優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、企業(yè)經(jīng)營管理中激勵決策存在的問題分析

二、企業(yè)經(jīng)營管理中激勵決策的優(yōu)化研究

上文中我們提到，企業(yè)在經(jīng)營管理中的經(jīng)營決策有著差異性不明顯、科學(xué)性較低、激勵制度不完善等問題，這嚴(yán)重影響了激勵決策的激勵作用，不利于提升企業(yè)的人才競爭力，因此對企業(yè)經(jīng)營管理中的激勵決策進(jìn)行優(yōu)化是十分必要的，而要想實現(xiàn)對企業(yè)激勵決策的優(yōu)化，首先要了解影響激勵決策的主要因素，之后才能夠針對性的明確優(yōu)化途徑，下面對影響激勵決策的因素以及激勵決策的優(yōu)化途徑進(jìn)行研究。

1、影響激勵決策的因素

（1）人性因素

現(xiàn)代企業(yè)的管理強(qiáng)調(diào)以人為本，在企業(yè)經(jīng)營管理中的激勵決策也受到人性因素的影響，不同員工的性格、性別、工作崗位等都有著一定的區(qū)別，其對工作的態(tài)度也截然不同，這就對企業(yè)經(jīng)營管理中的激勵決策提出了更高的要求，由此可見，人性因素是影響企業(yè)激勵決策的重要因素。

（2）組織結(jié)構(gòu)因素

對于激勵決策來說，組織結(jié)構(gòu)就是激勵者與被激勵者之間的關(guān)系，同一激勵決策在不同組織結(jié)構(gòu)中實行可能會產(chǎn)生不同的激勵效果，企業(yè)中各個部門各司其職，不同部門以及不同崗位性質(zhì)都會對激勵決策產(chǎn)生一定的影響，如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的管理層次不清晰，組織結(jié)構(gòu)換亂，則在實行激勵決策的過程中很可能出現(xiàn)爭議性的問題，這對于激勵決策激勵作用的實現(xiàn)有著一定的負(fù)面影響。

（3）需求因素

需求是人類不斷發(fā)展的動力，對于企業(yè)來說，激勵決策的制定應(yīng)當(dāng)以員工的需求為中心，員工在日常工作的過程中會存在安全型需求、情感需求、物質(zhì)需求等多種需求，這些需求是激勵其發(fā)揮主觀能動性的關(guān)鍵，由此可見，需求因素是影響企業(yè)經(jīng)營管理激勵決策的重要因素。

2、企業(yè)經(jīng)營管理中激勵決策的優(yōu)化途徑

在上文中我們首先探討了企業(yè)經(jīng)營管理中激勵決策存在的主要問題，明確了激勵決策優(yōu)化的必要性，之后探討了影響激勵決策的三個因素，分別是人性因素、組織結(jié)構(gòu)因素和需求因素，明確了企業(yè)經(jīng)營管理中激勵決策的優(yōu)化方向，基于以上，現(xiàn)提出以下激勵決策的優(yōu)化途徑。

（1）采取差異化的激勵方式

上文中提到人性是影響激勵決策的重要因素，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重以人為本，對員工進(jìn)行差異化的激勵。企業(yè)員工之間在性格、能力、薪資水平、年齡、性別等各個方面都有著一定的差異性，這就要求企業(yè)在經(jīng)營管理中采取差異化的激勵方式，只有這樣才能充分發(fā)揮激勵決策的重要作用。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對所有員工進(jìn)行差異化的分類，例如對每一個員工進(jìn)行性格測試，了解每一名員工的性格特征，并根據(jù)測試結(jié)果進(jìn)行分類，以此為基礎(chǔ)制定激勵對策；其次，企業(yè)有著多種崗位，上文中提到，需求是影響激勵決策的重要因素，而不同崗位員工的需求是不盡相同的，以技術(shù)部門為例，對技術(shù)研發(fā)部門人員如果采取物質(zhì)激勵則不能很好的達(dá)到激勵效果，因為技術(shù)人員更加注重自身技能的提升，更加注重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的肯定，因此應(yīng)當(dāng)對技術(shù)部門人員采取技能培訓(xùn)方面的激勵以及情感精神上的激勵，例如頒發(fā)榮譽(yù)獎?wù)潞妥C書等。

（2）注重激勵激勵決策的科學(xué)性

社會的發(fā)展是有著一定的規(guī)律的，對于企業(yè)的經(jīng)營管理來說也應(yīng)當(dāng)遵循發(fā)展的規(guī)律來制定激勵決策，只有這樣才能夠保證激勵決策的科學(xué)性，才能夠保證激勵決策能夠充分發(fā)揮激勵作用。具體來說，首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢進(jìn)行分析，以此為依據(jù)來制定激勵決策；其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以科技發(fā)展的眼光來看待激勵決策的制定，要積極收集員工的基本信息，通過科學(xué)的評價方式來選擇最優(yōu)的決策；第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對激勵決策實施前后的效果進(jìn)行有效評估，以此來不斷完善激勵決策，從而保證激勵決策的科學(xué)性。

（3）建立健全的激勵制度

企業(yè)在經(jīng)營管理中的激勵決策受到人性、組織結(jié)構(gòu)以及員工需求等多因素的影響，這就決定了企業(yè)激勵決策的制定是一個復(fù)雜的過程，因此應(yīng)當(dāng)建立健全的激勵制度來作為激勵決策制定及實施的基礎(chǔ)。

首先，應(yīng)當(dāng)建立一個公平、公開、公正的激勵環(huán)境，展開透明激勵，只有這樣才能讓員工在工作的過程中不斷增加對企業(yè)的信任程度，才能夠充分激發(fā)員工在工作中的積極性；其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極收集員工的激勵反饋信息，并對這些信息進(jìn)行科學(xué)的整理和分析，總結(jié)激勵決策中存在的不足和問題，以此為基礎(chǔ)不斷完善激勵決策。

三、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)的激勵決策能夠幫助企業(yè)建立人才優(yōu)勢，這對于幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中立足有著積極的意義。當(dāng)前許多企業(yè)在經(jīng)營管理中的激勵決策還存在一定的問題，這會制約其激勵效果和激勵作用的實現(xiàn)，這就需要對企業(yè)經(jīng)營管理中的激勵決策進(jìn)行優(yōu)化。本文簡要探討了影響激勵決策的因素，并針對性的提出了幾條激勵決策優(yōu)化途徑，旨在充分發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營管理中激勵決策的重要作用，促進(jìn)企業(yè)人才的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇（2）

一、經(jīng)營的定義與實質(zhì)

企業(yè)的經(jīng)營是根據(jù)企業(yè)的資源狀況和所處的市場競爭環(huán)境對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃和部署，明確遠(yuǎn)景目標(biāo)和方針，然后通過對企業(yè)的內(nèi)外資源進(jìn)行有效的配置，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

1．經(jīng)營是一項系統(tǒng)工程

經(jīng)營要有資金、技術(shù)、人力等充足投入，這些投入在不同的環(huán)節(jié)由企業(yè)中不同的部門進(jìn)行管理。在投入時要預(yù)測市場走向，確定投入的方向和時機(jī)，所承擔(dān)風(fēng)險等。因此經(jīng)營必須有目標(biāo)、有策略、有管理體系。站在企業(yè)發(fā)展的角度，經(jīng)營是一盤棋；站在內(nèi)部組織的角度，經(jīng)營就是要體現(xiàn)部門的存在價值。部門的設(shè)置是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要來設(shè)的，它必須滿足經(jīng)營對它的需要，必須根據(jù)自己的職責(zé)，為經(jīng)營總目標(biāo)和其它部門提供成果、服務(wù)、支持和信息。

2．經(jīng)營必須以效益為中心

企業(yè)經(jīng)營的中心是效益。經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)各個部門，投入要素不同、產(chǎn)出結(jié)果也不一樣，評價標(biāo)準(zhǔn)很容易偏離整體經(jīng)營目標(biāo)的需要。因此效益主線必須清晰，企業(yè)各部門都應(yīng)結(jié)合自身工作，把資源投向能為企業(yè)產(chǎn)生效益的地方，做到有所為，有所不為。3．?dāng)[布好長遠(yuǎn)與眼前的關(guān)系經(jīng)營強(qiáng)調(diào)效益不是單指眼前效益，還要注意長遠(yuǎn)效益。有時候，眼前投入多一些，但將來回報更大，企業(yè)中許多工作都是在擺布這個關(guān)系。不管是長遠(yuǎn)的、還是近期的，都是現(xiàn)在必須起步要做的事，而不是近期的先做，遠(yuǎn)期的將來再去做。

二、企業(yè)經(jīng)營中存在的問題

做好經(jīng)營管理，企業(yè)才能有發(fā)展的后勁，才能實現(xiàn)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過不斷優(yōu)化，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。當(dāng)前在企業(yè)經(jīng)營過程中存在以下問題：

（一）經(jīng)營管理理念還沒有落地生根

由于我國是在計劃經(jīng)濟(jì)下逐步轉(zhuǎn)換為市場經(jīng)濟(jì)，人們對企業(yè)經(jīng)營中的主要關(guān)系的認(rèn)識存在差距。過去計劃經(jīng)濟(jì)下很適用的一些經(jīng)營理念、管理辦法，在新形勢下有些不適用了。適應(yīng)市場需求新的市場理念、效益理念、創(chuàng)新理念還沒有真正在企業(yè)實行，造成一些企業(yè)在經(jīng)營管理方面存在的短板，嚴(yán)重制約了新形勢下企業(yè)的發(fā)展。

（二）經(jīng)營管理的龍頭作用不突出

在激烈的市場競爭環(huán)境下，優(yōu)秀的企業(yè)會緊緊抓住經(jīng)營這條主線，銷售收入、成本、利潤會成為它每時每刻都關(guān)心并為之努力的目標(biāo)，因為它知道自己生存靠什么。可是有些企業(yè)，尤其是承擔(dān)很多社會職能的國企，經(jīng)營這條主線不是很清晰。其表現(xiàn)就是一些部門忘掉了公司“追求效益最大化”的目標(biāo)，而只斤斤計較和追逐局部利益的得失，擺不正過程和結(jié)果、局部和全局的關(guān)系，致使經(jīng)營的龍頭指導(dǎo)作用淡化。

三、新形勢下做好經(jīng)營管理工作對策和建議

（一）強(qiáng)化經(jīng)營管理的手段

開源與節(jié)流是搞好經(jīng)營的兩條途徑，是企業(yè)迅速發(fā)展起來，取得很好的經(jīng)營成果，最有效的手段。開源方面首先要以創(chuàng)新為驅(qū)動力，不斷提升產(chǎn)品技術(shù)含量，用全新的、滿足客戶的多樣化的產(chǎn)品來提升企業(yè)實力。產(chǎn)品創(chuàng)新可以采取多種形式，要充分發(fā)揮企業(yè)中技術(shù)人員的聰明才智，從產(chǎn)品研發(fā)投入上加大力度，與高科技公司或與著名院校合作，滿足企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新上的需求。其次要不斷開拓新興市場，通過前期的市場需求的調(diào)研，通過用戶需求的引導(dǎo)，拓展企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展空間。尤其是新形勢下，要加大國際市場的開拓力度，把企業(yè)成熟的產(chǎn)品推廣到有市場需求的國家。節(jié)流方面關(guān)鍵是成本控制。成本管理是企業(yè)管理的一項十分重要工作，企業(yè)在擴(kuò)大市場份額的同時，只有不斷降低成本，才會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。而有效的成本控制是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。成本管理要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，要關(guān)注企業(yè)的設(shè)計成本、采購成本、制造成本、及各項費(fèi)用的支出，統(tǒng)籌考慮，系統(tǒng)規(guī)劃，規(guī)范執(zhí)行，通過全員、全過程、全系統(tǒng)的控制，才能讓企業(yè)提質(zhì)增效，健康發(fā)展。

（二）優(yōu)化經(jīng)營管理的執(zhí)行體系

企業(yè)發(fā)展目標(biāo)明確后，必須要有一個高效的經(jīng)營管理體系落實，少投入多產(chǎn)出，才能看到成果，得到實惠，讓企業(yè)發(fā)展有競爭力。

1．指導(dǎo)思想

企業(yè)一切工作必須以經(jīng)營為中心，經(jīng)營以效益為核心。企業(yè)內(nèi)所有部門和人員都必須服從于、服務(wù)于這個中心。

2．責(zé)任主體

企業(yè)經(jīng)營管理體系的建立，必須要明確責(zé)任主體。首先要梳理出公司經(jīng)營管理的主要業(yè)務(wù)流程，圍繞主要業(yè)務(wù)流程識別出核心過程及輔助過程，按照主要業(yè)務(wù)流程這個主線，配置公司相關(guān)資源，要充分考慮企業(yè)管理現(xiàn)狀和既有機(jī)構(gòu)及職能，并參照同類先進(jìn)行業(yè)做法，界定公司各部門職能，形成公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門職責(zé)。通過組織機(jī)構(gòu)的明確，將經(jīng)營目標(biāo)真正落實到責(zé)任人。

3．管理方法

經(jīng)營管理工作要實施目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的實質(zhì)是強(qiáng)調(diào)人與工作的結(jié)合，通過對目標(biāo)的了解和參與制訂，實現(xiàn)員工自我控制和主動工作。它用總目標(biāo)和分目標(biāo)將企業(yè)各級人員聯(lián)接在一起，激發(fā)人們發(fā)揮最大能力把事情做好，體現(xiàn)了上級對下級的指導(dǎo)、支持和下級對上級的承諾，體現(xiàn)了以人為本、員工自我價值實現(xiàn)的企業(yè)管理理念。目標(biāo)落實靠量化指標(biāo)。企業(yè)要根據(jù)各項工作的特點，梳理出有指導(dǎo)性，明確量化的指標(biāo)體系。指標(biāo)必須具備以下特點：一是全覆蓋。橫向上來源于各項經(jīng)營活動，各部門職責(zé)，體現(xiàn)各部門的工作成效；縱向上實現(xiàn)層層分解，做到指標(biāo)到崗、到人，人人身上有指標(biāo)。二是統(tǒng)一口徑。各項指標(biāo)明確完成標(biāo)準(zhǔn)，有基礎(chǔ)工作做支撐。三是注重過程管控。每項指標(biāo)都有實施計劃、具體舉措、結(jié)果評價，逐月逐季總結(jié)分析。四是能夠?qū)嵭行畔⒒芸亍?/p>

4．控制工具

企業(yè)對經(jīng)營工作要采用責(zé)任會計為主要控制工具。傳統(tǒng)的成本會計的核算對象是產(chǎn)品成本，責(zé)任會計是以責(zé)任中心為對象歸集生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用，計算各責(zé)任中心負(fù)責(zé)控制的成本，原則是誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)，核算結(jié)果是預(yù)算或指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果。雖然兩者都是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的消耗，而且企業(yè)產(chǎn)品的總成本與各責(zé)任成本之和是相等的，但是責(zé)任會計核算能體現(xiàn)各部門、各單位在整個經(jīng)營工作中的獨(dú)立目標(biāo)和成果。

（三）健全經(jīng)營管理的績效評價體系

績效評價是確保經(jīng)營管理有效手段。績效是結(jié)果與目標(biāo)的對比，即工作的結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的兌現(xiàn)程度和趨向性。考核方式為定量與定性相結(jié)合。成果有當(dāng)期的對經(jīng)營指標(biāo)的貢獻(xiàn)，還有自身部門基礎(chǔ)工作的夯實。考核的周期根據(jù)內(nèi)容有月、季、年之分。考核的范圍應(yīng)是全員，沒有不列入考核的特殊員工。考核的層次應(yīng)是逐級考核，企業(yè)考核到單位，單位考核到個人。為擺布好眼前與長遠(yuǎn)的關(guān)系，企業(yè)經(jīng)營管理的考核評價體系分兩個方面：一是對具體量化的經(jīng)營目標(biāo)的考核評價，保證企業(yè)當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)。這主要通過以效益為核心的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和其他專業(yè)職能責(zé)任制進(jìn)行考核。二是對定性經(jīng)營目標(biāo)的考核，保證企業(yè)基礎(chǔ)工作、長遠(yuǎn)工作有人抓、有人管。這部分主要以部門職責(zé)為依據(jù)，通過部門職責(zé)目標(biāo)責(zé)任制進(jìn)行考核。

四、結(jié)語

總之，轉(zhuǎn)型升級的新形勢下，企業(yè)的生存發(fā)展離不開良好的企業(yè)經(jīng)營管理思路和經(jīng)營管理方法。根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部矛盾，不斷的優(yōu)化和持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營管理，才能使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中處于領(lǐng)先地位，使企業(yè)在持續(xù)健康的發(fā)展軌道上不斷前行。

作者:朱華 單位:中車唐山機(jī)車車輛有限公司

篇（3）

（一）物質(zhì)激勵

企業(yè)經(jīng)營管理的過程中選擇物質(zhì)激勵的方式為普遍現(xiàn)象，主要包括薪資福利、獎金和其他形式的物質(zhì)獎勵的形式。企業(yè)以業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行物質(zhì)獎勵的方式，其結(jié)果明顯而突出重點，對于多數(shù)企業(yè)非常適用，但是在實踐應(yīng)用中由于缺乏過度獎勵的目標(biāo)擴(kuò)大化，也就導(dǎo)致部分職工對此并未產(chǎn)生過度依賴，那么其激勵作用在部分企業(yè)中表現(xiàn)的效果并不明顯。

（二）工作本身

多數(shù)企業(yè)選擇工作本身作為激勵方式的獎勵形式，其方法在于提供工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，或者將工作目標(biāo)進(jìn)行明確，在縮短績效或者促進(jìn)操作流程簡單化的結(jié)果上，迎合員工心理。多數(shù)企業(yè)員工惰性的來源包括工作本身不能產(chǎn)生的積極作用，當(dāng)職工對本職工作產(chǎn)生負(fù)面情緒，就不利主動性的促進(jìn)，那么開展相應(yīng)的激勵方式才能使工作本身具備相對安心工作的基礎(chǔ)條件。

（三）工作環(huán)境

工作環(huán)境對于企業(yè)而言是促進(jìn)生產(chǎn)力的重要條件，其中包括人際關(guān)系、團(tuán)隊合作、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等多重方面，而促使員工產(chǎn)生對企業(yè)的依賴，形成歸屬感的表現(xiàn)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程是長期發(fā)展的規(guī)劃，其人力資源在內(nèi)部構(gòu)成生產(chǎn)動力，而能否保障內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)質(zhì)化，就是其員工歸屬感體現(xiàn)的方式。如果員工認(rèn)同工作環(huán)境，就會產(chǎn)生工作熱情與積極性，同時也會表現(xiàn)出被激勵的作用。

（四）員工發(fā)展

多數(shù)研究證實員工在選擇職業(yè)與工作時，首先考慮的是未來發(fā)展前景，而多數(shù)職業(yè)中的生產(chǎn)經(jīng)營活動是否具備可以晉升的空間，也是個人職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)，在此層面上激勵員工的重要條件也需要從企業(yè)提供的發(fā)展模式進(jìn)行考慮，那么相對的晉升機(jī)制與培訓(xùn)資源，都是促進(jìn)發(fā)展激勵方式的構(gòu)成，從而形成員工對企業(yè)的另外一層忠誠度，形成與企業(yè)共同發(fā)展成長的模式。

二、企業(yè)經(jīng)營管理中激勵決策的優(yōu)化路徑

（一）注重員工個性特征和心理需求

企業(yè)經(jīng)營管理的常規(guī)模式以統(tǒng)一的激勵模式促進(jìn)團(tuán)隊業(yè)績增長，從而完成整體經(jīng)營效果，但是在考慮個體差異化的過程中，其激勵決策應(yīng)當(dāng)賦予個人的區(qū)別對待，也就是根據(jù)員工的個體特征進(jìn)行判斷，明確其激勵方式，從而形成具備針對性的激勵方案。

一方面是性格特征，就是員工在工作中會以何種心態(tài)面對工作，以及在生產(chǎn)經(jīng)營活動中遇到困難時的解決方式。對于相對積極正面的員工進(jìn)行榮譽(yù)激勵的方式，不僅促進(jìn)個人成長動力，而且能夠以其個人表現(xiàn)激勵其他員工的狀態(tài)。而對于在工作中消極情緒嚴(yán)重的員工，寄予工作本身的激勵方式，其效果更為明顯。當(dāng)被激勵員工把工作重心落于工作計劃中，弱化生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)度的要求，也就能夠形成對于客觀工作的正面思維，從而重新樹立工作信心和個人追求。

另一方面，對于員工心理需求的掌握是進(jìn)行激勵機(jī)制構(gòu)建的基礎(chǔ)，如果沒有形成一手資料的總結(jié)，盲目做出激勵方式的選擇，必然無法達(dá)到有效提升工作質(zhì)量的效果。而對于員工心理需求，就要從客觀條件與主觀條件進(jìn)行分析。主觀方面是員工在企業(yè)中的發(fā)展基礎(chǔ)是否滿足企業(yè)需求，從而獲得相對的發(fā)展條件，當(dāng)條件充分時，員工心理訴求會高，當(dāng)條件不足時就需要企業(yè)為其提供目標(biāo)和誘惑，從而樹立其發(fā)展追求的心理基礎(chǔ)。客觀條件方面是指員工的是否需求基礎(chǔ)條件，如果在企業(yè)的長期發(fā)展中無法得到能力表現(xiàn)，其主要的發(fā)展動機(jī)被削弱，也就將基礎(chǔ)條件作為追求目標(biāo)，此時的物質(zhì)激勵對員工的效果更加明顯。如果客觀需求不高，就代表員工在個人發(fā)展的心理訴求更高，那么此時的工作環(huán)境與個人發(fā)展空間成為主要的激勵方式。

篇（4）

一、引言

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的競爭的關(guān)鍵一方面是技術(shù)實力的競爭，一方面則是人才的競爭，而人才作為軟實力的核心，是技術(shù)實力的基礎(chǔ)和動力，是一種決定性因素。因此如何在企業(yè)管理經(jīng)營中激勵人才，讓人才有為企業(yè)發(fā)揮自身實力和價值的動力、在工作中投入全情的專注與激情，讓人才從從企業(yè)、客戶等多角度出發(fā)為企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)化升級、開拓創(chuàng)新做出貢獻(xiàn)，是企業(yè)人才管理部門需要研究和探索的。本文將針對我國企業(yè)現(xiàn)行的常用的激勵決策進(jìn)行分析，并提出升級建議，供業(yè)內(nèi)人士參考分析。

二、我國激勵決策在企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

激勵決策與公司模式一樣是西方的舶來品，我國在逐漸熟悉了西方的公司模式后，企業(yè)逐漸有了較大規(guī)模的發(fā)展.人才管理和人才激勵在傳統(tǒng)的管理思維下無法達(dá)到滿意的效果，于是企業(yè)管理人員在上世紀(jì)三十年代，開始對西方的管理模式進(jìn)行分析研究，并吸取其中的優(yōu)秀部分，結(jié)合本國的自身特點形成具有一定針對性的企業(yè)管理激勵決策。發(fā)展至今，我國企業(yè)的激勵決策仍然存在一些不足和問題，主要有：

（一）分層單一。員工的實力與需求是多樣化的，不同的企業(yè)人才所需要的激勵形式也是不同的，而我國的企業(yè)激勵模式過于單一并未做細(xì)化分層，因此往往達(dá)不到預(yù)期的激勵效果。

（二）缺少長期性激勵措施。我國企業(yè)的激勵措施一般都是短期物質(zhì)獎勵，很少有長期性的激勵措施，這樣一方面增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，另一方面人才的歸屬感通常也不強(qiáng)烈，容易被更有經(jīng)濟(jì)實力的同類型公司招募。

（三）缺乏科學(xué)理論指導(dǎo)激勵機(jī)制建立實施。我國的激勵機(jī)制往往都是根據(jù)人力資源的一些相關(guān)理論進(jìn)行推演以及根據(jù)過去的經(jīng)驗而實施的，并沒有專門性的企業(yè)人才激勵理論，同時也沒有系統(tǒng)科學(xué)的人才激勵措施獎勵評定標(biāo)準(zhǔn)和程序。

三、激勵決策的影響因素

根據(jù)克雷頓?奧爾德弗教授的需求三因素理論，筆者認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中，同質(zhì)的物質(zhì)獎勵的影響力在是隨著時間及獎勵次數(shù)遞減的，而物質(zhì)獎勵又是企業(yè)獎勵當(dāng)中不可或缺的一個因素，因此，筆者認(rèn)為，激勵決策的影響因素主要有三個方面：

（一）物質(zhì)。物質(zhì)是人類的生活基礎(chǔ)，只有物質(zhì)需求得以滿足，保證了最基礎(chǔ)的生命需求，在人類才能夠追求更高層次的需求，以馬斯洛的七需要層次理論為例，只有在物質(zhì)需求得以滿足的情況下，人才會對安全、榮譽(yù)、認(rèn)同、自我價值等層面產(chǎn)生需求。企業(yè)實現(xiàn)激勵員工的物質(zhì)手段有工資、獎金、項目性的實物獎勵、福利性的物質(zhì)慰問等。但物質(zhì)的激勵對于企業(yè)員工來說，能夠在短期內(nèi)達(dá)到一定的激勵效果，但是否能夠達(dá)到預(yù)期的激勵目標(biāo)是有待商榷的，同時，物質(zhì)激勵對于員工對于企業(yè)的歸屬感作用不高，僅為最基礎(chǔ)的激勵形式，因此企業(yè)還需要其他的激勵因素共同實施以完成預(yù)期目標(biāo)。

（二）企業(yè)與員工關(guān)系。一個成熟的企業(yè)往往有著明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和成熟的企業(yè)文化，員工是否能夠認(rèn)同企業(yè)的理念、文化，是否能夠為了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而奮斗，與企業(yè)的激勵措施有著密切的關(guān)系。在企業(yè)與員工的關(guān)系層面，筆者認(rèn)為，激勵措施應(yīng)包括企業(yè)為員工所提供的工作內(nèi)容和企業(yè)為員工所提供的工作環(huán)境、氛圍兩個方面，只有提供的工作符合員工能力現(xiàn)狀并有一定挑戰(zhàn)性，工作氛圍和諧、良性競爭、企業(yè)文化融入良好，企業(yè)與員工的關(guān)系才能夠為人才的發(fā)扎起到激勵作用。

（三）晉升空間。企業(yè)作為一種經(jīng)濟(jì)體同時還是一種社會生態(tài)關(guān)系的集合，而在企業(yè)這類微觀社會群體中，群體間的關(guān)系構(gòu)成較為明晰，往往是根據(jù)組織架構(gòu)而形成的。俗語人往高處走，企業(yè)中的人才往往會追求在組織架構(gòu)中的更高層次的位置。晉升空間往往是滿足了物質(zhì)需求之后，企業(yè)人才會考慮的一個因素。這個因素對于企業(yè)的核心人才來說有著重要作用和意義，一方面是對于人才的挽留措施，另一方面則是對人才能力的肯定，通過合理的晉升渠道還能提升員工的競爭意識，提升企業(yè)的內(nèi)部活力，提高企業(yè)的實力和競爭力。

四、企業(yè)經(jīng)營管理中激勵決策優(yōu)化方法

筆者認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營管理中的激勵決策方法應(yīng)當(dāng)建立一套完備的體系，物質(zhì)激勵、企業(yè)與關(guān)公關(guān)系的激勵、晉升激勵等因素應(yīng)當(dāng)有機(jī)結(jié)合起來，形成一個良性的螺旋式上升發(fā)展的長期激勵體系，更加合理而科學(xué)地保持人才資源。主要的方法有以下三點：

（一）物質(zhì)激勵決策長期化。物質(zhì)激勵雖然是基本的激勵措施，但仍然是不可缺少的激勵措施

物質(zhì)是基礎(chǔ)，物質(zhì)需求是員工的最基本需求，必然要為員工提供，如何避免物質(zhì)激勵投入過大仍不能讓人才為企業(yè)創(chuàng)造預(yù)期價值的情況，筆者認(rèn)為，可以從兩個方面著手，一方面是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合發(fā)放，讓物質(zhì)獎勵更具價值，另一方面可為員工提供具有長期性的物質(zhì)獎勵，例如公司股票，公司股價往往是與企業(yè)效益有著密切關(guān)系的，為了自身的利益，員工往往會更加努力地為公司付出自己的才華和努力。

（二）優(yōu)化企業(yè)與員工的關(guān)系。主要有兩個方面，一是創(chuàng)造更加舒適的工作環(huán)境，二是要對員工的工作予以足夠的肯定，企業(yè)與員工的關(guān)系往往是精神層面的激勵，只有通過科學(xué)系統(tǒng)的精神層次的激勵和肯定，員工才能對企業(yè)產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感。

（三）優(yōu)化晉升體系。筆者認(rèn)為，單純職位的晉升對于員工的激勵作用是存在的，但對員工與企業(yè)的歸屬感作用較少，單純的晉升會讓員工認(rèn)為是自身應(yīng)得的回報，因此，要在晉升同時為員工提供一些企業(yè)力所能及的福利，如培訓(xùn)機(jī)會和個人榮譽(yù)的獲得機(jī)會。

五、總結(jié)

激勵機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的有效手段，企業(yè)只有建立科學(xué)完善的激勵機(jī)制才能夠促使企業(yè)合理、健康、長久的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇（5）

一、多元化戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵

多元化戰(zhàn)略也被稱作多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，通過同時經(jīng)營兩種或兩種以上的行業(yè)，從而使得企業(yè)的發(fā)展規(guī)模能夠得以擴(kuò)大，甚至這多種行業(yè)能夠更便捷的進(jìn)行聯(lián)合，從而使得企業(yè)的基礎(chǔ)更加扎實，企業(yè)的發(fā)展前景更加遠(yuǎn)大的經(jīng)營戰(zhàn)略模式。多元化戰(zhàn)略有如下幾種優(yōu)點：

第一，能夠分散風(fēng)險。現(xiàn)如今我國的市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，由于缺少了政府的宏觀調(diào)控，解除了企業(yè)發(fā)展的枷鎖的同時，也讓市場的競爭更加激烈，在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)風(fēng)險而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的現(xiàn)象比比皆是。而通過多元化戰(zhàn)略，通過向別的行業(yè)進(jìn)行投資和建設(shè)，可以在產(chǎn)品或市場失敗后，利用新行業(yè)或新產(chǎn)品為企業(yè)彌補(bǔ)虧損，降低企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險。

第二，擴(kuò)大融資。由于企業(yè)的經(jīng)營范圍進(jìn)行了擴(kuò)張，企業(yè)能夠更加輕松的在市場上獲得融資，從而增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，為企業(yè)在新領(lǐng)域的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

第三，為企業(yè)尋找新的增長點。一個企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模的情況下，很有可能會由于市場等因素的影響而產(chǎn)生發(fā)展停滯的現(xiàn)象，通過多元化戰(zhàn)略的擴(kuò)張，可以讓企業(yè)在其他行業(yè)中獲得新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展點。

第四，充分利用資金。企業(yè)經(jīng)營中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些富裕的資金，可以通過將富裕資金投入到新行業(yè)中的方法，讓富裕資金能夠充分利用，最大限度的發(fā)揮每一部分資金的作用。

第五，建立品牌效應(yīng)。在一個行業(yè)中具有品牌效應(yīng)的企業(yè)，在進(jìn)軍另一個行業(yè)后，之前的品牌效應(yīng)也會累加到新行業(yè)當(dāng)中，并給人以新奇感，讓消費(fèi)者樂于去嘗試企業(yè)在新行業(yè)中的產(chǎn)品，從而讓企業(yè)在新行業(yè)中能夠快速的進(jìn)行發(fā)展。

二、運(yùn)輸企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營現(xiàn)狀

（一）運(yùn)輸企業(yè)對多元化戰(zhàn)略認(rèn)識不足

在運(yùn)輸企業(yè)當(dāng)中，許多管理者認(rèn)為運(yùn)輸行業(yè)的發(fā)展前景已經(jīng)足夠遠(yuǎn)大，只需要正常的緊抓運(yùn)輸，就能夠促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，沒有必要進(jìn)行新領(lǐng)域的開拓。另一部分人認(rèn)為，多元化戰(zhàn)略會花費(fèi)企業(yè)大量的資金，而這些資金會嚴(yán)重的拖慢運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展速度，影響主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。還有的運(yùn)輸企業(yè)雖然已經(jīng)進(jìn)行了多元化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，但只是利用一部分閑散人力資源和資金進(jìn)行開拓，沒有對多元化戰(zhàn)略的意義有充分的認(rèn)識，也就導(dǎo)致開拓的力度不足，其經(jīng)濟(jì)收益較小。

（二）融資渠道單一

我國運(yùn)輸企業(yè)的融資渠道較少，在國家層面，只會往公路等方面進(jìn)行投資，而其他行業(yè)與運(yùn)輸行業(yè)之間的關(guān)系較小，不會對運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行投資。因此，運(yùn)輸企業(yè)只能通過銀行貸款等方式進(jìn)行融資，這就導(dǎo)致了運(yùn)輸企業(yè)的設(shè)備更新緩慢，缺乏閑散資金進(jìn)行設(shè)備的新增。

（三）新行業(yè)投資較少，失誤較多

由于運(yùn)輸企業(yè)對于多元化戰(zhàn)略的探究和應(yīng)用較少，沒有認(rèn)識到多元化戰(zhàn)略的重要意義，也就導(dǎo)致對新行業(yè)進(jìn)行投資的過程中，只是利用閑散資金進(jìn)行投資，其投資規(guī)模較小，新行業(yè)的發(fā)展水平也不高，經(jīng)濟(jì)收益也就達(dá)不到預(yù)期的水平。

三、多元化戰(zhàn)略下運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營管理的優(yōu)化途徑

（一）加深對于多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識

在加深多元化戰(zhàn)略認(rèn)識的方面上，運(yùn)輸企業(yè)的管理者要加大對于外國企業(yè)的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)其在多元化戰(zhàn)略的應(yīng)用模式，通過貫徹多元化戰(zhàn)略的中心思想，將外國企業(yè)的應(yīng)用模式與我國和運(yùn)輸行業(yè)的實際情況相結(jié)合，進(jìn)行相應(yīng)的更改，從而使得多元化戰(zhàn)略能夠更加符合我國實際的發(fā)展情況，從而更好的應(yīng)用在運(yùn)輸企業(yè)當(dāng)中。

（二）正確的選擇新行業(yè)

在運(yùn)輸企業(yè)新行業(yè)的選擇上，可以通過結(jié)合運(yùn)輸企業(yè)的實際情況，挑選能夠與運(yùn)輸企業(yè)互相起到推動作用的行業(yè)。例如，在網(wǎng)購不斷發(fā)展的今天，可以通過對物流行業(yè)進(jìn)行 拓展，通過結(jié)合自身優(yōu)勢的運(yùn)輸資源，使得物流行業(yè)能夠與運(yùn)輸行業(yè)進(jìn)行深入的合作，一方面降低物流運(yùn)輸過程中所產(chǎn)生的成本，另一方面讓運(yùn)輸企業(yè)能夠進(jìn)行進(jìn)一步的發(fā)展，使得運(yùn)輸企業(yè)能夠與新行業(yè)更好的進(jìn)行融合和發(fā)展。

（三）建立相應(yīng)的人才隊伍

篇（6）

濟(jì)南市A公司是以經(jīng)營汽車改裝業(yè)為主體業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)，系我行重點支持企業(yè)。94年2月20日由該公司出資和德國考格爾車輛股份公司合資組建了“濟(jì)南A�B汽車制造有限公司”。該公司研制生產(chǎn)的“微機(jī)自動計量輕質(zhì)燃油運(yùn)輸加油車”和“新型多功能半掛車”分別于96年和97年獲國家級星火計劃項目，同時該公司被列入濟(jì)南市重點骨干企業(yè)，并被山東省農(nóng)業(yè)銀行確定為銀企聯(lián)手重點單位。截止98年底，A公司在我行貸款10297萬元，其中有8976萬元投資于A�B公司；A�B公司在我行貸款10671萬元，簽發(fā)銀行承兌匯票1295萬元。

由于合資企業(yè)籌建初期，可行性研究不到位，投資核算缺乏對市場的準(zhǔn)確性分析，盲目注入大量資金，農(nóng)行絕大部分流動資金貸款被用于固定資產(chǎn)投入，攤子鋪得過大，負(fù)債包袱過于沉重，公司生產(chǎn)設(shè)計能力強(qiáng)卻達(dá)不到預(yù)期生產(chǎn)能力，產(chǎn)品也不被國內(nèi)市場接受，國此公司自投產(chǎn)以來，一直處于生產(chǎn)�虧損�再生產(chǎn)�再虧損的惡性循環(huán)之中。

二、公司財務(wù)狀況分析

信貸管理部進(jìn)駐該公司后，首先進(jìn)行了廣泛深入的調(diào)查研究，掌握了企業(yè)的基本財務(wù)狀況。A公司在我行的大部分貸款被注入A�B公司，后者固定資產(chǎn)投入基本上能達(dá)到技術(shù)上的生產(chǎn)能力，但是由于市場競爭激烈，加上其他競爭廠家投資少、成本低、產(chǎn)品低廉，所以，盡管該公司加強(qiáng)了產(chǎn)品的成本核算，努力降低成本，產(chǎn)品性能也有了較大改進(jìn)，價格也逐漸降下來，具備了技術(shù)上的優(yōu)勢和同行業(yè)所沒有的優(yōu)良性能，但銷售量一直未有大的起色，市場占有率極低，沒有大批量訂單和定型產(chǎn)品，造成生產(chǎn)能力嚴(yán)重浪費(fèi)。公司自96年投入生產(chǎn)運(yùn)營以來，生產(chǎn)與銷售狀況一直不理想。96年實現(xiàn)銷量548臺，銷售收入5342萬元，虧損353萬元；97年銷量735臺，比96年增長35%，實現(xiàn)銷售收入7799萬元，比96年增長46%，虧損1348萬元；98年實現(xiàn)銷量713臺，比97年減少3%，銷售收入7012萬元，比97年降低10%，虧損2099萬元。96年至98年累計實現(xiàn)銷量1996臺，銷售收入20154萬元，累計虧損3800萬元。截止99年初，企業(yè)有近二億貸款逾期不能償還，且付息也產(chǎn)生了困難。為此，信貸部對公司進(jìn)行了詳細(xì)的財務(wù)分析：

（一）變現(xiàn)能力比率分析

1、流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債=6632/8584=0.77

2、速動比率=（流動資產(chǎn)�存貨）/流動負(fù)債=（6632�4038）/8584=0.30

企業(yè)的流動比率和速動比率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正常比率，說明企業(yè)償債能力極差。企業(yè)到期的貸款本息在98年以前，只能靠貸新還舊即借款�還貸�再借款來維持經(jīng)營。

經(jīng)過調(diào)查，這兩項比率很低的原因是：

（1）大量的流動負(fù)債（在我行的流動資金貸款）被用于固定資產(chǎn)投資；

（2）在流動資產(chǎn)中，變現(xiàn)力極差的存貨占絕大部分。其主要原因是合資企業(yè)建立初期，外方管理人員為了檢測設(shè)備的生產(chǎn)能力，在產(chǎn)品沒有市場的情況下，盲目大批量生產(chǎn)，造成大量產(chǎn)品積壓。另外，有26套價值573.7萬元的閑置設(shè)備及原材料的不合理占用與浪費(fèi)，也是造成存貨積壓的原因。

以上原因?qū)е?9年初該公司18536萬元的貸款逾期，因此適用懲罰性利率，致使每日加罰利息高達(dá)2萬多元，企業(yè)經(jīng)營更加舉步維艱。

（二）資產(chǎn)管理比率分析

1、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=（平均存貨×360）/銷售成本=[（4138+4038）/2×360]/7146=206（天）

2、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=（平均應(yīng)收帳款×360）/銷售收入/）=[（1496+1465）/2]×360/7012=76（天）

因為公司產(chǎn)品超前，單車成本較高，加之費(fèi)用核算不合理，價格缺乏競爭力，致使銷售不暢，產(chǎn)品大量積壓，目前98年以前積壓的底盤和成品車達(dá)1000多萬元。

該公司應(yīng)收帳款很大。企業(yè)以在我行舉債獲得的流動資金被其它公司無償占用，直接影響了企業(yè)本身的資金需求及經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）負(fù)債比率分析

1、資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）×100%=(18560/19716)×100%=94%

該企業(yè)債務(wù)比例過高，貸款風(fēng)險極大，按期收回本息的可能性極小。

2、產(chǎn)權(quán)比率=（負(fù)債總額/股本權(quán)益）×100%=（18560/1156）×100%=1605%

該企業(yè)舉債經(jīng)營的程度極高，財務(wù)結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定，我行投入貸款受股東權(quán)益保障過低，即若公司破產(chǎn)清算，我行利益因企業(yè)提供的資本所占比重過小而缺乏保障。3、已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤/利息費(fèi)用=-1689/410

該企業(yè)息稅前利潤為負(fù)值，利息支付已相當(dāng)困難。

（四）盈利能力比率分析

該企業(yè)銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益率因巨額虧損均為負(fù)值，扭虧為盈任重而道遠(yuǎn)。

（五）經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險分析

該公司因投資大、包袱沉重，固定成本極高。每年僅折舊和無形資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)的提取攤銷就達(dá)1000多萬元，制造費(fèi)用一項年均500萬元以上。98年生產(chǎn)銷售各類車輛700多臺，但該公司制造費(fèi)用加上管理、銷售、財務(wù)三項費(fèi)用卻高達(dá)2500多萬元，則每輛車承擔(dān)的固定成本高達(dá)3.6萬元，若再加上每輛車的原材料成本8.69萬元，則單車成本高于12.3萬元，而實際平均售價僅為9.83萬元。因此，每月該公司銷售收入減去成本即為負(fù)值。

根據(jù)經(jīng)營杠桿系數(shù)公式DOL=（S-VC）/（S-VC-F），我們可以看出當(dāng)全部成本中固定成本F所占比重過大時，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀绢~很高。因此經(jīng)營杠桿系數(shù)很大，經(jīng)營風(fēng)險很高。

另外，當(dāng)企業(yè)固定成本F不變時，銷售額S越大，經(jīng)營杠桿系數(shù)越小，經(jīng)營風(fēng)險也越小。而該公司一直銷售不暢，銷售額太小，造成經(jīng)營杠桿系數(shù)過大，風(fēng)險很高。

為降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，可以通過（1）增加銷售額S；（2）降低產(chǎn)品單位變動成本VC；（3）降低固定成本比率等措施來使經(jīng)營杠桿系數(shù)DOL下降，從而控制經(jīng)營風(fēng)險。

再根據(jù)財務(wù)杠桿系數(shù)公式DFL=EBIT/（EBIT-I）可知，由于該企業(yè)的債務(wù)資產(chǎn)比率過高，所負(fù)擔(dān)的債務(wù)成本（利息額）也很高，因此DFL很高，企業(yè)會經(jīng)受較多的因負(fù)債所引起的收益變動的沖擊，財務(wù)風(fēng)險很高。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況良好時，高的DFL可以給企業(yè)帶來較多的杠桿收益，但反之，會大大加重企業(yè)的虧損。

（六）公司盈虧臨界分析

公司盈虧臨界點銷售量=固定成本/（單價�單位變動成本）≈1800輛

該公司是按年產(chǎn)4000輛的生產(chǎn)能力進(jìn)行固定資產(chǎn)投資的，而企業(yè)產(chǎn)品市場占有率極低，基本客戶群是天南地北的個體戶，無法進(jìn)行批量生產(chǎn)。企業(yè)接受往年盲目生產(chǎn)造成產(chǎn)品積壓的深刻教訓(xùn)，以銷定產(chǎn)，即按照定單組織生產(chǎn)，但由于競爭激烈，定單遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了生產(chǎn)能力的要求。98年以前，企業(yè)年產(chǎn)銷車輛一直未能突破900輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到保本點要求，因此連年虧損。

三、采取措施

根據(jù)以上對公司財務(wù)狀況所做的分析，我行信貸部同公司管理層一起，采取了以下措施：

（一）加大市場開拓力度，采取措施抓訂單。針對該企業(yè)設(shè)備先進(jìn)，生產(chǎn)能力強(qiáng)，與國外同類產(chǎn)品相比，有競爭優(yōu)勢的特點，在開拓國內(nèi)市場的同時，加大力量，盡快打開國際市場。

（二）發(fā)揚(yáng)自力更生、艱苦奮斗精神，勤儉節(jié)約，努力降低成本。加強(qiáng)財務(wù)管理，禁絕跑冒滴漏現(xiàn)象。

1、從水電費(fèi)、車輛管理到產(chǎn)、供、銷層層制定節(jié)支辦法，并將具體成本落實到班組或個人，并制定獎懲辦法。

2、壓縮并注銷電話21部，手機(jī)51部，BP機(jī)28部，并對現(xiàn)用的電話、手機(jī)實行限額管理。

3、停用車輛13部，其中工作用車5部，非生產(chǎn)用車8部。

4、在現(xiàn)用13項專利的基礎(chǔ)上，棄用10項。

5、銷售人員的工資、提成和費(fèi)用與銷售額掛鉤。

6、實施月度財務(wù)收支計劃，強(qiáng)化資金管理，做到以財務(wù)收入保障財務(wù)支出，堵死無計劃開支。

（三）挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增加現(xiàn)金流入量

1、對98年以前的庫存產(chǎn)品登記造冊并重新估價，能用則用，能處理則處理，能抵帳則抵帳，壓縮無效庫存，變死物為活錢。

2、變賣汽車5輛，其中掛車、油罐車各1輛，凱迪拉克2輛，三菱吉普1輛。

3、處理積壓汽車底盤14輛。

4、封存未使用設(shè)備。

99年通過以上措施盤活資金400余萬元，存貨占用較98年末下降1196萬元。

（四）督促企業(yè)完善房地產(chǎn)證件，為我行貸款盡快辦理房地產(chǎn)抵押手續(xù)。99年4月中旬，評估價為12585.85萬元的房地產(chǎn)證書辦理完畢，我信貸部對該公司的9500萬元貸款辦理了房地產(chǎn)抵押手續(xù)，并為其余貸款辦理轉(zhuǎn)期，適用正常利率，減輕了公司利息負(fù)擔(dān)。超級秘書網(wǎng)

（五）為了培育企業(yè)新的盈利增長點，使公司逐步走出困境，化解不良貸款，信貸部對該公司骨干項目和大額訂單，在落實好擔(dān)保前提下，對其合理投入部分流動資金貸款并實行封閉運(yùn)行。對封閉貸款，信貸部強(qiáng)化監(jiān)管力度，實行跟蹤督查，保證了貸款的效益和按期歸還。

（六）實施減員增效，壓縮非生產(chǎn)人員。對該企業(yè)從管理上、經(jīng)營上、財務(wù)上、銷售上均監(jiān)管到位，督促企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高工作質(zhì)量和工作效率，確實按照現(xiàn)代化企業(yè)制度要求，建立良好的管理機(jī)制和運(yùn)行體系。

四、信貸部進(jìn)駐一年來取得的成績

（一）該公司99年產(chǎn)量與銷售收入均達(dá)歷史最好水平，產(chǎn)量較98年增加168臺，增長率為24%；銷量增加176臺，增長率為28%；銷售收入10789萬元，較98年增長41.5%。實現(xiàn)了當(dāng)年產(chǎn)品銷售無積壓，并銷售了部分庫存車，利潤與98年相比，減少虧損近1000萬元。

篇（7）

當(dāng)前，我國油公司上游企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，面臨的資源約束和開發(fā)難度也越來越大。油氣開采企業(yè)作為油公司上游企業(yè)的責(zé)任主體，擔(dān)負(fù)著加強(qiáng)油氣生產(chǎn)和成本控制、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要職責(zé)。運(yùn)用先進(jìn)的集成管理理念，并以計算機(jī)軟件輔助，以實現(xiàn)油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化，對提高油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理水平、有效實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

一、集成化管理理念概述

（一）集成思想的形成與發(fā)展

在國外，最早也最能明顯地體現(xiàn)集成思想的研究應(yīng)該首推系統(tǒng)管理學(xué)派。這一學(xué)派的代表人物是切斯特?巴納德。他提出，應(yīng)把企業(yè)當(dāng)作一個由物理的、生物的、個人的和社會的等幾方面要素組成的“協(xié)作系統(tǒng)”。隨著計算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展以及在經(jīng)濟(jì)生活中的應(yīng)用越來越廣泛，1973年美國的哈靈頓博士首次提出了具有時代意義的計算機(jī)集成制造系統(tǒng)，從而揭開了大規(guī)模研究集成化管理的序幕。在國內(nèi)，我國著名科學(xué)家錢學(xué)森是集成思想的倡導(dǎo)者和奠基人。他于1992年3月提出了“從定性到定量綜合集成研討體系”及總體設(shè)計方法，探討了集成思想的方法應(yīng)用問題。由于其站的高度和角度都是在哲學(xué)層次之上，因而他所提出的集成思想顯然更屬于一種具有普適性的管理哲理。在從定性到定量的綜合集成思路基礎(chǔ)上，關(guān)于集成現(xiàn)象和本質(zhì)的探索引起了越來越多人的重視。國內(nèi)眾多學(xué)者分別從制造系統(tǒng)、集成管理技術(shù)、知識集成、組織集成模式、生產(chǎn)過程集成、價值工程等不同角度，探討了管理集成的理念、內(nèi)涵、特征、基本原理和理論框架等。

（二）集成化管理的內(nèi)涵

集成化管理，亦稱集成管理，其作為一種全新的管理理念與方法，核心是強(qiáng)調(diào)運(yùn)用集成的思想和理念指導(dǎo)管理實踐。所謂集成，從一般意義上可以理解為兩個或兩個以上的要素集合成為一個有機(jī)整體，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機(jī)組合，即按照某一集成規(guī)則進(jìn)行的組合和構(gòu)造，其目的在于提高系統(tǒng)的整體功能。具體到集成化管理，是指利用信息技術(shù)，以系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標(biāo)，將特定系統(tǒng)的若干要素聯(lián)結(jié)在一起，使之成為一個統(tǒng)一整體，綜合性地解決管理系統(tǒng)問題的過程。由于集成要素會因外界環(huán)境的影響發(fā)生變化，而且集成的廣度和程度也會隨著外界環(huán)境的發(fā)展不斷完善，因此集成化管理具有明顯的動態(tài)發(fā)展性。

（三）集成化管理的理論模式

集成化管理思想實質(zhì)上是經(jīng)過統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計、分析原單元系統(tǒng)的作用和相互關(guān)系，采用系統(tǒng)的手段將原單元系統(tǒng)組成一個協(xié)同工作、功能更強(qiáng)的新系統(tǒng)。該系統(tǒng)不僅可以消除各功能模塊之間的實際邊界（如物理邊界、組織邊界和專業(yè)邊界等），而且能夠?qū)⒕植績?yōu)化目標(biāo)轉(zhuǎn)變到整體優(yōu)化目標(biāo)上來。不同的單元系統(tǒng)，其管理集成的模式則不同。結(jié)合當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理過程和集成化管理的實踐，當(dāng)前集成化管理的理論模式應(yīng)體現(xiàn)在三個維度上：管理要素集成、過程集成和知識集成。

管理要素集成，管理要素集成是指從全局觀點出發(fā)，以企業(yè)整體利益最大化作為目標(biāo)，以成本、質(zhì)量、采購、人力資源等各種專項管理的協(xié)調(diào)與整合為主要內(nèi)容而開展的一種綜合性管理活動。過程集成，過程集成是指按照經(jīng)營管理流程對經(jīng)營管理活動所進(jìn)行的集成，該集成的目的主要是提高整個生產(chǎn)運(yùn)營的效率。知識集成，知識集成著眼于在分析工作流程的基礎(chǔ)上研究知識的流動，提煉知識，促進(jìn)員工之間的知識共享，將個體知識結(jié)構(gòu)化為企業(yè)共同知識，并將知識融入企業(yè)工作流程，實現(xiàn)知識的再次運(yùn)用。其中，管理要素集成和過程集成實現(xiàn)企業(yè)一段時期內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)行的集成管理，而知識集成維度則是企業(yè)經(jīng)營管理循環(huán)不斷提升的手段。

對于一個企業(yè)而言，要想實現(xiàn)集成化管理，需要一些集成條件，包括理念集成、組織集成和信息集成。理念集成實質(zhì)上就是樹立合作理念；組織集成實質(zhì)上就是對組織結(jié)構(gòu)邊際進(jìn)行模糊化重組，打破了傳統(tǒng)組織系統(tǒng)中的邊界、職能的界定；信息反映而且控制和指揮著工作流、物流和資金流，信息集成實質(zhì)上是要求企業(yè)建立集成化的管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)集成化管理的效率和效果。

二、油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化的目標(biāo)和原則

（一）油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化的內(nèi)涵及目標(biāo)

基于對集成管理理念的認(rèn)識，結(jié)合油氣開采企業(yè)經(jīng)營實踐，油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成就是要去除現(xiàn)行生產(chǎn)管理中條塊分割、各自為政的弊端，打破生產(chǎn)開發(fā)、財務(wù)管理等原先分工明確的職能部門界限，將各業(yè)務(wù)單位和生產(chǎn)各過程視為一個相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)整體，充分利用信息、人員、流程和技術(shù)等共享資源，力圖集成經(jīng)營管理計劃、生產(chǎn)運(yùn)行、監(jiān)督考核和效益評價，從而實現(xiàn)高效率、低成本協(xié)同運(yùn)作，并通過經(jīng)營管理優(yōu)化來實現(xiàn)整個經(jīng)營管理集成體的螺旋上升。

基于此，油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化的目標(biāo)，就是要克服由于采油生產(chǎn)多系統(tǒng)、多環(huán)節(jié)、大范圍、高隱蔽性及高分散性導(dǎo)致的高分散、低集成管理模式，借助于計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，按照油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理流程，實施油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理流程的集成化整合，構(gòu)建油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成平臺，使油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)及其全過程直接處于統(tǒng)一監(jiān)控之中，從而實現(xiàn)油氣開采企業(yè)各項集成要素的優(yōu)化匹配，不斷提升油氣開采企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益，確保油氣開采企業(yè)油藏開發(fā)管理戰(zhàn)略的有效實施。

（二）油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化原則

油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化原則，是指導(dǎo)油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化實踐的一般性規(guī)定，具體包括：

1、目標(biāo)一致性原則

考慮到管理集成化本身作是一項系統(tǒng)工程，工作量多，難度大，且油氣開采企業(yè)作為知識密集型、資金密集性和技術(shù)密集型的企業(yè)，組織層次多，分布依賴于石油、天然氣資源的分布，因此，要想實現(xiàn)油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的集成，就必須保證油氣開采企業(yè)各級經(jīng)營管理主體、管理內(nèi)容和管理方法的目標(biāo)一致。

2、系統(tǒng)性原則

在油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成中，系統(tǒng)方法是最重要，也是最基本的思想方法和工作方法油氣開采企業(yè)生產(chǎn)流程復(fù)雜，技術(shù)含量高，涉及的影響因素很多。因此，對于油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成，應(yīng)將開發(fā)油藏的整個生命期，從開發(fā)初期到開發(fā)后期的全過程的各個階段綜合起來；把生產(chǎn)運(yùn)行的各環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合在一起，保證一切子目標(biāo)、子系統(tǒng)、資源、信息、活動及組織單位結(jié)合起來，按照計劃形成一個協(xié)調(diào)運(yùn)行的綜合體；將經(jīng)營管理的各個職能，如生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)運(yùn)行管理、生產(chǎn)監(jiān)督管理和生產(chǎn)考核管理等綜合起來，形成集成管理系統(tǒng)。

3、全面性原則

按照這個原則進(jìn)行油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理的集成，一方面要求全員管理。集成化管理是一項綜合性管理，它涉及油氣開采企業(yè)中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，也與每個職工的切身利益有關(guān)。因此，油氣開采企業(yè)推行經(jīng)營管理集成，應(yīng)充分調(diào)動全體職工關(guān)心生產(chǎn)經(jīng)營、參與生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，做到組織上下結(jié)合，群策群力，共同確保經(jīng)營管理的有效集成。另一方面則要求全過程管理，具體表現(xiàn)在油氣開采企業(yè)注水、采油、集輸和井下作業(yè)等作業(yè)流程的集成。

4、持續(xù)改進(jìn)原則

持續(xù)改進(jìn)是“增強(qiáng)滿足要求的能力的循環(huán)活動”。油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理過程中，經(jīng)營管理計劃、生產(chǎn)運(yùn)行與成本管理、監(jiān)督與考核和經(jīng)濟(jì)活動分析與效益評價已經(jīng)形成一個有機(jī)循環(huán)體，其重點是過程管理，而過程的生命力在于持續(xù)改進(jìn)。因此，要想實現(xiàn)整個循環(huán)體的螺旋式進(jìn)步，持續(xù)改進(jìn)原則必須在油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成實踐過程中加以體現(xiàn)和運(yùn)用。

5、相容與互補(bǔ)原則

相容性是指各可集成單元之間有著內(nèi)在的相互關(guān)系或聯(lián)系；互補(bǔ)性是指各集成單元能充分實現(xiàn)各自優(yōu)劣勢互補(bǔ)，最終實現(xiàn)整體優(yōu)勢。相容性是各集成單元能否集成為一個整體的可行性條件，互補(bǔ)性則是集成單元相互選擇的必要性條件。

三、油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化模式設(shè)計

依據(jù)油氣開采企業(yè)集成化管理理念及其原則，油氣開采企業(yè)構(gòu)建了油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化理論模式，該理論模式包括三個維度，即時間維度、組織層次維度過程維度。

（一）組織層次維度（油藏開發(fā)維度）

組織層次維度體現(xiàn)了油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理中信息、人與組織、物質(zhì)資源與各階段管理活動藕和。從組織層級來看，采油廠級、采油礦級和小隊級（采油隊、注水隊等），表明油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理功能在油氣開采企業(yè)各組織層次中的分布。若從油藏開發(fā)維度來看，則表明油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理功能在油氣開采企業(yè)開發(fā)單元、區(qū)塊和油藏三個層次上的分布。

（二）油田壽命周期維度

油田壽命周期維度反映了油氣開采企業(yè)不同開發(fā)階段經(jīng)營管理的集成，包括開發(fā)初期、開發(fā)中期、開發(fā)后期和退出四個階段的集成管理，體現(xiàn)了油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成需依據(jù)油氣開采企業(yè)不同壽命周期階段進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這與油藏經(jīng)營管理思想是一致的。

（三）過程維度

過程維度反映了油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理流程的集成，體現(xiàn)在油氣開采企業(yè)不同壽命周期階段，各個組織層次在開展經(jīng)營管理活動中的實施方法與程序。

四、油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化實施對策與建議

油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化將油氣開采企業(yè)各業(yè)務(wù)單位和生產(chǎn)各過程視為一個相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)整體，充分利用信息、人員、流程和技術(shù)等共享資源，對油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)要素進(jìn)行創(chuàng)造性組合的過程，從而實現(xiàn)高效率、低成本協(xié)同運(yùn)作，并通過經(jīng)營管理優(yōu)化來實現(xiàn)整個經(jīng)營管理集成體的螺旋上升。在實施油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化改造過程中，應(yīng)切實采取如下措施。

首先，遵循系統(tǒng)優(yōu)化的原則，進(jìn)行油氣開采企業(yè)流程再造。長期以來，油氣開采企業(yè)已形成了比較好的業(yè)務(wù)流程和管理流程，但受到計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在傳統(tǒng)計劃管理模式下形成、遺留和延續(xù)下來的企業(yè)流程，許多都是為生產(chǎn)而生產(chǎn)、為管理而管理所制定的，存在節(jié)點阻塞、成本高、效率低、效益貶值等缺點，容納了許多低效與無效工作。為此，在經(jīng)營管理集成實踐過程中，油氣開采企業(yè)應(yīng)遵循系統(tǒng)優(yōu)化的原則，對油氣開采企業(yè)進(jìn)行流程再造。一方面，應(yīng)整合相關(guān)工作，盡量減化程序，減少成本，提高工作效率，如對合同管理實施集成；另一方面對油氣開采企業(yè)的注水流程、提液流程、集輸流程和井下作業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化，尤其是建立油氣開采企業(yè)井下作業(yè)系統(tǒng)的流程化管理，實現(xiàn)作業(yè)系統(tǒng)從設(shè)計、到實施、到監(jiān)督、作業(yè)效果評價、優(yōu)化作業(yè)方法、再循環(huán)優(yōu)化分析的流程管理。

其次，注重多維化管理。油氣開采企業(yè)作為一個組織系統(tǒng)，具有“多維性”的特點。在時間經(jīng)營管理集成化的過程中，油氣開采企業(yè)應(yīng)注重多維管理，包括過程維度、組織維度、工作/執(zhí)行人員維度和時間維度。其中，組織戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過流程來執(zhí)行，流程是連接組織和工作/執(zhí)行人員的橋梁，這三者的管理共同體現(xiàn)了企業(yè)一段時期內(nèi)的集成管理，而時間維度則體現(xiàn)油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理集成化實踐必須根據(jù)不同時間進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以實現(xiàn)油氣開采企業(yè)經(jīng)營管理水平不斷得到循環(huán)提升。油氣開采企業(yè)在通過流程管理提高流程績效的同時，應(yīng)按照單位線（廠、礦、隊）、油藏線（油田、區(qū)塊、單元）、時間線（月度時間段、日度時間段）構(gòu)建經(jīng)濟(jì)活動分析和效益評價系統(tǒng)，完善組織和工作/執(zhí)行人員維度績效管理。

再次，努力實現(xiàn)精細(xì)化管理。精細(xì)管理是現(xiàn)代管理理論在油氣開采企業(yè)現(xiàn)有環(huán)境、結(jié)構(gòu)、要素情況下產(chǎn)生的管理方式。 “精”和“細(xì)”是定性和定量的結(jié)合。實現(xiàn)精細(xì)管理細(xì)分管理對象是前提，量化考核指標(biāo)是條件，管理主體責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一是關(guān)鍵。油氣開采企業(yè)應(yīng)把管理對象盡可能細(xì)化到單井、單設(shè)備等最小工作單元，做到管理責(zé)任具體化，監(jiān)督考核真正落實到位。在經(jīng)濟(jì)評價方面，油氣開采企業(yè)應(yīng)從行政單元延伸到油藏（區(qū)塊）和單井，實現(xiàn)以油藏（區(qū)塊）為單元、以單井為基礎(chǔ)的精細(xì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)評價，做到“一塊一策”、“一井一法”，使不同的開發(fā)單元在不同的開發(fā)階段都有相應(yīng)的開發(fā)措施，對未動用儲量根據(jù)油價、技術(shù)進(jìn)步等變化來確定油藏開發(fā)調(diào)整的方式與時機(jī)。同時，油氣開采企業(yè)的物資管理、用電管理、生產(chǎn)巡檢管理、泵站監(jiān)測管理等，都應(yīng)體現(xiàn)精細(xì)化管理的思想，使油氣開采企業(yè)的管理方式從分散化、表面化向制度化、規(guī)范化深入，目標(biāo)制定從定性向定量深入。

篇（8）

在目前我國網(wǎng)絡(luò)信息科技高度發(fā)達(dá)的形勢下，石油企業(yè)想要為取得更好的發(fā)展，在經(jīng)營管理上必須采取信息化的建設(shè)工作。信息化建設(shè)即是各石油企業(yè)一項進(jìn)步的契機(jī)，同時又是一項傳統(tǒng)企業(yè)針對高新技術(shù)的巨大挑戰(zhàn)。盡管目前我國各石油企業(yè)積極推進(jìn)信息化的進(jìn)程，但由于缺乏一定經(jīng)驗，其開展仍然存在諸多不足，沒有按照規(guī)劃化流程持續(xù)推進(jìn)，因此采取有效措施加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)是目前我國石油企業(yè)急需解決的現(xiàn)實問題。

1當(dāng)前石油企業(yè)經(jīng)營管理中信息化建設(shè)的不足之處

1.1戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰

盡管我國推出一系列鼓勵石油企業(yè)積極進(jìn)行信息化工作的措施，相關(guān)的石油企業(yè)也積極大力推進(jìn)工作的順利實施，但由于石油企業(yè)作為傳統(tǒng)工業(yè)的一項，其企業(yè)員工對信息化建設(shè)的認(rèn)識不足，也沒有儲備關(guān)于信息化建設(shè)方面的專業(yè)人才，同時缺乏相關(guān)的工作經(jīng)驗，最終導(dǎo)致了盡管企業(yè)有心建設(shè)信息化工程，但在具體實施過程中遭到了諸多問題，且由于缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，部分管理人員與從業(yè)人員往往會以經(jīng)驗主義與主觀意識來判斷，做出的戰(zhàn)略規(guī)范缺乏一定的專業(yè)性與實用性。由于戰(zhàn)略存在較多問題且定位模糊，企業(yè)的工作人員缺乏一定的理論依據(jù)與具體參考，來較好實行信息化建設(shè)的推進(jìn)工作。也基于此，工作人員的工作效率一再下降，相關(guān)的運(yùn)行資本盡管投入?yún)s沒有收到應(yīng)有的回報，最終導(dǎo)致信息化建設(shè)對企業(yè)的經(jīng)營管理起到了負(fù)面作用。

1.2管理機(jī)制不健全

阻礙石油企業(yè)經(jīng)營管理中信息化建設(shè)工作推進(jìn)的一大問題是目前石油企業(yè)的管理機(jī)制不健全。首先，由于缺乏具備專業(yè)知識的人員，因此往往在石油企業(yè)中信息化建設(shè)工作的決策人員由石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)基層直接擔(dān)任。在工作中無法較好指揮基層工作人進(jìn)行工作，同時對信息化建設(shè)中存在的問題與不足也無法提出一定的改進(jìn)措施，導(dǎo)致信息化建設(shè)工作推進(jìn)不力。其次，部分在職人員通過石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)基層缺乏對信息化建設(shè)的基本知識，濫用自身的職權(quán)對設(shè)備、投入資金存在貪污現(xiàn)象，導(dǎo)致信息化建設(shè)的成本無法較好運(yùn)用在企業(yè)工作中。最后，企業(yè)中也缺乏一定的監(jiān)督措施，導(dǎo)致信息化建設(shè)工作沒有在合理的把關(guān)之下。由于缺乏專職的監(jiān)督人員，沒有對企業(yè)信息化部門有定期的抽查活動，因此即使企業(yè)引進(jìn)了一定的信息化建設(shè)方面的專業(yè)人才與工作人員，由于缺乏正確的指標(biāo)與監(jiān)管力度，其工作人員在工作的過程中存在缺乏積極性，工作消極等現(xiàn)象。

2優(yōu)化石油企業(yè)經(jīng)營管理信息化推進(jìn)的具體措施

2.1確立戰(zhàn)略明顯的工作規(guī)劃

石油企業(yè)在確立信息化工作建設(shè)的目標(biāo)時，不能以操之過急的心態(tài)進(jìn)行規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合目前的國家政策與社會形勢，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，并由規(guī)劃、系統(tǒng)性地制定工作戰(zhàn)略。部分缺乏一定經(jīng)驗的油田企業(yè)，首先應(yīng)當(dāng)引入具有專業(yè)知識的信息化建設(shè)人才以外，可通過參考目前信息化建設(shè)已成熟的其他企業(yè)，吸收其寶貴的工作經(jīng)驗，總結(jié)其不足之處，更好在自身企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。此外，將短期戰(zhàn)略規(guī)劃與長期戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，兼顧當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益，合理加大對信息化建設(shè)項目的投入，加強(qiáng)對項目管理的重視，努力完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，提高管理的全面性、科學(xué)性，有效保障信息化建設(shè)項目的順利實施。

2.2優(yōu)化信息化建設(shè)管理流程

目前導(dǎo)致石油企業(yè)信息化建設(shè)工作不力的原因之一，是信息化建設(shè)部門管理流程存在明顯缺陷，同時信息化建設(shè)部門與企業(yè)其他部門的交流缺失嚴(yán)重，企業(yè)凝聚力不足，各部門的聯(lián)動作業(yè)幾乎難以實現(xiàn)。信息化建設(shè)的工作離不開全體石油企業(yè)員工的齊心合作，而部分工作人員認(rèn)為信息化建設(shè)與自己的工作無關(guān)，因此對信息化建設(shè)存在漠視的情況。而信息化部門缺乏對企業(yè)基本情況的了解，也難以較好推進(jìn)工作。因此企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)積極搭建部門之間的交流平臺，鼓勵員工之間交流工作中的不足與寶貴經(jīng)驗，有效推進(jìn)信息化建設(shè)的工作順利開展。

2.3提高監(jiān)管力度把控工作

石油企業(yè)需要針對信息化建設(shè)部門設(shè)立專項的監(jiān)督制度，對其工作的順利開展進(jìn)行合理的把控。除了定期開展的規(guī)范考察工作以外，還應(yīng)該組織一定擁有信息化技術(shù)專業(yè)知識的工作人員，展開不定期的突擊考察，以此更好甄別部門工作人員的工作進(jìn)度。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一定的獎勵制度，針對突擊考察工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予一定的物質(zhì)獎勵，而相對工作開展較為不利的工作人員進(jìn)行一定處罰并提出通報批評，針對情節(jié)較為嚴(yán)重者給予開除工作的處罰。

2.4加強(qiáng)工作人員的培訓(xùn)工作

除了引進(jìn)一定的信息化建設(shè)的專業(yè)人才以外，加強(qiáng)原本石油企業(yè)工作人員的專業(yè)素質(zhì)水平也是重要的途徑之一。應(yīng)當(dāng)組織各企業(yè)員工積極進(jìn)行培訓(xùn)工作，除了專業(yè)的理論課程外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織更多的員工喜聞樂見的方式，加強(qiáng)其培訓(xùn)教育工作，如講座會、其他已有經(jīng)驗的企業(yè)參觀交流等，幫助企業(yè)員工更好吸收接納相關(guān)的專業(yè)知識。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與當(dāng)?shù)馗咝；蚋呗氃盒７e極取得聯(lián)系，定向培養(yǎng)企業(yè)所需求的信息化建設(shè)人才，并鼓勵其進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行實習(xí)工作，為企業(yè)推進(jìn)信息化建設(shè)工作打下基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉秋生,陳燕.生命周期視角下企業(yè)信息化建設(shè)關(guān)鍵過程風(fēng)險識別[J].科技管理研究,2012,32(22):207-211.

篇（9）

近年來民營企業(yè)發(fā)展速度較快，但在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下民營企業(yè)發(fā)展過程中面臨著激烈的競爭，在這種情況下，民營企業(yè)需要重視資金管理工作，努力提高資金管理水平，為其自身的發(fā)展提供重要的保障。融資難問題是民營企業(yè)發(fā)展中一直存在的問題，再加之民營企業(yè)缺乏科學(xué)的內(nèi)控管理體系和經(jīng)濟(jì)效益評估方法，因此資金使用上存在一些不合理的情況，這對民營企業(yè)的發(fā)展帶來了較大的制約。因此民營企業(yè)要全面提高資金管理水平，促進(jìn)其自身的更快更好發(fā)展。

1民營企業(yè)資金管理的現(xiàn)實意義

在民營企業(yè)實際運(yùn)營過程中，通過強(qiáng)化資金管理，可以有效地提高資金使用率。在民營企業(yè)管理工作中，資金發(fā)揮著其獨(dú)特的作用，因此需要重視資金的利用率和使用率，有效地促進(jìn)民營企業(yè)的健康發(fā)展。而且在實際運(yùn)營過程中，由財務(wù)部門通過科學(xué)的預(yù)算方式來強(qiáng)化各項資金的審核，避免資金隨意使用和被挪用。對于民營企業(yè)而言，在實際資金使用過程中，要與自身的經(jīng)營情況相結(jié)合，合理對資金使用進(jìn)行規(guī)劃，并重視對各投資項目的審核，確保投資項目的合理性、可操作性和科學(xué)性，結(jié)合風(fēng)險評估，以此來保證實現(xiàn)資金利益的最大化，確保民營企業(yè)資金管理水平的提升。

2民營企業(yè)資金管理中存在的問題

2.1籌資渠道少，融資成本高

目前民營企業(yè)以股權(quán)融資和債權(quán)融資作為主要融資方式，在實際企業(yè)融資過程中對于企業(yè)資質(zhì)和融資成本方面都具有相應(yīng)的要求，這也使民營企業(yè)融資時選擇機(jī)會不多，而且需要承擔(dān)較高的成本。民營企業(yè)發(fā)展資金多來自投資者的投資，但投資者投入的資金數(shù)量有限。金融機(jī)構(gòu)貸款設(shè)置了限制性條款，民營企業(yè)自身的特點也決定了金融機(jī)構(gòu)能夠提供給其的貸款數(shù)量較少。雖然非金融機(jī)構(gòu)能夠提供給民營企業(yè)相應(yīng)的資金，但非金融機(jī)構(gòu)規(guī)模有限，具有較強(qiáng)的盈利性，能夠提供給民營企業(yè)的資金也有限，成本相對較高。

2.2經(jīng)營變化快，資金需求預(yù)測不準(zhǔn)確

民營企業(yè)發(fā)展過程中各項經(jīng)營活動的開展都離不開資金的支持，因此做好資金預(yù)測和計劃十分必要。但民營企業(yè)經(jīng)營十分靈活，業(yè)務(wù)也不穩(wěn)定，往往正常經(jīng)營也會隨著外部市場變化而發(fā)生變化，這必然也會對內(nèi)部經(jīng)營和管理帶來影響。在這種情況下，企業(yè)資金也存在不可預(yù)測性，無法準(zhǔn)確預(yù)測資金需求，這也導(dǎo)致企業(yè)融資難度增加，從而制約民營企業(yè)的發(fā)展和壯大。

2.3缺乏完善的內(nèi)控體系，資金管理風(fēng)險較大

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，建立內(nèi)部控制體系是較為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，其不僅能夠保證企業(yè)的合法合規(guī)經(jīng)營，而且有利于降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。在實際企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建過程中，需要全員參與，并要覆蓋全業(yè)務(wù)流程。民營企業(yè)一般組織規(guī)模較小，靈活機(jī)動，組織架構(gòu)設(shè)計也較為簡單，對于部門、崗位之間的制衡較少考慮，這樣雖然業(yè)務(wù)開展效率較高，成本低，但同時也對企業(yè)資金管理帶來較大的風(fēng)險。主要表現(xiàn)在籌資決策具有獨(dú)斷性，易出現(xiàn)籌資規(guī)模、籌資時間和籌資渠道選擇等不匹配的情況，極易引發(fā)債務(wù)危機(jī)。同時在投資決策方面沒有健全的決策機(jī)制，存在盲目性和隨意性，這就導(dǎo)致資金利用效率低下，嚴(yán)重時還會導(dǎo)致巨額虧損。另外，缺乏完善的資金管理機(jī)制，易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，也會出現(xiàn)資金冗余問題，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

2.4資金運(yùn)用缺乏效益評估機(jī)制

民營企業(yè)在實際資金管理工作中，要保證資金能夠維持當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營需求外，還要積極尋求新項目，以此來壯大企業(yè)規(guī)模。但新項目投資價值評估難度較大，需要專業(yè)團(tuán)隊及對市場的敏銳度。但民營企業(yè)發(fā)展過程中通常情況下經(jīng)營活動都由經(jīng)營者個人進(jìn)行決策，這也導(dǎo)致經(jīng)營決策存在主觀臆斷，一旦決策失誤，不僅會影響企業(yè)的正常發(fā)展，嚴(yán)重時還會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。這就迫切需要民營企業(yè)構(gòu)建一套科學(xué)的投資資金評估體系。

3民營企業(yè)資金管理的優(yōu)化途徑

3.1實現(xiàn)資金的集中管理，降低企業(yè)資金風(fēng)險

民營企業(yè)在資金管理工作中要構(gòu)建集中管理體系，科學(xué)對資金進(jìn)行安排和規(guī)劃，并與銀行建立起良好的合作關(guān)系，降低銀行資金的風(fēng)險。加強(qiáng)對流動資金的分析和預(yù)算，針對每一筆流動資金的使用都要嚴(yán)格審批，確保實現(xiàn)資金的合理使用。另外，民營企業(yè)在資金管理工作中要重視預(yù)算管理制度的實施，通過運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)手段來實現(xiàn)資金的集中管理，以此來降低企業(yè)資金風(fēng)險。

3.2科學(xué)預(yù)測，采用彈性的資金管理計劃

在民營企業(yè)資金管理工作中，宜運(yùn)用科學(xué)的預(yù)測方法，針對各種可能出現(xiàn)的情況進(jìn)行綜合考慮，并針對不同情形來匹配相應(yīng)的資金需求和管理方案。針對方案執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的有利因素和不利因素提前進(jìn)行考慮，合理利用有利因素，盡可能地排除不利因素，并提前做好應(yīng)對預(yù)案，編制出更具科學(xué)性和合理性的彈性資金管理計劃。同時還要針對外部環(huán)境的變化來隨時對資金管理計劃進(jìn)行調(diào)整，使其保持前瞻性、全局性和長遠(yuǎn)性，以此來保證企業(yè)的健康發(fā)展。

3.3建立健全內(nèi)控管理體系，改善內(nèi)部經(jīng)營管理

民營企業(yè)在資金管理工作中，需要重視內(nèi)控管理體制的建設(shè)，以此來保證企業(yè)的健康有序發(fā)展。這就需要積極轉(zhuǎn)變當(dāng)前民營企業(yè)粗放式的管理模式，基于自身特征來構(gòu)建與管理部門相契合的內(nèi)部控制體系，針對財務(wù)報告中重大錯報進(jìn)行防止和糾正，針對資金安全制定具體的控制措施，以此來提高企業(yè)經(jīng)營效率。而且企業(yè)通過建立健全內(nèi)控管理體系，其是對原有管理方法的進(jìn)一步優(yōu)化，可以有效地改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理水平，積極促進(jìn)民營企業(yè)的更快更好發(fā)展。

3.4保證資金合理分配，提高資金利用率

由于民營企業(yè)在實際經(jīng)營發(fā)展過程中需要大量的資金，但民營企業(yè)內(nèi)部資金十分有限，這就需要采取科學(xué)合理的預(yù)測分析方式來實現(xiàn)有限資金的高效利用。具體要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求來合理匹配資金，保證資金分配結(jié)構(gòu)的科學(xué)性，確保實現(xiàn)資金利益的最大化。另外，在民營企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，不僅要保證各類賬款的及時收回，同時還要針對采購資金進(jìn)行專項管理，這樣可以有效地降低采購成本。針對生產(chǎn)項目資金也要加大管控力度，有效地避免資金利用率低的情況，提高資金利用率，實現(xiàn)對生產(chǎn)成本的有效控制。

3.5建立評估和激勵體系，促進(jìn)資金管理體系的健康發(fā)展

為了能夠進(jìn)一步提高民營企業(yè)資金管理水平，建立健全評估和激勵機(jī)制，從而為民營企業(yè)經(jīng)營活動的開展提供有效的支撐。具體實施過程中，需要重視投資方案可行性的研究，針對投資項目開展科學(xué)的評價，遵循謹(jǐn)慎性原則來保證投資決策的正確性，降低民營企業(yè)資金風(fēng)險。同時還要合理評估籌資方案，并通過建立多種方案，建立科學(xué)的評價指標(biāo)，針對不同方案進(jìn)行評分，以此來擇優(yōu)選擇最為適宜的籌資方案。在資金管理工作中，還要重視投資后的管理工作，針對投資實施效果進(jìn)行定期評價，并及時采取有針對性的措施來進(jìn)一步提高投資資金的使用效率。另外，通過構(gòu)建激勵機(jī)制，針對資金流向回報率高的業(yè)務(wù)給予相應(yīng)的鼓勵，促進(jìn)資金的周轉(zhuǎn)，以此來促進(jìn)企業(yè)資金管理體系的健康發(fā)展。

4結(jié)論

民營企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中較為關(guān)鍵的要素，在當(dāng)前民營企業(yè)發(fā)展過程中需要強(qiáng)化資金管理，通過采取科學(xué)的資金管理模式，以此來提高民營企業(yè)資金利用率，為民營企業(yè)的健康、長遠(yuǎn)發(fā)展提供重要的助力支撐。

參考文獻(xiàn):

篇（10）

市場經(jīng)濟(jì)體制的構(gòu)建，致使采購活動逐漸納入經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域課題的研究范疇。若要做好企業(yè)物資采購、供應(yīng)管理工作，降低采購成本，拓寬資金投入面，是企業(yè)多元化發(fā)展的必經(jīng)途徑。但是，基于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)格局的制約，企業(yè)物資采購管理工作存在較多不足，如何實現(xiàn)物資采購管理優(yōu)化，儼然已成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點。

一、企業(yè)物資采購管理現(xiàn)存問題

（一）流程混淆

物資采購流程混淆，作為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵問題。常規(guī)角度下，企業(yè)均應(yīng)設(shè)有物資采購部門，用以做好各項物資采購工作。然而，實際情況卻與之相反，部分企業(yè)為降低經(jīng)營成本支出，未設(shè)置物資采購部，僅將采購權(quán)下放至企業(yè)其它部門，由各部門自行開展物資采購工作，致使企業(yè)物資采購管理面臨工作分散、難以統(tǒng)籌管理的局面。雖然該種物資采購模式，能夠達(dá)到各部門物資的精準(zhǔn)采購，但卻無法實行批量采購，再者各部門溝通程度尚淺，企業(yè)管理者難以對各部門采購需求予以全方位把控，從而增加物資采購成本。

（二）采購人員素質(zhì)低下

部分企業(yè)管理者對物資采購工作認(rèn)知存在偏差，僅將其定義為“購銷行為”、“商品買賣”。而在該種觀念的影響下，企業(yè)在進(jìn)行采購人員招聘時，其素質(zhì)水平呈現(xiàn)良莠不齊的局面，如難以對物資價格、物資質(zhì)量予以精準(zhǔn)把控。另外，企業(yè)由于物資需求種類相對繁雜，采購人員若因綜合素質(zhì)不足，則無法對各項物資采購工作予以面面俱到，從而對企業(yè)經(jīng)營管理活動的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)造成影響。而采購人員“里應(yīng)外合”、“中飽私囊”的行為，可在違法亂紀(jì)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生威脅。

（三）監(jiān)管不嚴(yán)

物資采購行為不規(guī)范，是當(dāng)前各企業(yè)物資采購管理的通病，而物資需求部、執(zhí)行部由于同屬物資采購部，衍生采購人員“吃回扣”行為。譬如：部分采購人員因誘惑抵抗能力的欠缺，通過崗位職權(quán)的運(yùn)用，以謀求自身利益，最終造成企業(yè)經(jīng)營效益的下滑。總之，產(chǎn)生該種現(xiàn)象的成因在于企業(yè)監(jiān)管不嚴(yán)，雖已構(gòu)建內(nèi)外監(jiān)管機(jī)制，但卻因流于形式，難以發(fā)揮其真正價值。

二、關(guān)于企業(yè)物資采購管理優(yōu)化措施

（一）制定預(yù)算機(jī)制，規(guī)范采購流程

物資采購預(yù)算機(jī)制的制定和完善，可促使采購行為更具計劃性價值。而在預(yù)算機(jī)制編制前，物資采購與管理雙方應(yīng)對企業(yè)庫存狀態(tài)予以核實，待綜合分析季節(jié)性、經(jīng)常性與保險性儲備因素的前提下，精準(zhǔn)計算企業(yè)物資采購量，避免物資積壓。與此同時，物資采購者還應(yīng)深入市場，通過對物資價格市場調(diào)查工作的開展，對其預(yù)算計劃予以合理編制、審核且執(zhí)行，并結(jié)合管理部門定期監(jiān)督的方式，尋找物資采購預(yù)算款、實際款間差異成因，以此做好采購預(yù)算計劃的修整。此外，物資采購流程的規(guī)范把控，應(yīng)以市場經(jīng)濟(jì)為參照，通過對采購程度、采購方式的明確，以采購程序的公平化與透明化原則，對企業(yè)物資采購管理效果予以升級，不僅可降低采購成本的消耗，還可維護(hù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（二）提升采購人員綜合素質(zhì)

采購人員作為企業(yè)物資采購活動的行為主體，其綜合素質(zhì)是影響物資采購質(zhì)量的關(guān)鍵。對此，企業(yè)應(yīng)通過提升采購人員綜合素質(zhì)的方式，對采購風(fēng)險予以規(guī)避，即定期召開采購管理研討會議、采購培訓(xùn)班，以采購人員熟練運(yùn)用信息技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基準(zhǔn)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)交易平臺，依據(jù)物資采購資金線上交易的方式，避免采購人員行為。此外，培養(yǎng)采購人員道德素養(yǎng)，以定期公益活動、文化活動的開展為導(dǎo)向，降低企業(yè)物資采購風(fēng)險。

（三）強(qiáng)化監(jiān)管力度

關(guān)于企業(yè)物資采購監(jiān)管力度的強(qiáng)化，可從物資標(biāo)準(zhǔn)化且正規(guī)化管理、信息化管理的層面入手。首先，物資標(biāo)準(zhǔn)化且正規(guī)化管理。企業(yè)可依據(jù)業(yè)務(wù)類型的差異，對其采購活動予以系統(tǒng)分工，不僅可降低物資采購成本，還可貫徹落實集中采購的目標(biāo)。同時物資采購部門，還應(yīng)通過二級控制的手段，對物資采購量、批次等參數(shù)予以明確，以客觀標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)物資進(jìn)行計劃采購。其次，物資信息化管理。針對企業(yè)物資采購活動，常見報表、合同和單據(jù)等采購資料，而數(shù)據(jù)資料的收集與分析也是物資采購管理的重點環(huán)節(jié)，信息化管理模式的選擇，是高效化、精準(zhǔn)化數(shù)據(jù)處理為前提，保證企業(yè)物資采購管理整體水平與質(zhì)量，以期管理工作更具模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢。

三、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)于物資采購管理活動的開展，應(yīng)通過多元化采購模式的運(yùn)用，確保物資供應(yīng)商間良性循環(huán)，既是對物資質(zhì)量、供應(yīng)安全的根本性把控，又可對企業(yè)采購成本予以管控，以此其長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。而制定預(yù)算機(jī)制，規(guī)范采購流程、提升采購人員綜合素質(zhì)、強(qiáng)化監(jiān)管力度等措施的運(yùn)用，可推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

參考文獻(xiàn)：

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