績(jī)效考核規(guī)則與方法匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇績(jī)效考核規(guī)則與方法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院績(jī)效考核應(yīng)用程序

為了調(diào)動(dòng)人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過(guò)反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開(kāi)展績(jī)效考核并與本人的崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，明確績(jī)效考核的定位，確立績(jī)效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對(duì)員工合理而有效的激勵(lì)，通過(guò)調(diào)整績(jī)效考核的方式、方法，不斷提高績(jī)效考核的激勵(lì)效果，使績(jī)效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績(jī)效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對(duì)員工激勵(lì)的量，逐步改變績(jī)效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵(lì)，少處罰的原則，充分調(diào)動(dòng)員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)。現(xiàn)將績(jī)效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級(jí)考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計(jì)成了我院目前使用的獨(dú)特的績(jī)效考核方法。①直接上級(jí)考核法:即我們采取誰(shuí)分管誰(shuí)負(fù)責(zé)，一級(jí)管一級(jí)，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵(lì)。②強(qiáng)制比例法:在目前社會(huì)環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時(shí)修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個(gè)考核期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點(diǎn)就是互動(dòng)，在不同工作崗位、層級(jí)的員工之間建立一種績(jī)效伙伴關(guān)系。使績(jī)效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問(wèn)和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿(mǎn)足感和工作的自覺(jué)性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2具體實(shí)施步驟:按照層級(jí)管理的原則，上級(jí)考核下級(jí)，逐級(jí)考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過(guò)網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實(shí)績(jī)酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時(shí)間及監(jiān)督:①人事科每月將對(duì)各部門(mén)的績(jī)效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實(shí)施。②要求各科室每年進(jìn)行績(jī)效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項(xiàng)扣分的內(nèi)容。③每個(gè)月的1一10號(hào)進(jìn)行績(jī)效考核，并要求各部門(mén)讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號(hào)下午5:30,通過(guò)院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級(jí)別崗位的人數(shù)詳見(jiàn)《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險(xiǎn)度設(shè)置A.B,C三級(jí)，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級(jí)別崗位工資的等級(jí)，根據(jù)實(shí)際，設(shè)置合理的級(jí)差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。

2制定級(jí)效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1各考核單元根據(jù)《績(jī)效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實(shí)際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開(kāi)討論，修正、制定每個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門(mén)管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項(xiàng)扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠(chéng)信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯(cuò)事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計(jì)考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長(zhǎng)、業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)、院辦主任、后勤科長(zhǎng)、計(jì)財(cái)科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、設(shè)備科長(zhǎng)、護(hù)理部主任等職能科長(zhǎng)績(jī)效考核表;科室主任績(jī)效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各科主任考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各級(jí)醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)(加分項(xiàng)目)、一票否決的單項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)等。

3建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開(kāi)始實(shí)施全員績(jī)效考核之初，采用紙張式表格式自評(píng)后，考核人評(píng)分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個(gè)季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績(jī)效工資掛鉤，而且遞交過(guò)程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級(jí)、同級(jí)之間互為攀比。經(jīng)過(guò)半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問(wèn)題，成立了科研攻關(guān)小組，計(jì)劃建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開(kāi)始使用績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵(lì)的效果。

3.3績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過(guò)網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過(guò)考核表上設(shè)置的考評(píng)說(shuō)明欄進(jìn)行溝通，考評(píng)者可以指出被考評(píng)者的不足，對(duì)工作的期望。今后工作注意的方向或者表?yè)P(yáng)等，被考核人也可以通過(guò)瀏覽考核表及考核說(shuō)明后，發(fā)表自己的意見(jiàn)或建議，然后再簽名確認(rèn)。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績(jī)效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級(jí)監(jiān)督下級(jí)，同級(jí)不能互相監(jiān)督。下級(jí)每年對(duì)自己的直接上級(jí)和間接上級(jí)采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對(duì)他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會(huì)，監(jiān)督和約束各級(jí)管理干部的行為。

4績(jī)效考核反饋機(jī)制的建立

4.1按照層級(jí)管理的要求，考核者對(duì)被考核者有進(jìn)行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過(guò)對(duì)考核后效果的反饋，了解職工的思想動(dòng)態(tài)，明確激勵(lì)的效果。

4.2人事科定時(shí)對(duì)各級(jí)考核者進(jìn)行考核輔導(dǎo)，了解員工對(duì)績(jī)效考核的反饋意見(jiàn)。

篇（2）

為了調(diào)動(dòng)人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過(guò)反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開(kāi)展績(jī)效考核并與本人的崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，明確績(jī)效考核的定位，確立績(jī)效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對(duì)員工合理而有效的激勵(lì)，通過(guò)調(diào)整績(jī)效考核的方式、方法，不斷提高績(jī)效考核的激勵(lì)效果，使績(jī)效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

一、制定《績(jī)效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對(duì)員工激勵(lì)的量，逐步改變績(jī)效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵(lì)，少處罰的原則，充分調(diào)動(dòng)員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)。現(xiàn)將績(jī)效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。

1.1考核方法：將直接上級(jí)考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計(jì)成了我院目前使用的獨(dú)特的績(jī)效考核方法。①直接上級(jí)考核法：即我們采取誰(shuí)分管誰(shuí)負(fù)責(zé)，一級(jí)管一級(jí)，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵(lì)。②強(qiáng)制比例法：在目前社會(huì)環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)。③目標(biāo)管理法：是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。其基本程序：考核者和被考核者共同制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時(shí)修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)；考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因；考核者和被考核者共同制定下一個(gè)考核期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)；目標(biāo)管理法的特點(diǎn)就是互動(dòng)，在不同工作崗位、層級(jí)的員工之間建立一種績(jī)效伙伴關(guān)系。使績(jī)效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問(wèn)和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿(mǎn)足感和工作的自覺(jué)性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2具體實(shí)施步驟：按照層級(jí)管理的原則，上級(jí)考核下級(jí)，逐級(jí)考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過(guò)網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值：設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實(shí)績(jī)酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例：(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時(shí)間及監(jiān)督：①人事科每月將對(duì)各部門(mén)的績(jī)效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實(shí)施。②要求各科室每年進(jìn)行績(jī)效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項(xiàng)扣分的內(nèi)容。③每個(gè)月的1一10號(hào)進(jìn)行績(jī)效考核，并要求各部門(mén)讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號(hào)下午5：30,通過(guò)院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級(jí)別崗位的人數(shù)詳見(jiàn)《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險(xiǎn)度設(shè)置A.B,C三級(jí)，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo)；各級(jí)別崗位工資的等級(jí)，根據(jù)實(shí)際，設(shè)置合理的級(jí)差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。

二、制定級(jí)效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1各考核單元根據(jù)《績(jī)效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實(shí)際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開(kāi)討論，修正、制定每個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門(mén)管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項(xiàng)扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠(chéng)信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯(cuò)事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計(jì)考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長(zhǎng)、業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)、院辦主任、后勤科長(zhǎng)、計(jì)財(cái)科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、設(shè)備科長(zhǎng)、護(hù)理部主任等職能科長(zhǎng)績(jī)效考核表；科室主任績(jī)效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各科主任考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各級(jí)醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)原則：由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)(加分項(xiàng)目)、一票否決的單項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)等。

三、建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開(kāi)始實(shí)施全員績(jī)效考核之初，采用紙張式表格式自評(píng)后，考核人評(píng)分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個(gè)季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績(jī)效工資掛鉤，而且遞交過(guò)程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級(jí)、同級(jí)之間互為攀比。經(jīng)過(guò)半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問(wèn)題，成立了科研攻關(guān)小組，計(jì)劃建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開(kāi)始使用績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵(lì)的效果。

3.3績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過(guò)網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過(guò)考核表上設(shè)置的考評(píng)說(shuō)明欄進(jìn)行溝通，考評(píng)者可以指出被考評(píng)者的不足，對(duì)工作的期望。今后工作注意的方向或者表?yè)P(yáng)等，被考核人也可以通過(guò)瀏覽考核表及考核說(shuō)明后，發(fā)表自己的意見(jiàn)或建議，然后再簽名確認(rèn)。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績(jī)效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級(jí)監(jiān)督下級(jí)，同級(jí)不能互相監(jiān)督。下級(jí)每年對(duì)自己的直接上級(jí)和間接上級(jí)采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對(duì)他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會(huì)，監(jiān)督和約束各級(jí)管理干部的行為。

四、績(jī)效考核反饋機(jī)制的建立

4.1按照層級(jí)管理的要求，考核者對(duì)被考核者有進(jìn)行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過(guò)對(duì)考核后效果的反饋，了解職工的思想動(dòng)態(tài)，明確激勵(lì)的效果。

4.2人事科定時(shí)對(duì)各級(jí)考核者進(jìn)行考核輔導(dǎo)，了解員工對(duì)績(jī)效考核的反饋意見(jiàn)。

篇（3）

為了調(diào)動(dòng)人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過(guò)反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開(kāi)展績(jī)效考核并與本人的崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，明確績(jī)效考核的定位，確立績(jī)效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對(duì)員工合理而有效的激勵(lì)，通過(guò)調(diào)整績(jī)效考核的方式、方法，不斷提高績(jī)效考核的激勵(lì)效果，使績(jī)效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績(jī)效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對(duì)員工激勵(lì)的量，逐步改變績(jī)效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵(lì)，少處罰的原則，充分調(diào)動(dòng)員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)。現(xiàn)將績(jī)效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級(jí)考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計(jì)成了我院目前使用的獨(dú)特的績(jī)效考核方法。①直接上級(jí)考核法:即我們采取誰(shuí)分管誰(shuí)負(fù)責(zé)，一級(jí)管一級(jí)，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵(lì)。②強(qiáng)制比例法:在目前社會(huì)環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時(shí)修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個(gè)考核期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點(diǎn)就是互動(dòng)，在不同工作崗位、層級(jí)的員工之間建立一種績(jī)效伙伴關(guān)系。使績(jī)效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問(wèn)和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿(mǎn)足感和工作的自覺(jué)性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2具體實(shí)施步驟:按照層級(jí)管理的原則，上級(jí)考核下級(jí)，逐級(jí)考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過(guò)網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實(shí)績(jī)酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時(shí)間及監(jiān)督:①人事科每月將對(duì)各部門(mén)的績(jī)效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實(shí)施。②要求各科室每年進(jìn)行績(jī)效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項(xiàng)扣分的內(nèi)容。③每個(gè)月的1一10號(hào)進(jìn)行績(jī)效考核，并要求各部門(mén)讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號(hào)下午5:30,通過(guò)院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級(jí)別崗位的人數(shù)詳見(jiàn)《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險(xiǎn)度設(shè)置A.B,C三級(jí)，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級(jí)別崗位工資的等級(jí)，根據(jù)實(shí)際，設(shè)置合理的級(jí)差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。

2制定級(jí)效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1各考核單元根據(jù)《績(jī)效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實(shí)際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開(kāi)討論，修正、制定每個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門(mén)管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項(xiàng)扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠(chéng)信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯(cuò)事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計(jì)考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長(zhǎng)、業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)、院辦主任、后勤科長(zhǎng)、計(jì)財(cái)科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、設(shè)備科長(zhǎng)、護(hù)理部主任等職能科長(zhǎng)績(jī)效考核表;科室主任績(jī)效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各科主任考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各級(jí)醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)(加分項(xiàng)目)、一票否決的單項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)等。

3建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開(kāi)始實(shí)施全員績(jī)效考核之初，采用紙張式表格式自評(píng)后，考核人評(píng)分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個(gè)季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績(jī)效工資掛鉤，而且遞交過(guò)程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級(jí)、同級(jí)之間互為攀比。經(jīng)過(guò)半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問(wèn)題，成立了科研攻關(guān)小組，計(jì)劃建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開(kāi)始使用績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵(lì)的效果。

3.3績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過(guò)網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過(guò)考核表上設(shè)置的考評(píng)說(shuō)明欄進(jìn)行溝通，考評(píng)者可以指出被考評(píng)者的不足，對(duì)工作的期望。今后工作注意的方向或者表?yè)P(yáng)等，被考核人也可以通過(guò)瀏覽考核表及考核說(shuō)明后，發(fā)表自己的意見(jiàn)或建議，然后再簽名確認(rèn)。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績(jī)效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級(jí)監(jiān)督下級(jí)，同級(jí)不能互相監(jiān)督。下級(jí)每年對(duì)自己的直接上級(jí)和間接上級(jí)采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對(duì)他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會(huì)，監(jiān)督和約束各級(jí)管理干部的行為。

4績(jī)效考核反饋機(jī)制的建立

4.1按照層級(jí)管理的要求，考核者對(duì)被考核者有進(jìn)行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過(guò)對(duì)考核后效果的反饋，了解職工的思想動(dòng)態(tài)，明確激勵(lì)的效果。

4.2人事科定時(shí)對(duì)各級(jí)考核者進(jìn)行考核輔導(dǎo)，了解員工對(duì)績(jī)效考核的反饋意見(jiàn)。

篇（4）

一、績(jī)效考核的基本概念

員工是企業(yè)最活躍的因素，是決定企業(yè)能否長(zhǎng)久快速發(fā)展下去的決定性力量，所以，對(duì)員工進(jìn)行有效管理，是企業(yè)管理的重要組成部分。做好了人力資源管理，企業(yè)管理也就成功了一半，所以，必須采取合理有效科學(xué)的方法對(duì)員工進(jìn)行管理，確保企業(yè)擁有一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍，企業(yè)才能更好更快地發(fā)展下去。

績(jī)效考核是指企業(yè)根據(jù)制定的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行準(zhǔn)確考核的一種方法，考核的內(nèi)容主要是員工的工作情況，包括工作態(tài)度、工作進(jìn)度、是否按時(shí)有效完成了所需要完成的任務(wù)等等內(nèi)容，從而確定員工工作業(yè)績(jī)，并相應(yīng)給出獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的一種評(píng)判方法。績(jī)效考核主要包括下面幾個(gè)內(nèi)容：業(yè)績(jī)考核、態(tài)度考核、能力考核、適應(yīng)性考核、潛能考核等等。對(duì)員工進(jìn)行這些方面的考核，讓員工以最飽滿(mǎn)的熱情面對(duì)每天的工作，在工作中不斷挖掘自己的潛能，不僅可以保證員工的持續(xù)發(fā)展，也能夠給企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展提供充足的動(dòng)力。

二、績(jī)效考核在人力資源管理中存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效考核方法脫離實(shí)際情況

很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了人力資源管理的重要性，所以對(duì)其很重視。為了做好人力資源的績(jī)效考核，企業(yè)引進(jìn)了一些國(guó)外先進(jìn)的績(jī)效考核方法，希望可以實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理。但是，企業(yè)的引進(jìn)大都都是采取“一邊倒”的形式，不考慮企業(yè)的實(shí)際情況，盲目照搬，這樣即使采取的是科學(xué)的辦法，管理人員也無(wú)法及時(shí)得知員工的實(shí)際情況，所制定的決策難免會(huì)有失偏頗，人力資源也很難達(dá)到有效的管理。

（二）績(jī)效考核方法不透明

績(jī)效考核一般采取的是檔案管理的形式，對(duì)員工的日常工作進(jìn)行記錄，再根據(jù)事先制定好的規(guī)則，對(duì)其的工作業(yè)績(jī)給出評(píng)價(jià)。但是，績(jī)效考核在我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用的時(shí)間還較短，很多技術(shù)還沒(méi)有完全成熟，很多企業(yè)只是給員工一個(gè)績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)于評(píng)判過(guò)程、規(guī)則等細(xì)節(jié)都沒(méi)有透露，員工對(duì)自己的工作表現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)透徹的理解，無(wú)法根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，這樣對(duì)員工和公司的發(fā)展都不利。而且，績(jī)效考核方法不透明，員工難免產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)不公平的感覺(jué)，這樣公司的氛圍就很容易走歪，大家不再齊心協(xié)力，而只為自己考慮，團(tuán)隊(duì)的凝聚力會(huì)大大減弱。

三、績(jī)效考核方法在人力資源管理中的應(yīng)用研究

（一）為招聘員工提供依據(jù)和指導(dǎo)

在招聘員工的時(shí)候，績(jī)效考核的應(yīng)用主要是態(tài)度考核和潛能考核這兩項(xiàng)。企業(yè)招聘的新員工，要對(duì)所從事的工作有端正的態(tài)度和飽滿(mǎn)的熱情，這樣員工才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，也會(huì)對(duì)企業(yè)有更高的忠誠(chéng)度。態(tài)度考核是績(jī)效考核方法的一部分，指的是對(duì)員工的心理、個(gè)性等做u估，在模擬場(chǎng)景中觀察應(yīng)聘者的表現(xiàn)，進(jìn)而對(duì)他們的工作態(tài)度做一個(gè)大概的評(píng)估。這樣選取那些對(duì)工作熱情比較高的人優(yōu)先錄取，可以保證企業(yè)人才隊(duì)伍的質(zhì)量。此外，招聘新員工的時(shí)候一個(gè)重要的考核就是潛能考核，結(jié)合應(yīng)聘者原來(lái)的績(jī)效考核的記錄，采取恰當(dāng)?shù)目己朔椒▉?lái)預(yù)測(cè)應(yīng)聘者的潛力，看他們適合哪些工作，是否與本公司的要求符合，選擇那些與企業(yè)所要求的能力相符的員工優(yōu)先錄取，這樣才能保證員工和企業(yè)都能獲得很好的發(fā)展。

（二）促進(jìn)員工的發(fā)展

績(jī)效考核是面向員工的，評(píng)判員工的工作業(yè)績(jī)，讓員工可以清楚看到自己的長(zhǎng)處與不足。員工對(duì)自己有了一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，會(huì)更好地取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮自己的長(zhǎng)度，補(bǔ)足自己的短處，端正自己的工作態(tài)度，更高效更優(yōu)質(zhì)地完成自己的任務(wù)，并在工作中不斷思考，創(chuàng)造出更好的工作業(yè)績(jī)。此外，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，企業(yè)可對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。比如，如果員工專(zhuān)業(yè)技能不夠，企業(yè)可對(duì)其進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，讓技能強(qiáng)的員工傳授經(jīng)驗(yàn)，從而提高員工的專(zhuān)業(yè)技能。對(duì)于那些專(zhuān)業(yè)技能較強(qiáng)的，而且有創(chuàng)新想法的員工，企業(yè)可以組織他們?nèi)⒓油獠颗嘤?xùn)，讓他們學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己的創(chuàng)新想法不斷創(chuàng)新企業(yè)的產(chǎn)品，保證企業(yè)源源不斷發(fā)展下去。績(jī)效考核的最重要的一個(gè)應(yīng)用就是可以促進(jìn)員工的發(fā)展， 讓員工不斷調(diào)整自己，不斷進(jìn)步，那么企業(yè)就能獲得更好的發(fā)展，兩全其美。

（三）建立良好的企業(yè)氛圍

績(jī)效考核要根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)，給予員工獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。在制定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，企業(yè)要充分考慮員工的實(shí)際情況，這就可以增強(qiáng)管理人員和員工的交流，管理人員根據(jù)員工的實(shí)際需求和能力，再結(jié)合企業(yè)的要求制定適當(dāng)?shù)脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這樣員工才能從心底接受績(jī)效考核系統(tǒng)，并在考核系統(tǒng)下不斷提升自己，這樣才能建立一個(gè)有效的管理系統(tǒng)。此外，績(jī)效考核系統(tǒng)將員工的工資與工作表現(xiàn)聯(lián)系在一起，員工在無(wú)形之中有了壓力，在工作時(shí)不僅會(huì)主動(dòng)提升自己，還會(huì)與團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)聯(lián)系，保證自己團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步，這樣自己的工作業(yè)績(jī)會(huì)有更快更好地提高。在績(jī)效考核系統(tǒng)的幫助下，整個(gè)企業(yè)加強(qiáng)了聯(lián)系和溝通，企業(yè)在良好的氛圍下可以不斷進(jìn)步，朝著更好的方向發(fā)展。

小結(jié)

績(jī)效考核方法是進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)重要方法。企業(yè)在應(yīng)用的時(shí)候，要結(jié)合企業(yè)的具體情況，與員工充分溝通后，制定適宜的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并督促員工在績(jī)效考核系統(tǒng)下不斷提升自己，讓他們以飽滿(mǎn)的熱情和端正的態(tài)度進(jìn)行每天的工作，并發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，確保自己不斷進(jìn)步的同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)更多效益，這樣才能得到兩全其美的效果。

篇（5）

中圖分類(lèi)號(hào)：C37 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）18-0366-02

工工作業(yè)績(jī)和為員工薪資、培訓(xùn)和晉升等管理工作提供參考依據(jù)的重要職能。然而，目前典型的制造企業(yè)，考慮到設(shè)計(jì)人員不多，特別是對(duì)于設(shè)計(jì)人員的績(jī)效考核難度很大。同時(shí)考評(píng)的及時(shí)性、公正性與操作簡(jiǎn)便性也是考評(píng)過(guò)程中面臨的主要問(wèn)題。針對(duì)此問(wèn)題，在本課題組開(kāi)發(fā)的PDM系統(tǒng)上，運(yùn)用系統(tǒng)中工作流程管理，結(jié)合某配套型中小企業(yè)模型設(shè)計(jì)了一種績(jī)效考核系統(tǒng)。

1 系統(tǒng)設(shè)計(jì)原理

PDM系統(tǒng)用戶(hù)為研究型，基于該類(lèi)型用戶(hù)特點(diǎn)[1]要求用戶(hù)的考核以工作業(yè)績(jī)?yōu)橹饕目己藘?nèi)容，以項(xiàng)目為基本單元進(jìn)行考核，即績(jī)效考核以項(xiàng)目為考核周期。項(xiàng)目中績(jī)效考核的業(yè)績(jī)考核數(shù)據(jù)主要由活動(dòng)資源和組織資源提供。

設(shè)計(jì)過(guò)程包括任務(wù)、信息和人員三種因素；這三個(gè)因素在設(shè)計(jì)過(guò)程中互為補(bǔ)充和支持，共同描述了企業(yè)的設(shè)計(jì)過(guò)程形態(tài)[2，3]。本文研究的系統(tǒng)是以PDM系統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理為單元，通過(guò)流程管理過(guò)程中人員、任務(wù)、活動(dòng)的數(shù)據(jù)記錄及一定的規(guī)則約束關(guān)系，并結(jié)合特定的考核標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)衡量方法來(lái)實(shí)現(xiàn)的。圖1所示為該系統(tǒng)模型。系統(tǒng)主要模塊功能有考核參數(shù)管理、項(xiàng)目考核管理和員工績(jī)效統(tǒng)計(jì)等。項(xiàng)目創(chuàng)建時(shí)把項(xiàng)目相關(guān)的基本屬性添到數(shù)據(jù)庫(kù)中，流程啟動(dòng)過(guò)程中，把設(shè)計(jì)人員所參與的活動(dòng)如方案設(shè)計(jì)、任務(wù)設(shè)計(jì)、任務(wù)審核、更改修改、更改審核和系統(tǒng)管理等的最終結(jié)果與流程控制有關(guān)的數(shù)據(jù)儲(chǔ)存在控制數(shù)據(jù)庫(kù)中，同時(shí)把與相關(guān)數(shù)據(jù)如監(jiān)控記錄、歷史記錄等儲(chǔ)存在相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)之中。用戶(hù)通過(guò)考核參數(shù)設(shè)置操作系統(tǒng)規(guī)則。由信息查詢(xún)可以檢索出與某設(shè)計(jì)人員有關(guān)的內(nèi)容和任務(wù)完成具體情況，查看流程過(guò)程中設(shè)計(jì)人員的累計(jì)績(jī)效分值。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，通知系統(tǒng)調(diào)用考核算法組件，對(duì)項(xiàng)目組成員考核，報(bào)表打印。系統(tǒng)可設(shè)定一定的考核周期，對(duì)這一周期內(nèi)，設(shè)計(jì)人員的所有項(xiàng)目考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)，最后得到評(píng)定結(jié)果，可以將用戶(hù)的績(jī)效考評(píng)結(jié)果輸出。

2 關(guān)鍵技術(shù)

2.1 定制工作流模板

配套企業(yè)的流程相對(duì)較簡(jiǎn)單，流程類(lèi)型少，流程思路清晰，流程中的角色和任務(wù)類(lèi)型不多。為了滿(mǎn)足客戶(hù)化要求，讓研究的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)流程與企業(yè)流程相適應(yīng)，筆者在工作流流程設(shè)計(jì)器中定義了系統(tǒng)固化流程，并根據(jù)此固定的流程模式開(kāi)發(fā)了基于角色任務(wù)工作臺(tái)。定制工作流是流程設(shè)計(jì)的實(shí)例化，被固化于后臺(tái)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)調(diào)用定制好的流程模板接口，其工作原理如圖2所示。

項(xiàng)目管理應(yīng)用程序調(diào)用數(shù)據(jù)接口，把相關(guān)的流程數(shù)據(jù)通過(guò)接口傳送到定制的工作流程數(shù)據(jù)端口處，借助工作流引擎，把工作流程控制數(shù)據(jù)和相關(guān)數(shù)據(jù)生成工作列表，同時(shí)工作流引擎響應(yīng)并處理來(lái)自個(gè)人工作臺(tái)的消息（包括事件和數(shù)據(jù)）和各界面的消息，激活相關(guān)活動(dòng)，將任務(wù)具體化后傳遞到工作臺(tái)處顯示出來(lái)，并更新數(shù)據(jù)庫(kù)信息。模板接口傳遞參數(shù)有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。

2.2 數(shù)據(jù)接口技術(shù)

績(jī)效考核系統(tǒng)作為PDM系統(tǒng)的功能模塊與系統(tǒng)的其他功能模塊間存在數(shù)據(jù)交換。其主要與工作流管理、用戶(hù)管理和編碼管理模塊進(jìn)行數(shù)據(jù)集成。

績(jī)效考核系統(tǒng)與用戶(hù)管理數(shù)據(jù)接口通過(guò)角色規(guī)則定義器實(shí)現(xiàn)。定義器包括角色管理和權(quán)限設(shè)置兩部分。角色管理主要是針對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中存在的不同角色進(jìn)行定義分類(lèi)，屬性包括有角色類(lèi)型、角色名稱(chēng)、各種評(píng)分在本角色中所占的權(quán)重以及備注等信息的設(shè)置。這為前臺(tái)考核評(píng)分對(duì)象的展現(xiàn)提供依據(jù)，也是計(jì)算考核結(jié)果和生成考核結(jié)果的基礎(chǔ)。權(quán)限設(shè)置中對(duì)用戶(hù)進(jìn)行角色授權(quán)，使用戶(hù)具有權(quán)限操作，對(duì)高級(jí)權(quán)限的用戶(hù)具有考核管理的設(shè)置操作，一般用戶(hù)具有查詢(xún)?yōu)g覽考核信息權(quán)限。

基于工作流程的特點(diǎn)，與工作流管理數(shù)據(jù)接口的實(shí)現(xiàn)，可在工作流系統(tǒng)中嵌入考核機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)人員的績(jī)效考核，通過(guò)建立流程階段性的考核，按照定制的工作流模型對(duì)相關(guān)的活動(dòng)過(guò)程設(shè)定考核機(jī)制。通過(guò)各環(huán)節(jié)考核機(jī)制目標(biāo)參數(shù)調(diào)入考核算法組件，可實(shí)現(xiàn)考核成績(jī)的計(jì)算。此類(lèi)依托工作流管理數(shù)據(jù)接口實(shí)現(xiàn)的考核為動(dòng)態(tài)考核。因所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)束的數(shù)據(jù)均歸于歷史數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或項(xiàng)目結(jié)束后的考核需要手動(dòng)考核。

在與編碼管理數(shù)據(jù)接口實(shí)現(xiàn)中，PDM系統(tǒng)采用分類(lèi)編碼的方法，在編碼前要對(duì)編碼進(jìn)行編碼類(lèi)定義。采用后臺(tái)編碼接口實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)分類(lèi)編碼。系統(tǒng)的編碼操作中對(duì)每類(lèi)對(duì)象做編碼模板，類(lèi)編碼后，在對(duì)具體考核對(duì)象、任務(wù)等編碼時(shí)，通過(guò)調(diào)用后臺(tái)編碼接口，直接獲取編碼號(hào)。

企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)是企業(yè)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，肩負(fù)著反映員

2.3 考核機(jī)制

活動(dòng)（任務(wù)）是工作流的基本單元，自主計(jì)算考核是通過(guò)對(duì)其管理資源監(jiān)控、計(jì)劃和執(zhí)行的控制實(shí)現(xiàn)的。考核機(jī)制emi嵌入到每個(gè)活動(dòng)ti之中，工作流的任務(wù)考核智能性是通過(guò)嵌入工作流活動(dòng)中的多個(gè)emi的協(xié)作實(shí)現(xiàn)的。考核機(jī)制元是嵌入柔性工作流活動(dòng)中的智能實(shí)體，定義考核機(jī)制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M為監(jiān)控規(guī)則，D為執(zhí)行規(guī)則，E為考核規(guī)則，P為計(jì)劃規(guī)則，T為接觸管理器，主要實(shí)現(xiàn)與管理資源及其他機(jī)制的交互。

3 績(jī)效考核算法

績(jī)效評(píng)估有很多種方法[4]，系統(tǒng)的考核算法采用加減賦分法來(lái)實(shí)現(xiàn)。程序?qū)崿F(xiàn)考核，要求標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體且可以衡量。因此績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間等方面描述。根據(jù)PDM績(jī)效考核系統(tǒng)的研究，考核因素有時(shí)間、人員和活動(dòng)，這些映射在數(shù)據(jù)庫(kù)基本信息表中。定義Q為系統(tǒng)考核關(guān)鍵參數(shù)表，映射關(guān)系為：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是計(jì)劃起始活動(dòng)時(shí)間（實(shí)際），End_A（B）是計(jì)劃結(jié)束活動(dòng)時(shí)間（實(shí)際），Con是控制參數(shù)集合，Type是控制點(diǎn)的類(lèi)型集合。本系統(tǒng)從計(jì)劃、角色和任務(wù)來(lái)反映考核的因素。企業(yè)設(shè)計(jì)人員考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要為按時(shí)完成和按要求完成。因此本文主要從時(shí)間、質(zhì)量的控制來(lái)考核設(shè)計(jì)人員。考核控制參數(shù)有任務(wù)相關(guān)時(shí)間和退回次數(shù)。其中質(zhì)量的控制，采用審查退回次數(shù)來(lái)衡量。質(zhì)量控制參數(shù)關(guān)系如圖3所示，某個(gè)考核任務(wù)有ti和ti+1環(huán)節(jié)，下級(jí)任務(wù)對(duì)上級(jí)任務(wù)考核，返回次數(shù)K越多質(zhì)量成績(jī)MS越低，返回一次，根據(jù)考核規(guī)則扣除一定的分值H。時(shí)間控制參數(shù)關(guān)系如圖4所示，（t1，t2）是計(jì)劃的任務(wù)時(shí)間段，（T1，T2）是項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)間段，以t2為基準(zhǔn)點(diǎn)，在（t2，T2）和（t2，t1）間分別設(shè)立時(shí)間域，實(shí)際完成時(shí)間t落入不同的區(qū)域做不同的加減分處理（加減h）。考慮到同時(shí)間域在不同任務(wù)中的影響程度不同，引入敏感系數(shù)b，其與任務(wù)總時(shí)間、項(xiàng)目總時(shí)間成反比關(guān)系。靈敏系數(shù)越小，趨向目標(biāo)時(shí)間的同段時(shí)間域?qū)Y(jié)果影響越大。因此，得到PDM績(jī)效考核算法如下：

4 系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)

采用實(shí)體-聯(lián)系方法建立數(shù)據(jù)模型，用來(lái)描述客觀實(shí)體之間、實(shí)體與屬性之間的聯(lián)系。根據(jù)數(shù)據(jù)處理流程分析，設(shè)計(jì)出圖5所示的績(jī)效考核系統(tǒng)E-R關(guān)系圖。圖5中，？1～1表示一對(duì)一的聯(lián)系；？1～N表示一對(duì)多的聯(lián)系；N～1表示多對(duì)一的聯(lián)系；M～N表示多對(duì)多的聯(lián)系。數(shù)據(jù)庫(kù)模式主要由基本信息表、項(xiàng)目過(guò)程的動(dòng)態(tài)表和結(jié)果表組成。基本信息表描述的是系統(tǒng)靜態(tài)的數(shù)據(jù)，它的數(shù)據(jù)來(lái)源于企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)、設(shè)計(jì)人員信息和權(quán)限等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。項(xiàng)目過(guò)程的動(dòng)態(tài)表的數(shù)據(jù)來(lái)源于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中、任務(wù)的執(zhí)行中，系統(tǒng)對(duì)過(guò)程的記錄。結(jié)果表主要有計(jì)算考核結(jié)果表，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)表。

結(jié)語(yǔ)

本文研究設(shè)計(jì)的績(jī)效考核系統(tǒng)符合配套型中小企業(yè)管理制度。該系統(tǒng)可以根據(jù)流程管理的數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)人員的績(jī)效進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和客觀化。該系統(tǒng)擴(kuò)展了PDM的功能，并加強(qiáng)了企業(yè)人力資源的管理，提高了企業(yè)信息管理的效率。

參考文獻(xiàn)

篇（6）

一、 引言

隨著信息行業(yè)的快速發(fā)展以及市場(chǎng)需求的多樣化與多變化，通訊企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。激發(fā)員工隊(duì)伍工作熱情和對(duì)企業(yè)的使命感，是通訊企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否獲勝的關(guān)鍵。對(duì)部門(mén)及其個(gè)體員工進(jìn)行科學(xué)全面的績(jī)效考核，對(duì)于充分調(diào)動(dòng)廣大員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力切實(shí)有效的傳遞到每個(gè)員工身上，全面提高企業(yè)整體業(yè)績(jī)與核心競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的，一種常用的有效進(jìn)行宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果檢測(cè)方法。實(shí)施 KPI 的目的在于建立一種機(jī)制，把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)，用以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并持續(xù)取得高效益，使得績(jī)效考核不僅是一種激勵(lì)和約束的手段，更是戰(zhàn)略實(shí)施的工具。

本文結(jié)合KPI績(jī)效考核的特點(diǎn)，建立某通訊公司的績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)了績(jī)效考核管理系統(tǒng)，為企業(yè)的部門(mén)績(jī)效考核、員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放提供依據(jù)。

二、績(jī)效考核體系

分以下三個(gè)步驟構(gòu)建KPI考評(píng)體系：首先根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)找出公司成功的關(guān)鍵因素，確定公司級(jí)KPI；然后將公司級(jí)的KPI進(jìn)行分解到各部門(mén)；最后將部門(mén)的KPI進(jìn)一步分解為更詳細(xì)的崗位KPI，作為員工考核的關(guān)鍵指標(biāo)和依據(jù)。

根據(jù)通訊公司行業(yè)特點(diǎn)，對(duì)公司的關(guān)鍵目標(biāo)分為業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、設(shè)備管理等四大類(lèi)別，在每個(gè)類(lèi)別中再進(jìn)行KPI項(xiàng)目細(xì)分。如業(yè)務(wù)管理分解為收入及質(zhì)量、用戶(hù)發(fā)展與質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)維系、行為評(píng)價(jià)等KPI要素。各KPI要素再對(duì)應(yīng)到具體的關(guān)鍵指標(biāo)上，如收入及質(zhì)量由全區(qū)3G收入完成率和3G壞帳率兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)組成。根據(jù)公司KPI與部門(mén)工作的相關(guān)程度，將公司KPI層層分解，形成部門(mén)級(jí)KPI。再將部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，使公司每個(gè)崗位都賦予了戰(zhàn)略責(zé)任，當(dāng)崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也就是實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、績(jī)效考核管理系統(tǒng)

人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效管理規(guī)則制定、績(jī)效系統(tǒng)日常管理運(yùn)行、績(jī)效評(píng)分管理與統(tǒng)計(jì)、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)核定及審核、數(shù)據(jù)維護(hù)等工作。業(yè)務(wù)部門(mén)，即各被考核部門(mén)，負(fù)責(zé)本部門(mén)個(gè)人 KPI評(píng)分、部門(mén)工作業(yè)績(jī)提升情況上報(bào)、部門(mén)人員底薪及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)二次分配等工作。職能部門(mén)如市場(chǎng)部負(fù)責(zé)各部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)金額核算、部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分、本部門(mén)員工個(gè)人KPI評(píng)分、底薪及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)二次分配等工作。公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)各部門(mén)本職工作及業(yè)績(jī)提升工作評(píng)分、各部門(mén)副職KPI評(píng)分、審定績(jī)效管理規(guī)則等工作。

部門(mén)正職：主要負(fù)責(zé)本部門(mén)重點(diǎn)提升工作總結(jié)、本部門(mén)KPI績(jī)效考核規(guī)則的制定、本部門(mén)員工KPI評(píng)分、本部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)二次分配等。

職能部門(mén)：職能部門(mén)（如市場(chǎng)部）主要負(fù)責(zé)其他部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)額度管理。

人力資源部：主要負(fù)責(zé)部門(mén)KPI管理、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)定額輸入、績(jī)效管理、員工信息管理等。

在數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)過(guò)程中，數(shù)據(jù)表設(shè)計(jì)要保證實(shí)際應(yīng)用的靈活性。如與部門(mén)KPI評(píng)分相關(guān)的數(shù)據(jù)庫(kù)表有KPI角色表、KPI角色評(píng)分權(quán)重表、部門(mén)KPI評(píng)分表和KPI評(píng)分項(xiàng)目表等，實(shí)現(xiàn)可任意設(shè)置評(píng)分項(xiàng)目、評(píng)分方案及為不同角色設(shè)置評(píng)分權(quán)重，靈活性大、適應(yīng)性強(qiáng)的部門(mén)評(píng)分體系。績(jī)效考核管理系統(tǒng)采用Microsoft Visual 環(huán)境下的為開(kāi)發(fā)工具，完成以下具體內(nèi)容：

（1）部門(mén)業(yè)績(jī)管理子系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。此模塊能管理和維護(hù)部門(mén)的業(yè)績(jī)信息，輔助材料上傳等，能進(jìn)行部門(mén)業(yè)績(jī)信息的分權(quán)限管理和實(shí)時(shí)更新。

（2）人員管理子系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。管理員可以動(dòng)態(tài)更新員工信息，如員工部門(mén)流動(dòng)管理、職務(wù)變化管理、勞務(wù)工保險(xiǎn)管理等。

（3）KPI評(píng)分子系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。

（4）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理子系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。

（5）勞務(wù)工工資管理子系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。

（6）建立完善的角色管理機(jī)制。

四、結(jié)論

基于KPI的通訊公司績(jī)效考核管理系統(tǒng)投入使用后，對(duì)分配制度改革帶動(dòng)績(jī)效提升策略起到了良好促進(jìn)作用，極大提高了員工工作積極性及創(chuàng)造性，提高了人力資源部工作效率。員工之間績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)差距拉大，體現(xiàn)了KPI績(jī)效考核對(duì)業(yè)績(jī)提升的促進(jìn)作用。

參 考 文 獻(xiàn)

篇（7）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中圖分類(lèi)號(hào)]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）12-00-02

1 目標(biāo)管理與績(jī)效考核的內(nèi)涵

1.1 關(guān)于豐田汽車(chē)的目標(biāo)管理內(nèi)涵

一般認(rèn)為“豐田生產(chǎn)方式”，是豐田汽車(chē)成功的基石。我們應(yīng)該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標(biāo)準(zhǔn)化管理。根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要，目標(biāo)管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過(guò)制訂中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度方針來(lái)明確團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)，明確全體部門(mén)和人員各自的目標(biāo)和方法，并切實(shí)按照PDCA管理循環(huán)實(shí)施，以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果、增強(qiáng)企業(yè)動(dòng)力。其二，方針管理的根本是PDCA，關(guān)鍵是為了指出重點(diǎn)并齊心協(xié)力工作，基礎(chǔ)是有明確的職責(zé)和堅(jiān)實(shí)的日常管理能力。

1.2 績(jī)效考核及對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)

在管理實(shí)踐中，往往會(huì)遇到這種情況：沒(méi)有績(jī)效考核時(shí)，各部門(mén)都認(rèn)為考核重要，但是一系列考核規(guī)則出臺(tái)后，又不能有效執(zhí)行、及時(shí)公正地做出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

考核是需要人來(lái)完成的，再完美的考核規(guī)則實(shí)施過(guò)程總會(huì)有不好操作的地方，這就容易導(dǎo)致員工的質(zhì)疑和投訴。員工不滿(mǎn)的因素有很多，有的是對(duì)程序不滿(mǎn)，有的是對(duì)評(píng)價(jià)者不滿(mǎn)，有的是不接受結(jié)果等。認(rèn)真處理這些投訴和不滿(mǎn)也是績(jī)效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，就要重視建立與完善績(jī)效考核相關(guān)的支撐體系。用多維度的考核指標(biāo)，多部門(mén)的關(guān)注，全員的參與，形成公司內(nèi)“全面”的過(guò)程管理和解決問(wèn)題導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考核，而不是僅用一個(gè)“時(shí)點(diǎn)”的工作業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估整體績(jī)效。

首先，人力資源管理部門(mén)應(yīng)從單純的為了評(píng)價(jià)而考核的思維限制中跳出來(lái)，完善并有效執(zhí)行績(jī)效考核體系。應(yīng)推動(dòng)各部門(mén)共同協(xié)作，建立良好、規(guī)范的績(jī)效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶(hù)要求為導(dǎo)向，細(xì)化和明確崗位責(zé)任，健全管理程序、管理方法和工作標(biāo)準(zhǔn)，避免考核前分工不清、責(zé)任不明、無(wú)計(jì)劃、無(wú)人監(jiān)管、應(yīng)付了事的現(xiàn)象發(fā)生。

其次，公司管理者應(yīng)從繁雜的考核操作中解脫出來(lái)，將工作重點(diǎn)和精力放在日常業(yè)績(jī)管理過(guò)程中，而不是某一時(shí)刻的績(jī)效考核。整個(gè)管理過(guò)程應(yīng)切實(shí)落實(shí)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)方針、年度目標(biāo)，要點(diǎn)檢KPI指標(biāo)和考核項(xiàng)目的實(shí)施情況，鼓勵(lì)全體員工解決實(shí)際問(wèn)題，改善和完善工作方法及實(shí)施過(guò)程，確保實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)使員工得到認(rèn)可和激勵(lì)。

1.3 目標(biāo)管理導(dǎo)向下績(jī)效考核的意義

為使全員齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)公司方針，需要督促部門(mén)及各團(tuán)隊(duì)及時(shí)完成個(gè)人目標(biāo)，明確員工的目標(biāo)和職責(zé)。倡導(dǎo)支持員工全員改善，力求通過(guò)員工成果的積累達(dá)成公司目標(biāo)。

工作過(guò)程中每個(gè)人都知道目標(biāo)和PDCA很重要，但在行動(dòng)中往往會(huì)由于“沒(méi)有時(shí)間考慮”“很忙，沒(méi)辦法做細(xì)”等原因，無(wú)法有效達(dá)成目標(biāo)。因此，將目標(biāo)管理和績(jī)效考核相結(jié)合，將目標(biāo)的達(dá)成明確為考核內(nèi)容之一，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)明確目標(biāo)達(dá)成對(duì)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的影響。促使員工在分解目標(biāo)、制訂行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，不憑直覺(jué)而是根據(jù)實(shí)際情況確認(rèn)問(wèn)題來(lái)制定解決方案，并制定具體對(duì)策，保證企業(yè)整體目標(biāo)順利達(dá)成。

2 目標(biāo)管理與績(jī)效考核的實(shí)踐研究

2.1 人事勞務(wù)管理的基本理念

“人事管理”是指為了雇用人才（確保）、安排工作（配置）、進(jìn)行職能教育與培訓(xùn)（培養(yǎng)）、按規(guī)定發(fā)給工資（報(bào)酬）、正確有效地利用人才而進(jìn)行的管理活動(dòng)。常見(jiàn)的是為提高員工的勞動(dòng)意識(shí)而實(shí)施的各種舉措。日本之前稱(chēng)之為“人事管理理論”“勞動(dòng)管理理論”“人事、勞動(dòng)管理理論”“經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)管理理論”。而“人事勞務(wù)管理”內(nèi)容包括職員（管理者、員工、售貨員）、雇用、人才固定化（管理人才、培養(yǎng)）、整頓工資體系（評(píng)價(jià)體系、工資體系）。

2.2 目標(biāo)管理和業(yè)績(jī)考核的特點(diǎn)及主要方法

在制造企業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)是一切工作的立足點(diǎn)，豐田汽車(chē)“現(xiàn)地現(xiàn)物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)際出發(fā)，在實(shí)踐過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。

明武宗正德三年（1508年），心學(xué)集大成者王守仁在貴陽(yáng)文明書(shū)院講學(xué)時(shí)首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐關(guān)系。“知”主要指人的道德意識(shí)和思想意念。“行”主要指人的道德踐履和實(shí)際行動(dòng)。因此，知行關(guān)系，也包括思想意念和實(shí)際行動(dòng)的關(guān)系。“心學(xué)”的教育思想中還有許多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。第一，立志、勤學(xué)、改過(guò)、責(zé)善。“志不立，天下無(wú)可成之事。志不立，如無(wú)舵之舟，無(wú)衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤學(xué)”“凡學(xué)之不勤，必其志之尚未篤也。”“改過(guò)”是指自己，“責(zé)善”是勸別人改過(guò)，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進(jìn)諫，指出錯(cuò)誤。第二，獨(dú)立的治學(xué)精神和能力。第三，循序漸進(jìn)與因材施教。第四，強(qiáng)調(diào)身體力行。這些教育思想對(duì)現(xiàn)代青年人的學(xué)習(xí)、生活、工作有極大的借鑒意義。

中國(guó)部分企業(yè)在管理實(shí)踐中，對(duì)傳統(tǒng)文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車(chē)的歷史，其“現(xiàn)地現(xiàn)物”發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產(chǎn)生的人事管理制度，特別是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核制度，更注重對(duì)過(guò)程的考核。主要方法有以下幾點(diǎn)。

2.2.1 績(jī)效考核融入到方針管理中

在豐田汽車(chē)的管理實(shí)踐中，當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定后，將制定具體的年度方針和目標(biāo)，并在全公司展開(kāi)目標(biāo)指標(biāo)分解。其過(guò)程如圖1所示，有同級(jí)別間交流、上下級(jí)間面談、專(zhuān)題匯報(bào)等具體形式和工作內(nèi)容，由員工共同參與研討并確認(rèn)結(jié)果，輸出量化績(jī)效指標(biāo)。最后，公司目標(biāo)分解到各部門(mén)，再分解到主管、班組等小團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。從而將公司上下以完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。

這里還要談到一點(diǎn)，豐田汽車(chē)非常重視實(shí)施過(guò)程中的效果跟蹤和點(diǎn)檢，每月各部門(mén)、責(zé)任人會(huì)對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)和反省，管理層在年中、年終會(huì)聽(tīng)專(zhuān)題匯報(bào)，并將點(diǎn)檢結(jié)果作為年度業(yè)績(jī)考核評(píng)估的依據(jù)。

2.2.2 業(yè)績(jī)考評(píng)體系

談到豐田汽車(chē)的績(jī)效考評(píng)體系，不得不談?wù)勂渲幸粋€(gè)顯著特點(diǎn)，也就是績(jī)效考核評(píng)價(jià)被看成“面談培養(yǎng)”。通過(guò)面談，確定下屬的工作內(nèi)容和考核目標(biāo)；通過(guò)面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層；通過(guò)面談，提出對(duì)下屬個(gè)人發(fā)展的期望，提高個(gè)人能力以提升團(tuán)隊(duì)整體能力。

2.2.3 把握目標(biāo)

豐田汽車(chē)把公司方針目標(biāo)的達(dá)成放在首位，通過(guò)個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其是關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成，引領(lǐng)公司整體方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有誠(chéng)心的目標(biāo)，沒(méi)有誠(chéng)意的行動(dòng)，沒(méi)有有效解決問(wèn)題的措施，忽悠主管領(lǐng)導(dǎo)，最終不會(huì)達(dá)到預(yù)想效果。業(yè)績(jī)考核中應(yīng)加大目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)重，將員工的實(shí)力變?yōu)槟芰Γ⒃谶^(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)，才能達(dá)成目標(biāo)。如圖2所示，“客觀地評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成情況及過(guò)程”，必須在績(jī)效考核中貫徹如一。

2.3 實(shí)施過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)的把握

2.3.1 把握目的

豐田企業(yè)在制定團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的年度目標(biāo)時(shí)，主要目的是將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標(biāo)。必須經(jīng)過(guò)反復(fù)研討，最終將上級(jí)方針目標(biāo)細(xì)分到個(gè)人，在分解時(shí)要充分理解方針目標(biāo)提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行字面內(nèi)容的拆分。

2.3.2 識(shí)別阻礙因素

目標(biāo)分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級(jí)主管部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和公司高管工作業(yè)績(jī)的考核，作為源頭把績(jī)效考核機(jī)制引入到企業(yè)中。引入績(jī)效考核指標(biāo)后，應(yīng)逐級(jí)分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門(mén)所承擔(dān)的指標(biāo)按月度工作計(jì)劃細(xì)分落實(shí)到個(gè)人。

2.3.3 業(yè)績(jī)考核與其他人事管理制度互相支撐

勤務(wù)管理規(guī)則、薪資等級(jí)規(guī)則、獎(jiǎng)金制度、晉升規(guī)則等，都是人事管理的重要組成。如何同業(yè)績(jī)考核相結(jié)合，是非常值得去研討和實(shí)踐的問(wèn)題。有效地結(jié)合并運(yùn)行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問(wèn)題。

2.3.4 過(guò)程確認(rèn)和結(jié)果評(píng)估要追求“公平性”

績(jī)效考核指標(biāo)的制定過(guò)程，應(yīng)是全員參與管理、明確自己的職責(zé)權(quán)利的過(guò)程。對(duì)每個(gè)崗位的具體考核指標(biāo)、考核方法、權(quán)重、考核周期內(nèi)目標(biāo)值等問(wèn)題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認(rèn)同，追求“公平性”，以達(dá)到考核的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。

2.4 豐田汽車(chē)取得的成效

豐田汽車(chē)在目標(biāo)管理、績(jī)效考核和員工激勵(lì)等方面實(shí)現(xiàn)了“標(biāo)準(zhǔn)化管理”，而且是自下而上達(dá)成共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化模式。

第一，業(yè)績(jī)考核理念和流程簡(jiǎn)單實(shí)用。使用簡(jiǎn)單可視的、成效顯而易見(jiàn)的管控方法，使問(wèn)題無(wú)所隱藏，“現(xiàn)地現(xiàn)物”地面談和研討，把員工引到解決實(shí)際問(wèn)題上來(lái)。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實(shí)際問(wèn)題的管理者。第二，績(jī)效考核中更多關(guān)注人的能力培養(yǎng)。方針目標(biāo)達(dá)成情況作為績(jī)效考核的依據(jù)，鼓勵(lì)員工按照行動(dòng)計(jì)劃做事，橫向交流、學(xué)習(xí)、總結(jié)，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實(shí)做事，帶領(lǐng)下屬和團(tuán)隊(duì)解決實(shí)際問(wèn)題，達(dá)成目標(biāo)的同時(shí)，不斷提升個(gè)人能力和團(tuán)隊(duì)能力。第三，方針目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的融合，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車(chē)全方位的職場(chǎng)培育體系、績(jī)效評(píng)價(jià)體系、重獎(jiǎng)勵(lì)輕懲罰的獎(jiǎng)勵(lì)文化，使每個(gè)員工積極進(jìn)步，自發(fā)沿著公司方針目標(biāo)的階梯努力。

3 來(lái)自豐田汽車(chē)的啟示

當(dāng)今，中國(guó)制造業(yè)在全球資源稀缺、競(jìng)爭(zhēng)壓力日增的情況下，要在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，學(xué)習(xí)豐田是有效的選擇。要“真信、真學(xué)、真用、真懂、真堅(jiān)持”，追求理念和文化等內(nèi)在變化。做好績(jī)效考核工作，應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾方面工作。

3.1 關(guān)注客觀性與公平性

績(jī)效考核方案的確立受制于考核的指導(dǎo)思想，考核方案既要體現(xiàn)共性工作指標(biāo)的考核，又要注重個(gè)性化綜合因素的考量，科學(xué)合理地設(shè)置考核體系，發(fā)揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門(mén)之間的工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設(shè)計(jì)需在工作成效的基礎(chǔ)上，關(guān)注各管理部門(mén)內(nèi)在軟實(shí)力的提高程度。

3.2 從目標(biāo)設(shè)定到結(jié)果考核是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程

目標(biāo)必須根據(jù)形勢(shì)的變化及時(shí)調(diào)整。市場(chǎng)的需求是什么，客戶(hù)的要求是什么，必須在目標(biāo)中得到體現(xiàn)。企業(yè)重點(diǎn)是什么，就考核什么；企業(yè)關(guān)注什么，就考核什么。但當(dāng)現(xiàn)實(shí)發(fā)生改變時(shí)，不僅要及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，也要及時(shí)調(diào)整評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)權(quán)重，這樣才能及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心。如果企業(yè)這段時(shí)間的新產(chǎn)品銷(xiāo)售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷(xiāo)售列入考核指標(biāo)；如果員工銷(xiāo)售已經(jīng)打開(kāi)了局面，需要擴(kuò)大戰(zhàn)果，就可以調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，增加銷(xiāo)售額指標(biāo)；如果需要特別強(qiáng)調(diào)某項(xiàng)指標(biāo)的重要性，這項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重就可以適當(dāng)加大。

3.3 績(jī)效考核需要更多的管理系統(tǒng)支持

在豐田汽車(chē)招聘中，不一定招聘最優(yōu)秀的，只招聘合適的，注重綜合素質(zhì)要求，要高于專(zhuān)業(yè)要求。之后，運(yùn)用“OJT”和“輪崗”等培育手段來(lái)培養(yǎng)人，這也是豐田汽車(chē)崗位管理的思想和方法。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以崗位績(jī)效為支撐，建立公司、部門(mén)、崗位三級(jí)指標(biāo)體系。

基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核管理模式，是企業(yè)在當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的全方位市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，全面提升公司的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效管理，有效提高核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一項(xiàng)重要舉措。然而在實(shí)踐中，如何設(shè)定更為有效的考核指標(biāo)，如何把握績(jī)效考核占用管理資源的力度，達(dá)到管理效益最大化，是需要思考和解決的問(wèn)題。

主要參考文獻(xiàn)

[1][日]門(mén)田安弘.新豐田生產(chǎn)方式[M].王瑞珠，譯.保定：河北大學(xué)出版社，2001.

篇（8）

績(jī)效管理是一個(gè)完整的、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來(lái)。經(jīng)理和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等基本內(nèi)容確定下來(lái)。在持續(xù)不斷溝通的前提下。經(jīng)理幫助員工清除工作中的障礙物，提供必要的支持、指導(dǎo)的幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。本文對(duì)某大型國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中員工公平感知現(xiàn)狀進(jìn)行了考察，并提出了應(yīng)對(duì)策略。

一、對(duì)象的選取與調(diào)研準(zhǔn)備

本文選取研究對(duì)象是某國(guó)有大型企業(yè)， 與大多數(shù)國(guó)有企業(yè)一樣，公司近年來(lái)逐漸重視績(jī)效管理體系的建設(shè)，并取得了一定成效。文件顯示，該公司制定了員工績(jī)效考核的整體流程，包括計(jì)劃制定、被考核者確認(rèn)、提交完成情況、考核評(píng)定、績(jī)效反饋、考核結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容。其主要做法包括以下幾個(gè)方面：

1、加大考核力度，拉大考核差距。月度績(jī)效考核實(shí)行強(qiáng)制正態(tài)分布，部門(mén)員工考核根據(jù)人數(shù)不同差距至少在15－25分；

2、強(qiáng)化績(jī)效溝通。在每月的績(jī)效管理中，各級(jí)主管要與員工，特別是排名未5%的員工進(jìn)行談話，這種溝通與談話是績(jī)效文化建立的關(guān)鍵；

3、連續(xù)3個(gè)月月度考核為本部門(mén)末位或后5%及以下的員工退回人力資源部作待崗處理，年度考核最高為“基本稱(chēng)職”；

4、年度考核實(shí)行“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布。優(yōu)秀不超過(guò)20%，基本稱(chēng)職及以下不少于5%，并作為年度考核的剛性指標(biāo)；

5、在人力資源部設(shè)立“人力資源就業(yè)市場(chǎng)”，對(duì)由部門(mén)退回人力資源部的員工，納入就業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行待崗培訓(xùn)后重新尋找崗位。

二、公平感知現(xiàn)狀及問(wèn)題

訪談結(jié)果主要從分配公平、程序公平和互動(dòng)公平三個(gè)方面呈現(xiàn)，并緊扣前部分所述的理論假設(shè)來(lái)展開(kāi)分析，以透視國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中員工公平感知現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。

1．分配公平維度

在訪談的考察量表中，分配公平感知的影響因素具體涉及到考核指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)方法、以及考核結(jié)果應(yīng)用等在內(nèi)的諸多方面。

（1）考核指標(biāo)

根據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司分別設(shè)定了不同的考核指標(biāo)。對(duì)于部門(mén)管理人員，市場(chǎng)前端部門(mén)管理人員主要是考核定量的KPI指標(biāo)完成情況，占總體績(jī)效考核得分的80%，其它部門(mén)管理人員沒(méi)有定量的KPI，但是有定性的KPI，占總體績(jī)效考核得分的60%；其它為態(tài)度和素質(zhì)方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)。對(duì)于一般員工，也是根據(jù)其工作性質(zhì)制定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，工作業(yè)績(jī)考核占60%，能力素質(zhì)考核占40%。總體而言，績(jī)效考核指標(biāo)較為合理，但是指標(biāo)設(shè)置過(guò)程中，員工較少參與，主要是從上至下強(qiáng)制式推廣，員工處于被動(dòng)接受的地位。而且指標(biāo)比較籠統(tǒng)，未能細(xì)化，因此，考核中的主觀性比較強(qiáng)，不能確保考核的客觀公正。

（2）考核方法

該公司的績(jī)效考核主要采取360度評(píng)價(jià)打分方式。考核結(jié)果采取強(qiáng)制的正態(tài)分布，前20%為優(yōu)秀、后5%為不稱(chēng)職。訪談中發(fā)現(xiàn)，公司員工較為一致地認(rèn)同考核指標(biāo)的設(shè)定方法和考核評(píng)價(jià)方法。產(chǎn)品創(chuàng)新部經(jīng)理認(rèn)為，績(jī)效考核是該部門(mén)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的有利工具。

（3）考核周期

國(guó)有企業(yè)一般以年為周期進(jìn)行績(jī)效考核，而該公司在考核周期上進(jìn)行大膽地改革，其所推行的績(jī)效考核有兩種形式，即除了在實(shí)施月度績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，也實(shí)施年度績(jī)效考核。實(shí)施月度績(jī)效考核雖然成本較高，但是對(duì)于加強(qiáng)過(guò)程跟蹤和督導(dǎo)、不斷促進(jìn)員工改善績(jī)效，起到了較好的作用。

（4）考核結(jié)果的應(yīng)用

考核結(jié)果采取強(qiáng)制正態(tài)分布，前20%為優(yōu)秀、后5%為不稱(chēng)職。結(jié)合績(jī)效考核，公司制定了管理序列和非管理序列的職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬動(dòng)態(tài)管理辦法等配套制度，員工的考核結(jié)果與薪酬、崗位職級(jí)晉升、職業(yè)發(fā)展等完全掛鉤，體現(xiàn)了公司鼓勵(lì)員工朝更有利于自身和公司發(fā)展的方向努力的導(dǎo)向。

2．程序公平維度

程序公平主要涉及的是考核過(guò)程的公平性。對(duì)于績(jī)效考核的程序公平，在考核實(shí)行的過(guò)程中，考核執(zhí)行過(guò)程的透明性，因各部門(mén)操作上的不同而導(dǎo)致員工對(duì)公平的不同感受。銷(xiāo)售部認(rèn)為他所在部門(mén)的考核程序是公平的：但是，并不是所有的員工都認(rèn)為績(jī)效考核的程序是公平的。

3．互動(dòng)公平維度

在互動(dòng)公平方面，考察量表主要涉及人際交往、員工參與、績(jī)效溝通和績(jī)效申訴幾個(gè)方面。

（1）人際交往

中國(guó)是一個(gè)重視人際關(guān)系的社會(huì)，人際公平在績(jī)效考核中是一個(gè)很重要的公平維度。

企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理提出了中國(guó)傳統(tǒng)的人情觀念等主觀因素對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的影響：人們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)共事時(shí)間長(zhǎng)了，都會(huì)有感情，比如對(duì)于和我相處時(shí)間長(zhǎng)、我又很認(rèn)可的員工，打分的時(shí)候，就有主觀因素的影響，同等情況下給他的分可能就會(huì)高些；還有一種情況就是，我會(huì)給他多一些資源，這樣在做同一件事情的時(shí)候，別人做的很費(fèi)勁，他就做得很容易，更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，更容易做得好，最后結(jié)果就會(huì)不一樣。這是一種普遍的現(xiàn)象。制度設(shè)計(jì)上沒(méi)有問(wèn)題，但是操作過(guò)程和環(huán)節(jié)就會(huì)有一些問(wèn)題，結(jié)果就會(huì)受到影響。其實(shí)在國(guó)企體制下，規(guī)則、流程是一方面，更多的是人與人打交道、處關(guān)系，自己的方法態(tài)度很重要。公司目前推崇“規(guī)則至上”的制度文化，還算好一點(diǎn)，但是考核中印象分、關(guān)系分還是不可避免。

（3）績(jī)效溝通

績(jī)效考核的溝通反饋以及對(duì)績(jī)效考核的申訴是影響員工對(duì)績(jī)效公平感受的一個(gè)重要因素。當(dāng)然，并不是所有的部門(mén)都能做到全員溝通。對(duì)于績(jī)效溝通的形式，僅靠績(jī)效考核對(duì)于溝通和互動(dòng)的促進(jìn)存在很大的局限性，上下級(jí)之間最為重要的溝通不是通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)的，而是要能與領(lǐng)導(dǎo)成為朋友，搞好關(guān)系，讓他更多地了解你、熟悉你的工作狀況。

（4）績(jī)效申訴

中國(guó)傳統(tǒng)文化在績(jī)效申訴中表現(xiàn)出重要的影響。在中國(guó)有比較嚴(yán)的等級(jí)觀念，員工覺(jué)得根本不可能去質(zhì)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)的打分，領(lǐng)導(dǎo)的地位和評(píng)判是不可侵犯的，權(quán)利至上的意識(shí)已經(jīng)深入骨髓。績(jī)效考核應(yīng)用主要是要去跟員工進(jìn)行深度溝通，這個(gè)應(yīng)用的重要性超過(guò)了在績(jī)效工資上的應(yīng)用。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工指導(dǎo)和輔導(dǎo)，將會(huì)給員工以鼓勵(lì)和鞭策，從而幫助提高。關(guān)于等級(jí)觀念帶來(lái)溝通障礙的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)可以不斷地去鼓勵(lì)員工敢于交流，創(chuàng)造平等交流的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。這些需要我們?nèi)ジ倪M(jìn)。關(guān)于績(jī)效考核，我覺(jué)得沒(méi)有百分之百的公平，相信各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)逐步在實(shí)踐中將其優(yōu)化。

三、進(jìn)一步討論

對(duì)照文中所述的研究假設(shè)和實(shí)際調(diào)研結(jié)果，我們認(rèn)為這在一定程度上能夠反映出命題的合理性。

1．關(guān)于公平感知的共性

訪談總體情況顯示，該公司員工與管理者之間關(guān)于績(jī)效考核體系公平性的感知，在以下兩個(gè)方面是一致的：

一是對(duì)于考核方法、考核周期、考核結(jié)果應(yīng)用等涉及分配公平的三個(gè)因素的公平感知是一致的；二是對(duì)于人情觀念、員工參與和績(jī)效溝通等涉及互動(dòng)公平的三個(gè)因素的公平感知也是一致的。

筆者認(rèn)為，上述兩個(gè)方面達(dá)成一致的主要原因在于：一是大家同處于一個(gè)企業(yè)，有著共同的發(fā)展愿景，都渴望著能通過(guò)績(jī)效考核來(lái)改進(jìn)業(yè)績(jī)、提升素質(zhì)；二是大家對(duì)于人情觀念這一傳統(tǒng)觀念有著共同的認(rèn)識(shí)，這樣，無(wú)論是管理人員、還是員工都能從這個(gè)角度出發(fā)來(lái)評(píng)估考核的公平性和合理性；三是人力資源部提出了一個(gè)大家都能接受的、較為合理的方案，即績(jī)效考核規(guī)則，促進(jìn)了共識(shí)的達(dá)成。

但是，值得注意的是，在考察過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，公司員工對(duì)于程序公平存在較大分歧，這是后續(xù)工作中值得努力改進(jìn)的地方。

2．關(guān)于公平感知的差異性

目前在該公司，關(guān)于績(jī)效考核公平感知，管理者與員工之間還是存在一定差異的，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是績(jī)效考核程序不是所有員工都認(rèn)為是公平的；二是對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)有不同意見(jiàn)；三是對(duì)績(jī)效申訴的可行性有著不同意見(jiàn)。這直接導(dǎo)致了員工對(duì)績(jī)效考核公平的不同感知。

究其原因，筆者認(rèn)為主要來(lái)自三個(gè)方面。一是部門(mén)經(jīng)理個(gè)體觀念和能力素質(zhì)的差異，對(duì)于同樣的工作內(nèi)容，不同的部門(mén)經(jīng)理會(huì)采取不同的態(tài)度和方式，比如是完全公開(kāi)、還是部分公開(kāi)績(jī)效考核結(jié)果？又比如是主動(dòng)去就員工的實(shí)際工作狀況進(jìn)行考核，還是在考核中“講人情”、“輪流坐莊”？二是在考核中量化設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的實(shí)際難度。三是管理人員和員工對(duì)于個(gè)人利益保護(hù)的不同理解。以績(jī)效申訴為例，人力資源部經(jīng)理認(rèn)為員工之所以不投訴，還是因?yàn)槔媸艿酵{的程度不夠：關(guān)于員工投訴，我認(rèn)為雖然有等級(jí)觀念的影響，但是，如果員工的基本保障受到了威脅，他肯定是會(huì)為自己的權(quán)益盡力去爭(zhēng)取的。

3．員工公平感知提升策略建議

在前兩個(gè)假設(shè)基本得到驗(yàn)證的基礎(chǔ)上，結(jié)合第三個(gè)假設(shè)，給出該公司提升員工公平感知的策略建議。

（1）構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化

整體的企業(yè)文化決定著績(jī)效管理的整體成效。為了有效提升員工的公平感知，該公司有必要構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化。在“以人為本”企業(yè)文化的影響下，績(jī)效管理文化作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，必然要體現(xiàn)其尊重員工感知、鼓勵(lì)員工參與、努力追求公平的人文導(dǎo)向。員工在這種環(huán)境下，即使初期對(duì)于績(jī)效公平感知存在不同意見(jiàn)，但隨著企業(yè)發(fā)展和績(jī)效考核工作的深入進(jìn)行，以及管理人員細(xì)致的輔導(dǎo)工作，員工的思想和行為就會(huì)發(fā)生變化，績(jī)效公平感知也必然會(huì)不斷提升。

（2）制定合理的績(jī)效考核方案

從員工與管理者的績(jī)效公平感知差異可發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、部門(mén)經(jīng)理個(gè)體觀念和能力素質(zhì)的差異等都直接導(dǎo)致了員工對(duì)公平感知的不足。要提升員工公平感知，必須優(yōu)化完善績(jī)效考核方案。方案的優(yōu)化完善，一是要實(shí)現(xiàn)評(píng)估指標(biāo)的針對(duì)性、評(píng)估主體的多元化、評(píng)估方法的科學(xué)化、評(píng)估周期的合理化、評(píng)估程序的公開(kāi)化等目標(biāo)；二是要完善部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效考核職責(zé)，通過(guò)閉環(huán)監(jiān)督管理來(lái)提升部門(mén)管理人員對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)。

（3）加強(qiáng)績(jī)效溝通和申訴管理

該公司作為一個(gè)具有良好社會(huì)形象、能滿(mǎn)足外部公平的企業(yè)，其內(nèi)部公平與否顯得尤為重要。要努力讓每個(gè)員工客觀認(rèn)識(shí)自身與他人的績(jī)效差異，以及由此帶來(lái)的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的差異性，對(duì)于提升績(jī)效公平感知有著重要的推動(dòng)作用，同時(shí)，這也有助于形成良性循環(huán)，不斷提升組織績(jī)效。

為了進(jìn)一步提升員工的公平感知，筆者認(rèn)為，有必要采取措施進(jìn)一步加強(qiáng)人際公平和信息公平，促進(jìn)員工與管理者間的有效溝通。可以嘗試以下三點(diǎn)措施：

一是在績(jī)效反饋中，可在部門(mén)內(nèi)部公開(kāi)績(jī)效得分排名前50%（或更高比例）的人員信息。這樣，既能讓員工知曉其在團(tuán)隊(duì)中的績(jī)效狀況，幫助員工客觀認(rèn)識(shí)自身的績(jī)效表現(xiàn)，又能避免造成對(duì)排名落后者的過(guò)度刺激。

二是鼓勵(lì)進(jìn)行全員績(jī)效溝通，或規(guī)定至少在某段時(shí)期內(nèi)必須與每一名員工進(jìn)行績(jī)效溝通。績(jī)效溝通是管理人員尊重員工、關(guān)心員工的一個(gè)重要體現(xiàn)，有助于激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。強(qiáng)制與每名員工進(jìn)行績(jī)效溝通，有助于打破等級(jí)觀念對(duì)公平感知的影響。

三是鼓勵(lì)工會(huì)等組織加強(qiáng)員工績(jī)效感知的信息收集。沒(méi)有申訴不代表沒(méi)有不公平。在認(rèn)真處理申訴的同時(shí)，加強(qiáng)基層信息收集，主動(dòng)改善績(jī)效考核流程和方法，對(duì)于提升公平感知是有幫助的。

四、結(jié)論

涉足競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)，具有加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的壓力，而組織公平理論通過(guò)強(qiáng)化員工的公平感知，對(duì)于國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理提升具有重要的參考借鑒意義。

在實(shí)證研究中，一般將組織公平分為分配公平、程序公平和互動(dòng)公平三個(gè)維度。三個(gè)維度之間沒(méi)有絕對(duì)界限，具有交叉重合之處，且相互影響，相互作用。但是，實(shí)證案例研究中采用該種簡(jiǎn)化的分類(lèi)法具有很大的便利性和可操作性。而且，對(duì)于組織公平理論的實(shí)證檢驗(yàn)也主要是基于其對(duì)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的正向作用假設(shè)。

根據(jù)組織公平理論和國(guó)有企業(yè)發(fā)展理論，在現(xiàn)今的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中，員工仍然具有較強(qiáng)的分配公平、程序公平和互動(dòng)公平等三個(gè)層面的感知。但考慮到體制機(jī)制的局限性，這種感知具有明顯的差異性。當(dāng)然，國(guó)有企業(yè)可以通過(guò)提升員工感知度來(lái)增強(qiáng)個(gè)體和組織績(jī)效。

在實(shí)證案例分析中，以組織公平理論為指導(dǎo)，從分配公平、程序公平、互動(dòng)公平三個(gè)維度，對(duì)該公司績(jī)效管理中員工公平感知現(xiàn)狀進(jìn)行了考察，并提出了應(yīng)對(duì)策略。

參考文獻(xiàn)：

[1]Homans, G. C. (1961).Social Behavior: Its elementary forms. New York: Harcourt, Brace, and World.

[2]Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange, Advances in experimental social psychology , 2, pp. 267-299. New York :Academic Press.

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1.平衡記分卡概述

1.1平衡記分卡

平衡記分卡簡(jiǎn)稱(chēng)BSC，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核和企業(yè)戰(zhàn)略管理方面，起到了一定的作用。一直以來(lái)，商業(yè)銀行在我國(guó)的金融體系中，都發(fā)揮著主導(dǎo)作用。因此，越來(lái)越多的商業(yè)銀行逐漸的上市。由此可見(jiàn)，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核與評(píng)估，對(duì)投資人員來(lái)說(shuō)具有非常重要的意義[1]。平衡記分卡是一種新興的績(jī)效考核體系和方法，該體系能夠有效的彌補(bǔ)以往商業(yè)銀行績(jī)效考核體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)偏重的不足。與此同時(shí)，還能對(duì)商業(yè)銀行長(zhǎng)期成功因素也進(jìn)行評(píng)價(jià)。平衡記分卡是從客戶(hù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)等幾方面來(lái)考核商業(yè)銀行績(jī)效，還能夠幫助銀行的管理人員，把組織性的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的轉(zhuǎn)化成實(shí)踐性的具體目標(biāo)。

1.2平衡記分卡的原理

為了提高商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，完善銀行的績(jī)效考核體系，將引入平衡記分卡這一方法，來(lái)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核評(píng)估體系，構(gòu)建完善的指標(biāo)體系，進(jìn)而為商業(yè)銀行績(jī)效考核注入新的血液。平衡積分卡主要是從以下幾個(gè)方面來(lái)衡量財(cái)務(wù)績(jī)效，對(duì)銀行進(jìn)行記下考核的，像財(cái)務(wù)、客戶(hù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)以及內(nèi)部業(yè)務(wù)，進(jìn)而來(lái)實(shí)現(xiàn)銀行的財(cái)務(wù)目標(biāo)。如圖1所示，就是平衡記分卡的原理圖。

圖1平衡記分卡原理圖

銀行財(cái)務(wù)與銀行發(fā)展有著密切的聯(lián)系，是銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的體現(xiàn)，使得銀行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間形成一條關(guān)系鏈，并且貫穿在整個(gè)平衡記分卡中；客戶(hù)方面就是從銀行客戶(hù)的視角來(lái)評(píng)價(jià)銀行的經(jīng)營(yíng)效果。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，銀行的生存是有客戶(hù)投票來(lái)進(jìn)行決定的，因此，銀行只有了解客戶(hù)，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，才能夠不斷的發(fā)展和生存下去。因此，將客戶(hù)方面融入平衡記分卡，有利于銀行指定出準(zhǔn)確的市場(chǎng)戰(zhàn)略方針。內(nèi)部業(yè)務(wù)主要是從銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)的視角評(píng)價(jià)銀行的經(jīng)營(yíng)狀況，銀行競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在因素，就是銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)導(dǎo)致的，也是銀行運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)是從銀行學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的視角來(lái)進(jìn)行考核銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。銀行向要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要在客戶(hù)與內(nèi)部業(yè)務(wù)上取得好的業(yè)績(jī)，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)上做好充分的準(zhǔn)備。

2. 商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問(wèn)題

商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問(wèn)題，首先，商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)就是以財(cái)務(wù)為主，但是，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是跟隨者數(shù)據(jù)報(bào)變化而產(chǎn)生的，因此財(cái)務(wù)所表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)銀行過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，對(duì)其銀行現(xiàn)在和以后的經(jīng)營(yíng)成果，更本就無(wú)法表現(xiàn)，因此使得經(jīng)營(yíng)者處想了急功近利的思想。除此之外，銀行缺乏對(duì)發(fā)非財(cái)務(wù)因素的評(píng)價(jià)，所以不能夠具體的反映出銀行整體的經(jīng)營(yíng)情況。其次，當(dāng)前很多銀行中重視短期的指標(biāo)，從而忽視了長(zhǎng)期發(fā)展的指標(biāo)，所以導(dǎo)致了銀行行為與戰(zhàn)略不符的情況，因此，經(jīng)營(yíng)者為了實(shí)現(xiàn)短期的利潤(rùn)而縮短研發(fā)的費(fèi)用、員工培訓(xùn)的費(fèi)用以及設(shè)備更新的費(fèi)用，如此一來(lái)，對(duì)銀行的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)了不利的影響。最后，銀行在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，重視經(jīng)營(yíng)的能力的評(píng)價(jià)，進(jìn)而忽略了創(chuàng)新能力。

3. 平衡記分卡的優(yōu)勢(shì)

平衡記分卡的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)，首先，平衡記分卡不僅將績(jī)效管理與銀行戰(zhàn)略之間存在的關(guān)系凸顯出來(lái)，還制訂了一套完善的指標(biāo)體系，有效的將各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)與組織整體績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)，進(jìn)而使得銀行各部門(mén)朝著同一個(gè)發(fā)展方向努力，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，還能夠有效的防止銀行的短期行為。商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)就是以財(cái)務(wù)為主，但是，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是跟隨者數(shù)據(jù)報(bào)變化而產(chǎn)生的，因此財(cái)務(wù)所表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)銀行過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果[2]。像客戶(hù)滿(mǎn)意度、培養(yǎng)客戶(hù)的忠誠(chéng)度、開(kāi)發(fā)新客戶(hù)、降低交易的成本，這些非財(cái)務(wù)因素都能夠很好的衡量出銀行未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，由此可見(jiàn)，平衡記分卡能夠?qū)崿F(xiàn)銀行長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略。

4.平衡記分卡在商業(yè)銀行的實(shí)踐運(yùn)用

4.1客戶(hù)管理部分

在進(jìn)行客戶(hù)管理中，要實(shí)現(xiàn)客戶(hù)經(jīng)理的考核指標(biāo)，除了每日存款、貸款、業(yè)務(wù)凈收入以外，還要聯(lián)系銀行戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)客戶(hù)的新增、貢獻(xiàn)、以及滿(mǎn)意度進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己耍黄浯芜€要對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行虛擬收益計(jì)算，然后以虛擬收益為準(zhǔn)則，按照一定費(fèi)用率跟薪資率來(lái)計(jì)算客戶(hù)經(jīng)理的銷(xiāo)售費(fèi)用以及獎(jiǎng)金。

4.2內(nèi)部管理部分

內(nèi)部管理可以從流程和制度以及文化等幾方面著手，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)一體化，主要考核就是新產(chǎn)品的也已以及內(nèi)控管理。除此之外，還要加強(qiáng)合規(guī)文化管理，進(jìn)而提高銀行的管理效率，這樣不僅能夠給銀行帶來(lái)更大的利潤(rùn)，還能夠有效的抑制不良內(nèi)部控制制度對(duì)資源的消耗，嚴(yán)重時(shí)甚至導(dǎo)致銀行破產(chǎn)。

4.3員工管理部分

對(duì)于員工要不斷的發(fā)現(xiàn)員工的潛力，制定獎(jiǎng)罰制度，提高員工的個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而使得銀行或者是企業(yè)價(jià)值增加。一般銀行對(duì)員工的評(píng)價(jià)方式都是比較單一的，都是到了年底才進(jìn)行評(píng)價(jià)，基本上不關(guān)注員工的業(yè)績(jī)問(wèn)題，因此很難激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而影響了整個(gè)銀行的業(yè)績(jī)水平。因此，銀行要對(duì)員工的業(yè)績(jī)，特有的技能，價(jià)值觀等進(jìn)行評(píng)價(jià)，除了每年的基本年薪之外，還應(yīng)該設(shè)置額外的獎(jiǎng)勵(lì)還激發(fā)員工的工作積極性。例如：中信銀行，員工信用卡銷(xiāo)售，就是從員工業(yè)績(jī)、技能、價(jià)值觀等方面進(jìn)行考核，進(jìn)而制定相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度，激發(fā)員工的工作積極性[3]。

4.4制定考核規(guī)則

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2.沒(méi)有充分利用績(jī)效考核結(jié)果。企業(yè)績(jī)效考核通常與企業(yè)戰(zhàn)略、員工晉升、薪酬、培訓(xùn)等息息相關(guān)，但大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有對(duì)考核結(jié)果的利用進(jìn)行規(guī)定，以致沒(méi)有充分利用績(jī)效考核結(jié)果，只是流于形式的為考核而考核。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核結(jié)果帶來(lái)的只是獎(jiǎng)金、薪酬，而對(duì)晉升、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)等缺乏關(guān)注度。

3.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核體系尚未完善。建筑企業(yè)雖然采用了項(xiàng)目績(jī)效管理模式，但尚未建立完善的績(jī)效考核體系，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）片面注重目標(biāo)考核結(jié)果；（2）考核結(jié)果缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)；（3）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員的工作行為評(píng)價(jià)帶有主觀性，評(píng)價(jià)缺乏全面性和客觀性。（4）考核方法單一，不夠人性化；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定目標(biāo)及績(jī)效考核時(shí)，缺乏科學(xué)指導(dǎo)性，員工崗位職責(zé)界定不清，監(jiān)督考核陷入形式化，考核結(jié)果帶有主觀性，還缺乏定量化衡量指標(biāo)，難以進(jìn)行有效操作，使得考核效果名存實(shí)亡。

二、實(shí)施績(jī)效考核的管理方法

1.績(jī)效考核原則。

根據(jù)權(quán)利與義務(wù)分配原則,項(xiàng)目經(jīng)理部考核小組成員應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理、公司層面的勞資人員和項(xiàng)目經(jīng)理部職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成。其中考核小組組長(zhǎng)由項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理是整個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的中心靈魂，在管理績(jī)效考核的實(shí)施中必須堅(jiān)持躬親、時(shí)效、透明、溝通四項(xiàng)準(zhǔn)則，方能確保績(jī)效考核過(guò)程的公平、公正，并充分發(fā)揮其正面影響。

1.1堅(jiān)持躬親準(zhǔn)則。堅(jiān)持躬親準(zhǔn)側(cè)，就是要求工程項(xiàng)目經(jīng)理部各級(jí)考核執(zhí)行人員，尤其是考核小組組長(zhǎng)要親自審核確認(rèn)考核對(duì)象報(bào)送的重點(diǎn)工作計(jì)劃，要親自驗(yàn)收考核對(duì)象重點(diǎn)工作的完成情況，親自調(diào)整或指導(dǎo)調(diào)整考核中發(fā)生的重要工作變化和工作改進(jìn)；其意義在于增強(qiáng)求真務(wù)實(shí)的考核意識(shí)，建立嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的考核作風(fēng)，提高考核人員的考核素質(zhì)，確實(shí)保證考核質(zhì)量，使績(jī)效考核對(duì)項(xiàng)目管理工作的改進(jìn)起到推動(dòng)作用。

1.2堅(jiān)持時(shí)效準(zhǔn)則。堅(jiān)持實(shí)效準(zhǔn)側(cè)，在于提高管理效率，考核的時(shí)效性，直接影響著工作績(jī)效的改進(jìn)狀況和效率的提高程度，對(duì)影響考核時(shí)效、延誤考核工作的相關(guān)人員要實(shí)行扣罰處理，通過(guò)批評(píng)教育和必要的懲戒措施，增強(qiáng)全體考核人員的時(shí)效意識(shí)，提高并保持考核操作的及時(shí)率和到位率。

1.3堅(jiān)持透明準(zhǔn)則。堅(jiān)持透明準(zhǔn)則，就是在考核工作中要警惕本位主義、利己主義、保分主義的負(fù)面影響和消極作用，在考核中堅(jiān)持透明準(zhǔn)則能夠充分發(fā)揮績(jī)效考核的功能作用，使發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的及時(shí)性和有效度得以明顯提升。

1.4堅(jiān)持溝通準(zhǔn)則。堅(jiān)持溝通準(zhǔn)則，就是要明確考核信息的交流規(guī)則和辦法，要求各級(jí)考核執(zhí)行人就考核驗(yàn)收情況、考核結(jié)果及考核點(diǎn)評(píng)與考核對(duì)象進(jìn)行雙向交流，讓考核對(duì)象清楚自己的完成目標(biāo)的情況及存在的問(wèn)題，知道績(jī)效改進(jìn)的側(cè)重點(diǎn)，形成項(xiàng)目管理PDCA良性循環(huán)。

2.績(jī)效考核方式和內(nèi)容。

2.1制定項(xiàng)目經(jīng)理部工程管理總體目標(biāo)計(jì)劃，進(jìn)而制定各職能部門(mén)目標(biāo)計(jì)劃，部門(mén)員工根據(jù)確定的部門(mén)計(jì)劃按相應(yīng)層級(jí)的考核周期制定員工工作計(jì)劃。

2.2績(jī)效考核目標(biāo)與實(shí)施過(guò)程的控制，在實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃的過(guò)程中，各職能部門(mén)的困難及障礙由項(xiàng)目經(jīng)理（也就是績(jī)效考核小組組長(zhǎng)）幫助解決，部門(mén)內(nèi)員工的困難及障礙由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)（也就是績(jī)效考核小組組員）幫助解決，績(jī)效考核小組能否按職責(zé)規(guī)定幫助被考核人解決工程管理中遇到的實(shí)際困難是至關(guān)重要的，它是通過(guò)監(jiān)控績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程了解考核對(duì)象的工作情況，并與之保持持續(xù)的績(jī)效溝通，并將績(jī)效實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)并加以解決，充分提高員工的工作斗志和項(xiàng)目經(jīng)理部的綜合生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)收益最大化。

2.3績(jī)效考核信息反饋，這是績(jī)效考核實(shí)施中最為關(guān)鍵的一步，工作結(jié)果的好壞，工作效果的優(yōu)劣都要及時(shí)反饋到被考核人手中，讓員工知道自己工作情況，有哪些優(yōu)點(diǎn)，哪些地方還存在不足需要改進(jìn)，可使員工工作中能不斷提高完善自己。

3.充分合理的利用績(jī)效考核結(jié)果。

實(shí)施項(xiàng)目管理績(jī)效考核，其考核結(jié)果不應(yīng)作為考核的最終目的，績(jī)效考核成功的關(guān)鍵是充分合理的利用績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)于取得不同考核評(píng)分的員工采取相應(yīng)措施，如：（1）對(duì)于考核分?jǐn)?shù)較低的，可進(jìn)行相應(yīng)的負(fù)激勵(lì)，如批評(píng)、降低薪水等措施。（2）對(duì)于考核分?jǐn)?shù)較高的，可適當(dāng)以予激勵(lì)，如物質(zhì)方面的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等，也可適當(dāng)晉升職位，通常根據(jù)具體情況結(jié)合多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，盡可能達(dá)到激勵(lì)效果最大化。

4.建立健全的項(xiàng)目管理績(jī)效考核體系。

建筑企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量、安全等實(shí)際情況，有針對(duì)性地制定各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目管控過(guò)程進(jìn)行階段性考核，以保證考核內(nèi)容、評(píng)估、反饋的一體化，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核機(jī)制統(tǒng)一。例如制定考核內(nèi)容時(shí)運(yùn)用實(shí)際考察法，實(shí)行評(píng)價(jià)時(shí)文字評(píng)價(jià)法、訪談法、問(wèn)卷法等相結(jié)合，進(jìn)行反饋時(shí)的全面反饋法等。只有這樣，才能真正落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核。