零售業商業模式匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇零售業商業模式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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文獻標志碼：A

文章編號：1000—8772（2015）10-0006-02

近幾年互聯網技術的發展，深刻改變著社會的經濟和企業的商業模式。如：隨著本地化電子商務的發展，線上與線下的連接、形成完整商業閉環的O2O商業模式（Online to Offline）悄然興起。O2O模式是將線下交易與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。線上與線下融合，以線上推廣帶動線下交易，加大了商戶的參與和體驗，所產生的價值十分驚人。本文深入分析傳統零售業目前面臨的困境，及與O2O商業模式相結合的必然趨勢。

一、O2O商業模式概述

O2O商業模式（Online to Offline）， 即Online線上網店Offline線下消費商業模式， 簡單的說就是線下商務的機會與線上商品的信息有機結合起來， 滿足用戶全方位消費的需求和體驗。O2O最初的愿景是把線上用戶帶到線下來， 團購模式就是其中最經典之一。比如我

們團購電影票、餐券等， 只要將收到的短信中的號碼告訴營業員， 就可以看電影吃飯了， 這就是典型的線上市場與線下市場相結合的O2O應用。

二、傳統零售業目前面臨的困境

根據中商情報調研數據顯示， 2012年全國零售業經營單位共2354 萬個， 從業人數6134萬人， 實現全年銷售額16.17萬億元， 實現增加值1.9 萬億元，占G O P 比重僅為3.7 % ， 對當年G O P增長的貢獻率為5.9 % ， 但企業凈利潤率也只有2.46 %

互聯網企業網絡營銷的結果使很多實體零售店的銷售量下降，商品大量地堆積，同時消耗著資源，如水、電、人員、時間、租金等，卻沒有得到令人滿意的銷售收入，結果有可能導致入不敷出、持續虧損、經營不善，銷售額也持續下滑。2013 年國家統計局了數據：全國重點大型服裝零售業的銷售額較上年下降7.3%，全國化妝品與食品零售企業銷售額增速達到了2008 年以來的最低點；另外，中國連鎖經營協會發表的調查數據看出，在2013 年，連鎖百強企業的銷售額增長的幅度相比上年而言，下浮了0.9 個百分點，是百強統計以來銷售額變動幅度最低的一年。從以上數據可以看出，現在或者在未來的更長時間里如果不找到解決零售業所面臨的這些問題的措施，零售業將處于很危險的境地。同時，據Forrester 的數據統計可得：2014 年中，線上零售企業與受線上零售企業影響的零售商的規模，共計占全年零售總額的52%。從Forrester 的預測可以推斷出：擁有線上零售的企業，因為線上行業的發展推動線下銷售的上升，并且線上與線下的企業共同擠壓只有實體店的傳統零售行業。以上數據足以表明，現在傳統零售業的前景不禁令人感到擔憂，零售店急需商業模式上的改革以解決目前正面臨的緊迫困境。

三、O2O商業模式在傳統零售業中的應用舉例

1、O2O商業模式在傳統餐飲業中的應用

據統計，2012年全國的餐飲商家達到2萬億的巨大數額，這也是目前應用O2O 商業模式范圍最廣，規模最大，比較成功的行業。目前，O2O 在餐飲行業如火如荼地推廣，甚至很多大企業也在覬覦餐飲行業，這樣就會將餐飲行業應用O2O 推至另一高峰。在餐飲行業的O2O 應用軟件中，最成功的屬于美團網，占總體銷售額的58.2%。在O2O 的消費者中，北上廣占比最多，O2O 的購買用戶中來自北京、廣東、上海的用戶名列前茅，江浙地區緊隨其后。O2O 模式的消費者特征是以21—40 歲的女性青年為主，收入屬于中等或中等以上，消費比較積極。

為什么美團可以取得如此高的成績呢？美團網創立于2010 年3 月4 日，是中國的第一家團購網，也是目前最受消費者青睞的客戶端。打開美團網的應用軟件就可以看到，在美團網的上方可以出現定位城市、周邊服務，如餐飲、電影、美容、SPA、旅游、健身、租車、租房等等全方位的服務信息。在它所提供的這些服務中，餐飲是美團網的杰出代表?，F在很多消費者只要提到美團網，就很快會想到美團網提供的周邊特價美食。美團網的在線支付進行購物，可以打折，消費面廣，購買餐券，支持多種消費方式，出現問題可以退款，消費過后對商家進行評價等系列用戶體驗都獲得眾多消費者的青睞。美團網的商業模式不僅僅是抓住了營銷的好時機，更重要的是將用戶體驗與線上消費的方式緊密聯系起來，成功地將O2O 更好地應用于自己的營銷方案中。此外，美團網可以開通一個論壇頁面，通過這個頁面，消費者可以向商家提出一些建議與意見，并且交流信息，消費者與消費者也可以在這個頁面上進行消費體驗的交流，進而提高美團網上商家的服務，提升客戶體驗，建立更牢固的客戶粘性。

2、O2O商業模式在傳統服裝業中的應用

從目前的情況來看，服裝行業網上商店的銷售比實體零售店的銷售狀況要好得多。對于大多數消費者來說，實體零售店成了試衣間，消費者在實體店尋找自己喜歡的衣服，并且試穿衣服，記下衣服的編號，然后再去網上商店進行比價并購買。這樣，就造成了實體零售店的銷售量的迅速下降，而網上商店銷售額的上升的不協調發展的問題，淘寶商家成為最終受益者。

為什么會造成如此巨大的差異呢？通過分析市場狀況可以看出，價格是造成這種差異最主要的原因。消費者在進行消費的同時最敏感的是價格。而網上商店與實體店的差異正是價格上的差異，出現這種價格差異的原因是網上零售店的管理費用低，較實體零售店而言，有廉價的租金、水電費用的支出與員工的工資。這樣，使得實體零售店有較高的費用支出，商品的價格也就更高。同時消費者又存在著一致的心理：同樣的商品，為什么要花費更多的錢購買？從而，消費者傾向于去網上商店消費，用更少的成本購買同等價值的商品。

要想解決服裝行業價格差異這一問題，最重要的是實現線上線下價格的統一，并且商家可以開發一些有趣的服裝搭配的秀、游戲或者線上應用程序，來促進實體零售店與網上商店的共同發展，同時加強顧客在實體店中的體驗，提高顧客的價值感。

四、O2O商業模式與傳統零售業相結合的要點

O2O商業模式應用于傳統零售業中，要注意以下幾點：

1. 杜絕輕率轉型、反對盲目跟風

在面對電子商務的強烈沖擊下， 企業顯然感受到了傳統商務模式發展的壓力和瓶頸， 但企業僅因此就冒失前進、輕率轉型， 盲目跟風打造自己集團電商O2O， 所取得的效果很有可能不盡人意， 甚至得不償失， 如廣州的天虹百貨， O2O 轉型只是選擇了與微信合作， 共建微信微商城， 憑此打通線上與線下交易，其效果是不明顯的。

2.摒棄落后思想、發揚互聯網思維

在O2O轉型過程中， 企業內部一定存在著兩種思維意識形態， 一種是傳統利益集團的傳統思想， 另一種是網絡新勢力的互聯網思維， 兩者之間的形態意識之爭或利益之爭， 勢必影響O2O的順利轉型， 萬達集團高薪打造的電商團隊因工作不利被解散， 就是最好的例子。

3.打造精英電商團隊、創建O2O高效閉環

在電商行業高速發展的背景下， 雖然電商人才越來越多， 但如何聘請適合企業集團實際情況的電商高管和人才并非易事， 何況在高報酬利益的驅動下， 一些沒有真才實學的

“偽人才”常常渾水摸魚，在這個市場四處打醬油， 如國內電器兩大零售巨頭國美和蘇寧， 在轉型過程中， 不惜重金大量招兵買馬， 但效果都不盡人意， 便是最好實例。

總結：

O2O商業模式是真正意義的顛覆性創新，影響到各行各業，帶動的是全球商業生態的創新和變革。它的價值不僅體現在終端消費體驗，而且還會促進整個產業鏈結構整合和優化。傳統零售業必須盡快轉型，與O2O商業模式相融合，憑借原有的商業資源、人才儲備、知識積累和O2O商業模式一起創造可持續發展的競爭優勢。

參考文獻：

[l] 盧益清； 李忱.O2O商業模式及發展前景研究[J].企業經濟，2013（11）

[2] 樓永俊.基于O2O模式的連鎖零售企業營運模式探析[J].江蘇商論， 2014（2）

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當前，我國傳統零售業正面臨電子商務Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經營轉型的巨大壓力。對零售企業而言，如何根據業態發展規律，結合自身實際走出一條行之有效的創新之路，需要基于商業模式創新的內涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。

零售商業模式創新的內涵

商業模式（Business Model）構建與創新是近年來企業戰略管理理論與實踐的熱點問題。關于商業模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業模式是企業進行價值創造的總體邏輯；二是故事說，即商業模式創新就是講一個關于企業經營活動的新故事；三是機器說，即商業模式是一種把能量轉化為任務執行的裝置；四是關系說，即商業模式是跨企業邊界的關系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業模式，都可從上述四個方面進行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認為，零售商業模式創新的核心內涵是更有效率的服務創新，具體包含兩層含義：

1、提升流通效率。零售是從生產到消費供應鏈的一個環節，其發展和創新不能局限于自身，而應該著眼于提高整個供應鏈的流通效率。事實上，零售業的演進過程就是流通效率更高的業態產生和發展的過程。無論是傳統的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當下炙手可熱的“鼠標加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業圍繞提高流通效率不斷創新商業模式的同時，也提升了自身在供應鏈中的地位，甚至成為供應鏈的領導者和組織者。

2、聚焦服務創新。零售企業的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應的商業模式創新可分為經營內容創新和經營方式創新，或者說商品創新和服務創新。當前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務行為的一環，用戶已經取代產品成為了商業模式的關注重點，以IBM為代表的傳統制造企業正在努力完成從制造到服務的轉向。在這樣的背景下，零售企業更應該回歸商業本質，圍繞服務創新構建和創新商業模式。

零售商業模式創新的基本路徑

成功的商業模式需要對創新路徑進行認真思索和戰略布局。對零售企業來說，其創新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：

1、發現需求、創造價值。商業模式的價值邏輯學說認為，商業模式是兼顧顧客價值和企業價值的特殊機制。商業模式創新的實質就是價值的再創造和再分配。當前，零售企業的身份更多地由銷售轉向需求，在同質化競爭日趨激烈的今天，已經不僅僅是要發現和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現代營銷學的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業要善于發掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業模式都無法成立。零售企業如果固守現有的引廠進店、聯營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業如何在創造消費者、供應商等利益相關方價值的同時獲取自身利益，是構建和創新商業模式需要解決的核心問題。如果過分強調顧客價值創造，忽略企業的自身價值實現，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導致“不創新是等死，創新是找死”的兩難局面。

2、對接戰略、統籌規劃。對零售企業來說，發現有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進入門檻相對較低的行業，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產品或服務。商業模式是企業戰略的匹配因素而不是替代品。對企業來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業在制定戰略的時候就需要考慮商業模式的配套，在進行商業模式創新的時候要考慮企業戰略目標和意圖，在戰略目標的統領下，對各組成要素進行統籌規劃，使商業模式創新成為戰略實施的載體和依據。

3、整合資源、發掘能力。資源和能力是企業經營發展的基本要素，也是商業模式的運行基礎。創新商業模式要破舊立新，企業在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強調的是勇于改變的意志和能力。從長遠來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經有效的商業模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業模式下，企業無論進行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進更有效的商業模式的企業所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數碼技術淘汰一樣。對零售企業來說，同樣不應固守某一種商業模式，即使它曾經多么地有效。商業模式是連接企業核心能力和競爭優勢的橋梁，合理的商業模式能夠將企業核心能力轉換為企業在市場競爭中的優勢，同時通過商業模式的不斷調整和持續創新進一步加快形成和壯大企業的核心能力。

零售商業模式創新的策略選擇

商業模式創新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業要根據其所處的時空條件，采取相應的創新策略。當前零售商業模式創新在策略選擇上呈現出以下趨勢：

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面對增長困境和網上零售的快速發展，中國傳統零售業巨頭國美、蘇寧等都在積極備戰網上零售。然而，如何向網上零售轉型成為這些傳統零售業巨無霸需要思量的問題。

傳統零售業的現狀

歷經近百年發展，傳統零售業業態非常豐富，有專業商店、百貨店、超級市場、方便店、倉儲店等。每一種業態的出現都有其必然性，同時也對原有的業態帶來一定的沖擊。傳統零售業目前普遍存在的問題是，競爭激烈，零售店面過度膨脹，零售業利潤下滑。消費者人口特征和消費行為的變化也給傳統零售業帶來了沖擊。具體表現在：人們的時間觀念的增強及社會老齡化的趨勢，使得很多人不愿意采用傳統的購物方式買東西；消費者的購買行為受品牌的影響在降低，更加注重產品的質量和價格，消費行為趨向理性。由于這些因素的存在，傳統零售業面臨巨大的挑戰。網上零售業的現狀

中國網上零售網站多達上千家。雖然目前中國絕大多數網上商店已實現網上接受訂單，并提供網上支付服務，盡管網絡平臺提供了支付寶、財付通等網絡支付工具來規避網絡交易的風險性，但是，依然有不少網民采用在線訂購、離線支付；而且，網站與其供貨商和配送單位采用的多是傳統溝通方式，效率較低；網店假貨泛濫，讓企業和消費者頭疼；網上商品的價格并沒有很強的競爭力，大多數產品加上運費后和傳統的價格基本持平；不重視人工服務，無法滿足網上消費者的需求。

目前網上銷售的主要商品是書籍、服裝、通訊產品、電子和計算機設備、音樂光盤和DVD影碟、家電產品、鮮花、游戲、軟件等，而滿足日常生活所需的日用品、食品等的交易量還非常小。但是，不同類別網民在未來計劃購買的商品種類有所不同。潛在的網上交易者在未來主要會嘗試購買書籍、軟件、音樂光盤等價值較低的產品，而積極參與者會同時購買更多的計算機硬件產品、通訊產品和家電產品等3C產品，顯示3C產品在未來將有非常大的發展潛力。

網上零售的優勢、劣勢分析

一、優勢

選址變得不再重要。零售業三個重要的要素就是“選址、選址和選址”。在商業街零售業中，最好的店址非常昂貴，店面選址的成本非常高。而網上零售則避開實體選址，不再受其牽制，網上零售商可以在任何地方開展經營活動，不受實體選址的影響。

規模大小不再重要。小型網上零售商可以與零售商巨頭同臺競爭，同時又擁有比商業街零售商更多的顧客，還具有24小時營業的優勢。

消費群體收入高。網上購物者的個人背景也是一大優勢，通常有較高層次的教育背景、良好的職業狀況以及較高水平的可支配收入，這些特質往往具有很大的吸引力。

節約人員成本和選址成本。網上零售可以節約面對面營銷所需的人員成本和建立實體店面的成本。但是，由于網上零售商同樣也需要與消費者建立聯系，因此，建立和維護客戶關系的成本以及包裝費、運輸費的存在使得網上零售節約下來的成本并沒有預想的那么多。

整合客戶關系管理和微觀營銷系統。網上零售可以方便地整合客戶關系管理和微觀營銷系統――將消費者看成是每一個個體來識別和對待。更為方便的商品信息供應，將為交叉銷售和向上銷售提供更好的機會。

二、劣勢

零售商因為缺乏電子商務專業技術知識和充足的投資或者完成訂單的能力，使得零售商從事網上零售的速度有所放緩。以投資為例，零售商必須進行前期投資，投資額的不同與規模直接相關，小型網站的準備成本和大型業務項目的準備成本差別很大，而準備成本僅僅屬于初始投資。此外，法律問題也是網上零售的一大劣勢。如果購買者和供貨商不在一個國家，那兩國的法律和稅收問題就可能存在沖突。網絡營銷相對較弱的影響力是網上零售的又一劣勢。相對于面對面營銷，網絡營銷缺少相應刺激，對消費者而言，在一臺計算機前說“不”更加容易。當零售商試圖通過“氛圍”――觸覺、感覺、嗅覺來刺激消費時，網絡營銷往往會遇到麻煩。而且，顧客還很容易在網上進行價格比對，這也給網上零售的獲利帶來不小的壓力，同時也會促使消費者形成在購物時一直期待持續低價的心理。最后，售后服務的開展也比較困難，尤其是面對海外消費者時，這個問題就會變得更加棘手。

傳統零售緣何難以實現網上零售

隨著網上零售環境的逐漸成熟，將會對傳統零售業的許多方面造成很大的沖擊，傳統零售業也要不斷調整其經營的范圍和方式，參與競爭。目前，網上零售與傳統零售已出現融合的趨勢。如傳統零售業巨頭沃爾瑪與美國在線和雅虎合作，依托其著名的品牌和強大的資金實力和完善的后勤系統，積極拓展網上銷售。

在國內幾大家電零售商中，蘇寧無疑是其中最積極的。2009年7月，蘇寧電器與搜索引擎百度簽訂戰略合作協議，根據協議，百度將在未來為蘇寧電器現有的B2C業務提供以搜索為核心的一攬子解決方案；之前與招商銀行和新浪網合作打造消費電子信貸消費支付平臺――“聚便宜”；更早之前，與互聯星空合作開設蘇寧商城頻道……而作為網絡銷售基礎的網上商城建設，更是啟動于1999年。

只是，這些舉措到目前為止并沒有為其帶來理想的回報，傳統家電賣場進軍網絡零售遭遇困境。

在傳統零售市場上，盡管蘇寧、國美等零售巨頭擁有多達幾百家的店面，對于中國家電制造商的渠道控制力，以及多年積累建設的物流配送、信息化體系。但在網絡虛擬市場中，幫助傳統零售商在線下競爭中跑出的“服務牌”并沒有打響。同樣，如何定出一個合適的價格?如何處理變價和調價?也是實現線上銷售的另一個難題。面對激烈的線下競爭，傳統零售商更應該注重去研究在網絡上購買產品的客戶真正需要的是一種什么樣的購物體驗，幫忙教育他們摒棄只是上網買便宜貨的舊觀念，才是掌握未來市場的先機。

美國家電零售商百思買(Best Buy)，這家美國最大的家電零售商已經有25％的銷售業績來源于線上市場。其秘訣就是創造出與線下購物不一樣的購物體驗。

BestBuy網站從設計上，不是機械地羅列產品的商情與信息，基本上都是圍繞實體店面，強化電子商務的技術布局。最初推出時，已經能讓消費者在電腦

屏幕上從多角度觀察每一件商品，并對同一款商品進行比較。2001年，當微軟XP借助IM-Logistics等企業發行XP時，百思買便迅速將它的網址直接鏈接到IM-Logistics的庫存系統上，讓客戶獲得即時報價，同時以此降低庫存壓力；2003年，它收購了GeekSquad，一家專門為電腦產品提供支持服務的公司，借助它，百思買為消費者提供了專業的售前和售后服務；而后更收購了Speakeasy，借助其DSL和VoIP服務，強化了百思買對中小企業和專業用戶群體的一站式技術服務，促使公司從提供單一產品向提供整體方案過渡……而它最新的動作則是推出新的購物網站ConsumersPrice，corn。這個帶有SNS特點的網站，其特色在于可以讓用戶或用戶的朋友對任何一個產品定價，一旦BestBuy，com產品調到這個價時，用戶會收到短信或Email，并且可以立即在BestBuy，corn網站上購置，或者通過Google Map便利地找到最近的BestBuy實體店購置。在這個網站上，用戶通過錄制和的語音評論將同步與Twitter，corn和圖片網站Flickr，corn整合，方便用戶在自己朋友圈子里相互交流產品信息。

從BestBuy的業務變化，很明顯能看到它迎合潛在網絡購買者的決心。一直以來，傳統零售商進軍網絡零售在如合避免線上線下的沖突、如何解決實體產品體驗不足等問題上有很大的顧慮。然而事實證明，選擇在網上購買和網下購買的消費者本身就有很大的差別。

相比傳統渠道購物的消費者更在乎看到產品、關注價格不同，網絡消費者更依賴通過各種渠道的信息來幫助自己作出決定，以便買到最合適的產品，并且在這個過程中享受被服務的感覺，而這些客戶，同時也是區別于傳統購買渠道的增量客戶。這對于在線零售商是一個挑戰，因為單純地證明價格最低已經不夠了，要證明這就是消費者最適合的產品，其中就包含了服務消費者甚至教育消費者的過程。做好了這個過程，自然不愁不能突出重圍。

網上零售與傳統商業模式的整合戰略

傳統零售商首先需要確定商品和服務在何種程度上支持它們從事網上零售業以及這項業務電子商務化的程度。必須考慮商品特性，從人的感官、消費者的類型和消費者對所購商品的熟悉程度來考慮問題。零售商對網上零售的商品或者服務的潛力進行評價，然后對其定位進行決策，并制訂出實施方案。網上零售迅速發展，為了增加網上購物響應度，可以選擇以下十個戰略：

1　沒有網上零售：這是被動的選擇，以城鎮和購物中心為基礎，依靠經驗和社會關系，純粹進行實體經營。而現在的消費者希望每一家零售商都擁有網站的電子郵件地址。

2　只有信息：知名零售商回避處理網上零售的不足和劣勢，純粹將互聯網看做是一個交流渠道，并不進行網絡交易。

3　出口：當網上購物者基礎擴大時，這項策略可以用來保護商業街實體零售業務。

4，合并到現存業務中：這項策略使用訂購和采集系統，目的是保護現有的實體商店。通過系統吸引消費者到實體商店購物，刺激消費者進行沖動消費。

5　增加渠道：各零售商將網上零售作為爭取更多目標顧客的一種途徑。網上購物中心是此類零售商的代表，將節省下來的準備成本用于網上零售的經營。

6　分業：分業是維持網上零售的競爭性優勢，同時又不疏遠實體零售中可能支付更高價格的老客戶的策略。金融服務業普遍采用建立獨立品牌進行直接經營的模式。

7　采用所有的終端：通過國家銀行采用多渠道系統，為消費者打開各個可能的渠道，如商業街分店、郵電、ATM、電話、互動電視和互聯網。

8　混業系統：此策略十分看重品牌的作用，認為強大的品牌是網上零售成功的關鍵。比如一些品牌的旗艦商店能充分顯示出品牌的力量。

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區域零售商成長的歷程，是一個積極創新的過程。它們根據三四級市場的現狀和特點，設計出了符合市場規律及自身發展的商業模式。以2010年在香港成功上市的揚州匯銀家電為例，目前已經發展成為在江蘇和安徽的27個城市或地區，擁有30間自營店面。220間特許店面，126個服務網點的家電連鎖企業。匯銀家電董事局主席曹寬平創建的“自營連鎖，加盟連鎖、售后服務連鎖，品牌發展”的四輪驅動商業模式，經歷了三四級市場的大浪淘沙，展現出了強大的生命力。

這個模式的核心是，在縣城開設1家核心旗艦店，在縣鎮開設1～2家加盟連鎖店，在每2個鄉鎮之間開設1家售后服務連鎖，同時通過品牌，串起整個市場。這種商業模式，有效克服了三四級市場原來無法沉下去的問題，解決了一些困擾三四級市場零售的難題。

自營，加盟互動

深耕區域市場

每到個地區，匯銀家電首先在該地的地級市和它下面的縣城開出直營店。其中地級市的直營店面積為3000～35OO平方米，縣城直營店的面積為2000～3000平方米。這個店即是匯銀的樣板店，也是輻射周圍10－20個衛星鎮的物流平臺管理平臺和服務平臺。然后以縣城的直營店為核心，在該縣城所屬的鎮、鄉分別開出加盟店，加盟店的面積為1000平方米。“匯銀家電地級市直營店在滿足本市區消費者的需求之外還能兼顧到下屬縣城20％－30％的高端消費者，而縣城直營店在滿足該縣80％消費者的基礎上，還能滿足下屬鄉鎮20％～30％的高端顧客?！眳R銀家電董事局主席曹寬平告訴記者。

匯銀直營店所到之處，加盟店在周邊迅速跟進。這就是“店群”的概念，從而減少了單個門店孤軍深入，單兵作戰的風險。與近年業內流行的特許加盟概念不同，匯銀對加盟店不收取加盟費，只要求加盟店從匯銀直營店進貨，根據加盟店業績不同，匯銀總部對不同加盟店給予不同的折扣。在加盟店的管理上，匯銀要求加盟店采取統的品牌形象，門店設計，并對加盟商進行定期培訓，保持管理理念的統。此外，匯銀要求每個加盟店接入匯銀ERP系統，這樣總部管理人員可以隨時看到門店的銷售業績和庫存情況，可以及時對加盟店進行指導和商品配送。

可以看出，直營店在匯銀模式中起到的作用不僅僅是促進銷售，貢獻利潤，更是對加盟店的支持和管理平臺。一方面，直營店作為貨品的物流中轉站，加盟店的商品均有當地直營店進行配送，另一方面，這里也是加盟商的培訓基地。所有的鄉鎮加盟店，在開店之前，都要接受在自營店的經營，管理培訓，家電知識、銷售技巧，經營技巧、管理方法等都從自營店開始，滲透到遍布每個鄉鎮的加盟店。

而加盟店則是匯銀電器對接農村市場的“觸角，它將匯銀總部和農村市場連接起來+不但降低了將門店開到農村的人力成本和資金壓力，而且由于加盟店主均為當地居民，更加熟悉當地的市場環境和客情關系。加盟店和直營店相互聯動，做大規模的同時盤活了農村市場。加盟店更像匯銀家電的下游客戶，匯銀按照一定的折扣將商品“批發”給加盟店，只不過與一般意義上的不同，匯銀將下游的客戶進行了統　管理，納入“匯銀”這樣一個品牌的旗下。

經銷合一

增強終端話語權

三四級市場雖然總量很大，但是過于分散和復雜。地級市距離縣級市，縣級市場距離中心鄉鎮都有幾十公里甚至上百公里。如果能把三四級城市連起來，最終就是最大的零售商，運營效率可以大大提高。那很多人都想做這件事情，問題是用什么方法，什么商業模式去做這件事情，比如很多工廠以專賣店等形式去做，很多地方零售企業也想搞連鎖。然而在三四級市場發展，僅有零售是不夠的，光有零售店，太分散，每個零售店的效率上不去，每個店的運營費用很高，是不經濟的。單純有零售贏利能力上不去，單純有，過于受制于上游的制造商。而既有又有零售，才有好的價格優勢，才能有地區的話語權。

一些國產品牌如海爾，美的在三四級市場做得都不錯。而目前合資品牌也在向下沉，但走的很困難，主要是營銷體系的原因，所以必須找到合適的流通渠道。匯銀和供應商之間是合作和幫扶的關系。批量分銷業務令匯銀家電獲得了規模采購優勢，增強了對供應商的議價能力并通過掌握知名品牌在特定區域的分銷權或取得特定類別商品的區域獨家分銷權，為零售業務的貨品穩定供應提供了保障。

拓展服務網絡

提高服務效率

三四級市場的維修售后問題非常復雜，而匯銀采取了售后服務加盟連鎖的方式，不但降低了成本，同時也擴大了服務的輻射能力，提高了服務效率。在縣一級市場包括鎮上的加盟店，最難解決的就是服務問題。廠家最頭疼的事情是物流跟不上，維修服務成本高。匯銀通過維修服務，通過物流來提高效率，提高在消費者心目中的美譽度，這樣一來消費者就能夠感受到在農村市場門店買產品和在城市門店買東西是模一樣的服務也能得到保證，這樣就成功的完善和豐富了商業模式。

售后服務不便利是農村家電市場的一大特征。一些農村消費者的家用電器出了故障，打電話報修，由于交通不便，可能幾天，甚至幾周后才有廠家人員來現場維修。為了解決這一問題，匯銀家電在每兩個鎮之間開設一家售后服務連鎖店，只要一個電話。半天時間之內便有工作人員上門維修。值得一提的是，很多人以為售后服務是為了保障銷售而設的后勤部門，是“成本中心”。不過在匯銀家電看來，由于自設售后服務連鎖解放了一些廠家的售后工作，從而可以從廠家獲得更多支持。另外，一些零件的更換需要消費者繳納定的費用，因此，匯銀的售后服務不僅不是。成本中心，甚至略有盈利。

供應商希望門店把他們的商品到達

零售最終端。只有依托于網點，物流才經濟。原來配送臺彩電100元，網點增多以后平均只有10元左右。一個縣有十個鎮，五個鎮都有匯銀的網點，配送就很經濟。針對郊區店城鎮店也存在城市居民跨區域購物的情況，匯銀選擇的是直線配送，服務方式，因為兩點之間直線最短，而不是采取通過二級配送服務中心周轉配送的曲線配送，服務方式。這樣一來物流系統、服務系統，門店系統，在呼叫服務中心系統的調動下實現了三網合一的串聯式而非并聯式的互聯協同效應，在縮短服務半徑，節省運力成本的同時，更縮短了時間成本，提升了服務的品質。

本土化營銷

變“坐商”為“行商”

二級市場的營銷更多的都是依靠密密麻麻的廣告，實行高空轟炸，而三四級市場不需要這么做。一方面廣告傳播的媒介本來比較少，甚至有的縣沒有報紙廣播電視，老百姓上網也少，他們更認同特殊的傳播方式。匯銀通過城市消費與農村消費對比分析研究，確立口碑傳播是農村消費市場消息傳播的主要途徑的結論。針對農村消費者普遍具有對比心理和從眾心理的特點，充分發揮各鄉鎮政府公務人員，企業老板等“權威”人物消費的示范效應。匯銀一反傳統大連鎖鋪天蓋地的廣告轟炸，短平快的市場營銷策略，達到壓縮市場成本，節約省錢的目的。

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我國零售商業模式內涵與結構

本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業模式的文獻回顧，提出研究商業模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業縱向歷史演進和零售業態橫向發展的對比，提出零售商業模式是在特定的市場環境下，零售企業以經營模式和盈利模式為核心要素，創造性開發了經營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優勢，產生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續穩定的價值回報，認為商業模式核心要素由“自營和套利”、“聯營和銷售分成”以及“租賃和租金”構成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業模式，即任何零售企業的開端均來自基本層的商業模式。基本層的商業模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業經營的商品、價格、服務、技術應用、商譽、企業文化等有形要素和無形要素構成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業模式（見圖1）。高級層次的零售商業模式難以在短時間內被模仿，因此是零售企業追求的方向。

通過對零售商業模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業模式進行縱向研究與分析。

蘇寧商業模式縱向演進研究

（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調

1990年蘇寧家電成立，專營空調。經過三年努力，擁有300多人的空調安裝隊伍和4000多家批發客戶，形成覆蓋中國大部分地區的分銷網絡，1996年批發零售銷售額達到15億元，初具規模。商業模式構成如表2所示。

商品。經營單一品類單一品牌春蘭空調。1993年擴為多種品牌空調，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應商，承擔經營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規模的擴大，使得供應商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務。擁有300人專業安裝隊伍，上門服務、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務。渠道控制。與廠商建立高級合作關系，達成資本融合的戰略聯盟，實現雙方資源的集約和有效降低成本。開設覆蓋全國范圍的批發門市約4000家。

蘇寧空調階段成功關鍵詞：商品（空調）、價格（低價）、服務（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調的經營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區域內的南京國有商場。國有商場的空調經營方式沒有創新，不能提供快速上門安裝服務。

（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器

1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發業務，在南京新街口開辦當時中國單店營業面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從單品空調的批發零售轉型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內推進全資、合資和特許經營三種連鎖經營業態，建立集終端零售、物流配送和售后服務為一體的電器連鎖服務體系。商業模式構成如表3所示。

商品?？车艨照{批發業務，轉向開設綜合電器連鎖店。價格。大規模連鎖店形成低成本采購的議價優勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優勢來補貼消費者。服務。以顧客為中心拓展新服務范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯名信用卡、與銀聯開辟自動繳費終端、與中國移動開通業務體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術。確定信息技術系統是企業的核心競爭力的戰略。把大量的資金和精力投入到后臺建設信息系統的升級。2000年蘇寧國產ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現了全新的SAP/ERP系統的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節約1個億。物流建設。堅持自主發展物流，進行人才培養和物流基地的建設。

蘇寧電器階段成功關鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務（支付方式創新）、信息技術的應用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰略，物流基礎建設和人才培養。經營方式和盈利方式以自營套利為主，聯合經營為輔。

（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商

2009年蘇寧易購線上業務啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務零售商”的云商模式，商業模式結構如表4所示。

商品。實施“去電器化”全品類經營戰略，商品經營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等。目前蘇寧線上線下擁有1.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數量已經超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務，O2O融合零售，推進門店互聯網化。

價格。繼續保持低價的競爭優勢，線上線下價格統一。

服務。為消費者提供全面、快速、專業的服務。通過大數據、云計算預測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統、客流計數系統、摘機系統，記錄客流店內分布、客流總數、消費者體驗產品次數等數據，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構建完整的網絡經營理念。率先引進“電子價簽”，優化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內電視、電腦、手機等智能終端提供網絡硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設200家3C服務中心和1000家終端服務點，雙方共享服務資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務以及延保和遠程服務等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務中心，為消費者營造最優的服務體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結算，此時用戶可以選擇現金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設備會完成自動揀選和包裝。

信息技術。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術服務費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規劃、基礎店鋪裝修、基礎流量導入、基礎數據分析、服務器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網店、電視購物、定制等渠道、門店互聯網化、O2O模式等，實現全渠道無縫銜接。

物流配送。2010年啟動“物流云”規劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網絡。針對電子商務銷售單獨規劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規模。

企業文化。所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。

結論與啟示

從蘇寧的空調連鎖經營、電器連鎖經營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務商”商業模式的形成，歷時23年。隨著我國經濟社會的迅猛發展，新技術特別是信息技術在全社會的廣泛應用，蘇寧的零售商業模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業模式的升級從現象上看，是零售商業企業獨立完成的，但從本質上看，體現了社會整體的進步及行業間的互相作用。

在蘇寧商業模式的不同發展階段，人力、資本和技術發揮不同的推動作用。第一階段，人力發揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術發揮主要作用；第三段，信息技術發揮主要作用。

在蘇寧商業模式的不同發展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業模式的演進而出現本質變化。套利、租金和銷售分成是零售業利潤源，也是零售商業模式的核心構成。

從傳統的大眾化營銷向一對一營銷轉變，從關心成本向關心核心顧客價值轉變，從提供標準化服務向定制化服務轉變。

零售商業模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業模式向更高層次的演進，并不意味著企業市場風險的降低。零售商業模式的市場風險與該行業的壟斷競爭的市場結構相關。

雙邊市場的形成并不局限于大規模銷售平臺，即一方面擁有大規模消費者，另一方面擁有大規模供應商，單一品類商品也能實現雙邊市場效應。規模經濟與雙邊市場的形成是相互作用的結果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業開展價格戰的前提。

未來互聯網零售業的商業模式，盈利模式將以基本零售商業模式為核心，形成產品定制、包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的一系列多維度高附加值的商業服務。

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一、信息技術與物流方面的進步所產生的新業態

由于我國的互聯網不斷的普及，國內涌現出了許多種類型的商務電子，這些新興的商務電子對現代物流和供應鏈的影響廣泛而深遠。物流信息技術的出現不僅為客戶創造了更多的價值，而且還提高了企業自身的服務質量。現代物流企業與信息時代之間是相生相伴、相輔相成的密切不可分割的關系?，F代的信息技術是現代物流的核心，沒有現代信息技術就沒有現代物流的更加快速的發展。服務是物流的本質，因此企業必須要樹立客戶至上的服務理念，從服務的角度出發，切實考慮到顧客的心理和經濟利益，永遠將顧客的需求擺在第一位，盡企業自身的最大努力去滿足各種客戶的不同需求，有一部分企業甚至還需要給顧客提供定制服務。改革開放之后的30年間，國內科技飛速發展，這不僅有力的推動了國內信息技術的進步，還有效的促進了國內物流產業的發展。因此，對物流資源進行有效的整合就成為新形勢下企業必須要進行的工作，因為若能夠實現物流資源的有效整合，就可以幫助企業節約生產成本，還能夠確保企業對資源的有效使用，給企業帶來一個新的經濟增長點。同時，它還對傳統商業的運作模式特別是傳統零售業態的發展有著極為深遠的影響，在幫助傳統零售業態改變自身經營模式的同時還可以改變其利潤增長方式。無店鋪零售模式就是在當前信息技術發展、物流技術進步的促進下產生的。

二、無店鋪零售模式的分析

1.零售業態的主要形式與發展

當前零售業態的主要發展形式有：購物中心、百貨商場，各種超市、市場以及專賣店等，當今世界的經濟一體化進程不斷加深，市場上的競爭也日趨激烈，我國零售業在經營過程中又遇到了許多新的問題，如：經營的風險增加、運營成本上升、企業的效益降低、成功率的不斷減少。但是，科技的發展和信息技術的進步也給零售業帶來了新的機遇，促進了零售業新經營模式--無店鋪零售模式的逐漸形成。無店鋪零售業態是指不需要經過店鋪，而是廠家、店家將商品直接交給消費者的一種新銷售形式，目前無店售業態的形式主要有電視和網上購物等類型，這種無店售業態的消費方式不僅能夠為消費者帶來全新的消費體驗，而且還可以為消費者節省時間、金錢和精力。無店鋪零售業是零售業新的利潤增長點，具有廣闊的發展空間和可觀的發展前景。

2.零售企業物流配送模式的概述

第三方物流配送模式，這種物流配送模式的優點就在于企業可以將所有與物品采購、商品配送等相關的業務都交付第三方專業物流公司去完成，不需要花費時間和精力去建立自己的企業物流配送體系。供應商配送模式，改模式適合中小型連鎖企業，因為他們的經營規模相對較小，對物流的配送需求也不大，相比之下，大型連鎖企業就比較適合自營物流配送模式

3.無店鋪業態所存在的優勢

（1）投資風險較小。無店鋪業態的運轉形式相當靈活，無論是進入還是退出的門檻都很小。與傳統的有形店鋪相比，無店鋪業態不需要選擇、裝修門面店鋪，能夠有效的減少相應的開支，節約一定的經營成本。

（2）能夠滿足網絡時代人們多樣化的購物需求。現在的無店鋪業態可以比較全面的對商品進行介紹和分析，并且可以先訂貨后采購，這種運營模式給客戶帶來的是個性化的商品和服務，甚至是定制服務。適應了望樓時代人們便捷購物的需求。

（3）利用網絡進行安全、快速的支付。網絡支付能夠有效的幫助消費者減少中間費用，同時，網絡支付可以兼顧效率和效應，對商家資金的周轉相對有利。

（4）庫存管理的優化。當前，日益先進的網絡技術和物流手段，可以省去很多生產至銷售過程中的中間環節，優化庫存。優化庫存管理可以為商家和消費者都帶來切實的利益，因為它可以幫助企業節省開支、增加利潤。

（5）延遲化策略的有效利用?！把舆t”即在流程下游的某一點之前，不采用特定的工藝使在制品轉變為產成品。其實質是通過對產品和工藝品進行重新設計來延遲產品的差異點。延遲策略若能夠在無店鋪業態中被恰當的運用，將會在很大程度上提高供應鏈的柔軟性，并能夠有效的降低企業的生產成本。

4.無店鋪業的問題和相關的解決方法

（1）傳統消費觀一定程度上束縛了部分消費者的消費行為，這對無店鋪業態的發展產生了較大的影響。這種問題的解決辦法是，積極搭建與消費者進行交流的平臺，在企業與消費者之間架起溝通的橋梁，對于消費者提出的意見要善于傾聽，對于消費者提出的建議要仔細考慮并主動采納，及時改進工作中的失誤，彌補工作中的不足。

（2）部分企業缺失商業信譽。現今社會，有許多企業為了自身短期的經濟利益，不惜坑害消費者，主要表現為向消費者提供假冒偽劣產品，這種沒有商業道德的行為使商店的信用全部失去，同時也對消費者造成了傷害。為了解決這種問題，我認為應該對產品的質量進行檢查，使網站上不再出現假冒偽劣的產品。

（3）網站支付的問題有待進一步的完善與提高。在網站上有時會出現一些支付上的問題，調節的過程中即費力還費事。因此，定期對網站進行檢查并及時予以維護，避免網站出現問題，不僅是我們應該承擔的責任，更是保證消費者與商家的利益重要措施。

三、結語

雖然當前的無店鋪零售模式還或多或少存在著一些問題，無店鋪零售模式的發展也受到各種條件的限制，但是在以后的發展道路上，，這些問題都是能夠被克服的。如今，人們的消費行為、消費觀念、消費方式都在不斷地改變，開始追求更為便捷、更有個性、更高質量的服鍘U是出于這種情況，無店鋪零售業態悄無聲息地潛入到我們的生活中并成為其中很重要的一部分。無店鋪零售模式是二十一世紀零售方式的一種創新，并逐漸引起人們的重視，因為它不僅能夠滿足當前網絡時代人們對購物方式的新要求，而且還與傳統的零售方式形成一種錯位經營。同時，對于零售業而言，無店鋪零售模式是一種全新的盈利模式，特別是對于那些剛剛創建正處在發展初期的中小型企業而言，無店鋪零售模式是他們在短期內實現盈利和資金積累的重要途徑，它是零售模式的有益補充，擁有巨大的潛力和發展空間。

參考文獻：

[1]湯乃進.我國家電零售物流業發展現狀與對策[J].無錫商業職業技術學院學報，2014（04）.

[2]張秀珍，談紅，吳鳳媛.跨境電商物流配送模式現狀研究[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2017（01）.

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從企業網上零售的實踐來看，企業首先要面對的是渠道問題，即如何在保護線下分銷渠道的運營體系和利益的前提下建立線上、線下統一的渠道管理體系。但是，企業網上零售僅僅是渠道問題嗎?是不是商業模式問題?又將如何影響甚至改變企業的商業模式?

商業模式

什么是商業模式(Business Model)?簡而言之商業模式就是企業通過什么途徑或方式來賺錢，任何一個商業模式都是一個由企業資源和能力、客戶價值、盈利方式構成的三維立體模式。《互聯網商務模式與戰略》的作者奧佛爾(Allan Afuah)、得希(Christopher L.省略最后卻不得不在2005年關門，原因也許是美容化妝品在線銷售存在的局限性(氣味、觸覺等無法通過互聯網傳遞)，也許是消費者更傾向于現場體驗非標準、定制化美容產品，也許僅僅是因為它太先進而不屬于這個時代。

Gommication(溝通)。營銷4C中的Communication指的是企業和消費者的溝通，包括品牌宣傳、促銷、客戶服務等，但是除了企業與消費者一對一的交流溝通外，消費者存在其他的溝通需求，比如，消費者之間的交流和溝通，消費者和該產品相關的公眾人物的追隨和溝通等，這就是我們所講的Web2.0時代的Community(社區)。企業網上零售的一個新的客戶價值就是為消費者建立“Community+Commerce(商務)”式的溝通和交易平臺。

2009年，寶潔整合旗下各品牌優勢資源全力打造“生活家”網絡社區和雜志，提供生活解決方案，時尚

資訊、產品促銷、社區溝通等服務，“樂享生活，成為生活的藝術家”，可以說寶潔生活家是一次網上零售商業模式“社區+商務”定位Communication客戶價值的新嘗試，從這方面來看戰略是沒有問題的，但如果從戰略組合和戰術實施來看，則可能存在優化之處。

首先，寶潔同時進駐淘寶旗艦店“e生活家”，從而導致戰略不清晰。如果明確是“e生活家”為主的渠道戰略，則寶潔需要考慮建立網上零售渠道體系，除非其目標僅為品牌宣傳。如果明確是“生活家”為主的商業模式戰略，則需要把更多的精力集中到生活家社區打造。退一萬步講，如果寶潔有雄心和資源同時實施兩個戰略：“e生活家”代表網上分銷渠道體系，“生活家”則是整合線下、線上銷售的社區平臺，那么至少不要在名稱上造成混淆。

其次，就“生活家”社區網站的戰術實施方面。Web2.0社區性、互動性體現不夠，網站僅有一個割裂的論壇社區頻道，真正的企業與消費者、消費者之間的交互交流沒有激發出來。這方面可以有很多的嘗試空間，比如寶潔可以把其產品代言人以類似“名博”的方式互動進來，相信可以吸引一批粉絲；又比如可以發揮社區草根的力量開展生活家網絡海選活動等；生活家是一個廣泛的概念，目標受眾是僅包括女性還是也包括男性，女性包括時尚、職業、年輕媽媽等，如果網站能夠對目標用戶有合適的細分并按此來規劃網站頻道和內容，效果可能會好于現在的―鍋粥方式。

盈利方式

企業向消費者提品和服務，作為交換向消費者收取高于產品和服務成本的費用，這種“一分錢、一分貨”的天經地義的盈利方式、商業模式存在了上千年。但在互聯網“免費”時代，企業向消費者提供免費服務成為可能，在通過免費集聚足夠多的消費者用戶(眼球)之后，企業或可通過向消費者提供其他的增值服務盈利(比如網游、QQ等模式)，或可向其他的個人或企業收費(門戶、搜索引擎等模式)。當然，把之前作為主要盈利來源的產品和服務先免費掉，置之死地而后生，“革自己的命”，對于企業(傳統企業)來講，確實難上加難。

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中國70%的企業處于產業鏈的最末端——生產制造鏈，由于沒有獨立的品牌和銷售渠道，金融危機之后經營壓力愈來愈大。更多企業意識到營銷是企業經營中的重中之重，但傳統的營銷媒體投放成本居高不下，優勢的資源逐步向優勢企業靠攏。

據CNNIC(中國互聯網絡信息中心)調查報告顯示，截至2011年6月中國網民數已達到4.97億，2010年網絡購物金額達到4800億元，占中國總體消費金額3%。專家預計，未來5～10年，將會占到社會總消費額的30%。電子商務已經成為推動產業結構調整，帶動傳統產業快速升級，區域經濟發展的重要手段。

（二）服裝行業對電子商務的需求背景

服裝企業需要通過電子商務的運營為它們打開局面，主要需求體現在以下兩個方面：第一，服裝的產品特點決定服裝企業很適合電子商務的運營模式。首先，服裝的三大構成要素：色彩、款式和面料，需要近距離觀察，用戶重視試穿的感受；其次，服裝具有流行性和時尚性的特點，產品更新周期短，用戶個性化的要求較高；最后，服裝體積小，不會變質（但會過時）便于儲存和運輸。第二，傳統服裝企業面臨困境需要它們拓展思路，積極創新。服裝企業由于市場品牌競爭日趨激烈，品牌建設成本進一步提高；另外，原材料、生產資料、渠道成本提升，導致庫存壓力不斷增大。在競爭和成本的雙重擠壓下，眾多服裝廠商的平均利潤率下滑；除此以外終端消費人群需求不斷細分，小批量、多品種生產需求增加，消費端對質量、款式、設計生產周期的要求也在不斷提高。市場競爭激烈，規模效應、品牌建設成本等因素進一步提高了傳統服裝行業市場的準入門檻。種種外部因素都使得服裝行業必須緊跟時代和市場的需求，才能不被淘汰。

二、服裝業電子商務模式分析

（一）網上商城模式

這種模式相當于把一整座服裝商城搬到互聯網上，電子商務平臺在其中扮演的是商城的角色，而在電子商務平臺上由買家開的店就是傳統商城中銷售每個服裝品牌的鋪位。國內現有的電子商務平臺（如淘寶商城，當當網等）大多采用單一目錄式購物模式，參與者一般是小規模的商家或個人，有實力的服裝企業仍對此淺嘗輒止。而現在很多知名品牌紛紛進駐淘寶商城，從一開始的僅僅局限于商品的展示轉變為注重品牌形象的展示。從一個側面表明，未來的電子商務的增值會由價格為導向變成以品牌和服務為導向。 很多服裝企業通過在電子商務平臺上開設旗艦店來展示產品消費潮流，來達到品牌推廣的。

（二）貼牌模式

“貼牌”一詞,其實是企業界對于“替人生產,然后貼上人家的牌子進行銷售”活動的一種簡稱,它屬于企業眾多外包模式中的“委托型業務外包模式”。近年來,學術界對于這類活動又進行了進一步的劃分,大致分為四種類型:OEM(原始設計制造)模式、DMS(設計制造服務)模式和EMS(工程制造服務)模式。其中 OEM模式是學界和業界最為熟知、也是我國企業應用最為普遍的一種貼牌模式。它是指一家廠商根據另一家廠商的要求,為其生產產品或產品配件,原始設備或者零部件和品牌都是外包商的,亦稱為定牌生產或代工生產。網絡服裝經營的“貼牌”使用較為頻繁，一些著名的網絡服裝品牌均采用的是OEM模式。如中國最大的服裝B2C網站凡客誠品、以前風靡一時的PPG等都在“貼牌”模式中獲得了巨大的成功。

（三）實體衍生模式

以BONO、雅戈爾這類服裝企業為代表，其依托原有廠商資源自建電子商務網站，建立了網購和實體店并行的銷售渠道。如BONO（上海寶鳥服飾有限公司）擁有上海松江和浙江溫州兩大現代化生產基地，是集設計、生產、營銷、服務于一體的大型專業化服飾供應商。受到PPG的啟發，公司于2007年末設立電子商務網站，開展男裝襯衫網絡直銷業務。除了具備PPG網上服務的功能外，還打出“品質競爭”的口號，進行口碑營銷。

（四）B2B2C模式

對于B2B2C的概念，是這樣的：第一個B是原材料提供商和產品生產商，第二個B是銷售商，C仍然是終端客戶。B2B2C模式是B2B和B2C兩種電子商務模式的整合;以B2C為基礎，B2B為重點，將兩個商務流程銜接起來，從而形成一種新的商務模式。

在服裝行業中，B2B2C模式中的中間商B，把服裝的生產者和顧客聯系起來，并為他們提供服務。

三、電子商務環境下服裝行業的未來

從電子商務成為主流商務模式以來，服裝行業一直扮演著先驅者的角色，引領整個互聯網商業的發展。在行業電子商務逐漸成為電子商務發展主流的今天，服裝電子商務不但不會被時代淘汰，還會有更為廣闊的發展空間。中國電子商務目前的發展狀況正在發生變化，由原來的“大而全”模式轉向專業細分的行業商務網站，服裝行業尤為明顯，網上的品牌專賣店層出不窮。為了不在競爭中被淘汰，網上服裝企業要選取一個正確的、有特點的、適合企業定位的商業模式作為自己的立足之本。商家在保證商品質量的同時，還必須要注重平臺和增值內容的創造與建設，這樣才能在電子商務環境下的服裝行業中領跑。

參考文獻：

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【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2016）06-0230-01

格子店這種新型的創業模式，雛形是日本興起的寄賣柜模式，用于擺放寄賣者收藏的二手玩具。后來，“格子店”模式被引入中國，接著不斷豐富內容、更新模式、改進服務方式，使得“格子店”旋風刮遍服務業較發達的地區。時至今日，“格子店”在中國已發展成為了一種新興的創業和銷售行業，受到許多人特別是大學生創業者、白領、年青人的追捧。

這種新型的零售商業模式對投資經營“格子店”的店主或者是租“格子”把商品寄賣在格子店的格主，都是互贏互利的。因此，從“格子店”這一種新型的零售商業模式的產生，正好可以對接現在經營租賃、人員成本的困難和經營風險的種種問題。

所以我們也花了大量的時間來考究“格子店”這種商業模式，針對格子店的經營過程會產生的一些問題，探索著怎樣去避免經營風險、營業盲點，從而來創新這種新型的零售商業模式。

實現線上線下同時經營。傳統的格子店只依附于實體店經營，這種模式在我們創業期中也深刻體會到并不是一種好的商業模式，實體店經營模式狹隘單一，無法擴大市場量，容納更多資源、信息、客戶。所以我們在經營中發掘出線上線下同時經營，我們采取單一格子微信號格子的產品動態，再加上QQ聯系購買產品，通過微信或支付寶完成支付，我們將會有“格子管理人員”送貨到宿舍。同時，我們格子店會在微博上本周熱銷格子和熱銷產品，提高產品宣傳力度，利用網店、通訊平臺、電商渠道來實現宣傳，租賃格子，售后維護等，有利于持續為格子店帶來良好的效益。

利用創新設計不斷吸引顧客。傳統的格子店店面裝潢設計風格單調，無法吸引顧客，無法持續給顧客帶來新鮮感，因此在構思格子店的店面設計時，我們特地設計了多風格、多區域的設計風格。宣傳上，我們將會有格子形象廣告、格子品牌廣告等，例如我們的格子Logo，還有專屬我們格子店的購物袋。從而來實現格子店的奇特、精致、新鮮感，從而吸引到更多人愿意走進我們的格子店。

加強銷售管理，實現針對。傳統的格子店在格子租賃、銷售維護、售后服務方面都比較粗糙對待，這也是顧客源流失的重要原因，因此在經營格子店期間，我們也針對這個問題做了決解，在售前服務、售中服務、售后服務上，我們都有專門的人員負責服務。采取加強人手管理，針對性的在每個環節分配相應人員來處理問題，做到問題發生即馬上解決問題，讓顧客的反響可以為格子店帶來積極的評價和新的顧客。收費上，我們實行會員卡收費制和打折銷售服務。通過格子店俱樂部會員卡制度構建更多會員。通過會員表獲得會員的個人資料，針對會員資料給予會員個性化的溝通與服務，如會員生日給會員溫馨祝福，給會員驚喜。

銷售商品多元化品種經營。傳統的格子店里的格子一般只出售一些新鮮、奇特的擺飾品，很少涉及其他品種，我們在經營格子店期間，不斷的擴寬商品品種，實現多元化品種銷售，招納多元化的格主進駐格子店，讓商品不再單一，而是能夠涉及到很多方面、例如，化妝品、服飾、鞋、包包等。

因此，格子店的經營其實不是大家所了解到的只是簡單的小玩意東西的店鋪，而是可以涉及很多方方面面的一個迷你商店，而且格子店所包含的創新概念、新鮮元素，是一些大商店所無法提供的，而且格子店有匯集了眾多格主們的奇特構思，所銷售的商品更是十分新穎，獨特。

在格子店的店鋪推廣發展方面，我們在經營期也對此做了深刻的考究。分發展階段實行不同的方法。在市場進入與開發上，我們有不同的市場針對性。

格子店的低成本適合先于各大高校周邊開展，在現在的大學校園內已經出現了一種所謂的擺地攤的形式，是同學們把所謂的不用的東西拿出來賣，現在只是把這種形式更加延伸化，做成鋪子，加上大學生自身的特點使這種形式的發展成為可能，而且學校周邊并沒有這種店鋪的出現，沒有現實的競爭里，同時還可以給在校大學生就業機會，為他們以后創業打下基礎。因此高校聚集了格子店所需要的眾多資源。

時機逐漸成熟，可將格子店推廣到城市小區，小區的周邊環境，是格子店發展的不二之選。最后，可于一些商業輻射較強的局域，開設大型的商業型格子店，讓格子店的功能更加健全。

篇（10）

門窗工程市場的艱難和零售市場的無線可能使得許多門窗企業紛紛探索零售轉型之路。零售其實是一種新的商業模式，與工程市場是截然不同的用戶群體、產品需求和生產組織方式，門窗企業如何才能成功實現從工程市場到零售市場的轉型？除了在產品和服務方面進行相應調整之外，轉變思維是關鍵！

記者：面對目前的房地產困境，今年整個行業中提得最多的詞語就是：轉型、零售，很多門窗企業或是從原來的工程市場轉型零售市場，或者在保持工程市場的前提下，進駐零售市場，您如何看待這種現象？

鄧總：首先說說零售門窗行業，過去可以說是沒有這個行業的，老百姓只有在門窗出現功能性損壞的時候才會換舊窗戶。現代意義的門窗零售是大約10 年前從廣東佛山開始做起來的，發展到今天，佛山大概有超過2000 家這樣的工廠在做零售門窗，價格、回款做的都非常好，形成了業主對門店、門店對門窗廠、即C2B2M 的全新商業模式。這種商業模式創建以后，既解決了業主對建筑門窗使用功能的要求和高品質的價值主張，同時，門窗廠、經銷商（門店）都有了良好的盈利。

零售門窗市場目前處于剛剛起步階段，但是未來市場潛力非常巨大，可以從以下幾個數據上來看：建筑門窗每年的需求量按建筑面積計算，現在每年新竣工的民用建筑面積約為20 億平方米；我國門窗的既有建筑面積的保有量約為600 億平米的規模，這些建筑大部分是近十幾年蓋起來的，假設窗戶十年更換一次，平均一年就要有60 億平方米建筑面積門窗的市場需求，大約為現在新建建筑市場門窗面積三倍的體量，同時，價格是工程門窗的2-3 倍。

雖然有很多企業看到這塊市場的巨大，但實際上很少有企業真正明白如何從工程門窗市場向零售門窗市場轉型，在北方地區轉型成功的企業不會超過3-4 家，因為轉型不是簡簡單單說轉型就轉型了，轉型會涉及很多方面的根本的轉變。

在轉型的過程中最關鍵的是要轉變思維，零售市場需要一種全新的零售門窗思維模式，如果運用對開發商和工程市場的思維方式來做零售門窗，就很難成功。具體來說，有五個方面是比較重要的：

第一是品牌，市場上門窗產品眾多，在琳瑯滿目的產品種類中，業主只會選擇知名品牌的產品，所以說企業的品牌形象對于業主的選擇有很大；的影響，打造品牌也就成為門窗企業開拓零售市場非常重要的一步；

第二是渠道，企業需要形成自己的產品銷售渠道，針對企業和產品的特點打造適合自身的產品零售渠道；

第三是產品，零售市場具有與工程市場完全不相同的產品需求，個人消費者對門窗產品應有的氣密性、水密性、風壓、保溫等物理性能不是太了解，反而對門窗的外觀裝飾功能，以及紗窗、遮陽、安全防護等延伸功能比較重視。所以說，門窗企業在轉型零售市場時必須要開發出適合于零售門窗市場的產品；

第四，和工裝市場大批量的生產模式不相同，零售市場要求企業的生產組織方式發生根本性轉變，即運用信息技術實現混線生產與柔性制造的生產模式；

第五，企業需要形成一個完整的涵蓋從業主到經銷商（門店）、經銷商到門窗廠的全流程的電子商務運營模式，在工廠內徹底實現信息化的柔性；制造或者混線生產，快速高效的智能化生產線，才能滿足零售市場產品定制化、差異化、多樣化的特點。

只有做好以上這五點，才有可能真正做好門窗零售市場。

最終實現零售，需要線上線下相結合

如今，各行各業都在與互聯網相結合，對門窗行業來說，眾多企業也在根據時代潮流做出相應改變，積極依托移動互聯網平臺開放性優勢構筑線上營銷體系。然而，在擁抱互聯網+的同時，也要考慮門窗產品所特有的線下測量、安裝等服務，實現線上、線下無縫結合，把更優質更便捷的產品和服務提供給客戶才是關鍵。

記者：目前互聯網+ 已經滲透到各行各業，線下線上相結合也已經非常普遍，門窗行業也不例外。請幫我們描述一下在實際的門窗零售過程中，線上線下具體會經歷哪些步驟和過程？