人力資源管理的流程匯總十篇

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篇（1）

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）04-234-02

現代管理學認為，業務流程再造（BPR）是企業整體提升管理水平的有效途徑。ERP（企業資源計劃）是整合管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力于一體的企業資源管理信息平臺系統。ERP管理模式定義了相對科學標準的流程模型，為企業進行有效的業務流程重組再造提供了技術支持。

一、企業人力資源管理流程再造的關鍵因素分析

知識經濟時代，企業的競爭逐漸演變為人才的競爭，人力資源是蘊含于企業競爭優勢中難以模仿的特定資源，必須對企業的人事工作流程重新設計、構建，把人力資源管理部門從舊有的事務性管理模式向戰略性、高附加值的人力資本管理模式轉變。

1.制定企業人力資源戰略。企業變革必然引起業務過程的變化，需要對流程進行優化。ERP管理模式是有效解決企業管理思想和業務流程固化的方法和工具。需要注意的是，若僅是對傳統業務流程進行自動化改造，則不可能達到ERP的理想效果。推行ERP的前提是完善企業業務流程重組機制，對不增值的業務流程重組改造，因此，企業人力資源戰略的制定與有效執行，是基于ERP系統平臺的人力資源管理流程再造的關鍵。

2.人力資源管理流程再造的要點。人事工作的對象是“人力資源”，人力資源管理工作的目標和宗旨是合理分配勞動資源，最大程度地發揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學的管理方法使員工以愉悅的心理狀態為企業做出貢獻，這是人力資源再造和其他流程再造的區別。一般地，人力資源管理流程再造可分為三個要點：人本管理、業務培訓和人員分流安置。首先，人本管理是人力資源管理的主題性內容，倡導“以人為本”的管理思想，重視人的生命價值與精神價值；其次，業務培訓是實施業務流程再造的基礎性內容，對傳統業務流程的根本性變革必將涉及各個職能部門及崗位業務模式的變更，業務培訓是實現業務模式變更的有效方式，是確保業務流程再造順利實施的前提性條件；最后，分流人員的安置是實施業務流程再造過程中面對的一個現實性問題，其影響可能對企業整個運營方式的變革產生沖擊，必須引起企業管理層的高度重視。

3.新型的管理理念、范圍及目標。人力資源管理流程優化與再造是以集約化、扁平化和專業化的組織管理模式為前提，以提高效率和效益為導向，建立科學化、差異化和精益化的人力資源配置、績效考核和培訓機制，對人力資源管理總流程和各專業模塊管理流程進行的簡化、增加、刪除、合并和重組。

主要包括人力資源管理流程優化再造的方法及步驟，人力資源管理整體流程的優化與再造，組織管理流程的優化與再造，人力資源規劃流程的優化與再造，崗位管理流程和人員配置管理流程的優化與再造，培訓管理流程優化與再造，績效管理流程優化與再造，薪酬福利管理流程優化與再造等內容，最終形成一套“制度標準規范、結構層級清晰順暢、專業分工協作職責明確、機制運轉高效”的人力資源集約管控體系。

二、推行基于ERP系統平臺的人力資源管理流程再造的實施方法

1.人力資源管理流程再造的工作定位。企業流程再造要求企業的人力資源體系適應新的工作流程，成為企業再造過程中的加速器；要求人事部門從事務性工作中解脫出來，利用即信息技術實現辦公自動化，利用ERP人力資源信息化管理系統進行高附加值的人力資源管理工作，實現人力資源管理從成本中心向利潤中心轉變。

2.人力資源管理流程再造的實施方法和步驟。根據企業推行ERP管理模式改革的戰略部署，成立企業人力資源管理流程再造實施工作領導小組，組建由組織人事部門、信息技術部門和管理咨詢機構人員組成的人力資源再造項目團隊。制定人力資源管理流程再造的實施方案，全面推進企業人力資源管理整體流程優化與再造，人力資源規劃標準流程建設，組織管理標準流程建設，崗位管理標準流程建設，人員配置管理標準流程建設，員工管理標準流程建設，培訓管理標準流程建設，績效管理標準流程建設和薪酬福利管理標準流程建設等工作，實施人力資源管理流程再造。

3.人力資源管理流程再造的評估與改進。通過流程的優化再造，結合ERP人力資源信息化管理系統平臺，縮短了各級業務模塊和業務單元之間的運轉時間，精簡了部分業務鏈條和流程節點，簡化了復雜的流程，刪除了不必要的環節，合并了冗長的業務鏈條，重組了零散的業務單元，使人力資源管理整體流程運作更加快捷、順暢，極大地提升了人力資源管理整體水平，提高了員工勞動生產效率，逐步形成人力資源集約化管理模式。

變革，是企業永恒的主題。企業流程再造是變革式的管理重組，流程再造就是價值再造，它不但帶來企業組織結構調整，更重要的是人力資源管理的最終落實和加強。人力資源管理流程優化與再造過程中，需要通過多種形式加強員工對新流程的認知與理解，從而盡快適應新流程的運用與管理；需要有計劃有步驟地將所有單元業務流程進行限時優化與再造；需要建立流程運行、修訂和改進機制，將流程自查、自檢和自糾活動納入常態化管理。

三、ERP人力資源信息化在企業集團的應用

人力資源信息化的效率及成敗對于企業生存與發展的重要性是不言而喻的。某特大型國有控股公司經過70多年的發展，擁有全資及控股分、子公司150余家，員工近3萬人，年銷售收入710多億元。由于其產業結構和組織結構復雜，各分子公司地域分布較廣，人力資源管理的信息量較大，無法實時向控股公司提供重要決策資訊。因此，急需一套既有先進管理思想又適合具體實際的人力資源管理系統，最終確定引入SAP人力資源管理系統作為控股公司ERP系統的解決方案。

通過信息中心、組織人事部，各分、子公司相關領導，技術顧問、勞資人員的共同努力，系統融合了現代人力資源的管理理念和控股公司的管理實踐，將人力資源管理工作上升到公司戰略高度，充分體現“以人為本”的思想，以提升組織管理能力和戰略執行能力為宗旨，力求創建以能力素質模型為基礎的任職管理體系和以績效管理為核心的評估與激勵體系，滿足控股公司集權與分權，跨行業、跨地域的集團化管理模式需求，取得了“三個層次”、“三集中”、“三統一”和“集成化”的成果。

1.在例行性工作、基礎性工作和開拓性工作三個層次運用人力資源管理軟件，統計查詢處理員工信息，徹底擺脫手工處理數據匯總的局面；對人力資源管理流程實施優化再造，結合企業戰略與人力資源戰略建立起一套有效的企業人力資源運作的基礎設施平臺，通過提升員工和組織的績效為直接創造價值的部門提供最優服務。

2.將人力資源管理的組織架構進行了重組和調整，改變了原先分散管理的模式，使組織結構層級更清晰，各單位部門的權責劃分更明確，體現為組織管理、人員調配、薪資/獎金的核算與發放的“三集中”。通過集中管理，組織人事部可以對各單位的組織架構、人員配備情況進行動態的監控，實時掌握各單位組織及人員的變動情況，及時調整每個階段的人力資源部署，合理配置人力資源，達到人力資源整合的目的。

3.控股公司對各分子公司的機構進行了統一的機構設置、統一的員工管理規定和統一薪資的核算規則即“三統一”，通過系統實施，大大提高了整個公司工資管理的效率。

4.重組業務流程，實現人力資源管理與內部業務和外部業務的“集成化”。ERP系統的實施，將人力資源部門日常的、事務性的工作流程化、自動化，降低了事務處理成本，提高了工作效率和準確率。

5.人力資源信息化建設是一項隨著人力資源管理的發展而不斷完善和改進的系統工程，需要進一步完善人力資源管理ERP-HR系統的后期建設。通過OA系統集成和公司網站的集成等手段，在初期實現組織管理、人事管理、時間管理和薪資管理的基礎上，又擴展了培訓管理、招聘管理、員工發展管理、績效管理和信息咨詢的系統應用，實現了控股公司從人才的引進、培養、評估三方面對人力資本的管理。

四、結束語

在國際競爭的平臺上，企業面對著國際和國內同行業、跨行業、立體化的人力資源深度競爭格局。通過對新形勢下人力資源戰略定位的審視與思考，企業在管理理念、體系制度、技術研發等諸多方面需要進行市場化的調整與變革。在人力資源管理方面，需進一步強化創新管理，設計制定基于企業未來發展戰略的人力資源支撐戰略，完善市場化人力資源開發制度，加強員工職業化建設及專業能力提升，建立“大人力資源”理念等工作，深化企業的管理架構調整及管理流程再造，不斷提升企業的核心競爭能力。

參考文獻：

1.肖勝方.人力資源管理流程再造.中國法制出版社，2011.3

2.張學英.人力資本存量貶損及應對策略研究.人民出版社，2010.1

3.李幸.SAP人力資源管理基礎實訓指導.西南財經大學出版社，2007.1

4.朱勇國.信息化人力資源管理.中國勞動社會保障出版社，2006.1

篇（2）

一、供應鏈管理及外包概述

目前，在經濟全球化條件下，企業的市場競爭日益加劇，產品更新換代加快，人們對產品需求也呈多樣化趨勢。由于需求拉動、技術推動和競爭驅動的綜合作用，導致企業運作模式發生變革，引起運作理念和競爭策略的轉變。21世紀的市場競爭，實質上不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

供應鏈，一般而言是指企業從原材料采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的一系列環環相扣的鏈條。供應鏈管理近年來逐漸成為管理領域的焦點問題，引起許多學者和企業界人士的重視。供應鏈管理是一種基于“競爭――合作――協調”機制的運作模式，它以分布企業集成和分布作業協調為保證，注重企業的核心競爭力，強調根據企業的自身特點，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業。

據美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5 000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包。2007年全球業務外包規模達到2021.24億美元，2008年擴張至2173.87億元，增長7.6%。由于企業核心競爭力的不同，企業在選擇外包領域時各有不同，采購、制造、研發、市場營銷等企業的主營業務活動實現了外包，人力資源管理、財務管理、物流管理等這些企業的輔助業務活動也在逐漸實現外包。

二、供應鏈視角下的人力資源外包

人力資源外包，是指企業基于自身的發展戰略，將原先由企業內部完成的人力資源工作，部分或全部交給外部的專業化人力資源服務企業完成，以提高效率、降低成本。

人力資源外包是企業經營模式的重大創新，也是目前在國內發展潛力巨大的生產業。它分為兩大類：人力資源派遣和人力資源管理外包。人力資源派遣是一種針對企業靈活用工需求的全新的人力資源市場配置方式，人力資源派遣公司根據用人單位的需求選擇合適人才，并與之確立勞動關系，然后將員工派遣到用人單位完成崗位工作。而人力資源管理外包包涵的內容則更廣泛。本文主要研究的是人力資源管理外包。

根據供應鏈管理理念，人力資源管理外包應滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。人力資源管理外包正是通過供應鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制等來實現最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。

三、人力資源管理外包影響因素分析

由于人力資源管理外包涉及的業務內容較多，范圍較廣，因此實施人力資源管理外包的企業和外包服務商之間是一個開放的復雜系統。在這個系統中，供應鏈合作伙伴之間的相互關系具有較大的復雜性，合作關系受一定因素的影響，其相互活動過程中必然存在隱患。

目前，國內企業的人力資源管理外包主要受到以下因素的影響和制約：

1.企業對人力資源外包的發展趨勢認識不足。“人力資源”這個概念從引進到逐步接受，在中國也只是二十年左右的時間。對于人力資源外包這一管理創新缺乏了解，對人力資源管理外包更是認識不充分。雖然已有不少國內企業迫于成本壓力使用了人力資源外包，但基本上還只是處于人力資源派遣的初級階段，大多數企業并未認識到人力資源管理外包的真正作用。國內一些企業負責人錯誤地認為縱向一體化、“大而全”、“小而全”才是企業實力的表現，認為人力資源外包是“皮包公司”的行為，人力資源只有全部掌握在自己手里才是最有效、最可靠的。另外，在中國的外資企業雖然已廣泛應用人力資源外包，但它們都視此為企業的重要競爭手段，不愿向外界宣傳。

2.外包行業的運作存在法律隱患。我國人力資源外包行業仍處于“粗放式發展”階段，人力資源外包的從業門檻較低，從業人員素質參差不齊、專業化程度不高。另外，我國尚無完善的法律法規去規范獵頭及其他外包行業的運作。現有的《勞動合同法》只是對勞務派遣做出了簡單的規定，對于人力資源管理外包的法律規定尚屬于空白區。一些非法中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。外包服務商的質量和專業素質已成為企業最應關注的也是風險最大的因素。

其次，人力資源外包實際上涉及到的是兩個合作公司和外包人員三方利益平衡的問題。由于沒有統一的行業規范，平衡三方利益主要是靠兩個合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目標合作公司的合同來保障。因此，三方勞務派遣關系下的責任歸屬問題也是人力資源外包中應考慮的重要問題。

第三，企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息，特別是在人力資源規劃等項目中，往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議，但由于我國目前相關法規的不健全，一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息。特別是如果外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。

3.人力資源管理的外包服務不到位。雖然國內許多企業也在嘗試將人力資源管理進行外包，但是企業對外包的服務質量往往是抱怨的多。造成這種服務不到位主要由兩方面原因造成：

第一，企業自身與外包服務雙方的適應性問題。一方面，服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業文化的特點，全面分析企業現狀并對服務進行相應的客戶化；另一方面，企業是否已準備好項目實施的平臺，是否對外包服務本身適應，現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業執行力等是否能夠保證外包服務的效果等，都需要雙方的適應磨合。

第二，用人企業與外包服務商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。從企業來講，由于對外包業務的監控減少，使得企業從供應商處獲得的信息不及時，以及信息在傳遞過程中被扭曲。而服務商出于對自身利益考慮，有可能對信息加以過濾，故意隱瞞重要信息。因此，企業就不可能獲得全面準確的信息，進而影響企業的有關決策，造成逆選擇。

從外包服務商來講，它畢竟不如用人企業對自身情況的了解，企業也可能不提供詳細的業務運作流程、企業的戰略決策和政策等敏感信息，從而影響服務商的服務質量，使得服務不到位。

4.員工對人力資源管理外包的誤解。在國內大部分員工的腦海里，人力資源管理是一個企業必不可少的內部管理職能。而現在隨著人力資源外包在國內的不斷發展，外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能。這使得在企業中原來的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變。員工產生各種顧慮和猜疑在所難免。這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突。另外，由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，降低員工對企業的歸屬感，帶來惡果。

三、基于供應鏈管理理念的人力資源外包流程設計

由此看來，人力資源管理外包可能會給企業帶來各類隱患。為了規避這些隱患，企業有必要運用供應鏈管理理念，從與人力資源服務提供有關的供應商開始，環環相扣，直到服務到達最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業外包業務流程，使各個節點部門都具有較強的自組織和自適應能力。

1.做好內部溝通，取得一致認同。人力資源管理外包對于企業而言是一項重大的決策。因此，在做出外包決定前，企業應采取會議、培訓等形式，讓員工知道外包決策的來由，并在公司管理內部溝通人力資源外包的認識，取得人力資源部、管理高層、相關部門等公司內部的支持和認同。特別是在進行如薪酬考核方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的外包項目之前，企業應當做好充分準備。應當做好對員工的宣傳貫徹工作，營造變革的氣氛，保證服務實施的效果；要在內部管理流程方面進行優化，為外包服務的實施搭建順暢的通道。

2.成立外包實施小組，指定執行單位。人力資源管理外包往往很難由一個部門或少數幾個人完成，因此，有必要建立一個團隊來完成這個項目。例如，可成立由高層管理人員、人力資源部門、業務部門及相關人員代表組成人力資源外包實施決策小組，并指定人力資源部門為執行單位。共同決策，共同實施，讓相關環節上的人員參與到工作中來，工作的執行才可能最大化得到各方面配合。

在轉移外包過程中，要通過公開性的溝通、走動式管理等方式，證明公司仍然重視員工。在員工士氣低落期間，管理人員必須向員工證明他們有耐心傾聽他們關注的問題，并進行包括哪些崗位必須外包出去的決策前后的溝通。在這段時間，人力資源主管可推動高管及中層管理人員以會議和走動管理的方式，接觸和傾聽員工的希望與聲音，讓員工感覺到自己仍然得到了公司的關注與認可。

3.起草項目邀請，發出服務邀請。起草人力資源外包項目邀請書，闡明外包的目的并介紹項目相關情況，規定邀請截止日期和邀請服務商的標準，并注明允許服務商索要補充信息；收集當地人力資源外包服務供應商名單，向名單上的所有服務商發出邀請書。貨比三家，確保自己獲得性價比較高的服務。

4.約請見面會議，進行充分溝通。約請接受了邀請的合格服務商開見面會議，與服務商在會議上互動，詳細講明相關服務要求細節和項目細節，回答服務商的提問，并要求服務商在會后指定時間提交服務方案。服務方案要包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價。允許服務商會后索要補充信息或允許服務商會后開展的調研工作。

5.確定外包模式，鎖定服務項目。比較各種外包模式和服務項目，確定外包項目的最佳外包模式和服務項目，并要求服務商按照最佳外包模式和服務項目對每個服務項目的服務流程確認和報價。不同的外包機構針對相同的情況會有不同的外包模式和服務項目，而相同的外包模式和服務項目則往往會有不同的服務報價。因此企業應該吸取百家精華為我所用。

6.甄選服務商戶，細化服務方案。確定兩至三名服務商進行最終評比，要求服務商提交最終詳細方案，包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價、方案所涉及到的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施建議和意外補救措施等。另外，挑選的服務商必須是高信譽的并且使企業所要協作的工作是他們的長項、優勢。

除了外包模式、項目、費用的物質層面溝通，企業和人力資源供應商還應相互了解彼此的企業文化、價值觀念、用人方式以及對人性的各種認識，基于雙方共識的基礎上建立真正的信任合作關系；另外，雙方應該在長期的合作關系基礎上做出相應的承諾、簽訂相應的人員外包和租賃合同，只有如此才能保證協作的有效進行，促進企業的健康發展。

7.確定最終方案，選定商家簽約。確定最后要簽約的服務商，將方案最終修改簽名確認后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。方案只有作為合同附件才具備法律效力，服務商方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用。另外方案固定下來也能起到一個明確的指導作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執行。

另外，在與服務商簽訂合同時，要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題。在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細，不能有模棱兩可的描述和各種誤差。在特定的條件下，還應該加入相應的協商和議價條款，以完善各種合同條款。

8.指定監督人員，維護合同執行。人力資源外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業創造更大的價值。人力資源外包之后，企業還需要做很多日常的管理工作，需要適時監控外包服務商的服務質量和水平，更需要通過推行自律機制，更好地了解業內最先進的管理理念，提高人力資源部門的工作能力，進而提升企業的整體競爭力。這個過程中要做到以下幾點：企業和人才服務機構樹立“雙贏”的管理理念，雙方都應對對方的資產和利益負責；雙方應定期溝通，以明確外包任務的完成情況或提供給服務商需要的各種企業的資料，了解、反饋租賃員工的工作情況等；企業應在法律和道德層面尊重人才服務機構和租賃的員工，保護他們的利益不受侵犯，保護租賃員工的人身安全和為他們提供相應的教育和培訓機會。

9.人力資源管理外包的動態調整。外包的合作伙伴并不一定是一成不變的，應采取一種動態的觀點去看待。根據現代供應鏈管理要求，為適應企業戰略和市場需求變化的需要，節點企業需要動態地更新。在人力資源外包過程中，隨著時間的推移，企業的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的人力資源工作可以從市場中獲得，因此企業應根據人力資源部門及公司總體戰略對外包項目做動態調整。

四、結束語

從現代企業的發展趨勢來看，人力資源管理外包對于建立企業的核心競爭力有著一定的推動作用。而進行人力資源外包并不是簡單復制其他成功企業的外包經驗。因此，企業在選擇外包項目時，除了參考自身狀況外，有必要應用供應鏈管理的知識去進行人力資源外包項目的建設。

參考文獻：

篇（3）

中圖分類號：F7文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）10-0172-02

人力資源外包已經成為一種新的發展趨勢，對于大多數國內企業而言，外包作為一個新生事物，有利于獲得人力資源專業化服務、削減業務成本、提高管理工作效率，有利于促進企業人力資源管理從事務性向戰略性轉變。但是，人力資源外包引發的風險不可忽視。企業如何規避人力資源外包的風險，保證人力資源外包項目的成功實施，已經成為人力資源外包過程中的重要問題。

一、基于流程的人力資源外包風險分析

人力資源外包風險可以定義為：企業在把人力資源管理活動的部分或者全部內容外包的過程中，由于企業經營環境的復雜性，對企業自身核心競爭力的識別能力有限，對外包預測估計不足，造成實際外包結果與預期目標相背離，甚至導致人力資源管理活動失敗的可能性。

人力資源外包運作流程一般分為六個階段：分析外包的可行性、確定外包的項目內容、選擇外包服務供應商、確定外包的合作模式、實施外包工作、評估外包工作業績及改進。人力資源外包的風險貫穿于人力資源外包活動的全過程，從核心過程來看，可行性分析、供應商選擇以及關系維持是核心階段，抓住了核心階段就抓住了主要矛盾，因此，我們探究人力資源外包的風險問題也主要研究核心流程的風險問題。

1.業務決策階段――收益風險。在人力資源外包的決策階段，風險來自于業務的劃分，將不適于外包的人力資源職能外包出去會對企業的運營帶來不同程度的風險。企業任何活動的最終目標是實現利益的最大化，人力資源外包也不例外。人力資源外包帶來的收益是多方面的，有些是可以直接觀察到的，有些是間接的；有些是短期的，有些是需要長期才能有回報的。波特的價值鏈理論揭示了企業價值產生的源泉，而人力資源管理在整條價值鏈中都起著巨大的支持作用。人力資源管理作為價值鏈上的重要一環，如果一旦因外包而使得價值鏈被分割和碎化，并因此引起價值鏈之間的不協調甚至是矛盾，原來預期的收益得不到實現，那么外包的意義也就不復存在，甚至帶來毀滅性的風險。

2.選擇供應商階段――信息不對稱、沖突風險及失控風險。（1）信息不對稱風險。企業和外包供應商之間是一種親密的合作伙伴關系，但由于企業目標不同，工作方法可能因組織管理方式、思維模式等方面存在的差異而有所不同，因此在使用的過程中，必然會出現信息的不對稱情況。（2）沖突風險。外包形成企業和外包服務商之間特定的合作關系，必然產生雙方企業文化、價值觀、管理風格的沖突與碰撞。若外包商提供的服務內容不能適應企業文化和管理風格的要求，沖突風險必然會在績效和成本上體現出來，造成管理不到位、工作效率和服務質量低下、企業員工滿意度下降等，甚至造成外包項目的失敗。（3）失控風險。在項目實施過程中，服務商受到企業現有條件的制約，有可能出現外包后未盡力執行受托工作，或者采取不利于外包企業行為，甚至出現企業機密泄漏等問題，導致外包失控。企業將部分業務外包，絕不意味著置之度外，而應該不斷監控和評價外包服務商的工作進度和質量。事實上由于外包供應商是一個外部獨立運作的法人實體，和企業間是一種合作伙伴關系，而不是隸屬關系，因此，對外包供應商的控制還是有限的。

3.外包關系維持階段――靈活性缺失、穩定性不足及激勵不當風險。（1）靈活性缺乏風險。它是指外包供應商按外包合同向企業提供的人力資源管理職能無法滿足外包企業彈性需求而帶來的風險。外包企業與外包供應商簽訂外包合同時根據的是當時的人力資源管理職能需求。外包合同開始履行后，時過境遷，企業的人力資源管理職能需求可能發生較大的變化，這時，剛性合同規定的外包額度就無法滿足企業的需求，這就為外包企業帶來風險。（2）激勵不當風險。它是指外包企業對外包供應商的激勵不足或激勵失當而導致其行為背離外包企業期望的風險。外包的人力資源管理職能之所以能夠按質按量按時按預算的完成，得力于有效的激勵機制。一旦外包企業對外包供應商的激勵機制失靈，則外包供應商提供的人力資源管理職能就有可能達不到企業的要求。（3）穩定性不足風險。它是指外包帶來的企業內部組織結構調整及利益的再分配導致內部的抵觸情緒甚至抵抗行為而造成的風險。外包任何一項業務都會造成企業流程的重新構建，必然會帶來組織結構的變化。有些人員可能需要變更工作內容，有些人員可能需要變更職位，有些職位甚至可能被取消，這種利益的再分配如果處理不當會造成企業內部的抵觸力量，從而消耗了外包帶來的利益，甚至阻礙外包的順利實施。

4.外包關系結束階段――存在退出壁壘。實施人力資源外包的企業在一定時期內，不再像過去那樣專注于人力資源的部分或者全部職能，業務的游離使得企業在放棄外包、回歸業務時失去原有的熟練程度和準確程度，從而降低了自身的人力資源管理水平。

5.人力資源外包整體風險分析。（1）外部環境風險。目前，中國尚未建立較為完善的法律法規來規范人力資源服務機構及外包行業的運作。在行業規則缺失的環境下，各種中介機構紛紛加入到外包領域中來，難以實現對外包主體和外包合作者之間的權利和義務的規范，使得外包服務的風險增大。企業對外包服務質量和水平的理解存在較大差異，出現問題和糾紛時如何解決也沒有先例可以參照，使得人力資源外包缺乏安全保障。（2）企業經營管理風險。人力資源外包所引發的企業經營管理風險包括人力資源管理職能風險、企業經營管理安全的風險、員工的風險等。人力資源管理職能風險。外包實現了人力資源職能的分離并減輕了業務工作的數量和壓力，但有可能導致管理能力減弱，形成對外包的依賴，從而難以應對企業不斷變化的人力資源需求。此外，由外包引起人力資源管理部門的職責相對削弱，人員需求下降，可能導致人力資源管理人員的流失，將給企業帶來管理風險。經營管理的安全風險。人力資源外包必然實現企業與外包商對企業信息的共享。由于外包服務商的人員素質、職業道德以及管理水平等原因，外包服務商有可能與將來客戶分享合作中的知識產權，泄露企業經營管理方面的機密。中國目前無完善的法律和法規去規范這些外包商的行為。一旦企業機密泄露則對企業經營管理將產生非常大的危害。內部員工的風險。外包會引起工作的變動，工作流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，導致員工對變革的抵制。在企業決定將某些人力資源職能外包時，有些人員可能會面臨失去工作的威脅，同時引起員工的顧慮、猜疑和不滿，導致工作熱情下降。

二、外包實施階段的風險防范

1.參與外包商的服務提供過程。在外包過程中，企業人力資源部門應當明確指定具體人員參與外包合同和方案的實際執行，共同實施外包項目，達到強化學習和實施監控的目的。通過對人力資源外包項目的參與，使企業人力資源管理人員獲得與外包服務商的專業交流和學習的機會，提高自身的業務和管理水平，從而提升企業人力資源管理的能力；同時，參與作為重要的學習機會也可以提升人力資源部門員工滿意度，減少人員流失。在參與外包項目的實施過程中，可以隨時了解項目的進展，對各種問題和潛在的風險有所察覺并及時做出反應。

2.對外包商的財務狀況和安全狀況進行監控。為了解外包商在服務期間財務方面的狀況和確保企業商業秘密的安全，企業應定期評估外包商的財務狀況，評估外包商信息系統和控制系統的安全性、完整性和保密性，審查外包商的業務能力以及應急計劃措施，密切注視外包商內部與企業HRM外包項目合作的關鍵人員的變化。

3.定期評估，實現外包的風險預警。企業應當建立起外包服務商的評估機制，在項目實施過程中定期地對項目執行情況進行檢查、反饋和溝通，發現問題及時采取相應的措施加以解決；定期審查外包商履行合同情況的報告，對報告的準確性和協議執行狀況做出客觀的評價；定期調查員工對外包商提供服務的滿意度，及時反饋給外包商。在信息安全的保障方面，人力資源部門應當建立起文件管理和信息安全保障機制，避免機密信息的外泄，以保證外包工作正常、有序地進行。

4.監督并配合外包商對工作流程和方法進行持續創新。企業將一些HRM職能外包后，因依賴外包商提供服務而面臨失去自主創新機會的風險。在這種情況下，企業應及時向外包商反映，共同探討新的工作方法，協助外包商改進工作流程、提高服務水平。此外，雙方在進行合作的過程當中，應實施反饋修正機制和動態目標管理，根據企業外包目標的變動，不斷的整合、重構內外部的優勢資源與能力，調整HRM外包方案。

5.完善退出機制。當客觀環境發生改變或企業自身管理進行調整，企業要解除與外包服務商之間的合作關系時，要處理好由此帶來的相關問題，包括如何處理與原外包商的關系、外包合同的終止、責任的清償、避免公司信息泄漏或缺損等等。建立有效的退出機制，可以確保企業利益不受損害。

參考文獻：

[1]陳益云.人力資源管理外包風險及其規避初探[J].現代財經―天津財經學院學報，2004，(8).

[2]高紅巖.外包的潛在風險和戰略決策[J].中國物流與采購，2003，(10).

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中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一般來說,人事保險就是指有關企業、公司的社會保險工作,它不僅是人事管理制度改革中的重要組成部分,也是企業各項人事管理制度改革的輔助措施。近些年,隨著企業管理模式的不斷變革和創新,人作為一種資源在企業可持續發展中發揮著越來越重要的作用。以人力評估測試、績效考核以及績效工資等制度為核心的人力資源管理在企業日常管理運中有著越來越重要的作用。因此在企業未來發展過程中,只有對人力資源管理進行正確、合理重新定位,才能發揮其在企業管理過程中的真正作用和意義。

一、參與人事保險的范圍

所謂社會保險是指政府通過立法等方式對勞動者因病殘、年老、失業、死亡等原因永久性或者暫時行喪失勞動生存能力以及失去工作時,給勞動者本人或者是其親屬等提供物質援助的社會保障制度,主要包括醫療保險、養老保險、失業保養等。(1)已達法定退休年齡的工作人員,與原企業或者公司仍保持勞動關系的,由原企業或者公司相關的社會保險費用,個人自理保險費用時應出具同原企業或者公司依法簽訂的聘任合同以及相關的社保參保證明。(2)與原用人企業或者公司終止或者解決勞動關系且已參保的工作人員,要補齊所欠保險費用之后才能交社保依流程轉至新用人企業或者公司的參保地。(3)對于已經簽訂相應的勞保合同,但又未參與社保的工作人員,應依據國家的相關法律、法規在其參保之日起,開始辦理。

二、人事保險工作流程

1.申報要求。用人企業或者公司在通過社會保險費登記審批之后,依據國家有關的法律標準和規定對企事業單位的養老保險、失業保險、醫療保險等各種保險費用進行正式繳納。(1)繳費比例。各項保險費用的基本繳費基數是由用人企業或者公司上月的實際發放的工人薪資總額同員工上月的實際工資收入依據一定的比例組成的。如果企業員工的每月平均工資要低于去年每月平均工資的60%,就要依照去年每月平均工資的60%進行繳費。此外,如果企業員工的每月平均工資要高于去年同年度平均月工資的300%,就要依據與去年月工資的300%進行相應的繳費。但是因為我國各地方的平均工資標準、繳費比例以及繳費項目等均不相同,所以用人企業或者公司必須相關法律和規定來籌劃工資。(2)申報、繳費的時間。每個月月初,用人企業或者公司應依據相關國家法律規定到有關保險經辦機構去申報和審批各種社會保險費用。有關機構在進行審核和批準之后,用人企業或者公司應在每月10號之前按照比例繳納足額的各項保險費用。(3)申報材料。對已經參保的用人企業或者公司如果沒有出現人員調動或者增減手續之后,應按時到有關部門機構去申報。同時,企業還需出具當月各項保險費用的申報表以及申報盤表。其中要確保有關報表一次三份,以方便有關保險經辦機構進行實時的檢查和審核。

2.申報流程。對于用人企業或者公司,在出現更改、注銷或者成立的情況之下,應及時到有關部門去辦理相應手續。(1)參保登記。對于繳納費用的用人企業或者公司應在取得營業執照之日起,一個月之內,依據有關規定和標準向保險經辦機構正式申請辦理社會保障登記,它的分支機構也可以作為一個相對獨立、有效的繳費機構,依據當地的基本管理原則去辦理相應的社會被保險登記。在辦理各種保險登記手續時,繳費企業或者公司必須提供本企業的營業執照,相關證件以及復印證件等,此外也要出具國家質檢監督部門頒發的相關代碼證書和有關復印件以及其他有關文件和資料,并確保填寫保障登記表的真實性。

勞監部門應做好對繳費企業填寫的社會保障登記表的檢查和審核工作,并依據相關要求,建立登記檔案,做好存檔工作,在對其審批通過之后,依據程序發放社會和勞動保障證。保險經辦機構對已經審批通過的繳費企業、公司設立相應的登記檔案,明確該企業、公司的參保時間以及參保類型,并依據相關標準對其進行檢查和核對,通過之后,按照要求發放社會保險登記證。

2.變更登記。繳費企業或者公司在需要變更以下資料時,必須要按照標準和規定向原保障登記機構進行變更辦理申請:變更企業名稱;變更企業地址或者通信地址;變更企業法人或者負責人;變更企業類型;變更企業代碼;變更上下級隸屬關系;變更參保類型。繳費企業或者公司應在公司部門辦理變更登記一個月之內,填寫相應的變更登記報表,同時出具營業執照、變更登記報表、相關執照以及相關批準證明等文件到原保險登記機構進行社會保險變更登記。此外,社會保險辦理機構需要對相關企業填寫的變更登記報表進行檢查和審批,變更其有關材料,在回收原有的保險登記證之后,發放變更之后的保險登記證。

3.注銷登記。當繳費企業或者公司遭遇破產、倒閉、重組、解散時,在依法停止繳納社會保險費用的同時,向原經辦機構申請依法辦理注銷登記。

三、繳費方式

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1引言

甘肅省特種設備檢驗檢測研究院（以下簡稱“甘肅省特檢院”）作為國家特種設備檢驗檢測行業中的重要一員，甘肅省特種設備檢驗檢測工作的主力軍，在漫長的發展過程中，雖歷經調整、改革，始終不忘為甘肅省特種設備安全提供技術保障和支撐的初心，在為甘肅省建立特種設備隱患排查治理體系和安全預防控制體系的道路上砥礪前行；始終堅持人力資源是第一資源，特檢發展人才優先的人才價值觀。經過不斷探索積淀，甘肅省特檢院逐步建立了較為完善的人力資源管理制度體系和人才考評機制。然而，隨著事業單位改革進程的不斷深化和甘肅特檢事業的迅猛發展，現有的人力資源管理體系在規范化、流程化、標準化等方面存在不足，不能有效發揮人力資源對特檢事業發展的保障和支撐作用。

2人力資源管理及標準化的內涵

人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳匹配，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，人事相宜，以實現組織目標。

標準化是運用統一、簡化、協調和最優化工作原理，為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動[1]，是實現科學管理和現代化管理的基礎。標準化管理是一套全新的管理體制，遵循PDCA管理模式，建立文件化的管理體系，堅持全過程控制、持續改進的思想，使組織的管理工作在循環往復中螺旋上升。

人力資源管理標準化，簡單來講，就是“制度管人，流程辦事”。具體來講，就是運用標準化的原理和方法，明確人力資源管理的工作層次、工作要點，建立人力資源標準體系，將人力資源管理的各項工作流程化、制度化、標準化，從而達到責任明確、流程清晰、管理規范、提升績效、促進發展的目的。

3標準化建設對于人力資源管理的重要意義

標準化對人力資源管理的重要意義在于通過對人力資源管理制度、標準、規范的實施，不斷明確員工的工作職責、工作標準和行為規范，不斷提高員工制定標準、實施標準的意識，在這個過程中逐步培養員工的標準化意識。同時，通過對人力資源管理標準體系和系列標準的持續實施，不斷提高員工的標準化意識、提升標準化實施效果，通過意識影響行動，并使標準化成為一種習慣。

標準化作為一種先進的管理理念，運用到人力資源管理工作中，一方面，能將“標準化+人力資源”有力結合，發揮標準化對人力資源管理工作的引領導向作用；一方面，通過標準化的工作理念，將人力資源管理的重要政策、典型經驗做法和工作流程思路轉化成制度、標準，能為人力資源管理工作奠定系統、規范的工作基礎，體現標準化對人力資源管理工作的基礎性、規范性效力。

4以標準化建設為抓手，全面促進人力資源管理效能提升

所謂“上下同欲者勝”，在人力資源管理工作中實行標準化建設，讓各部門各崗位員工理解標準化、認同標準化、實施標準化、支持標準化，才能將標準化工作要求與具體管理行為相結合，將標準化理念滲透在人力資源管理工作中每一個流程、細節中，體現在每位員工的日常工作行為中，形成全員廣泛認同的標準化，全面提升人力資源管理水平。

4.1以單位發展戰略為引領構建人力資源管理標準體系

人力資源管理標準體系的完善，有助于促進實現單位人力資源的優化配置，提高員工工作效率，提升單位績效，能為單位長期發展提供基礎性的人力資源支撐[2]。人力資源管理以單位發展戰略為依據，圍繞單位發展目標，根據標準體系建設指南[3]和現行法律法規、人事政策、管理制度及單位實際，分析并建立人力資源發展規劃、工作目標，明確采用的規范、標準，梳理工作流程，確定使用的表格、記錄。結合目前國家、地方及甘肅省特檢院人力資源管理現狀，將人力資源管理標準體系結構梳理如圖1。人力資源管理標準體系共包含4個層次，分別為管理標準、工作標準、工作流程和工作記錄。工作標準主要明確各崗位人員的工作職責和工作要求，工作記錄以人力資源部各業務模塊工作記錄、表格為主，獨立編號，形成體系。

4.2以人力資源業務體系為重點構建人力資源管理標準體系

人力資源管理工作涵蓋了人力資源規劃、人員招聘與配置、人員培訓與開發、績效考核管理、人員薪酬和勞動關系管理等6大模塊人事管理工作。從人力資源業務模塊角度構建人力資源標準體系，將人力資源管理各模塊內容聯系起來，才能更好地發揮人力資源標準化建設的優勢和作用。從人力資源業務模塊出發，以人力資源管理標準體系為例，見圖2。同時，也可以根據工作需要，在各標準二級流程中建立三級流程，使標準體系更加完善。

4.3以人力資源業務流程為基礎構建人力資源工作流程圖

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一、前言

對于醫院人力資源管理工作而言，管理模式的創新是提高醫院人力資源管理工作水平的關鍵，只有認識到管理模式創新的必要性，并基于醫院人力資源管理實際制定具體的人力資源管理模式，才能提高醫院人力資源管理工作的整體質量。因此，醫院人力資源管理具體應采取人性化管理模式、高效化管理模式以及專項化管理模式，更好的為醫院人力資源管理工作服務，使醫院人力資源管理工作能夠在整體水平和實效性上面滿足實際需要，達到提高醫院人力資源管理質量的目的。

二、醫院人力資源管理應采用人性化管理模式

1.加強醫院人力資源管理人性化特點的理解。考慮到醫院人力資源管理工作的特殊性，只有認識到人力資源管理的人性化特點，并在實際管理中將人性化作為重要的工作側重點，才能使醫院人力資源管理工作具有較強的針對性，更好的滿足醫院人力資源管理工作需要。

2.正確分析醫院人力資源管理工作特點。在采用人性化管理模式之前，應對醫院的人力資源管理工作引起足夠的重視，并正確分析醫院人力資源管理工作的實際特點，做到根據人力資源管理的實際特點進行人性化管理，提高人性化管理模式的針對性。

3.根據醫院的工作特點制定人性化管理措施。考慮到醫院人力資源管理的專業性和特殊性，以及醫院醫護人員的工作特點，在人力資源管理中，只有重視醫院人力資源管理工作的特點并制定人性化的管理措施，才能提高醫院人力資源管理工作的實際效果。

三、醫院人力資源管理應采用高效化管理模式

在醫院人力資源管理中，如何提高管理效率和管理效果是醫院人力資源管理工作的關鍵。基于這一認識，醫院在人力資源管理模式創新中，應采用高效化管理模式，具體應從以下幾個方面入手。

1.加強對醫院現有人力資源管理流程的了解。在醫院人力資源管理模式創新過程中，要想采用高效化管理模式，就要對醫院人力資源管理的現有流程進行分析和研究，找出現有人力資源管理模式的不足，進行必要的調整和改正。

2.重塑醫院人力資源管理工作流程。在深入了解醫院人力資源管理流程優缺點的基礎上，對醫院人力資源管理工作流程進行重塑，對醫院人力資源管理流程進行彌補和調整，提升醫院人力資源管理工作流程的整體性和實效性。

3.簡化醫院人力資源管理工作程序，提高管理效率。在醫院人力資源管理工作中，工作程序是決定醫院人力資源管理效果的關鍵。基于對醫院人力資源管理工作的認識，在高效化管理模式實行過程中，應簡化醫院人力資源管理工作程序，提高人力資源管理工作效率。

四、醫院人力資源管理應采用專項化管理模式

1.將人力資源管理工作按照專業特點進行內容劃分。鑒于醫院人力資源管理工作的專業性，在管理模式創新中，應重視人力資源管理的專業特點，并按照專業特點進行內容劃分，使醫院人力資源管理內容能夠符合實際需要。

2.根據人力資源管理工作的特點細化管理內容。按照醫院人力資源管理工作的實際需要，應對醫院人力資源管理工作的特點進行全面了解和把握，并對醫院人力資源管理工作內容進行細化，提高醫院人力資源管理工作的針對性。

3.建立有效的考核機制，提高人力資源管理工作的考核效果。在專項化管理模式應用過程中，應根據醫院工作特點和人力資源管理工作現狀，建立有效的考核機制，加強對醫院人力資源管理工作的考核，滿足醫院人力資源管理工作需要。

通過本文的分析可知，管理模式的創新是提高醫院人力資源管理工作水平的關鍵，只有認識到管理模式創新的必要性，并基于醫院人力資源管理實際制定具體的人力資源管理模式，才能提高醫院人力資源管理工作的整體質量。因此，醫院人力資源管理具體應采取人性化管理模式、高效化管理模式以及專項化管理模式，更好的為醫院人力資源管理工作服務，使醫院人力資源管理工作能夠在整體水平和實效性上面滿足實際需要。

參考文獻

[1]趙曙明.新經濟時代的人力資源管理[J].南京大學學報（哲學.人文科學.社會科學版），2015（3）

[2]馬凌，盧繼勇.人力資源開發與醫院核心競爭力[J].重慶郵電學院學報（社會科學版），2014（5）

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一、人力資源管理系統對于改進企業人力資源管理效能的作用

HRMS 即企業人力資源管理系統，其是一種新型的人力資源管理的模式，凌駕于當前網絡、軟件、硬件等相關管理技術之上。其主要的運作方式是通過自動化的信息處理、集中型的信息資源庫以及企業員工自助等模式改進企業人力資源管理的效能，提升企業人力資源運作的效率，從而降低企業的運營成本。同時，HRMS可以連接企業計算機的相關應用的模式，例如SCM、CRM等，通過有效地連接可以使得企業的資源得到最大化的整合。由此看來，人力資源管理系統擁有傳統的人力資源管理方式所不具備的優勢，可以有效地改進企業的人力資源管理的效能。

二、改進人力資源管理效能的途徑分析

當前，企業的人力資源管理已經告別了傳統的人力資源管理的模式，轉向了戰略性的人力資源管理模式。人力資源管理的實踐活動已經成為企業降低運行成本，提高運作效率及質量的重要手段，擔負著越來越重大的責任。因此，企業人力資源的管理不僅需要成為企業戰略發展的執行人員，同時也要不斷強化自身以便承擔更大的責任。

1、信息技術運用的調整

在20世紀早期，人們就認識到技術是推動經濟發展的根本動力。而到了21世紀，信息技術已經廣泛應用到我國的各行各業中。在二十世紀中期，當計算機技術還未達到高度應用，處于集成電路時期時，人們就早已運用信息化的技術取代人工計算企業薪酬的工作了，同時還格外注重信息處理的誤差存在。到了上世紀末期，信息技術實現了飛速發展，研究出服務器技術、數據庫技術、客戶技術、互聯網技術等相關高科技技術，進而使得企業人員可以運用信息技術統一管理企業內部的人力資源。先進的信息技術的應用，如信息的交互共享、集成的信息資源以及相關報表分析軟件等促進了企業的人力資源管理工作的運行效率。

2、企業組織機構的調整

戰略性的人力資源管理的組織機構不同于以往的人力資源管理的機構以人員招聘、人員培訓及人員薪資報酬為基礎，其是以專家服務、現場人員及服務機構為基礎的結構傳統的人力資源管理組織結構。戰略性的人力資源管理結構可以使得工作人員充分了解自己的工作任務、工作環境等，不必分散精力，達到了人力資源的高效利用。同時企業管理人力資源的專家也可以集中精力，充分的發揮自己的專業素養及技能，為企業人力資源管理服務。企業的服務機構則是可以集中精力為企業內部的業務部分提供相關的人力分配等服務。通過專家、現場人員及服務機構的配合工作，可以使得企業的人力資源管理的水平實現穩步的上升。

3、改造企業流程

合理的改造企業的人力資源管理的流程，可以有效地提高企業各部?T工作人員的辦事效率及技能水平。如果企業缺乏科學高效的管理流程，即使擁有先進的生產技術、能力超群的辦公人員不僅不會改進企業的人力資源管理的效能，同時還會不斷地增加企業運行管理的成本。從這個角度來講，企業需要逐步的完善、改進企業的人力資源管理的辦公流程，并需要綜合的梳理及審查人力資源管理的各項工序，從而提高企業人力資源管理的效能，提升企業辦公人員的技術水平。

4、塑造特色的企業文化

能夠改進企業人力資源管理效能的除了運用信息技術、調整企業組織結構、改造企業的管理流程外，特色的企業文化的塑造也可以提高人力資源管理的效能。人力資源具備管理的能動性，不同于一般的物質資源，因此通過塑造良好的企業文化是其能動性的表現。良好的企業文化可以充分調動人力資源的能動性、激發人力資源潛在的能力，從而達到改進人力資源管理效能的目標。因此，企業需要塑造合理的文化，優化人力資源。

5、完善業務外包模式

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中圖分類號：F572 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）45-0066-01

人力資源管理信息化是企業發展的必經之路，企業應高度重視人力資源管理信息化建設，最大限度的發揮企業人力資源的潛能，構建適應市場經濟的人力資源管理體系，以便于更好的支撐企業戰略目標的實現。

1.人力資源信息化管理的內涵

人力資源信息化管理，是基于先進的軟硬件基礎上的一種新的人力資源管理模式，是優化配置企業人力資源的動態過程，通過綜合運用信息技術以及先進的人力資源管理理念，完整解決企業人力資源管理的相關問題，以便于降低成本、提高人力資源管理效率、改進員工服務模式，輔助企業管理者進行人力資源管理。其既是對傳統管理思維方式的一種創新，又是對傳統人事管理的一次變革，由人、技術支持和組織管理理念三個基本要素構成。

2.人力資源信息化管理對企業管理的意義

2.1 改變了企業管理人員的角色，提高了企業人力資源服務的質量

企業傳統的人力資源管理中，管理人員的精力大部分耗費在日常事務處理上，缺乏了作為企業管理層的參謀角色該做的咨詢和策略工作。通過人力資源信息化管理，統一管理人力資源相關的數據，管理人員可以將精力更多的放在為企業管理層提供咨詢上，集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃。而日常事務處理工作可由電子化系統完成，只需占用人力資源管理人員極少的時間和精力。

2.2 為企業的人事決策提供信息支持，為企業的人力資源管理提供增值服務

人力資源信息化管理是企業整體信息化系統的重要組成部分，可為企業經營管理中的人事決策提供更加詳實的信息來源，使每一項決策活動都有據可循，從而避免了管理決策的盲目性。在經營管理中發生的信息流人力資源管理，可以通過相關的信息系統進行記錄，通過準確的記錄人力資源管理過程中的工作信息，大大支持了企業的人力資源管理工作；而人力資源管理信息化對企業現有數據的統計分析又可提出現有經營管理工作的合理安排的相關依據，從而更好的指導安排生產和設計工作流程。

2.3 提高了企業人力資源管理效率，降低了企業成本

企業每月工資的計算處理、職員考勤休假的處理、職員信息的管理等業務是影響企業人力資源管理部門工作效率的主要因素論文格式。這些程序性業務需要占用人力資源管理人員大量的時間，手工操作不僅效率低，而且容易出現錯誤。信息技術應用于人力資源管理，必將降低上述業務的時間，提高業務信息處理的正確率，并可不斷降低風險成本。

2.4 改革了企業的經營管理觀念，提高了員工的滿意度

人力資源信息化管理不僅是優化人力資源管理，最重要是達到企業的管理觀念的改革，是一種全新管理理念及管理思想的引入。因此，在人力資源管理過程中應用先進技術，管理技術與信息技術之間的融合應用，使企業在消化先進的人力資源管理理念的基礎上，在系統中更好的體現人力資源管理的全部業務流程，不僅可以優化人力資源工作，而且可以變為企業管理層的決策支持者，為決策提供更好的解決方案。

2.5 實現了企業標準化的管理，規范了人力資源的業務流程

在激烈的市場競爭環境中，企業要想穩健發展，就必須集中力量在企業的戰略核心環節以及高附加值活動，所以企業必須尋求自身的競爭優勢。而企業的人力資源管理人員，必須充分考慮如何將企業人力資源管理具體程序進行合理化設計，以及建立規范合理的流程等問題。

3. 我國企業人力資源信息化管理的現狀

目前，很多企業已借助人力資源管理信息系統實現了人力資源管理信息化人力資源管理，給企業的運營帶來了很多益處。

但總體而言，我國企業人力資源管理信息化是滯后的，人力資源信息化管理主要存在以下幾個問題：

3.1 人力資源信息化管理的基礎設施薄弱

企業要想人力資源管理信息化實施中獲得成功，必須具備暢通的網絡、基礎的夯實、流程的規范。但是，我國的大部分企業不具備以上的全部條件。首先在網絡方面，我國大部分企業一般都不具備一個完整的與外界相連的內部局域網，僅僅只有幾臺電腦連接上了因特網。其次在基礎設施方面，國內企業人力資源管理信息系統的開發和實施模式為自主研發和向軟件供應商購買，而這兩種模式對于企業而言，各有利弊。

3.2 人力資源信息化管理缺乏管理者的支持

企業管理者的思想意識狀態決定了人力資源管理信息化的發展水平，如果管理者對人力資源管理的作用缺乏足夠的重視時，人力資源管理信息化的發展將會受到阻礙。

3.3 人力資源信息化管理過程缺乏系統的規劃管理和有效的維護

部分企業在信息系統開發過程中缺乏對實施工作重要性和艱巨性的認識，缺乏對企業業務流程、信息需求和使用等方面的調查研究，對信息也缺少全面的認識，使得企業人力資源管理信息化建設工作始終處于混亂的狀態，使得整個實施過程缺乏堅實的基礎，嚴重影響了實施人員的工作積極性。

4人力資源信息化管理措施

4.1 加強企業信息化基礎設施建設，選擇合適的人力資源管理軟件

一個企業要想成功實施人力資源管理信息化建設，必須具備暢通的網絡、夯實的基礎、規范的流程等三個條件論文格式。因此，企業首先應全面考察本企業是否具備完整的與外界連接的內部網和系統運行環境，實現人力資源管理信息系統從客服模式向瀏覽器/服務器模式的轉變以滿足網絡暢通的要求；其次企業應有效調整組織結構及人力資源管理結構，減少企業的管理層次，以便滿足企業人力資源管理的基礎夯實的要求；再次企業應規范人力資源管理流程，嚴格按照“缺崗-招聘-錄用”的正常流程，減少員工的非正常進入人力資源管理，以突顯企業對人才的重視。

企業應該依據其自身的特點，選擇適合的人力資源管理軟件，避免對管理軟件的依賴。不同類型的企業在進行人力資源管理信息化時可采取不同的方式，企業實施人力資源管理信息化，“以人為本”的管理思想仍要被重視，只有這樣才能使企業更好更快的適應信息化，不斷提高人力資源管理的工作效率。

4.2 提高企業管理者的重視程度

知識經濟的快速發展要求企業管理者重視人力資源管理的信息化，不斷調整原有的管理思想，轉變對人力資源管理信息化的態度，認識到人力資源管理信息化的緊迫性與必要性。成功實施人力資源信息化管理最重要的是企業管理者高度重視人力資源管理工作。因此，人力資源管理部門有責任向管理者提供一系列正確有說服力的人力資源投入產出經營指標以及人力資源狀態指標，使管理者認識到只要有足夠的資金供給、人員安排及設備配備并積極參與人力資源管理信息化的設計、規劃和實施過程，就能較好地實現企業的人力資源信息化工程。

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作者簡介：李建群（1971-），男，河南省內鄉縣人，河南省南陽市第九人民醫院工會主席，會計師、經濟師，研究方向：人力資源管理。

中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.07.27 文章編號：1672-3309（2013）07-61-02

隨著我國新一輪醫改工作的實施，醫院的管理機制需要進一步優化，通過制度創新和管理手段優化提高人力資源管理水平，已經成為一項重要的任務。醫院在發展過程中需要從教學、醫療、康復、科研、預防、保健等方面采取措施，才能發揮醫院綜合性信息管理的作用。醫院在新的形勢下需要合理配置人力資源，按照醫療績效的基本原則，積極穩妥的優化各項人力資源，形成強大的團隊，從而發揮人力資源的效能作用，提高人力資源管理的信息化水平，為醫院全面發展創造良好的信息平臺。

一、醫院人力資源信息化管理的必要性分析

（一）通過信息系統優化人力資源配置

醫院人力資源管理過程中需要一個懂得技術、善于管理的行政后勤人員，醫院人力資源管理人員是整個醫院各項事務的管理者，也是醫院全面發展的重要后勤保障，承擔醫院各項事業發展的主體性作用，醫院人力資源需要依靠保障系統，才能更好的管理好各項事務，推進各項事務向多元化方向發展。因此醫院在發展過程中要有效配置好人力資源，必須依靠信息化管理系統，通過信息管理實現數據的自動化處理，優化各項資源的配置[1]。通過信息化系統可以建立合理的人力資源比例管理，通過實施合理的智力結構，建立穩定的人力隊伍，對提高醫院管理水平具有重要的作用。

（二）信息化系統對建立動態人力資源管理的必要性

醫院人力資源管理過程中需要根據員工實際情況，建立動態管理模式，需要對人員信息進行動態跟蹤，因此完善的人力資源管理系統對動態人力資源管理會產生積極的作用。醫院只有建立員工動態發展與人員流動的基本原則，才能保持人員隊伍的穩定性，通過績效管理的方法，對員工的工作業績進行數據統計，按照量化處理的原則，積極穩妥的推進人力資源管理向科學化、信息化方向轉變[2]。合理的人力資源配置，可以優化人員結構，形成良好的團隊能力，對醫院走質量發展、效益發展道路具有重要的幫助。

（三）通過信息化系統實現醫院人力資源的核心管理

醫院人力資源管理過程中需要對核心管理進行全面優化，人力資源管理過程中涉及到的管理方面較多，因此需要抓住主要管理方案，實施有效的信息管理，從而全面提升人力資源管理的信息化水平。信息化系統建設需要從人力資源管理的各項核心要素出發，比如績效管理、薪酬管理、保險、工資、勞動保護、培訓技能等方面進行核心管理，才能更好的提升人力資源管理水平，對人力資源效率提升和機制轉變具有重要的意義[3]。通過信息化系統可以定期對人力資源信息進行匯總、統計，然后進行合理的數據分析，對科學決策具有重要的作用。信息化系統對醫院人力資源實施核心管理之后，對合理配置人力資源具有重要的意義。

（四）信息化系統對規范醫院用工和管理的必要性

系統建設的目標是規范各項用人制度，從而能夠合理配置人力資源，提高人力資源的電子檔案管理水平。信息化系統對推進醫院員工社會保險、勞務收入、勞動保護、培訓技能方面管理具有重要的作用。通過信息化系統改變傳統醫院人力資源用工模式，從而更好的實現人力資源的標準化、規范化和信息化管理，對人力資源優化配置，提高員工總體素質具有重要的意義。醫院人力資源管理信息化建設過程中需要從人員信息管理、組織機構管理、勞動合同管理、收入管理、保險福利管理、技能與培訓管理、報表統計管理等方面采取有效的措施。文件信息管理過程中需要對各個服務對象進行全面分析，確保醫院信息管理符合人力資源核心管理的要求。

二、醫院實施人力資源信息化管理的目標分析

（一）醫院實施人力資源信息化管理可以提高效率

醫院人力資源信息化管理過程中需要通過多方面措施，對其實施有效的管理。從醫院員工招聘、勞務收入、保險福利、員工檔案管理等方面采取策略，提升人力資源的信息化管理水平，對人力資源科學化管理、規范化管理、效率化管理具有重要的意義。從傳統醫院人力資源管理的角度看，人工管理模式占用了大量的人力和物力，效率很難得到全面的提高[4]。在信息技術的推動下，醫院人力資源管理過程中建立了完善的人力資源管理系統，從根本上實現了人力資源的信息化管理，對共享數據信息、提高工作效率具有重要的影響。醫院人力資源管理過程中需要對信息系統進行分析，全面提高工作效率，從而全面降低手工操作的錯誤率。

（二）信息化系統對規范人力資源業務流程的作用

人力資源管理是集事務、流程、信息一體化的管理，因此人力資源的業務流程規范化管理對其進行全面管理具有重要的意義。醫院人力資源管理的周期時間長，從醫院員工進入醫院開始到員工退休或離休都要進行全方位的管理，保證各項事務能夠符合醫院具體情況，提高工作質量，完成工作流程，提高制度管理水平[5]。在信息化平臺支撐下，各項事務整合在一個系統下進行管理，從多方面提高信息化水平。醫院人力資源管理過程中需要通過信息系統對其進行模塊化管理，保證人力資源管理中通過信息技術和互聯網技術對業務流程進行規范，確保人力資源管理中各個流程符合規范化、系統化、集成化的要求，提高人力資源的信息化水平。

（三）信息化系統需要對醫院員工提供增值服務

信息化系統在實施過程中需要對員工進行全方位管理，從而提供更好的增值服務，確保醫院各項管理工作水平提高。信息系統對更好的服務人力資源管理部門具有重要的作用，可以協調好各個科室關系，對信息進行匯總和分析具有重要價值。醫院人力資源管理過程中需要對人員信息進行優化，確保數據統計報表按時匯總，并產生管理效益。醫院人力資源信息化管理需要從管理模式、管理手段、管理機制、管理策略方面采取有效措施，全面提升醫院人力資源信息化管理水平。信息系統建設需要從數據信息處理角度，把醫院各項業務流程整合在一起，更好的為醫院提供增值服務，對醫院各項管理水平提高具有重要的價值。

三、醫院人力資源信息化管理的措施

醫院人力資源信息化管理過程中需要建立一支會管理和懂技術的團隊，對人力資源各項工作進行操作和管理，對提高人力資源管理效率具有重要的意義。醫院在新形勢下要完成各項發展目標任務，需要從信息化角度出發，建立一套行之有效的方法，從而能夠對醫院人力資源比例管理、智力結構、員工流程性進行動態信息管理，提高員工的綜合管理水平。通過信息化管理可以對醫院各項人力資源事務進行管理、審核、評定，避免人工管理中效率低下、容易出錯的問題，當前需要建立一套完善的人力資源信息管理系統，通過對數據模塊的管理，可以讓醫院更好的掌控人力資源信息，對合理利用人力資源信息具有重要的幫助。從實踐來看，現在的很多醫院在人力資源管理上依然沿襲著計劃經濟體制下的模式，管理方式仍然處于人事管理和手工管理的初級階段。在新的歷史時期，應當將人力資源提升到一種戰略性的高度來對待，即通過對醫院的人力資源管理進行全面的改革，將傳統人事管理中的人員管理模式轉變成具有現代化色彩的人力資源管理開發上來，并在此基礎上建立起具有本單位特點的方案，從而實現各盡其才的良好局面。在手段上也要改變原來的方式，將現代信息化技術應用于醫院的人力資源管理工作之中，由此可見，醫院人力資源信息化建設迫在眉睫。

四、總結

醫院人力資源管理過程中需要一個懂得技術、善于管理的行政后勤人員，醫院人力資源管理人員是整個醫院各項事務的管理者，也是醫院全面發展的重要后勤保障，承擔醫院各項事業發展的主體性作用，醫院人力資源需要依靠保障系統，才能更好的管理好各項事務，推進各項事務向多元化方向發展。醫院人力資源管理過程中需要對核心管理進行全面優化，人力資源管理過程中涉及到的管理方面較多，因此需要抓住主要管理方案，實施有效的信息管理，全面提升人力資源管理的信息化水平。信息化系統建設需要從人力資源管理的各項核心要素出發，比如績效管理、薪酬管理、保險、工資、勞動保護、培訓技能等方面進行核心管理，才能更好的提升人力資源管理水平，對人力資源效率提升和機制轉變具有重要的意義。信息化系統在實施過程中需要對員工進行全方位管理，提供更好的增值服務，確保醫院各項管理工作水平提高。信息系統對更好的服務人力資源管理部門具有重要的作用，可以協調好各個科室關系，對信息進行匯總和分析具有重要價值。醫院人力資源管理過程中需要對人員信息進行優化，確保數據統計報表能夠按時匯總，同時能夠產生管理效益，對醫院全面發展具有重要的幫助。

參考文獻：

[1] 夏旭.無線網絡在醫院信化中的應用優勢及不足的探討[J].信息與電腦（理論版），2011，（06）：12-15.

[2] 韓煜.加強醫院信息化管理的重要性及有效措施[J].中國醫藥導刊， 2009，（11）：28-29.

篇（10）

隨著我國經濟社會快速發展和經濟全球化的不斷推進，特別是后國際金融危機時期世界政治、經濟格局的調整，人力資源已經成為市場競爭中最重要的戰略資源。現代企業要在激烈的競爭中求生存謀發展，在完善其組織構架和制定科學的發展戰略后，起決定作用的是人力資源因素。因此，高效的人力資源管理工作就顯得尤為重要。良好的人力資源管理效率與開發能力將有助于企業營造人才發展環境，提升競爭能力，企業的人力資源管理已經成為企業各種管理中的重要基礎內容和支柱。

傳統的人力資源管理方法，既浪費時間又浪費精力，長時間重復繁冗的工作，不僅效率低，而且錯誤率高。隨著現代信息化技術的發展，計算機系統技術已在人力資源管理中得到應用，并形成了系統的技術平臺-人力資源管理信息系統，大大推動了企業人力資源管理環境建設的發展。如何利用現代化的信息技術，建立和完善企業的人力資源管理信息系統，提高管理的效率和效益，已經成為企業管理信息化的重要內容和任務。

1.人力資源管理信息系統的效能體現

1.1提高人力資源部門的工作效率，構建企業高效的人力資源管理架構和流程。人力資源管理信息系統可以處理所有定量的工作內容，比如：員工考勤、薪酬管理，績效考核等，大大降低了例行性工作占用人力資源管理人員時間的比例，有利于管理人員對戰略性問題的思考。此外，人力資源管理信息系統是模塊整合化的工作系統，人力資源工作中關于人才規劃、招聘、培訓、員工薪酬管理、績效考核等所有信息和流程都被經過分析而整合、輸出統一的管理結果，實現人力資源管理的自動化與流程化。

1.2 以人為本，提高管理透明度

以人為本是現代企業人力資源管理工作的核心思想，一個優秀、完整、高效的人力資源管理信息系統，包括以人為本的互動學習、問題反饋等內容，其目的是為員工提供學習和溝通的企業內部平臺，實現資源共享、信息共享，實現員工參與企業人力資源管理的權利，提高管理組織績效與職工的滿意度。

1.3 實現人力資源的優勢整合，提高企業戰略決策能力

人力資源管理系統可以對企業的管理需求通過整合分析、進行規劃性的方案設計，實現電子化人力資源管理。對于在管理中存在的“信息孤島”，人力資源管理系統通過加強管理流程操作的監控和信息化而將其整合，減少重復性的事務工作，輔助管理者將更多的精力投入道更高端的戰略決策和業務重組中。

1.4 降低管理成本，提高企業的競爭力

人力資源管理系統的流程化提高了管理工作的標準化，使管理從個人行為向組織行為轉移，形成知識和管理資源的積累，有效利用現有的資源，提高管理效率，降低企業成本。人力資源管理系統在實施過程中可以實現對企業發展的回顧，人力資源管理中存在的問題便會暴露，因此，實施過程也是一個對制度進行改進，提高管理水平的契機。此外，人力資源管理信息系統可以提供經整合的，全面、準確、相容的信息，使企業負責人對企業人力資源現狀有比較全面和準確的認識，并通過分析報表的形式提高決策參考，實現決策支持。

2.人力資源管理系統的實施流程

企業在建立和實施人力資源管理系統之前，首先要做到知己知彼，對企業自身的人力資源管理環境和管理特點、內容作一個客觀而充分的評估，然后確定將要實施的人力資源管理系統的范圍與邊界，從自身實際情況出發，盡可能做到量體裁衣，保證人力資源管理系統與實際人力管理工作的匹配，從而發揮最大的效能。項目的具體實施過程分為以下幾個階段：

2.1 實施前與供應商配合進行企業的人力資源管理需求分析，并進行工作流程的設計

    此階段需要企業人力資源管理者與供應商密切配合。在此階段，人力資源管理者要整理和完善人力資源管理運作體系，將工作規范化、系統化；供應商要對客戶的工作需求進行認真的分析，理順設計思路，收集系統化數據，設計系統功能流程，最大限度的實現客戶的功能要求。這個階段是整個系統能夠良好運行的基礎，要勤溝通，磨刀不誤砍柴工，切不可急工冒進。

2.2 系統實施和客戶適應性改造

供應商在完成所有系統功能的開發后，會將系統框架提交給企業客戶。在系統運行前，客戶需要在供應商的協助下，進行系統初始化與數據轉換，將企業基礎數據與員工基礎數據在盡可能短的時間內遷移到系統中，實現系統的客戶適應性改造。

2.3 系統應用的培訓與試運行階段

在系統的初運行階段，供應商要對企業的人力資源管理者進行系統的培訓，在盡可能短的時間內進入試運行狀態，以便及早發現系統存在的問題，使問題得到及時的解決。

2.4 系統的完善和二次開發階段

    企業應根據自己業務的具體特點，向軟件供應商提出改進及增設相應模塊的要求，軟件供應商應積極進行跟進二次開發的工作，確保能滿足企業不斷變化的管理要求，提供緊跟企業發展腳步的人力資源管理服務。

3.企業人力資源管理信息系統應用現存問題

企業人力資源管理信息系統在國外已經發展成為一個較為成熟的行業，近幾年來在我國也經歷了一個從無到有、從緩到急的發展階段，人力資源管理信息系統也在企業中得到了大量的推廣使用，但在系統建立和實施中仍存在很多問題，制約了行業的發展。

3.1 人力資源管理信息系統的應用存在盲目性

隨著人力資源管理工作在企業發展中重要性的凸顯，人力資源管理信息系統建設被企業提上了建設日程，且頻頻動作，但這種“動作”卻缺乏主動和創新，是簡單的跟隨，甚至是被迫。許多企業在建設人力資源管理信息系統時，缺乏對人力資源管理系統的正確認識，對企業內部人力資源管理工作的特點和內容沒有一個客觀和清晰的評估，因此在軟件選型和實施中經常顧此失彼，管理系統和實際的管理工作難以匹配，可操作性大大降低，影響了人力資源管理信息系統整體功能的發揮。

3.2 人力資源管理信息系統的建設和發展缺乏戰略性

   在已經建成并投入使用的企業人力資源管理信息系統中，目前使用最多的功能依次是“人事信息管理”（71%） 、“薪資”（68.2%）、“報表”（62.2%）、“考勤”（59.5%）、“招聘”（56%）、“福利”（53.8%）等。由以上使用功能的比例可以看出我國大部分企業的人力資源管理信息系統還處于“事務處理層面”和“業務流程層面”，實現“全面人力資源管理”的較少，沒有將人力資源的經營真正的提升到戰略高度，缺乏對人力資源戰略性問題的思考。

此外，由于人力資源管理信息系統全面的功能只有數個被使用，使用功能和范圍相對單一，造成企業人力資源管理信息系統孤立于企業整個管理體系之外，難以做到與企業發展接軌，與企業的業務管理和發展的距離越來越遠，甚至出現與引進人力資源管理信息系統初衷相背離的情況，造成投資損失，影響企業正常的運行。

3.3 企業的管理技術不足，難以促進人力資源管理信息系統的深入化應用

    企業在人力資源管理信息系統的實施中幾乎全部寄托于計算機工程師，同時人力資源管理者技術儲備不足，這就造成了不懂得專業人力資源管理業務的IT工程師難將人力資源管理信息系統深入應用，而人力資源管理人員不能對信息系統進行有效整合和功能開發，這將直接制約企業人力資源管理信息化的深入發展。

4.企業如何建立優秀的人力資源管理信息系統

4.1 樹立正確的信息化管理意識

人力資源管理信息系統服務于整個企業，因此，從領導層到普通員工都要正確認識信息化管理對整個企業和每一位員工帶來的積極影響。企業領導層要認識到人力資源管理信息系統發展的新趨勢，意識到投資的必要性，做到正確投資；普通員工要認識到信息化管理模式對自身發展的影響，積極調整心態，走出觀念誤區，對高層領導的決策給予肯定，投身人力資源管理信息系統的建設中。

4.2 規范人力資源管理工作流程

企業人力資源管理的規范化是信息系統建設的必備條件。企業應預先根據戰略特點，有效調整組織架構和部門、人員崗位職責，規范人力資源管理業務流程，加強職能管理的程序化。

4.3 提高人力資源管理者的技術應用能力

人力資源管理者是信息系統的直接責任者，信息系統的應用效果取決于人力資源管理者對現代企業人力資源管理理念的理解和信息技術的應用能力。企業應不斷培訓和提高人力資源管理者的IT 技術，以保證信息系統建設的順利進行和系統的良好運行。

4.4 做好企業人力資源管理的信息收集和流程規劃

    企業在引進信息系統前要做好信息收集，才能確保后期選型的順利進行。人力資源管理的流程規劃，是指對人力資源管理中所涉及到的各種信息的定義標準、傳輸標準、使用標準進行全面規劃，建立統一、可擴展的信息結構體系，為人力資源管理信息系統的信息管理、業務流程處理、決策分析奠定信息基礎。

4.5 選擇合適的軟件系統

企業要根據發展規模、性質、發展階段，結合人力資源管理的目標選擇適合自身需求和發展的信息系統。

4.6嚴格按程序運行和管理信息系統