平的提高，以及“4+2+1”家庭（雙方父母+夫妻+小孩）的日益增多，對家政服務的需求將會越來越多。

為了解決以上問題，我們提供以下方案，基本可以解決上述三個問題，也可能會對家政行業走向正規化和規模化產生推動。總結起來是：在價值鏈中引入原本不存在的當地婦聯，利用四方之間的三份合同來規避大部分服務風險，以會員制和增值服務鎖定下游客戶，以公司化運作鎖定上游家政服務員，從偏遠地區聘用合適的服務員以降低成本，集中服務于高端客戶和大客戶，收取會員費和服務員管理費來保證運營收入的穩步增長。

與傳統的家政公司相比，八九點家政這種商業模式具有以下創新性的差異：

第一：引入了原本不在家政服務價值鏈上的當地婦聯，并且重新定義了價值鏈中各個參與者的角色與關系，從而回避大部分的服務風險。

濟南周邊地區的偏遠農村地區有大量家政服務員資源，公司從這些地區選擇有一定文化、有過相關經驗的女服務員，其成本比濟南當地的服務員要便宜30-40%左右，但是公司并不直接去找服務員資源，而是與當地的婦聯合作，讓他們負責初步篩選和品行調查，如果合適的話，推薦到家政公司，家政公司看中后，當地婦聯需要深入了解服務員的住址和家人，并和服務員家庭簽訂一份協議，該服務員承諾將會服從公司的管理并且賠償任何對公司造成的損失。

同時，當地婦聯與這家公司簽訂一份協議，承諾通過他們介紹的服務員如果出現服務失誤和造成財產損失，當地婦聯要承擔完全責任。

最后，公司在為客戶服務時，與客戶簽訂服務協議，承諾如果公司的服務員出現失誤或造成財物、人身損害，公司將承擔所有責任。

這種四方之間的三份合同基本上化解了服務風險，家政公司對客戶承擔完全責任，而當地婦聯對家政公司承擔完全責任，服務員對當地婦聯承擔完全責任，由于當地婦聯對服務員知根知底，并且代表政府行為，對當地服務員來講是具有震懾力的，這樣一來，家政服務風險最終能夠由服務員個人承擔，家政公司能夠控制服務風險，就能對客戶承諾保證無風險服務了。

當地婦聯是這一風險控制體系的關鍵角色，她們之所以會熱心參與其中，主要是為當地婦女積極解決就業問題，當地婦聯自然樂在其中，公司無需支付費用。

第二：集中服務于高端客戶和飯店、酒店等大客戶。

這家公司選擇了兩類客戶，一是有老人、小孩的家庭、外籍人士的家庭客戶，這些客戶愿意多花些錢找到滿意的家政服務。除了家庭客戶外，公司還為酒店、飯店提供服務員，各家酒店、飯店都為找不到廉價、熟練、又不需管理的服務員發愁，也是目前市場上的一個空檔，公司切入這樣空白市場，很快就能抓住大客戶，而且都是連鎖性質的飯店，規模很快做大。

第三：會員制和增值服務能夠鎖定下游客戶。

由于是公司化運作，客戶只與公司打交道，并簽有合同，客戶對服務質量不滿，公司無條件更換服務員直到客戶滿意，客戶不用擔心服務員會損壞財物，更不用擔心服務員出事后開溜，所以客戶沒有后顧之憂。

公司能夠使用偏遠地區的服務員，其成本較低（比濟南當地服務員低30-40%），客戶在使用家政服務時，公司能為客戶提供低于市場價10%的服務收費。

公司還為新服務員開設各種培訓班，只有培訓合格后，才能送到客戶那里進行服務，服務質量一般都讓客戶贊不絕口，所以客戶特別喜歡使用這家公司提供的服務員。實際上公司并不需為這一培訓投入資金而主要是利用自己的服務熟手來進行培訓。

另外，對于大規模使用服務員的飯店來說，服務員的管理是個頭疼的問題，這家公司為飯店提供的服務員是由家政公司管理，飯店只需按時付費即可，無需投入精力管理這些員工，這又受到這些飯店客戶的歡迎。

服務好、價格便宜還沒有風險，公司為客戶提供了遠超出傳統家政公司所能提供的價值，當然，這需要客戶交一筆會員費成為公司的會員，從而獲得終生在公司挑選服務員的資格。針對一般客戶和大客戶收取不同的會員費，對于一般家庭客戶，收費在20-30%之間不等，考慮到已支付的會員費和公司所提供的價值，客戶一般很愿意與公司合作并且很少流失，從這一層面，公司對下游客戶基本是鎖定的。

第四：服務員成為公司的員工，公司化運作鎖定上游優質低價的服務員資源。

大凡打工在外的人都非常渴望能成為“有組織”、“有單位”的人，希望有人“管”他們，有人給他們按月發工資，特別是對于女性打工者來講尤其如此。這家公司將服務員變成了自己的員工，統一管理，統一提供食宿（當然，大部分服務員的食宿是由客戶負責的），按月給服務員發工資。服務員就有了歸屬感，覺得自己在上班，而不是做傳統意義上的保姆，加上公司能夠鎖定下游客戶，能夠提供大量的工作機會，服務員一般愿意留在公司。在這一層面上，公司對上游的優質服務員資源也是鎖定的。正是這一原因，公司也愿意對公司的服務員進行大力培訓而不用擔心員工跳槽的事發生。

第五：會員費與月度管理費的收入模式保證運營收入的穩定增長。

篇（2）

而同樣是家政行業，在中國的境況則有著很大的不同。

糾結的雇主

“我家寶寶小時候找保姆可真是頭疼死了，一個禮拜換了3個阿姨，一個月換了不下10個，你想想，這樣慘烈的情況八個月大的孩子受得了嗎？每天都有新樂子，有的阿姨有嚴重的生理疾病、有的阿姨不會說普通話、有的阿姨暈車、有的阿姨嫌家里活多……都能拍成電視劇了。最后沒辦法，只能請老家的親戚來幫忙帶，雖然北京保姆很多，但好保姆太難找了。”北京市豐臺區久敬佳園的王先生提起當年的情形依然心有余悸。

事實上，像王先生這樣的情況在北京比比皆是，僅王先生居住的小區就有很多家這樣的案例。據王先生介紹，與他女兒一起長大的同齡玩伴中，有保姆需求的就有不下10家，但兩年過去了，真正找到合適保姆，并雇傭三個月以上的，也僅僅只有一家而已。

王先生表示，“保姆工資從一開始的每月1，800漲到后來的每月3，600，走馬燈一樣換來換去，仍沒有合適的，現在孩子上幼兒園了，不再需要全職帶孩子的阿姨，但我們還是想找個能接孩子放學、白天做做家務的人。可這比帶孩子的保姆更難找，當初家里至少還有老人，就想找個保姆幫忙搭把手帶孩子都那么難，現在老人都回去了，家里白天沒有人，我們下班晚，保姆成天要單獨待在家里，晚上有好幾個小時要單獨與孩子共處。這對保姆的要求更高，沒有合適的，真是不敢請。”

一方面，“不敢請”是很多孩子家長擔心的問題，而另一方面“伺候不起”卻是很多為人子女的困惑。北京市豐臺區的郭先生就遇到了這樣的困惑。其獨居的父親患有半身不遂，而郭先生經常出差，沒有時間照顧老人，便決定請一個能照顧父親日常起居的保姆。“其實我對保姆的要求并不高，就是每天打掃打掃衛生，做做飯，平常帶我爸下去曬曬太陽，扶著活動活動腿腳。他自己也不是完全不能走，就是費點勁，要人照顧。而且我爸有糖尿病、高血壓，所以一般我都把菜譜提前列好，保姆只要照單做就行了，挺簡單一個事兒。”

然而事實卻大大出乎郭先生意料，“我就怕照顧起來不方便，還專門找的是年齡大點的男保姆，結果這大哥真是讓我不知道說什么好，家里亂糟糟的，飯也不好好做，我在家一個樣，我不在家又一個樣，然后我爸就自個兒生悶氣。那咱就換吧，可換來換去，總是不合適，要么嫌伺候老人臟待不住，要么就糊弄，真不知道誰伺候誰呢。”

而從事四年家政的張大姐坦言，“我們做這個的（保姆）分兩種，一種愿意帶孩子，錢多，干凈，但帶孩子的活兒累，要求高，而且一般家里有老人，老被人指使，摩擦也多；還有些人就愿意伺候老人，清閑，一般這種家庭對做飯和衛生都沒啥要求，就是伺候老人太臟了。”

恰恰是這樣沒有歸屬感的心態，使得很多家政服務都存在著自身的質量瑕疵。而除去這些服務質量的問題，一些人身及財產的安全隱患也是現在很多家庭糾結的癥結所在。

而這些問題則在某種程度上阻礙了家政行業真正“站”起來。

紛繁的行業百態

“其實我也能理解保姆，他們也是一個弱勢群體，一旦進入雇主家里，往往會不那么自由，有時也會受到傷害。所以我覺得那些家政公司應該擔負起應有的責任。”王先生表示，“我當初去家政公司，他們只看了看我的身份證，然后就讓我交300元，并給我一個‘300元中介費，一年內免費更換’的收據就完事了。最讓人不可思議的是，家政公司的人當場讓我在一堆坐等在那里的阿姨中挑自己喜歡的，點到誰，誰就站起來，看不上，下一個，挑上了，當時就背上包袱卷跟你走。這樣的感覺很不好，好像販賣人口一樣。”

為此記者也以雇主的身份暗訪了該家政公司。記者發現，那本來不大的辦公室套間里全是高低床，又黑又臟，那些在北京沒有家的保姆吃住都在那里。有位阿姨偷偷告訴記者，“收我們的中介費很低，是雇主中介費的一半，也管一年，沒有地方住的還免費讓我們住，這里也能做飯，但要自己買東西。公司的大姐很能說，一般新來的人沒幾天就推銷出去了，實在找不到合適的，就給我們推薦干小時工，反正不閑著。有經驗的人工資自己可以提，沒干過的一般公司的大姐給定。”另外該阿姨還表示，之所以選擇這家公司，是因為公司只收取中介費，其他的工資和小時工收入公司并不提成。當被問及是否進行健康體檢時，該阿姨表示，“一般讓我們自己花錢體檢辦健康證，我們不做或者健康證過期了也不管。”

有專家指出，家政行業和其他行業從業人員的最大差別是心態，一般保姆不會把家政作為一種事業來看待。人們的觀念普遍沒有扭轉，雇主對家政人員仍存在歧視。而保姆來源，主要是家政中介公司介紹或者經朋友介紹，跟雇主直接建立雇傭關系。無論哪種方式，保姆都是形單影只的，無法享受“員工制”的待遇。大多數家庭服務企業都采取中介制，保姆和公司之間并不存在穩定的勞資關系，公司難以對保姆進行有效管理和勞動力的調配、儲備。因而才會造成如今的狀況百出。

鑒于這樣的市場狀況，各地政府紛紛提出了家政行業“員工制”的管理模式。

今年26歲的曹小姐在去年6月與朋友一起投資10萬元在北京市三里屯成立了家政公司，她告訴記者，“我們公司就采取的是員工制，跟阿姨簽勞動合同，跟公司員工一樣進行統一管理，制定統一制服，規定統一服務標準。我們先和客戶談好價格，然后再跟阿姨談好工資，我們對阿姨的工作質量進行管理和監督，客戶有什么意見，我們來跟阿姨協調，如果協調不了，那就只能換阿姨了。事實上，如果協調好，有的阿姨還是挺穩定的，我們就有個阿姨已經在那個客戶家里干了一年多了，如果不出意外，還會繼續干下去。”但曹小姐也坦言，“我也實話實說，員工制按道理是應該上社保的，但阿姨太不穩定，經常是在你這里剛簽完合同，也去入戶開始工作了，但如果有另外一家多給個200、300的，她馬上就走，甚至連押金也不要了，所以我們除了給上家政責任險之外也沒有給他們上社保。”

然而，曹小姐的公司現在已經擱置了起來，不再開拓新客戶，只維持現有的服務對象。“其實創業之初我們有很多選擇，比如服裝店什么的，但經過多方考察，最后還是鎖定了做家政公司，因為北京的家政市場非常大，但大多數都做得很亂，給很多客戶帶來了傷害。所以我們雖然沒有任何這方面的經驗，但還是想通過自己摸索著學習，創辦一個好口碑的家政品牌。但事實與我們的設想完全不同，客戶源根本就不是什么問題，即使現在我們已經不開拓市場了，400電話每天還是有人打，周邊的居民還是會主動找上門來。但我們真的找不到靠譜的阿姨，阿姨的流動性非常大，經常剛培訓好，就跑了，而且阿姨都有自己的固定思維，我們很難在對客服的服務標準上對其進行改善。我們通過發廣告、找中介，找了很多阿姨，但真正能留下來成為我們穩定員工的非常少。”曹小姐坦言。

如今，曹小姐與合作伙伴都已在其他公司入職上班，因為10萬元的啟動資金對于這樣的運作來說明顯太少，經過一年的運作已經所剩無幾，而他們也沒有后續資金再跟上。“現在的公司每月基本上是不賠不賺，自己能養活自己，但想要做好需要更多的錢。我們的辦公室還留著，這么好的模式，我們想著有一天還要把它做起來。其實也有一些人想跟我們合作，他們來主管運營，我們只等著分利就好。但我們都拒絕了，還是想自己做，或者有天使投資人能帶來足夠的資金也是比較理想的。可惜現在我們能做的就只有是努力保留下這個品牌。”

尷尬的境地

曹小姐的困境是很多中小家政公司共同存在的問題，招聘不到合適的員工與后續資金難以為繼都是其發展過程中繞不開的絆腳石。然而對于沒有資金困擾的家政企業來說，這些問題依然存在。

嘉傭坊家政連鎖機構在北京市高端市場中屬于較為成功的案例之一。總經理殷劍峰告訴記者，“當時我和朋友做了調研之后覺得，這個行業是可以做的，而且比想象中還要好，于是2009年7月投資100萬注冊成立嘉傭坊；2009年7月到2010年3月，增資到200萬；從2010年3月到2011年1月，又增資到500萬。資金問題才算基本解決。要知道，現在北京有4，000家家政公司，注冊資金在10萬元以上的不到100家；注冊資金在100萬以上的家政公司，全北京只5家，注冊資金200萬以上的幾乎沒有，而嘉傭坊已經增資到500萬了。因為無論多好的模式，想要規范性地去做這個行業，成本肯定高，錢少了根本轉不起來。”

事實上，解決了資金問題并非能萬事大吉，運營模式則成了決定其成敗的關鍵。

“剛開始半年多，我們都只是在做調研，這直接決定了我們后期的發展及整個公司的架構。經過了這三年的發展，在高端的家政市場上，無論是從企業預期，還是商業模式，還是從我們團隊的執行力，都已經占有一席之地。這個市場太大了，尤其高端市場，事業稍微有點成就，家庭比較穩定，又開始生小孩了，房子也買得比較大了，在這種你開始要享受生活的時候，會出現孩子沒人帶，家里沒人打掃衛生等狀況，就會考慮到保姆問題了。所以我認為家政業的發展解決的是硬件問題——生活的硬件問題。房地產業的發展直接帶動的就是服務業。經過10年的房地產業發展，特別是高端的房地產業發展，有多少人能給他提供好的服務呢？那么多人解決不了只能說明我們沒有發展好這個行業。所以我們當時就覺得可以試試，也沒有覺得一定會成功，就這么做了，做了之后還行吧，花了三年多的時間來打造這樣一個品牌，純虧損300多萬，現在我們終于實現連續四個月盈利。”殷劍峰說。

篇（3）

O2O行業最難的是線下服務，而服務的提高不能一蹴而就，靠的是在招聘、培訓、管理方面一點一滴，持之以恒的改善。誰能打贏這場仗，還未可知。

“58到家”和58同城同在北京北苑路北美國際商務中心的大院里，相隔幾百米的距離。和58同城辦公區中規中矩的格子間不同，58到家更有些互聯網公司的味道：高頂棚，透明玻璃隔出一個一個獨立空間。已經是下班時間，還有幾個美甲師正在為顧客做指甲。

大半年前，58同城悄無聲息地上線了一個新業務――58到家。在手機端，用戶可以通過58到家的App就近找鐘點工、搬家公司、開鎖師傅。

“我們在構建一個以居家場景為核心的上門服務體系，由58到家的平臺直接連接勞動者和用戶，并定義服務流程和價格。”58同城CEO姚勁波說。

以上門家政服務為唯一的切入點，從提供分類信息的半閉環服務轉變為O2O的閉環服務，是58同城在移動互聯網時代的。為此，58同城成立了與58同城并列的新公司58到家，創業元老陳小華出任CEO。

革自己的命

如果是一場革命要來了，就要自己革自己的命。

過去三年，58同城一直在摸索怎么打通閉環。作為一個分類信息提供商，58同城服務范圍很廣。本地生活服務里面，只要是報紙上有廣告的，樓道里面有貼條的，房產、招聘、教育等等五花八門的信息全部能在58同城上找到。信息服務是個半閉環，虛假信息、服務質量投訴等問題始終困擾著58同城，但這已經超出了這個商業模式本身能夠掌控的范圍。

2012年年初，姚勁波開始醞釀讓公司走上“電商化”的轉型道路，陸續開通了手機、票務等分類版塊的在線交易功能，開始讓58同城從一個純粹的分類信息平臺涉足C2C交易。

同時，58同城也一直嘗試將線下傳統中介公司改造成信息化公司，但很難標準化。到了今年姚勁波才發現，通過移動互聯網直接連接勞動者和用戶，是一種行之有效的方式，因為勞動者想賺錢就愿意接受新標準。像滴滴打車，如果要把中國3000家租車公司集合到一起非常難，但直接和司機結合就要容易得多。

更關鍵的是，近一兩年，很多細分領域O2O公司的崛起令58同城感受到了巨大的危機。姚勁波承認：“在很多細分品類，我們的未來受到了沖擊和挑戰。”

原來58同城上的那些不引人注目的細分類別，隨著可以連接每一個人的移動互聯網的出現，已經或者正在發生著巨大的裂變。比如代駕，在58同城只是300個業務之一，做了好幾年依然是每天幾十單的業務量。而成立于2011年的e代駕是個幫助用戶就近尋找代駕師傅的平臺，這家公司僅用三年的時間就發展到了國內100個城市，擁有4萬名代駕師傅，最近的估值達到了2.5億美金。

e代駕發展起來之前，所有人都用58同城提供的信息尋找代駕師傅。現在，58同城的很大一部分代駕業務已經被e代駕搶走了。58同城不得不領投了e代駕這輪融資。

幾乎在58同城的每個細分業務領域，房產、裝修、結婚等等，都有許多O2O模式的新創公司如雨后春筍般生長起來。成立于2012年的房多多是讓經紀人為代售房產尋找購房者的平臺，今年的預計交易額達2000億元。

很多人都看出整個生活服務領域將會爆發一次革命。這是危機，也是風口。

早在一兩年前，58同城的創新部門就開始各種嘗試，在O2O領域尋找新項目，做了包括代駕在內的各種創新。58同城的內部流程是，員工若有想法，在不影響主業的前提下可以做，做到一定規模證明有市場以后，再由公司立項討論，決定要繼續做還是投資后進行整合。

經過兩個季度的自然淘汰，58到家最后被保留下來，春節后正式立項。O2O的范圍很廣，姚勁波說他們要專注，只做最有優勢的家政服務。“我要讓58同城的這部分信息服務演化成閉環的服務。”

讓需求快起來

不久前阿里一個合伙人打電話給陳小華，要找一個鐘點工。“現在做58到家，找阿姨太簡單了，因為我對每個人的服務都有底。”以前做58同城的時候，陳小華其實自己也不知道哪家的服務好。

在細分品類的選擇上，58到家目前的核心服務是搬家和鐘點工。“保姆、月嫂目前也不會做，因為復雜，不容易標準化。”陳小華說。

相對于傳統的線下搬家公司和家政公司，O2O模式去掉了層層中介，直接連接勞動者和用戶，可以讓用戶享受更低廉的價格和更高質量的服務，讓勞動者獲得更高的回報。陳小華說，58到家的鐘點工比傳統家政公司便宜50%，搬家比傳統大型搬家公司便宜35%。

而通過匹配算法，搬家師傅和阿姨可以就近接單，更有效地利用時間，更多地接單，賺得更多。陳小華介紹，有的搬家師傅每個月可以賺到八九千塊錢，阿姨的收入也比線下提高了30%。

在線下，一些行業痼疾始終無法得到完全解決。比如，鐘點工磨洋工是常態。傳統的鐘點工是兼職型工作，特點就是工作時間、工作內容和收入都變化不定。大多數時候，一個鐘點工一天只能接一個活兒。磨洋工的原因是收入按小時計算，干得越久收入越多。

而在線上，這樣的問題似乎有了解決的跡象。

58到家家政負責人李楹稱，58到家的平臺能夠提供源源不斷的工作來源，這就相當于把兼職的工作轉換成類似全職。干的單數越多，收入會越多，阿姨就不會在某一單上故意消耗時間。其次，給阿姨的收入是按月結算，用戶把阿姨的報酬先付給58到家，再由58到家按月發放給阿姨。這樣阿姨會更多地去權衡這個月獲得的收入而不是每一單獲得的收入。另外，58到家還有類似于補貼的政策鼓勵阿姨多接單。接的單越多，獲得的獎勵就越多。

除此之外，線上的用戶評價機制也有很大作用。如果有投訴，58到家會對阿姨進行回爐培訓，嚴重的可能被開除出平臺。

陳小華說，因為不滿意的比例低，因此58到家可以承擔成本。比如阿姨到用戶家做推銷，這種現象暫時可能無法杜絕，但是用戶可以很容易地進行投訴并獲得“令人驚喜”的賠償。

到11月份，58到家的業務應該會拓展到15個城市。僅在北京，平臺上就已經有4000名阿姨和3000位搬家師傅。

相對于線下傳統公司，這樣的發展速度是驚人的。拿家政公司來說，公開數據顯示，目前全國有60多萬家線下家政公司，他們的顯著特征都是規模小、注冊資本低，其中注冊資本超過10萬元的家政公司不超過3%。

為什么線下快不起來？因為需求快不起來。姚勁波說：“一個革命性的產品，不僅能滿足需求，還能刺激需求。”而新的需求可能會比市場原本存在的需求還要大一倍。“如果我們又便宜又好用，肯定會有人一用再用，并且他們需要的服務項目還會不斷增加。”他舉了個例子，百度有個部門所有人都在用58到家的服務，靠的是同事之間的口口相傳，有些原來從來不用鐘點工的人也開始嘗試了。

干的是藍翔的活兒

在姚勁波看來，58同城強大的品牌號召力可以給58到家帶來幾個優勢。一是有用戶。現在需要這些服務的人就在58同城上，只不過他們要自己去尋找相應的信息。二是58同城這個品牌在藍領服務群體里很有影響，“只要58同城招聘某一個品類的人，當天樓下就會堵滿人”。打開58同城的簡歷庫也可以找到大把的人。現在美甲業務還沒上線，剛剛20多天，北京就招聘到200多個美甲師。“58同城已經在30個城市有業務人員，我一聲令下他們都會幫助58到家開拓業務。”

雖然58同城已經是一家很重的公司，但跟現在的很多O2O公司比較起來依然不夠落地，還是飄在半空的。原來58同城主要是做銷售，教傳統行業的人使用互聯網發現和管理信息。現在58到家變得更重，因為不僅是教人使用互聯網，還從招聘做到了培訓，把線下公司的事情也全包了。

58到家注冊完以后姚勁波才發現，他們注冊了各種線下的業務類型，唯獨把信息服務這一項落下了。

58到家每一個業務的負責人都是兩個人搭檔，一個懂互聯網，還要有一個懂傳統行業的副手負責審定教材、制定流程以及管理培訓師。

目前在北京，58到家有四個培訓點，其中一個設在亦莊，目的是招聘到更年輕的阿姨，就近培訓。亦莊有很多工廠，有很多年輕人，只要能提供更好的環境和更多的工作回報，阿姨的來源就很充足。

“現在難不是難在招聘，難在對服務流程的定義，對人的培訓和管理。”陳小華說。

“我們現在干的就是藍翔的活兒。”姚勁波希望將來能夠收購一家培訓學校。

拿鐘點工來說，58到家對招聘的每一位阿姨都會進行理論和實操培訓。理論課講服務的禮儀，實操培訓請的是給菲傭做培訓的菲律賓老師，他開發過整套的實操課程。

培訓合格后會有幾單的免費試單，讓新阿姨跟著成熟的阿姨去服務客戶，熟悉流程。如果在服務的過程中存在問題，58到家會對阿姨進行回爐培訓。

整個流程走下來，58到家的服務就跟很多傳統家政公司很不一樣了。阿姨穿著統一的58到家的工服，攜帶58到家提供的工具上門，敲門以后說什么話，先掃哪兒，后掃哪兒，用什么工具做什么地方，都有標準。阿姨會攜帶9塊抹布，每塊抹布擦什么地方都有規定。每次服務完客戶，阿姨要把抹布清洗干凈，分區存放。

同時，培訓中還會提供給阿姨提升的通道。比如保潔學會以后，可以學習清洗地毯，一個小時可以掙280塊錢；而學會給名牌包做保養，可以掙300塊錢。陳小華的理想是讓阿姨每月掙到八千。

進入線下之前，姚勁波也曾非常擔心。但他用這樣的想法給自己打氣：一個小家政公司都能解決的問題，互聯網公司應該更沒有問題，因為我們更有遠見，也有更多可以利用的資源。“我們目前不考慮盈利，先投1億美金。”

不叫“58同城到家”

關于58到家的名字，58同城內部討論了很久，后來決定58到家不是58同城下屬的業務，不能叫“58同城到家”。二者在品牌上是并列的關系。58同城是半閉環的信息服務，58到家是一個O2O的徹底的電商服務。

“我們的想法是，它將來會比58同城更大。”陳小華和姚勁波并排坐在沙發上。他比姚勁波小6歲，看起來更為興奮。“我們的目標是未來給1000萬人直接發工資。我們希望如果有一天登陸美國資本市場，敲鐘的都是鐘點工和搬家師傅。我們一定要成為那個領域的百億美金公司，改變一代人的生活。”

目前，58同城有幾千人，姚勁波承認，相對幾年前效率是下降的。原來所有總監加起來就是一桌，姚勁波天天可以跟他們一起吃飯。“現在我要請一個部門吃飯也是一大桌，還都是主管以上的。”成熟公司的流程很長，而創新業務需要快速反應。

主要業務部門也會變得很強勢，比如58同城的招聘部門一年有幾個億的收入，房產也是如此。如果完全按照財務重要性來決定部門的強弱，創新部門就完全沒有發言權。

現在的58到家在獨立的辦公樓辦公，是58上市公司全資下屬的獨立的法人機構，設置獨立的期權池，在制度上是與58同城并列的獨立的公司，甚至幾點上班，年終獎怎么發，績效怎么考評，也跟58同城完全不一樣。“58到家是一個創業公司，我們給了他們很徹底的創業的感覺。”姚勁波說。

陳小華目前在58同城只保留了首席戰略官的職位，有點像顧問的角色，徹底不再管58同城的具體業務。“他是創業團隊很重要的一員。我們讓他去做CEO，就是對58到家足夠的重視。”姚勁波說，如果沒有這么一個人，動員不了足夠多的人力和資源。

陳小華重新回到了最初的創業狀態，匯報對象是58同城的董事會。

目前58到家全職的員工有一百多人，相當一部分是從外面招聘來的。陳小華的希望是，第一，文化必須要跟母體保持相對的獨立。微信之所以能夠成功，就是因為文化跟騰訊總部完全不同，甚至在裝修上，跟深圳也完全是兩家公司的感覺。第二，58到家對人才的吸引力要跟其他創業公司完全一樣。比如做成某個業務，得到的獎勵是不是一樣？將來上市，員工能不能拿到很大份額的股票，變成億萬富翁？第三，資本通道暢通。如果在母體內，可能定單比競爭對手多，規模比對手大，增長也足夠快，但是融資會成為瓶頸。“如果有人融一億我就融兩億，最終是要打這場仗的。”陳小華說。

這樣做的好處就是相對創業公司沒有弱勢，且把創業公司沒錢沒資源的壞處都拿掉了。“需要多少錢我批給你，所有總部的資源都可以用。”姚勁波把58到家看成是未來，為此他不惜代價：“成不成是關鍵。”

今年6月，騰訊以7.36億美元戰略入股58同城，占股19.9%。此后騰訊繼續增持，截至目前，騰訊實際擁有58同城25.3%的股份，擁有16.02%的投票權。姚勁波說，當58到家起來的時候，一定會進入微信體系。“這時候不是我們需要騰訊，是騰訊需要我們，因為這個溝通、支付的場景，會讓微信的服務更加有層次，感覺更好。”

據說，馬化騰、張小龍的手機上都裝了“58到家”。

而對于58同城而言，在O2O領域只有做平臺才能發揮其原來的優勢。除了58到家，投資一些在垂直領域做得好的公司來反哺自己成為一個大平臺，是58同城在O2O時代的策略。“因為58同城在PC上已經覆蓋了各個類別，如果不做平臺很多資源用不了，比如現在教育、醫療、法律等各種服務都有不少客戶和用戶。”陳小華說。

今年10月17號，58同城宣布以2000萬美金投資e代駕，同時把在北京剛剛推出1個月的58代駕無償并入e代駕。

早在今年上半年58同城就成立了投資部，由陳小華負責，宣布將在O2O領域投資10億美金。從投資部組建到現在，陳小華至少看過100多個項目，并且已經投資了三四個。陳小華說：“我們不會認為自己無所不能。每多做一個領域，成功率就會有所下降。我們專注于以家庭場景為核心的上門家政，在絕大多數O2O領域，投資是優先選項。”

在投資項目的選擇上，58同城有幾個標準：第一，他們會考慮與現在或者未來業務的協同；第二，項目有顯著的成功的可能性；第三，能迅速增加58同城在某一業務領域的規模。

據稱，騰訊入股58同城的資金，很大一部分就進入了這個投資基金。

姚勁波和陳小華眼中O2O的“坑”

① O2O平臺越大越好用，你能不能成為某個細分市場的老大？如果能，就是成功；如果不能，就是“坑”。

② 不同品類成熟的周期不一樣，有的可能現在就成熟了，有的要等到三五年以后，要把握好時間節奏。

怎么把握時間節奏？要看勞動者的標準化程度。全球范圍內，打車最先成功實現這個模式，代駕也相對比較成熟，因為駕駛證都經過駕校培訓考試，服務標準比較容易衡量，而且能夠充分發揮移動優勢。

篇（4）

比如，位于北京潘家園松西社區的這家“夕陽紅驛站”，為周邊老人提供的養老服務就是“驛站式”的。

與傳統“養老院”不同的是，入住夕陽紅驛站的老人可以白天到這里“養老”，晚上還能回家。

在驛站住了7個月的楊金茹老人，今年86歲，家住在離這里不遠的南新園社區。在夕陽紅驛站，她每天早上6點鐘由家屬送到在這里，接受專業的康復保健和照料，解決一日三餐，還可以和其他老人一起打麻將、做“手指保健操”，以此鍛煉手腦能力，晚餐之后，再由家屬接回家。

這種“白天送、晚上接”的“日托”是驛站為老人提供的主要服務之一，類似小孩的“托兒所”。據驛站的負責人王院長介紹，“日托”服務比較受周邊百姓歡迎，對老人來說既享受了家庭生活，又可以得到專業的照護。對家屬來講，既減輕了照料負擔，但又實現讓父母在家養老。

除了“日托”，驛站還能提供“全托”服務。“一些老人做完手術之后需要康復，就可以在驛站接受術后的照料和康復，等養得差不多再接走。或者兒女出差了，家人也不好請阿姨，那就放在咱們這，咱們做一個臨時的照料。”全托服務相當于“養老院”，只不過一方面，老人可以短期入住，在時間上比較靈活；另一方面，驛站就在老年人“家門口”，兒女可以經常來這里看望父母。王院長介紹說，全托的老人以周邊居民居多，“因為考慮到回家近，兒女看望也近，而近是第一優勢。”

除了照料護理，驛站還開展例如“老年小餐桌”、量血壓、健康知識講座、開展文化娛樂活動等服務項目。此外，社區里老人有什么自己解決不了的問題，可以下樓告訴驛站。例如，自己上大醫院看病不方便需要陪同，可以由驛站聯系相應的服務機構為老人開展“助醫”服鍘

驛站，就是一個社區老年人身邊的養老“據點”，為老年人解決養老問題、提供養老服務。

去年，北京一共建了150家像“夕陽紅”這樣的養老驛站。今年計劃再建200家以上。而按照規劃，“十三五”期間，驛站的數量將達到1000家以上，基本上做到老年人比較集中的地區實現全覆蓋，為北京的老年人提供到家和到站的養老服務。

養老離家越來越近

為什么要建這么多的社區養老驛站？

首先是由于我國所即將面臨的“養老考驗”。

今年初，國務院印發了國家人口發展規劃（2016―2030年），根據預測，到2030年，我國60歲及以上老年人口占比將達到25%左右，其中80歲及以上高齡老年人口總量不斷增加。

與此同時，第一代獨生子女的父母陸續步入老年，這意味著，越來越多的家庭面臨一對夫婦需贍養4位老人的局面。由此，由原先大部分家庭在家就可以解決的養老問題一下子被擺上了臺面。

面對人口老齡化，政府積極應對。

“十二五”時期，發展養老服務業的重點是機構養老，即一般概念里的養老院。國家出臺的鼓勵倡導性政策很多，社會氛圍也逐步地形成。但民間資本傾向于在風景好、地理位置比較偏僻的近郊遠郊區投建大型高檔養老院，這種養老機構的入住率偏低。中國社會科學院社會學研究所研究員唐鈞認為，這樣的做法不符合中國國情。“一是老百姓住不起，而且養老院不能太大型，否則不好經營。”

“十三五”時期，我國養老政策重新調整思路，對養老機構的定位重新調整，作為居家社區養老的補充，社區和居家養老服務被推到了優先發展的地位。

“養老工作的思路和想法越來越跟老人的需求合上拍了。”朝陽區民政局社區服務中心主任王軍認為，老人需要一種歸屬感、親切感和認同感，而這種人文關懷可以在社區養老中得到滿足。

“老人要一種歸屬感，特別是中國老人會想：我歸誰管？老人退休之后，不再歸單位管了，歸到社區之后，如果有驛站這種設施就知道找誰；而且在社區里頭，老頭老太太一起聊天有共同語言，看著兒子下班回來了，孫子放學了，這種感覺和在養老院不一樣。”

事實上，社區養老也符合國際趨勢。唐鈞告訴記者，上世紀70-80年代，國外也有在偏僻之地修建大型養老機構的做法，然而最近幾年在老年服務方面的國際趨勢是“原址安老（Aging in Place）”。也就是說，讓老年人在熟悉的人文環境中度過晚年，而非陌生不熟悉的地方，因為對老人來說，好的人文環境往往比優越的自然環境更重要。

政府布局養老服務

根據北京市民政局、規劃委所提出的目標，到2020年，北京市要實現90%的老年人能夠居家養老，6%的老年人社區養老，4%的老年人機構養老。

在這其中，驛站是居家社區養老的重要依托點。

比如朝陽區對居家養老的發展目標是“網格化、零距離、驛站式”，通過打造社區驛站這樣的小平臺，整合服務資源，為居家的老人提供服務；而對于社區養老的定位則是“小規模、多功能、專業化”，由于一個社區老年人不多，所以設置小規模但專業化的驛站提供服務；至于機構養老，“保基本、推普惠、引高端”，其中“保基本”就是對政府要兜底的低收入等群體，建設一些“保基本”的養老機構滿足需求。

為了實現這些建設目標，目前，北京從四個層面開展養老體系建設。

市級層面，以市老齡辦牽頭，對全市的政策、規劃、體系研究整體布局；而在區級層面，正在建設養老服務指導中心；街道一級，三年來北京建成了200多個養老照料中心；最后一級就是建在社區的養老服務驛站，將根據老年人的分布密集程度來逐步配置。

有了硬件設施，對老人的服務怎么實現，誰來負責？

這個工作落實在區級層面的養老服務指導中心。

以朝陽區為例，朝陽區養老服務指導中心由政府和民營企業共建，政府是監督指導者，企業是運營者。這個指導中心相當于養老服務的司令部，發揮指揮中心、工作平臺和孵化器的作用。

具體的運作方式上，下設有兩個體系，一個是行業協會，一個是服務平臺。前者集合了養老服務提供商，對外提供服務；后者相當于一個工作平臺，發揮指揮、部署和監督作用。

比如，老人有事情可以撥打“96083”朝陽養老服務熱線電話，服務平臺就會處理老人的需求，反饋給相應的服務提供商，企業上門服務之后，平臺再監督回訪，由此完成了一個閉環。此外，服務平臺還通過信息中心掌握老齡人口“大數據”，作規劃部署；通過培訓中心進行養老護理培訓、運營培訓，來孵化和輸出養老領域從業人員。

有了發展養老服務的規劃和路徑之后，接下來就需要在探索過程中不斷夯實基礎和精細化。“怎么加強設施建設、完善服務標準、提高服務質量，都是未來幾年的工作重點。”王軍說。

企業經營有苦衷

老人需要，政府引導，還需要企業來參與。

位于豐臺區長辛店的康助護養院是街鄉一級的照料中心，去年接手了4家驛站的經營。院長于安安在接受采訪時向記者透露，接下來，計劃未來幾年會再開1到2家，未來可能一共運營7到8家驛站。

之所以這么做，是看上了驛站的輻射作用和窗口作用。

“養老照料中心的地理位置是固定的，長辛店地區加上宛平有40多個社區，照料中心很難輻射到最遠的社區。當我們要推出某個養老產品的時候，想讓轄區內的老人知道和認可，驛站就是特別好的窗口。先提供服務讓老百姓信任你，產品推出的時候才能水到渠成。所以中心是孵化點，驛站是窗口。”

不過，目前僅看驛站的運營，盈利存在一定的難度。

于安安向記者算了一筆賬：他們運營的一家500平米、包含老年小餐桌的養老驛站，一年的電費、水費、取暖費約7萬元，護理人員人工成本一年約23萬左右，在那里起火的老年餐桌后廚一年人工成本約48萬元，這些還不算上修繕再投入、運營老年餐桌食材等成本費和其他服務人員人工成本的支出。而目前，僅靠驛站的收益遠低于這個數字，而且收支相差比較懸殊。

“通過養老照料中心來帶動驛站，虧損并不覺得有很大壓力，但是有的企業是單獨做養老驛站的，單打獨斗就很困難。”于安安認為，目前來看社區養老驛站的盈利比較困難。

潘家園的夕陽紅驛站也存在盈利的問題，王院長告訴記者，在沒有空床位、精打細算的狀態下，勉強收支平衡。

此前，中國老齡研究中心副主任黨俊武等專家曾表示，原本養老機構就是一項回報周期長、利潤微薄的投資項目，而居家養老機構規模小且均價普遍又不能過高，所以社會資本投建、經營養老驛站獲利難度就更大。

原因之一是其公益的性質。

目前，驛站的運營方式是公建民營，政府無償提供場地設施，由運營商運營。根據去年的《社區養老服務驛站O施設計和服務標準（試行）》，驛站在文化娛樂、心理慰藉，以及量血壓、健康知識講座等公益服務項目上，不可以收費；而服務項目收費價格則須低于本區域市場平均價格，高于成本價格。

這意味著，收費項目少、收費標準低。

那么，如果服務商一直低償、無償運營，怎么能保證養老驛站的可持續運作呢？

對于這個問題，從企業的角度，于安安提出的建議是：老人一輩子省吃儉用，消費理念造成服務定價不能與市場價位持平，如果希望驛站服務能持續下去，有些服務最好政府能給予一些補貼來開展。“幾年扶持之后，市場培育起來了，政府再慢慢淡化角色，讓老百姓愿意自己去掏腰包來買單。”

一家“旗艦店”的輻射效應

相對于政府的補貼扶持，驛站需要自我生存，自我發展。唐鈞強調，驛站落腳點是市場化。

驛站本身是小規模運營，單純運營一家驛站不具備規模化效應，成本偏高。要想市場化，首先得解決驛站本身商業模式的問題。

唐鈞提出，整體運營“機構-社區-居家”養老服務，能夠解決居家社區養老商業模式弊端，而政府需要著力培養這樣的企業。

比如夕陽紅驛站，其運營商愛儂養老服務股份公司還同時運營了離那里不遠一家養老院和一家驛站。此外，居家養老服務是他們的業務之一，可以上門為老人提供助餐、助潔、助浴等“六助”服務，涵蓋了機構、社區和居家三個板塊的業務。

這樣一來，降低了成本。例如供給養老院老人的餐，還可以給驛站配送，為社區驛站和老年小飯桌節省了支出。“一個體系的建設要滿足每個層面的需求，這樣才能做得起來。比如單獨建一個驛站，餐飲怎么解決？沒有供應基地。”愛儂公司總經理李潔璐說。

與此同時，居家養老服務的成本也降低了。

單純做居家養老服務同樣存在盈利難點，唐鈞就拿家政公司打了個比方。“這一兩年家政公司不景氣。比如一個家政公司的家政服務員進行上門服務，從公司到A家，再到B家，路上的時間成本和路費都是成本。同時，從事這個行業的大多是外地人，企業得為他們租房子，成本很高。”居家養老也是這個道理，單純做居家服務的人工成本很高。

他比較認可愛儂的模式，把養老機構作為一個大本營，人員居住的問題就有辦法解決，同時帶動居家養老服務的時間成本和機會成本都會比較小。

他提出的整體經營“機構-社區-居家”養老的思路是這樣的：先做一個專業的老年服務機構，有200―400張床位，服務完全失能的老人，像一個“旗艦店”；然后以機構的專業力量延伸社區，提供日間照料等服務；再次，從社區延伸到居民家庭，為有各種需求的老人做上門的居家服務。當機構服務和社區居家服務這兩個方面能夠做到功能耦合時，就能發揮出“1+1>2”的整體效應。

除此之外，企業要多開發產品，增加盈利。

比如，康助護養院主打醫養結合。在做居家社區服務的時候，一支隊伍上門給對老年人集中的社區，比如干休所、老舊小區等，開展術后康復、護理、按摩服務。另一支隊伍就到驛站進行助醫服務和康復知識的宣講。

據院長于安安向記者透露，對于居家社區養老，他們看重的是未來推出更有競爭力的產品，讓消費者來買單。“我們這五年立足社區，輻射居家，未來會通過這些產品去彌補驛站的損失。”

不過，開發產品的前提還是摸清老人需求。

“因為每個地區的需求不一樣，比如有的地方低端業態疏解了，最大的需求是吃飯問題，而CBD出門就是餐廳。根據需求制定產品，產品出了才有人愿意花錢買。但是產品不能單一，比如老年餐桌虧錢了，可以用家政彌補。”于安安說。

養老難題尚待破解

除了盈利，社區驛站還有其他的問題需要考慮如何解決。

一是場地問題。

場地是驛站建設的基本硬件。2015年出臺的《北京市居家養老服務條例》要求新建小區要配套養老設施。不過，過去已建成小區或區域是沒有特定的養老設施的。而這些地區的老齡化程度往往要比新建小區高。這就需要政府不斷下力度去挖掘現有閑置資源。

對此，唐鈞提出的建議是：“現在小區里面入學率低的幼兒園、小學，運營不景氣的快捷酒店。這些很多都在社區，可以考慮出臺一些新的規定把他們盤活。”

其次，目前養老護理員的缺口很大。除了護理員，老年護理機構的醫護人員、社工師、機構專業管理人員也有很大的缺口，人才儲備不足。

在日本的福祉大學，對護理人員培訓的方式是這樣的：對下崗失業、年齡偏大、缺少技術的人進行養老護理培訓，半天上課，半天在大學里的養老機構里（相當于“實驗基地”）頂崗，頂崗的工資可以用來生活和交學費，政府還有部分補助。

也可以讓養老機構來運營培訓機構，不僅為自家機構培訓，還可以面向社會。比如愛儂公司，就在朝陽區養老服務指導中心里運營了一家有資質的定點機構，和愛儂在全國的勞務輸入基地以及自身旗下的養老院銜接，能夠實現人才的輸入、培訓和就業。

篇（5）

專揀洗衣買菜干

如果你在大學女生宿舍呆過，一定對這一幕司空見慣：

“杰西婭，我那條鑲鉚釘的時裝腰帶呢？”瑪賽拉蓬頭垢面，提著褲子到處亂翻。公寓的床鋪上、椅子上都堆滿了她從衣柜扒拉出來的各式服裝。

杰西婭顯然沒空幫好友找腰帶。即將上課遲到，她新買的上衣卻不知丟到哪兒了。雖然她們身在哈佛這個全球最頂尖的學府，卻也避免不了所有大學女生的普遍煩惱――年輕愛美的女孩們走出去總是要求自己光鮮亮麗，但繁重的課業卻沒給她們充足的內務時間，以至于每天居住的公寓總是混亂不堪。

“真希望有個管家能幫幫我們。”下課后，瑪賽拉倚在閨蜜身旁，昨晚熬夜研究課題的疲憊勁兒還沒過去，“像蝙蝠俠的管家阿爾弗雷德一樣有愛。比如我放學后想吃水果沙拉，他現在就會精心做好，笑瞇瞇等我回去品嘗……”

這看起來真的是白日做夢，但兩個姑娘卻有她們的主意。她們在網上雇了個鐘點工為她們定期洗衣服和出門買菜，然后兩個人來平攤這個費用。雖然為這些簡單活計付費看起來有些奢侈，但每天回到明凈公寓的好心情和節省下來的學習時間，卻是多少金錢都買不來的。

“瑪賽拉，你們的雇工真不錯！”隔壁公寓的勞拉手里拎條裙子，哈哈笑著，“我上次把裙子落到你們屋，她竟然幫我洗干凈了！看來我也要找個貼心的鐘點工，把我和瑪麗的屋子也好好收拾一下……”

勞拉的話讓瑪賽拉腦中靈光一閃――洗衣買菜這類家務何其簡單，卻因為占用時間而成為很多人的負擔。既然大家都有同樣的需求，為何不成立一個公司專門負責這些瑣事，為大家服務呢？

瑪賽拉與杰西婭一拍即合。于是，“Hello Alfred”（你好，阿爾弗雷德）就這樣誕生了。為什么叫“Hello Alfred”呢？原因很簡單，原來蝙蝠俠的管家就叫Alfred，兩個姑娘希望她們的管家公司像Alfred一樣貼心！

在勞務市場招到服務星級較高的鐘點工，兩姐妹的下一步便是宣傳。她們像街頭搞促銷活動的店鋪一樣，為自己的公司印發了傳單，在傳單上寫清楚不同家政服務的價格――

“Hello Alfred可以為您提供這樣一些服務：買菜、洗衣服、修補衣服鞋子、打掃房間、寄包裹、鋪床扔垃圾……當然，您還可以提特殊要求……”

創業最初確實有些艱難。除了對員工們進行培訓、研究客戶路線，兩個哈佛大學的高才生還要到大學城里發傳單。同為天之嬌子，卻要替別人操心洗衣做飯的事兒，這對習慣了在贊美聲中生活的兩姑娘確實是個不小的考驗。但所幸辛苦沒有白費，靠著這樣有些落后的笨方法，她們贏得了最早的10個客戶！

“顧客們都為我們的服務寫了評語！”瑪賽拉在公司網站后臺興奮地看留言。客戶的好評像一劑強心針，給了她們奮勇向前的動力。因為收費并不貴，而且經過培訓的服務人員都素質較高，一周的試運營之后，不但原有的顧客選擇了繼續訂購服務，還通過口口相傳為Alfred帶來了一些新的客戶，這樣的好勢頭讓兩姑娘感到信心百倍。

進取與機遇

專業服務更高效

公司運行一年之后，盡管好評不斷，客戶也早已從學生擴展到單身白領以及家庭，但公司的知名度卻并不高。如何進一步打響公司的知名度，擴大客源，瑪賽拉決定吸引投資，帶著她們的創業想法參加了紐約的一些創業大賽。小規模的比賽帶不來大量訂單，姐妹倆索性一鼓作氣，將目標鎖定到了著名的TechCrunchDisrupt大賽（是由美國著名科技博客TechCrunch承辦的、面向初創互聯網小公司的大會，它旨在發掘新的商業模式）。這個比賽誕生了很多優秀的初創公司，她們滿懷信心要在比賽中脫穎而出――

“參加創業大賽對我們來說是個驚喜，我們只需要注意一件事，就是讓自己看起來不要太稚嫩。”

她們在比賽前做了很多努力和準備，一年的運營經驗給了她們漂亮的數據支撐，加上這支年輕的團隊本身擁有很強大的信心，足以讓兩個姑娘在臺上拋下緊張，自信完美地闡釋她們的創業想法。越是簡單實在的創意越容易打動人心，被瑣碎家務牽絆時間，是都市中追求快節奏高質量生活的人群面對的共同問題，所以很多人對這個貼心的項目產生了興趣。最后，她們贏得了大獎――50000美元的獎金，還有之后風投跟進的1200萬美元投資。

著名的投資人BijanSabet一眼就相中了她們：“當我第一次與杰西婭和瑪賽拉見面時，我就察覺到了她們的一些特質。單獨來看她們已經足夠出色，而并肩作戰的話她們將不可阻擋。她們對于自己的事業有著超人的熱情！”

這次成功給她們從一家在波士頓的小企業，一下子變成了一家擁有10000注冊用戶的服務提供商。

“老天，幸福來的太突然了！”杰西婭與好友緊緊相擁，“除了讓Alfred更加完美，我們別無選擇！”

而這時，有人向兩個姑娘提出，讓她們公司把業務轉移到舊金山來，因為這里的創業氛圍更濃厚，資源更豐富，許多初創公司都在這里崛起。但兩個姑娘經過縝密的理性比較，還是決定把公司的業務從波士頓轉到紐約去。

因為一方面，舊金山的人們早已習慣讓別人幫忙停車、送餐、買東西。而她們要做的是把所有這些家政服務都整合起來，需要從一些處女地先學著做起來。說白了，就是先避開太多的競爭。而還沒被各種互聯網服務寵壞的紐約人，更能體會到Alfred帶來的甜頭！

有了充足的資金，兩姑娘對員工進行了更為專業化的培訓，并改進了顧客訂購服務的方式。她們將原來的電話訂購改為網絡訂單，并制作了手機APP，更加方便人們隨時下訂單和定制個。

Alfred的服務也變得專業而精細。每位用戶在公司官網注冊之后，就會有個顧問前來家中做“家訪”。他會仔細記錄顧客的每一項需求，用15分鐘時間，找出客戶每周所需的家政服務。然后，每周就會有“管家”到客戶家中，把所有煩人瑣碎的家務活兒全部搞定。無論是油垢厚重的廚房還是被孩子搞成雜亂“鳥窩”的臥室，都是Alfred大展身手的舞臺。

而客戶要做的，就是在手機上查看每項瑣事的完成情況，以及布置新的任務，然后開開心心地回家。

“臟衣服都洗干凈掛在了陽臺上，干凈衣服也早已熨平疊好。”萊昂先生滿意地在屋子里轉了一圈，“滿屋子氤氳的飯香是要把我的饞蟲都勾出來嗎？哈哈，自從有了‘Alfred'，我已經好久不用叫外賣，吃家常飯健康又營養，這感覺簡直棒極了！”

然而這樣暖心的服務并不昂貴，萊昂先生每周只需要支付32美元的服務費用，加上一些額外成本費（例如需要購買日用品的費用、菜錢等），就能找到一個專門屬于自己的“管家”。而且，公司還結合數據算法理論，根據客戶的喜好為他們訂制專屬于的貼心服務：比如，“管家”會記得你不愛吃面食，使用無毒的清洗劑，并且經常出差……這個技能使得Alfred的用戶特別信任他們的管家。

“他們并不是一家簡單的物流和服務公司。”因為公司優化了服務生的標準路線，使得每個人都可以更高效地完成任務：“一個送奶工會到你的家門口，然后也會到每一個所在路線上的顧客家門口取走空奶瓶。當然，取衣服、買菜也都一樣，絕對不會耽誤客戶時間。”萊昂笑盈盈揚起手機，為自己是Alfred的用戶感到驕傲。他從APP客戶端了解到自己的“管家”已經出發，半小時后就會為他取來干洗好的西裝，而他則可以利用這會兒時間好好休息一下，為下午的重要會議做好準備。

以人為本

提供的不僅僅是服務

高效穩妥的專屬服務，為Alfred積累了很多忠實客戶，但倆姑娘畢竟還在哈佛念書，繁重的課業給了她們很大壓力，邊學習邊經營公司，她們連睡覺的時間都沒有，所以一度想暫停下公司服務專心學業。但當姑娘們和客戶交流這個想法時，客戶們立馬崩潰――習慣了有“管家”為自己操持家務的日子，不必為瑣事耽誤時間，高效的生活已經讓他們著迷。所有客戶都表態，錢不是問題，他們愿意出更多，只要Alfred的能為他們繼續服務！

不僅是客戶，Alfred的員工也對自己的公司產生了依戀。它解決了許多人的就業問題：公司中70%的員工是家庭主婦，還有一些是需要更多固定收入的作家、藝術家和演員。在這里，所有的員工都會提前受訓，并且會接受背景調查和銀行信譽檢查。一旦正式入職，公司便會給予他們極高的信任，每個家政服務生都被稱作Alfred。不同于別的公司將員工視為合同工、打工者，Hello Alfred把每個員工都視為全職員工，雖然需要付出更多錢幫他們買保險、送福利，但這是非常值得的。

正是因為她們對員工的關愛，使得員工在開心工作的同時，將愛傳遞給了每一個客戶。每個“管家”都會在服務完后給顧客留下便簽――

“韋恩少爺，去挽救高森市吧，剩下的事情我來照顧――Alfred。”

“索菲小姐，長靴已經打好油，您會是這場晚會最美的舞者――Alfred。”

……

每個客戶都在訂購服務的同時被溫暖的關注包圍。這就是Alfred和其它家政公司不同的地方，Alfred不要“大而全”的理念，Alfred想做的是“專而精”。不是把戰略伸到客戶的附近以博得更多知名度，而是把需求關注直接放在客戶的家里。他們要做的不只是一個家政服務，而是服務背后更加牢靠的信任關系。

這不一般的想法和魄力讓Alfred的服務范圍越發廣泛。如今，它已經從紐約市曼哈頓、布魯克林區，發展到洛杉磯和舊金山等地，目前還在以令人驚喜的速度向世界各地拓展。公司現在已經取得每個月30%的穩定增長，并且注冊用戶率相比之前更是實現了4倍的增長！

篇（6）

陳小華=CXH

那些倒下的不死才奇怪

EW：58到家成立一年多有何意料之外的事？

CXH：一開始我們就說，58到家在2015年必然是估值10億美金以上的公司。結果我們達標了，意料之中，無驚無喜。但實際做起來，我發現這件事越做越有意思，市場比預估的還大，這是驚喜。就好像養小孩，當前身高體重都符合預期，但你知道他未來的發展會比預想的更好。58到家目前的市場規模、所處地位和資金儲備都比之前預想的好太多了。

EW：包括58到家在內，一年前O2O行業都在燒補貼，現在是怎樣？

CXH：比起一年前，我們的家政、速運、美甲等業務都去掉了所謂的保底工資，而且我們開始抽成。為什么要這樣做？這個市場要想繁榮，必須滿足三個條件：其一，有一群努力奮斗的勞動者，每個人都必須在勤奮、努力地服務客戶;其二，有一群愿意為服務付錢的客戶;滿足了前兩個條件才會有第三個――一家舍得在市場上花錢推動規模擴張的公司。

所以，對符合前兩點的城市，58到家會愿意去促成第三點，成為那個鋪天蓋地打廣告給補貼的公司。但在一開始，這個行業的情況是一群懶散的勞動者加一群不愿意付錢的客戶，靠著O2O公司拿錢去燒，最后公司死掉。現在我們投到市場上的資金比原來少，勞動者、客戶和我們共同承擔了這個市場的大規模發展成本，這樣才會持續盈利。

EW：資本冬天里，O2O領域是受質疑最多的，但你還堅決叫好？

CXH：他們不堅定是因為倒下的企業太多。其實在我們看來，那些倒下的不死才奇怪。以上門按摩為例，體驗跟店里不會有本質區別，沒有真正改變什么，所以它的模型就必須要優化創新。O2O看似死傷者眾，但仔細看看，就會發現倒下的都是這樣的案例，無需盲目恐慌。

外界的聲音對我而言一直不那么重要。大家不看好某個領域，你才有進入的機會;但也不是說大家都看好的領域，你就一定能成，這是身為創業者必須明白的，關鍵還是靠自己去找準本質。

58到家投的O2O企業沒一家出現資金問題，因為我們去年5月就意識到了問題。2015年的寒冬未至之前，我們就把各種指標全改了，包括補貼策略，運營效率策略。我們有相對保守的補貼政策和嚴格的效率要求。

EW：2015年5月，58到家發生了什么？為什么在那時候大幅調整了補貼政策？

CXH：去年3月，我們大規模做美甲業務，到了5月，就有大幾千的美甲師入駐。這時我傻了，沒料到我們招人能力這么強，遠超預期，竟在一個多月新增了5000多名，這太快了！如果當時這個速度不得到抑制，我們的訂單量很快會漲到每天20萬單。那時我們每單補貼50到70塊，這種增速我們燒不起，會死！ 陳小華說，他對“統治地位”的定義是：十倍于競爭對手。唯有這樣，打不打折、降不降價，才根本不用Care對方。

通俗點說就是生得起養不起。想改變命運只有一個辦法，就是每單虧損隨著規模的上漲要迅速同比下降，規模翻10倍，每單虧損就得變成1/10，你才能用同樣的錢盤起10倍規模。

因為我們希望最終把規模做得非常大，想要在未來單量上百萬時，模式還能健康運轉。所以，我們提前用一個非常高的門檻來要求。就是說，你的錢是對方的20倍，規模也是20倍沒用，這樣大家存活的時間是一樣的。我們必須調整策略，用同樣的錢維持更大的規模。為了這個目標，我們用一套完整的理論和很多內部指標，在5月份做出了調整。

EW：美甲O2O一直有爭議，倒下了很多，58到家也曾卷入跟美甲師的官司，怎么回事？

CXH：事實上，我們的美甲業務已經快接近盈利了。與美甲師的官司，上海法院已經宣判，我們勝訴了，明確我們與美甲師確實不是勞動關系。這是一個標志性判例，只是我們不愿多提罷了。起因是有一個美甲師在接受采訪時說，“我加入58是因為當時有個招商經理說了，在這里不干活也能每月拿保底錢，所以我就來了。”對此我想說，如果屬實，這屬于過度承諾，當事經理一定會被罰。

不勞而獲不是我們的價值觀，我們也不歡迎這樣的平臺合作者、員工乃至高管，不論什么級別我都會開掉他。這跟法律或道德沒關系，是價值觀上絕對不能容忍。在O2O戰場早期，確實有過保底工資，后來就沒有了，不僅僅是美甲，包括家政、客運在內都沒有了。

我們強調“奮斗者為本，客戶第一”，就是必須保證一分耕耘、一分收獲，沒有付出絕對沒有回報，否則公司會無法運轉。我永遠只關心用戶滿意度和我們自身素質有沒有在增長？美甲師的收入有沒有增長？現在合作美甲師有幾千人，只要他們的工資在增長，我們的訂單量在增長，用戶體驗和評價是好的，我就根本不擔心這種負面新聞。

EW：美甲是不是其實不適合上門？

CXH：就美甲來講，用戶體驗涉及甲油質量、技師水平、甲樣的豐富程度、服務的便利性、響應時間等。坦白來講，這些方面O2O體驗跟到店沒有本質的區別。同理，到家按摩在體驗上也沒有本質區別。體驗無區別，我們就只能在效率上做文章。因為上門不是目的，打掉線下才是目的。所以，我們推出了異業聯盟模式，就是跟一些女裝店、彩票站的老板合作，租用他們門面的一小塊閑置空間，互相招攬客戶。因為美甲用戶與女裝用戶是高度重合的。

EW：算是承認之前做美甲O2O失敗了？

CXH：確實是一種妥協。因為美甲O2O做了很久，但80%的客戶還是在線下店里。最重要的是，要解放思維，不要被上門、O2O等概念固化思維。我現在的思想甚至比一線員工更解放，如果能保證效率高體驗好，58到家就不能開美甲門店？沒有這樣做是因為開門店復制性差，在全國開1000家美甲店需要三年，但異業聯盟可以在6個月內在全國建10000家。實際上，改為異業聯盟模式后，無論美甲師的人均訂單量還是效率，都是原來O2O時的三倍以上。要知道，美甲行業拼到最后，是看哪家能養活最多的美甲師。

所以，我是絕對不會拘泥于任何概念的。58同城能走到今天，很大一個因素是我們當年不拘泥于“分類”概念，只努力回答“部門怎么設，怎么做商業，怎么做用戶”這些問題。到今天你看，全世界分類網站的運營方法都在學58同城。我的特點是，每來到一個領域，就不受原來的思維習慣影響。

投資加統一標準的方式

EW：一年多以來，有沒有發現哪些業務其實是不適合O2O的？

CXH：所有行業都適合O2O，只不過做的方式千差萬別，比如不一定適合上門。最近半年，我們團隊思維變化特別快，以2015年5月1日為分水嶺。在此之前，我們跟別的公司一樣，就是都談上門、補貼等等;之后，我們形成了自己的方法論和打法。第一，不看好補貼模式;第二，對業務評價的重點不在于是否上門，而是另三個因素：其一，運作流程是否體驗更好;其二，整個體系效率是否更好;其三，隨著規模擴大，增速是否保持加速？這三點是我們評價所有商業模式好壞的標準，所以是否上門已經不重要了，不拘泥于O2O這個概念。就好像滴滴、Uber和Airbnb，他們的模式好并不因為是上門服務，而是因為閑置分享經濟。總之，重點只在于你構建的新體系跟舊有的相比，到底哪些環節改變了成本效率、體驗有沒有本質的區別。

最近一年，58同城和58到家加起來投了將近20家公司，設計O2O的各條賽道，我跟姚勁波個人加起來還投了七八家。一次，有人跟我辯論，說這個領域你可能不懂，我就告訴他，你別忽悠了，我們投的某個公司就是干這個的。事實上凡是涉及O2O的，我們要么就有投資在里面，要么就是孵化在里面，要么就是自己做，我們幾乎占了所有賽道。所以，我們的經驗就是，每個領域都可以做O2O，就看能否找對實施方式。O2O肯定是可行的，上門則不一定。

EW：為什么要進入月嫂和保姆這種非標行業？為什么不自營？

CXH：我們“蓄謀”已久。正式啟動月嫂服務前，先推出鐘點工服務，而且是自營的。自營最大優點是節奏可控、體驗可控。鐘點工服務的特點是客單價低、訂單量大。做鐘點工是賠錢的，掙一塊錢都難，但它可以幫我們建立對家政O2O領域的理解，從而建立起規模。所以，我們通過鐘點工的運營來建立、完善地面招募團隊，強化獲取訂單能力和品牌。

與此同時，我們早在2014年就投資了一家線下的月嫂公司。你看，我們一邊是用鐘點工等自營服務完善平臺、建立品牌;一邊是線下公司標準化地培訓月嫂。兩邊準備妥當，時機就成熟了。區別于自營鐘點工，月嫂我們是做平臺。由于先期做自營業務夯實了平臺，現在那家線下月嫂公司的大部分訂單都是我們提供的，每賣出一單我就能拿走大部分利潤。鐘點工一小時25元，但月嫂業務客單價高，我們的平臺又保證了訂單量，還避開了自營的最大問題――線下成本太重。

不過，如馬化騰所說，平臺的最大特點是半條命握在合作伙伴手上。我們通過投資加統一標準的方式，盡量將命運握在自己手上。

對同樣高客單價的保姆業務，我們也在整合線下的保姆公司，統一標準、統一價格。要加入我們平臺，就得按我們的標準來培訓。目前我們的保姆業務已進入28個城市，擁有12000名經過身份認證、背景調查、健康認證、服務經驗和培訓認證等19項審核的保姆。

EW：如何保證保姆、月嫂這一塊的盈利？

CXH：我對保姆、月嫂業務的盈利根本不擔心。為什么？我知道每一家線下家政公司都是掙錢的，否則早關門了。而我們會比傳統家政更掙錢。一是，政府對每一個線下保姆的培訓都要補貼1200到1500元，我們還沒去爭取這個補貼;二是，傳統培訓是收費的，我們都不收，不用擔心無人上門合作;三是，傳統家政四成以上訂單靠互聯網打廣告買流量而來。這正是我們58同城賴以發家致富的核心強項，我會把地面30個分公司全部投入保姆、月嫂業務，包括所有培訓經理、招商經理。這樣中國最大的月嫂公司、保姆公司就誕生了。

我們要取得保姆和月嫂行業的領先統治地位。我給員工們定的最低目標是：中國任何一個城市，你們都必須是前三名的，這樣你在全中國肯定是第一。2016年，我們的月嫂訂單大概有60%交易會是盈利的。

EW：你們曾試圖通過培訓鐘點工學會高級技能來幫她們增收，實施結果怎樣？

CXH：我們通過培訓，讓她們能提供深度保潔、沙發保養等增值服務。現在很多城市排名前20%的鐘點工阿姨月收入在8000到10000元。阿姨們的收入平均增長了40%到50%。

經過一年多的實踐，我們證明通過培訓提升薪資的模式是行得通的。現在我們的鐘點工用戶以老客戶為主，這一塊業務已經穩定了，家政重心可以向開拓月嫂、保姆轉移。同樣，我們也會讓保姆通過技能升級來掙更多的錢，除傳統的清潔、衣物清洗、衣櫥收納等服務，我們還會培訓她們學習西餐制作、植物養護、育兒早教、沖泡咖啡等專業化技能。

EW：58到家平臺上的O2O企業，如果你們沒投資，怎么管控？

CXH：這種非投資的合作伙伴，我最關心的是供給能力。合作伙伴對我們的本質意義，就是能夠提供多少庫存給我。要知道，在O2O領域，幾乎只有58到家是真正在做全國覆蓋的上門業務，其他對手都是部分城市。所以，首先我們不可能只找一個覆蓋面窄的合作伙伴，那樣做起來太累;其次，大家要發自內心地互相信任。另外，在O2O領域找合作者，一般都希望我們日后參股。所以在談合作時，我們既有業務身份，又有潛在投資者身份，合作伙伴一般都對我們很坦誠，不會在財務數字上造假，因為對投資者說謊的后果是很嚴重的。

EW：諸如呱呱洗車這樣的合作伙伴，你們是其最大股東，合作方式有哪些特點？

CXH：我們不干預。我的觀點就是自己好好活，統治這個市場，用成功回報股東即可，所有的企業合作都基于利益。

我們投的企業是不會死的。原因很簡單，首先，我們戰略投資的目的不是財務，而一定是跟我有業務合作。而且從長遠來講，你要是真的做不好，我們就會把你收回來自己做，因為我們不能丟掉這個領域。所以洗車、按摩、美妝、月嫂任一領域，只要我們投了你，你說你要死，而對手還沒死，我們絕對讓你活著。這個行業往往只需幾百萬美元就能合掉前二三名，這個錢我們給得起。

EW：速運又是什么情況？滴滴、Uber等都在盯著這塊業務。

CXH：速運掙錢與否不在于業務本身，而是看你跟競爭對手的份額各有多大。58速運從58同城的搬家業務衍生而來，一開始以搬家服務為主，后來經過市場調研和業務深入，我們發現同城貨運市場規模非常大，服務模式又可細分成多個方向，搬家只是其中很小一塊。所以最終我們定位在“貨運的士”，以服務小B、C端用戶作為整個速運業務的重心領域，實現基于用戶位置下單、服務者上門、在線支付及點評的O2O領域全閉環服務流程。這種業務模式的最大優勢就是容易標準化管理，復制性較強。目前已開通北京、上海、廣州、天津等30余個全國一二線城市。

速運業務發展至今，存活不是我們所擔憂的，如何漂亮地活著才是要討論的事。我可以肯定地告訴你：我們的份額是第一，但離我要的“統治地位”還有距離。我對“統治地位”的定義是：十倍于競爭對手。唯有這樣，我們打不打折、降不降價，才根本不用Care對方。

具體到數字上，2016年58速運應該還會略微虧損，但不會像補貼戰時那樣每單虧那么多。我們會把節奏慢慢調整到微虧、平衡直至盈利。現在，我們在全國的貨車司機已有三萬余人。在北京任何一個批發市場、任何時候找十輛車，肯定有四到五輛是我們平臺的司機。天津路上行駛的貨車，有四分之一是58速運的。廣州批發市場份額更高，任何高峰期，堵在那里的貨車有70%都是我們平臺的。

創新都是由不專業的人干出來的

EW：A輪3億美元的融資意味著什么？

CXH：其實融資沒有改變我們的節奏。2014年11月，我們開會宣布58到家上線;去年3月開始做美甲業務，用一個月反超競品;到5月因為訂單量劇增，下調貼補戰略;7月有一家速運競品宣布融資，我們58速運第二天就宣布清場，結果速運業務在接下來三個月漲了30多倍;這激進的三個月中，我們同時在談融資，到9月談好。 58到家會把30個分公司全部投入保姆、月嫂業務，包括所有培訓經理、招商經理。這樣中國最大的月嫂公司、保姆公司就誕生了。

可能有人會覺得我們人格分裂，因為一方面我們在補貼、規模增速等問題上控制得這么嚴;另一方面，又搞這么激進的速運業務清場。為什么會這樣？因為我們只看本質，只要業務符合我們的指標，我們花錢不計一切代價;但如果不達標，你會發現我摳得要死，一顆子彈都不打。

所以，打不打價格戰取決于我們的數據觀察和對手行動。既不會因為有錢就鋪天蓋地地打，也不會因為沒錢就不打。所以，我們的節奏是不受融資情況擺布的，融資只是讓我們增強信心，讓我們更堅定不移地推行既有的預算和策略。

EW：58到家2016年的預算是多少？

CXH：3億美元，剛好花完A輪融資。就好像在解一道數學題，我就告訴資方，答案就是一年成本3億美元，同時我能保證公司業務效率是業內最高的。這樣，就沒有人能打敗我，唯一會失敗的情況就是敗給自己。如果我保證效率的同時，又能花掉所有的錢，怎么會輸給效率比我低、資金又不如我的對手？所以，只要我們自己不失誤，最終達到的規模一定會遠超對手。

這筆錢花完的時候，一是規模會變得非常大，二是份額在各個領域要是統治地位。當然，從個人情感來講，我希望B輪融資能打破紀錄。畢竟，A輪破10億都是意料之中，最難的是B輪能否破百億，這才是真正前所未有的事。所以，這注定不是一場短跑比賽。百億的B輪融資，是我們給自己設的門檻：既要規模也要份額，還要財務的良好感覺。我們確實想做這么一件看起來不可能的事。

為什么A輪是3億？我們在預算方面非常成熟，且會按月迭代。所以我們永遠都知道現在的業務模型跑到3個季度后是怎么樣的情況，從而不停地優化它。所以，我們給投資者看的是一系列可追溯的數據，讓他們看到我們對未來有清晰的長遠目標，業務模型也有實際數據支撐。比如我說美甲快要盈利了，對方看了我們的業務數據就會相信。總之，我們是按上市公司的標準來做財務預算。

EW：你們總在強調要做一個開放平臺，如何理解平臺級O2O應該發揮的作用？

CXH：平臺不是規劃出來的，是實踐出來的。今天美團是一個平臺，但它一開始也只知道每日一團，后來才越加越多，成了現在的樣子。我們也是，首先保證做平臺這個方向，然后在第一階段，也就是現階段，把所有的上門O2O都接進來，運營好規模;第二階段可能不限于接進O2O企業，可能會介入所有線下提供上門服務的企業;第三階段，即使你個人提供上門服務，我們也歡迎你來開店，不論你售賣的是個人時間還是技能。總之，只要平臺的量越來越大，規模效應自然會到那一階段。

雖然我們有這三部曲計劃，但目前根本就沒有去想后面兩步，先把第一階段往大了做。只要你做好了第一步，后面肯定有路可走，太早考慮后面沒有意義。終極的理想是，這個平臺上有幾十萬上百萬供應商，而不僅僅是那么幾個垂直類的，這樣才能形成平臺。