項目一體化管理匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項目一體化管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號：U415 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0146-02

一、“項目一體化管理團隊”模式理想狀態(tài)的優(yōu)勢

IPMT（Integrated Project Management Team）是業(yè)主與項目管理承包商為完成項目而按工作職責分工組建的一體化項目管理團隊（或稱聯(lián)合管理組），是一個一次性的、有特定目標的、臨時的管理組織。一體化項目管理是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內(nèi)基本建設領域還是一個新生事物。

一體化是業(yè)主與承包商組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的-體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業(yè)主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經(jīng)驗及技能帶入項目。

“IPMT一體化項目管理”是值得我們深入探討和研究的，在“IPMT一體化項目管理”理念的基礎上，進一步向投資方提出具備國際先進性和科學性，在國內(nèi)具備適應性和可行性的項目管理模式，即“IPMT+X”模式。“IPMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。

二、“IPMT+X”模式的集約化思維理論

傳統(tǒng)的項目管理，是將項目的決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理作為三個彼此分離且各自獨立的系統(tǒng)。但是通過工程實踐及研究，發(fā)現(xiàn)它們之間存在有機的、必然的、內(nèi)在的聯(lián)系。主要體現(xiàn)在決策階段管理確定的項目的使命及主要目標，實施階段管理確保項目的主要目標實現(xiàn)并為使用階段管理奠定基礎。故必須對決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理三個彼此分離且各自獨立的系統(tǒng)進行集成化，尋找三個系統(tǒng)之間具有的內(nèi)部聯(lián)系。如此可以盡最大努力減少決策階段對項目使命、目標訂立的失誤及偏差；可以盡最大努力減少實施階段項目目標實現(xiàn)的失誤及偏差；可以盡最大努力減少使用階段出現(xiàn)的扯皮和遺憾。從而達到通過建設工程的管理工作，實現(xiàn)增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。如圖1所示：

在項目的決策階段管理、實施階段管理、使用階段管理進行集成的基礎上，構建項目統(tǒng)一的目標系統(tǒng)；構建統(tǒng)一領導下的組織系統(tǒng)；構建統(tǒng)一的管理思想；構建統(tǒng)一的管理語言；構建統(tǒng)一的管理規(guī)則；構建統(tǒng)一的信息處理系統(tǒng)；形成項目全壽命集約化的管理工作系統(tǒng)。

如此，業(yè)主和參建單位對項目的認識相對清楚，目標明確。無論從事工程管理、項目管理、工程承包、設計等工作的非業(yè)主人員，為滿足客戶需求的反應迅速、企業(yè)服務及產(chǎn)品適應客戶需求的程度、企業(yè)服務優(yōu)質(zhì)程度、企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)程度、價格適宜這五個方面奠定了基礎，這也是集約化管理（IPMT+X）的理論基礎。

三、“IPMT+X”模式的優(yōu)勢分析

出發(fā)點是站在投資方的立場，從項目管理模式為出發(fā)點，對工程建設項目進行總體性、原則性策劃。總結工程領域的經(jīng)驗與教訓，努力解決傳統(tǒng)項目建設中存在問題或?qū)鹘y(tǒng)項目建設中存在問題對項目的影響減至最小；同時最大限度地滿足投資方的一般要求，為投資方提供一個適合本項目特性的項目管理模式，同時對我們可能為投資方提供的進一步服務進行闡述，以便投資方擴大選擇范圍。

下面將兩個典型的項目管理模式，即DDB、業(yè)主+PMC模式與“IPMT+X”模式的要素情況比較分析，以“IPMT+EPC”為例，如表1所示。

由表1中的比較分析可見，IPMT在“X”的基礎上，進一步保障了業(yè)主的權益，同時，也進一步保障了項目目標的實現(xiàn)，提高了工程建設的服務附加值。綜上所述，“IPMT+X”的優(yōu)勢如下：

1.業(yè)主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優(yōu)化配置。

2.業(yè)主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經(jīng)驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策。

3.業(yè)主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發(fā)及自己本身的核心業(yè)務上。

4.利用項目管理承包商的經(jīng)驗及體系，業(yè)主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優(yōu)效果。

5.業(yè)主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，而又不必一次投入太大。

6.業(yè)主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識。

7.業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題，這也符合當前的國家政策，同時減少了同專業(yè)及同崗位人員的“惡性

競爭”。

8.有助于解決目前存在的非專業(yè)機構和非專業(yè)人員管理項目的狀況。

四、“IPMT+X”模式的局限性

縱然“IPMT+X”項目一體化管理模式有諸多優(yōu)點，同時也這種模式也將越來越多的運用到各種項目中。但是，“IPMT+X”項目一體化管理模式也有其局限性。

首先，業(yè)主方要有意愿更多地參與到項目的決策過程、執(zhí)行過程和收尾過程中。比如目前一些商業(yè)投資項目，投資方可能更多地關心投資收益率，至于項目本身的運作過程，其并不干預，此時就不適合選擇“IPMT+X”模式。又比如一些國撥資金投資的大型項目，“IPMT+X”模式從雙方乃至多方意圖的實現(xiàn)和統(tǒng)一，從項目啟動、執(zhí)行、收尾均有嚴格的管控體系、標準的操作程序和完整詳細的資料檔案，對項目全過程的監(jiān)督，對項目質(zhì)量、項目進度、項目成本等比較其它管理模式均有更多的優(yōu)勢。也就是說，“IPMT+X”模式的適用性并非涵蓋所有類型的工程建設項目，關系到業(yè)主是否需要全過程參與到項目。

其次，業(yè)主方持有的技術專利密集、項目保密要求較高的時候要慎重選擇“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身優(yōu)勢之一是在多方共同決策時，可降低失誤風險、提高決策效率，如果業(yè)主出于對技術保密、項目保密等商業(yè)或軍事秘密的原因，不能夠與承包商充分溝通進行交換信息，這樣就有礙于承包方對整體項目的判斷和控制，“IPMT+X”模式的優(yōu)勢也無從發(fā)揮，相反可能阻礙項目的進展，甚至影響項目的質(zhì)量。當然，比如涉及軍工項目，由具有相應保密資質(zhì)的承包商與業(yè)主組建IPMT團隊，也不失為一種妥善的解決方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工業(yè)等大型央企，均配置有自己的設計院或工程公司，這些設計院或工程公司可能掌握了這些行業(yè)的核心技術，或非常了解熟悉業(yè)主的技術、訴求，此時就不存在保密問題，即使個別需要保密的技術專利由業(yè)主把持，但對整個項目的建設管理影響非常小。

篇（2）

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

1 前言

隨著社會的發(fā)展和科技的進步，現(xiàn)代建設項目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容和功能越來越復雜，系統(tǒng)性越來越強，技術要求越來越高，而建設周期越來越短，這就使業(yè)主在項目建設過程中面臨著遠比過去復雜的技術、經(jīng)濟和管理問題，急需社會化的專業(yè)機構運用現(xiàn)代化的技術和科學的管理知識以及長期積累的經(jīng)驗，為其提供集經(jīng)濟、技術和管理等專業(yè)于一體的全方位、多層次、寬領域的全過程工程咨詢服務，從而保證建設質(zhì)量和建設進度，節(jié)約投資并提高投資效益。

全過程項目管理不僅是業(yè)主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業(yè)發(fā)展方向。2010年，國家發(fā)展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業(yè)重點發(fā)展的業(yè)務，列入我國第一個工程咨詢業(yè)六年發(fā)展規(guī)劃綱要。綱要指出：各級政府發(fā)展改革部門及相關部門要根據(jù)投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規(guī)則，大力加強工程項目策劃、準備、實施階段管理能力建設，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內(nèi)外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質(zhì)的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設。

本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進行分析，提出適合大型綜合性產(chǎn)業(yè)園區(qū)的項目管理新模式，從理論上為大型復雜園區(qū)建設項目的管理模式提供借鑒。

2 一體化全過程項目管理概念

一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。

2.1 一體化項目管理

一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業(yè)主與項目管理公司組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業(yè)主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經(jīng)驗及技能帶入項目。

2.2 全過程項目管理

工程項目投資建設周期通常可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。全過程項目管理就是專業(yè)咨詢機構為業(yè)主提供全部四個階段的咨詢服務，即從建設項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標（包括設計、施工、采購等）、勘察設計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務。全過程工程咨詢業(yè)務不是分頭分段地完成建設項目的全過程，也不是各階段業(yè)務的簡單疊加，而是將各階段的業(yè)務能力整合到一起，著眼于業(yè)主委托項目的總體價值，對項目建設的各個階段或整個過程進行優(yōu)化。開展全過程工程咨詢業(yè)務，要突破各階段業(yè)務分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標咨詢、設計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業(yè)務鏈，從而為業(yè)主提供更多價值的服務。

2.3一體化全過程項目管理

一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內(nèi)基本建設領域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業(yè)主方委托，按照合作協(xié)議，與業(yè)主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。

一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業(yè)化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現(xiàn)管理公司與業(yè)主在各方面資源優(yōu)化配置，而且對項目建設的各個階段進行統(tǒng)籌規(guī)劃和管理，從而保證項目目標的實現(xiàn)，同時最大可能地實現(xiàn)項目的增值與項目費用的節(jié)省。項目管理公司通過專業(yè)化管理手段為業(yè)主帶來的直接成本節(jié)約和通過管理水平和效率的提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng)造的間接成本等非常明顯。

3 一體化全過程項目管理的優(yōu)勢

（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序；確保設計的標準化、優(yōu)化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；

（2）業(yè)主和項目管理公司通過有效組合達到資源及特長的最優(yōu)化配置；

（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；

（4）業(yè)主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經(jīng)驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策；

（5）業(yè)主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發(fā)及自身核心業(yè)務上；

（6）利用項目管理公司的經(jīng)驗及體系，業(yè)主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優(yōu)效果；

（7）業(yè)主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，業(yè)主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；

（8）業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。

4 案例分析

4.1 項目概況

北京文化硅谷項目是在北京市房山區(qū)投資建設的綜合性大型文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設內(nèi)容為青少年數(shù)字體驗中心、文化企業(yè)總部基地、演藝中心、文化創(chuàng)意服務中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設項目。

我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務質(zhì)量好，業(yè)主決定委托我公司進行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務。

4.2咨詢服務內(nèi)容

一體化全過程項目管理實施依據(jù)是業(yè)主與項目管理公司之間的合同。根據(jù)我公司與業(yè)主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務的主要內(nèi)容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設計、設計管理（含設計優(yōu)化）、招標、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、進度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任，協(xié)助業(yè)主實現(xiàn)工程建設的各項目標。

4.3組織架構

一體化項目管理組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機構的組成部分，它是一個大業(yè)主的概念。在本項目中，業(yè)主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負責工程建設管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據(jù)管理職責劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責開展相關工作，并遵守聯(lián)合管理團隊制定的各項管理制度。

本項目由業(yè)主方與我公司人員共同組成項目建設指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領導小組、總指揮1名、常務副總指揮1名和4名副總指揮構成，管理層設10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術管理部、設計管理部、工程管理部、HSE部、招標采購部、合約預算部、財務部、法律事務部和綜合辦公室。領導小組由業(yè)主方董事長與我公司總經(jīng)理組成，對項目組進行監(jiān)督指導；總指揮為業(yè)主方代表，對整個項目負責并對業(yè)主方領導報告；常務副總指揮是我公司長駐現(xiàn)場的副總經(jīng)理，對一體化項目管理組的具體實施工作負責。4名副總指揮由1名業(yè)主方人員和3名我公司人員構成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業(yè)主和我公司人員共同組成。在進行工作時，雙方人員達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業(yè)主人員與公司人員之分，實現(xiàn)了人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優(yōu)配置。整個團隊通力合作，實現(xiàn)項目高效推進。

4.4取得的效果

篇（3）

中圖分類號：G275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）18-0104-02

重點工程項目在建設期間生成的檔案，是整個社會檔案不可缺失的組織部分，也是執(zhí)行國家工程質(zhì)量終身負責制，鑒定工程質(zhì)量，追究事故責任的依據(jù)。凡重點工程項目建設，都具有參與方多方投資、多方設計、多方供貨、周期長、環(huán)節(jié)多等特點，其所形成的文書資料無論在圖文格式、材料的簽發(fā)、文件簽交都有不同的差異，這就給項目建設檔案日常管理工作帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。

企業(yè)的發(fā)展離不開基本建設和技術改造，在工程建設過程中，因建設項目多、周期長，參與建設的施工單位管理水平參差不齊，因而往往出現(xiàn)一些不能忽視的現(xiàn)象。

一是施工單位存在“重建設、輕檔案”現(xiàn)象。一些施工單位對工程建設期間生成的檔案、資料歸檔意識淡薄，檔案的管理工作與工程建設的進度不一致。二是項目檔案不規(guī)范。工程項目檔案不規(guī)范，主要表現(xiàn)在合同、協(xié)議的填寫不標準；施工控制書面記錄不全，進場建設材料合格證、質(zhì)保書等資料不齊全。三是項目建設相關單位檔案管理責任落實不到位。建設過程中因工期長，隨工記錄代鑒現(xiàn)象嚴重；工程驗收時，相關資料既不齊全又不準確、完整；總包單位對分包單位沒有明確檔案管理責任，沒有對分包單位施工中生成的檔案定期匯總、驗收，如：工程總平面圖、隱蔽工程管線圖等資料的編制、收集和歸檔。

為避免和解決以上存在的問題，作為重點項目建設的管理者必須遵照《國家重大建設項目檔案歸檔要求與檔案整理規(guī)范》進行管理，依據(jù)該規(guī)范，結合工程建設中出現(xiàn)的現(xiàn)象，筆者在總結一些工程檔案管理經(jīng)驗基礎上認為可以在項目建設的重點環(huán)節(jié)采用文檔一體化管理方式，把現(xiàn)行使用的文檔材料，都納入規(guī)范的管理系統(tǒng)工程之中，實行集中管理，對那些在建設期間產(chǎn)生的隨時被利用的檔案主體材料，采用檔案管理方式的進行全過程監(jiān)控。

一、統(tǒng)一各行業(yè)文件檔案管理標準是實行文檔一體化管理的關鍵

在各種文書資料、設計圖紙等文件材料的形成階段，項目建設的各參與方在各自項目上的設計要求、質(zhì)材標準、工期規(guī)定等各不一樣，但要想做到提高使用效率，就要做到科學化、規(guī)范化管理，使之在形成之時就被納入全過程監(jiān)控之中，使項目建設與項目檔案的管理同時進行。

1.對項目參建各方提供的工程建設圖紙、機械設備安裝工程技術資料、設備基礎檢查驗收記錄、設備理論檢查驗證記錄等文書材料，要在項目建設準備前期的合同訂立時在合同的內(nèi)容和形式上進行統(tǒng)一規(guī)定

工程項目建設前期，項目建設的各參與方就認識到在工程建設圖紙、各種工程技術資料、設備安裝、調(diào)試及查收記錄材料的存在形式、處理方式、移交方法等運作上存在沖突管理，這時，建設單位要設一位主管項目檔案的主管領導，進行統(tǒng)籌，出現(xiàn)問題能及時協(xié)調(diào)，同時還要指定由檔案部門負責工程項目檔案的分類和驗收工作。只有通過檔案部門的參與及和各施工單位的溝通，在檔案資料的收集、驗收上和工程建設各方才能達成一致，才能為項目建設檔案的有效利用做好基礎，避免檔案管理上的無序化局面。

2.工程總承包模式下參與建設各方通過經(jīng)濟協(xié)作體形式來約束自己，規(guī)范各施工包商的協(xié)約文件及文件的交接

《國家重大建設項目檔案歸檔要求與檔案整理規(guī)范》在總則第1條中規(guī)定“項目建設單位（業(yè)主、項目法人）負責組織、協(xié)調(diào)和指導勘察設計單位、施工單位編制項目竣工文件和整理項目文件”。明確規(guī)定了項目法人不僅對項目工程建設負責，也規(guī)定了對工程項目建設中生成的各種檔案材料的收集、歸檔負責。因此，工程總承包模式下工程項目建設各方在承包合同的基礎上，按各參與方的關系制定一個大家可遵守的游戲規(guī)則，包括文書、資料、圖紙的轉送程序及簽發(fā)程序，確保檔案管理工作與項目工程建設進度同步進行，促使他們在工程管理中引入先進的規(guī)范化管理模式，由此，產(chǎn)生的工程項目檔案較過去科學、規(guī)范，雖然在形式和實質(zhì)上有很大的不同，但其簡潔、方便、嚴謹?shù)墓芾矸椒▍s值得借鑒。

3.《文件管理制度》在設計、施工、監(jiān)理單位的日常管理中的運用，能為項目工程建設中產(chǎn)生的文書材料在收集、分類標準、處理方式上提供可靠保證

各項目參與單位參照《文件管理制度》，統(tǒng)一制定出項目變更設計、項目節(jié)點變更意見、工程技術資料、設備安裝、調(diào)試及查收記錄材料、工程查驗文件等規(guī)章和程序，同時也約定各方檔案管理機構的職能分工，真正實現(xiàn)文檔一體化為工程目標服務奠定基礎。

二、文檔一體化管理使檔案材料得以完整、規(guī)范，并能及時為工程建設服務

實現(xiàn)文檔一體化管理，應做到以下幾點。

1.建立一個高效的運作機制

工程項目參建單位在施工工程項目初期編制提交的施工技術文件、施工控過記錄（測量資料、原始書面記錄）、復核報告、材料（購件、配件）質(zhì)保書資料和竣工圖是建設工程項目檔案的重要的組成部分，也是目前常見的工程項目檔案管理的薄弱環(huán)節(jié)。因此，必須要建立一個運作機制，如在建筑安裝工程合同中對工程檔案的版本、提交日期和違約責任等加以具體規(guī)定；在工程預驗、初驗和終驗過程中請上級檔案部門檢查、驗收等運作機制；加大對重點建設項目檔案人員培訓的力度，幫助他們了解工程項目在預驗收中的前期文件、竣工文件材料。

2.職能部門的科學化、規(guī)范化

新世紀、新形勢的文檔管理高度依賴計算機等高科技工具，而原有手工方式管理檔案的綜合檔案室就顯得心有余而力不足，為此，工程建設文檔一體化管理日顯突出。

文檔管理職能有三方面。一是對工程建設前期所產(chǎn)生的文件材料的管理。二是對工程建設期間所產(chǎn)生的工程技術、項目調(diào)整、變更的檔案管理。三是對工程建設產(chǎn)生的電子檔案的管理，三個職能都相輔相成，前兩個職能既是工程建設檔案管理的重要組成部分，也是檔案管理的重要基礎。同時在工程項目各重要實施階段，聘請一些懂技術的管理人員、監(jiān)理工程師和施工人員為兼職檔案管理人員，要求他們在各階段進行“蹲點”，將竣工文件編制的監(jiān)理工作納入檔案日常管理中。未來，他們也是利用檔案的主體。另一方面檔案人員與他們密切聯(lián)系，才能在工程建設期間為項目建設提供優(yōu)質(zhì)服務，切實做好文檔一體化工作。

3.積極主動做好檔案的收集工作

對項目工程在建期間產(chǎn)生的檔案的規(guī)范管理，即是未來主體項目工程檔案的過程管理，這是科技檔案的管理特性決定的。隨著項目工程建設的推進，這期間也會產(chǎn)生新的檔案原始材料，同時，也會出現(xiàn)對原先的材料進行補充和完善，如合同的修訂、施工圖紙的更改等，這些形成的新材料又處于新的利用之中，所以及時對工程原始檔案材料進行收集、更新就顯得非常重要。尤其是參建項目工程各部門，對于多方項目建設協(xié)議或合同、日常工程記錄，要求完成一個項目就要進行驗收和歸檔，這些及時收集、及時歸檔的資料都有可能成為解決雙方利益糾紛時的依據(jù)。建設項目各方除制定檔案各項規(guī)章制度外，還要主動參與工程建設的各節(jié)點，例如設備開箱檢驗、工程會議記錄，保證檔案材料的及時收集。

三、現(xiàn)代高科技的運用，為文檔一體化管理提供了可靠保證

現(xiàn)代高科技的發(fā)展使計算機管理信息系統(tǒng)在項目建設前期就得到充分運用。

1.計算機在文件檔案的一體化管理中的運用，使得文檔一體化的高效利用性得以發(fā)揮

從項目建設開始，文件資料就被計算機進行操作、管理，例如，完成材料的接收、登記、處理過程的記錄、材料發(fā)放、歸檔錄入、檢索利用、借閱歸還等管理全過程，從而實現(xiàn)文件檔案管理的一體化。項目建設的文件檔案一體化管理不是在原文件、檔案分別處理的前提下進行計算機聯(lián)網(wǎng)從而實現(xiàn)信息共享而達到一體化管理的，而是從工程的實際出發(fā)，成立了文件檔案的一體化管理機構（文件管理中心），編制了基于重點項目工程文件特點的計算機管理程序，在該管理程序的前提下實現(xiàn)文件檔案一體化管理。

2.內(nèi)部局域網(wǎng)絡的建立，使項目工程文件的傳閱、處理更加快捷、簡便，檔案的綜合利用價值更能得以體現(xiàn)

篇（4）

一、項目招投標管理理論簡述

工程項目招標是指招標人在發(fā)包建設項目之前，依據(jù)法定程序，以公開招標或邀請招標方式，鼓勵潛在的投標人依據(jù)招標文件參與競爭，通過評定，從中選定得標人的一種經(jīng)濟活動。工程投標是工程招標的對稱概念，指具有合法資格和能力的投標人，根據(jù)招標條件，在制定期限內(nèi)填寫表述，提出報價，并等候開標、決定能否中標的經(jīng)濟活動。

國家已陸續(xù)頒布《招標投標法》、《工程建設項目勘查設計招標投標辦法》、《工程建設項目施工招標投標辦法》、《評標委員會和評標方法暫行規(guī)定》等法律法規(guī)，工程項目招標投標管理有了法律依托。

二、煤電一體化項目招投標管理

新疆準東煤電項目規(guī)劃煤礦、坑口電廠煤電一體建設，目前，煤電一體化項目前期工作已全面展開，工程招投標工作正在陸續(xù)按計劃進行，招投標工作的科學管理實施是準東煤電一體化項目順利開展的重要保證。因此，對招投標管理進行探討研究很有必要，而且由重要的實用價值。

煤電一體化項目招標范圍包括服務采購、工程施工采購、貨物采購等，依據(jù)項目建設實際、魯能集團招投標管理辦法及國家法律法規(guī)，準東煤電一體化項目對招投標工作實行規(guī)范的項目管理模式。

（一） 煤電一體化項目招標機構。

在準東煤電項目計劃經(jīng)營部成立專門的項目招標小組，與招標公司共同組織相關工程的招標工作，招標小組工作人員由計劃經(jīng)營部專業(yè)人員專職或兼職擔任。其他相關職能科室配合項目招標小組的招投標工作，嚴格按照招標程序進行相關工作。

（二）煤電一體化項目招標程序。

招標是煤電一體化項目選擇中標人并與其簽訂合同的過程，投標是投標人力爭獲得實施合同的競爭過程，招標人和投標人在遵循招投標相關法律法規(guī)的前提下進行招投標活動。建設項目招標的程序一般分為招標準備階段、招標投標階段、決標成交階段。

煤電項目應根據(jù)國家法律法規(guī)，結合煤電一體化項目實際，應招標的工程或采購必須進行招標，招標程序如圖1所示。

（三）煤電一體化項目招標保障措施。

1.做好招標準備工作

項目招標小組認真分析需要招標的工程，根據(jù)工程特點選擇招標方式，將工程項目招標文件向政府建設管理部門備案，編制招標時可能用到的有關文件（招標公告、投標資格預審文件、招標文件、合同協(xié)議書、評標辦法等）。

2.嚴格審查投標人資格

對于礦井特殊工程，應建立實力雄厚、業(yè)績優(yōu)良的資質(zhì)單位庫，開標前直接發(fā)投標邀請書。對潛在投標人，應對其資質(zhì)條件、同類項目業(yè)績、實施能力、設備狀況、技術水平、商業(yè)信譽、財務狀況、獲獎情況等方面作詳細細致的真實了解，并給予不同權重，確保選擇最優(yōu)秀、最合適的投標人。

3.招標文件涉及內(nèi)容資料要全面、清晰

編制招標文件時，要充分考慮項目情況，規(guī)避額外工程量及風險，投標須知、合同條件力求清晰明了，技術規(guī)范、圖紙和技術資料、工程量清單力求全面。

4.評標公平、公正

評標委員會由招標人的代表、有關專家組成，成員人數(shù)為5人以上單數(shù)，招標人以外的專家不得少于成員總數(shù)的2/3。專家人員由專家?guī)祀S機抽取確定，與投標人有利害關系的人不得進入評標委員會。評標應切實根據(jù)投標人的標書、匯報及單位情況按招標評標表打分，保證評標的公平、公正，以向招標人推薦最佳候選中標人。

參考文獻：

[1]白恩俊.現(xiàn)代項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社， 2002，4.

篇（5）

一體化項目管理的重要是對人力資源的有效管理，從而使得網(wǎng)絡工程的各方面運行效率得到大大的升高，使得企業(yè)的經(jīng)濟效益有所提升。現(xiàn)如今對于工程管理的難度系數(shù)越來越大，在這之中，通訊工程顯得尤為突出。而這就需要我們加大對通信工程項目管理上的不足之處加以改善，從而使得通信工程的管理的組織模式在社會主義市場經(jīng)濟下的猛烈競爭下長期擁有強大的競爭力。通過對管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)，以及對不適當?shù)恼袠四Ｊ竭M行改善，以解決通信工程項目管理的組織模式下所存在的問題。這這些將更好及有效的加大發(fā)展通工程項目管理的組織模式。

一、一體化管理模式的概論

近些年中，在我國各大報刊中常常見到一些項目事故的發(fā)生，即使有一部分的項目管理人員采用了很多的項目控制方法，但這其中所能起到的作用并不明顯，仍舊存在著許多問題，而且這一問題有很大一部分都直接或者間接的與項目的控制方面存在聯(lián)系。

（一）一體化管理模式中存在的問題

第一，在項目的執(zhí)行過程中一般會缺少對項目的管理理念，另一方面是項目雖然存在監(jiān)管理念，但是在項目的各方面控制相結合的能力比較弱。第二，在項目的控制過程中，控制者只單單注重項目和經(jīng)濟環(huán)境之間所存在的聯(lián)系，而在對于社會效益以及生態(tài)效益方面沒有足夠的重視，使之項目在實施的過程中存在相對應的問題。第三，隨著時代的發(fā)展，我國的各類企業(yè)在項目管理方面已經(jīng)擁有一些較為有效的管理方法，但是在外部的影響，制度建設以及項目的管理水平的影響下，導致這些方法不能有效的實施，得不到應有的效益。

（二）通信工程一體化項目管理模式概述

一體化是將業(yè)主和項目管理承包商的優(yōu)勢相互集合而成。譬如，業(yè)主在其功能，工藝以及政府的審批方面都具有一定的優(yōu)勢，并將這些優(yōu)勢與項目管理承包商在經(jīng)驗，管理體系以及人力工具資源等優(yōu)勢相互結合，而這必將對項目的工程建設帶來事半功倍的效果。一個完整的項目在實施的計劃以及一系列完整的執(zhí)行體系下正常運行，使全部的工作人員按照此程序去執(zhí)行工作，從而實現(xiàn)程序、體系的一體化。一體化項目的管理將會使項目統(tǒng)一進行，使各專業(yè)間擁有充足的交流以及互動，使之成為一個多方操作的單元。

而在通信工程方面，交換工程，WLAN共程以及寬帶接入工程，無線工程，傳輸工程和前期配套工程將實現(xiàn)項目一體化管理。并對無線工程，傳輸工程，交換工程以及前期配套管理的日常管理工作進行整體策劃，并協(xié)調(diào)管理工作。管理人員需對交流，無線，傳輸，配套資源進行核實對證，從而達到網(wǎng)絡建設需求以及運營商的市場發(fā)展，從而使工程建設擁有其目的性與效應性，使得提高通信工程的整體建設的進度，按照計劃有效的實施，使得工程項目高效完成。

二、通信化建設一體化管理組織模式的發(fā)展

（一）一體化管理過程

項目規(guī)劃：首先對項目工程的任務進行分解，派發(fā)各類專業(yè)負責人，并制定出整體的網(wǎng)絡項目規(guī)劃，使各專業(yè)負責人協(xié)同制作年度與月計劃書，并通過一體化管理模式，消除各類專業(yè)由于建設計劃不一致所產(chǎn)生的問題，以免引起工程建設進度受阻的情況發(fā)生。與此同時，前期規(guī)劃中有監(jiān)管人員的參與，則將使監(jiān)管人員提高對整體網(wǎng)絡構架的了解。并使監(jiān)理單位在實施階段發(fā)揮更高更有效的作用。

（二）項目的實施

監(jiān)理單位各專業(yè)工作人員共同制定各類工序的實施方案，并且通過一體化項目的管理，各類專業(yè)制定針對性的計劃書，在實施的過程中保持一致性，使其發(fā)揮出工程建設的最大潛力，以致使工程建設的效率有所提高，由于監(jiān)理單位內(nèi)部處理了工程建設之間的協(xié)調(diào)問題，減少了工程人員的復雜的請示匯報過程，從而降低了工程管理人員的責任，使專業(yè)間協(xié)調(diào)效率增大。

（三）項目管理的反饋

為保證一體化項目管理體系可長期進行，則需要在一體化管理中引進各種反饋，其中主要內(nèi)容如下：①為保證工程順利的實施，實現(xiàn)定期對整體項目的進度以及質(zhì)量，資金等方面的監(jiān)查。②對于項目工程進行如期例會，對各個區(qū)域的專業(yè)負責人對其管理的區(qū)域的進度以及出現(xiàn)的問題進行歸納總結，并對所提出的問題給予合理有效的解決方案，從而保證工程的可持續(xù)行進行實施。

三、結束語

通信工程管理項目一體化管理組織模式對于傳統(tǒng)模式對設計項目的分專業(yè)管理的信息傳遞方式得到了有效的改善，以及提高對通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的應用價值。本文通過對通信化一體化項目管理模式進行深入的探討與剖析，從而增大我國通信工程一體化管理模式應用效率。

參考文獻：

篇（6）

一、項目背景

2012年公司完成了內(nèi)部組織結構的調(diào)整，形成了“3+2+2”的組織架構。公司內(nèi)部機構性質(zhì)差異性比較大，其產(chǎn)品、功能也各有區(qū)別，通過管理提升，能進一步優(yōu)化管理流程，從人才、設備、資源、制度、管理等多方面資源整合，形成合力，為實現(xiàn)公司“三化”目標、建成“三個基地”提供有力保證。

金資公司在過去幾年的管理實踐中，各項經(jīng)營管理工作都取得了較大的成績，許多職能部門在“總廠制”的管理實踐中，積累了一些成功經(jīng)驗，但是由于金資公司下屬單位原來都是獨立經(jīng)營實體，具有各自的企業(yè)文化，管理水平參差不齊，經(jīng)營特點也不盡相同。

二、預期目標

在“總廠制”的基本管理框架下，以公司戰(zhàn)略目標為導向，進一步明確和完善公司管控思路和管控手段。

按照有利于增強市場競爭力和效益最大化原則，創(chuàng)新管理模式、經(jīng)營模式、營銷模式，真正形成科學決策、權責明確、運轉協(xié)調(diào)的公司治理結構，做到以市場需求為中心，快速響應市場變化、不斷滿足用戶需求，加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

梳理公司組織架構，明確公司職能部門與分公司的職能定位，進一步理清職責界面（總部與分廠、總部職能部室之間）。

梳理關鍵管理業(yè)務流程，形成公司流程體系框架，促使公司從“職能型組織”向”流程型組織”轉變。對關鍵管理業(yè)務流程進行分析、優(yōu)化，提高流程效率。

三、策劃階段

（一）明確戰(zhàn)略方向

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)的發(fā)展方向，公司戰(zhàn)略議題在集團公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架內(nèi)，在充分的內(nèi)外部環(huán)境分析及論證的基礎上，形成《公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》并提交經(jīng)理辦公會討論通過，總經(jīng)理批準生效。

公司確定了未來發(fā)展思路：履行兩大職能（保產(chǎn)服務、資源創(chuàng)效），遵循“三化”原則（資源產(chǎn)品化、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化、效益最大化），形成三大板塊（保產(chǎn)與廢鋼產(chǎn)業(yè)板塊、冶金渣循環(huán)利用板塊、粉末冶金高新技術板塊），建成三大基地（建成中國重要的廢鋼鐵集散及貿(mào)易基地、建成中國重要的冶金渣循環(huán)利用及綠色建材生產(chǎn)基地、建成中國重要的鋼鐵粉末與鐵氧體磁性材料生產(chǎn)基地）。

（二）“總廠制”管理模式下的整體管控方式選擇

戰(zhàn)略管控和運營管控的混合管控方式。公司將戰(zhàn)略目標層層分解為年度、季度工作計劃，并制定相應的保證措施，明確責任部門、監(jiān)督部門。對戰(zhàn)略實施情況進行定期評價并結合內(nèi)外環(huán)境的變化適時調(diào)整，確保持續(xù)提升企業(yè)各方面的績效水平。

（三）明確公司（管理總部）的核心職能定位

改變了之前公司對廢鋼業(yè)務板塊緊密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基層單位，公司機關職能部門的主要工作精力放在了廢鋼業(yè)務板塊上）。

四、組織架構梳理

組織架構是實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎保障，組織架構設計在考慮穩(wěn)定的基礎上充分考慮其靈活性， 既要考慮當前的情況，又要考慮未來可能產(chǎn)生的各種變化，使組織有一定的發(fā)展彈性和適應性，以保證對經(jīng)營戰(zhàn)略的有效支撐。

公司下發(fā)了《關于機構設置及所屬單位基本職能劃分的通知》。確定了總廠模式下新機構及職責，成立了廢鋼分公司，強化總廠機關的管理職能，將廢鋼加工職能獨立出來，明確各部門與分公司的管理職責與權限。

在崗位設計及公司人力資源評估的基礎上，對崗位人員配置進行了適當調(diào)整，以充分發(fā)揮人力資源的最大效用。積極穩(wěn)妥地開展公司戰(zhàn)略目標定員編制工作，通過合崗并責，優(yōu)化崗位定員、工作班制，公司崗位定員精減40%。

依據(jù)組織設計原則，結合公司實際，對公司（管理總部）各職能部門管理崗位進行了重新設計，新的崗位設計力求精簡高效，凸顯公司的核心職能定位。進一步清晰界定了公司與分公司在各職能模塊的權屬劃分。

五、流程梳理優(yōu)化

以公司新的組織架構及崗位設置為基礎，識別梳理關鍵管理/業(yè)務流程，形成公司的流程體系框架。包括：首先識別關鍵管理業(yè)務流程。其次梳理和優(yōu)化管理流程，進一步明確流程管理規(guī)制。再次流程梳理基礎上，進一步細化各部門管理職責，形成《部門職能說明書》終稿。最后識別、清理公司現(xiàn)行流程管控文件（管理制度）。

通過跨職能流程圖，完善了流程管理規(guī)制，以程圖示例具體表現(xiàn)形式進一步明確了工作落實的路徑。進一步厘清了公司各職能部門之間、公司和分公司之間的職責接口。優(yōu)化核心業(yè)務流程，提高流程運行效率。

六、全面梳理完善管控制度，實施流程再造

篇（7）

中圖分類號：TN911文獻標識碼：A文章編號：

引言

建設工程監(jiān)理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現(xiàn)代工程技術、經(jīng)濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結合的產(chǎn)物。在西方發(fā)達國家，建設工程監(jiān)理經(jīng)過近百年的發(fā)展和完善已經(jīng)日趨成熟，并以經(jīng)濟上的明顯效益而在各發(fā)達的工業(yè)國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監(jiān)理制，對于提高工程項目建設質(zhì)量、縮短建設周期、節(jié)約建設資金等都有十分重要的意義。

1.通信工程項目管理

多年來，通信工程項目管理尤其是專線網(wǎng)絡建設工程的施工和管理，一直是以專業(yè)劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業(yè)與專業(yè)之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業(yè)、集成專業(yè)工程項目分別計劃和實施，因此，監(jiān)理人員也隨之分別按專業(yè)要求進場監(jiān)理，無形中形成了專業(yè)壁壘、導致各專業(yè)的工程項目信息不暢通。

近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導向、企業(yè)生存發(fā)展的需要，迫使監(jiān)理工作要有所創(chuàng)新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統(tǒng)的工程項目監(jiān)理模式是刻不容緩了。隨著信息技術的進步，借用一體化合成作戰(zhàn)的理念，通信基站多工種跨專業(yè)綜合性通信工程建設的一體化管理模式由此而產(chǎn)生。

2.通信工程項目監(jiān)理一體化的現(xiàn)狀及問題

2.1不規(guī)范的招標形式現(xiàn)狀及問題

隨著通信工程建設的發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)也發(fā)生日新月異的變化，監(jiān)理企業(yè)的競爭形勢也比較嚴峻。由于業(yè)主對監(jiān)理事業(yè)認識的不足，導致不規(guī)范的工程招標形式的出現(xiàn)。很多業(yè)主在在投資項目上不是考察監(jiān)理業(yè)是否有資質(zhì)，是否有專業(yè)素質(zhì)，而是詢問監(jiān)理費用能不能降低。這種現(xiàn)象的前提下，監(jiān)理業(yè)為了得到業(yè)務，相互壓價，也不顧質(zhì)量的優(yōu)差。監(jiān)理業(yè)的形象漸漸下滑。

2.2通信工程企業(yè)人力資源監(jiān)理組織模式現(xiàn)狀及問題

2.2.1通信工程企業(yè)監(jiān)理人力資源管理現(xiàn)狀

①人力資源局部存在分散性

工程項目和其他項目的顯著不同就是流動性較強，一般根據(jù)工程項目得術特點的要求組建項目管理機構，一個項目承接一個項目開始，因此，通信工程監(jiān)理人員分散顯著、流動性頻繁。

②監(jiān)理人力資源構成的多重性

實踐監(jiān)理人員實踐能力強、經(jīng)驗豐富,但是學歷相對比較低；高校畢業(yè)生實踐能力差，但是學歷高，理論性強；專業(yè)的管理人員和工程師級高技術人才。但大部分監(jiān)理人員的主干是學技術工程方面的人才，對法律和經(jīng)濟管理不了解.因此,人力資源具有一定的復雜性。

③監(jiān)理咨詢公司的人員結構不合理

雖然現(xiàn)在通信項目工程企業(yè)在信息建設市場競爭日益激烈和國際大環(huán)境的影響下發(fā)展能迅速。但是由于人力資源分散，一些偏遠地區(qū)的人力資源評估相對落后,不能及時傳遞信息給那些人員，給高效管理人力資源帶來了很多的困難。

2.2.2通信工程企業(yè)監(jiān)理人力資源管理問題

①沒有對監(jiān)理人力資源管理高度重視。

只知道吸收人才，而不知道如何去培養(yǎng)人才，利用人才，使其更好的為企業(yè)工作服務，為企業(yè)創(chuàng)造價值。造成了人才流失，資源的浪費。從中可以看出企業(yè)領導到不重視人才的現(xiàn)象。

②缺乏專業(yè)性強的監(jiān)理人力資源人員

因為通信工程是國企單位，通信管理監(jiān)理人員仍受傳統(tǒng)的思想影響只是停留在整理檔案的過程中。有很多人是沒有經(jīng)過專業(yè)培訓，缺少專業(yè)知識的人。面對這種情況，現(xiàn)代企業(yè)必須有屬于自己的專業(yè)團隊。

2.3通信工程質(zhì)量管理現(xiàn)狀

隨著通信事業(yè)的發(fā)展，通訊網(wǎng)絡規(guī)模的迅速擴大，新技術的不斷涌現(xiàn) ，技術的層出不窮。對通信網(wǎng)絡的技術的安全性、可靠性、運行的穩(wěn)定性等方面提出了更高的要求。抓好進度的控制、質(zhì)量的控制、成本的控制和安全的控制已成為確保工程質(zhì)量最重要的事情。

2.3.1質(zhì)量預防成本 包括質(zhì)量費、獎勵費、情報費及質(zhì)量保障措施費等成本。

2.3.2質(zhì)量鑒定成本 工程設備，材料、半成品的質(zhì)量是否滿足所發(fā)生的費用。

2.3.3質(zhì)量損失成本 在建筑交工時不符合要求的折返工費。

3.一體化監(jiān)理體系的構建

3.1一體化監(jiān)理定義

一體化監(jiān)理是指：通過項目總控模式，打通監(jiān)理工作層面的專業(yè) 壁壘，建立科學、規(guī)范、高效的全專業(yè)監(jiān)理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業(yè)的工程計劃、進度和監(jiān)理工作有機結合，提高監(jiān) 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、緊密 銜接，提升各專業(yè)協(xié)同作業(yè)的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質(zhì)量。

3.2一體化監(jiān)理的主要優(yōu)勢

3.2.1內(nèi)外部的組織協(xié)調(diào)更緊密

一體化監(jiān)理組織對外接口較多，尤其是工程內(nèi)部各專業(yè)之間的協(xié) 調(diào)均集中在一體化項目組織中。通過一體化監(jiān)理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協(xié)調(diào)能力與信心，能夠使工程的組織協(xié)調(diào)更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養(yǎng)方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩(wěn)步過渡，可以減輕外部人員安排 的協(xié)調(diào)壓力。

3.2.2 監(jiān)理內(nèi)部人員素質(zhì)提升

通過有效的培訓，建立服務質(zhì)量得到有效的提升。監(jiān)理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業(yè)知 識的學習，提升了監(jiān)理能力和水平。同時，通過一體化監(jiān)理隊伍內(nèi)部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。

3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率

當一體化監(jiān)理隊伍中員工的綜合能力、各種專業(yè)知識、管理協(xié)調(diào) 能力得到全面提升時，監(jiān)理企業(yè)在市場拓展過程中人員力量緊缺或調(diào) 動過程中出現(xiàn)的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監(jiān)理實施后節(jié)約 了人員，可以實現(xiàn)高質(zhì)量的綜合項目管理，實現(xiàn)項目監(jiān)理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩(wěn)定、員工工作積極性高，業(yè)主反映良好。

3.2.4 一體化監(jiān)理的構建要素

在駐地網(wǎng)一體化監(jiān)理模式中，監(jiān)理單位定位由原來的“單專業(yè)項目管理”轉變?yōu)椤耙徽臼饺珜＞€流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變?yōu)椤耙越K為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監(jiān)督項目實施。一體化監(jiān)理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監(jiān)控和管理。

駐地網(wǎng)一體化監(jiān)理系統(tǒng)包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。

4.結束語

通信技術突飛猛進的發(fā)展，通信工程項目監(jiān)理在工程項目中的地位越來越高。隨著經(jīng)濟一體化的發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展迅速。對通信項目監(jiān)理人員的要求顯著提高，提高自身綜合素質(zhì)已成為通信工程項目監(jiān)理人員刻不容緩的任務，更是自己的責任。通信工程項目監(jiān)理的組織模式能達到一定水平，需要不斷地改善通信工程項目監(jiān)理工作上的不足之處，加大職業(yè)繼續(xù)教育以及發(fā)展的力度，培養(yǎng)出更多適合監(jiān)理業(yè)發(fā)展的一專多能的建設性人才。

參考文獻

1.洪軍.我國通信監(jiān)理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢[J].電腦與電信.2007.(08)

篇（8）

Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.

Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

1．引言建設工程監(jiān)理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現(xiàn)代工程技術、經(jīng)濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結合的產(chǎn)物。在西方發(fā)達國家，建設工程監(jiān)理經(jīng)過近百年的發(fā)展和完善已經(jīng)日趨成熟，并以經(jīng)濟上的明顯效益而在各發(fā)達的工業(yè)國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監(jiān)理制，對于提高工程項目建設質(zhì)量、縮短建設周期、節(jié)約建設資金等都有十分重要的意義。本論文主要結合通信工程一體化項目的監(jiān)理組織管理展開分析探討，以期從中找到合理有效可靠的通信工程項目的監(jiān)理組織與管理模式及經(jīng)驗，并以此和廣大同行分享。2．通信工程項目管理

多年來，通信工程項目管理尤其是專線網(wǎng)絡建設工程的施工和管理，一直是以專業(yè)劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業(yè)與專業(yè)之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業(yè)、集成專業(yè)工程項目分別計劃和實施，因此，監(jiān)理人員也隨之分別按專業(yè)要求進場監(jiān)理，無形中形成了專業(yè)壁壘、導致各專業(yè)的工程項目信息不暢通。

近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導向、企業(yè)生存發(fā)展的需要，迫使監(jiān)理工作要有所創(chuàng)新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統(tǒng)的工程項目監(jiān)理模式是刻不容緩了。隨著信息技術的進步，借用一體化合成作戰(zhàn)的理念，通信基站多工種跨專業(yè)綜合性通信工程建設的一體化管理模式由此而產(chǎn)生。

3.一體化監(jiān)理體系的構建

3.1一體化監(jiān)理定義

一體化監(jiān)理是指：通過項目總控模式，打通監(jiān)理工作層面的專業(yè) 壁壘，建立科學、規(guī)范、高效的全專業(yè)監(jiān)理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業(yè)的工程計劃、進度和監(jiān)理工作有機結合，提高監(jiān) 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、緊密 銜接，提升各專業(yè)協(xié)同作業(yè)的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質(zhì)量。

3.2一體化監(jiān)理的主要優(yōu)勢

3.2.1內(nèi)外部的組織協(xié)調(diào)更緊密

一體化監(jiān)理組織對外接口較多，尤其是工程內(nèi)部各專業(yè)之間的協(xié) 調(diào)均集中在一體化項目組織中。通過一體化監(jiān)理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協(xié)調(diào)能力與信心，能夠使工程的組織協(xié)調(diào)更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養(yǎng)方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩(wěn)步過渡，可以減輕外部人員安排 的協(xié)調(diào)壓力。

3.2.2 監(jiān)理內(nèi)部人員素質(zhì)提升

通過有效的培訓，建立服務質(zhì)量得到有效的提升。監(jiān)理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業(yè)知 識的學習，提升了監(jiān)理能力和水平。同時，通過一體化監(jiān)理隊伍內(nèi)部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。

3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率

當一體化監(jiān)理隊伍中員工的綜合能力、各種專業(yè)知識、管理協(xié)調(diào) 能力得到全面提升時，監(jiān)理企業(yè)在市場拓展過程中人員力量緊缺或調(diào) 動過程中出現(xiàn)的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監(jiān)理實施后節(jié)約 了人員，可以實現(xiàn)高質(zhì)量的綜合項目管理，實現(xiàn)項目監(jiān)理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩(wěn)定、員工工作積極性高，業(yè)主反映良好。

3.2.4 一體化監(jiān)理的構建要素

在駐地網(wǎng)一體化監(jiān)理模式中，監(jiān)理單位定位由原來的“單專業(yè)項目管理”轉變?yōu)椤耙徽臼饺珜＞€流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變?yōu)椤耙越K為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監(jiān)督項目實施。一體化監(jiān)理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監(jiān)控和管理。

駐地網(wǎng)一體化監(jiān)理系統(tǒng)包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。

4 一體化監(jiān)理的實施

監(jiān)理的職責包括四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，即質(zhì)量控制、進度控制、投資控制和安全控制，合同管理和信息管理及組織協(xié)調(diào)。

4.1 施工準備

4.1.1協(xié)助設計查勘

協(xié)調(diào)設計查勘工作的入場、實施;協(xié)調(diào)解決查勘現(xiàn)場的問題;填寫查勘工作簽認。

4.1.2協(xié)助設計會審

參加由建設單位組織的設計技術交底會，對設計技術交底會 議紀要進行簽認。熟悉設計文件，并對圖紙、概預算表和設計文件中存在的問題通過建設單位向設計單位提出書面意見和建議。

4.1.3 施工組織審查

審查施工單位報送的施工組織方案，提出審查意見，簽認后報建設單位。審查施工單位現(xiàn)場質(zhì)量管理制度、技術管理制度和質(zhì)量保證 方案，確定能夠保證工程項目施工質(zhì)量時予以確認。審查施工人員專業(yè)資格證和上崗證。

4.2開工準備

審查施工單位提交的開工報告，確認施工許可證、施工人員、 施工工具和主要工程材料已落實。確認施工組織方案已獲監(jiān)理批準，具備開工條件，簽發(fā)開工條件確認，并報建設單位。協(xié)助建設單位主持召開開工會。

篇（9）

中圖分類號：U172.6文獻標識碼：A文章編號：

引言

社會主義市場經(jīng)濟下的通信工程項目監(jiān)理的組織模式要想更好的在激烈的競爭中長久的保持其特有的競爭力，需要不斷地調(diào)整通信工程項目監(jiān)理上的不足之處。改變其不合理的招標模式，解決通信工程項目監(jiān)理的組織模式下出現(xiàn)的問題，提高監(jiān)理人員自身素質(zhì)，對通信工程項目監(jiān)理的組織模式有促進其發(fā)展的作用。

1.一體化監(jiān)理體系的構建

1.1一體化監(jiān)理定義

一體化監(jiān)理是指：通過項目總控模式，打通監(jiān)理工作層面的專業(yè) 壁壘，建立科學、規(guī)范、高效的全專業(yè)監(jiān)理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業(yè)的工程計劃、進度和監(jiān)理工作有機結合，提高監(jiān) 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、緊密 銜接，提升各專業(yè)協(xié)同作業(yè)的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質(zhì)量。

1.2一體化監(jiān)理的主要優(yōu)勢

1.2.1內(nèi)外部的組織協(xié)調(diào)更緊密

一體化監(jiān)理組織對外接口較多，尤其是工程內(nèi)部各專業(yè)之間的協(xié) 調(diào)均集中在一體化項目組織中。通過一體化監(jiān)理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協(xié)調(diào)能力與信心，能夠使工程的組織協(xié)調(diào)更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養(yǎng)方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩(wěn)步過渡，可以減輕外部人員安排 的協(xié)調(diào)壓力。

1.2.2 監(jiān)理內(nèi)部人員素質(zhì)提升

通過有效的培訓，建立服務質(zhì)量得到有效的提升。監(jiān)理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業(yè)知 識的學習，提升了監(jiān)理能力和水平。同時，通過一體化監(jiān)理隊伍內(nèi)部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。

1.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率

當一體化監(jiān)理隊伍中員工的綜合能力、各種專業(yè)知識、管理協(xié)調(diào) 能力得到全面提升時，監(jiān)理企業(yè)在市場拓展過程中人員力量緊缺或調(diào) 動過程中出現(xiàn)的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監(jiān)理實施后節(jié)約 了人員，可以實現(xiàn)高質(zhì)量的綜合項目管理，實現(xiàn)項目監(jiān)理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩(wěn)定、員工工作積極性高，業(yè)主反映良好。

1.2.4 一體化監(jiān)理的構建要素

在一體化監(jiān)理的構建要素中，監(jiān)理單位定位由原來的“單專業(yè)項目管理”轉變?yōu)椤耙徽臼饺珜＞€流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變?yōu)椤耙越K為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監(jiān)督項目實施。一體化監(jiān)理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監(jiān)控和管理。

一體化監(jiān)理系統(tǒng)包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。

2.通信工程項目監(jiān)理組織管理模式探討

2.1現(xiàn)有監(jiān)理模式中的問題

2.1.1監(jiān)理職責在其組織結構中得不到有效實現(xiàn)

組織結構設計共包括九個原則，其中第一條就是“層級原則” ，這個原則要求組織中的每一個人都必須明確自己的崗位、任務、職責和權限；自己在組織系統(tǒng)中處的位置，即上級是誰，下級是誰，對準負責； 自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需耍的合作等等。從各種監(jiān)理模式的結構分析中可以看出，通信工程的建設監(jiān)理和設計、承包、物資采購等業(yè)主其他合同主體處于同等組織層級上，也就是說，監(jiān)理這一從事技術服務和工程管理的機構與業(yè)主的 他合同對象在合同地位上是平等的。監(jiān)理的職責包括三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，即質(zhì)量控制、進度控制和投資控制，合同管理和信息管理及組織協(xié)調(diào)，但在這樣的組織結構中，監(jiān)理職能的實現(xiàn)是很困難的。

2.1.2監(jiān)理組織結構無法保證在設計階段的有效控制

在上面所列的監(jiān)理模式中，通信工程的建設監(jiān)理與設計方同處于業(yè)主的箭線首端，所處的管理層次是對等的，從工程監(jiān)理的實際來看，監(jiān)理在施工階段監(jiān)理過程中，結合自身在設計方面的經(jīng)驗，仍能向建設單位提出建議，以提高工程經(jīng)濟性，在滿足設計要求的承載能力和使用功能的情況下，節(jié)約工程投資，但在現(xiàn)階段，這只能局限在“建議” ，設計人員具有是否接受建議的決定權，若非業(yè)主強烈要求，只要設計沒有違規(guī)、違法，設計很難響應監(jiān)理單位的變更建議，這會給項目建設帶來一定的影響。國內(nèi)現(xiàn)行通信工程的建設工程監(jiān)理模式所存在的主要問題，從我國通信工程的建設工程監(jiān)理制度產(chǎn)生的背景和發(fā)展現(xiàn)狀來看，是工程監(jiān)強制度本身所造成的，在現(xiàn)行體制下暫時無法改變，但是可以通過建立有效的建設工程監(jiān)理組織結構模式并發(fā)揮其有效性，最大限度地實現(xiàn)建設工程監(jiān)理目標。

2.1.3推行監(jiān)理項目的考核制度

監(jiān)理單位要根據(jù)項目的目標責任制、建設工程項目監(jiān)理部的監(jiān)理業(yè)績、管理情況等進行季度檢查、年度考核，定期做好對項目監(jiān)理部考核、評比工作是監(jiān)理公司管理好項目監(jiān)理部的重要措施，也是確保項目監(jiān)理部發(fā)揮組織有效性的重要因素。考評應通過參建各方對項目監(jiān)理部的評價、監(jiān)理資料的完整程度、單元工程優(yōu)良率、監(jiān)理人員出勤率等，作為評分標準，對各項目監(jiān)理部進行打分考核、評比，對考評為優(yōu)秀的項目監(jiān)理部予以物質(zhì)和精神上的獎勵，對考核不合格的項目監(jiān)理部在公司內(nèi)部通報批評，予以整改并進行處罰。

2.1.4監(jiān)理單位應建立公平、完善的激勵機制

根據(jù)行業(yè)評選辦法、積極開展“優(yōu)秀總監(jiān)”、 “先進監(jiān)理工程師” 的評選活動，充分調(diào)動監(jiān)理人員的工作積極性，對被評為“優(yōu)秀總監(jiān)，、“優(yōu)秀監(jiān)理工程師”的同志給予獎勵。這樣有利于調(diào)動大家的積極性，有利于鼓勵先進、鞭策后進，有利于樹立以勇于負責、多作貢獻的監(jiān)理人員為榜樣，共同搞好監(jiān)理工作。

總之，建設工程監(jiān)理運行重在過程管理，而管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要加強和完善管理體系，減少管理的隨意性、認真實行制度化、規(guī)范化、科學化管理，激勵所有人員齊心協(xié)力、同心同德、共同完成好監(jiān)理任務。

3.結束語

通信技術突飛猛進的發(fā)展，通信工程項目監(jiān)理在工程項目中的地位越來越高。隨著經(jīng)濟一體化的發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展迅速。對通信項目監(jiān)理人員的要求顯著提高，提高自身綜合素質(zhì)已成為通信工程項目監(jiān)理人員刻不容緩的任務，更是自己的責任。通信工程項目監(jiān)理的組織模式能達到一定水平，需要不斷地改善通信工程項目監(jiān)理工作上的不足之處，加大職業(yè)繼續(xù)教育以及發(fā)展的力度，培養(yǎng)出更多適合監(jiān)理業(yè)發(fā)展的一專多能的建設性人才。

參考文獻：

1.洪軍.我國通信監(jiān)理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢[J].電腦與電信.2007.(08)

篇（10）

前言

2012年貴州省旅游學校順利通過教育部、財政部等國家部委審批，正式列為第二批國家中等職業(yè)教育發(fā)展改革示范校建設項目學校行列，高星級飯店運營與管理專業(yè)被列為重點建設專業(yè)之一。經(jīng)過兩年的建設，在上海職業(yè)教育研究院楊黎明教授的指導下，建設項目小組緊緊圍繞目標任務和學校實際，高星級飯店運營與管理專業(yè)在教學改革中通過實施“理實一體化項目教學”，嘗試新方法、新舉措，取得了良好的教學成效，推動了學校教學質(zhì)量和教學內(nèi)涵的整體提升。

一、理實一體化教學的內(nèi)涵

理論與實踐一體化教學法是順應目前職業(yè)技術教育發(fā)展而產(chǎn)生的一種新型的教學方法，它是職業(yè)學校專業(yè)教學中探索創(chuàng)新的一種教學方法，由一位專業(yè)課教師同時擔任專業(yè)理論與專業(yè)技能的教學，將有關專業(yè)設備和教學設備同置一室，將專業(yè)理論課與生產(chǎn)實習、實踐性教學環(huán)節(jié)重新分解、整合，安排在專業(yè)教室中進行教學。這種融理論教學、實踐教學為一體的教學方法，改變了傳統(tǒng)的理論和實踐相分離的教學形式，解決了專業(yè)理論與專業(yè)技能重復教學問題，將應知的專業(yè)理論和應會的操作技能緊密結合在一起，以技能訓練為主線，強化專業(yè)理論的指導作用，突出學生實際操作能力的培養(yǎng)，增強了學習理論興趣，促進了對理論的理解，提高了學生的實訓興趣，為學生走向?qū)嶋H工作崗位增強了適應能力。同時還可豐富課堂教學和實踐教學環(huán)節(jié)，提高教學質(zhì)量。

二、理實一體化項目教學特征

理實一體化項目教學，通俗的理解是為了使理論與實踐更好的銜接，將理論教學與實習教學融為一體。

第一，“三個一體”。即實現(xiàn)教師一體化，教材一體化，教室一體化。

第二，實踐性強。一體化教學由于把授課地點搬至實訓場地，要求教師在講解理論的同時進行實際操作訓練，在訓練實操的同時又可以鞏固理論知識，通教學在理論知識鞏固和動手能力的提高等方面均有較高的實踐性。

再次，綜合性強。表現(xiàn)在教學內(nèi)容、教學條件、教師專業(yè)能力和教學方法四個方面。教學內(nèi)容從單一的理論或?qū)嵺`，變?yōu)槔碚撆c實踐相結合；教學條件表現(xiàn)在課堂教學條件更為豐富，但對資源整合調(diào)配能力要求較高；教師專業(yè)能力表現(xiàn)在需要教師具備“一專多能”，達到“全科教師”水平，并具備較強的實踐動手能力。教學方法則是由于課程改革不能僅用一種教學方式開展教學，需要利用更多更適用的教學方法進行教學，組織教學活動。

三、重組課程體系

職業(yè)教育的宗旨明確了中職畢業(yè)生在校學習的目的和任務是為就業(yè)上崗做好知識和技能儲備，這決定了職業(yè)教育必須從實際出發(fā)，在加強文化課和專業(yè)理論課同時，加強實踐技能教學。為適應市場需求，現(xiàn)代職業(yè)教育呼喚新的教學模式，“專業(yè)基礎理論與技能實踐一體化”這種新的教學模式正在實踐與探索中。這種教學模式，是將理論學習和技能訓練緊密結合在一起，以技能訓練為主線，以突出培養(yǎng)學生的操作技能為重點，能較好地解決理論教學與實習教學的脫節(jié)問題，減少理論課之間及理論課與實習課之間知識的重復，增強教學的直觀性，充分體現(xiàn)學生的主體參與作用，有助于教學質(zhì)量的提高和高素質(zhì)人才的培養(yǎng)，更適合高星級飯店運營與管理專業(yè)人才培養(yǎng)的需求。

建設小組通過問卷調(diào)查、個別訪談、郵件調(diào)研等方式深入開展調(diào)研工作，走訪了省內(nèi)外十余家著名高星級酒店，收集了大量資料，從崗位層級來看，酒店行業(yè)崗位管理類人才高級崗位的需求占10%，中級崗位占20%左右，初級占70%；操作崗位高級操作員工占70%，中級占20%，初級占10%。從部門來看高星級飯店運營與管理專業(yè)學生實習就業(yè)到一線部門的占85%，二線部門的只占15%，而一線部門中又有80%的集中在前廳、客房、餐飲、宴會、康樂等主要營業(yè)部門。

通過對酒店高級管理者和一線技術能手進行調(diào)研，我們梳理出了高星級飯店崗位（群）典型工作任務，并進行了職業(yè)能力分析，我們對課程體系進行了重組：（表1―1）

我們通過課程體系重組，形成了較完善的課程體系構架，并結合崗位職業(yè)能力分析和學校辦學特色、教學資源配置情況，整合課程內(nèi)容，形成了前廳服務、客房服務、中餐服務、西餐服務、調(diào)酒服務、咖啡服務、茶藝服務、會議服務、插花服務9個理實一體化項目。

四、核心專業(yè)課程教學內(nèi)容的一體化整合

理實一體化教學課程整合的基本要求是：加強理論與實踐的結合，緊扣人才培養(yǎng)方案，打破傳統(tǒng)教學體系的框架，以企業(yè)需求為主線，以崗位典型工作任務為重點，以職業(yè)技能要求為根本，將整個教學內(nèi)容進行整合。首先，將前廳服務、客房服務、餐飲服務三門專業(yè)核心課程整合為飯店服務理實一體化課程。該課程是高星級飯店運營與管理專業(yè)的核心課程之一，教學方式為理論講授與實踐操作交叉進行。主要講授高星級酒店三大主要部門一線對客服務技能操作與基本知識。而課程的整合不是簡單地將三門課程內(nèi)容合并成一門課程內(nèi)容，進行簡單的加法，而是通過企業(yè)調(diào)研，通過走訪一線技術能手、主管領班等高星級酒店一線服務人員與初級管理者后，通過對典型工作任務的梳理，將三大部門的崗位職業(yè)能力要求進行分析后得到的項目課程。如《前廳服務》課程中通過梳理我們得出了“禮賓服務”、“預訂服務”、“前臺接待服務”、“住店服務”、“離店服務”、“商務中心服務”等多個典型工作任務，這些任務都是作為一名前廳服務人員必須要掌握的；而《客房服務》通過梳理我們分析出了，作為客房一線服務人員，必須要掌握“客房清掃”、“VIP服務”、“樓層服務”、“ 房務中心服務”、“公共區(qū)域清潔”、“洗衣房服務”等多個工作任務；《餐飲服務》則需要掌握“中餐零點服務”、“中餐宴會服務”、“西餐零點服務”、“西餐宴會服務”、等多個典型工作任務技巧。把傳統(tǒng)的教學內(nèi)容通過分析和梳理典型工作任務后，我們進行了整合。一是把內(nèi)容相似的工作任務進行整合，如預訂項目，在前廳接待中有客房預訂，而在餐飲服務中也會出現(xiàn)宴會預訂，如禮儀禮貌的相關內(nèi)容，不僅僅是前廳需要，客房、餐廳同樣需要，像類似這些相似的內(nèi)容進行了優(yōu)化整合，避免重復講授和訓練。二是各項目之間以情景化再現(xiàn)的方式把每個工作任務聯(lián)系起來，如一個團隊的賓客的接待，從前臺到客房再到餐廳，這個團隊就是我們情景模擬服務的對象，而他們提出的需求就變成了學生學習的工作任務，也就成為了教師的教學內(nèi)容。

五、理實一體化項目課程實現(xiàn)條件

1.加大雙師型教師隊伍建設，打造“一專多能”教師

《飯店服務》理實一體化課程改革要順利進行，必須有一支高素的“雙師型”教師隊伍，而且專業(yè)教師要從傳統(tǒng)的思維中跳出來，把自己打造成“一專多能”的全能教師。一專多能教師的提出最早始于“全科醫(yī)生”的概念。專業(yè)教師不僅僅要掌握前廳技能，而且要掌握客房、餐飲、禮貌禮儀等方面甚至茶藝、咖啡、調(diào)酒等方面的專業(yè)知識，這對教師而言具有一定的挑戰(zhàn)性和難度。

2.加大理實一體化實訓條件的建設與資源配置

理實一體化項目教學模式要求事先把專業(yè)課程的理論內(nèi)容、實習教學內(nèi)容進行相應的、有機的組合和統(tǒng)籌安排，統(tǒng)一制定模塊教學計劃，合理安排進度，編制相應的教學講義。以學生夠用、適用、會用為原則對兩方面的內(nèi)容進行一定刪改、編排，充分體現(xiàn)在教學過程中理論與實踐相結合的教學目標。同時，為了更好地實施一體化教學，要求學校的教學實習崗位盡可能做到一人一崗，配備必須的教學及實習硬件設施、實現(xiàn)理論教學、多媒體教學、演示教學、練習法，提問法教學的有機統(tǒng)一，以確保教學的質(zhì)量和滿足教學需求。

3.加大對理實一體化項目教材的開發(fā)

理實一體化教學要有與專業(yè)和規(guī)模相配套的教材。傳統(tǒng)的教材一般都強調(diào)理論的全面性和系統(tǒng)性，不能適應理實一體化教學的需要。理實一體化教材要摒棄傳統(tǒng)的專業(yè)教學課程方案，根據(jù)教學目標和任務，將各個知識點分解實踐訓練任務，有計劃地開展技能訓練。在訓練中讓學生知其然。教師將學生實踐中出現(xiàn)的問題，用專業(yè)理論知識來加以解釋，使學生知其所以然，從而實現(xiàn)理論與實踐的有機結合。

4.加強教學評價改革

在職業(yè)教育課程評價中，傳統(tǒng)的“紙筆測驗”+“實踐測試”的評價方法，已遠遠不能滿足現(xiàn)行社會的發(fā)展和行業(yè)的需求，必須對課程評價的方法進行大膽的改革與創(chuàng)新。因此，我們把主體考核方式改革為“分階段考核方式”進行，針對每一個技能知識點，通過項目方式進行考核評價，把過程性評價與終結性評結相結合，更加注重學生在日常學習中的過程環(huán)節(jié)。

六、對理論與實踐一體化教學模式的思考