時間：2024-01-02 14:50:52
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇戰略性財務管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用
在我國，企業財務戰略管理研究起步較晚，財務新型戰略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內大多數企業對財務戰略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰略管理策略制定受到傳統思想觀念的影響，現有的財務戰略管理已不能滿足新時代的企業管理要求。通過調查發現，現代企業管理市場競爭環境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業的財務管理戰略急需改進。
2.財務戰略管理理論與實踐不相符
當前，企業財務管理在戰略制定上缺乏嚴謹的理論基礎，在開展企業財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業財務管理實施效果不理想，這也使企業領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發一定的惡性連鎖反應。相對于國外企業財務戰略管理的成功案例，我國財務戰略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業在實施新型財務戰略管理過程中困難重重。
3.企業財務新型戰略管理中缺乏風險控制措施
財務風險控制對企業管理來說至關重要，在實際企業經營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環境影響，財務新型戰略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內，才能保證財務戰略管理的有效性和實際性。在企業經營發展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業財務管理活動混亂，也使財務戰略管理不能發揮真正的潛能。
二、財務管理大環境下企業財務新型戰略的強化建議
1.提升企業財務戰略管理的實施力度
當前，企業要想取得財務戰略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰略管理實施機制，完善的財務戰略管理機制不僅能保證企業財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業的市場競爭力，穩固企業在市場環境中的地位。只有加強財務戰略策略的實施力度，才能在企業出現財務管理矛盾時保證戰略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環境下，企業實施新型財務戰略管理的關鍵就是提升戰略管理的實施力度，強化制度和機制的執行能力，這樣才能保證企業提升自身實力。
2.強化企業的風險控制機制
企業在制定財務新型戰略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業的采購業務、合同簽訂業務、物資驗收業務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰略管理的職能發揮出最大效果。強化企業對風險的控制是降低企業日常經營產生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業的生存發展，全面強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業在良性的循環運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質量。
3.在信息化技術背景下培養專業財務戰略管理團隊
當前信息技術的發展會影響企業的經營管理活動，使用現代信息化技術進行財務戰略管理是企業在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統企業管理理念，實現了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業的財務戰略管理團隊是當前企業一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰略管理的實施離不開優秀團隊的努力，優秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰略活動，同時也能豐富財務戰略管理的理論知識，培養財務戰略管理的核心力量。
三、結束語
經濟社會的快速發展，使全球一體化經濟形勢愈加明顯，企業新型財務戰略管理的實施需要在不斷復雜的環境下力爭上游，通過對現有企業財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環境下強化財務新型戰略措施，對企業的可持續發展具有重要現實意義。
作者:戴永興 單位:永興特種不銹鋼股份有限公司
以戰略型的思維及角度，對企業財務經濟活動進行管理，這就是戰略型財務管理的主要內涵。戰略型財務管理，能夠幫助企業提高自身的發展高度，綜合考慮企業所處的環境以及現狀，在發展戰略的基礎之上，制定完善的戰略型財務管理的目標，利用各種財務手段集合企業資源，對企業執行戰略型財務管理，達到戰略型財務管理的理想化目標。隨著現代化不斷的發展，企業的管理方式也在不斷更新，信息化時代的企業，急劇多變的市場環境再加上急劇膨脹的財務信息，使得企業在治理財務活動時，顯得力不從心。大部分的企業，多數時并沒有重視企業財務管理，無法從戰略型的角度去處理、去規劃財務管理活動，在新形勢發展背景下難以適應財務管理需求。為了適應新形勢下的企業財務管理，需要用戰略性的角度、思維進行戰略型財務管理，填補企業財務管理與戰略管理之間的空缺。以戰略的角度呈現于管理者面前，為企業管理者提供有利決策依據，助力企業在多變、復雜的市場環境中，做出有利于企業發展的財務抉擇。
二、分析現代化企業戰略型財務管理的主要內容
( 一) 戰略型運營資金的管理分析
企業的運轉主要依靠資金，充足的資金才能夠有效保證企業在市場總立于不敗之地，而這也是實施戰略型財務管理的基本前提。將戰略型財務管理的思想理念融入于企業經濟活動的，是至關重要的。企業資金成本的高低，主要是依靠企業資金管理能力的高低來決定的。財務管理失誤將會造成企業陷入資金困難中。因此，加強企業財務管理是企業當下以及未來發展的必然途徑，完善企業資金管理，分析、評價對企業各項經濟活動，是實施戰略型財務管理的前提。對企業資金管理來說，具有動態調整、種類繁多、創新性強以及高效務實等特點。企業財務管理經過戰略型思維的不斷滲透，構建現代化財務管理體系，才能進一步保證企業資金能夠充分有效利用，從而提高企業資金抵御風險的能力，建立評價體系，這對于企業來說，是管理資金中最關鍵的指標，通過對指標的辨析，從而形成一個監測資金運轉管理的信息系統，構建信息系統，將會助力于發揮企業的不同層次作用。比如，綜合管理企業資金運營指標，可以通過關注資金流動負債比率、資產現金回收率來實現;建設應收賬款周轉率、應收賬款客戶跟蹤平臺、應收賬款賬齡分析臺賬等關鍵指標來實現對應收賬款的管理，并進行有效的績效評價。
( 二) 戰略型融資管理
企業的發展需要依靠資金來支撐，而這也是企業在競爭中最有利的保障。充足的資金將會助力于企業拓展市場，為企業的發展提供有利的基礎，為自身的創造提供有利條件，此外，充足的資金同時也是企業在激烈市場競爭中擊敗對手的有力武器。比如，上市公司通過融資的方式來拓展市場。戰略型融資為企業戰略型發展提供了保障，在市場中能夠為企業提高競爭力。因此，有效的、科學的戰略型融資，是現代化企業進行財務管理中主要的內容。在執行戰略型融資中，對融資產生的影響進行細致的、認真的分析，保證融資活動在企業一定的承受范圍之內，充分發揮企業資金的使用效率，提升企業經濟效益，在執行戰略型融資之前，專業性的財務管理人員，應當對企業的未來投資進行預測、分析，并做出合理的分析報告，只有當投資效益大于投資成本時，執行的融資活動是科學的，是合理的，是有重大意義的。
( 三) 戰略型投資管理
為了企業未來的資金增值，在某一時期或者是某一領域，企業投放充足的資金，這種行為就被稱之為投資，在投資活動中融入戰略型財務管理理念，在投資活動中形成了戰略性投資的導向，為企業在市場中提供了關鍵性的競爭力因素，由于現代化企業所處的環境不同，因此，在決策投資之前，必須要進行可行性分析，對各種投資策略進行分析研究。比如國家出臺的有關政策、社會自然因素、市場規模的變化、企業內部財務的變化以及內部資源的改變等等，這些對戰略型投資活動來說，都會產生重要的影響。
( 四) 戰略型財務風險管理
在激烈的市場競爭環境當中，企業不可避免的會遇到財務風險，財務風險是企業無法規避的，并且會客觀存在于企業經營中，雖然大部分企業十分重視自身的經濟活動的管理。但是，提高經濟活動管理水平的速度，遠沒有外部環境因素變化來得快，財務風險頻繁發的發生，給現代化企業敲響了警鐘。很多企業開始認識到財務管理的重要性，并開始逐步建立科學合理的財務管理機制，對企業的財務活動以及財務風險進行預測、分析，幫助企業規避風險，將損失降到最低。因此。對戰略型財務風險進行管理，應當根據企業自身的發展以及經營的目標，對各個資金環節進行風險管理，樹立企業內部良好的風險管理意識，讓全體員工對戰略型財務管理引起重視。對戰略型財務管理體系進行合理的構建，需要建設風險評估系統、財務風險管理系統、財務管理策略、風險管理組織職能體系等等。這是一項系統化的管理，需要各個環節做支撐，需要依靠專業化的財務人才隊伍。
( 五) 戰略型全面預算管理
在市場大環境下，財務新型戰略能有效提升企業的市場競爭力，增強企業的運營能力，以實現企業利潤最大化的目標。財務管理大環境下，企業面臨著許多財務戰略新問題，尤其是隨著全球經濟一體化發展趨勢逐漸明顯，我國企業面臨的財務管理環境愈加惡劣，財務新型戰略的制定對提升企業市場競爭力具有重要現實意義和研究價值。
一、財務管理環境下企業財務戰略中的問題
1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用在我國，企業財務戰略管理研究起步較晚，財務新型戰略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內大多數企業對財務戰略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰略管理策略制定受到傳統思想觀念的影響，現有的財務戰略管理已不能滿足新時代的企業管理要求。通過調查發現，現代企業管理市場競爭環境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業的財務管理戰略急需改進。
2.財務戰略管理理論與實踐不相符當前，企業財務管理在戰略制定上缺乏嚴謹的理論基礎，在開展企業財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業財務管理實施效果不理想，這也使企業領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發一定的惡性連鎖反應。相對于國外企業財務戰略管理的成功案例，我國財務戰略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業在實施新型財務戰略管理過程中困難重重。
3.企業財務新型戰略管理中缺乏風險控制措施財務風險控制對企業管理來說至關重要，在實際企業經營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環境影響，財務新型戰略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內，才能保證財務戰略管理的有效性和實際性。在企業經營發展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業財務管理活動混亂，也使財務戰略管理不能發揮真正的潛能。
二、財務管理大環境下企業財務新型戰略的強化建議
1.提升企業財務戰略管理的實施力度當前，企業要想取得財務戰略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰略管理實施機制，完善的財務戰略管理機制不僅能保證企業財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業的市場競爭力，穩固企業在市場環境中的地位。只有加強財務戰略策略的實施力度，才能在企業出現財務管理矛盾時保證戰略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環境下，企業實施新型財務戰略管理的關鍵就是提升戰略管理的實施力度，強化制度和機制的執行能力，這樣才能保證企業提升自身實力。
2.強化企業的風險控制機制企業在制定財務新型戰略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業的采購業務、合同簽訂業務、物資驗收業務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰略管理的職能發揮出最大效果。強化企業對風險的控制是降低企業日常經營產生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業的生存發展，全面強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業在良性的循環運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質量。
3.在信息化技術背景下培養專業財務戰略管理團隊當前信息技術的發展會影響企業的經營管理活動，使用現代信息化技術進行財務戰略管理是企業在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統企業管理理念，實現了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業的財務戰略管理團隊是當前企業一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰略管理的實施離不開優秀團隊的努力，優秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰略活動，同時也能豐富財務戰略管理的理論知識，培養財務戰略管理的核心力量。
三、結束語
經濟社會的快速發展，使全球一體化經濟形勢愈加明顯，企業新型財務戰略管理的實施需要在不斷復雜的環境下力爭上游，通過對現有企業財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環境下強化財務新型戰略措施，對企業的可持續發展具有重要現實意義。
參考文獻：
1 引言
我國的經濟體制正處于由傳統的計劃經濟向市場經濟轉換的過程中，企業正逐漸成為自主經營的市場競爭者，以知識為基礎的知識經濟正在興起，這些因素使傳統的財務管理面臨著多重挑戰。面對目前外部環境的變化和激烈的市場競爭，財務管理應采取相應的策略，盡快改進企業的財務管理，提升競爭力。
2 財務管理目前所面臨的挑戰
2.1管理體制發生了改變
經濟體制改革后，我國逐步建立社會主義市場經濟體制，市場反映靈敏度要求高，企業作為市場的主體，自主理財成為必然，且隨著企業與外部經濟聯系逐漸增多，理財活動日趨復雜，財務管理內容越加豐富。在競爭的市場條件下，一個企業經營是否成功，在很大程度上決定于財務管理的成效，所以，要加強財務管理，勇敢面臨挑戰。
2.2財務關系輻射面擴大
首先，就企業內部而言，財務管理活動涉及到企業的生產、供應、銷售等各個環節。每個部門在合理使用資金、節約資金支出、提高資金使用率上，都應接受財務部門的指導，并受財務管理部門的監督和約束。同時，財務管理部門本身為企業生產管理、營銷管理、質量管理、人力物資管理等活動提供及時、準確、完整、連續的基礎資料。其次，財務管理還涉及到企業外部的各種關系。企業在市場上進行融資、投資以及收益分配的過程中與股東、債權人、金融機構、供應商、客戶、內部職工等各利益主體之間有著千絲萬縷的聯系。
2.3財務管理內容的調整與拓展
知識經濟改變了企業資源配置結構，以知識為基礎的專利權、商標權、商譽、計算機軟件、人才素質、產品創新等無形資產所占的比重大大提高；人力資源成為企業乃至整個社會最寶貴的資源，人力資本的所有者同物質資本的所有者一樣分擔企業的風險，同時也分享企業的稅后利潤。在這種環境下，形成并發展于工業經濟時代的財務管理理論與方法，在一定程度上將受到挑戰：知識資源成為企業生存和發展的首要資源，如何對知識資本進行確認、計量和管理將成為一個重要課題。
2.4機構的設置與財務人員的素質
我國現有大多數企業是以公有制為主導的，財務機構的設置成金字塔型，中間層次多，缺乏創新和靈活性，效率低下；財務管理人員理財觀念滯后，理財知識欠缺，理財方法落后，習慣性地一切聽從領導，缺乏掌握科學、技術、能力、管理等知識的主動性，更缺乏創新精神和創新能力。因此，現代財務管理中一些較為先進的方法在企業理財中只是流于形式。這一切與知識經濟時代對理財人員、理財機構的要求相去甚遠，嚴重妨礙了信息化、知識化理財的進程。
3 財務管理面臨挑戰的應對策略
3.1財務管理觀念的更新
知識經濟時代的到來，客觀上要求企業財務人員必須樹立新的財務管理觀念。
3.1.1人本化理財觀念
重視人的發展與管理是現代企業管理的基本發展趨勢，也是知識經濟的客觀要求。人是企業生產過程的主人，企業的每一項財務活動均由人發起、操作或控制，其成效如何也主要取決于人的知識水平以及努力程度。企業的財務管理工作應圍繞人才進行，企業財務管理人員只有樹立“以人為本”的思想，理解人、尊重人，把對人的激勵和培養放在首位，充分挖掘并發揮人的潛能，建立責、權、利相結合的財務運行機制，強化對人的激勵和約束，才能充分調動人的創造性、積極性和主動性。
3.1.2知識化理財觀念
知識成為最主要的生產要素和最重要的經濟增長源泉，是知識經濟的主要特征之一。與此相適應，未來的財務管理將更是一種知識化管理，知識含量將成為決定財務管理是否有效的關鍵性因素。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
3.2財務管理目標的重組
我國目前正在處于轉型期，企業財務管理目標的確立必須考慮以下幾個關系：
第一，應當與企業管理的最高目標保持一致。財務管理是企業管理系統中的一個子系統，所以財務管理目標應當與企業管理的最高目標保持一致，以便通過開展財務管理工作促進企業管理最高目標的實現。
第二，必須是經濟性目標與社會性目標的統一。經濟性目標謀求經濟效益的最大化；社會性目標注重企業的社會責任，追求社會效益的最優化。如果企業不承擔社會責任，不但得不到社會的支持與報償，還會受到社會的懲罰。因此，財務管理目標既要突出經濟性，又不能僅限于經濟性，它必須有助于企業主動履行社會責任，追求社會效益與經濟效益的同步優化。
第三，必須是戰略性目標與戰術性目標的有機結合。財務管理目標如果不能體現企業的戰略發展思想，必然會導致財務管理以犧牲長遠利益為代價換取眼前利益的短期化行為。反之，如果財務管理目標缺乏具體的戰術經營要求，又會使戰略目標成為空中樓閣。所以，在確保長遠利益基礎上最大限度地獲取短期利益，應是確立財務管理目標的正確思路。
第四，必須是所有者利益與其他主體利益的最佳兼顧。與企業存在利益關系的除所有者外，還有債權人、職工、供應商，消費者及政府等。各利益主體間的關系是“合作伙伴”關系，強調的是“雙贏”。無論制定何種財務政策，都必須合理兼顧企業所有者利益與其他主體的利益，絕不能厚此薄彼，更不能顧此失彼。
綜上所述，現代企業財務管理目標應當是“持續發展能力最大化”，這樣才能滿足各方利益要求，促進現代企業制度建立，有利于企業實現可持續發展目標。
3.3財務管理手段的創新——財務
傳統的財務管理把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。目前，美國已有29個州先后修訂了《公司法》，要求公司的經營不能只為公司的股東服務，而必須為公司的相關利益主體服務。美國的ibm公司把其目標提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標志著戰略型財務管理目標的形成。
1．相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2．社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、戰略型財務管理的觀念
1．人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀90年代以來，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。
2．競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，又必然要求各企業之間互相溝通與合作，實現資源共享。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。
3．風險理財觀念。在知識經濟時代，由于受各種因素的影響，企業將面臨更大的風險：
（1）信息傳播、處理和反饋的速度大大加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。
（2）知識更新的速度加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％ ～ 70％已經過時。可見，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能適應環境的發展變化，從而會進一步加大企業的風險。
（3）產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。
（4）“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
（5）無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4．信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值（gdp）中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快，從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。因此，企業財務管理人員牢固樹立信息理財觀念，是戰略型財務管理的必然要求。
5．知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉，知識含量是實現戰略型財務管理的關鍵性因素。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
6．權變理財觀念。在市場經濟中，企業的經營環境不斷變化，財務管理的環境也隨之變化，戰略型財務管理必然要求企業財務人員具有權變的理念，要根據具體環境的不同而采取相應的理財方法，企業才會增加競爭力，在競爭中不斷發展。
三、戰略型財務管理的內容
1．無形資產將成為企業投資決策的重點。無形資產主要是知識資本。企業把知識資本作為對未來發展起決定性作用的戰略資本來培育，并需要財務的有效配合，來研究知識資本的構成、培育、籌措、分配、運營效率及知識資本的評價指標體系等問題。在所籌集的資本中，應當既有資金資本，又有知識資本，并盡可能多地獲得知識資本來改善企業的軟資源環境和結構，充分發揮知識資本的潛力，為企業帶來更大的效益。知識資本化后，戰略型財務管理應研究知識資本所有者參與收益分配的原則、方法，研究制定知識資本運作效率和價值方面的指標，形成一套涵蓋泛財務資源的企業財務評價指標體系。而知識資本價值的指標將成為企業財務評價指標體系的重要組成部分。
2．將資本經營納入財務管理。資本經營是企業把所有者的各種資本（包括有形的和無形的）變為可以增值的活化資本，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效地經營，以實現最大限度的增值。資本經營類型有以下三種：一是資產重組，即通過資產存量與增量結構的調整，以實現資產的最優化組合。采用的方式有多元化經營、兼并、收購、剝離、投資、置換、跨國經營等；二是負債經營與債務重組，債務重組的方式有非現金資產償還債務、債轉股、修改債務條件等；三是產權重組，即通過產權主體的換位、產權主體的多元化、產權功能的分割等提高資產運作效率。資本經營中，收益、成本與風險并存。因此，戰略型財務管理應對資本經營決策和控制的程度與方法進行研究。
3．建立利益相關者的財務管理體系。戰略型財務管理主要研究利益相關者與企業的社會責任、利益相關者對企業的財務管理要求、利益相關者對企業的財務管理權利及行使方式等。
4．改進成本管理的內容和方法。在知識經濟的今天，出現了信息及時反饋系統、作業流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網絡經營等一系列新的生產和管理制度及新技術，產品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產階段向設計開發階段的轉移，戰略型財務管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應。
四、戰略型財務管理的方法
1．提升財務管理層次。戰略型財務管理擴展了傳統財務管理的內容。我國加入wto后，金融市場以及產品市場都發生了很大的變化，財務管理將在許多方面增添新的內容，如金融風險管理、人力資本管理、保險管理等。因此，企業必然采用戰略型財務管理。計算機的使用和網絡的發展，使得數據的取得更加全面、快捷，計算更加精確，從而使各種量化方法得到更多的運用和發展，如定量預測方法、風險決策方法、工程技術方法等。
（一）學習型組織相關理論 學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結構的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。
（二）財務戰略相關理論 企業的財務戰略作為支撐企業整體戰略的重要組成部分，必須在企業資金流動這一方面，體現出戰略性的特點。目前，對于財務戰略還沒有統一的認識，但是必須認識到財務戰略不是一個短期的戰略，而是在很長一段之間之內，根據企業的內外環境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業的財務戰略不是一成不變的，而是一個企業外部環境的變化而不斷變化的動態過程。
（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰略理論相互作用 整合理論即系統整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰略理論中，都有很多的構成因素，這些因素之間存在緊密的聯系，這些因素能夠得到整合，最終發揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構建財務戰略。
二、學習型企業財務戰略生成機理
（一）學習型企業財務戰略的內涵與特征 在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業財務戰略是指在企業整體戰略統籌下，以財務戰略愿景為驅動力，充分發揮財務戰略主體的創造性思維能力，靈活應對理財環境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環境的協同，從而實現企業可持續發展的一種戰略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業財務戰略的特征主要有：系統性，財務戰略本身是一個開放的系統，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰略依存性表現為對企業總體經營戰略的依存，穩定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業經營出現機遇或者其他波動時，其戰略也需要不斷進行調整。導向性，學習型組織的財務戰略的導向性主要體現在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。
（二）學習型企業財務戰略內部影響因素分析 研究學習型企業財務戰略，就發現其具有系統性的特征，也就是組織內部的因素必然會對學習型企業財務戰略的構建產生影響。其因素包括：財務戰略愿景，愿景表現為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力，而財務愿景則是指企業成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內部的假設、成見。主要表現為結構化的知識和信念。在財務戰略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構，一種固定的財務思維。財務戰略資源，財務戰略資源主要是指會對企業的戰略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰略構建。
（三）學習型企業財務戰略外部理財環境分析 不僅組織內部的因素會對學習型企業的財務戰略帶來影響，組織外部的環境也會對其帶來影響。外部政治法律環境，主要是指制約和影響企業的政治要素和法律系統以及運行狀態。經濟環境，相對于外部政治法律環境，經濟環境對財務戰略的影響更具有針對性，主要是指影響企業財務戰略活動的客觀經濟條件和經濟因素的多維動態系統。金融環境，企業的財務戰略必須適應金融環境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術因素，包括財務信息產生及披露因素、內部控制因素、資本市場交易技術，這些都會對財務戰略產生重大影響。
（四）學習型企業財務戰略生成機理模式――動態一體化 學習型組織的財務戰略是一個系統，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態統一體。在這個動態統一的過程，外部的理財環境是基礎條件，也是不斷發展和變化的動因所在。財務戰略愿景則是形成的驅動力，而知識、資源和能力則是戰略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統一，以及動態變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰略的不斷完善和發展。
三、學習型企業財務戰略管理基本內容
（一）完善財務知識共享機制 知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產生價值的增加。企業可以通過建立自己的局域網絡，建立高效的知識數據庫，做到財務知識的共享。企業可以隨時監控財務戰略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰略主體的培訓，提高其能力。
（二）提升學習力機制 學習力的提升也是學習型組織的優勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發揮團隊的優勢。
（三）預算管理機制 企業的財務戰略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構進行戰略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。
（四）相機治理機制 相機治理機制是相對于企業的財務狀況出現危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權益，出資者、經營者、員工以及債券都可以依據自身的權限對企業的財務狀況進行相機治理。
四、學習型企業財務戰略管理模式分析
（一）學習型企業財務戰略管理模式和傳統模式的區別 企業的傳統模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業帶來了注重核心能力培養的管理意識之余，也存在一些問題，技術的交流和擴散使得內部資源很容易在短時間之內得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優勢可能不能滿足其需求；企業內部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業和整個經濟環境都帶來不利的影響。而學習型企業的財務戰略是建立在可持續發展的總體思維導向之上的。企業要想擺脫生命周期規律的束縛，實現長久的發展，就必須對企業的知識、資源和能力進行有效的適合于企業本身的整合，形成財務戰略，并保證財務戰略的有效實施。
（二）學習型企業財務管理模式分析 學習型企業財務管理模式是全面學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環境還是微觀環境，都在不斷發生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環境，全面學習的財務戰略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過全面的戰略學習，持續地培育能夠形成企業核心競爭力的財務戰略。全面學習作為一種區別于傳統的財務戰略管理模式，具有以下特點：財務戰略是發散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰略知識、財務戰略能力等各個方面進行整合。財務戰略是一個動態的，不斷完善的過程，戰略學習一直貫穿在整個財務戰略管理的過程中，通過戰略學習，判定戰略的可行性和戰略實施的有效性。要關注財務戰略的實施和落地，如果財務戰略一直停留在構思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環境發生變化，需要對其進行不間斷的調整。要培育員工的財務戰略主體思維，學習型組織的財務戰略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經理下到公司的員工都會對戰略形成帶來影響，要善于發展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權為主的配置方式，學習型組織的財務戰略應該基于企業利益相關者的邏輯，通過財權的合理配置才調控企業財務戰略管理行為，實現企業利益相關者權力獲得的最大化。
（二）戰略學習在學習型企業財務戰略管理模式的效用分析
學習型企業的財務戰略是一個經過精心設計的過程，但是在現實的落地過程中，可能會由于多種因素的影響，而帶來一些變化，這就需要戰略學習.戰略學習不同于只能存在于理論中的完美的戰略設計，也區別于最終的戰略實現過程。戰略學習的參與需要公司全體員工，需要員工站在組織層次上考慮問題。當員工對企業的戰略有了一定的認知之后，就會進而影響組織未來的戰略制定和選擇，并同時影響組織的基本戰略觀。組織學習的本質目的依然是為了改善組織績效，這一過程需要員工通過多種有效途徑獲得知識，并在公司層面上使知識得以共享。戰略學習正是通過員工的戰略學習最終實現財務戰略的突破。學習型組織強調學習，戰略學習與財務戰略核心競爭力的形成就形成了一種相互遞進的關系。
戰略學習的過程也是財務戰略心智模式得以完善的過程，也就表明其必然是一個動態和需要不斷調整的過程。戰略學習必須建立在對當前的知識存量加以創新和改進的過程之中，也包含在戰略管理的每一個環節和過程之中。在最初的分析環節，心智模式、知識的結構和能力是最需要進行學習的內容，因為這回最終影響公司的財務戰略；在選擇的過程中，最為重要的是內外部的學習，對于外部的競爭環境和企業目前所處發展階段的認知，從而實現最佳的匹配，建構最佳財務戰略。在最為重要的實施環節，員工則必須學習對于環境的監控和實時把握，從而做到財務戰略的最佳調整。在最后的評估過程中，學習型組織的員工需要學習利用不斷反饋而來的信息將目前的組織財務戰略做好監控。總而言之，戰略學習是一個伴隨戰略管理的全過程的學習過程。
當前，知識和能力是應對外在復雜環境，保持組織競爭優勢的源泉，而企業要想獲得知識和能力就必須構建學習型組織，同時，對于財務的管理，不能僅僅將其作為一個暫時的選擇性問題，而需要構建起財務戰略，從長期對其進行規劃和落實，從而服務于企業總體的經營戰略。
參考文獻：
[1]劉彩華、王新鎖：《關于創建學習型財務組織的思考》，《農業經濟》2005年第7期。
在眾多標準之下，所說的剛性化管理和柔性化財務管理是按照什么分別開來的呢？這就要說到管理戰略對于環境的適應和應對問題。在當今很多企業中，剛性財務管理制度還是屬于主流，占據著一定的地位，也是由于管理者主觀意識決定的，所以說柔性化的財務管理需要得到進一步的重視。
一、財務柔性的內涵和特征
1.財務柔性的內涵
所說的財務柔性要基于柔性做出理解，那么柔性我們都知道，是指的一種對于多變的環境以及背景壓力之下的靈活應變和迂回曲折的一種性能或者說能力。放在經濟層面的財務管理來講的話，從大眾觀念上的籌資層面來說就是指企業在市場等各方壓力面前對于調動資金、企業活動走向、系統調整等方面的一種能力，從整體的企業發展戰略上能夠對于企業進行一個很好的宏觀管理指導，這種指導是具有很好的靈活性和應對性。所以國內外學者對于這一點也非常的強調，提出要對企業進行柔性化的管理，并且這種企業文化也影響到管理層面，財務應當在動態中實現柔性化管理。
2.財務柔性的特征
（1）資本籌集的柔性
財務柔性的特征首先就體現在資本籌集上，因為企業要進行經濟行為就必須要籌集好企業所需要的基本資金。那么，在籌資時，對于從哪里籌資怎么籌資以及籌資處理這些都要很強的調控能力以保障資本柔性可以進行多方調整和適應。
這就要細化到需要注意三個方面，第一個就是每個企業有自己不同的特質，每一個企業都有自己的企業文化和目標，那么面對一些壓力和風險的時候所做出的反應和調整也是不同的，所以應該針對于實際情況對于企業的籌集渠道以及籌資方式進行具體的理解和實際操作；第二個就是資本籌集具有很多方面的柔性，其中對于資本的成本問題的考慮就是很關鍵的一個方面，因為企業還是以營利為目的的，所以說要始終保證企業能在成本控制在最低這個基礎點上贏得經濟利益，從而也可以提高效率；第三個是要避免企業負債或者說面臨各種債務的風險無法突破，所以對于資本的運用上要做到一定的協調性，能夠合理的分配、優化結構、規定資本期限，只有這樣才有利于企業發展，是真正意義上實現資本柔性的一個方面。
（2）資本運用的柔性
運用資本分為投入資本以及運營那些投資進去的資本，那么，將他們分開來講，首先介紹投資這一層面：投資是項目投資和金融投資的一個總稱，一面指的是在項目建設上的資本投入，一面是指的對于企業外部的投入資本，是在金融領域的一次經濟活動。然后再介紹有關資本的運營，資本運營是針對于企業在日常的經濟活動之中對于資本管理的一個資本投入，涉及到包括資本流動以及負債、分配等多個層面，直接影響到企業的運營效率以及企業的是否能夠直接盈利這些問題，所以說資本運用需要有極高的柔性，首先必須重視，其次必須付之于實際，在對外對內的各種多變環境面前能夠有自己的應對措施可以進行適時地調整的應對。
（3）資本收益分配的柔性
企業資本存在很大的變動性，首先是會在響應國家政策的同時相應的做出一些改變，然后就是在關系到不同受益人群的時候會有著不一樣的改變和適應性，而且對于資本收益的分配問題，在企業每個經營階段都是存在的也是需要高度重視的，所以資本收益分配這一管理上面需要做到很好的柔性管理，以使企業在各個階段各個經營領域都能很好的適應不斷變化的市場條件以及國家政策，面對風云變幻的環境可以做出適度的調整，從而推動企業的發展。
資本收益分配涉及到很多的方面，企業首先必須根據自身的實際情況進行分配確認，同時，對于分配底下的各個層面的不同選擇需要多方位的考慮。那么，企業也應該從收益分配中獲取有力的發展條件，從而促進企業的發展。[1]
二、目前企業實施柔性財務管理尚存在的問題
1.淡薄的主體意識
可能對于企業來講，盈利是根本也是經營企業的目的，但是企業文化同時是影響著企業發展的一個重要方面，那么，由此看來，企業的領導、管理人員、底下的員工有著怎樣的參與觀念，也就會直接或者間接影響到企業的正常發展，從對于自身價值的估量到對于企業價值的衡量再到管理方式的考慮，這些都是對企業進行財務管理有著極大影響力。
所以在企業進行柔性化財務管理的推進過程之中，就需要大批的優秀人才對企業提供智力支持和人力配合，但恰巧這也是很多企業擔憂的一點，人才的缺乏或者說存在一定數量的人才但是這些有著較高素質和水平的員工存在自我意識淡薄的弊端，對于自我價值并沒有很好的覺悟甚至還沒有意識到。很多的員工或者說管理者都是只顧眼前只顧自身而對于很多需要思考和革新的工作范圍之外但需要及時考慮的這些問題并沒有進行思考和實踐，這就造成了人才架空的現象，并沒有實現其真正的作用。
2.滲透性不足
柔性化財務管理雖然存在著很多的優勢可以幫助企業尋求更好的發展，但是這也存在一個弊端，就是再怎么好的管理方式也是疏于管理范疇，既然是管理就容易陷入一個消極范疇，很輕易就只能將管理停留在表層，而忽視了內在的深度管理，并沒能將這種管理滲透到內部和底層進行一個循環和不斷的融會貫通。
所以說管理是存在很多的不足的，尤其是對于財務這一層面的管理，這就需要結合企業其他的管理方面，將各種管理結合起來，從淺層到深層，從表到里進行一個滲透性的管理，這樣才能夠說有效地利用完企業提供的各項資源，才能實現柔化性財務管理的真正發揮和利用。
3.集成能力欠缺
企業管理也存在各種的層次，可能每一個層次的柔化性管理奏效的程度會存在這很大的不同，那么，單一的表現只能說只是表象不存在說服力，所以對于管理而言是需要一個整體的優化協調，但是就現今的企業管理水平看來，柔化性的財務管理這一新型的企業管理手段并未受到企業管理者多大的關注所以在運用層面上來講還是屬于新的管理手段，存在很多的缺陷，也存在著很多的不足，使得這一管理手段并沒有很完整的運用系統，盡管在針對某一個層次或者說某一個項目的處理上是奏效的，但是一旦將這些部分整合為一個整體的時候就出現了很多問題，整體看來，還是沒能實現協調性。[2]
三、優化企業柔性化財務管理的對策建議
1.對財務組織進行柔化改造
財務管理組織需要積聚很多的人力和智力，那么將財務組織進行一個柔性化的改造之后會出現怎樣的局面呢？改造之后的財務組織可以使得組員之間更具備協調性，對于多變環境的應對能力也可以得到提升然后作用于企業經濟。
所以由此看來，那些經營很不穩定的企業更需要在管理中運用柔化措施，特別是財務管理之中更需要運用，這樣就可以在經濟管理同時，也對企業文化進行了一次重建，然后將這些結合起來可以提高管理人員以及基層員工的存在感以及參與意識，這樣員工在提高自身專業技能的同時還加大了對于企業的認識對于企業管理的認同和參與。
2.深入分析財務活動的柔性化水平
財務活動的柔性化存在著不同的深度和水平，包括著企業經營過程中經常會使用的激勵機制影響下的強操作，也包括可能性操作，所謂可能性就是指在可能的條件下是存在操作柔性的，是可以協調和改變的，但是一旦是不符合相關的條件，或者受到政策和規定的限制無法進行處理，這就是可能性。那么除此之外，還存在著一個完全的對立層面，那就是無操作柔性，這就與上述可能柔性操作可以聯系起來考慮，上述的可能性是因為可能會受到規定的限制，那么這一種無操作柔性，就是完全受到限定，這是國家或者說行業本身就存在著一定的標準，為了避免風險和盲目的擴張對于企業發展的一種范圍限制。[3]
3.加強財務管理的資源整合能力
對于企業自身來講，加強財務管理的能力一方面是對于企業自身的有效整合和企業經營效率的提高有著重要的意義，另一方面其實也可以說是企業自身一個適度調整的過程，也就是指的不斷地運用中，企業不斷地發展中，財務管理在實踐中得到很多的運用，勢必是對這種管理方式能夠有個很好的提高，得到了實踐中的優化處理。
對企業進行柔性化的管理首先并且可以說重要方面就是要實現財務管理可以進行很好的柔化性，因為目前的經濟全球化實際上給予發展中國家很多的機會，但同時國際風險增加了，而且全球經濟的復雜背景也影響到了國內市場的復雜化，從而增加了企業運營風險，但是加強財務管理的資源整合能力就可以有效地應對那些風險和一些不確定的發展問題。
所以為了對抗那些不確定的影響著企業發展的因素，企業應該制定一項長遠的計劃，可以有效地應對那些問題，有計劃的進行調整和管理。
4.構建動態的風險管理機制
柔性化財務管理是可以運用有效的管理來應對多變的環境從而規避風險的一項重要措施。建立風險管理機制不能只是一紙空談也不能說只是放在靜態當下的機制，這應該是一項可以動態性的管理機制，在事前事發之時事后三個層面都能有所顧及的機制。那么，針對于事前控制的話，就需要建立相對而言較為科學的預警系統進行預防和風險控制，實時監測監控風險，對于企業運營環境進行有效地監督可以做到積極應對所有的不確定。針對事發的期間可以進行怎樣的調整和整頓呢？這就需要對于風險進行采取數據的處理，運用先進并且科學的專業知識對于風險進行計算和預計，面對風險企業可能會出現很多的波動，此時就需要財務管理能夠找出可以協調處理的方法進行規劃，對于波動的價格可以進行風險的轉嫁，這樣可以減小企業不必要的風險。那么在事后可以進行怎樣的補助呢？這就需要對于風險數據進行公示和處理，完善控制，將這些都記錄在冊，在今后出現相似問題之時可以當作依據進行風險的一定程度上的規避。當然，在這些分析之中，不能忽略一點就是要對企業管理層的一些員工實施管理上的激勵機制。[4]
四、總結
面對風云變幻的發展環境，企業需要規避很多的風險，這就需要對于財務管理進行一個科學客觀的認識，根據多方驗證，傳統的剛性管理確實是存在著很多的弊端，所以新一代的企業財務管理需要運用柔性化手段，這樣不僅可以進行多方的協調還可以為企業有效規避風險起了重要的作用。
參考文獻：
[1]余洋； 企業柔性財務戰略研究[J]，2011（11）
財務成長戰略管理是公司戰略管理的重要內容，而戰略管理的核心是維持公司的可持續。可持續發展戰略原指、、人口資源和環境的協調發展和人的全面發展。公司可持續發展的核心是發展，關鍵是可持續。它作為一種發展目標和戰略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續發展戰略的，造成許多公司盲目高速發展，超越公司可持續發展的財務資源的約束而遭致破產或產生財務危機；另一方面也有許多公司失去了持續快速健康發展的機遇。因此，研究公司財務成長戰略管理具有十分重要的意義[1].
1、公司銷售可持續成長與盈利可持續成長
公司的可持續發展需要資金和環境的支持，如果資金枯竭和市場環境遭到破壞，公司的可持續發展也會失去基礎。公司的可持續發展我們稱為公司可持續成長。
在研究公司可持續成長（有時也稱可持續增長）時，美國經濟學家RobertC.Higgins教授將公司可持續成長率定義為“在不需要耗盡財務資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財務學家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現實和市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經濟學界一般將可持續成長定義為銷售收入的可持續成長率。他們認為，一個公司銷售收入的成長在公司內部管理效率和外部市場環境不變的情況下取決于公司資產的增長，而公司資產的增長必須等于公司負債和股東權益的增長之和。因此，若不考慮公司內部管理效率和外部市場環境的變化，沒有增發新股籌集資金且不改變公司財務政策，則公司的銷售成長率應等于資產的增長率也等于公司權益增長率。
在市場環境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內部管理效率的提高以及公司財務政策的改變。資金投入的增加主要表現在留存盈利、增發股票或增加負債。公司內部管理效率的提高主要表現在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉率等方面。公司財務政策的改變則主要表現在公司分配政策的改變、資本結構的優化、財務杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的因素，雖有可能使公司實現一時的快速成長，但很難保證公司可持續成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發股票籌資很難長期維持，美國增發股票的公司平均每年不到10%；增加負債必須受到資本結構的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續成長因素。真正的可持續成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結構而引起的相應的負債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續銷售成長率。[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。
公司財務管理的目標是追求公司價值最大或股東財富最大。根據公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進一步不難發現：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結構保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務杠桿與經營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區別對待。
公司可持續盈利成長的動力主要來自于公司外部環境（市場需求、競爭格局、技術進步、相關政策等）的持續優化和公司內部（財務資源、管理效率、經營戰略、創新能力等）核心能力的提高與競爭優勢的維持。在外部環境不變時，公司可持續盈利成長動力主要取決于能力的改進與核心能力的增強。而企業能力的改進與核心能力的增強最終將體現在公司財務核心能力即可持續盈利成長能力的改善和提高上。根據PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻[5]從財務的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續盈利成長率。
在公司戰略管理中，人們十分重視品牌戰略、生產戰略、營銷戰略、人才戰略等具體戰略管理，而較多地忽視了公司財務成長戰略管理。在公司財務管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續成長能力而造成公司內部資源無法配套，從而陷入財務危機；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強”；過分強調短期盈利成長，忽視公司可持續成長潛力而坐失快速成長良機的案例比比皆是。我國在成長戰略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負債、管理弱化、創新停滯和成長失調陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續成長的關系是公司財務成長戰略管理的核心課題。
2、公司財務成長類型與
在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務成長戰略管理進行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續成長、可持續成長和低于可持續成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務成長型公司組合，見表1.
公司財務成長類型在現實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現實是否存在，而是這些公司能否長期持續地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務成長類型進行簡要分析。
雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業正處于高速成長階段，有較廣闊的市場前景與市場容量，這是其高速成長的基礎；第二，公司凈資產收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續不斷地進行配股（或增發新股）融資；第三，公司內部管理效率較高，公司財務結構與資本結構較為合理，公司內部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠高于公司凈資產，而同時又能保持公司凈資產收益率較高水平；第五，公司現金分紅比例較低或公司現金分紅金額遠小于配股增發股票籌資數額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環境和內部管理效率的變化以及行業成長生命周期，長時期維持雙高成長是不現實的，現實也極為少見。
持續成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發或配股籌資時而長期實現銷售和每股稅后利潤的可持續成長。從較短時期來看，由于經營杠桿和財務杠桿的作用，公司銷售持續成長而每股盈利以更快速度持續成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業和公司發展均處成熟階段，市場容量較為穩定；第二，公司具備持續成長的條件即稅息前資產利潤率大于利息率與資產負債率的乘積；第三，公司分配政策、內部管理效率和外部市場環境相對穩定。從公司發展來看，持續成長型公司持續成長期較長，成長較為穩健，容易受到投資者認同。
盈利持續成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續銷售成長速度，必須要有足夠的現金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應高于持續成長的速度成長（短期內尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規模的“做大”，而沒有相應地“做強”，因此，這類公司成長的持續性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業屬于高速成長階段，市場發展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發新股或配股或改變公司資本結構獲得了較多的現金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風險，如果內部管理效率未能短期內改善，其災難與后果是十分嚴重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是更為嚴重罷了。盈利低成長、銷售持續成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。
盈利高成長、銷售持續成長型公司（Ⅴ）。上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內部管理效率的提高和外部市場環境的改變，因而這種成長在短期內因營業杠桿與財務杠桿效應而存在，但在長期內卻難以持續。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業較為成熟、穩定，市場競爭較為激烈，公司資本結構較為合理、穩健；第三，公司沒有利用或極少配股增發股票籌集資本，分配政策較為穩定。因而該類公司可視為穩健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續型公司（Ⅱ）轉變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內部資源的利用，更好地利用財務杠桿與經營杠桿效應取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴重一些。
盈利持續成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續成長也只能是短期的，難以持續維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經營杠桿作用；第二，公司所處行業競爭壓力較大，公司銷售持續成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型轉變。
雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內部管理效率和內部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。
3、公司財務成長戰略管理應注意的
公司財務成長管理的核心是樹立可持續成長的戰略思想。而公司可持續成長戰略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內部資源、公司財務政策及外部環境之間的有機協調，它強調公司財務的協調成長和可持續成長。
在我國上市公司和非上市公司中，公司財務成長戰略管理存在大量的經驗與教訓有待。在這類案例中，既有海爾集團為代表的協調持續快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協調持續穩健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。這些公司，成功公司的財務成長戰略管理至少應注意以下3個方面：
（1）將協調成長與可持續成長放在首位。一個成功的公司其財務成長戰略管理首先應強調協調成長。協調成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協調。短期出現銷售成長與盈利成長不同是正常現象，但長期出現成長差異則容易產生問題。其次是公司成長與內部資源的協調。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內部資源（資金、人才、技術、管理等）支持，缺少內部資源的支持，公司的成長是不可能持續的，再次是公司成長與市場環境的協調。公司成長必須得到市場認可，沒有市場的認可，其成長就難以持續。協調是可持續的前提，沒有協調成長就沒有可持續成長。因而公司成長管理必須將協調與可持續放在首位。
（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關系，時刻審視實際成長與可持續成長的關系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強”。而現實生活中，“做大”與“做強”在實際工作中容易出現偏差，兩者難以協調成長。而當兩者成長出現不一致時，有必要進行戰略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續成長。當公司實際成長率高于可持續成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續性及資源與環境的協調性。當公司實際成長率小于可持續成長時，必須審查公司內部管理效率及外部市場環境變化的。
（3）外部市場環境與容量是公司可持續成長的基礎，內部資源與管理效率是公司可持續成長的保證，符合可持續成長的條件是公司可持續成長的關鍵。沒有較好的市場環境和市場容量，公司可持續成長是無法實現的。因此，調整公司所處行業和產業結構，提高公司含量是公司可持續成長的基礎。“十五”期間，公司必須抓住產業結構調整與產品結構調整的有利時機夯實公司可持續成長的基礎。公司內部資源（包括資金、人才、技術、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續成長的機遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續成長的機遇，或只注重成長而忽視內部管理效率的提高，或超越公司內部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續成長是有條件的，因此具備可持續成長條件是實現可持續成長的關鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續成長速度，就必須借助于增發或配股實現資本的高速增加。因此，高科技公司要實現高成長，必須充分利用資本市場這一有利優勢，在其它條件具備時迅速壯大，實現雙高成長。
4、基本結論
公司財務成長戰略管理應時刻審視盈利可持續成長與銷售可持續成長的關系，協調公司財務成長與資源、環境的矛盾，以可持續盈利成長能力的增強為核心，以持續成長型公司為目標。財務持續成長型公司必須確定以銷售持續成長為手段，公司盈利為基礎，盈利成長為目的，可持續成長為關鍵的戰略指導思想，將銷售、盈利、成長與可持續有機結合，從根本上有效協調銷售與盈利、資源與環境的關系，實現公司持續健康快速發展。
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[1]小喬治。斯托爾克。成長戰略[M].北京：人民大學出版社，哈佛商學院出版社，1999.
[2]HigginsC.財務管理[M].沈藝峰，洪錫熙，等譯。北京：北京大學出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.
2 增強市場需求意識，實現醫院財務管理內容的新擴展醫學模式由生物醫學模式向"生物-心理-社會"醫學模式轉變；衛生觀也發生了根本轉變，由純生物型向生物、心理、社會環境轉變；由診治型向診治、預防、保健和康復綜合型轉變；由以疾病為中心向以病人為中心、以人為中心轉變；由以疾病為主導向以健康為主導轉變；由以城市為中心向以社會為中心轉變；由以醫院為基礎向以社會為基礎轉變。因此，我們要把人們的健康需求作為市場需求，牢固樹立病人第一，質量至上的觀念和以病人為中心，一切為了病人滿意的意識，主動為病人服務，開展適合病人的各種服務項目；加強對質量關鍵環節的監控，及時捕捉質量變異因素，提供優質、高效和廉價的服務，以全面滿足病人的各種需求。因此，醫院在管理及營銷活動中必須樹立質量營銷觀、效益營銷觀。效益營銷觀要求醫院在開展醫療服務過程中要不斷降低成本，節約費用，以盡可能少的人力、物力和財力，取得盡可能好的社會效益和經濟效益。為此，醫院財務管理必須在整個醫療服務過程和每個環節中貫徹效益性原則，科學制定營銷計劃，嚴密實施各項營銷任務，確保各部門、各崗位有效完成醫院的總體營銷任務。
一、戰略財務管理概述
（一）戰略型財務管理的內涵及意義
戰略型財務管理是以戰略思維和視角來看待和處理企業的財務管理工作，將企業的財務管理上升到集團戰略發展的高度，依據企業所處的內外部環境，在充分吸收企業發展戰略目標和方向的基礎上，制定企業的戰略財務目標，并綜合運用各種財務手段調集企業資源以完成這一戰略財務目標的實現。隨著企業進入信息化時代，急劇膨脹的財務信息和快速多變的市場環境使得企業在應用傳統的財務管理方法治理企業財務活動時顯得力不從心。然而多數時候企業并未將財務管理提升至應有地位，無法站在企業戰略全局的角度去規劃和處理企業的理財活動，難以適應新形勢下的企業財務管理需求。戰略型財務管理的出現，填補了企業戰略管理與財務管理之間的空缺，將財務管理以戰略視角呈現在企業管理者面前，提供更為宏大和全面的視野，有助于企業在復雜多變的市場競爭中作出最有利于自身的財務抉擇。
（二）戰略型財務管理與傳統財務管理的區別
1、戰略財務管理從企業戰略角度出發，目標更為長遠
在傳統的財務管理模式下，企業財務管理目標更多關注于企業如何實現以最小的成本獲取最大的利潤，即企業成本費用的最小化與經營利潤的最大化。企業的財務管理活動圍繞這一目標通過預算、計劃、控制、風險管理等多種手段去輔助實現這一財務目標。然而，在戰略型財務管理模式下，企業的財務目標由企業財務管理活動本身轉向更為宏高的層次，從企業的戰略角度出發，研究如何通過財務管理實現企業的長遠發展，增強企業的核心競爭優勢，進而實現企業價值的最大化。
2、戰略財務管理以企業獲得競爭優勢為目的，更為關注企業的外部生存環境
以往的財務管理以一種內視的角度給予企業內部財務活動更多的視野和關注，內部財務信息的搜集、整理、分析、預測是傳統財務管理模式下的主要管理活動。凈現值、現金流量等財務指標等成為傳統財務管理模式下頻率使用較高的詞匯，顯現出傳統財務管理對內活動的熟稔，然而側面卻流露出對外部環境和非財務活動的漠不關心和淡化。戰略財務管理則有效彌補了這一不足，更為審慎和詳細考察企業的外部生態環境，關注和審視企業市場占有率、客戶滿意率等非財務指標，以更為客觀、全面的視角看待和解剖企業的生產經營活動。正因如此，戰略型財務管理在剖析企業財務活動時，相較于傳統財務管理對凈現值分析、現金流量分析等微觀經濟分析的看重，將更多的精力賦予了SWOT、PEST等宏觀管理分析，顯現出二者因視角思維差異而反映在分析工具選擇上的不同。
二、企業戰略型財務管理的目標及內容
（一）戰略型財務管理的目標
財務目標是現代企業管理面臨的一個恒定問題，目前仍眾說紛紜，莫衷一是，較易被接受和流行的是產值最大化、利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化四種說法。而戰略型財務管理所處的企業戰略角度，在思考企業財務管理目標時，會有意識的弱化企業傳統以利潤為先的狹隘視角，而將企業利潤、相關利益人利益和企業所承擔的社會責任等融于一體，更多關注企業這個社會生命體在社會管理結構中的生存意義與價值，也就是企業的社會價值最大化。
（二）戰略型財務管理的實施內容
1、全面預算管理
全面預算管理顧名思義，是通過預算控制手段全面對企業生產運營支出、成本費用管理等進行分析和預測，優化資源配置，服務企業戰略發展目標的一種管理活動。全面預算管理，即是戰略管理與財務管理融合下的優秀管理實踐，通過預算控制等財務手段，從企業戰略發展的高度和視野去分配和調度企業財務資源，服從企業生產經營大局，最終實現企業長期健康經營的發展目標。
2、戰略財務風險管理
如今的企業生態環境里充滿了諸如競爭對手、客戶需求、技術、管理、成本、政策等未知的變量，企業的生產經營活動面臨極大的風險。戰略型財務管理追求的是企業的長遠發展，對企業生態環境中風險因素的識別與管理，是戰略型財務管理的必備內容。戰略型財務風險管理要求企業必須依據戰略目標，建立風險識別與管理系統，加強對企業周圍風險因素的評估分析，部署風險追蹤與應急處理機制，將風險納入可控水平，減少對企業戰略目標的負面影響。
3、戰略融投資管理
融資與投資是企業重要的理財活動，也是資本追逐利潤與實現自我擴張的必然要求。戰略型財務管理模式下的融投資管理，其關鍵是明確戰略導向作為貫穿于企業融投資活動的主線，將企業的理財活動納入企業整體發展戰略之中，避免盲目沖動、不切實際、不計后果的融投資活動。企業在融投資過程中，應做好戰略規劃與風險控制，依據企業生產經營需要和現實環境選擇合適的融投資策略。
4、戰略營運資金管理
流動資金是企業維持運營、抵御風險的重要保障。但是，流動性資金過多將降低企業的資金使用效益，無法發揮出資本的自我增值效應。確保企業正常運營下流動資金的管理與平衡，是戰略營運資金管理必須面對和考慮的問題。戰略營運資金管理須以企業戰略目標為導向，著重加強對現金、應收賬款、存貨等的管理，科學平衡資本收益性與流動性的關系。
三、戰略型財務管理的實施策略
（一）樹立戰略型財務管理理念
如何實現企業從傳統財務管理向戰略型財務管理的轉變，首當其沖的是明確企業對戰略型財務管理的認識和理解，樹立戰略型財務管理理念，自上而下營造出一種革新財務管理模式、建立戰略型財務管理的管理氛圍。樹立戰略型財務管理理念就是要樹立以人為本的理財理念，樹立競爭與合作相統一的理財理念，重視風險管理、信息化、知識化等在企業理財活動中的應用和管理，加強企業領導者和員工的權變觀念，以戰略思維應對企業財務管理環境中的風險變量與管理問題。同時，企業應注重澆注共同的企業價值觀念，以價值模式指導員工的財務行為。
（二）搭建戰略財務管理平臺
企業在實施戰略型財務管理時，應搭建統一的戰略財務管理平臺，將企業的人力、財力和物力資源統一到財務管理平臺，實現對企業資源的有效調配和優化。企業應該充分運用網絡技術和信息技術，構建企業財務管理信息系統，實現對企業整體財務的運營監控、分析預測、決策等。財務管理信息系統應實現與企業戰略系統的對接與融合，以企業發展戰略為導向，全面控制和管理企業的財務活動。財務管理平臺應具備一定的開放性，能夠實現企業內部各部門之間的互聯互通與資源共享，促進企業知識資本的積累與有效應用。
（三）建立內部控制機制，完善預警分析
推進企業戰略型財務管理的進程中，強有力的組織機構是確保這一實施過程平穩有序的重要保障。對戰略型財務管理的組織機構必須高配，以確保財務管理能夠融入企業戰略組織層面。同時，企業應強化財務集中管理，在內部推行建立統一的會計政策和制度，加強對內部各部門的財務績效考核；對于子公司實行財務總監委派制，加強對子公司的財務控制。另外，應健全財務預警分析制度，加強對財務風險的評估與預判，及時做好預警處理。完善內部審計和外部監督機制，加強對企業財務活動的審計監督，構建多重防線。
（四）加強人力資源建設
人力資源是銜接企業戰略型財務管理從構想到實踐的主要力量。企業在建設戰略型財務管理的人力資源過程中，應突出對核心人力資源的開發和利用，將一般性人力資源與核心人力資源區分開，集中精力挖掘、吸收和培養核心人力資源。同時，在人力資源建設過程中，做好配套保障工作，通過期權獎勵、配給干股、獎金制度等財務手段提高核心人力資源的粘性和依賴，將核心人力資源的利益與企業利益捆綁。
四、結論
財務管理是現代企業管理的核心內容，如何確保財務管理順應企業戰略發展需求、推動企業長遠發展，戰略型財務管理于此做出了有益的嘗試，是現代企業財務管理的發展方向。企業應增強對戰略型財務管理的認識，健全組織機構，完善財務管理機制，努力推動戰略型財務管理戰略在企業的管理實踐。
