采購管理與采購的區別匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇采購管理與采購的區別范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、供應商管理模式的內涵及特點

（一）供應鏈管理模式的內涵

供應鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統采購模式的區別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應商之間合作關系的變化，供應鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現代化管理思想的管理方式，其建立在計算機網絡技術的基礎之上，該模式下，生產制造商和供應商及零售商之間的業務流程被進一步整合優化[1]。該模式極大提高了供應鏈下所有參與企業的效率，能夠對整個采購供應過程中的物流、信息流和資金流等進行統一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產品在正確的時間和地點，以正確數量和最佳成本進行生產銷售。

（二）供應鏈管理模式的特點

供應鏈管理模式下的采購管理與傳統的采購管理之間有很大的區別，有自身獨特的特點：供應鏈下的采購管理是采購商與供應商之間的集成合作。這種供應鏈模式下，采購方與供應商之間的交流會更加頻繁，供應商可以快速響應采購方，可以對供應商的產品質量進行事前把關，能夠實時控制產品質量，彌補傳統采購管理模式的缺陷；供應鏈下的采購管理目標更明確。傳統采購模式中，采購師圍繞庫存進行的，當庫存出現短缺時，就進行采購達到及時補充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業根據庫存所做出的單方面采購決策。而供應鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進行的，當確定了用戶需求訂單之后，生產企業根據用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數量；供應鏈下采購管理中供應商和采購方之間不再是簡單的買賣關系，而是一種較為長期的戰略合作伙伴關系。在這種關系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學合理。

由于供應鏈模式是建立在計算機網絡技術基礎上的，該模式下的采購管理也是以計算機為基礎的管理，是一種信息化管理。它能夠實現對所有與采購有關數據的電子化處理，可以清晰看到各環節的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進行跟蹤。

二、供應鏈模式下采購管理信息化策略

（一）實現采購資金信息和訂單信息數字化

在供應鏈模式下企業物資采購最明顯的特征就是數字化的實現。包括資金信息的數字化、供應商信息的數字化、訂單信息的數字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理，及時對物資采購環節所占用的資金進行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應商信息的數字化管理主要是對供應商的報價和資信等信息進行數字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數字化主要將訂單上物資的數量、價格和質量要求等進行數字化錄入，隨時通過網絡平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準確性，確保采購的及時性。

（二）建立采購貨物管理信息化模塊

該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復，然后在網上進行議價比價，尋找并確定最優供應商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據情況修改采購單，并能及時查詢采購單當前的執行狀態。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統，對當前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進行存貯確認和貨物數據更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數量、入庫日和貨物的保管位置進行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進行有效管理。

（三）建立采購物資物流管理信息化系統

建立一個物流管理信息化系統，該系統要具備對庫存進行動態盤點的功能，利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業務的處理。在該數據庫中，可以將企業的供應商信息、庫單信息等進行組合，可以將所有供應商按照信用等級、物資質量等級、交貨準時率、交易價格等進行詳細記錄，建立供應商數據庫，對供應商進行統一管。建立物資跟蹤管理數據庫，能夠隨時對物資進行庫存、單據和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產中斷[3]。

（四）采用多種先進的采購方式

供應鏈模式下企業物資采購方式也有很多種，企業可以通過信息化的采購平臺了解產品的采購信息，可以與其他企業進行聯合采購，這樣通過數量上的優勢可以獲取一定的折扣優惠，可以降低企業的采購成本。企業也可以組成采購聯盟，實現物資采購、配送和運輸等的規模化，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業獲得更大的經濟效益。而供應鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯盟創造了條件。

三、結語

綜上所述，供應鏈模式為企業物資采購管理提供了新的機遇，其讓企業物資采購管理日趨科學化、合理化，給企業物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業物資采購信息將實現集成管理，企業物資采購將更加透明，企業與供應商之間的聯系將會更緊密，更有利于企業選擇適合自己的、性價比高的供應商。

參考文獻：

篇（2）

戰略采購管理是基于與供應商建立這種“戰略合作模式”的采購管理，是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，而不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。戰略采購管理充分平衡企業內部和外部的優勢，以雙贏采購為宗旨，注重與供應商長期戰略合作關系，是新形勢下的采購管理新范式。

一、常規采購管理存在的問題

1．缺乏的戰略目標

部分企業往往由于經濟實力不足造成器材采購配套率差、質量較差、交付不及時。另外就是采購計劃、成本管理粗放。計劃不是由企業的銷售制定，而是粗放經營計劃，甚至有時以行政命令來確定，成本不是以總成本分解法來決定，而是由供應商的成本來決定總成本，這樣造成計劃失調，成本居高不下。

2．對國外采購方式很難適應國際慣例

由于高素質采購管理人員的缺乏，部分企業難以適應采購需要，沒有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應商的扶持等；沒有培養長期供應商合作關系。例如建立供應商戰略伙伴關系，建立雙贏和激勵機制：沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為公司整體戰略中的一部分，新產品的開發和改善應與戰略供應商保持自始至終的合作。

3．分散采購忽略了整體利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。造成了不少企業貨源的整體布局與配送、生產和銷售的達不到最優化配置。

所有這些問題己經成為企業發展的阻礙，需要盡快對策，建立新的適應當前的市場經濟發展的戰略采購管理體系。

二、戰略采購和常規采購的區別

戰略采購是一種有別于常規采購的思考，它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。二者之間的區別如下表所示。

常規采購和戰略采購模式下的主要表現

常規采購模式

戰略采購模式

注重的要素是單一最低的價格

注重的要素是最低采購總成本

缺乏考量全局的觀念

充分平衡企業內外部優勢

以產品規格為導向

以用戶為最終導向

短期合作，注重個體利益

長期合作，具備雙贏思想

關注戰術層面

關注戰略層面

雙方信息溝通不及時，不順暢

采購商與供應商互通長、短期計劃，共擔風險與分享機遇

涵蓋局部流程，無法實現全程管理

涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理

三、戰略采購管理實施對策

一般而言，的戰略采購管理實施主要有集中采購、尋找上游供應商、優化采購流程以及統一產品和服務等四種方式。

1．樹立采購持有總成本的思想，建立采購總成本模型

總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，建立持有總成本模型的重要性對所有的產品都是重要的，沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格。為此類決策而建的成本模型，所包含的因素不能僅限于價格因素，其中要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。

間接費用一般包括：倉庫、運輸、以及供應商銷售人員的管理費用等；人工成本包括生產制造環節人員工資攤銷等。不同產品的持有總成本是不同的，成本構成的主要因素，也是不同的。一個有效的成本模型要抓住成本驅動因素，而不是所有的成本因素。

以上討論的是商品采購完成后，持有成本對總成本的影響。持有成本使我們能夠了解在采購價之上的一些較為明顯的成本因素，為做進一步戰略上的思考，我們還必須弄清楚由供應商控制的成本驅動因素，因為采購價仍是采購成本中最大的組成部分。精確的持有成本模型會反映這樣一個事實：所有的供應商的情況并不完全相同。例如，距離較遠的供應商其運輸費用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供應商的成本模型對于研究整個采購成本非常重要。將供應商的所有成本分成幾個部分：直接人工、原材料、制造費用、銷售費用、管理費用和預期利潤。除了預期利潤，大多數供應商都是愿意提供這些資料作為現場考察的一部分。

但是，個別的供應商成本結構會有些不同，了解這些差異，就會對成本驅動因素有初步覺察。例如，一個公司與另一個公司比較，直接人工成本較低，制造費用較高，則有可能說明兩者自動化程度可能不同。對于全球采購的項目講，工資水平仍然是一個值得考慮的重要因素。如果原材料成本低，供應商可能實行縱向一體化戰略，不僅僅是最后的裝配，甚至是采購原材料和運輸都在內部進行。

2．尋找上游供應商并建立和維持長期合作關系

通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升公司的水準。

為了建立并能夠維護長期的合作關系，企業可以從以下幾點進行著手：

（1）建立相互的依存性和目標的一致性關系

只是相互信任是不夠的，要在對供應商能力的確認基礎上相互依賴和目標一致。

針對供應商能力的了解，是產生合作的最初動力。隨著供應商銷售量的增加，雙方依賴也明顯加強。數量是產生依賴的一種形式，是缺乏協調性的一種依賴。同樣將同種或同類產品集中到一家或兩家供應商，一是能夠是供應商數量合理化，同時也增加了對個別供應商的依賴性。

部分的供應商數量現在還不是一個非常合理的狀態，通過對能力的考察，確定需要長期合作的供應商，并在此基礎上和建立戰略采購。確定積極的目標使雙方從長期合作關系獲得最大的利益。為實現戰略合作任務，必須要考慮利潤和風險這些關鍵的商業。即使在合作關系中，也是市場購買力——供需關系在起作用。企業獲得所創價值的份額多少取決于他們獲得稀缺資源的能力大小。分這塊蛋糕首先要求每一方都能得到足夠的量以促進前面討論過的相互依賴。其次，要保證這塊蛋糕不會因為被切割而縮小。

（2）建立有效和及時的信息溝通渠道

戰略采購要求雙方應努力追尋最關鍵的利益。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應商之間，建立了技術信息、生產計劃信息、質量信息等交流的平臺。在戰略合作關系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享，定期召開合作策略回顧和發展會議，這些會議應該在采購方和供應商所在地輪流進行，會議的重點應該是針對如何改進共同制定的具體目標和識別未來機會等方面進行深入研討；建立高層主管的供應商會議；分享技術發展趨勢和產品計劃技術交流會，這種類型的交流會，是供應商與企業共享技術成果，致力于技術成果的的主要途徑。通過技術交流，企業與供應商分享自己的未來產品計劃，并確定如何將其與供應商的技術發展計劃結合起來。

建立跨職能小組，持續改進，管理和改進長期合作關系?？缏毮苄〗M要肩負起公司與戰略供應商信息溝通的窗口，處理和改進與供應商關系。

（3）簽訂戰略合作文件和協議

簽訂戰略合作協議目的之一在于保證戰略合作的約束性和長期性。尤其是當最初的參與者被調離或發生了其他人動時，尤其是高層領導的變化，是戰略合作關系將面臨最大的挑戰。事實上，很多時候由于供應商的領導層發生變動，引起對協議的重新評估并最終終止協議，導致了一個正在運作中的聯盟失敗了。

簽訂戰略合作協議目的之二——關注雙贏機會，尤其是在制定合作發展戰略階段。雙贏關系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個固定的市場而彼此競爭。發展合作關系要求本著雙贏的態度。當出現矛盾時，雙贏的態度要求雙方能攜起手來，共同合作，從而解決分岐。這些關系的特征是實現雙方的合作，而不是帶有敵意，導致一方成功而另一方失敗的競爭結果。成功戰略合作關系的雙方都會定期觀察市場環境，從而發現新的機會。

3．優化采購管理流程

制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過商務方式降低采購處理成本（、通訊、運輸等費用）；通過批量合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。

4．統一產品管理和服務管理

在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。

篇（3）

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程,是企業必須具備的關鍵職能之一，是現代企業管理的一個重要內容。

1、關于戰略采購與常規采購的意義區別

戰略采購是基于開發商與供應商建立“長期戰略合作模式”的采購管理，是一種有別于常規采購的方法。其主要區別在于戰略采購是以最低總成本建立供給渠道的過程，而常規采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。戰略采購與常規采購相比，主要有以下區別：常規采購模式戰略采購模式注重的要素是單純最低的價格注重的要素是總成本最低缺乏全局觀念充分平衡企業內外部優勢以產品規格為導向以用戶為最終導向短期合作，注重個體利益長期合作，具有雙贏思想關注戰術層面關注戰略層面雙方信息溝通不及時，不順暢開發商與供應商互通長、短期計劃，共擔風險、分享機遇涵蓋局部采購流程，無法實現全程管理涵蓋整個采購流程，實現從需求描述至付款、售后的全程管理常規采購管理不能支持開發商的持續發展，需要及時研究對策，建立新的適應當前房地產開發市場的戰略采購管理體系。戰略采購管理能充分發揮企業內部和外部的優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理，注重發展與供應商的長期戰略合作伙伴關系，實現互利共贏，是順應當前地產開發經濟形勢的采購管理新范式。

2、關于戰略采購管理的實施方式的分析

目前關于戰略采購管理的方式主要分為四種方式：集中采購、尋找上游供應商、優化采購流程以及統一產品和服務。

2.1．建立“持有總成本模型” ，樹立采購總成本最優思想

沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格，建立“持有總成本模型”對所有的采購產品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不僅限于購買價格，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存、維護成本等間接成本以及人工成本。不同產品的持有總成本是不同的，因此成本構成的主要因素也各不相同。一個有效的成本模型就是要抓住其中的主導因素，為進一步的戰略思考做準備。我們還要弄清由供應商控制的成本主導因素，因為采購價仍是成本中最大的組成部分。精確的持有總成本模型會反映這樣一個事實：所有供應商的條件并不完全相同。例如，距離較遠的供應商的運輸費用在持有成本中占有較大比重。因此建立供應商成本模型對整個采購成本也很必要。將供應商所有成本分為幾個部分：直接人工、原材料、制造費、銷售費、管理費和利潤。個別供應商的成本結構會有些不同。例如，一個公司與另一個公司相比，直接人工成本較低，制造費較高，則說明兩者自動化程度可能不同。

2.2．為建立和維持長期合作關系，積極尋找上游供應商。

尋找上游供應商來降低采購成本等是非常有效的戰略采購方法，通過必要的競爭的引入，不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源利用的最大化，提升公司水準。開發商可以從以下幾點入手：

2.2.1建立統一的目標和相互依存的關系

在互利共贏的前提下，確認開發商與供應商之間互相依賴關系和共同一致的目標，以此獲得雙方最大利益。相互考察和了解是產生合作的最初動力。部分企業的供應商數量還是一個不太合理的狀態，通過對其能力的考察，確定需要長期合作的供應商，并在此基礎上發展和建立戰略合作。為實現戰略合作目標，必須考慮到利潤和風險這些關鍵問題。數量是產生依賴的一種形式，是缺乏協調性的一種依賴。隨著開發量的增長、供應商銷售量的增加，雙方的依賴性也明顯加強。將同種或同類產品集中到一家或兩家供應商，能夠使供應商數量合理化，同時也加強了對個別供應商的依賴。在雙方合作關系中是市場購買力這種供需關系在起作用。企業掌握稀缺能源能力的大小決定著他們所創造的價值份額。分這塊蛋糕首先要求各方都能得到充足的份額以維持前面討論過的相互依賴。

2.2.2 拓寬及時有效的信息溝通渠道

內部和外部的信息溝通都極為必要。開發商內部及時有效的信息溝通能及時梳理自身需求情況，容易形成戰略決策。戰略采購要求雙方應努力尋求利益最大化。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應商之間，建立了技術信息、計劃信息、質量信息等交流的平臺。在戰略合作關系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享。如建立跨職能小組，定期召開合作策略回顧和發展會議等方式。

2.2.3簽訂戰略合作協議

簽訂戰略合作協議目的之一在于保證戰略合作的約束性和長期性，尤其是最初的參與者發生變動，或高層領導的變動，是戰略合作關系將面臨最大的挑戰。事實上，很多時候由于供應商的領導層發生變動，引起對協議的重新評估以致最終終止協議，導致了一個正在運作中的聯盟失敗了。簽訂戰略合作協議目的之二――關注雙贏機會，尤其是在制定合作發展戰略階段。雙贏關系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個特定的市場彼此競爭。發展合作關系必須本著雙贏的態度。當出現矛盾時，雙贏的態度要求雙方能攜起手來，共同合作解決分歧。這些關系的核心目的是實現雙方的合作，而不是導致一方成功而另一方失敗的競爭結果。

3.優化采購管理流程，建立供應鏈管理平臺模式

制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：引入競爭貨比三家，利用公開招標時供應商間的對抗，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸等費用)；合理統籌安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。

按照約束理論，供應鏈的強度是由這個鏈條中最薄弱的一環決定的，為了競爭的需要，找出最薄弱的環節加以強化或重新選擇，強強聯合。建筑業供應鏈管理模式應該是：把供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體。它涉及4個方面的內容：供應，計劃，物流和需求。它以各種技術為指導，以滿足業主要求，留住業主為目標，圍繞采購供應、施工作業與管理等來實施。建筑供應鏈管理主要包括：計劃、合作及對業主、分包商、各供應商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對建筑生產過程、當事人關系等的管理，以達到工程總成本，滿足業主要求的目的。它還包括以下內容：戰略性供應商和業主合作伙伴關系管理，建筑產品市場需求預測，供應鏈的設計，節點企業，資源，專業人員，設備等的評價、選擇和定位，企業內部與企業之間物料供應與需求管理，基于供應鏈管理的建筑生產施工管理、跟蹤和控制，基于供應鏈的業主服務和物流管理，企業間資金流管理以及供應鏈信息交換管理和供應鏈績效評價系統。這個管理模式注重總的工程成本與業主服務水平之間的關系。為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合起來在一起，從而最大限度地發揮供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。建筑業供應鏈管理同制造業一樣也是圍繞1個回路(業主化策略――信息共享――調整適應創造性團隊)和性能評價系統。供應鏈管理正是圍繞這個回路形成相互協調的一個整體。

4.產品管理和服務管理統一化

為了降低成本,增加利潤以及提高市場競爭力, 房地產開發企業必須及時制定出正確的采購策略在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。戰略采購是新時期采購的發展方向和必然趨勢。在開發商創業之初由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在開發商向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯。有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購對企業供應鏈和價值鏈的優化和企業的發展起著重要的作用。

參考文獻

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[11]馮暉. 供應鏈系統中供應商的選擇和評估[J] -現代管理科學2004(04)

篇（4）

品類管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理領域，并且近年來逐漸在我國企業的物資采購管理中得到引進和應用，從而促進了我國企業的物資管理。在以第三方供應商的產品和服務作為重點基礎上，通過對經營成本和戰略管理策略的不斷優化，對零售和采購行業的有效區分下，實現對消費品的有效分類和優化，從而促進其銷售利潤提升，并實現對采購產品以及服務、用途的分類管理，以達到節約成本、降低資源消耗，促進其利益最大化目標實現的目的。對于海洋石油行業來講，在物資采購管理中，通過對品類管理方法的有效引進和應用，在實現正確的管理意識和觀念、策略樹立基礎上，嚴格按照品類管理的要求和原則執行，能夠促進其物資管理的整體水平和效果提升，推動海洋石油工程的戰略管理目標和計劃實現，具有十分積極的作用和意義。文章通過對品類觀念的概念特征及優勢分析，結合品類管理在海洋石油工程物資采購管理中的應用現狀，對其管理提升與優化的有效對策進行研究，以供參考。

一、品類管理的概念、特征及應用優勢分析

品類管理早期在管理實踐中的應用，是以“商品零售與生產商通過將品類作為一個策略經營的單位，并消費者的價值提升作為焦點，來實現品類共同管理的具體過程”作為概念定義。但是，隨著品類管理理念在物資采購與管理領域的應用實現，又提出了以“將第三方的供應商產品以及服務作為焦點，對企業經營的主要成本進行不斷優化的一種戰略性管理手段”的概念和定義。根據上述對品類管理的兩種不同概念及定義分析，可以看出二者之間的區別主要在于針對應用行業領域不同。其中，零售行業的商品管理中，對品類管理的概念和含義理解，是從消費品的分類與優化作為立足點，以實現銷售利潤的增加作為品類管理的目的;而物資采購管理行業中，對品類管理的概念理解，則是從采購產品以及服務的具體特點、用途分類等出發，通過管理實施，來達到降低采購成本與節約資源的管理目的。因此，對兩種品類管理概念與定義的區別，可以從各自應用的行業領域差異上區分，但二者都是以企業內部資源最大化目標實現作為根本目的。如圖1所示，為針對生產廠商的品類管理示意圖。對品類管理理念在海洋石油工程物資管理中的應用，通過多項實踐均可證明，品類管理作為一種企業內部管理戰略手段，不僅有利于促進其物資采購成本降低，提升物資采購與管理的整體效益，而且在推動海洋石油工程的戰略性發展和提升方面，也具有十分積極的作用和意義。

二、海洋石油工程物資采購管理中的品類管理實施現狀分析

結合海洋石油工程物資采購管理中對品類管理理念的引進和應用現狀，隨著品類管理理念的引入應用，在促進海洋石油工程物資管理理念創新與管理成效不斷優化提升的同時，也存在一系列較為突出的問題，應引起重視。

(一)海洋石油工程物資采購管理中的資源浪費情況較突出

品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中應用，已經實現對海洋石油工程采購物資的品類進行有效劃分與處理。在具體管理過程中，由于各類因素的作用和影響，再加上海洋石油工程物資本身屬性的局限性制約，導致其在實際管理和應用中表現除對物資品類的劃分較為重視，但在科學化與完善性的物資采購品類管理工作制度與體系建立方面明顯不足，從而造成海洋石油工程物資采購管理的資源配置與利用不合理，引起各種資源浪費問題。值得注意的是，海洋石油工程物資采購管理中一旦存在資源浪費現象，就會導致其成本增加，從而對物資采購管理的成本節約與利潤最大化目標實現產生不利影響。

(二)由于物資種類的復雜性，導致其管理難度相對較高

海洋石油工程物資采購管理中，由于所涉及的物資種類較為多樣并且復雜，包含各類機械設備與電氣設備、工程材料、營地物資等，再加上進行采購的物資數量較多，而且物資采購所需的時間和周期較長，從而導致在各種不確定因素影響下物資采購管理難度也比較高。尤其是隨著品類管理在物資采購管理中的引入應用，如果在管理實施中不能嚴格按照采購流程及有關規定進行合理控制，必然會對其管理效果以及品類管理理念進一步引入和應用產生不利影響。

(三)品類管理實施中存在的問題突出

品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中，雖然已經實現了一定的引入和應用，但是由于其實際管理和應用中的科學性與合理性不足，導致其管理和應用的整體成效也明顯較低，不僅表現為海洋石油工程物資采購管理中不能嚴格按照品類管理的理念和要求進行執行與落實。而且在根據品類管理的理念和原則，在進行海洋石油工程物資采購的具體計劃與管理策略制定上，也缺乏相應的合理性和完善性，從而對其管理應用的整體效果提升形成了較大的制約和影響，導致海洋石油工程物資采購的品類管理實施過程中各類問題突出。

三、促進品類管理在海洋石油工程物資管理應用的優化對策

根據上述對海洋石油工程物資采購的品類管理應用現狀分析，為促進品類管理理念在物資采購管理中的進一步優化和應用實現，需要從以下幾個方面，對海洋石油工程物資采購的品類管理進行控制和完善。

(一)根據采購需求對其物資采購的品類進行定義

海洋石油工程物資采購管理中，根據物資采購的需求對其品類進行定義，也是促進品類管理有效實施與管理提升的有效對策。其中，在結合物資采購需求進行物資采購的品類界定中，應注意從以下三個方面進行合理把握和完善:①嚴格按照工程物資或者是服務的屬性，對其物資品類進行合理劃分;②應嚴格按照工程項目的進度情況，進行工程物資需求分析，從而對物資品類進行定義;比如，將對工程項目的進度以及主體功能存在影響的物資，定義為關鍵物資品類等，向大型的變壓器以及控制系統、煉化設備等，還應針對關鍵物資品類的具體等級進行劃分和設置，以便于品類管理的有效實施;③在對物資品類的定義和劃分中，還應嚴格按照適用性原則進行劃分，禁止物資采購與管理中存在無效單品等情況，對物資采購管理成效產生不利影響?？傊瑢ξ镔Y品類的劃分，要求能夠對其物資品類的基本屬性以及關鍵屬性進行有效體現，并根據物資采購需求程度進行哈利設置，以便于物資采購品類劃分基礎上管理實施。

(二)重視對海洋石油工程物資采購數據的分析和應用

海洋石油工程的建設與實施中，都存在著較為豐富的項目建設與管理經驗，并且在具體建設與管理實施中也積累了較多的數據和資料。因此，在進行海洋石油工程物資采購的品類管理中，應重視對歷史數據與文件資料的合理利用，從而通過數據資料分析，對海洋石油工程的物資采購市場變化以及管理特征等進行有效掌握，為物資采購管理工作的開展提供良好的支持。其中，在進行海洋石油工程的物資采購管理數據和資料的整理、利用中，應通過對有關數據的全面整理與加工、提煉，在獲取對應的物資采購與管理歷史數據基礎上，根據其物資采購的需求趨勢，對各數據之間的內在規律進行積極探索，從而為海油工程物資采購的品類管理實施提供更加準確和全面的數據支持，并促進其數據資料成果在工作實踐中有效運用，充分發揮其數據資料的價值和作用。

(三)不斷提升海洋石油工程物資采購的品類管理決策水平

海洋石油工程物資采購的品類管理中，對物資品類的合理劃分與配置，是其管理的核心。其中，通過建立和海洋石油工程物資采購管理實際需求相符合的工作體系，在實現對物資采購品類的詳細劃分與設置基礎上，促進物資采購服務質量的不斷提升，從而為物資采購管理的資源節約與成本控制、利潤提升目標實現提供良好的支持。根據上述分析不難看出，在物資采購的品類管理中，對品類管理的決策水平高低是影響其工作開展以及工作成效獲取的關鍵。因此，在進行品類管理的決策制定中，就需要從項目需求以及物資屬性等因素出發，來實現相應的采購策略與工作方案制定，從而對物資采購中物資屬性及其關鍵性、品類、價格、數量、供應商資源等關系相互協調，為品類管理的決策能力提升及其管理效果獲取提供支持。

(四)從戰略層面與關鍵的物資供應商建立良好合作關系

根據海洋石油工程物資采購的品類管理情況，在對物資品類進行合理劃分與管理基礎上，通過與工程物資采購的戰略規劃相互結合，和關鍵的物資供應商進行良好合作關系構建，以為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。其中，在實現與關鍵物資供應商的良好合作關系建立中，一方面，需要在對關鍵的物資品類進行確定情況下，通過對相應物資供應商源的積極尋找，來為關鍵物資品類的供應選擇提供良好的支持;另一方面，則需要通過對已經合作的物資供應商進行分類評級，在實現物資供應商的供應能力綜合考評基礎上，加強與其中一些優質供應商合作力度。通過建立信息共享與物資供應管理平臺，在對物資采購的流程不斷優化以及物資供應協作能力不斷提升基礎上，為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。

(五)加強對海油工程物資采購的品類管理流程進行不斷優化和完善

在進行海油工程物資采購品類管理實施中，通過對品類管理的具體流程和操作環節進行不斷完善及優化，也是促進海油工程物資采購品類管理效果不斷提升的有效措施。其中，對海油工程物資采購的品類管理流程進行優化和完善，需要從以下幾個方面對其內容和要點進行準確把握。首先，對海油工程物資采購的品類管理條件進行嚴格評估，并對其物資采購的品類管理能力進行客觀分析，從而在品類管理實施前通過充分的能力培訓與教育等工作開展，確保品類管理在海油工程物資采購管理中的有效實施。其次，加強對海油工程物資采購品類管理的組織和實施，通過與企業高層管理人員的有效溝通，就企業物資采購的品類管理實施方案達成一致后，進行與企業物資采購管理實際相符合的目標設定，并由專業物資采購和品類管理人員對其工作開展進行有效指導與管理，從而促進海油工程物資采購的品類管理有效實施，提高其管理的成效。此外，還應注意針對企業物資采購品類管理有關人員的技能水平進行綜合分析，明確企業工作人員在品類管理實施中存在的問題和不足，并對企業品類管理實施的組織結構完善及其調整范圍進行明確，從而制訂合理、完善的企業品類管理組織計劃，對其計劃內容的有效實施進行嚴格貫徹與執行落實。再次，進行明確的品類管理計劃制定與實施。對企業物資采購品類管理的能力及其工作開展的潛力繼續寧充分挖掘后，進行合理、完善的品類管理工作計劃制定，并針對其工作計劃的開展提出相應的要求，確保工作計劃實施中的組織協調和溝通良好，從而嚴格按照計劃要求的步驟與操作順序進行執行，對品類管理的實施及其效果進行保障。最后，注重對海油工程物資采購品類管理中的品類角色和技巧，并對企業的戰略目標與計劃進行檢查，從而實現企業戰略目標與計劃開展中的各品類角色和開發技術明確，促進企業戰略內容的靈活實施，為企業管理提升和戰略目標實現提供良好的支持。

篇（5）

關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈

世界經濟的發展已經逐漸步入了后工業時代，后工業時代背景下，企業最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業原材料采購水平、優化原材料采購管理策略對企業產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創新，是企業追求持續競爭優勢的重要舉措。

一、生產型企業原材料采購管理存在的問題

目前，生產性企業在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：

第一，流程分割較為籠統。生產型企業原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發貨、驗收以及入庫等五個環節，這在生產型企業當中是非?；\統的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環節，而且是采取分權式管理方式，多數流程步驟均需多個部門共同參與完成。

第二，采購流程監督機制不完善。盡管一些生產型企業對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監督缺位，制度執行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執行方面沒有相應的監督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。

第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現企業原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業在進行供應商選擇與優化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業經營水平與績效的重要作用。目前，企業供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發生問題的隱患就會大大增加，不能在事發前就對供應商進行指導監督。

二、企業原材料采購管理策略的優化

目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業原材料采購管理策略的優化要從以下方面入手。

（一）優化原材料的采購流程

在供應鏈采購管理環境下，企業原材料采購業務流程與傳統流程有著較大的區別。第一，制造商與供應商之間的業務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業務聯系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業務環節，在Internet下變得不再重要，使得采購業務流程出現了變化。第二，企業內部分工流程的變化。在供應鏈環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發（實時）處理，使原有的工作方式發生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性。

（二）完善與改進采購的內部控制機制

企業的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環節的控制是確保企業生產順利進行和采購戰略順利實施的保障。就目前國內生產型企業原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。

首先，改進采購計劃與合同控制應由統一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業務人員走訪、互聯網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規劃、事中執行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。

三、小結

原材料采購管理是今后企業管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。

參考文獻：

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Abstract:

Purchase is the beginning of enterprise product increment process; it also has much significance of reducing the supply chain total cost， guarantying the product quality， reducing the operation cycle. Modern management emphasizes the effect of optimization decision; hence， this paper discusses purchase optimization from requirement period pision and order optimization model. It uses day to pide requirement period， compares and analyses the advantages of reducing purchase cost based on this new method.

一、引言

采購作為企業與外界聯系的橋梁，在企業中具有重要的作用[1]。信息化工具能夠從操作流程和業務管理上優化采購管理，但對采購管理的內容還不能進行很好的優化，例如供應商選擇決策，訂貨批量和時間決策等，若能通過一定的優化方法和模型，結合信息系統，為這部分內容提供決策支持，便能進一步提高采購管理功能，降低采購成本，增加企業利潤。

采購優化中對供應商選擇決策已有很多的文獻探討了其優化的方法，但還鮮有文獻就需求時段的劃分作專門的研究，也沒有區分需求時段劃分到周或日對企業成本預算帶來的差異，而需求時段劃分的正確與否，對采購成本計算以及訂貨日期的確定具有重要的作用，甚至會對生產造成直接的影響。因此本文主要對訂貨優化決策中需求時段的劃分進行研究。

二、需求時段劃分解析

通過研究發現，在采購中涉及到需求時段劃分的主要有兩個部分，一是物料需求計算，主要運用到MRP的原理確定每種物料在什么時間段需要多少數量的問題，二是訂貨優化決策，主要采用一些優化方法確定每種物料在什么時間采購多少數量的問題。如圖1所示：

無論是物料需求計算還是訂貨優化決策，對于需求時段的劃分主要有三種方式。

第一種，直接將需求時段按照周劃分，一些文獻中還主要采用此種方法[2]。這一方法使用簡便，但在實際應用中帶來了顯著的問題。該方法沒有將非工作日排除，每周的日數都是相等的七天，而在實際使用中，每個企業都有其自身的工作日歷，每周的工作日數都是不同的，如果按照這一方法進行劃分，將會造成成本比實際發生成本偏低的假象，會為決策者提供虛假的決策支持，使決策者無法作出正確的決策。

第二種，先將需求劃分到日再根據企業工作日歷，乘以該周的工作日數（一些ERP軟件中采用此[LL]方法）。這種方法比第一種來的更為精確，但是，從決策支持角度來講，這仍將影響到訂貨優化決策的計算。訂貨優化的目的是根據提前期計算出最優的訂貨量和訂貨時間[3]，若將時間段劃分到周，則無法確切的計算訂貨時間。這一方法若加改進，便是在周的基礎上，重新根據工作日歷劃分到日，然后再根據提前期，計算出準確的訂貨日期。這一過程繁復冗長。

第三種，也就是本文提出的方法，從物料需求計算開始，直接將需求劃分到日，并根據企業工作日歷排除非工作日，并將物料需求計算結果存放在數據庫中，當進行訂貨優化決策計算時，從數據庫中直接調用需求時段，扣除提前期便可獲得較精確的訂貨日期和訂貨量。

下面通過仿真數據，研究需求日期劃分到周和日的區別，以及在需求日期劃分到日的情況下，使用優化方法和不使用優化方法的區別。

為簡化說明，所涉及的采購成本均不包括物料的價格成本；同時，排除工作日歷和提前期的影響，即每周七個工作日，并應用在采購中的訂貨優化決策階段。 

所使用的基礎數據如表1：單位存儲費用0．05元/周=0．05/7=0.007143元/日，單位訂貨費用47．00元/次。

訂貨優化決策采用優化模型最小總費用法。最小總費用法的理念是，尋找存儲費用和訂貨費用最接近即存儲費用和訂貨費用差值最小的日期，作為再訂貨點，此時的總成本是最小的。

（一）時段劃分周與日的區別

1．按周劃分

每周的存儲費用為：C(i)=C(i-1)+(Q(i-1))×S，i≥2，其中C(i)為第i周的存儲費用，Q(i)為第i周的訂貨量，S為單位存儲費用。

設每周存儲費用與訂貨費用的差值為：Z(i)=C(i)-P(i)，其中P(i)為第i周期單位訂貨費用，則訂貨費用與存儲費用差值最小，即minZ(i)=|C(i)-P(i)|，當Z最小時，記這時的i為訂貨點i*，設總的需求時間段為m（即m周），i的取值范圍是i∈[i*+1，m]。

通過計算，得到數據如表2所示。

根據表2的計算，得到表3所示的訂貨優化決策方案。

2．按日劃分

將需求日期劃分到日，由于不考慮工作日歷和提前期，所以每日的需求量=周需求量/7。計算方法不變，中間過程如表4所示，最終結果如表5所示。

通過數據分析，可以看到，以日劃分的采購費用（不包括產品價格）無論是總成本還是各階段的單位成本都要高于以周劃分的采購費用，看似劃分到日沒有劃分到周優越。其產生的主要原因是，對物料需求劃分到以日為單位后，進一步細化了存儲費用的計算，這一原因造成了總成本的上升，可以理解，劃分到周的費用要比實際發生的費用低，掩蓋了成本的實際情況，這就是人們所說的采購費用偏低的假象。

以日劃分后計算的采購費用，更接近于實際的成本數據，更為精確，為成本計算提供了較為準確的基礎。

（二）有優化方法與無優化方法的區別

在同樣是以日劃分需求時段的前提條件下，采用優化方法實現的采購費用將會低于不采用優化方法時的費用。這一費用的降低，是真實的降低，而不是像以周劃分那樣，掩蓋了實際成本的虛假降低。計算結果如表6所示

由于需求量具有連續性和延續性，后續的需求會對應用最小總費用法劃分的最后一個需求段產生影響。例如在使用最小總本法過程中，由于只有56個工作日，所以，在發現第一次存儲費用和訂貨費用最接近的第36日后，在剩下的日次中直到最后第56日，才是最小的，但如果需求進一步延續，則會發現更低的差值，訂貨日次就會發生變化，這一時段的物料單位成本就會相應降低。

基于這個原因，為了使得五個方法之間的比較更具科學性，每種方法只比較第一次訂購的成本（如表6中陰影部分），由這五行數據可以看到，使用優化方法——最小總成本法的物料單位成本是最小的，如表7所示。

三、新的需求時段劃分的優勢

通過上述分析，可以看出在優化訂貨決策中采用優化方法和新的時段劃分方法具有以下優勢：

1.真實地反映成本通過將需求時段劃分到日，能更為精確的計算采購成本，避免了以周劃分帶來的掩蓋成本發生費用的情況。

2.配合使用優化方法后進一步降低成本需求時段劃分到日后能真實地反映成本，在此基礎上，采用一些定性和定量的優化方法，可以更好地降低成本，提高利潤。

3.易于明確再訂貨日期。將需求時段劃分到日以后，能夠方便的通過和提前期的計算而確定再訂貨日期。

4.與企業工作日歷相結合更為簡便。

各企業的工作日歷各不相同，將需求時段劃分到日以后，與工作日歷的結合更為簡便，能夠方便地排除非工作日的影響，使得物料需求計算和訂貨優化決策都能更為準確。

四、結束語

現代企業管理的核心是經營，經營的重點在于決策。企業生產經營正向多品種、小批量方向發展，降低企業經營成本，尤其是產品生產物料成本，在很大程度上影響著企業的經營成果和市場競爭力[4]。采購中如何能夠獲取價廉物美的物品是企業的關注點，除了使用信息化手段以外，配合以一定的定性定量優化分析方法，輔助決策，達到降低成本，提高效率，增加利潤的目的。

本文從采購中的需求時段劃分和訂貨優化方法出發，通過仿真數據，闡述了目前使用周劃分時段潛在的問題和弊端，通過比較，說明了以日劃分需求時段對費用計算的精確性，以及采用優化方法后會帶來費用的降低。

該優化方法可通過計算機實現，采用微軟的ASP.NET，架構了B/S結構的采購決策系統，模型庫中采用多種優化方法，例如本文提到的最小總費用法，此外還有經濟訂購批量法、最小單位費用法、批量價格折扣法、帶有緩沖量方法等，在此基礎上，利用ERP采購管理系統提供的基礎數據，經過需求時段劃分和優化模型的計算，通過可視化的界面，能夠快速便捷地獲得輔助決策信息，進一步優化采購管理工作。

參考文獻

[1] 蘇菊寧， 趙小惠， 李銘.基于集成化供應鏈的采購管理研究[J].工業工程與管理， 2004(3)， 37-40.

篇（7）

采購環節往往是企業經營管理層中最薄弱的環節。這個環節最容易出現“暗箱操作”：、弄虛作假、舍賤求貴、以次求好、收受回扣等。在企業實際的經營管理過程中，采購成本是非常重要的一項成本，對其成本控制經常是束手無策。而實際上企業如果實行供應鏈管理則可以很好的控制采購成本，使其成本大大降低，管理效益大幅上升。據統計，如果一個大型工業企業能夠將采購成本下降3個百分點左右，那么他的效益就能提升五個百分點左右。因此，加強對采購的管理能夠有效的提升企業的利潤水平。物流管理中包括著采購管理，于是從整個物流過程中來看待采購管理，就能有效的解決傳統上的采購管理中的問題。采購作為企業間原材料和半成品生產間的一座橋梁，溝通著生產需求與物資供應間的聯系。供應鏈上企業間的高效鏈接，有效合作，同步運作，都需要采購活動的更高水平的管理做為強有力的保障。因此，我們必須加強采購管理以適應日益激烈的競爭環境。供應鏈環境下的采購模式雖然是在傳統的采購模式的基礎上發展起來的，但是兩者已經出現了明顯的區別。

一、供應鏈采購管理的原理和特點

供應鏈采購不同于傳統采購，它主要是指企業間已經形成了一條供應鏈，在這條鏈條上的企業間的采購。這條鏈上的企業之間不是單一競爭關系，而是一種戰略合作關系，因此，鏈上企業間的采購是基于雙方共同利益的基礎上在友好合作的環境中進行的，所以采購的觀念和采購的操作都發生了變化。

我們認為供應鏈采購是一種更先進的，更有效的，能夠為企業帶來更多效益的采購方式。但是若在實際的工作中實施供應鏈采購，企業還面臨著很多挑戰。可以說，相對于傳統采購，供應鏈采購發生了革命性的變化一點都不為過。無論是在思維方式上，對采購的理解上還是在具體的操作上，都與以往大大不同。具體說來，要實現幾個轉變。

1.從為庫存而采購到為訂單而采購

在過去的采購活動中，采購部門依據以前制定的采購計劃并根據倉庫管理部門提供的庫存變化情況，向供應商提出采購需求，采購的物品交由倉庫部門后，采購活動完成。這樣的采購活動并不關心企業的生產過程以及企業的真實需求，可以說，采購活動與整個企業的生產經營活動是相脫離的，于是非常容易造成無效的采購，采購的物資被大量積壓，而企業急需的物資卻沒有。而在供應鏈采購模式下，采購部門不再依據庫存的變化進行采購，而是根據企業實際取得的訂單所需要的物資計劃進行采購，通過訂單驅動供應商，這樣一來供應商也能更準確地把握客戶的需求，提高了供應的針對性，從而更快速的響應用戶的需求，降低庫存，提高資產的周轉速度，提升競爭力。

2.從采購管理向外部資源管理轉變

在供應鏈采購模式下，企業應把采購活動轉變為對企業的外部資源進行管理，要實現這種轉變，企業應從以下幾個方面進行改進：企業應與各個供應商建立互惠雙贏，信息共享的合作伙伴關系；將企業內部與供應商有關系的信息及時的傳遞給對方；參與供應商的產品設計和生產，與供應商共同改進產品質量和提升管理水平；培育長久合作的供應商關系并盡可能的減少供應商的數量提高合作的質量。

3.從買方主動向賣方主動型轉變

在傳統的采購模式下，采購是由有需求的企業主動提出并組織人員進行采購，因此耗費了大量成本。而在供應鏈采購模式下，供應商主動提供給我們貨物，無需我們主動進行。這樣一來就大大降低了企業的采購成本，同時也提高了采購的及時性和準確性，供應商也省去了很多不必要的開支，大大提高了效率。在這種情況下，真正實現了企業間的合作共贏。

二、供應鏈采購實施的基礎建設

1.信息基礎建設

要實現供應鏈采購，企業必須建立起強有力的信息系統。企業的信息系統應滿足企業對日常數據處理的要求，并能與供應商的信息系統相連接，以便實現信息共享，例如POS系統、EDI系統或其他數據傳輸系統，各種編碼系統等。

2.供應鏈系統基礎建設

我們要與相關聯的企業建立起供應鏈系統，加強供應鏈上企業間的溝通，實現鏈上企業將的信息共享，建立共同承擔責任，共同分享利益的關系。

3.物流基礎建設

企業內部與供應鏈上企業間的物流基礎建設應該到位，以滿足企業間的物流的需求。比如說，運輸設備的選擇，運輸線路的規劃，倉庫的布局，還包括一些物流技術，如條碼系統、自動識別、計量技術、標準化技術等。

4.采購基礎建設

企業加強采購基礎建設也是非常必要的。替供應商管理庫存降低成本，實行供應商自動補貨避免企業庫存，建立電子支付結算系統實現即時結算，建立采購效益評估系統，形成一定的規范形成一個系統，實現供應鏈采購。

實施供應鏈下的采購管理是企業發展的必然要求和未來發展的趨勢。因此在以后的工作中加強這方面地研究是我們義不容辭的責任。

參考文獻：

[1]王耀球，施先亮.《供應鏈管理》[M].北京.機械工業出版社，2004

[2]馬士華.《供應鏈管理》[M].北京.機械工業出版社，2000

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2 傳統采購模式分析

傳統的采購，是通過面對面或者電話的方式進行溝通交流，最后以紙質訂單的方式，進行信息的傳遞。這種采購方式隨著互聯網時代的到來和互聯網的推進，在逐漸被改進。傳統的采購模式具有以下幾個特點。

（一）采購成本高

在傳統的企業采購模式下，由于信息的不對稱，企業的采購成本很高。第一，由于企業采購數量大，導致庫存量大從而使得企業的庫存成本很高。第二、采購跟生產銷售不匹配，影響生產的連貫性和穩定性。

（二）采購時間長、效率低下

傳統的采購方式下，企業需要派采?人員進行采購，從了解供應商、選擇供應商等等環節一直到企業下訂單收到貨物，需要經過很長的時間，這就導致傳統的采購模式下，企業的采購效率低下。

3 互聯網模式下企業采購管理的特點

隨著互聯網對企業生產經營活動的影響，企業在互聯網模式下的采購方式大概可以分為以下兩類：

企業利用互聯網，查找供應商的基本信息和情況，與供應商進行溝通，簽訂采購合同。

企業通過互聯網，對企業的采購管理活動，從供應商的調查、考核、談判到合同簽訂、訂單下達、物流配送、貨物審核、資金結算等全部利用互聯網執行。企業采購活動涉及的信息流、資金流、商流以及物流管理都通過互聯網來操作和管理。互聯網環境對企業采購管理的影響：

（一）互聯網提高了企業采購管理的效率，降低了企業采購管理的成本。

企業的采購活動，利用互聯網可以幫助采購人員快速的找到供應商，由于互聯網的信息公開和共享，采購人員可以從大量的供應商中，找到自己所需要的供應商，大大提高了采購作業的效率。采購人員可以利用互聯網與供應商進行溝通、協商，無論從時間上還是成本上，都得以節約。所以，互聯網不僅提高了企業采購管理的效率，同時還降低了企業采購管理的成本。

（二）互聯網使企業在采購過程中，信息傳遞更全面、更準確。

企業的采購活動涉及到企業經營管理的方方面面，從研發、生產到銷售、物流，采購過程影響著企業的生產經營。在互聯網背景下，企業的采購信息，從研發部門的設計圖紙和理念，生產部門的生產安排和需求，銷售部門的銷售預測和銷售目標、財務部門的資金監管，都可以互聯網技術得以在企業內部各個部門進行共享，從而使得采購信息在企業內部能全面而又準確的傳遞。

（三）互聯網使得企業的采購管理更加公平、公開、公正。

在互聯網背景下，企業的采購流程和信息是公開的，比如供應商的信息、產品的價格、采購的數量等等。這樣企業的采購活動能避免傳統采購管理模式下的許多暗箱操作，從而幫助企業建議一個公平、公開、公正的采購管理制度和平臺。在這樣的平臺下，企業的采購活動能夠做到透明而規范。

（四）互聯網實現了企業采購流程的標準化

互聯網使得企業的采購流程更加的標準化和規范化，企業的傳統采購流程在電子商務模式下，進行了重組和優化，利用科標準化的軟件進行管理和操作，使得各個環節更加標準和透明，這樣就很大程度上減少了企業在采購操作和采購管理中的隨意性。

4 互聯網背景下，我國企業采購模式分析

互聯網背景下，我國企業采購方式主要存在以下有三種。

（一）由供應商自行開發的網絡銷售平臺

供應商建設自己的網站，在網站中自己企業的生產經營情況和產品信息，企業可以通過搜索和瀏覽供應商的網站，了解供應商的基本信息，采購企業所需的產品。這個網站是供應商推廣產品、拓展市場的一個平臺，可以是一個供應商或者多個供應商所構成，企業可以免費訪問并且能直接跟供應商取得聯系。但這種采購平臺存在著一些問題，首先是交易效率不高，這些網站基本只能幫助企業展示產品和信息，卻不能支持在線交易，以至于整個采購過程談判、訂貨、付款需要通過線下來開展，這就使得整個采購過程的效率跟傳統采購方式沒很大的區別，效率還是比較低。其次是這種采購方式下，采購企業處于劣勢，對產品沒有過多的主導權，這樣就使得產品不能完全滿足采購企業的需要。

（二）由采購企業自行開發建立的互聯網采購平臺

部分企業會自行開發和建設采購系統，系統包括內部的生產系統、財務系統、庫存系統以及和外部企業聯系的采購系統，企業通過這種專業的采購、生產、銷售系統，來管理企業內部的各位部門的同時，也通過這個系統與供應商建立聯系，使得企業的生產、采購能做到快速響應和精益生產。使得企業的采購活動能按時、按質、按量完成，一方面滿足企業生產經營的需要，另外一方面能降低企業的采購成本。這種以買方主導的采購方式，是有利于企業對整個供應商進行管理和控制的，但是也存在著一定的問題。開發和建設系統，需要企業投入大量的時間、精力、人力和財力，這使得在短期內，會增加企業的經營成本。

（三）由第三方搭建的互聯網采購平臺

第三方系統是指供應商通過第三方搭建的平臺進行采購業務的過程。在這個模式里，第三方網站提供平臺，供應商和?購方在該平臺上并描述自己銷售或需要?購的產品信息，第三方網站則負責產品信息的歸納、整理和更新，以便于用戶能更快捷的在平臺中尋找自己需要的產品或者自己銷售的產品。第三方采購系統又分為以下不同類型：

采購：第三方采購為企業提供了安全的網絡采購場所，另外也提供諸如在線投標和實施拍賣等服務。一般來講，采購是采購商和第三方進行交易。這種交易方式中第三方充當了中間供應商的角色。其實我們熟悉的京東商城也具有類似的職能，采購企業只需接觸第三方平臺就可以購買不同廠家的產品。

聯盟?購：一組不同的企業把他們要采購的相似的商品在數量上累加，以增強集體購買力，這種系統通常由幾家企業共同開發和維護。

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中圖分類號： F406 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）06-0029-04

隨著我國社會主義市場制度不斷地健全，全球經濟化水平加快，煤化工企業競爭壓力也開始增加。這樣的經濟背景下，不只是為煤化工企業發展帶來巨大的競爭力，還為其進入國際化發展提供了機會。為此，在這樣的情況，美化工企業作為一個跨學科、跨專業的相互結合的技術密集型的行業，其經營管理過程需要各種機械、電子、化工等多個方面的設備產品，在煤化工企業數據處理、開發建設方面需要一些高、精的生產設備，這些設備光依靠國內制造企業滿足是不足的，還需要引進國外先進的設備、機械以及化工等機器。而進口設備采購管理則主要是運用各種采購方式來獲取國外的資源、服務，從而依靠國際貿易規則，對采購活動進行有效的管理的過程。對于煤化工企業來說，進口設備的合理采購管理，有助于提升煤化工競爭力。因此，合理、科學、有效的實行煤化工進口設備的采購管理已成為其發展的關鍵性問題。

一、采購管理定義及重要性

（一）采購管理的概念

采購是企業為了實現經營目標，在現實市場環境下，根據企業的經營能力，運用恰當的方式和策略，通過付出相應的費用而向外界獲得材料和服務的行為，是企業產品增值過程的起點。采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。

（二）采購管理的重要性

1．采購管理是生產正常進行的基本保障。保證生產是采購管理的一個基本任務，也成為對整個企業運營具有決定性作用的重要職能。采購部門也不再只是一種單純的行政性供應中心，而是企業真正的利潤中心之一。

2．采購管理是企業競爭能力的重要方面。采購管理的目標就是想法設法加快物料和信息的流通，充分發揮供應商的作用，縮短交貨周期、增加送貨頻率。由于采購過程都有一個比較長的周期，需要接觸外部供應商，不確定因素較多，對需求變化的應變能力和響應速度相對較為遲緩，如果采購管理在效率上跟不上，很可能形成供應需求的薄弱環節，影響企業在市場上的競爭力。

3．采購管理是企業質量管理的起點。企業進行加工生產，采購物料的質量是一個基本的保證，采購管理供貨質量上起到決定性作用。如果采購管理跟不上，采購物料的質量不能保證，就好像蓋樓房根基不穩固、建大橋偷工減料一樣，這樣的企業無法在市場上生存。

4．采購管理是降低企業經營成本的重要方面。在生產制造加工型企業，原材料成本占的比重最大，因此，降低采購費用是提高企業利潤率的一項重要措施。采購管理的目標就是降低采購成本，減小開支，用較少的庫存保證生產活動不間斷地均衡運行。如果不能行之有效的進行采購管理，額外增加了采購金額，就是增加了企業的生產成本，必然降低了企業的利潤。采購管理水平的高低直接影響產品的質量和成本，對企業至關重要。

二、煤化工企業進口設備采購現狀分析

（一）煤化工企業進出口設備采購特點

煤化工企業進出口設備采購共以下方面特點：一是投資金額大。煤化工企業所需要的設備有的需要幾百萬，有的甚至幾千萬元，比如說煤化工企業的一臺型壓縮機組就會高達五千萬元。二是集中度高，投資取向明顯。煤化工企業一般都是以化工生產為單位的單位。三是煤化工企業的進口設備技術含量高，構造復雜。

往往一臺化工設備的機器涵蓋多種系統、功能，并且還具有許多龐大的配送的系統、技術以及機械。四是煤化工企業具有通用和專業設備共同交織在一起，比如說專用的化工機械設備以及通用的機械設備，像汽車、計算機等。五是對于煤化工進口設備的采購往往都是集中在年初、年末，為此企業的采購主管以及工作人員對采購計劃下達比較緊。

（二）煤化工企業進口設備采購設備流程

煤化工企業進口設備采購業務審批流程上存在繁瑣的領導審核，整個流程大約有6到7個人需要簽字審核。因為我國多數的煤化工企業進口使用了較為方便的ERP系統，所以節省了人力來回跑簽單的時間，但另一方面因為沒有員工直接的催促，煤化工企業進口企業領導很可能不會第一時間審核相關單據。實際上過于復雜的審核流程大大降低了采購效率。現階段，我國多數煤化工企業進口設備采購流程如下：

圖1 煤化工企業進口設備采購一般流程（自上而下）

從圖1可以看出，審批流程的復雜不僅僅在于審核人數，更在于審核次數。預算審批完畢后進入采購實施階段，并需要進行詢價采購。在供應商的選擇上，由設備服務采購員自主選擇至少三家機械設備單位。在收到三家設備單位的報價后再上報采購部領導審批。在這個過程中，對供應商的選擇是沒有專人進行監管的，如果發生“圍標”、“串標”的行為，是無法被發現的。

（三）煤化工企業進口設備采購設備問題

由于種種歷史的原因和以往體制的原因，煤化工企業進口設備采購管理問題比較多，如一是觀念陳腐，對采購的認識有誤區。一般煤化工企業進口設備采購管理層認為采購就是買東西，對采購環節嚴防死守，對價格的要求非常高，對采購的技術性和應有的地位缺乏認識。采購的工作經常會遭受企業內部各個部門的質疑和不解。企業采購人員的組成多由領導的關系人員組成，設置多重職位監督管理采購權限，上級領導經常越權指揮。二是采購違紀違法現象屢有發生。煤化工企業采購管理人員同時又是采購監督人員，他們既承擔者管理監督職能，又直接越權參與采購業務。這種操作模式，缺乏互相制約的機制，難以充分體現“公開、公正、公平，陽光采購”的采購原則。雖然煤化工企業采購管理制度規范嚴格，仍然是流于形式，致使采購的監督管理存在重大隱患和缺位，這樣不利于采購業務中有關環節的相互制約和監督，容易誘發腐敗。煤化工企業各個層面上常常將采購項目化整為零、串標圍標，嚴重損害國家利益。

除了以上以外，煤化工企業進口設備的采購管理還存在以下幾個方面：一是對于進口設備的采購過分地比較供貨源的價格，影響了其與供應商之間的和諧關系；二是煤化工企業進口設備采購業務審批流程不合理，往往造成企業采購不流暢。三是煤化工企業進口設備采購管理制度不合理，其制度執行不好。

三、改進煤化工企業進口設備采購的對策

針對煤化工企業進口設備采購管理中存在的以上問題，我認為，要提高煤化工企業進口設備采購工作的效率，增加員采購工工作的積極性，杜絕違法亂紀現象的發生，采購管理工作需要從以下四個方面著手：

（一）提高對采購管理的正確認識

要想改變煤化工企業進口設備采購認識的誤區，就需要對采購管理重新認識。讓煤化工企業所有的管理者都從戰略上重視進口設備采購管理，把進口設備采購策略和合作伙伴的選擇、評估作為企業整體戰略的一部分。煤化工企業把精力更多的投入到經營上面，將煤化工企業進口設備采購變為戰略采購，主要通過與供應商建立起戰略合作伙伴關系，供應商的資源為我所用，來提升企業的經濟增加值和核心競爭力。另外，對于員工的觀念問題，首先企業高層領導要統一觀念，然后通過開展培訓統一員工對企業采購管理的認識，轉變員工的觀念，從意識上重視采購管理，讓煤化工企業進口設備采購管理方式決定深入人心，減少了實施的阻力。讓煤化工企業進口設備所有的工作員工認為：采購不僅僅是買東西，也是企業經營的一個核心環節，與生產管理、營銷管理并稱企業管理的三大核心功能。并煤化工企業進口設備采用管理工作應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，并納入重要的企業議事日程。

（二）優化采購業務審批流程

針對于多數煤化工企業采用了現代化的ERP系統以及針對其進口設備采購的物料品種多的特點，煤化工企業優化采購業務審批流程中采購物資由企業物資保管員利用ERP系統下訂單，最大程度實現信息共享，從而提升企業對采購成本的控制和管理能力，提高采購所在供應鏈的運行效率和效能。采購員進行統計整理，形成采購任務，針對既定的進口設備購任務進行采購的策劃和計劃，再由采購員向供應商下正式訂單，若是沒有長期合作的供應商，則設計采購招標書，招標公告并要求各個供應商投標，實施招標采購。為此，煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化，如下圖：

圖2 煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化

（三）控制采購成本

煤化工企業生產經營中的成本控制也是關鍵的一環。經營效益的好壞與生產成本能否有效控制密切相關。若采購成本高，生產成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企業進口設備采購成本控制是企業增效的最佳途徑。為此，如何控制進口設備采購成本成為進口設備采購各級管理人員重要工作，工程可以通過供應商會議、質量小組等方式組織實施供應商改進，提高供應商質量，改善供應水平，控制、減少所有與采購相關的成本，包括直接采購成本和間接采購成本。直接采購成本的控制與降低，可采取提高采購工作效率、定期談判、優化供應商、實施本地化、與供應商共同開展改進項目等多種途徑。間接采購成本控制與降低包括縮短供應周期、增加送貨頻次、減少進口設備庫存、實施來料免檢、循環使用進口設備包裝、合理利用相關的政府有利政策、避免匯率風險等。

（四）建立完善的采購管理制度

煤化工企業進口設備采購建立完善的采購管理制度，既是滿足提高進口設備采購管理水平的需要。也是完善現代企業制度的需要，同時更是全面提升企業經營管理水平的需要。建立完善的內部管理制度體系，通過內部管理制度來規范和管理采購程序和標準，并開展定期的評價和維護，必將為進口設備采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經營風險、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內部管理制度的建立是進一步強化公司內部經營管理、全面提升管理水平的客觀要求；建立完善的內部控制制度，能夠使企業的經營活動全過程均處于受控狀態，確保采購業務工作有章可循，有法可依，促進進口設備采購工作的規范運轉。

煤化工企業要制定完善的采購管理制度，首先要以《中華人民共和國政府采購法》、《廣東省政府采購工作規范》和相關采購辦法為采購管理制度的指導規范；根據企業相關情況，上要承接進口設備倉庫、設備部、后勤等需求部門相關管理制度，下要結合財務部相關管理制度；結合自身特點，規定以采購金額的多少作為區別實施采購方式的標準，如公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購和定點采購等六種采購方式。詳細說明采購流程、報銷流程，闡述清楚企業對于采購的重視程度、違反采購制度需要承擔的責任和后果，讓進口設備采購部的每一名員工都能夠熟悉采購管理制度，熟練依照采購管理制度辦事。

（五）監控采購管理制度的有效執行

在建立了完善的煤化工企業進口設備采購內部控制管理制度和嚴密合理的采購程序的基礎上，是否能夠有效執行就是關鍵。一是可以通過拓寬監督管理渠道，來保證內部控制管理工作的實施，企業紀檢監察、審計等監督管理部門要切實發揮監督的職能作用，定期對采購項目進行審查；對采購業務要由事后監督向事前、事中的監督進行轉變，并要充分發揮職工群眾監督的作用，督促和約束采購部門的工作效率和工作質量，促進內部控制管理的有效運行。另外，還可以通過制定內部控制管理考核及其責任追究制度來強化執行力，明確相關部門及員工在內部控制管理工作中應承擔的責任，加大員工內部控制管理制度執行情況的考核力度，對工作責任心不強、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人員進行責任追究，并視情節輕重予以通報、警告處分或給予必要的處罰來增強了各級管理人員的內部控制管理意識，以此來提升煤化工企業進口設備采購管理人員的業務水平和對內部控制管理制度的履行意識。

參考文獻

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[2] 豐景春．項目采購管理與評估[M]．鄭州：黃河水利出版社，2003．

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（一）緩解市場價格波動風險

我國商品主要受國家宏觀調控以及市場的自由調控，我國商品價格直接受供求關系的影響。供求關系的變化帶有很多的不確定性以及偶然性、暫時性，制定有效的科學的采購管理能夠及時應對價格的突變。受金融危機的波及，日百商品的市場價格會受到強烈的波動，因而公司的采購方式和價格方面都將受到新的挑戰，遇到不可估計的風險。因此，制定合理規范科學適宜的B2C電子商務公司日百商品采購管理制度以及庫存管理制度能夠及時有效應對市場價格風波所帶來的風險，不至于使公司陷于孤立無助、措手不及的狀態。

（二）提高企業的市場競爭力

在全球經濟一體化的形勢下，企業要提高自身的整體實力和競爭力，不僅需要有較好的商品優勢還應有較實惠的價格優勢。因此，應盡可能降低商品的采購成本，并建立良好的采購管理系統，從而提高企業的整體經濟效益。B2C電子商務公司最主要的成本支出即為商品購買成本，如果有一個行之有效的日百商品采購管理制度，則在很大程度上能夠確保公司的高效運營，并能在同行業競爭中脫穎而出。合理的采購管理能夠降低采購的總成本，從而使得低的成本轉化為公司的整體經濟效益；相適宜的庫存管理和銷售管理能夠維持和保證日百商品的充足而又不至于累積，從而能夠迅速搶占市場，進而增強企業的市場競爭力。

B2C電子商務公司日百商品采購管理

（一）采購價格管理

采購價格管理是采購管理中最重要的一部分，其管理的原理則依據理論和公司實際情況制定一定的管理模式或程序，并要求采購相關人員嚴格遵循采購管理的程序。其一般模式程序為：

1.總則。制定目的：保證采購商品高質低價；規范采購程序。適用范圍：公司各類商品采購；采購價格審核、確認。

2. 價格審核規定。報價依據：物流總監辦制定年度費用預算表，采購部依據預算表采購，供貨商報價也可參考預算表。價格審核：供貨商定期給出報價單，采購部填寫《采購單》；采購部挑選三家以上供貨商詢價，以作比價、議價依據；物流總監審核《單價審核單》一式三份；物流總監認為價格不合理，則退回采購人員重新議價，或由物流總監親自與供貨商議價；《單價審核單》經核準后，一聯轉財務，一聯由采購部存檔，一聯轉供貨商。

3.價格調查。核定的商品，采購部應定期收集和掌握最新價格數據。核定的商品若采購價格有變，則需重新報批《單價審核單》，且附書面說明原因，再經審核環節。在相同價格、質量的情況下，優先考慮與原供貨商合作。為貫徹公司低成本政策，每年應與供貨商商量降價之事宜。采購總量增加時，應與供貨商商議降低采購價格。

（二）庫存管理

在采購管理中研究庫存管理，其目的是大限度地降低壓庫資金以及保證采購的合理性。庫存管理的方式有：一是供應商管理庫存。供應商集中庫存某些零售商的貨物?？梢愿鶕鎸嵉匿N售量或者訂單量的變化，生產補給貨源，優化庫存結構，能較高效利用倉庫和節省人力。二是客戶管理庫存。零售商管理庫存，最接近消費者的庫存管理，庫存頻率高、庫存量相對小，但庫存的利用率高很少存在積壓現象。三是聯合庫存管理。供應商與客戶共同管理庫存。集合生產過程和零售過程數據的掌握，能更加準確的控制資金的投入和提高庫存水平。

（三）銷售管理

銷售管理是為了提高商品的銷售額，銷售管理對企業的采購起著直接的決定性。在采購中研究銷售管理主要研究銷售中的銷售數量、銷售價格、銷售品種以及銷售的時間等數據信息，對這些數據進行統計、分析從而建立銷售數據管理庫，從而能夠提供有價值的信息而進行成功的商品采購。銷售管理和采購管理有相互融通也有獨立的存在。適宜的銷售管理能夠確保和推進采購管理健康、持續的開展。

B2C電子商務公司日百商品采購管理案例研究

卓越、當當屬于最早一批B2C電子商務公司，使用供應商庫存管理，消費者下單轉交供應商發貨。這樣的模式節省了庫存資金但會拖延時間也不能保證貨源的充足，會造成顧客流失的風險。隨著卓越和當當的發展，他們的采購模式也由純網絡運營向多線下渠道資源建設發展。淘寶，是提供第三方支付平臺和信息流等中介服務的網絡中介商。后來逐漸發展成為個人交易提供中介服務的免費交易服務平臺提供商。如今，淘寶高調進軍B2C，淘寶商家的采購管理大部分還是與最初的卓越、當當模式相同，只不過他們與某些供貨商簽訂長期合同，以保證貨源的充足。擁有實體商城和網點的傳統零售業的商家如國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福等，抓住互聯網這一商機，積極進軍電子商務領域，開設網上商城，他們的采購模式與早年誕生于互聯網的B2C網上商城卓越、當當、亞馬遜有著本質的區別，其采購無需進行成品的采購，還是和原來的模式一樣進行原材料的采購。

由以上案例分析可以看出B2C電子商務公司所采用的采購渠道主要分為線上和線下采購。大多小型電商采用線上采購，簡便快捷、省時省力。對于大中型電商則多采用線下采購，線下采購相對安全可靠、信譽好。

B2C電子商務公司日百商品采購管理存在的問題

（一）采購價格管理制度不健全

目前我國大多數的B2C電子商務公司沒有一套完整科學的商品采購價格管理制度。商品的采購過程包含材料、法律、保險、經濟等學科方面的知識，建立完善完整的采購價格管理制度要求綜合考慮這些因素。大多數公司所采用的商品采購價格管理基本是沿襲傳統的管理模式，沒有及時地根據市場的變化更新采取有效的管理，且公司內部采購人員的結構職能劃分并沒有嚴謹地按照公司要求開設。由于人員配置的不完善，使得在工作的協調和配合上不能及時有效地進行，由于監督制度的不完善，也使得一些素質不高的職員為了自身私利而違反公司規定，導致商品采購出現質量不合格、采購價格過高等不良現象，嚴重危害公司的利益以及破壞市場秩序。

（二）采購管控存在缺漏

當前，經濟的快速發展以及市場的千變萬化，致使B2C電子商務公司面臨越來越激烈的挑戰，采購不僅要求低價更要保質。但多數采購職員把采購的價格看的太過重要，而忽略了如品牌、質量、信譽、售后等方面的考察。這樣的采購觀念嚴重阻礙了公司的可持續發展。而且在簽訂采購合同的時候，大多數公司僅僅關注的是材料的價格以及質量方面，并沒有對售后服務有足夠的重視，也沒有有計劃有目標地與供應商洽談商議后期的合作關系。這種合作模式并沒有將公司的未來的發展與利益考慮在內，單單追求眼前的利益。而且，由于電商的虛擬性和網絡性，相關監管制度和措施未能全面而及時。因此，少數公司為追求眼前利益，無視國家相關法律法規，銷售假冒偽劣產品的現象屢見不鮮。在采購渠道方面，許多B2C電子商務公司直接和某些品牌簽訂授權合同銷售其產品。然而，就在2013年8月份，各大網站紛紛新聞宣稱許多品牌（如雅戈爾品牌服飾）并未授權給京東天貓等B2C電子商務公司，它們銷售的是假名牌。因此，對采購管理需特別注重其監管和控制，保證采購商品的質量，維護公司的長期信譽和消費者的合法權益。

B2C電子商務公司實施日百商品采購管理的建議

（一）建立與公司相適宜的采購價格管理、庫存管理、銷售管理制度

每家B2C電子商務公司經營模式都各有特點，應從本公司的實際出發，根據本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和規范采購活動。一套科學完善的采購管理制度應當合理整合價格管理、庫存管理和銷售管理制度使采購管理最優化。例如采購數量龐大、頻率和周期相對長的B2C電子商務公司可以采用網上招標的方法，主動出擊，擇優取錄。對某些小型采購量的B2C電子商務公司，可以選擇信譽優良、質量有保證的大公司簽訂長期的有效合作合同，這樣可以節約很多的采購時間和防止人員的浪費；或者使用電子采購模式，此模式可以有效節省供貨周期，降低采購成本。在特殊時期，公司還可以采用價格競爭模式，通過供求關系的不斷變化來調節商品的價格變化，在采購過程中審時度勢、隨機應變，保證采購價格的最優性。

（二）發展和培育長期主力供應商

對日百商品采購而言，供應商的選擇與維持尤為重要。質量好、價格低廉、售后服務到位的供應商在很大程度上能夠加強采購價格的管理，提供最優的供貨模式。因此，針對公司本身的需求和發展，可以全面考察相關供應商在質量、價格、技術、管理、信譽、人才方面的競爭力，從而選擇與最優的供應商簽訂一攬子框架協議，保持良好長期的合作關系，這樣互利互惠的關系將有助于公司的長期戰略性發展。

（三）建立全面的采購信息系統

當前市場瞬息萬變，建立完善的采購系統，掌握最新的價格動態是公司發展和增強競爭力的必要手段之一?，F代信息技術的發展使得建立全面的采購管理更省心省力、合理可靠。企業的監督部門應該充分利用其職責和優勢，為企業提供可靠、完善的采購數據和供貨商信息資料。這樣企業就可以建立全面的采購信息系統，從而跟蹤及選擇合理價優的供貨商。對市場及價格了解同時也幫助公司在簽訂合同時掌握一定的主動權，防止供貨商哄抬物價、混淆事實。此外，公司還可以根據商品采購信息系統，從中預測未來商品價格變化的趨勢，進而保證公司有計劃、有目的地運營，增強公司的綜合競爭實力。

（四）加強采購管理隊伍的培訓