人力資源管理理論知識匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇人力資源管理理論知識范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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所謂中職校人力資源是指中職校中從事教學、科研、管理和后勤等方面工作的教職員工全體所具有的勞動能力的總和。中職校人力資源的主要成分是教師。由于教師受教育程度較高，追求尊重、自由、平等、自我實現的愿望較強烈，因此，只有抓好中職校的人力資源倫理化管理，才能做到人盡其才，才盡其用，實現中職校人才培養目標。

1轉變中職校人力資源管理理念

1.1管理模式上德法兼治

傳統人事管理模式中，中職校大都實行依法治校，對教職員工的崗位職責都有明文規定，一旦違反會有相應獎懲措施。這些規章制度能規范教職工行為，提高其工作效率，但有時卻顯得不盡人情，忽視了大家的情感需求，不能有效地調動大家的工作積極性。因此，中職校人力資源要轉變管理模式：實行德法兼治，即一方面以制度建設促進教師隊伍建設，積極探索制度創新，完善各項政策舉措，利用政策和法律法規的強制性，推進中職校人力資源管理工作制度化、科學化；另一方面選擇和實施具有人性化、能激發教職員工工作熱情的管理模式，盡量滿足教職員工對尊重、信任、友誼、支持、理解、感情等精神需要，突出道德對人的教育作用和倫理的管理職能，以良好的倫理道德來激發教職員工的使命感、責任感和榮譽感，從而實現管理職能。

1.2管理思想上以人為本

傳統觀念中，中職校人力資源管理的核心是以才為本，把“才”作為提高效率、實現效益的生產工具，而把“人”看作是工作手段。這是一種片面的管理思想。人是萬物之靈，中職校教師不會單純地把工作作為謀生手段，他們更需要在工作中取得成就、施展才華、實現自我價值。因此，我們應該提倡以人為本的倫理化管理理念，將資源中的人回歸本真，充分尊重教師的個人尊嚴和自我價值實現需要，精神需求等等，讓管理活動圍繞著相信人、培育人、愛護人、關心人、尊重人而展開，以人的全面發展為真正要旨。

1.3管理思維上非效果論

效果論與非效果論是不同的倫理思維方式。效果論是依據行為的結果來判斷行為的對錯，其遵循利益最大化原則，最重要的表現形式是功利主義。非效果論是指不以能夠帶來最好結果的方式來判斷對錯，而是選擇更符合平等尊重每個人的原則為標準，要求我們把人作為目的而不是手段，把人看作自由的、理性的、有責任的道德行動者，人與人之間，不論差異有多大，作為道德行為者，都具有同等的價值。實踐證明，在管理中應實行非效果論，注入人文關懷，關心愛護教師，在平等尊重每個人的原則基礎上達到利益最大化。

2提高中職校管理者倫理素養

2.1作風民主

中職校管理者應改變一貫的作風，改變那種從“管理者”需要的角度而不是從“被管理者”需要的角度出發去考慮問題的思想；要認清管理者和被管理者之間是一種分工合作關系，在工作程序上不是由上而下的控制，而是鼓勵全體員工都對工作進行策略思考，視工作質量為己任，形成自下而上的自主工作秩序；要充分認識教師既是管理對象，又是管理主體，給教職工參與管理的機會、發表意見的渠道，廣泛聽取教職工的意見和建議，保護教職工參政議政的積極性。

2.2處事公平

中職校管理者應該秉公辦事、不謀私利、平等待人，以公平理念為尺碼，公正評價、教職員工的工作成績和做出的貢獻給予獎勵，正確處理好效率與公平的關系，既要求對教師沒有差別對待的普遍競爭規則，同時要求普遍的規則能夠在現實中得到公正地執行。

2.3關注教師

關注教師是中職校管理者理應具備的最重要的倫理思想。管理者一定要從教師的切身利益入手，把解決教師的困難當作工作的第一要求，真心真意為教師辦實事。定期深入到廣大教師中開展調研活動，及時了解他們的思想動態，認真聽取他們的意見、建議和呼聲，多渠道地了解教師的所思所想，切實關心教師的疾苦，把教師的心理健康教育、心理疏導作為一項重要內容加以重視，真正把溫暖送到教師心中。要根據教師類型、個性、成長規律和特點、成長的道路不同，用其所長，做到對謀略者委以重任，使懷才者用當其所，使平庸者各得其宜。只有這樣才能使廣大教師穩定思想，最大限度地發揮自己優勢，實現自身的全面發展。

2.4嚴于自律

嚴于自律是管理者應該具備的一項重要道德素質。嚴謹自律的具體表現是政治上清醒堅定、思想上謙虛謹慎、工作上不驕不躁、為人上坦誠磊落，勇于負責、謙虛謹慎、淡泊名利。孔子說“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”，管理者應堅持率先垂范，加強自我教育和自我約束，樹立管理者的良好形象。

3加強教師道德修養能力培養

3.1提高道德認知水平

中職校要用正確的先進的思想武裝教師的頭腦，堅定他們的信念，明確他們的道德奮斗方向；從工作實際以及教師的思想實際出發，引導他們樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀；積極主動地開展形勢與政策教育，幫助廣大教師了解和正確認識國內外形勢，正確看待改革開放和現代化建設所取得的偉大成就以及存在的問題，更好地理解和掌握黨和政府采取的路線、方針和政策。

3.2培養內省慎獨能力

中職校教師所從事的職業是一項特殊的職業，教師所從事的勞動既有相互協作性，又具有相對獨立性，教師的教育教學活動既有教育目標和任務的客觀規定性，又具有教師自己選擇教育教學行為方式的主觀能動性。因此，內省與慎獨對于為人師表的教師來說，更具有特殊的意義。內省是推動道德從他律過度到自律的十分重要的方法，它能推動個體道德發展較快地進入自覺乃至自由的階段。內省這種互動性的自我教育能調動個體對教師角色的認識，進而使之對道德有較全面、客觀、深入的認同，使道德作用顯著增強。慎獨是在沒有他人監督的情況下，自覺用教師道德原則和規范指導自己的行為，在無人聽見、看見時也防微杜漸，自覺進行修養。慎獨不僅是教師師德修養的一種功夫，更是一種道德境界。

3.3加強教師道德實踐

道德的學習和科學知識的學習具有不同的機制。道德學習很難通過封閉的授受方式完成，它要求激發和調動內在的經驗，由內而外地去感悟、體驗；道德具有極強的情境性，它不能離開生活情境以概念學習的方式抽象地學習。所以，加強道德實踐是提高教職工個人修養能力的重要手段。

參考文獻:

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知識管理是以知識為核心要素的管理，借助計算機技術、通信技術和網絡技術使企業的每一員工能夠從企業外部，尤其是內部獲取、創新、傳播，并通過知識共享達到提高員工專業素質和操作技能，進而推動企業的創新能力和價值創造能力，從而獲得核心競爭優勢的過程。知識管理作為一種新興的管理模式，是信息化、知識化浪潮的產物。知識管理的實質是對企業員工掌握的隱性知識，諸如工作經驗、操作技巧等，以及企業的規章制度、工作流程等顯性知識的管理，以達到知識共享并實現知識資源向財富增長的轉化，促進企業的不斷成熟和壯大。它要求把信息、活動、人和通信技術有機結合形成系統，達到知識的收集、整理、共享，實現組織全員的知識、能力和素質的提高，進而提高組織的核心競爭力。

1.2人力資源管理的概念

人力資源管理是指企業為充分調動每一位員工的最大工作潛能，發揮其優勢，對自己擁有的人力資源通過有效培訓、開發、組合并支付相應的薪酬，以達到人力資本為提高企業核心競爭力和實現經濟發展目標積極開展工作的管理工作。計算機計技術、網絡與通信技術的發展和融合，為人力資源管理的變革提供了技術平臺。這一變革呈現出的發展趨勢表現為人力資源管理與知識管理應實現有效融合，通過人力資源達到最大限度的發揮知識管理的作用。企業的每位員工都是知識的載體，他們既是知識的傳播者，又是知識的接受者，員工的工作能力和對企業的貢獻度是建立在積累、發展知識以及與企業內部其他員工間共享知識的基礎之上。企業在開展人力資源管理時，結合自身的特點將知識管理納入其中，通過激勵機制加快知識，特別是隱性知識在員工之間傳播與共享，鼓勵知識創新，達到知識創造財富的目的。

2人力資源管理與知識管理的內在聯系

2.1人力資源管理是知識管理的核心

知識管理的對象是以人為載體的知識，人力資源管理的對象是具有知識的人，因此人力資源管理和知識管理存在著內在聯系，聯系的紐帶就是人，因此人力資源管理成了企業開展知識管理不可或缺的部分。有效的人力資源管理有助于知識管理實現企業員工掌握的占據知識絕大部分的隱性知識轉化為顯性知識，借助知識管理平臺實現組織內部的廣泛傳播、共享。在企業內部，顯性知識只是知識冰山的一角，大部分知識是儲存在員工頭腦中的隱性知識，如經驗、技巧、技能。就隱性知識來講，它們一般是很難用語言和文字準確地將其描述出來的，擁有者把其看作是提升自身競爭力的本錢，而不愿意傳授給其他員工，而它們又難于被其他員工獲得，也不易被編碼傳播。知識管理借助人力資源管理的作用達到員工愿意將其隱性知識交流與分享。一方面，企業通過開展培訓、學習等方式使員工不斷獲取更多的新的顯性知識，為員工創造出更多的隱性知識提供動力；另一方面，積極搭建知識管理平臺、開展經驗交流、組織技能比武等，多管齊下使企業員工愿意將他們所掌握的隱性知識在企業內部實現共享。為達到隱性知識充分共享的目的，人的因素是知識傳播和分享的關鍵因素。企業員工不僅是隱性知識的創造者和載體，也是隱性知識傳播的載體。為達到利用人力資源實現知識共享的目標，知識管理應為人力資源管理在人力資源開發、使用、績效考核、激勵機制等方面提供幫助。

2.2知識管理對人力資源管理具有推動作用

知識管理是一種以知識資源為基礎，起點是知識資源的共享和配置，核心是知識資源的開發和利用，目的是通過合理配置人力資源達到提高企業競爭力。知識管理作為現代化的管理模式以其獨特的方式推動著人力資源的管理的提升，主要體現在：首先，知識管理把企業員工擁有的知識，特別是隱性知識視為企業發展的根本和核心競爭力，突出以人為本的知識理念，強調企業發展與員工個人價值的結合和知識的共享和績效評價；其次，知識管理使人力資源管理的外延和內涵都發生改變，人力資源管理已上升至戰略人力資源管理的層次，即人力資源管理不僅保證企業的各項日常事務能正常進行，而且更加注重人力資源管理參與或主導企業戰略的決策，使企業贏得競爭優勢；再次，知識管理使企業將知識型員工的管理作為人力資源管理的重心并采取柔性化的管理方式。

2.3知識管理和人力資源管理目標相同———提升企業核心競爭力

企業核心競爭力的形成和不斷的提升，知識管理和人力資源管理起著相輔相成的配合作用。人力資源是知識的創造者、傳播者、共享者、使用者和管理者；知識資源是企業員工個人能力、職業技能、職業素養的源泉。企業知識管理的實施是一項全員參與的系統工程，需要各部門協調配合，特別需要人力資源部門全方位、全進程的參與和積極配合。知識管理的實施只有在人力資源管理部門為其提供有助于知識搜集、整理、傳播、共享、創新、交流的企業文化和培訓條件，才能使每一位員工對企業形成認同感和責任感，為企業提升核心競爭力凝集成一股知識能量。

3實現企業知識管理和人力資源管理整合的措施

知識管理和人力資源管理整合的目的在于通過激勵、培訓、交流等人力資源管理手段，在企業內部形成一種相互學習、協同發展和知識共享的企業文化，創建一種共享隱性知識的工作模式和機制。做好知識管理與人力資源管理的整合工作需重點從以下幾個方面入手：

3.1建立知識創造與共享的企業文化

企業文化是一種生產力，是一種融入企業集體的思維方式、價值觀念和行為習慣，核心為企業的價值觀。在知識經濟背景下，企業文化的核心內容就是尊重人才、尊重知識，只有在企業中得到尊重的人，才會將自己擁有知識，特別是隱性知識愿意與其他員工共享。企業要建立知識創新與共享的價值觀的工作環境，激勵機制，使每位員工對知識創新有新的需求，鼓勵知識共享和利用。

3.2實行柔性績效考核，提升知識管理水平

員工愿意將長期積累的知識在組織內實現共享，以提高企業的全體員工的工作技能，進而提升企業的競爭力，他們對企業發展的貢獻很難給予評價，而是取決于員工的對企業的歸屬感和責任感。因此，員工的績效考核應采取全員評估綜合考量，讓每位員工參與，更為準確的對員工的績效進行的評估。為員工營造人性化的工作環境，主要通過情感交流來保障員工的工作效率、增強他們的歸屬感，使得老員工忠于組織并且不斷為企業創造價值，同時吸引新的人才加入企業并實現連續性成長，源源不斷的為企業提供后備力量，完善企業的知識管理體系。

3.3引入員工終身化職業教育的理念，豐富知識管理內容

企業對員工進行在職培訓，提升員工的職業能力應成為人力資源管理的一項重要的內容。在知識不斷更新、新技術不斷提升的當今，無論是從知識的創新速度還是知識對企業發展的貢獻程度來講，需要每位員工要有不斷更新知識，提升職業技能的壓力和責任。企業要有計劃的加強對員工知識和技能培訓，或鼓勵大家自覺學習專業，只有這樣才能適應企業發展要求。因此，在知識經濟時代，在人力資本被爭奪的競爭中，培訓或學習將成為員工終身的需要。正如美國一公司的人力資源管理總監所說“：不久以前還認為學習是員工工作之外的事情，現在我對員工說，接受培訓是你們的工作職責，學習是你們的工作組成部分。”

篇（3）

（一）高新技術是知識型企業的物質基礎?，F代信息技術、基因工程、新材料、新能源等高新技術的開發與運用離不開知識存量的積累，且以人的知識創新能力即人的腦力勞動為基礎，因而，在知識型企業里，人力資產尤其是高素質人才資源就成為其生存和發展的技術基礎，缺乏人力資源優勢依托的企業將會舉步維艱。

（二）勞動雇傭資本是知識型企業的治理結構。在業主制、合伙制、公司制企業里存在著資本雇傭勞動的委托權安排體制，在社會知識存量不變的假定下，擁有資本的生產資料提供者，享有最終的剩余索取權而成為企業的委托者，勞動只不過是完成價值增值的一個手段；但在知識經濟時代的知識型企業里，社會知識存量的急劇變動使得知識和知識創新成為企業生存和發展的首要條件，通過知識創新創造的財富超過擁有物質資本獲得的財富比以往任何時候更加明顯，因而擁有知識比擁有資本更易獲得成功，有了技術，便有了企業，擁有知識及知識創新能力的社會群體將成為社會主流，資本所有者則退居其次。現代金融市場高度發達，擴張資本并不成為企業設立的難題，勞動（主要是腦力勞動）雇傭資本便成為知識型企業的典型特征。在勞動雇傭資本的體制下，知識創新者成為企業委托人，是企業增量知識的創造者并決定生產對象；經營者管理工人并組織生產；生產者負責生產，獲取固定的工資報酬；資本擁有者成為債權人，獲取固定的利息收益；創新者和經營者則共同分享企業剩余。

（三）知識導向是知識型企業的管理模式。在工業經濟時代，企業管理的重點是生產經營，而在知識經濟時代，企業管理的重點將是知識創新，如研究與開發、職工培訓等。由于知識創新是企業生存和發展的前提，是企業獲利的主要源泉，企業有沒有知識創新能力便成為判斷一個企業管理水平高低的主要尺度，因而以知識為導向將是知識型企業管理模式的主要特征。國外經濟學家在研究企業兼并的條件時，首先談到的便是被兼并企業有沒有知識創新能力，有沒有專利技術，他們認為，即使企業暫時負債累累，但有較強的技術創新能力，還是值得收購；反之，企業雖暫時紅火，市場占有率較高，若沒有較強的技術創新能力，就應認真考慮值不值得兼并。知識（技術）創新成為知識型企業管理的重點和導向是知識型經濟發展的邏輯選擇結果，是對傳統企業管理模式的挑戰，其本身也是一個知識創新的過程。

（四）網絡協作是知識型企業的生產方式。知識經濟時代同時也是網絡化時代，計算機互聯網絡的觸角伸到了社會經濟生活的各方面，網絡信息成為知識型企業互為依托、互相合作，同時也是企業互相競爭的主要依據。高度發達的信息高速公路為網絡公司的誕生提供了技術基礎，國外已出現網絡公司（又稱虛擬公司，VirtualCorporation）、網絡銀行、網絡書店、網絡醫院等。網絡企業臨時結盟，分組迅速，機制靈活，將是知識型企業的主要實現形式，網絡公司的最大特點是根據網絡信息提供的瞬間即逝的市場機會組成臨時性的結盟，進行網絡協作式的生產，即分散化生產。網絡協作式的分散化生產將成為知識型企業的主要生產方式，與工業經濟時代的流水線式的集中化生產方式已大不相同。

二、知識型企業的人力資源管理

知識和知識創新能力是知識型企業首要的生產要素，提供知識和擁有知識創新能力者成為知識型企業的主體，知識型企業的管理將以知識為導向，人力資源管理就成為企業管理的中心，包括人力資源投入管理、人力資源成本管理、無形資產管理和人力資源戰略儲備管理等。知識型企業的人力資源管理具有如下特點：

以人才儲備管理為前提。知識經濟時代以人為本，作為知識和知識創新載體的人，其素質的高低和數量的多寡往往決定企業的成功與否。一個知識型企業只有具有前瞻性戰略眼光，從企業未來發展的角度儲備高科技人才，才有可能立于不敗之地。人才的儲備也就是知識和創新能力的儲備，也是搶占高新技術領域前沿陣地的重要手段，北大方正的知識創新就具有典型意義，為了保持在漢字激光照排技術領域的領先地位，往往向世界一流大學網絡計算機相關專業的優秀人才，開發超越日本、歐美二代甚至三代的同類技術。

以知識創新管理為核心。知識創新是知識型企業的靈魂，知識型企業的人力資源管理就理當以對知識創新人才的管理為核心。要使現有科技人才發揮其最大的知識創新能力，必須創造有利于優秀人才脫穎而出的氛圍，最重要的一點是能者優酬優位，庸者劣酬劣位，人力資源管理要制定與此相適應的制度。

以繼續教育管理為基礎。知識經濟時代也是知識爆炸與日新月異的時代，知識陳舊的周期越來越短，學歷教育所獲得的知識，畢業后不幾年便可能過時，因而要想獲得與知識經濟相適應的技能必須崇尚終身教育。知識型企業作為現代高新技術的聚合體，更要重視現有科技人員的技能與知識水平的保持，繼續職業教育已成為知識型企業人力資源管理的基礎。

三、知識型企業的人力資源會計

知識經濟社會是以人才智力為資源的經濟社會，具有超常性、獨立性、開拓性和靈活性的特點，人的智慧和創新將成為全社會經濟發展的根本動力和第一生產要素，會計所需要提供的信息將更加全面和多樣化。知識型企業的人力資源會計比傳統的人力資源會計將發生以下幾方面的重心轉移，即：資產核算的重點將從有形資產向無形資產轉移；投資方案效益的評價將從財務效益向全方位效益轉變；對人力資源經濟價值計量重點也將從投入價值計量法轉向產出價值計量法；在利益分配上也將由現在的按勞分配和按資分配改為按貢獻和創造價值的大小分配等等。所有這些都要求人力資源會計必須緊緊圍繞著知識、智力的價值這個中心，反映和描繪知識型企業的生產關系和全貌，以適應知識經濟發展和社會的需要。除此以外，知識型企業的人力資源會計還具有以下主要特征：

（一）界定人力資源的產權是知識型企業人力資源會計的前提。人力資源會計是以一個經濟組織所擁有、控制的人力資源為對象進行確認、計量、記錄和報告的一個會計分支。傳統工業經濟時代，一個經濟組織的人力資源所進行的知識創新及其實施往往可由單個人或某幾個人的合作所完成，知識創新的團隊性及綜合性不能體現出來；作為知識及知識創新載體的人力資源在進入某一組織以前，其知識的擁有及知識創新能力的積累和提高與該經濟組織并無多大關系，這就使其項知識創新及其無形資產的形成與其主創人之間存在天然的聯系，而該主創人取得創新成果又離不開所在單位的支持和條件給予，因而該知識產權并不清晰（究竟是屬主創人的還是所在機構的？），這就使以其為核算對象的傳統人力資源會計所提供的人力資源信息相關度并不大。在知識經濟時代，知識創新的最大特點就是團隊性與知識運用的綜合性，知識產權應該屬于該創新集體，但人力資源產權從本質上看仍然屬于個人，因為內含于人這個活載體的知識潛力是具有“人身依附”特點的，脫離“人”這個活載體，人力資源將毫無經濟價值可言。因而知識產權與人力資源產權有時是同一的，有時又有區別，在對人力資源進行確認、計量、記錄和報告時必須首先界定人力資源的產權歸屬。

（二）反映和核算人力資源權益是知識型企業人力資源會計的中心?！皞鹘y人力資源會計以人力資源的成本和價值為核算中心，并不能反映知識經濟時代勞動雇傭資本的知識型企業的特征，也并沒有將人力資源作為可以再生性的經濟資源對待，而是將其等同于一般性的經濟資源。為克服這一缺陷，知識型企業的人力資源會計應該以反映和報告人力資源權益為其核心。人力資源權益之”權“是指人力資源之產權，而人力資源權益之”益“是指人力資源之所得報酬，結合起來就是人力資源之產權所有者可因其知識創新產權而獲益，這就觸及到了知識經濟的核心和實質，也反映了知識型企業的重要特征-勞動雇傭資本的企業治理結構，因而將人力資源權益而不是其投入成本和產出價值作為知識型人力資源會計的核心，以反映知識經濟時代的要求和知識型企業的典型特征。

篇（4）

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

文章編號：1004—4914（2012）06—091—02

高校后勤企業作為高校的二級直屬單位，因為歷史延續問題，一直以來接受學校黨政的領導，沒有市場競爭意識，僅僅滿足于做完自己的本職工作，滿足于過去所取得的成績，只局限于在辦公室想問題做決策，忽視了下基層調研掌握第一手資料對解決問題的重要性。因此，在沒有一套行之有效的人力資源管理模式下，各種效率低下、機構臃腫、人浮于事的現象交替發生，直接影響了高校后勤企業的發展。筆者擬在本文中對如何構建高校后勤企業激勵機制進行探討。

一、高校后勤企業人力資源管理的特點及其發展現狀

1.高校后勤企業人力資源管理的特點。高校后勤企業不同程度地負有管理育人和服務育人的雙重責任。與社會行業管理有明顯的不同，高校后勤企業必須遵循教育規律，堅持姓“教”的原則，其人力資源管理的合理開發利用與優化配置都必須考慮教育的屬性。因此，高校后勤企業人力資源管理，應遵循教育規律，采用科學的方法，對員工進行合理的培訓、組織和調配，同時對后勤員工的思想、心理和行為進行恰當誘導控制和協調，充分發揮好激勵機制的作用，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以便更好地服務高校師生。

2.高校后勤人力資源管理的發展現狀。目前，高校后勤企業是在原有高校自辦后勤的基礎上規范分離出來的，雖說在高校后勤中不乏人才，但整體上仍然存在素質偏低的狀況。在傳統的后勤管理體制影響下，計劃經濟的模式在一些人頭腦中根深蒂固，傳統觀念與看法成為思維定勢，與當前市場經濟運作模式不相適應。高校后勤企業工資分配上的平均主義、吃大鍋飯現象仍然存在，掩蓋了后勤職工在勞動能力和貢獻大小方面的差別，導致后勤職工的工作積極性難以調動。另外，后勤隊伍的年齡結構、知識結構和工種結構也不合理，普遍存在著文化素質較低、觀念更新不足、技術水平不高、服務意識淡薄、管理能力不強的問題，特別是缺乏創業發展的經歷和市場競爭的錘煉。

二、一些國家解決公務員激勵問題經驗的可取之處

激勵理論一直以來是國內外人力資源管理學者研究的重點，早在上世紀20—30年代美國學者馬斯洛就提出了需要層次論，之后赫茲伯格的雙因素理論、弗洛姆的期望理論、班杜拉的強化論等為人力資源管理領域內的激勵理論奠定了扎實的基礎。理論上的提前性和法制上的健全性構筑了西方國家激勵研究的超前地位，其激勵機制無論從理論的深度性還是解決問題的實踐性，都值得我們學習和借鑒。

以美國為代表的“功績制”是西方國家激勵機制的核心。在美國，考績分為平時考勤和年終考績。年終考績制度，要求員工參與工作標準制定，長官在評定下屬時應與本人溝通，考核結果由主管長官通知本人，本人對考核結果不服的可向考績委員會或法定的復審委員會提出申訴。年終考績表列出工作數量、工作質量和工作適應能力三方面的指標項目逐項考評，結果分為三等：一等優異、二等滿意、三等不滿意?？己顺煽兣c獎懲、加薪及晉級直接掛鉤，一等加薪一級、提前晉升，二等僅加薪一級，三等處以減薪、降級、免職等處分。

受美國“功績制”的廣泛影響，其他西方國家總體上也遵循能力至上的原則，以考核為主體開展各項激勵措施，只是在各種激勵方法上，各國側重點不同，各有特色。

德國的“雙元制”是舉世公認的職業培訓成功典例。在理論培訓內容方面主要有行政管理法、公共經濟學、企業經濟學、組織信息處理、社會學等，尤其重視法律、法規課程。在實踐培訓方面，由于特別注重實踐經驗，聯邦公共行政學院為期36個月的公務員培訓項目實習就占18個月，第一階段（6個月）安排在聯邦管理局，第二階段（12個月）分別安排在聯邦機構、州和地方機構。聯邦政府還專門設有一些綜合培訓機構，有針對性地負責進入中等職務層次、較高職務層次和高級職務層次公務員的培訓，避免了大統一式的培訓，杜絕只重數量不重質量現象的發生。

日本公務員晉升除考試晉升和考核晉升兩種方式外，還開創性地建立了“登用（既破格）晉升制度”，規定：沒有經過公務員高級錄用考試的人員，只要工作成績特別優異，能力特別強，可由三人推薦作為晉升候選人員，經過由機關人事部門負責人和部分高級公務員組成的登用委員會審核同意，就可以取得相當于高級考試合格者待遇和提升職務。與之作為輔助的日本公務員采用定期晉升制，通常是4年晉升一次，在兩次晉升之間，至少給公務員調動一次崗位，每年調動的人員占機關總人數的l/3左右。

借鑒一些國家的激勵經驗，結合高校后勤企業實際，為更好地發揮服務育人的后勤保障作用，建立合理的企業激勵模式勢在必然。

三、構建高校后勤企業激勵模式

1.轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想。在當今社會大談“以人為本”的管理思想下，從觀念上擺脫傳統人事管理束縛事在必行。人力資源作為一種稀缺性資源是可以最大限度開發利用的，我們要深刻認識到人力資源不僅是自然資源，更重要的是一種資本性資源。將人力資源管理理念引入組織管理中，樹立“以人為本”的管理思想，在現實人性的假設基礎上，針對員工不同層次的需要，以正面的自然激勵為主，采取人性化激勵，充分發掘人的潛力，努力做到適才適用。例如根據員工的學習需求，單位可以按照缺什么補什么，需要什么學什么的原則，采用案例教學、情景模擬教學等靈活多樣、有利于調動員工學習興趣的培訓方法，有針對性地為員工提供學習教育機會，加強員工文化素質和專業技能的培訓，使其掌握新知識、新技能，從而重新認識自我，激發工作熱情，提高工作效率。

2.完善評價機制，建立科學的績效考核制度。高校后勤企業的績效考核應采取平時考核與年度考核相結合，內部考核與外部考核相結合的方法。一方面，加大平時考核力度，如月考核、季度考核和半年考核等，為年度考核積累資料，提供依據。年度考核則以平時考核為基礎，與年終量化測評結果相結合，進行綜合評價，確定考核等次。另一方面，根據組織性質和不同崗位，建立上級對下級、同級之間、下級對上級、服務對象對員工的分類測評體系，積極探索外部考核的方法與途徑，擴大外部考核層次，通過設立監督電話、組織問卷調查、回訪服務對象等形式，依據服務對象的服務滿意度，重點考核員工依章辦事、服務水平和工作效率等情況。

考核過程中要以能力和業績為導向，以品德和知識等要素為輔助，注意研究不同層次、不同對象的考核標準以及運用量化指標對員工的德、能、勤、績等進行全面的分析測量，對工作成效顯著的員工在績效得分部分可上不封頂，根據德才兼備的要求，堅持群眾路線，注重實踐檢驗。

考核后根據績效考核結果進行獎懲激勵，把績效作為業績評定、獎勵懲處、選拔任用的重要依據。企業可以通過對工作成績優秀的員工實行獎勵，對工作有過失、違紀行為的員工進行處罰，激發員工的工作積極性、主動性，促進員工以強烈的工作熱情、開拓創新的意識投入工作。比如年度考核結果評為優秀的，可給予一定的物質獎勵；連續兩年優秀的，可適當放寬職務晉升資格條件；連續三年優秀的，可在本職務對應級別內晉升一級工資或給予一次性獎勵等。

3.注重薪酬激勵，形成相對長效、穩定的工資管理制度。人力資源管理把薪酬分為工資、獎金和福利。在我國由于溫飽問題剛剛解決，社會主義初級階段的現象決定了工資作為保健因素仍然發揮著主要的激勵作用。因此，在國家實行統一的工資政策、工資制度和工資標準的前提下，高校后勤企業可結合實際情況制定出具體靈活的實施方案，發揮工資的調節性。在工資制度中引進利益原則，注重物質利益的重大激勵作用，承認個人利益的合理性，把公共利益融于員工的個人利益中，在實現個人私利的同時實現公共利益。將工資收入與績效掛鉤，在一定程度上體現勞動的差別，也可以對每一級工資設定一個浮動的范圍，在此范圍內根據員工的工作表現，決定其收入。設定一個基本點，完成任務，領取原定的工資；不能完成任務，相應扣除一定比例工資；超額完成任務，則在領取原定工資的基礎上還可狀得獎勵工資。同時，適當拉大級別工資的差距，拉開領導職務與非領導職務的工資差距，對一些崗位嘗試實行考核工資等。

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什么是執行力？這在很多書籍、文獻中都有不同的解釋和定義，但書籍或文獻中的解釋和定義，闡述得都比較抽象，讓人難以直觀理解。筆者認為，首先可以從執行力的字面上來理解，“執”：執著、堅持，“行”：行動，“力”：能力、力量，連在一起就是執著地行動、執著地去做的能力。其次，還可以從企業的工作要求上來理解，可以把執行力理解為執行某項工作的能力，是指有效利用資源、保質保量完成預定工作任務和目標的實際操作能力。著名的實戰型管理培訓專家余世維談到這樣一個例子：一家大型國企因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的員工都盼望外企能帶來先進的管理方法。出乎意料的是，外企除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了他們派出的人員外，其他的沒有任何變動———制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。外方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。從這個例子可以看出，沒有執行力，再好的戰略決策都實現不了。

（二）提升執行力在人力資源管理中的重要意義

國內很多企業都成立了公司制，在公司化的管理體制下，要做好企業的人力資源管理工作，與企業每一位從事人力資源管理人員的執行力息息相關。

1.提升執行力是促進企業人力資源管理上水平的有力措施。

在企業管理中，人力資源管理只有不斷提升執行力，才能促進自身管理工作上水平，才能將企業的發展戰略、安排部署不折不扣地執行到位，才能更好地適應新的市場競爭格局。

2.提升執行力是推動企業人力資源管理可持續發展的現實選擇。

人力資源管理是企業管理工作的基礎，人力資源管理工作的好與否，決定著企業人才儲備、人才發展和企業發展的興與衰。

3.提升執行力是開展領導能力建設的重中之重。執行力建設也是領導能力建設的重要組成部分。能否把握好人力資源管理戰略部署，做好人力資源管理決策，是各級領導的領導能力的具體體現。

二、人力資源管理人員執行力存在問題探討

近年來，抓機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的企業發展能力，但卻很少來完善企業的管理，造成了管理水平和企業規模的不匹配。當企業發展到平穩整合期后，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。筆者經過調研及查閱資料，并運用所學知識進行剖析，認為當前人力資源管理人員在執行力方面存在以下主要問題。

（一）對人力資源管理文件理解不透徹，對管理流程不熟悉，工作效率低

企業的人力資源管理文件、制度，是每一位從事人力資源管理的人員開展工作的依據和準則。不同人員對文件的理解、掌握程度都有一定的差異。有的能較好地理解文件要求，有的卻對文件的意圖和目的不理解，執行起來差強人意。

（二）監督考核機制不完善

考核是一種監督機制，監督是提升執行力的有效手段之一。監督如果得不到正確的對待，得不到很好的落實，很多問題就會因為缺乏監督而喪失了解決改進的機會，小問題變成了大問題，新問題變成了“老、大、難”問題。

（三）不同子公司之間存在人力資源管理的慣性問題

很多企業都下轄多個子公司，它們都具有自身特色的管理方法和制度，也形成了一定的管理文化傳統和管理習慣基因。這種深厚的管理習慣底蘊必然沉淀在不同子公司管理的各個方面，構成不同的管理文化特色。這種管理慣性，極大地影響總公司和子公司之間的人力資源管理執行效果。

（四）互相溝通意識薄弱

在現實中，經常會出現領導與下屬之間，員工與員工之間缺乏有效的溝通，造成員工獲得的信息與上層的初衷有很大出入，導致最終執行結果偏離了原本要達到的目標。有的人在執行時從不和領導、同事溝通，到最后工作做不下去了，才想起去問領導、同事，這樣一來一回，截止時間到了，工作卻未完成或急匆匆的草草了事。

（五）個人綜合素質不強，專業知識不過硬，不善于學習、總結

人力資源管理人員的業務素質，即開展工作所具備的能力。包括專業知識的掌握程度、專業技能技巧層次、自主學習和總結的能力、建立工作關系的能力等。部分人員平時缺少學習，對工作中出現的優缺點也不善于總結。美國未來學家阿爾文•托夫斯曾經說過：“未來的文盲不再是不識字的人，而是沒有學會學習的人。”當今時代，知識的更新越來越快，作為企業重要崗位的人力資源管理人員，如果不善于學習、總結，不追求新知，對個人而言就容易被時代淘汰，對企業而言就阻礙了企業的發展。

（六）存在惰性思想

惰性是人懶惰的本性，不易改變的落后習性，不想改變老做法、老方式的一種傾向。當一個人有惰性心理時，做事往往就會一拖再拖。比如，當領導布置工作任務時，大家都表態一定按時按質完成任務。但在實際工作中，有的人卻總是覺得離截止日期還有很長時間，所以一拖再拖。而在最后期限前才匆匆忙忙地趕時間趕任務，結果工作完成效果差強人意。

三、提升人力資源管理執行力的措施

針對前面提出的若干存在問題，結合實際情況，筆者提出了一些提升人力資源管理人員執行力的對策和建議：

（一）規范人力資源管理制度，明晰業務流程

首先在制定管理制度和業務流程時，必須保持嚴謹的態度，事先要周密調研、規劃，制定的各項制度之間不能存在矛盾和交叉現象。其次，制度出臺后不能朝令夕改，要保持相對穩定性、連續性和協調性，以便各級管理人員能按照文件和既定的工作流程堅定不移地執行下去。然后，人力資源管理的牽涉面很廣，需要多個部門之間通力配合，應根據實際情況，明晰每一個業務流程，并以文件的形式固定下來。最后就是簡化流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化及要求具體化。讓管理人員知道自己該做什么，該怎么做，要達到什么樣的標準，而不必事事靠上級來督促。

（二）完善人力資源管理人員的激勵及考核機制

激勵員工應從結果均等向機會均等轉變，激勵要有足夠力度，并努力創造公平競爭環境。因此，要強化激勵，績效考核與薪酬相結合，物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。人力資源管理人員執行力的強弱，需要有人去監督、評價、考核，通過評價考核來促進執行力的提高，形成一個良性循環。對于辦事拖拉、工作不思進取，完不成既定工作任務的人員要給予一定的扣罰，嚴重的甚至要調離原工作崗位。

（三）克服不同子公司之間的人力資源管理慣性，提高企業文化認同

企業文化是一個企業歷史沉淀下來的好的工作方法、做事原則、信仰追求。統一的企業文化對于提升執行力至關重要。企業所形成的經營理念、企業精神、形象識別，都具有戰略性、主導性、整合性，是各下屬子公司管理文化建設的指導和規范。

（四）注重執行前和執行中溝通意識的培養

良好的溝通是執行的基礎。世界經理人網站在2009年1月曾經有過一個關于執行力的調查，在被調查人員當中，絕大部分人都認為良好的溝通是提升執行力的最有效的渠道。其中一個具有代表性的意見是：“有效地提高執行力，在一般情況下首先要進行充分地溝通，對完成目標任務取得較為一致的認同。否則，上面再好的決策經過中、下層執行的‘七折八扣'，就會走樣。”溝通還有另外一個目的，讓組織內的員工坦誠交流當前的實際情況，表達自己的真實觀點，可以取長補短，優中選優。美國企業家拉里•博西迪認為，員工在非正式的溝通中，學會了如何協作。在執行中碰到困難，也會想到和大家一起商討如何解決問題。

（五）完善培訓體系，持續提升人力資源管理人員的整體素質

人才，是企業最基本也是最重要的資源，對于一個企業來說如何把“人”變成“人才”是人力資源管理工作的重中之重，關系到企業的長遠發展。一個企業是否具有競爭力，關鍵就看這個企業里的人是否具有競爭力，是否具有較強的工作執行能力。

（六）樹立責任意識和進取精神，克服惰性思想

在激勵和考核的同時，也要加強管理人員在工作作風、工作態度、主觀能動性方面的培養和教育，培養員工樹立起強烈的責任意識和進取精神，強化時間觀念和效率意識，堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習，這也是提升執行力的有效措施。

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中圖分類號F063文獻標識碼A 文章編號

人力資源開發管理是一項系統工程，其核心是價值評價、價值分配，其最高境界是文化管理。通俗地講，人力資源開發管理主要包括選才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。人力資源開發管理主要以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，其重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能夠積極主動創造性的開展工作?？v觀經濟的發展, 不難看出, 企業之間的競爭歸根到底也是人才的競爭, 從某種意義來講, 也是企業培訓的競爭。未來企業, 獲得優于競爭對手的唯一途徑, 就是比競爭對手學得更快。重視培訓、重視員工全面素質的提升和企業文化的認同, 把企業建成學習型組織, 通過提高企業核心競爭力, 從而最終實現企業與員工“雙贏”， 是企業獲得發展的最根本手段。培訓是指組織為了實現組織自身和工作人員個人的發展目標，有計劃地對全體工作人員進行訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力, 以及態度等素質，以適應并勝任職位工作。其主要內容大體上可分為知識培訓、技能培訓和心理素質培訓三種。

知識培訓——是員工獲取持續提高和發展的基礎，員工只有具備一定的基礎及專業知識，才能為其在各個領域的進一步發展提供堅實的支撐。

技能培訓——知識只有轉化成技能，才能真正產生價值，我們常說的“知識就是力量”就是這個道理；“科技是第一生產力”，只有當科技轉化成為生產力的時候, 他才能成為第一生產力；員工的工作技能, 是企業生產高質量的產品和產生最佳效益、獲得發展的根本源泉。因而, 技能培訓也是企業培訓中的重點環節。

心理素質培訓——員工具備了扎實的理論知識和過硬的業務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣， 那么, 他們給企業帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質員工， 即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會為實現目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業所需的人才。此類培訓是企業必須持之以恒進行的核心重點。

1 建立科學的培訓系統和有效的培訓計劃

培訓要想獲得好的效果，培訓形式的選擇至關重要。培訓的形式很多，企業在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執地套用已有的既定模式。培訓的最終目的是使員工綜合素質得到提高，因此企業應結合其資源優勢、員工特點及培訓內容，合理選擇適合本企業所需的科學的培訓系統和有效的培訓計劃，以便達到最終目的。

1.1 要切實把握好“三性”

（1）系統性。根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。企業管理者必須對培訓的內容、方法、教師、教材和參加人員、經費、時間等有一個系統的規劃和安排。培訓內容的適當與否是培訓能否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。

（2）前瞻性。企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。

（3）針對性。要“有的放矢”，把握好培訓的方向、目標, 不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內，還需主題明確、中心突出。

1.2 要有廣泛的員工參與

認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的, 但更重要的是對管理者和普通員工一樣, 進行全面培訓。

企業應把所有那些符合條件、渴望學習的員工都納入培訓的范圍, 尤其是企業的高級主管人員應首先接受培訓。真正影響培訓和開發效果的人不是培訓人員, 而是受訓人員的直線管理者, 如果他們沒有這方面的意識和技能, 培訓與開發的措施往往落空。

1.3 要有反饋與交流

每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。

2 搞好企業員工培訓應處理好兩個關系

2.1 近期效益和長遠效益的關系

一個企業要想在競爭中獲勝, 應該從長計議，設計員工教育的方案。從世界上成功的組織或企業看，可以發現他們開始并不急于求成， 而是注重發現、組織和運用好企業的人力資源，要求員工通過學習、創造、挖掘、發揮自己的潛力。

在一些發達國家, 尤其是在日本、德國等一些比較重視企業員工團隊精神、敬業精神的國家，企業歷來重視員工培訓教育, 為了提高員工的綜合素質，他們在教育上的投資從不吝嗇。上海航空公司曾因更新飛機，有約一年半時間成為“無機公司”，面對極大的經濟壓力, 當時有人建議將技術工人勞務輸出，賺一筆錢, 也有人提出讓一部分職工待崗回家，省一筆線。但是公司最終沒有賺那筆錢，也沒省那筆錢, 卻投入資金搞全員培訓，把公司變成了一所大學校, 從而為迎接一流飛機、提供一流服務, 作了人才、智力準備。從長遠眼光看，這是最終出高效益的手段。

2.2 在崗員工的職業教育與員工的職務、職稱升遷的聯系

企業開展員工職業培訓教育，不是純粹為教育而教育，其最終目的是根據企業的發展目標，提高員工整體素質，挖掘、培養人才、調動、激勵員工的上進心和責任感。將在崗員工接受職業教育與其職務、職稱升遷聯系起來, 是及時“兌現”企業和員工教育投入的重要環節。因此，要把企業的職業教育與企業的人事管理作為一個系統，設計一個“學習——提升”的閉環結構。即企業員工的每一次提升, 都須經過相應等級的培訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發展作準備，這樣循環重復，螺旋式上升，使受教育者不斷地從接愛教育中得到激勵，明確自己的發展定位。

3 制定適合企業的培訓方式

人員培訓是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程， 在企業實際工作中，對不同人員的素質提高也有輕重緩急，同時，企業培訓的對象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社會經歷及成熟的思維能力。因此，為了最大限度地提高培訓的投資效益, 就必須根據企業發展的需要和個人發展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術。

3.1 在崗培訓

在崗培訓是指員工不脫離崗位，利用業余時間和部分工作時間參加的培訓，這是企業應用最普遍的培訓方式。企業可根據自身經營和發展要求來調整、提高在崗員工的職業技能水平，或滿足在崗員工要求掌握更高技能的職業要求，為其成為中等專業人員及基層管理者，如中、高級工、技術員、班組長等，作好準備而開展各項崗位培訓， 提高員工素質水平。

3.2 脫產培訓

脫產培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。在脫產培訓中，可以采取多種方式進行，如課堂教學、多媒體技術、計算機輔助指導、學術會議與討論、角色扮演、案例研計、講座等。

3.3 部門互動式培訓

設置培訓主題后, 根據部門員工特點, 將培訓內容分解到部門相關人員, 各自進行學習；培訓由大家共同參與, 每位員工都是老師, 各負責主講部份內容，每講完一部份, 全體員工就其授課內容及方式展開集體討論?？偨Y長處、改進不足，以不斷完善；此種培訓所產生的效果是多方面的，既可促使大家認真學習、努力掌握培訓內容精要，又可提高授課者語言表達及文字組織能力，還可通過討論闡述不同觀點、幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。

3.4 崗位復訓

在崗員工在從事一定時間相同的職業工作后，往往會漸生惰性， 操作由熟練而變得機械、麻木，甚至將規定的程序簡化“吃掉”。因此，對于在某一崗位工作一段時間后的在崗員工進行崗位復訓，以溫故而新知，是必要的。崗位復訓應緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現的問題和需要，缺什么補什么。復訓的內容包括： 規范的職業技能培訓，職業道德培訓，實際工作中存在問題的研討。每期復訓，都應要求每位學員必須提出其在實際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的、失效的事例)進行討論交流，相互啟發， 從而不斷積累崗位工作范例。

3.5 導師帶徒

此種方法主要適應于新員工和員工晉升、崗位輪換，當員工缺乏崗位經歷或對崗位情況不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經驗，以盡快達到崗位要求。

3.6 專題案例討論

針對某一特定現象和案例，進行專題分析、討論，主要用于分析問題、尋找差距、避免失誤。企業要想盡快建立學習型組織(團隊), 除了持續有效開展各類培訓外, 更主要的是必須通過各種手段在企業內部迅速建立起員工自發學習的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要學”，培養員工自我提高的能力, 通過員工價值的提升，以促使人力資源增值，從而最終實現企業的持續良性發展。􀀁

篇（7）

前言：近幾年，知識更新速度越加快速，企業在經營建設中所需要面對的市場環境越加復雜。在這種情況下，企業如何提高自身競爭力，保證企業可持續性發展建設，是企業發展建設中的關鍵性問題。知識經濟最基本要是就是知識與經濟，對于戰略性人力資源管理工作具有重要作用。

一、知識經濟的人力資源觀念

伴隨著社會不斷發展建設，經濟發展模式逐漸開始向知識靠攏，知識已經成為時展進步的核心，通過科學技術的觀點直線，人力資源工作對于創新性及激勵性人才更加需求，人力資源觀念就此形成。知識經濟背景之下，戰略性人力資源管理工作發生了本質性轉變，傳統人力資源戰略管理工作核心在知識經濟下重新轉變，人力資源做起企業經營建設的戰略性資源，已經成為提高企業在市場中競爭力的關鍵因素。首先，人力資源戰略成為知識是組織戰略的核心因素，也是企業戰略布置關鍵因素。企業為了能夠應該多樣化的市場環境，對于人才的知識技能開始越加關注，希望能夠通過人才提高自身在市場中的競爭力。其次，知識經濟中，社會對于人才技能及知識都提出了更高的要求，復合型人才是目前社會急需的一種人才類別，企業人力資源管理過程中對于人才創新力及創造了的培養十分關注。最后，人力資源觀念需要以人為本，管理模式本質性轉變，這也都是知識經濟下戰略性人力資源管理主要內容。

二、知識經濟與戰略性人力資源管理所面對的挑戰

在新的市場環境之下，企業對于人力資源管理工作也提出了全新要求，人力資源管理在快速發展過程中，還存在較多挑戰。想要充分發揮知識經濟與戰略性人力資源管理所具有的優勢，首先就需要了解人力資源管理所存在的問題，這樣才能夠制定科學合理的戰略性人力資源管理工作。

（一）創新人力資源管理觀念勢在必行

在知識經濟大體背景之下，人力資源管理工作已經發生了本質性住那邊，管理要素在變化，在企業間經營建設中的作用越加突出，創新人力資源管理觀念已經勢在必行。經濟全球化建設中，戰略性人力資源管理工作在不斷完善成熟，對于先進管理觀念及方式都十分重視，進而希望保證戰略性人力資源管理與知識經濟相吻合。

（二）人才戰略性地位的突出

在知識經濟中，技術、管理等方面的創新都是經濟重要載體，對于戰略性人力資源管理工作的重要性越加凸顯。所以，知識經濟背景之下的戰略性人力資源管理工作，應該提高對于人才戰略性地位的重視，做到留住人才、培育人才，這樣對于企業可持續發展建設具有重要作用。

（三）人力資源戰略管理成為企業改革工作的主要內容

在企業傳統管理模式下，人力資源管理工作重要性并不是十分顯著，但是在知識經濟中，人力資源管理工程已經成為企業經營建設核心因素，企業改革工作都是依托人力資源管理工作開展。所以，就企業改革來說，怎樣掌握戰略性人力資源管理工作對于企業的重要性，提高自身競爭力，是企業人力資源管理工作重點關注的內容。

三、知識經濟與戰略性人力資源管理的策略

（一）構建人才戰略理念，形成人才資源的戰略基礎

企業傳統人力資源管理工作，主要工作內容為人事管理，人才戰略理念并不限制。在知識經濟中，戰略性人才資源管理模式，應該突出人才戰略理念的重要性，構建新型人才管理方式，進而保證人力資源管理與知識經濟背景相吻合。人力戰略管理工作首先應該對于人力資源進行總體性規劃，保證人力資源管理工作配置最優化，其次在人力配置利用上面，應該提出育人的觀念，最后在人才資源培育中，提高對于人才知識及技能的關注。

（二）健全人力資源管理機制，優化與調整人力資源結構

市場經濟背景之下，知識經濟對于人力資源結構調整更加關注，同時提高人力資源結構最優化也是戰略性人力資源管理工作的核心內容。完善的人才競爭模式，才能夠促進戰略性人力資源的建設，為企業經營建設營造良好的內部環境。

結論：簡而言之，在知識經濟中，戰略性人力資源管理所具有的作用越加突出，已經成為提高企業競爭力的關鍵內容。戰略性人力資源管理工作落實過程中，不僅僅應該形成戰略性人力資源管理觀念，讓理論指導有關管理工作的開展，還應該積極構建管理機制，形成完善的人才配置機制與競爭機制，推動戰略性人力資源管理工作的落實，為企業經營建設營造良好的內部環境。本文僅僅對于知識經濟與戰略性人力資源管理工作簡單分析，僅供參考。

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篇（8）

知識經濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代,人力資本已經超過物質資本和自然資本,成為創造經濟和財富增長的源泉。

知識經濟時代對企業人力資源管理的要求

樹立人本導向

作為知識經濟時代的企業,樹立人本管理導向不僅是管理哲學的變革,而且也是出于對自身經濟發展合理性的考慮。因此,企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置,更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展,努力營造鼓勵人才工作生活的良好環境,使人力資源的活力充分迸發。

重視學習型管理

在知識經濟的背景下,企業學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業競爭優勢的重要來源,企業的人力資源管理也更多的表現出學習型的特征。企業通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型組織。

變革企業文化

在如今的市場環境下,企業文化是促進企業成長無形的精神力量,是成功地實現組織目標的重要保證,同時,知識經濟背景下的企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。所以,新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經驗得以整合成組織的系統知識。

知識經濟時代企業人力資源管理創新的動因

企業環境的變化

技術的發展技術的發展提高了人力資源管理的技術水平和企業對員工素質的要求,使企業更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業的目標統一起來,尋求企業和人才的可持續發展。

互聯網的普及網絡改變了傳統的時空觀念,也對企業的人力資源管理方式產生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環境;如何選拔合格人才、保持現有人才隊伍的穩定性以及吸引優秀人才成為企業人力資源管理急待解決的難題。

組織的變革知識化和網絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創造性的工作愈發重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自的要求,以及追求自我價值實現的需求也更強烈。顯然,傳統的人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求,會扼殺人才的積

極性與活力。

科學人才觀的要求

在科學人才觀的戰略要求下,企業要變革舊有的人力資源管理體制,增強人本的觀念,促進人才的健康成長和充分發揮人才的作用;充分調動各類人才的積極性、主動性和創造性;大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境,充分發揮人才的潛能和價值;改革各類人才的評價方式,建立以業績為核心的各類人才評價指標體系,建立公開、平等、競爭、擇優的人才選拔任用機制。

傳統人事管理的局限性

知識經濟時代,技術管理成為競爭力的核心,人才成為競爭力的根本,傳統人事管理缺乏科學理念的指導,管理職能上缺乏先進技術的支撐,業務簡單,功能單一,專業技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能適應當前企業發展的需要。

企業人力資源管理的創新

人力資源管理層次的戰略化

企業的人力資源管理需要逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。

因此,企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉為企業經營業務部門的戰略伙伴,從企業經營戰略的一個執行者,轉為戰略的參與者和制定者,在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。

人力資源管理模式的動態化

在信息爆炸、知識更新快速、技術發展日新月異的時代,要求有與之相應的動態發展變化的人力資源管理模式。

著眼全局的動態管理現代人力資源管理的動態管理既體現在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來;又體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統一管理。

市場導向的動態管理人力資源管理模式的創新不能僅僅只埋頭于內部事務,局限于內部的招聘、考勤、績效和薪酬管理等活動,還要將外部顧客也看作是企業的人力資源,關注顧客和市場需求的變化,幫助企業員工了解市場的走向,對企業、市場和行業的發展全局把握,建立一個關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。

人力資源管理形式的虛擬化

人力資源管理的虛擬化是企業采用現代信息技術,以人力資源管理職能業務外包的形式,將企業內部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它組織、個人承擔,并由它們為企業管理提供服務。

目前企業人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業得到優良的服務,另一方面還會因此而降低企業的經營風險,集中優勢和資源關注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理的虛擬化使企業對激烈的市場競爭環境增強了靈活應對環境變化的能力。

人力資源管理手段的e化

e化的人力資源管理系統是應用先進的軟件,結合企業現有的硬件條件和網絡技術,發展而成的新的人力資源管理手段,是網絡技術與人力資源管理技術的結合。它大致包括如下功能:薪資和福利計算、培訓管理、考勤管理、人力資源管理、基于Internet/Intranet的人力資源管理。

人力資源管理手段的e化除了需要相應的硬件和軟件設施外,還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組,并對企業業務流程進行整理,使企業業務和軟件開發相結合,再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定給管理系統的運作提供人員基礎和組織保證。e化的人力資源管理利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺,不僅改變了員工個人的生活和工作方式,而且增強了員工與公司之間的關系,讓企業各級管理者及普通員工都參與到人力資源管理活動中來,使企業的人力資源管理水平能跟上技術發展的步伐。

人力資源管理方法的個性化

人力資源管理的創新是多方面的,對人才的關注使企業必須考慮到人才的不同需要。企業員工的文化背景、心理、工作風格等各不相同,統一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業服務。

知識經濟時代企業的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創新,才能跟上時代變化的節奏,使人力資源管理充分發揮其戰略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發展提供服務,實現個人與企業的共同目標。

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1.人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發展型

人力資源管理理念是在管理活動過程中，管理者持有的思想觀念和價值判斷。作為觀念形態的管理理念，是由社會經濟關系決定的。知識經濟的崛起，引發了生產力和生產關系的重大變革，必然引起人力資源管理理念上的變革。人力資源管理理念――基礎型、理性型和發展型，是各不相同的。基礎型管理理念扎根于古典經濟學，從政治經濟學吸收營養，導致經濟的個人化；理性型管理的理念扎根于現代科學技術的基礎上，從行政學和行為學中吸收營養，成長結果是企業的相互組化；發展型管理的理念扎根于人文思想的基礎上，從生物學和生態學中吸取營養，成長的結果是人、企業和社會都獲得自然實現和自我發展。因此，發展型理念不再表現為個人對財富、成就的追求，也不完全是以自然科學為基礎，強調科學和理性、硬性和數量化，而是在人力資源管理中摻入非理性因素，強調人與人、人與組織、人與社會的協調統一、共同發展，管理的目的是通過人力資源的作用，引導人與企業、企業與社會之間的交易行為，促進企業與社會的相互依存，管理中的基本要素不再是傳統意義上的個人、資本、設備，而是行動、思想和感情。

2.人力資源管理對象以無形生產要素為主

傳統的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產要素的管理，隨著知識經濟社會財富生產過程和結果科技含量的增大，科技知識等無形生產要素對一個企業的生存和發展越來越重要，從而對知識資源的開發和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經濟時代，知識的價值與作用超過了資本的價值的作用，成為經濟發展的關鍵要素。以知識為對象的管理：（1）企業要有能力并善于運用全球信息網絡，不斷獲取全球的新知識、新信息，對它們進行知識的自我積累，知識的優化組合和創新，從而有效地利用人類文明成果，推動企業的發展；（2）企業需要高度重視員工知識素質的提高和潛能的發掘。通過對員工的培訓、終生教育，不斷提高員工的知識水平和獲取、創新知識的能力；（3）充分利用領導集體和專家隊伍的知識和智慧，特別是戰略性決策，關系到事業的成敗。領導集團和專家隊伍知識信息、能力和膽量的綜合運用，是知識的創新。如何發揮集體智慧和專家隊伍的作用，是開發知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點。

3.人力資源目標，從注重經濟目標轉向注重經濟目標、社會目標的統一

知識的信息化，科技的進步促進了生產力的進步。特別是80―90年以來，已經有越來越多的企業家反思企業和社會的關系，不斷調整自己的價值觀念、行為準則，從而調整自己的目標取向。一批優秀的企業家脫穎而出，把自己的目標定位超越了經濟范疇，進入了倫理世界，更多的意識到了社會的責任，把自己當作社會的一員，認為自己存在的價值就是對社會有所貢獻。IBM公司把企業目標提煉為：“為員工利益，為顧客利益，為股東利益”三原則，在這些基礎上，人們形成一種共識，未來的企業管理目標是追求：“顧客滿意，員工滿意，股東滿意，社會滿意”的“四滿意”目標。這一種目標體系，是企業經濟利益與社會責任相統一，是把企業的經濟目標與社會利益目標相用（系的體系，是通過社會效益的實現企業的經濟效益的目標體系，是知識經濟時代企業家境界的追求。人力資源管理從來就服務于服從于企業目標的實現去展開工作的。隨著企業目標由追求最大利潤為唯一目標轉移到對顧客、對員工、對股東、對社會負責，一心為他人，一心為社會思想觀念的轉移。對職。工的政治思想教育的內容和形式都要取向到位才能與企業目標相一致，取到企業目標服務的效果，在注重社會目標的同時，實現雙重目標的統一，即自我價值與社會價值的統一。

4.人力資源管理的組織模式轉向橫向網絡結構

企業的組織結構的變革，是技術革命特別是信息網絡化的必然結果。傳統的組織模式，一般是根據物流過程而設計的，分工越細，專業化程度強，組織結構呈現“金字塔”的特點，這樣組織協調監督困難，管理成本高，效率卻很低，問題突出。顯然，這種管理組織結構與知識經濟時代的信息開放和企業快速應變的要求不相適應。信息具有開放性特點。對于標準化的信息可以通過計算機進行適時處理并提供共享。因此，企業管理中屬于標準化的信息如生產、技術、財務、勞動工資等都有條件實行電腦操作；非標準化信息，主要是市場信息和環境信息，則可以通過信息網絡提供給人腦進行分析決策，這樣，企業人力資源管理的部門和層次可以大大地縮減，使企業“流程再造”成為可能。在信息網絡化的條件下，企業組織結構一改傳統以集權為特征的金字塔型的層次結構演變成以分權為特征的橫向網絡型組織結構。原來承擔上下級層次問信息鏈的中間管理層將大大減少；人力資源的內部分工及由分工歷帶來的控制與協調可以拋棄，從而創造了最短的信息流，這種組織結構意味著員工素質已有極大的提高，具有獨立處理問題和解決問題的管理能力，也意味著組織的分權趨勢，組織成員可以在自己職責范圍內直接處理事務；也意味著領導觀念的轉變，員工可以直接面對社會和顧客，承擔為顧客服務的責任，企業領導者起著指導、支持、激發員工智慧的作用。企業人力資源管理才真正地發揮了管理的效力。

5.人力資源管理的效益模式，從規模質量型轉向速度型效益

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知識型管理的概念自上世紀九十年代引入中國，無論是在理論研究還是在實踐應用中都取得了一定的成就。知識型管理伴隨知識經濟時代應運而生，在企業強調“以人為本”與員工價值最大化的今天成為現代企業管理的核心內容之一。不可避免的，企業人力資源管理模式仍然存在一定的問題，而究竟如何才能規避風險、強化管理，是企業人力資源管理部門應該重點研究的問題。

一、關于企業人力資源知識型管理的概述

1.知識型管理的內涵分析

知識型管理是指企業在經營管理過程中將知識作為業務支撐并圍繞這一中心開展相關業務的經濟管理活動，企業開展知識型管理旨在有效開發創新知識、提升員工與知識的配合度、建立起內外部的知識聯動、在企業中有效擴散新知識等。知識型管理的對象與基本載體為人，知識的生產、擴散、創新以及應用都離不開人力資源，而人力資源在這一管理過程中始終處于主導地位。知識型管理既是一門科學，也是一門藝術，涉及到心理學、經濟學、管理學以及資源學等多方面的內容，通過其在員工培訓、信息科技、企業文化、戰略制定以及業務流程等諸多領域中的應用，體現知識型管理的重要作用。

2.企業人力資源管理的風險分析

企業在人力資源管理過程中面臨著一定的風險，這就對其內部管理的質量與水平提出了更高的要求。影響人力資源管理風險的因素主要包括以下三方面：首先是人力資源本身就存在無法規避的風險性，體現在人力資本流動性強，人才流失對于企業而言意味著直接與間接的經濟損失，人力資源還存在一定的道德風險，不能否認部分員工為了謀取一己私利而犧牲企業利益；其次受企業因素的影響，傳統的企業經營管理以謀求利益最大化為目的，與部分員工的價值理念存在分歧，企業目標與員工目標得不到統一，最終將給企業帶來危害。企業管理中存在的消極因素如薪酬不公、員工價值得不到認可、企業文化缺失等都會激發員工的不滿情緒；最后則是不穩定的社會因素，包括市場風險、政策風險、技術風險等，都增加了企業人力資源管理的難度。

二、知識型管理在企業人力資源管理中的作用

1.有利于企業激勵機制的完善

企業實施知識型管理理念，激勵機制也由傳統的短期與外部激勵向更加科學合理的長期激勵與內外聯動激勵轉變。傳統的激勵機制存在一定的缺陷，如單一的內部激勵會對員工的價值感引導出現偏頗，占主要地位的物質獎勵也已經不符合新時期人才對企業激勵的需求。通過知識型管理，企業充分滿足員工對自我價值與尊重感、成就感以及滿足感等的需求，例如榮譽獎勵、股票分紅等，在實現物質獎勵與精神獎勵、內部獎勵與外部獎勵平衡的基礎上最大限度地調動員工的工作積極性，從而實現人盡其才。

2.有利于塑造良好的企業文化

企業長遠發展的穩定離不開良好的企業文化，而知識型管理有利于企業文化的塑造。員工基于自身的知識與技術為企業創造價值，而企業所倡導與追求的文化也應該是一種奉獻的、創新的精神，企業文化與團隊建設、知識共享、科技創新相結合，通過知識、環境與技術對人力資源的良性影響，體現出文化的力量與作用。知識型管理與企業文化塑造之間的良性循環最終將推動企業發展。

3.有利于企業人力資源管理的柔性化

企業人力資源管理柔性化的實現在于加強管理的靈活性，能夠因人制宜、因時而異地實施管理。知識型管理是一種彈性極大的人力資源管理方式，通過員工在知識群化、傳播與融合的過程，為企業創造出更大的發展空間與更為廣闊的發展前景。人力資源管理的柔性化能夠增強員工對企業價值觀的認同感與歸屬感，并實現工作的主動性與積極性，在充分發揮人力資源主觀能動性的基礎上助力企業發展。

4.有利于人本理念在企業中的落實

企業管理的核心是對人的管理，在“以人為本”理念的指引下建立起感性認知、挖掘人資潛力的模式，通過對員工情感、價值標準以及理想信念的長期培養，有效提高員工的凝聚力與企業的市場競爭力。在傳統的人力資源管理中，人只是多重要素之一，其核心價值并未體現。知識型管理理念倡導一種更為貼近員工的、理解員工真實訴求的管理方式。

三、推進知識型管理應用的對策與建議

1.營造積極向上的企業學習氛圍

知識型管理模式應用的組織基礎在于一個學習型的企業，只有通過不斷地學習才能實現知識的豐富積累，通過知識的積淀才能為企業經營管理創新奠定技術基礎。學習型企業的創建離不開積極向上的企業學習氛圍，從企業員工的共同愿景出發，追求個人與企業全面發展的實現，并不斷實現員工綜合素養的提升與企業人才的知識型轉化。具體的措施包括建立起覆蓋企業全體員工的學習制度，并堅決貫徹執行，科學規劃學習方案、目標等，通過專門的知識管理部門或團隊實現對員工的知識型管理。

2.薪酬體系與激勵機制的建立

薪酬體系與激勵機制的建立是知識型管理的重要途徑，薪酬體系與激勵機制的靈活與完善能夠在企業中營造出公平的競爭環境，員工在公平的機會中通過對知識的共享共同致力于企業發展。其次，這一措施還能夠有效避免企業人才流失，在一定程度上維護企業人力資源系統的穩定性，避免掌握企業機密的、優秀人才外流給企業帶來的損失。除此之外，機制的構建需要充分結合員工的意見與看法，為知識型員工在選擇權的體現、自身價值的實現、社會認同感的獲得等方面奠定堅實的組織基礎。

3.優化對員工的系統性培訓

現代企業人力資源管理的核心在于對員工的系統性培訓，通過對知識的創新應用與傳播共享實現人力資源管理。企業首先要加強對員工知識培訓力度，加強在教育、培訓以及學習方面的資金投入，為員工的學習提供良好的機會。其次企業要將員工的培訓與人力資源開發有機結合，細化員工培訓的內容，明確培訓的目標，包括溝通能力、創新能力、學習能力以及合作能力等，培訓的方式也應該不拘一格，創新性地應用情境模擬、遠程教育以及工作輪換等方式實現優化。

4.應用信息人力資源管理手段

隨著科學技術的進步及其在企業人力資源管理中的應用，信息化手段能夠切實推進知識型管理手段的應用。知識型管理是一項系統的復雜性工程，需要人力資源管理部門及其他部門的密切配合才能實現，無論是硬件的信息管理系統還是軟件的知識型管理手段，都需要進一步強化。信息化手段需要與時俱進，掌握專業發展的前沿信息，并將其與企業人力資源管理的現狀相結合。傳統的管理手段得不到深入的推廣，而信息化手段能夠讓員工更加積極主動地接受管理，提高管理的效用。

四、結語

綜上所述，企業現代化進程的推進離不開知識型管理理念在人力資源管理中的應用，知識型管理的重要性與地位逐漸凸顯，成為企業發展的重要保障。隨著知識經濟時代的到來，企業員工需要具備豐富的專業知識與較高的綜合素養，并能夠樹立起終身學習的理念，在企業所構建的學習型組織中發揮最大的人力資源價值。筆者相信，通過培訓力度的加大、管理體系的完善以及管理理念的更新，企業一定能夠積極應對經濟時代的發展浪潮，不斷提升自身的市場競爭力與綜合實力。

參考文獻：

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