時間：2023-10-10 10:02:34
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇財務(wù)科績效考核范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
一、考核機構(gòu)及職責分工
（一）考核小組：
組長：__
副組長：__
成員：__
領(lǐng)導小組下設(shè)績效考核辦，考核辦由__同志負責.負責全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協(xié)調(diào)工作.
（二）績效考核對象及日常安排
1、醫(yī)療、醫(yī)技：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
1、臨床科室績效考核指標及考核辦法
2、醫(yī)技科室績效考核指標及考核辦法
3、手術(shù)科室績效考核指標及考核辦法
4、供應(yīng)室績效考核指標及考核辦法
5、體檢科績效考核指標及考核辦法
6、門診醫(yī)生績效考核標準及考核辦法
7、臨床科醫(yī)生績效考核標準及考核辦法
8、醫(yī)技人員績效考核標準及考核辦法
9、急診醫(yī)生績效考核標準及考核辦法
2、護理：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則
10、護理崗位量化考核標準
11、病區(qū)護士長績效考核量化標準
12、門診部護士長績效考核量化標準
13、供應(yīng)室護士長績效考核量化標準
14、手術(shù)室護士長績效考核量化標準
15、病區(qū)護士績效考核量化標準
16、供應(yīng)室護士績效考核量化標準
17、導醫(yī)護士績效考核量化標準
3）、藥事：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
18、藥劑科績效考核辦法
4、行政：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
19、黨辦績效考核辦法
20、紀委績效考核辦法
21、團委績效考核辦法
22、工會績效考核辦法
23、人事科績效考核辦法
24、醫(yī)務(wù)科績效考核辦法
25、護理部績效考核辦法
26、感控辦績效考核辦法
28、審計科績效考核辦法
29、科教科績效考核辦法
30、保衛(wèi)科績效考核辦法
31、總務(wù)科績效考核辦法
32、病案室績效考核辦法
33、設(shè)備科績效考核辦法
34、信息科績效考核辦法
35、醫(yī)保辦績效考核辦法
36、門診部績效考核辦法
（三）職責：
行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織.
醫(yī)療質(zhì)量：主要由業(yè)務(wù)院長會同醫(yī)務(wù)科、護理部組織考核；財務(wù)指標：由財務(wù)院長會同財務(wù)科考核，由財務(wù)科組織.
科室管理：主要由業(yè)務(wù)院長、醫(yī)務(wù)科、護理部、績效辦考核，由醫(yī)務(wù)科組織.
患者滿意度：主要由醫(yī)務(wù)科、護理部、績效辦考核，由院辦組織.
繼續(xù)教育：主要由院辦、醫(yī)務(wù)科、科教科、護理部等部門科室考核，由科教科組織.
二、考核依據(jù)
二、其他日常工作:
1、財務(wù)工作：編制了全年財務(wù)預(yù)算，定時檢查預(yù)算進展情況，每月按時完成了各類報表的上報工作，及時作出財務(wù)分析，為院部領(lǐng)導作出決策提供了有力的數(shù)據(jù)依據(jù)。
每個月能按時發(fā)放職工工資和村醫(yī)工資，按時申報和上繳職工社保費，積極完成在編人員養(yǎng)老保險的名單審核與錄入工作，積極配合領(lǐng)導做好績效考核工作，配合后勤保障部做好物資，設(shè)備的集中采購工作，配合一體辦做好一體化考核工作，每季度下村督導；認真領(lǐng)會居民醫(yī)保各項政策法規(guī)，做好參保人員名單審核工作，制訂了基本公共衛(wèi)生服務(wù)和重大公共衛(wèi)生服務(wù)項目資金管理辦法，加強了公共衛(wèi)生服務(wù)項目資金的專賬管理，專款專用，統(tǒng)籌安排項目資金，提高了資金的使用效益；積級配合審計督查組對特色科室，家庭醫(yī)生工作站等資金審計工作。認真領(lǐng)會個人所得稅稅法，每月及時，準確繳納個人所得稅。
2、科室內(nèi)部管理：能進一步規(guī)范財務(wù)管理工作，切實做好增收節(jié)支和成本核算，所有財務(wù)人員嚴格執(zhí)行財務(wù)管理規(guī)定，收到的各項款項及時上交，財務(wù)科未發(fā)生一起挪用公款的行為，收費人員領(lǐng)用票據(jù)一律進行嚴格登記，發(fā)票存根上交財務(wù)科管理，財務(wù)科人員嚴格做到安全保密工作，未向無關(guān)人員泄露醫(yī)院有關(guān)財務(wù)信息，加強組內(nèi)行風軟環(huán)境建設(shè)，財務(wù)科人員未發(fā)生一起違反區(qū)紀委行風軟環(huán)境督查的行為，積極向組內(nèi)成員宣傳安全生產(chǎn)工作的重要性，積極參加院部及上級組織的各項活動，提升組內(nèi)成員的榮譽感。
三、存在問題：
財務(wù)科重管理，缺謀化，未對單位業(yè)務(wù)的發(fā)展提出切實可行的方案，另外財務(wù)科部分成員工作積極性有待提高，缺乏集體意識。
四、2020年將圍繞以下幾個方面著重開展：
1、繼續(xù)加強作風效能建設(shè), 提高窗口服務(wù)形象。
目前，在面臨新的會計制度的要求下，醫(yī)院預(yù)算考核制度存在著方方面面的問題，不僅缺少了績效信息，而且沒有相應(yīng)的有效激勵機制以及責任機制，未能真正發(fā)揮預(yù)算定量配給資源的作用。因此，醫(yī)院必須完善其預(yù)算績效管理。
一、醫(yī)院預(yù)算績效考核制度的現(xiàn)存問題
（一）不夠重視預(yù)算的管理
目前，我國醫(yī)療機構(gòu)在預(yù)算方面其基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏一定的職工預(yù)算意識，預(yù)算績效考核沒有發(fā)揮出真正的實際作用，降低了預(yù)算配置資源的功能與效率，預(yù)算工作依然需要不斷努力地完善。實際上預(yù)算只是形同虛設(shè)的一個存在，其過程過度形式化，上報資料是預(yù)算的主要目的，如此一來，預(yù)算就沒有發(fā)揮其對經(jīng)營管理中的預(yù)期作用。同時，職工個體也缺乏預(yù)算的觀念，沒有預(yù)算的意識。
（二）績效信息缺乏全面性與客觀性
現(xiàn)今，醫(yī)院的績效考核系統(tǒng)沒有把醫(yī)院的戰(zhàn)略計劃作為基礎(chǔ)，忽略了長期的目標，只重視短期的情況，導致醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效考核不一致。同時，很多醫(yī)療機構(gòu)尚未改變傳統(tǒng)的核算標準，沒有制定新的績效考核指標，更多的指標是以過去的活動和歷史的記錄數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，缺乏長期性、科學性、客觀性、實際性、全面性。
（三）激勵機制沒有起到應(yīng)有的作用
在實際的操作過程中，績效考核制度的條例并未得到職工的一致認同與接受，其認為績效考核結(jié)果與績效獎金存在不合理之處。績效考核與醫(yī)院各個科室的績效獎金核算結(jié)果息息相關(guān)，與醫(yī)院工作人員的切身利益息息相關(guān)，毫無疑問也就與其積極息相關(guān)。
二、完善醫(yī)院績效考核制度的建議
（一）建立健全的預(yù)算管理和編制機構(gòu)
一方面，健全的預(yù)算管理機構(gòu)具有保證控制好預(yù)算管理的作用，預(yù)算管理的決策機構(gòu)可以負責指導、審核、平衡以及制定預(yù)算方案，并且同時對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和考核。另一方面，健全高效的預(yù)算編制機構(gòu)是預(yù)算編制的基本需求，可以設(shè)立財務(wù)科，同時設(shè)立其他各個職能科室作為輔部門，組成一個整體系統(tǒng)。各個科室以總做數(shù)量與質(zhì)量的形式分開負責分配，根據(jù)預(yù)算管理委員會的目標與要求，負責所屬科室上報經(jīng)費符合目標需要。而財務(wù)科則統(tǒng)一負責編制預(yù)算的標準與政策，綜合編制預(yù)算。除此之外，注重培養(yǎng)各級預(yù)算人才可以為做好預(yù)算，提供先決條件，對此部門內(nèi)部應(yīng)當致力于經(jīng)濟責任人與財會工作人員的培訓工作。
（二）注重預(yù)算執(zhí)行過程的控制
預(yù)算工作具有一定的財務(wù)規(guī)范作用，其中包括預(yù)算執(zhí)行由始至終的控制與分析。在預(yù)算之中對定額消耗額度有所限定，而超額部分必須經(jīng)過審核以及申報，可以體現(xiàn)出預(yù)算的權(quán)威性與靈活性。
（三）健全預(yù)算監(jiān)督與考評制度
全面預(yù)算指標應(yīng)當與課時目標責任制度相結(jié)合，可以從以下幾點進行改革，包括：
健全預(yù)算監(jiān)督制度。為了避免預(yù)算執(zhí)行的隨意性，必須定期檢查執(zhí)行的進度，及時糾正執(zhí)行中的差錯，并適時想上級領(lǐng)導通報執(zhí)行的考核結(jié)果;設(shè)置合理的績效考核指標。重視服務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量，重視崗位的職責與績效，這是預(yù)算績效管理制度的重心所在。在預(yù)算績效考評的過程中，醫(yī)院應(yīng)當明確責任，分析風險與影響因素，增加職工的責任感，促進管理層與職工共同按照計劃完成任務(wù)。對財務(wù)績效考核目標進行合理的設(shè)置，為醫(yī)院財務(wù)會計績效的考核提供可參考的標準線。通過財務(wù)目標的合理設(shè)置，加強對醫(yī)院財務(wù)成本的考核，確保績效考核的質(zhì)量。財務(wù)績效考核的指標包括醫(yī)院的總效益、人均效益、科室總效益等等，以此作為財務(wù)績效考核目標的標準;確立合理科學有效的分配制度。根據(jù)員工的工作量，根據(jù)效益進行評價，這是科學的績效分配制度。在操作的過程中，可以把考核和獎金進行掛鉤，使預(yù)算執(zhí)行控制的結(jié)果體現(xiàn)于成本控制結(jié)果，落實評價與考核預(yù)算的獎懲措施。
（四）促進成本控制和醫(yī)院績效考核制度的融合
要實現(xiàn)成本控制與醫(yī)院績效的融合，必須把成本控制納入醫(yī)院績效考核的項目之一，充分發(fā)揮成本控制與管理的職能，減低成本，提高經(jīng)濟效益，在保障醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大程度地降低成本。把財務(wù)效益與醫(yī)院績效考核進行結(jié)合，有效地遏制浪費資源現(xiàn)象的發(fā)生，通過有效的成本控制，提高醫(yī)院的競爭優(yōu)勢，推動醫(yī)院的長遠發(fā)展。
（五）對績效考核體系進行健全和完善
要實現(xiàn)醫(yī)院績效考核制度和財務(wù)會計的相結(jié)合，必須對財務(wù)績效考核體系進行健全和完善。把所有科室的財務(wù)目標放進績效考核中，對成本數(shù)據(jù)和收入數(shù)據(jù)進行收集，并且通過會計損益表反映出各個科室的收入和成本明細情況，讓各個科室的工作人員對自己科室和其他科室的財務(wù)達標狀況進行了解，促進財務(wù)績效考核制度的有效落實。
三、結(jié)束語
綜上所述，醫(yī)院應(yīng)當更加注重績效考核和完善分配制度，在各自崗位責任和績效的基礎(chǔ)上貫徹服務(wù)質(zhì)量第一的預(yù)算管理理念。當今的醫(yī)院越來越趨于管理的科學化，為了適應(yīng)新時代的要求，必須改變舊的管理理念，以新的管理思維提高醫(yī)院的服務(wù)水平。
參考文獻：
M公司的工資實行工效掛鉤分配方式，工資發(fā)放總量控制嚴格，每年的月工資發(fā)放總額依據(jù)上年度發(fā)放數(shù)確定，年末由省公司根據(jù)各市公司運營情況進行總量調(diào)整。公司領(lǐng)導層實行年薪制，由省公司根據(jù)企業(yè)年度考核情況決定發(fā)放水平，企業(yè)中層及員工的薪酬制度由市公司依據(jù)省公司核定的數(shù)額自行設(shè)計和制定發(fā)放政策，報省公司備案，接受省公司的管理和檢查。
為保證員工績效與薪酬收入掛鉤，M公司建立了以“百分制”考核為主要內(nèi)容的月度績效考核體系。具體做法是：根據(jù)崗位職責制定關(guān)鍵績效指標，再依據(jù)考核項目的重要性，對不同項目賦予不同的權(quán)重，進行量化計分，每個員工的標準為100分，部門主管保留每名員工的行為規(guī)范和工作表現(xiàn)記錄，實施痕跡化管理。建立“八級六檔”崗效工資制，對原來的工資項目進行打包，不再包括年功工資、各項津補貼，在進行崗位分析和崗位評價的基礎(chǔ)上，每個崗位確定了月標準工資額，員工的月工資就由崗位工資和績效工資兩部分構(gòu)成，崗位工資與績效工資的比重為1︰1，績效工資的起點基數(shù)為1000元，再根據(jù)每個崗位的重要性、勞動強度、勞動復(fù)雜度、專業(yè)要求等因素，確定不同的系數(shù)，員工的具體月度工資發(fā)放計算公式為：
個人績效工資=1000×崗位系數(shù)×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg
個人月工資=崗位工資+績效工資=崗位工資+s+k=s+10rg
s為某員工崗位工資（常數(shù)）；
k為某員工績效工資；
g為員工個人的月績效考核得分（100分為標準分）；
r為員工個人績效工資系數(shù)。
新的績效考核和薪酬體系建立后，部門分工明確，職責清晰，工作標準細化，考核量化，科學規(guī)范的管理得到一定程度的體現(xiàn)。但是，在企業(yè)管理中，這套績效考核和薪酬設(shè)計體系的弊端也逐漸暴露出來。
考核制度不科學
M公司的人均工資收入水平普遍高于市場上同種勞動力的價格，薪酬具有較強的外部競爭力。但是，目前該企業(yè)在薪酬的公平性、激勵性以及內(nèi)部一致性上均存在問題，這從以下案例就可以看出端倪。
花科長是公司財務(wù)科科長，管理精細，堅持原則。每到月底績效考核時，財務(wù)科的小張和小秦就很緊張，他們知道，花科長對員工的疏忽和任務(wù)完成情況了如指掌，且給下屬打分時絕不手軟，他們的得分從沒超過90分。分就是錢，扣分意味著收入減少。
小張和小秦很羨慕營銷中心的小楊，小楊和他們同一年進公司，工作能力、責任心和工作表現(xiàn)都差不多，但是小楊的部門主管基本上不扣小楊的分，而且小楊工作表現(xiàn)好時，還會得到加分，月考核經(jīng)常在110分左右，每月的收入要比小張和小秦多出三百多元。小楊的部門主管曾經(jīng)對花科長說過：“工作上，我對下屬嚴格要求，但是在月考核的時候，我盡可能地給他們打高分，反正都是公司買單，不占用我部門其他人的工資，何樂而不為呢？”
案例中，打分嚴格的部門主管受到下屬詬病，而
“老好人”式的部門主管卻得到部門員工的認可和擁護。這種現(xiàn)象在企業(yè)中不在少數(shù)，如此一來，有的員工抱怨自己的主管領(lǐng)導過于嚴格，也有人質(zhì)疑公司的分配制度。
因為公司未對部門進行整體考核，沒有將薪酬首次分配量化到部門，而是一次性考核到員工，直接根據(jù)員工績效考核得分測算績效工資，業(yè)績考核鏈斷層，缺乏公平性和激勵作用。筆者認為，M公司應(yīng)該事先衡量各部門的整體績效，測算出部門的月工資發(fā)放總額，然后根據(jù)員工的績效得分，對工資進行二次分配。
有效薪酬管理重構(gòu)工資分配
績效考核為薪酬管理提供了公平合理的依據(jù)和執(zhí)行標準，讓管理者能夠準確把握企業(yè)發(fā)展的效率和執(zhí)行程度，而有效績效薪酬管理能合理控制人力成本、提升員工滿意度及企業(yè)管理的公平性。針對M公司績效與薪酬的現(xiàn)狀，可以從以下方面入手解決。
建立雙級考核體系，明確考核單位，重構(gòu)工資分配模型。建立企業(yè)對部門的月考核指標體系，公司對各部門主要指標的完成情況進行考核，稱為“企業(yè)一級考核”，一級考核分作為部門得分，決定該部門總體的工資分配額度。部門對員工的考核為“二級考核”，決定個人的收入水平，部門主管對員工的加扣分行為不會造成本部門工資總額的減少，扣分員工的工資流出部分會自然增加到本部門表現(xiàn)出色的員工身上，這樣，“肥水不流外人田”，部門主管就可以放手進行嚴格管理。現(xiàn)對工資的測算方式完善如下：
員工個人績效工資基數(shù)為1000元，即績效系數(shù)為1.0時員工應(yīng)拿到的績效工資。每個崗位績效工資系數(shù)不一樣，如辦事員績效工資系數(shù)為2.0-2.5之間，科員2.5-3.0之間，副科級在3.0-3.5之間，正科級在3.5-4.0之間。
計算步驟一：某部門績效工資總額=部門一級考核分×本部門全員系數(shù)和×績效工資基數(shù)=G×∑r×1000
計算步驟二：某部門員工分值=部門績效工資總額/部門全員系數(shù)化后的績效分=1000×G×∑r/∑gr。員工分值，即考慮某崗位系數(shù)化后的員工月績效得分中1分可以獲得的報酬。
計算步驟三：k=員工月考核得分×員工績效工資系數(shù)×員工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr
計算步驟四：個人月工資=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr
注：s為某員工崗位工資（常數(shù)），k為某員工績效工資，G為某部門的一級考核得分，g為員工個人的月二級績效考核得分，r為員工個人績效工資系數(shù)。
區(qū)城市管理行政執(zhí)法大隊、中隊及全體人員均應(yīng)接受督查。
二、督查原則
本著“公正、公平、客觀、公開”的原則，以日常管理、執(zhí)法業(yè)務(wù)及規(guī)范管理為核心，與現(xiàn)實工作相結(jié)合，以強化執(zhí)行力為重點，以促進各項城市管理措施落到實處為目的，全方位地開展績效考核督查工作。
[文秘站網(wǎng)-]三、督查方式
采取定期檢查和不定期、不定時、不定點專項檢查相結(jié)合的方式全方位地進行督查,每月定期檢查不少于8次。督查人員在執(zhí)行督查任務(wù)時，不得少于二人，根據(jù)工作的需要，可以采取明查或暗訪兩種形式。
四、督查內(nèi)容
以《績效考核辦法》（試行）中，關(guān)于日常管理（到個人）、業(yè)務(wù)管理、規(guī)范管理、隊伍建設(shè)與管理、宣傳報道、好人好事、安全工作、廉潔自律、行政處罰案件履行率（到中隊）等方面的要求為督查內(nèi)容。
五、組織領(lǐng)導
為了保證績效考核制度的貫徹實施，成立績效考核領(lǐng)導小組，負責開展績效考核督查工作。成員組成如下：
組長：__*
副組長：__*、__*
成員：__*、__*、__、__*
六、督查程序
1、根據(jù)局工作安排，確定督查工作計劃。
2、依督查工作計劃的時間、內(nèi)容和方式，隨機確定督查對象及相應(yīng)街區(qū)展開督查工作。
3、將督查情況記錄在績效考核表中，與督查對象面對面核實督查情況，經(jīng)其簽字確認。督查對象拒絕簽字的，由見證人簽名后視同認可。
4、法規(guī)督查科按《績效考核辦法》（試行）的評分標準和計算方法，于每月25日統(tǒng)計出考核對象的月考核得分；12月25日統(tǒng)計出考核對象的年度考核得分，經(jīng)考核對象簽字確認后，在執(zhí)法大隊隊部公示三天。
總部位于江蘇張家港的澳洋順昌就是這樣一家 “平凡”的企業(yè)：在一個相對過剩的傳統(tǒng)行業(yè)（金屬物流配送），它即是靠著精益求精、優(yōu)化管理的方式獲得了5%～6%的凈利潤，遠遠超過行業(yè)平均水平（1%～2%）。
而澳洋順昌的“不平凡”主要表現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部管理。在這里，員工無需主管指派、監(jiān)督就能完成日常工作，因為有“工分法的流程評估”；在這里，關(guān)于公司的內(nèi)部事宜，部門主管無需請示老板就能自主決定，因為有“內(nèi)部核算”；在這里，關(guān)于員工的各項福利，行政部門無權(quán)決定，因為有“民主管理委員會”。在這樣一個“寬松”、“民主”、“權(quán)力分散”的環(huán)境下，公司的作業(yè)活動卻能照樣有條不紊地運轉(zhuǎn)，并且創(chuàng)造出優(yōu)于行業(yè)平均水平2～3倍的凈利潤，這一切歸功于其內(nèi)部的精細化管理體系――內(nèi)部公司制。
管理是一項結(jié)構(gòu)工程
澳洋順昌精細化管理模式的形成在很大程度上與該公司的總經(jīng)理陳鍇有關(guān)。陳鍇是一位自國外留學歸來的“制度控”，他篤信制度與規(guī)則的力量，自詡為管理界的結(jié)構(gòu)工程師。他希望通過完善企業(yè)中的游戲規(guī)則來完善管理，盡可能地減少“人治”成分。
從客觀上講，這也與澳洋順昌所在的行業(yè)特點有關(guān)。它的主業(yè)是金屬物流配送，這是一個必須精打細算的行業(yè)。它的業(yè)務(wù)是把采購來的鋼材和鋁材，根據(jù)客戶需要加工成一定的尺寸和形狀，之后高效配送給客戶。這項加工作業(yè)的工藝相對比較簡單，技術(shù)含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十幾左右，如果費用和管控不好，就很容易虧本。此外，相對于供應(yīng)商和客戶，澳洋順昌處于弱勢地位：供應(yīng)商都是像寶鋼、鞍鋼這樣的大型企業(yè)，因此它沒有多少議價能力；客戶也均屬大品牌，如富士康、華碩、戴爾、惠普等IT公司以及一些家電公司，它也很難抬價。正是由于相對外部來說處于弱勢地位，澳洋順昌必須加強對內(nèi)管理、深挖團隊能力，由此走上了精細化管理的道路。
澳洋順昌的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點”的四層結(jié)構(gòu)，其中“一個中心”是以業(yè)務(wù)視角出發(fā)的對核心價值的管理，“五個基本點”是實現(xiàn)這一管理結(jié)構(gòu)的落腳點和手段，包括內(nèi)部核算體系、業(yè)務(wù)技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。同時，這些管理結(jié)構(gòu)要素也是按照一定層級架構(gòu)起來互相關(guān)聯(lián)、層層支撐的，其核心基礎(chǔ)層是澳洋順昌對自己業(yè)務(wù)的組件化認知（澳洋順昌內(nèi)部稱之為流程），支撐層是IT系統(tǒng)（澳洋順昌的ERP系統(tǒng)）和企業(yè)文化，控制層體現(xiàn)為內(nèi)部公司制，展現(xiàn)層體現(xiàn)為績效管理及績效結(jié)果的應(yīng)用，最終支撐了澳洋順昌組織績效和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
對澳洋順昌業(yè)務(wù)的組件化認知和劃分，奠定了這套管理體系順利運行的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)組件可以比喻為搭建起企業(yè)業(yè)務(wù)運營的積木塊，涵蓋了企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動，每個組件都有自己的業(yè)務(wù)目標和一系列的活動、流程，同時也配置相應(yīng)的人、技術(shù)、財務(wù)等資源和管理方法。澳洋順昌根據(jù)自己的經(jīng)驗將核心業(yè)務(wù)劃分為26個組件（流程），然后依據(jù)業(yè)務(wù)單元對應(yīng)的流程和績效管理方式，將全公司近500名員工劃分成30多個核算單元。
對于核算單元，澳洋順昌是這樣定義的：“在同一個部門或者科室內(nèi)，績效評估方法相同或相似的崗位集合體。”核算單元是一個小的工作團隊，并非按照部門或科室的界限來劃分，而是按照工作性質(zhì)或參與的流程來劃分，因此，在同一個部門或科室內(nèi)可能有多個核算單元。比如，在事業(yè)部這個大的部門框架下，“銷售人員”、“采購人員”與“銷售助理”就分屬于不同的核算單元，因為工作性質(zhì)不同。再比如，人事行政部門劃分為“人事行政管理”和“人事行政”兩個核算單元，因為管理人員和普通員工的績效管理方式并不相同。而在加工部，一臺機器就構(gòu)成一個小的核算單元，機臺的機長和工人組成一個小的工作團隊。
由于澳洋順昌的業(yè)務(wù)流程比較簡單清晰，所以核算單元的劃分并不復(fù)雜，是基于原先組織結(jié)構(gòu)下的進一步細分。
自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)
特點：大部分企業(yè)的ERP系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)流程來設(shè)計，目的是為了滿足業(yè)務(wù)需求，不能支持管理需求。而澳洋順昌目前使用的ERP版本是基于管理立場，把管理需求和考核需求加入系統(tǒng)中，是業(yè)務(wù)流程和管理流程的完美結(jié)合。
澳洋順昌管理體系的基石是ERP系統(tǒng)，這套系統(tǒng)是它自己設(shè)計和搭建的，最初的版本于2003年上馬，當時只是一個物料管理系統(tǒng)。由于金屬物流配送行業(yè)比較偏門，所以對于澳洋順昌來說，并沒有現(xiàn)成的ERP系統(tǒng)可以購買。假如找外面的IT人員來搭建，公司本身也要派出主管和人員參與協(xié)助―由于外部人員不了解公司內(nèi)部的生產(chǎn)運作流程，需要把大量時間花在溝通協(xié)調(diào)上。另一方面，澳洋順昌也不可能像大公司那樣拿出幾個億去搭建一個ERP系統(tǒng)，因此外部IT人員也不可能長時間待在澳洋順昌，專注于這一個項目。所以，思來想去，陳鍇和財務(wù)總監(jiān)林文華決定，既然總歸要搭上時間、精力和人力、物力，干脆自己動手建設(shè)ERP系統(tǒng)。
澳洋順昌從事的是金屬來料的加工制作，加工工藝并不復(fù)雜， 所以第一個ERP系統(tǒng)比較簡單，主要以物料監(jiān)控為主，而不是以經(jīng)濟價值為主，沒有反映太多的管理思想。到了第二個版本就不同了，從設(shè)計之初就考慮了管理立場，明確了要達到什么樣的管控和激勵目的，因此第二個ERP版本是以內(nèi)部核算為主導方法，以財務(wù)為中心，以實現(xiàn)內(nèi)部管理的自動化運轉(zhuǎn)為目的來設(shè)計，與第一個版本的出發(fā)點明顯不同。
第二個版本的設(shè)計構(gòu)思開始于2008年初，財務(wù)總監(jiān)林文華在參加一次經(jīng)營例會時，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理做業(yè)績匯報時沒有統(tǒng)一的標準，而是從有利于本部門利益的角度來匯報。能不能設(shè)計一個匯報系統(tǒng)，讓所有部門按照統(tǒng)一的標準或要素來進行業(yè)務(wù)匯報呢？比如，加工部的業(yè)績原先是按照加工的難度點數(shù)來衡量，現(xiàn)在則改用貨幣化方式――單位加工費來衡量。因為貨幣化是最高層次的量化方式，是全球市場通用的方式，可以與外部市場進行對比，比如，把這些物料拿到外面加工需要多少錢？后來，管理層就制定了一個基礎(chǔ)原則：按市場價的7折來確定加工部門的加工費。
2008年5月，第二套ERP系統(tǒng)正式上線，經(jīng)過對內(nèi)部核算和績效考核方案的調(diào)試，到2009年下半年已經(jīng)全部做到自動化。如果說第一套還可以參考外面的ERP系統(tǒng)，第二套則完全按照澳洋順昌自己的管理邏輯來設(shè)計。
內(nèi)部核算：打破財務(wù)“準則”，隨心所欲，只為管理驅(qū)動
特點：澳洋順昌的內(nèi)部核算打破了統(tǒng)一的會計準則的束縛，根據(jù)行業(yè)特點和業(yè)務(wù)性質(zhì)，自由發(fā)揮、自行確立各單元的考核要素和核算規(guī)則，從而使內(nèi)部核算成為有效的管理杠桿。
這一管理邏輯就是內(nèi)部公司化――通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經(jīng)營意識，使員工的意識和動機從“為公司干”轉(zhuǎn)變到“為我自己干”。
為了核算每個小公司的盈虧，需要建立內(nèi)部核算的規(guī)則。內(nèi)部核算與會計報表不一樣。會計報表或外部報表，是根據(jù)國家統(tǒng)一的會計準則編制的財務(wù)報表，是提供給外部股東和政府部門了解公司財務(wù)狀況的報告。而內(nèi)部核算則是根據(jù)公司自行規(guī)定的核算規(guī)則得出的財務(wù)報表，用于內(nèi)部人了解公司運營狀況。兩者目的不一樣，外部報表是為了“事后總結(jié)”，內(nèi)部核算則是為了進行“過程管理”。內(nèi)部核算相當于司機駕駛車輛時所看到的儀表盤，上到高管，下到核算單元主管，都可以根據(jù)這個儀表盤的讀數(shù)來做出經(jīng)營判斷和決策。
內(nèi)部核算與外部報表的對比
內(nèi)部核算采用貨幣化標準 澳洋順昌采用貨幣化的方式來核算各個單元。有了貨幣化的思路，不同部門就可以用同一個標準、同一種語言來討論問題，內(nèi)部公司制也就有了統(tǒng)一的核算標準！公司不僅可以用貨幣化的方式來考核加工部，也可以考核事業(yè)部的成本與收益。通過貨幣化的內(nèi)部核算，大家都可以用同一個標準來評估自己的部門或單元，自己承擔起自己的責任。這就相當于是把每個部門或者核算單元，當成一個獨立的運行單位，這個單位有自己的供應(yīng)商，也有自己的客戶，有自己的收入，也有自己的成本和盈虧。按照林文華的說法，“每個人都是老板，都清楚自己的成本、收入和贏利”。對于任何一個部門，只需要問三個問題：你的業(yè)務(wù)和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？
比如，人事部門有招聘職能，就可以把它看做獵頭公司，業(yè)務(wù)是為客戶招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部門能夠以越小的成本完成招聘任務(wù)（公司事先確定一個成本目標），那么它的收益就越大。
同理，人事部門下屬的車隊也可以看做一個出租車公司，在把客戶送達目的地的過程中，如果駕駛?cè)藛T越少，車輛耗油越少，那么車隊的收益也就越大（公司同樣事先規(guī)定了一個成本目標）。
再比如，財務(wù)科就相當于一個財務(wù)公司、一個銀行。比如說，公司現(xiàn)在需要1，000萬資金，財務(wù)人員就要考慮，這1，000萬該怎么籌措？如果財務(wù)人員通過各種渠道籌措到了資金（主要利用利率的杠桿差，因為銀行的借款實際上有多種形式，包括進口押匯、票據(jù)貼現(xiàn)、銀行存兌匯票，還有直接貸款以及公司間資金調(diào)撥等），而且資金利率低于市場利率水平，財務(wù)科就賺錢了；如果利率高于市場水平，財務(wù)科的績效就降低了。
內(nèi)部核算采用目標制或定額制，即公司給核算單元一個費用定額（或稱成本目標），如果核算單元的花費少于這個定額，那么節(jié)省的成本就是它的正收益，如果超過這個定額，核算單元的收益為負，績效工資就沒有了。
最終，當各個部門的核算表匯總之后，每個部門賺到的錢，加起來就是公司的贏利。有可能這個月加工部門賺了一百萬，業(yè)務(wù)部門虧了一百萬，但其他部門贏利，公司還是賺了一百萬。也有可能業(yè)務(wù)部門在費用方面控制得很好，一個月賺了很多錢，但是加工部門并沒有賺多少錢。管理層只要一看總效益表就可以知道，哪個部門在虧錢，哪個部門在賺錢，一清二楚。
澳洋順昌的內(nèi)部核算屬于公司內(nèi)部的“一次分配”，涉及各個核算單元的財務(wù)核算，因此需要自行制定核算規(guī)則。
選定核算要素 在確定內(nèi)部核算的規(guī)則時，首要一點是選定作業(yè)活動的要素。一項作業(yè)中有多個要素，為什么要選這個要素來核算，而不選其他要素？
比如，澳洋順昌對于財務(wù)科的考核，最主要看其資金管理的能力，這和行業(yè)特點有關(guān)。金屬物流配送行業(yè)是資金占用型行業(yè)，資金用量極大，所以對于財務(wù)部門的考核就應(yīng)當把重點放在資金管控的效率上。
再比如，對于事業(yè)部，應(yīng)當考核什么？是銷售量，是銷售收入，是銷售利潤，還是資金回籠，或者是凈利潤？很多公司對銷售人員的考核都只看賬面利潤，但很多時候賬面利潤并不代表實際所得利潤。在澳洋順昌，對銷售人員的考核就沒那么簡單，并非是計算銷售額多少以及賬面利潤多少，而是要考慮資金的占用成本。
澳洋順昌的事業(yè)部相當于一個貿(mào)易公司，擁有采購權(quán)和銷售權(quán)――客戶需要什么材料，事業(yè)部就采購什么材料加工。鑒于原材料采購所占用的資金巨大（涉及鋼材和鋁材的期貨交易），澳洋順昌對于事業(yè)部的考核就采用了財務(wù)上的折現(xiàn)成本概念，考核規(guī)則非常細致：從原材料購買到款項收回的整個過程，會細分成各個階段，原材料的價格和資金款項在不同階段，有不同的計算方法。比如，業(yè)務(wù)人員在購買原材料、付款的時候，就相當于從公司借了錢。既然借了錢，財務(wù)科就要找事業(yè)部收利息。在付款之后、貨到之前的這段時間，財務(wù)科要向事業(yè)部收取資金占用利息；貨到之后，財務(wù)科要向事業(yè)部收取庫存利息；在機臺上生產(chǎn)的時候，要收取在制品利息；成品還沒有送出去的時候，會收取成品利息；在貨賣出去之后，應(yīng)收賬款還沒有收回的情況下，財務(wù)科會收取應(yīng)收賬款利息。這樣一一核算下來，業(yè)務(wù)人員就可以清楚地了解自己的成本結(jié)構(gòu)，尤其是資金占用的利息成本，而不只是關(guān)注賬面利潤。
確立核算規(guī)則 澳洋順昌的精細化思想在確定核算規(guī)則時表現(xiàn)得可謂淋漓盡致，比如，對于事業(yè)部應(yīng)收賬款的利息，公司會細分成三個階段來計算：客戶提前還款，客戶在信用期內(nèi)還款，客戶超過信用期后還款。這三個階段的獎罰和計算方式都不同，甚至每天的利息計算方式也不同。
1. 假如客戶提前付款，公司則按照基準利率×105%來計算“提前付款的獎息”，獎勵給相應(yīng)事業(yè)部。
2. 應(yīng)收賬款在信用期內(nèi)，則第一天應(yīng)收賬款的利息=基準利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期時，占款利息=基準利率×132%；到了120天信用期時，占款利息=基準利率×159%，以此類推（線性增長）來計算事業(yè)部的應(yīng)收賬款利息。
3.應(yīng)收賬款超過信用期后，利息則按基準利率×200%來計算，此逾期罰息由事業(yè)部承擔。
如此精細化的利率核算可以讓事業(yè)部清楚地知道每一天占用資金的代價，風險成本以及公司利息政策的偏好，從而指引業(yè)務(wù)方向。
精細化的內(nèi)部核算規(guī)則也在潛移默化地為公司培養(yǎng)更多的“生意人”。在做任何一單業(yè)務(wù)時，業(yè)務(wù)人員都需要考慮涉及整個業(yè)務(wù)流程的各個要素和數(shù)據(jù)，如資金占用利息、加工費漲跌、包裝成本等。這對于業(yè)務(wù)員相當于一種系統(tǒng)的崗位培訓和業(yè)務(wù)培訓。
績效考核體系：多元立體的組合式考核方式
特點：通常，針對一個部門或一個工作崗位，企業(yè)只有一種考核方式，但澳洋順昌的考核方案則是豐富多彩和立體化的，根據(jù)不同部門的特點和每個崗位特點，它會設(shè)計出多種考核方式，多則四種，少則一種。
澳洋順昌的績效考核體系遵循這樣的原則：1.只考核與核算單元（部門或個人）責任相關(guān)，且在權(quán)限內(nèi)能影響結(jié)果的因素； 2.對“績效”而不是“工作量”進行考核，或者說，考核的是“功勞”而不是“苦勞”。按照工作的“可量化”與“不可量化”，考核方式又分為兩大類：效益法與工分法。
效益法 效益法又可分為直接效益法和間接效益法，針對的都是可量化的工作任務(wù)。直接效益法主要針對工作業(yè)績與工作意愿或工作表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)度較高的核算單元，比如事業(yè)部、加工部，由于它們直接產(chǎn)生效益，就采用100%的直接效益法考核。間接效益法則適用于間接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的工作任務(wù)，它們雖然不直接產(chǎn)生效益，但在效益產(chǎn)生的過程中功不可沒。比如，業(yè)務(wù)助理雖然不直接打前鋒，但協(xié)助業(yè)務(wù)人員接收訂單，聯(lián)系加工部安排生產(chǎn)，協(xié)助發(fā)貨，跟進應(yīng)收賬款等，可以說是業(yè)務(wù)部門的后勤總管，因此對他們的業(yè)績考核方案中加入間接效益法，充分尊重他們勞動成果，體現(xiàn)澳洋順昌的業(yè)績共享思想。
用效益法來考核是最直觀、最準確的。但是，有一些部門確實不產(chǎn)生經(jīng)濟效益，特別是提供服務(wù)的后臺部門，所以需要另一種方式把考核盡可能量化。
工分法 為了考核不可量化的作業(yè)活動，澳洋順昌引入了“工分”這個概念，用于體現(xiàn)一項活動的工作量。澳洋順昌績效制度的一大特點就是工分的應(yīng)用。很多公司都做績效考核，但少有像澳洋順昌做得這么細致，把后臺部門的績效也最大程度地量化了。
工分可分為“日常工分”和“項目工分”。
“日常工分”是指員工完成日常工作所獲得的工分，是從預(yù)算中反推出來的。為了確定日常工分，管理層首先會梳理每項工作的難度系數(shù)，從1到2.5不等，然后計算需要多少工作量（一個月需要多少小時完成這項工作），之后跟部門主管協(xié)商這項工作的日常工分是多少。
“項目工分”則是員工日常工作之外從事作業(yè)活動所獲得的工分。當員工要開展一項額外工作時，必須先申請項目工分，所申請的項目必須有明確的目標和一定的工作量，在得到管理層批準之后才能開展這個項目。
對于后臺部門，澳洋順昌沒有完全采用單一的工分法，而是采用工分法和效益法相結(jié)合的方式。這樣做是基于共享原則，公司希望后臺支持部門的員工也可以分享公司創(chuàng)造的效益成果――但效益法在后臺人員的考核中所占比重較小，一般是10%到20%，占據(jù)大比重的還是工分法。
在澳洋順昌，除了業(yè)務(wù)人員和加工人員采用直接效益法考核，其他人的工作其實都可以細化為四部分來考核：直接效益、間接效益、日常工分和項目工分。根據(jù)每個崗位的職責不同，各部分所占比重有所不同。
二次分配 一般來說，企業(yè)對于銷售人員都會有一個提成制，但澳洋順昌的提成制是團隊提成制，而不是個人提成制。這跟行業(yè)特性有很大的關(guān)系。它的主要業(yè)務(wù)是金屬物流配送，一卷料很大，必須把幾家客戶配結(jié)起來，合理運用材料，才有可能賺到錢。因為各個業(yè)務(wù)訂單不一樣，所以只能是多個訂單共同消耗材料的一個過程，沒有辦法單獨核算一個訂單的成本。因此，公司必須采用團隊考核制。由公司給銷售團隊設(shè)定目標，然后團隊共同掙到的獎金，就由事業(yè)部總經(jīng)理決定二次分配。
不僅澳洋順昌的事業(yè)部是這樣，加工部以及其他部門也是由主管來決定二次分配以及個人績效獎金的發(fā)放。公司人事科根據(jù)績效考核方案，計算出每個核算單元的團隊績效，然后由各單元主管在團隊獎金的基礎(chǔ)上再進行二次分配。打個比喻來說，各單元主管就好比生產(chǎn)隊的隊長，隊長把該生產(chǎn)隊的集體工分拿來再分配給個人。
流程評估與員工申訴 澳洋順昌的績效獎金是每個季度發(fā)一次，因此每個季度公司管理層大概會花上20天的時間對全公司的26個流程活動進行一次調(diào)查評估，目的是了解各項流程中的工作任務(wù)完成情況，并對流程中涉及的每個崗位給出相應(yīng)的打分。評估分數(shù)決定了每個崗位的實得工分，實得工分再乘以工分單價，就可以計算出這個崗位獲得多少錢。
評估的必要性與工分法有關(guān)，對于那些不可量化的工作必須通過評估來確定實得工分。由于評估人不可避免地具有一定的主觀性，因此這部分考核存在一定的模糊地帶。
澳洋順昌的所有作業(yè)活動劃分成了26個流程，一個流程的評估至少需要三個人參與：一個是組長，由公司高管擔任，其余兩個評委是科長級員工。評估小組要調(diào)查員工整個季度的工作情況，要調(diào)查他本人，調(diào)查流程的上下游客戶，包括內(nèi)部和外部客戶，最后召開一個評估結(jié)果的會，面對面給這個流程所涉及的當事人打分。評估小組告訴被評估的當事人，這個流程或這個崗位為什么評這個分數(shù)，這個季度有哪些工作任務(wù)是閃光點，有哪些工作任務(wù)是完成不夠好的。
這也正是流程評估的重大意義，流程評估不單單是與獎金掛鉤，更是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題的過程，也是不斷完善公司制度的一個過程。每次評估下來，公司都會發(fā)現(xiàn)一些新的問題，然后根據(jù)這些問題去改進工作流程和制度設(shè)計。
不同于一般企業(yè)形式主義的評估過程，澳洋順昌的評估工作非常嚴肅和認真。如果員工對于自己得到的評分不滿意，可以當場申訴。如果沒能說服評委小組，未能達成一致意見，員工還可以直接向總經(jīng)理申訴，總經(jīng)理于是再組織一個評估小組，對這個活動重新做評估。如果新的評估小組認為員工申訴有理，就會給出一個新評分。這樣一輪下來，盡管不能說該評估體系完全客觀，但相對已經(jīng)比較公正了。
專業(yè)技能提升：注重在崗培訓
澳洋順昌的考核方案在客觀上還可以起到對員工的培訓作用，因為好的考核方案有大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為演算基礎(chǔ)，要求公司在歷史數(shù)據(jù)采集上必須很完善，而澳洋順昌自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)能夠保證內(nèi)部信息的大量真實采集。這就保證了考核方案的數(shù)據(jù)是合理的，不是拍腦袋想出來的。由于考核方案比較合理，考核規(guī)則里提及的標準就是本行業(yè)相對成熟的標準，具備很高的參考價值。因此當員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實際上就是在親身經(jīng)歷一次上等的崗位培訓。比如，銷售考核方案能夠教會銷售人員如何控制庫存、如何處理應(yīng)收賬款，如何進行信貸管理從而減少壞賬等，從而使得每個銷售人員都成為具有成本意識和經(jīng)營意識的小老板。
澳洋順昌反對機械的培訓方式，并認為大部分企業(yè)的培訓預(yù)算都被白白浪費掉了，因為企業(yè)為員工制訂的培訓方案未必是員工真心想學習的東西。與其被動地讓員工參加企業(yè)提供的培訓，不如在工作中讓員工主動地、有目的地汲取知識和提升技能。它的績效考核方式以及流程評估在客觀上使員工實現(xiàn)了在崗培訓，能夠在工作中不斷改善、不斷提升技能。
強勢文化是土壤
從2003年8月正式投產(chǎn)到如今已近9年時間，澳洋順昌由一家小企業(yè)發(fā)展到2011年營業(yè)收入18億元的上市企業(yè)，由最初只是從事金屬物流配送*到如今涉及金屬物流配送、能源光電及金融創(chuàng)投多元業(yè)務(wù)發(fā)展的局面，與公司的管理創(chuàng)新分不開，也與公司的強勢文化分不開。
公司總經(jīng)理陳鍇一直提倡強者文化、強勢文化，這種強勢文化遵循的是實事求是的原則。本著實事求是的原則，公司應(yīng)當成為員工“多付出，多回報”的平臺；如果績效考核不能客觀評價員工的付出，就是對勞動的不尊重；如果公司不敢支付差別薪資，也是對優(yōu)秀員工的不公平。針對員工積極性的激發(fā)，在目前中國還未實現(xiàn)全面小康的現(xiàn)實環(huán)境下，陳鍇認為利益驅(qū)動比傳統(tǒng)教育更持久、更實在。當績效考核與利益緊密掛鉤時，員工自身價值實現(xiàn)的同時，也能得到更多實惠，容易形成良性循環(huán)。
在澳洋順昌，員工既不是主人，也不是家人，而是企業(yè)的合作伙伴。公司與員工之間是親密的合作伙伴關(guān)系。公司給員工提供一個發(fā)揮才能的平臺，并制定合理的游戲規(guī)則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規(guī)則下競爭，并分享收益。
澳洋順昌所倡導的企業(yè)文化是五項：陽光、進取、實效、精英、體制。其中體制是關(guān)鍵，正是由于內(nèi)部核算的精細化與績效考核體系的客觀公正，在最大程度上保證了員工個人利益的獲得，才使員工的意識形態(tài)從“為公司干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约焊伞保嬲ぐl(fā)了員工自我管理的積極性。
不少客戶都反映澳洋順昌員工的自律性和責任心很高。有一位客戶很感慨地說：“你們的外派員工駐廠時，從不出去逛街，一直待在產(chǎn)線，關(guān)注每一片產(chǎn)品的品質(zhì)管控。如果是我們的員工出差，早就不見人了，出去玩啊、逛街啊。”澳洋順昌的員工之所以有高度的自律性，與公司的績效考核制度分不開，因為如果員工沒有抓好品質(zhì)管控，那么產(chǎn)品退貨時他的個人利益就受到損害，同時同一個機臺的加工人員也會受到相應(yīng)處罰。
然而，這一強勢文化和精細化的核算體系并不是一個讓所有人皆大歡喜的制度，對于個人能力很突出的員工可能很適合，但對于不具備強大的單打獨斗能力的人則未必適宜，對于追求工作舒適度超過物質(zhì)激勵的人則更不具有吸引力。
2011年6月，澳洋順昌在收購廣東一家企業(yè)之后，就遭遇了文化上的沖突。由于這家企業(yè)原本的文化屬于溫情主義類型，員工已經(jīng)習慣了“等”和“靠”，所以當總部在廣東推行這套內(nèi)部核算體系時，就遇到了員工的消極對待，出現(xiàn)了種種的流程不暢。由此可見，要實施精細化的內(nèi)部核算和科學化的績效考核體系，“人”的因素和“文化”的因素必須加以考慮：在前期設(shè)定內(nèi)部核算規(guī)則時，管理層需要與各部門主管溝通，在中期則需要向員工耐心宣導，后期更需要聽取員工的反饋和投訴，對系統(tǒng)進行不斷地調(diào)試。唯有首先改變員工的思想意識，打造出一個強勢文化的土壤，內(nèi)部公司制才能順利實現(xiàn)。
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托爾斯泰的這句名言如果用在企業(yè)身上卻剛好相反，“失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)卻各有各的真經(jīng)”。
隨著經(jīng)濟高速發(fā)展的時代已經(jīng)過去，如今的中國企業(yè)邁入了一個向管理要“紅利”的時代，眾多企業(yè)都渴望從粗放式、野蠻式發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊⒁?guī)范化的經(jīng)營模式。然而，究竟該如何實現(xiàn)向精細化管理的轉(zhuǎn)型？澳洋順昌的內(nèi)部公司制，作為一種成功嘗試，或許可以給中國企業(yè)一些啟發(fā)。
這套管理模式當然首先與“技術(shù)”有關(guān)，企業(yè)必須具備較完善的ERP信息系統(tǒng)；其次與“財務(wù)”有關(guān)，管理層必須具備管理會計的思維方式，才能合理劃分核算單元和確立內(nèi)部核算規(guī)則；最后一點，也是最重要的一點，企業(yè)應(yīng)當建立實事求是、公平公正、透明競爭的企業(yè)文化。
觀點概要
1澳洋順昌結(jié)構(gòu)化的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點”，其中“一個中心”是以業(yè)務(wù)視角出發(fā)的對核心價值的管理，“五個基本點”是實現(xiàn)這一管理結(jié)構(gòu)的落腳點和手段，包括內(nèi)部核算體系、業(yè)務(wù)技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。
2自行設(shè)計的ERP系統(tǒng)是澳洋順昌管理體系的基石，最初一個版本于2003年上馬，只是一個物料管理系統(tǒng)。2009年下半年第二套ERP系統(tǒng)正式投入使用，完全按照澳洋順昌的管理邏輯來設(shè)計，以財務(wù)內(nèi)部核算為中心，實現(xiàn)管控和激勵目標。
3獨創(chuàng)的內(nèi)部核算：澳洋順昌的管理創(chuàng)新表現(xiàn)為內(nèi)部公司制――通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經(jīng)營意識。為了核算每個小公司的盈虧，就需要建立內(nèi)部核算的規(guī)則。澳洋順昌的內(nèi)部核算打破了統(tǒng)一的會計準則的束縛，自由發(fā)揮、自行確立各單元的考核要素和核算規(guī)則，從而使內(nèi)部核算成為有效的管理杠桿。
5多元化的績效考核方案：澳洋順昌根據(jù)不同部門的特點和每個崗位特點，會設(shè)計出多種考核方式，包括效益法（直接效益法和間接效益法）和工分法（日常工分法和項目工分法）。一個工作崗位的考核方法少則一種，多則四種。
6專業(yè)技能提升依靠在崗培訓：客觀上，澳洋順昌的考核方案可以起到對員工的培訓作用，當員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實際上就是在親身經(jīng)歷一次上等的崗位培訓。
7強勢文化是土壤：澳洋順昌認為員工既不是主人，也不是家人，而是企業(yè)的合作伙伴。公司給員工提供一個發(fā)揮才能的平臺，并制定合理的游戲規(guī)則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規(guī)則下競爭，并分享收益。
澳洋順昌的工資結(jié)構(gòu)以及考核方法
員工的工資=基準工資+績效工資
基準工資分為幾個固定級別，根據(jù)資歷和職位確定，比如，人事助理和人事經(jīng)理的基準工資分屬不同級別。（基準工資保證了員工的基本生活水平，比如，對于加工部門來說，在沒有任何訂單、不進行生產(chǎn)的情況下，工人每個月仍然能夠拿到基準工資）
績效工資的評定根據(jù)工作崗位的不同而采取不同的評定方法，上不封頂。
1.效益法 針對可量化的工作，可分為直接效益法和間接效益法。
2.工分法 針對不可量化的工作，分為日常工分法與項目工分法。
下圖以加工科以及人事科為例來說明工資結(jié)構(gòu)以及績效考核方法：加工科采用單一的直接效益考核法，人事科則以工分法為主。
注：1.效益法收入可以根據(jù)核算公式得出，比較精確；但是工分法收入必須通過評估小組的評價（每個季度進行一次）才能算出實得工分，存在一定模糊地帶。
2.效益法和工分法按照一定比例組合而成的績效考核模式，既全面完成了對員工日常工作的評估及監(jiān)督，同時也讓員工分享了所支持部門創(chuàng)造的業(yè)績，有利于個人及團隊的績效改善。
澳洋順昌的內(nèi)部公司制
內(nèi)部公司制是把公司各個核算單元視做獨立運作的工作單位，進行獨立的盈虧核算，根據(jù)核算結(jié)果進行團隊的“一次分配”，之后各部門主管再基于“一次分配”的結(jié)果進行個人的“二次分配”，也就是個人績效獎金的發(fā)放。該管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是ERP系統(tǒng)，采用的方式是內(nèi)部核算與流程評估，獲得的結(jié)果則是科學化的績效考核。科學、客觀的績效考核體系起到了引導和激勵作用，在使員工關(guān)注自己利益的同時，培養(yǎng)了員工的成本意識和經(jīng)營意識。
澳洋順昌模式與阿米巴模式的異同
相同點
同屬管理會計范疇。
都是精細化的內(nèi)部核算，都是劃小核算單元，自行創(chuàng)立內(nèi)部核算規(guī)則。
都是為了獲得更加精確和清晰的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從而指導和優(yōu)化經(jīng)營。
都可以培養(yǎng)員工的成本意識和經(jīng)營意識。（盡管澳洋順昌并非主觀上為之，但其內(nèi)部公司化的模式在客觀上也造就了“人人都是小老板”）
不同點
物質(zhì)激勵 vs. 精神激勵：澳洋順昌的內(nèi)部核算與每個核算單元的集體獎金、每個員工的績效工資直接掛鉤；而阿米巴的內(nèi)部核算并不與每個核算單元、每位員工的物質(zhì)激勵直接掛鉤，績效好的核算單元獲得更多的是榮譽。
工資計入成本 vs. 工資不計入成本：澳洋順昌的內(nèi)部核算把工資計入核算單元的成本，員工工資比較透明；阿米巴的核算方式則不考慮員工工資，工資屬于個人隱私、不透明。
二、新醫(yī)院會計制度下的績效管理
新醫(yī)院會計制度的實行使得醫(yī)院經(jīng)濟管理更加科學化、規(guī)范化，傳統(tǒng)的對成本的分攤核算滿足不了新醫(yī)院會計制度需要，適應(yīng)不了醫(yī)療市場經(jīng)濟發(fā)展的新形勢。對此，除了對醫(yī)院成本核算做出一些突破之外，還要求通過績效考核提高醫(yī)院的管理水平，以適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境。基于這樣一種背景，提出以平衡積分卡為考核指標，對醫(yī)院各科室的運營效益及醫(yī)療狀況進行量化考核，給予客觀評價。平衡積分卡有四個維度，分別是財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學習與成本維度，根據(jù)這四個維度對醫(yī)院不同科室制定不同的考核指標，實行全科室考核，基、中、高層人員均在考核范疇，避免只考核業(yè)務(wù)層，促進全部工作人員業(yè)務(wù)能力的提升。績效考核方案具體如下：
(一)考核組織
以院長為組長，由財務(wù)科、人事科等人員為成員，成立原級別的績效考核組織，確保組織成員分工明確、職責到位。此外，各科室也可以成立以本科室負責人為組長的科室級別的績效考核組織。
(二)考核項目
主要有績效、工作態(tài)度、工作能力、管理協(xié)作。在績效上，主要根據(jù)工作完成情況來評定；在工作態(tài)度上，依據(jù)責任心、紀律性、積極性、客戶滿意度等考核醫(yī)務(wù)人員對待工作的態(tài)度；在工作能力上，主要根據(jù)工作完成過程中表現(xiàn)出來的專業(yè)知識、技能及素質(zhì)來評價；在管理協(xié)作上，主要是對中層正職人員的評價，內(nèi)容有管理績效、工作作風等。
(三)考核周期
基本分為月度、季度、年度考核。具體是：績效考核采用月度考度，工作態(tài)度、管理協(xié)作采用季度考核，工作能力采用年度考核。
(四)考核結(jié)果及應(yīng)用
將績效考核結(jié)果與工資等級、職位晉升、培訓掛鉤，這種做法是現(xiàn)今很多醫(yī)院都會采用的，不僅利于促進醫(yī)務(wù)員工專業(yè)素質(zhì)與能力的提升，也利于提高醫(yī)院績效。績效考核是一項復(fù)雜工作，包括監(jiān)控、結(jié)果運用等諸多內(nèi)容，在醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益提升上起到了巨大作用。因此，一種科學有效且客觀公正的績效考核方案一旦徹底貫徹開來，一段之間內(nèi)應(yīng)確保其具有持續(xù)性，否則難以發(fā)揮作用，勢必影響到工作效率。使用過程依實際情況而適當調(diào)整，當然，這種調(diào)整要經(jīng)過科學論證才能試用。
我國醫(yī)院在學習JCI標準的過程中普遍存在過于追求管理是否精細、是否溫馨，卻忽視其對醫(yī)療可及性和連續(xù)性等體現(xiàn)醫(yī)院服務(wù)宗旨相關(guān)規(guī)定的偏差。那么，如何才能結(jié)合我國醫(yī)療機構(gòu)的實際國情，將JCI優(yōu)質(zhì)、安全的管理理念貫穿于日常財務(wù)管理的全過程是我們需要深入細化思考的。當前我國醫(yī)院的財務(wù)管理存在許多有待改進的問題，主要體現(xiàn)在以下四個方面：
一、全面預(yù)算管理效果不明顯
隨著醫(yī)療環(huán)境的不斷改善，醫(yī)療水平的不斷提高，醫(yī)療、科研、教學等量化指標也慢慢的納入了醫(yī)院財務(wù)管理的范疇，然而，大多數(shù)醫(yī)院并沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，預(yù)算工作由財務(wù)科的會計核算人員兼職完成，再加之沒有專業(yè)的預(yù)算管理軟件，不但專業(yè)性不強，更加無法對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果及情況進行可控性分析。而且，還存在著許多科室不重視預(yù)算的執(zhí)行，認為預(yù)算管理是財務(wù)科的職責所在，這樣就導致了預(yù)算項目和收支額度經(jīng)常發(fā)生變動，預(yù)算執(zhí)行的過程中沒有相對應(yīng)的考核激勵機制，而是墨守成規(guī)的無限延續(xù)，這樣不但使預(yù)算工作變成了一種機械的上報執(zhí)行，而且也沒有提高各科室參與預(yù)算管理的積極性。
二、績效管理體系不健全
績效是“成績”與“表現(xiàn)”的意思。其主要內(nèi)容是“經(jīng)濟、效率、公平”。績效管理是各級管理者和員工為了達到發(fā)展的目標共同參與的績效計劃制定，績效溝通、績效考核、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，也是管理者和職工不斷交流溝通的過程。然而在實際的工作過程中，大多數(shù)醫(yī)院存在著在制定績效目標的過程中并沒有與醫(yī)療科室進行深入的溝通，并沒有真正的走進科室去了解科室面臨的現(xiàn)狀，從而造成了理想脫離實際的現(xiàn)象，考核結(jié)果也變得客觀性，到月末分配獎金時，造成許多科室存在疑惑與不滿的情緒，使醫(yī)院績效的管理變得形式化、理論化。面對這種情況，只有讓每位員工都積極參與績效管理的管理工作，明確績效管理的制度，及時與員工進行溝通，及時糾正，才能真正做到全員參與，全程跟進，全體激勵。
三、財務(wù)內(nèi)控制度不完善
內(nèi)控制度是醫(yī)院管理的一項重要制度，是醫(yī)院為維護財產(chǎn)物資安全、保證財政收支合法、會計資料真實、實現(xiàn)經(jīng)營目標、提高經(jīng)濟效益而形成的一種內(nèi)部自我協(xié)調(diào)、制約和檢查的控制系統(tǒng)。在現(xiàn)代醫(yī)院里不但并沒有將內(nèi)控制度作為科學管理的重要部分，而且相關(guān)人員缺乏對內(nèi)控制度的認識，更加沒有建立一個較完善內(nèi)部控制管理體系，財務(wù)部門也同樣存在這樣的漏洞，只是做一些簡單的會計基礎(chǔ)性工作，而財務(wù)人員并沒有一個對完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)的認識。大多數(shù)的公立醫(yī)院并沒有適合于本醫(yī)院的內(nèi)部控制體系，這不但造成了領(lǐng)導者在具體操作過程中，沒有理論的制度可以參考，也導致執(zhí)行不嚴、監(jiān)督不及時的弊端。
四、就醫(yī)環(huán)境滿意度低
JCI標準是站在病人的角度，從病人的利益與安全出發(fā)，對醫(yī)院的管理、臨床、后勤等部門提出嚴格的要求，目的是為患者提供完善的安全的健全的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系，，我們可以吸收國外醫(yī)院先進的管理經(jīng)驗來完善我國的醫(yī)療環(huán)境，建立一套完善的新型的醫(yī)療管理體制。例如美國梅奧診所（Mayo Clinic）雖被稱為“診所”，但他卻為每位患者提供最好服務(wù)質(zhì)量，其品牌的核心價值觀是“病人的需要第一”（the needs of the patient Come first），簡單而直接的七個字。我們的財務(wù)工作又何嘗不需要這樣的服務(wù)理念和服務(wù)意識，在國內(nèi)的公立醫(yī)院里，大多數(shù)的就醫(yī)環(huán)境和服務(wù)態(tài)度并不為百姓所滿意，服務(wù)環(huán)境往往給患者造成一種就醫(yī)難、就醫(yī)貴的感覺。面對大量的業(yè)務(wù)，復(fù)雜的種類，導致了財務(wù)報銷與收費窗口等服務(wù)流程繁雜，瑣碎。患者與臨床工作人員的抱怨也頗多，財務(wù)部門也可以結(jié)合JCI標準對財務(wù)相關(guān)的指標制定相應(yīng)的考核指標，形成滿意度評分制，這樣不但是對整個財務(wù)內(nèi)部工作的一種自我考核與評價，更加可以改善給患者帶來的一成不變的舊印象，財務(wù)部門雖在整個醫(yī)院環(huán)境中屬于輔助協(xié)助的部門，但是也可以結(jié)合JCI對財務(wù)管理的考核項目來提高醫(yī)院財務(wù)工作質(zhì)量與效率。
根據(jù)JCI標準，來提高財務(wù)管理水平是我們將要持續(xù)改進的關(guān)鍵。伴隨著醫(yī)院持續(xù)發(fā)展，加強預(yù)算全面管理，編制適合于本醫(yī)院的預(yù)算管理制度，對工資、福利費、工會經(jīng)費、招待費、廣告費等進行預(yù)算管理的監(jiān)督與控制，定期對預(yù)算執(zhí)行情況及進度進行分析、監(jiān)督與考核；加強醫(yī)院內(nèi)部控制意識，準確定位，規(guī)范財務(wù)管理規(guī)章制度并且編制醫(yī)院內(nèi)部控制制度，有財務(wù)開支的審批流程、管理制度，有明確的崗位職責，及時掌握會計法、稅法等相關(guān)法規(guī)政策、調(diào)整相對應(yīng)的財務(wù)工作，以保證內(nèi)控制度的健全性、實用性、協(xié)調(diào)性；同時對單位內(nèi)部控制的實施要綜合運用全方位、全過程的管理模式，加強評價、監(jiān)督機制，以達到部門之間、崗位之間的相互監(jiān)督、制衡；完善科室績效考核制度，激發(fā)和調(diào)動員工積極性、發(fā)揮員工潛力，將JCI核心要素轉(zhuǎn)化為科室績效考核指標，按科室性質(zhì)不同進行考核，例如醫(yī)療科室可以從原來的成本效益、工作量兩個指標考核轉(zhuǎn)化成再次基礎(chǔ)上加入JCI標準考核3個角度進行考核，在制定過程中以“病人為中心、質(zhì)量持續(xù)改進”為導向，促進科室改變理念，將醫(yī)院質(zhì)量改進目標落實到每一個科室，逐年改進，最后達到持續(xù)改進的目的，最終實現(xiàn)JCI精髓。
健全的財務(wù)管理體制不但是醫(yī)院管理水平的一種體現(xiàn)，也是規(guī)范醫(yī)院各項經(jīng)濟行為的有力方法，在醫(yī)院醫(yī)療水平不斷進步發(fā)展的同時，也要有一個具有有效的財務(wù)管理水平的財務(wù)部門作為協(xié)助，當我們發(fā)現(xiàn)自身不足的同時，結(jié)合JCI標準的各項要求，去慢慢縮小與JCI標準的差距，使醫(yī)院的管理水平達到一種持續(xù)改進的良好發(fā)展態(tài)勢，定期進行財務(wù)分析，找出不足之處，以達到醫(yī)院長足的進步與發(fā)展。
參考文獻
[1]唐杭琴.JCI標準與醫(yī)院財務(wù)管理.衛(wèi)生經(jīng)濟研究.2014年05期.62-63頁.
當今社會發(fā)展迅速，人們對健康問題也越來越重視，醫(yī)院也在不斷的進步，我國醫(yī)院在新醫(yī)改的背景下，醫(yī)療體系也在不斷的完善，醫(yī)院的服務(wù)水平也在日益提高。但是基層醫(yī)院在財務(wù)管理方面還存在一些問題，這就需要我們共同努力，一起解決這些問題，使基層醫(yī)院向著更好的方向發(fā)展。
一、新醫(yī)改背景下基層醫(yī)院財務(wù)管理存在的問題
（一）預(yù)算體系不完整
預(yù)算體系是一種新型的管理技巧，它在我國一些企業(yè)管理中都發(fā)揮了重要的作用，這項管理技巧同樣可以運用到基層醫(yī)院管理中，但是目前基層醫(yī)院的管理層對這項技術(shù)都沒有充分的了解，不明白它的具體應(yīng)用。只是單純的認為預(yù)算是按照上級要求做的預(yù)算報表，沒有具體的實際意義。基層醫(yī)院的預(yù)算報表中，也是存在著很大問題，通常情況下只是按照上一年度的數(shù)據(jù)，進行簡單的修改。并沒有考慮到各科室的發(fā)展情況，導致預(yù)算成為紙上談兵，在實際工作中，沒有發(fā)揮它應(yīng)有的作用。
（二）財務(wù)管理人員素質(zhì)偏低
目前基層醫(yī)院的財務(wù)人員大多數(shù)都不是學習會計出身，這就導致基層醫(yī)院財務(wù)管理工作不能順利的進行。現(xiàn)有的財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)偏低，但是醫(yī)院卻沒有針對這一情況組織相應(yīng)的培訓，加上醫(yī)院的不夠重視，財務(wù)人員沒有認識到這項工作的重要性，所以在日常的工作學習中，缺乏對財務(wù)方面的學習，更沒有對自身嚴加要求，提升自身的專業(yè)技能。長期以往，會在財務(wù)人員之間形成慵懶的工作作風，產(chǎn)生不良影響。所以在這些因素的影響下，基層醫(yī)院的財務(wù)管理根本沒有充分的發(fā)揮出應(yīng)有的作用，從而在一定程度上制約了基層醫(yī)院的發(fā)展，使基層醫(yī)院不能滿足新醫(yī)改的要求和財務(wù)管理措施。
（三）固定資產(chǎn)分配不均衡
在基層醫(yī)院中，固定資產(chǎn)的分配不合理，在采購大型的醫(yī)療設(shè)備的時候，沒有進行實際的市場價格調(diào)查，使得購買的價格明顯高于市場價格。還有在分配固定資產(chǎn)的過程中，只是分發(fā)到各個科室，并沒有對此進行統(tǒng)計。使得最后醫(yī)院都不清楚固定資產(chǎn)都具體分配到哪個科室。基層醫(yī)院的清查方面都是特別簡單的，各科室把固定資產(chǎn)的數(shù)量名稱上報給醫(yī)院財務(wù)科即可，財務(wù)科只是看紙上的數(shù)據(jù)，并不進行實際的清查。使得基層醫(yī)院的固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)有虛假的成分。
（四）財務(wù)管理不嚴謹
基層醫(yī)院的管理層普遍沒有風險意識，對財產(chǎn)風險的工作不重視，使得醫(yī)院在運營過程中發(fā)現(xiàn)問題也無力解決，只能給醫(yī)院造成經(jīng)濟損失。在財務(wù)決策的時候，過程非常簡單，基本上就是財務(wù)科及主管財務(wù)的副院長商量決定的，根本沒有對財務(wù)決策進行科學細致的分析，只是很潦草的就做出了決策。為未來醫(yī)院的財務(wù)問題埋下了一顆隱形炸彈。
二、基層醫(yī)院管理優(yōu)化措施
（一）運用科學的預(yù)算管理體系
1. 制定科學的財務(wù)管理目標
在新醫(yī)療改革的影響下，一定要制定一個科學的財務(wù)管理目標，這對后續(xù)工作的開展產(chǎn)生了積極的作用，新醫(yī)改背景下的基層醫(yī)院目標就是完善醫(yī)院自身的管理體系，根據(jù)各科室工作內(nèi)容的不同，制定不同的財務(wù)管理目標，這樣能顯著增加基層醫(yī)院各科室的工作效率。只有管理體系完善了，才能使基層醫(yī)院更好更快的發(fā)展。與此同時，在預(yù)付和報銷方面的財務(wù)結(jié)算，能在一定程度上提升基層醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，使百姓更加信任基層醫(yī)院。
2. 科學的編制預(yù)算
基層醫(yī)院的財務(wù)人員要明白預(yù)算管理的重要性，這對醫(yī)院未來的發(fā)展有著良好的促進作用。財務(wù)人員在進行預(yù)算管理工作時，要首先做好資料的收集整理工作，為后續(xù)的編制預(yù)算做好準備，編制預(yù)算需要醫(yī)院實際運營中的準確數(shù)據(jù)，只有這些準確的數(shù)據(jù)，才有可能發(fā)現(xiàn)預(yù)算中存在的問題，并進行改正。
3. 預(yù)算的審核與執(zhí)行
財務(wù)科完成了預(yù)算管理之后，管理層人員要和財務(wù)主任共同分析研究預(yù)算的可行性和科學性。并給出審核意見。預(yù)算方案得到審批之后，財務(wù)科就會認真貫徹落實預(yù)算管理體系，將其具體的分配到各個科室，讓各個科室都認真執(zhí)行預(yù)算方案。如果在實際執(zhí)行中，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)差異較大，那么就立刻找出差異的原因并進行修正。
4. 建立預(yù)算考核制度
基層醫(yī)院應(yīng)該結(jié)合自身，制定一個科學的預(yù)算考核制度，將各科室的醫(yī)護人員都納入考核制度中，將醫(yī)護人員的收入和預(yù)算考核結(jié)果結(jié)合起來，在實際工作中，基層醫(yī)院要結(jié)合各科室的工作特點來制定不同的考核標準，使此項標準納入預(yù)算執(zhí)行績效考核，并將考核結(jié)果分配到醫(yī)護人員的個人績效考核中。
（二）加強財務(wù)成本管理
加強財務(wù)成本管理最好的辦法就是制定合理的財務(wù)成本預(yù)算管理。首先，對醫(yī)院的各項成本進行一次大規(guī)模的核查，從而掌握成本數(shù)據(jù)；其次，控制醫(yī)院各項成本支出，在保證醫(yī)院治療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，將費用支出壓縮到最少；最后進行資金籌集，增加醫(yī)院籌資的渠道，這樣不僅增加了醫(yī)院的營運資金，還能為基層醫(yī)院的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
（三）建立合理的財務(wù)風險管理模式
1. 普及風險意識
一、平衡計分卡在醫(yī)院績效考核中應(yīng)用的優(yōu)勢
平衡計分卡最初是20世紀90年代由哈佛商學院的羅伯特.卡普蘭和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維.諾頓發(fā)明的一種全新的組織績效管理方法。它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向,通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學習與增長等方面及其業(yè)績指標的因果關(guān)系,全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績。
平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個角度對醫(yī)院業(yè)績進行評價,從而有效地將醫(yī)院的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效評價目的、指標、目標和行動。它的優(yōu)勢在于注重因果關(guān)系,如學習成長的績效動因體現(xiàn)到財務(wù)角度的績效改善并構(gòu)成一個因果關(guān)系鏈,這個因果關(guān)系鏈能描述醫(yī)院的戰(zhàn)略目標,也描述了綜合性醫(yī)院醫(yī)、教、研相互促進、共同發(fā)展的內(nèi)在必然聯(lián)系。
二、醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀
實施績效考核前,醫(yī)院獎金發(fā)放沿襲過去“吃大鍋飯”的平均分配方法,許多員工都抱著“能少干決不多干,能休息決不加班”的心態(tài),導致醫(yī)院經(jīng)常出現(xiàn)推諉病人、服務(wù)投訴、醫(yī)療糾紛現(xiàn)象,影響了救死扶傷的良好形象,因此要切實改變這一狀況,積極推行醫(yī)院績效考核工作迫在眉睫。醫(yī)院績效考核是以醫(yī)院及其所屬科室或員工應(yīng)承擔的工作職責為基礎(chǔ),對工作行為、工作效果以及創(chuàng)造的價值進行考核與評價的過程。目前醫(yī)院績效考核工作普遍還不成熟,存在一些問題:
第一,重財務(wù)指標輕非財務(wù)指標。財務(wù)指標以會計報表為基礎(chǔ)、易于取得,反映了醫(yī)院過去一階段經(jīng)營活動的結(jié)果。但由于該類指標屬于靜態(tài)、滯后的信息,無法全面反映醫(yī)院的公益性、預(yù)測未來的經(jīng)營收益和可持續(xù)發(fā)展的前景,且缺乏對醫(yī)患關(guān)系、組織學習能力、員工知識水平等方面的考核。
第二,重結(jié)果輕過程。目前績效考核多以結(jié)果為導向,缺乏對執(zhí)行過程的監(jiān)督控制。考核多以滯后指標為主,這類指標較直觀也易獲得但缺乏預(yù)測功能。而前置指標是取得滯后指標的績效動因,它們通常包括對業(yè)務(wù)流程和行為的評價。可以說,這兩類指標相互補充。如沒有前置指標,滯后指標無法反映如何實現(xiàn)目標;如果沒有滯后指標,前置指標可能只反映了過程卻忽略了結(jié)果。
第三,沒有全面覆蓋考核對象。很多醫(yī)院對醫(yī)療、醫(yī)技類科室開展了績效考核,但沒有涉及醫(yī)輔類、管理類科室的考核。主要原因是后兩類科室尤其是管理類科室的部門職責差異度很大、考核標準難以設(shè)定,無法實施有效的考核。
三、醫(yī)院績效考核指標設(shè)計
本著公平、客觀、全面性與重要性兼顧、與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應(yīng)、與科室發(fā)展周期相匹配的原則,按照明確具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的和有時限的要求,應(yīng)設(shè)計三個級次百余個指標。
(一)一級指標
一級指標即平衡計分卡的四個角度,體現(xiàn)了醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的基本關(guān)注點。一是從財務(wù)角度描述了醫(yī)療活動所產(chǎn)生的財務(wù)狀況變化。二是從顧客角度反映了考核對象應(yīng)如何面對內(nèi)部顧客(兄弟科室、員工等)和外部顧客(患者、上級主管部門、供應(yīng)商、銀行等)。三是內(nèi)部流程揭示了為持續(xù)提高患者滿意度和醫(yī)院價值所必須的關(guān)鍵流程。四是學習與成長前瞻了科研創(chuàng)新能力以及員工學習能力對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響。
(二)二級指標
也稱為關(guān)鍵性績效指標,是用來衡量某個科室工作的量化績效指標,來自對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解,是最能有效影響醫(yī)院價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。各類二級指標舉例如下圖:
(三)三級指標
即支持指標,是各職能科室在日常管理工作中的細化指標。以效率指標為例,這個二級指標可細化為門急診工作量、出院人數(shù)、床位使用率、平均住院日、手術(shù)例數(shù)增長率等三級指標。
四、醫(yī)院有效實施績效考核工作的建議
要高度重視此項工作,成立以院長為組長,財務(wù)科總協(xié)調(diào),人力資源、醫(yī)療質(zhì)量控制部、企管科、醫(yī)務(wù)科、護理部、醫(yī)療保險辦公室、信息科等部門負責人為組員的醫(yī)院績效考核領(lǐng)導小組,并建立完善的績效考核體系。以日匯報、周例會的方式加強及時溝通、協(xié)調(diào)解決實施過程中遇到的各種問題,以確保考核工作順利實施。整個實施過程包括前期準備、數(shù)據(jù)采集和結(jié)果產(chǎn)出三個階段。
(一)前期準備
在充分調(diào)研各科室業(yè)務(wù)工作的基礎(chǔ)上,合理劃分科室類別、明確各科室及所屬關(guān)鍵崗位職責。針對不同科室類別,采用平衡計分卡的方法建立指標庫,并匹配指標權(quán)重和考核周期。
1、劃分科室類別
根據(jù)科室特點以及考核目的將科室劃分為六大類,包括臨床(有床)科室、臨床(無床)科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔(后勤)科室、醫(yī)輔(窗口)科室及管理科室。同類科室采用統(tǒng)一的考核指標,不同類的科室間同一個一級指標下的二級指標和三級指標可以有所不同。比如財務(wù)角度的指標,對臨床(有床)科室、臨床(無床)科室和醫(yī)技科室可將收入增長率納入指標體系,但醫(yī)輔(后勤)科室、醫(yī)輔(窗口)科室及管理科室則不必考核收入指標,應(yīng)該著重考察這類科室的預(yù)算執(zhí)行情況或成本節(jié)約情況和有關(guān)制度的執(zhí)行情況。
2、將醫(yī)院戰(zhàn)略目標分解到各個方面
在明確醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標后,與各相關(guān)職能科室負責人進行溝通,結(jié)合各部門的職責,將總目標分解到財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面。
3、建立指標庫
規(guī)范、細化一級和二級績效考核指標,以增強各科室的可比性。同時差異三級績效考核指標,充分體現(xiàn)各類科室業(yè)務(wù)特點,以增強指標的可適用性。例如:以“內(nèi)部流程”方面的“質(zhì)量指標”為例:
4、設(shè)定各指標的具體考核辦法和評分標準
根據(jù)醫(yī)院的總體目標和各科室、部門的職責來確定其所需達到的主要績效目標。根據(jù)各項績效目標選擇考核辦法,并按照一定的計分方式計算出實際得分。如為更好地緩解醫(yī)患關(guān)系、確保可持續(xù)發(fā)展,決定下年度各科室工作重點之一為提高患者滿意度,并由住院處統(tǒng)一負責發(fā)放、收集,企管科匯總患者滿意度調(diào)查表,并就該項指標制定以下評分標準:患者滿意度達到98%以上得5分,95(含)―98%得4分,90(含)―95%得3分,85(含)―90%得2分,80(含)―85%得1分,80%以下不得分。
5、設(shè)定指標權(quán)重
權(quán)重設(shè)定其實更是一種“平衡”的過程。相對于醫(yī)院的運營來說,資源永遠是不足的。如何提高有限資源的利用效率,應(yīng)在醫(yī)院戰(zhàn)略目標的指導下,結(jié)合自身實際情況,合理配置資源。重點學科除要滿足日益增長的患者就診需要外,還要在科研工作中發(fā)揮出重要作用。所以對于重點學科設(shè)計應(yīng)占較大權(quán)重,而對于正在發(fā)展中的非重點學科該指標的權(quán)重則較小,部分科室根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況該指標權(quán)重可為0。
(二)數(shù)據(jù)采集及結(jié)果產(chǎn)出
各相關(guān)職能部門根據(jù)各項指標的數(shù)據(jù)要求,完成數(shù)據(jù)采集工作并計算出各項指標的結(jié)果。考核結(jié)果可作為科室評優(yōu)及績效獎勵的依據(jù),以此激勵各科室更好的完成本職工作。
五、開展績效考核應(yīng)注重的問題
(一)領(lǐng)導重視,全員參與
醫(yī)院績效考核涉及全體職能科室的日常管理工作,因此要扎實開展好這項工作,必須得到醫(yī)院領(lǐng)導的大力支持。平衡計分卡是一種先進的管理方法,與醫(yī)療行為、業(yè)務(wù)流程密切相關(guān),更需要全員參與,尤其在調(diào)研、設(shè)計、初步實踐的階段,更需要得到相關(guān)科室的配合。
(二)科學選擇考核指標
考核指標一定要與醫(yī)院總體發(fā)展目標相一致,在指標的選擇上要統(tǒng)籌考慮財務(wù)及非財務(wù)指標、可以選擇量化指標,也可選擇有客觀評價標準的非量化指標。
(三)積極加強溝通協(xié)調(diào)
績效考核本身的目的不是考核而是在于通過考核改善醫(yī)院整體運營狀況和服務(wù)質(zhì)量,并實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標,同時指標的選取以及標準的制訂未必就無可挑剔,各科室、部門的情況又復(fù)雜多樣,所以年初考核標準的制訂以及年終的考核結(jié)果要及時與科室進行的溝通和反饋,以便更好地指導下年度的績效考核工作。
綜上所述,平衡積分卡績效考核應(yīng)量體裁衣、量身定做,只有在充分了解醫(yī)院發(fā)展特點和戰(zhàn)略發(fā)展目標的情況下才能有針對性的進行設(shè)定,績效考核的方式方法及指標的選擇只可結(jié)合自身實際借鑒,而不應(yīng)照搬硬套。
