時間：2023-09-03 14:57:57
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇科研項目進度管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
科研項目進度控制是指對科研項目在各個階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系，根據項目總體計劃目標及資源優化配置的原則編制計劃并付諸實施。在項目計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按照計劃要求執行，對出現的偏差情況進行分析，采取補救措施或調整修改計劃之后再付諸實施，直至項目驗收合格。
通常情況下，在進度計劃的編制過程中不論考慮得多么周密，計劃在實施過程中，必然會因為不可預見的情況產生各種干擾因素和風險因素，使得項目難以按原定計劃執行。因此，項目進度控制就變得尤為重要。科研項目管理人員熟練地掌握進度控制方法，對于項目計劃的執行與控制是十分必要的。只有將項目進度控制貫穿于整個項目的執行過程中，才能做到真正的把控項目。
一、進度測量
要控制一個項目，就需要知道兩件事，項目應在的位置和項目所在的位置。項目實施計劃會告訴我們項目應在的位置，我們現在所在的位置可以通過項目信息系統得到。這個系統必須為項目的四個約束條件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解項目的狀態就必須要了解目前項目花費了多少成本、工作是否滿足功能和技術要求、工作是否按項目計劃進度執行以及項目的工作范圍是否發生變化。
科研項目屬于知識型工作，但知識型工作的進度通常是非線性的，可能是相當長的一段時間內工作只取得了微小的進展，然后突然加速，臨近結尾時進度又緩慢下來。所以知識型工作的進度的測量很難。按照切塊原則，每塊任務的持續時間不應超過1～3周，而且這些切塊必須要有明確的結束標志。對于軟件或工程設計來說，結束的標志是這項設計已經被同事們分析過了，大家一致認為滿足設計要求。如果任務是進行一次測試，結束標志就是那些能表明相關技術與功能的測試數據是否達到指標始數據要求。
項目進度測量真正的困難是確定P、S是否正確，如果這些不能確定，就無法知道自己計劃進展如何。我們必須了解自己進行這種測量的能力限度。例如：建一堵墻，誤差可以限定在±5%以內；如果是知識型工作誤差可能達到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的項目誤差可能存在更多。我們必須了解沒有明確標準的工作或抽象的工作會存在很大的誤差[2]。
（一）用掙值分析法跟蹤項目進度
掙值系統被項目管理者作為一種測量進度的方法，而且被認為是最好的方法。掙值分析法是通過對三方面的測量說明一個項目的運行狀態[3]。這些測量指標分別是：應該做什么，即計劃價值（PV）；已經做了什么，即掙值（EV）；投入的經歷和成本（AC）。
進度偏差（SV）=EVCPV；
成本偏差（CV）=EVCAC；
預算偏差（BV）=PVCAC。
跟蹤項目進度的頻率應該與總的工作時間成正比。所以計劃要花一周時間完成的任務就需要每天檢查進度，要求每個工作人員檢查自己的進度，并要報告是否偏離了目標。
（二）進度的跟蹤策略
我們使用如下策略跟蹤項目的進度：
一是用圖形法跟蹤進度并預測趨勢；二是用表格法跟蹤進度；三是使用控制圖跟蹤進度。
跟蹤進度的準則是：對項目跟蹤是想最大程地的保留實際數據，也是為了控制項目按照計劃進行。人們在跟蹤進度時常會犯兩種錯誤：一種是每周做一次記錄，我們應該記錄在最近一刻鐘所做的事，然后在周一的早上提交報告。因為人們很難記住一周前的事，所以那樣是非常不準確的。合理的辦法是每天都做記錄，記錄的時間間隔以半小時為宜，書寫每條記錄的時間不應超過15秒；第二個錯誤是不記錄無報酬的加班時間，有的組織只讓拿月薪的員工報告每周40小時的工時。對項目而言你需要準確地了解有多少時間花在一項任務上，以使你的數據庫能真實的反映所用時間，這樣才能對未來進行估算。
二、偏差處理
在跟蹤項目進度時，必須隨時思考三個問題：
一是項目的實際進度；二是什么原因導致實際進度與計劃進度的偏差；三是應該采取什么措施糾正偏差。
對于第一個問題我們可以從信息系統中得到統計數據，這個數據基本上是準確的。然而對于第二個問題，顯然是不清楚，導致偏差的原因是什么？可能是個人的效率不高，也可能是原來的估計錯誤。我們應該調查是不是大部分人都無法在規定時間內完成任務，如果是，說明我們原來的估計太樂觀了。但是總有人比別的人做得更快，因此要想知道項目什么時間可以結束，就必須對執行任務的人或集體進行評估。
分析偏差時需要經常用到四重約束關系公式[4]：
C=f（P，T，S）。
如果你試圖回到原計劃軌道上來，你可以提高成本（增加資源）、縮減范圍或者降低質量要求。所有這些，都可以視為對原計劃的修改。如果是縮減范圍或降低質量，基本上是不能被接受的，所以除了修改計劃之外別無選擇。如果能增加資源而不超出預算，也許能保持原計劃不變。
當出現偏差時只有四種處理方法可以選擇：忽略偏差、采取糾正措施使項目回到原來的目標上來、修改計劃以及完全取消項目。
三、項目變更控制
導致項目進度落后和費用超支的主要原因之一，就是范圍的蔓延。項目干系人只要求“一點點”改變，這些改變并不十分重要，所以項目負責人一般會接受。但是一點點的改變可以積累成很大的變更，最終導致項目范圍大大超出原來的計劃。為了保護項目，必須對項目的變更進行控制。
這種控制要通過正式的項目變更批準程序進行。當項目干系人要求變更時，要先讓他了解變更對項目的影響，并說明它將如何影響進度、費用、性能。并詢問是否接受這些影響，如果愿意，項目才能進入正式的變更批準程序。
四、項目總結
項目總結有三種：狀態總結、設計總結、過程總結。每一種都有不同的用途。狀態總結主要是檢查P、C、S、T目標是否達成，我們是否遵照了預定時間安排和預定預算安排，項目范圍是否正確，質量要求是否良好；僅當項目中有設計的工作時，才需要進行設計檢查，如產品、服務或軟件設計。在設計檢查中確認：是否滿足說明書范圍要求；是否是用戶容易掌握和使用的；我們是否能生產出來。過程總結的重點是我們是怎么樣完成工作的，這就存在兩個問題：什么是我們做的比較好的；什么是我們需要改進的。這通常也稱為經驗教訓總結。
（一）狀態總結
在狀態總結中，經常會評估項目，評估重點是項目進行中的軟硬件。并嘗試證實預期的最終結果是否能達成、收回投資的目標是否能實現以及產品能否生產出來等。
定期進行項目狀態總結的目的：
一是改進項目工作狀況及項目管理狀況；二是確保項目工作質量相對于進度及費用不是處于次要地位；三是及早發現問題以便能夠技術處理；四是查明其他項目應當用不同方式管理的方面；五是使發起人隨時了解項目情況。
（二）過程總結
過程總結的目的是為了提高團隊的工作效率，是為了吸取經驗，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以繼續發揚。這并不是一種譴責懲罰行為，如果用一種懲罰性的方法去做，會讓大家把錯誤隱藏起來，必然影響項目的結果，理解這一點非常重要。任何一個團隊開展工作都必須包含團隊的過程總結。其中，最重要的一點就是會議，沒有階段性會議項目就不可能成功。
經驗教訓總結的重點是“過程”。意思是這項工作怎么做的，以及工作方式能不能改進。在進行經驗教訓總結中有一些誤區和陷阱。以下是使總結更有效的幾點建議。首先，當你剛開始做這些審查的時候，必須教給人們如何表達他們的意見，以便建立團隊信任。意見表述的越明確越客觀越好。第一個原則就是用人們可以直觀感受到的表述，如看、聽和感覺的；第二個原則是用客觀的措辭來表達你的意見，避免有可能讓人誤解為是在攻擊他們的措辭。
五、進度總結報告
進度總結報告至少應包含以下幾點內容：
一是目前項目狀況：最好用掙值分析系統來展示；二是未來狀態：這是對項目未來可能發生事情的預測；三是關鍵任務的狀況：特別是關鍵路徑上的重點工作要報告；四是風險評估：每一個會導致項目失敗潛在風險或其他的可能性是否已確認；五是總結制約因素：有什么因素限制了這次總結的有效性、有什么問題有假設、有沒有數據丟失/可疑或被修改的、在總結提供數據時，是否有人不合作。
當一個項目總結完畢，應該和其他團隊分享經驗教訓結果，這樣其他團隊可以避免再犯同樣的錯誤，同時也可以借鑒到好的經驗。
參考文獻：
[1] 戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社，2003.
一、引言
改革開放以來，我國政府始終將農業放在重要地位，在農業科學研究方面投入了大量科研經費，但這依然難以滿足我國農業蓬勃發展所需要的農業科研項目資金。資金總量的缺乏必然是需要解決的重要問題，但是對現有農業科研項目資金如何科學有效使用，也是需要重點關注的問題。我國目前，農業科研單位對于農業科研項目資金的管理水平不高，主要表現在農業科研單位難以科學有效預估項目成本，項目預算編制不利；農業科研成本核算準確性較低，缺乏規范性和總括性；農業科研項目的資金使用率偏低，占用了大量有效資金等。而隨著新的事業單位會計制度的頒布，對于農業科研項目資金的管理提出了更高的要求，相關農業科研單位必須及時意識到自身存在的問題，認真學習新事業單位會計制度，提高自身農業科研項目資金的管理能力，最終促進我國農業科研水平不斷提高。在此，有必要基于新視野單位會計制度對農業科研項目的資金管理相關內容進行梳理和探討。
二、當前我國農業科研項目資金管理所存在的問題
1、預算編制過程科學性不足，單位員工的預算意識薄弱
科學有效的預算編制過程將為單位未來年度的資金使用及項目開展提供資金支持，因此預算編制水平高低將直接關系到單位項目資金的管理能力。但是預算編制管理過程實質上是極具專業性和科學性的過程。我國農業科研單位的科研人員一般并不具有財務預算編制的知識，雖然單位會有專門從事財務會計工作的員工，但是難以對具體項目中使用資金進行全方位跟蹤，項目預算資金大多由科研人員直接申報，這必然會影響到農業科研項目預算編制結果的準確性和專業性，對于未來項目開展產生不利影響。除此之外，而新的事業單位會計制度規定了農業科研項目的預算編制管理主體是該項目的負責人，項目負責人需要自行編寫項目預算。但由于農業科研項目的從業人員對財政資金使用及預算意識薄弱，某些時候為了爭取經費，而夸大實際所需科研經費，造成資金的占用和浪費，難以提高財政資金的使用效率，給國家帶來了巨大損失。例如，某農業科研單位的某農業課題組主要研究水稻抗病蟲基因的聚合。該單位科研項目的預算編制主要由項目負責人進行，對于需要采購材料和設備進行登記后申報，該單位財務部門進行審核。但是由于該課題組的負責人預算編制意識淡薄，私自夸大所需項目資金。該單位財務部門員工由于缺乏科研知識，對于科研項目預算資金審核只能從整體項目種類和金額是否超支方面考慮，難以深入項目內容進行審核。造成項目獲得大額科研經費，遠超項目需求，給國家帶來了科研資金的浪費。
2、成本核算能力較弱，科研項目資金開支合理性欠缺
農業科研項目作為支撐我國農業發展的重要組成部分，其能否獲得充足資金是項目能否順利完成的重要因素。但是當前，我國農業科研項目大多存在成本核算能力較弱，科研項目資金開支合理性欠缺等問題。大多數農業科研項目并沒有進行全面成本核算，雖然農業科研項目的科研人員想要控制成本，但是由于員工的工資、職稱等和能否出科研成果具有直接關聯，因此即使某項科研項目的成本極高，難以市場化使用，科研人員也會將該科研項目繼續下去。除此之外，農業科研項目的資金支出不單單是科研設備或材料支出，還包括了大筆會議差旅費用等，這必然使得科研項目資金的開支合理性總體欠缺。例如，某農業科研單位的某科研人員申請了一農業科研項目，該項目最終花費巨額資金終于成功結項，但是根據項目結果顯示，該科研項目雖然獲得了一定成果，但是由于所需條件極為苛刻，成本過高難以投入市場進行生產。因此該項科研項目的資金開支合理性欠缺，給國家資金帶來了一定損失。
3、資金使用率不高，部分固定資產使用極少次數后閑置
對于從事農業科研項目的單位而言，科研項目能否順利結項，獲得科研成果是非常重要的問題。農業科研項目除了需要實驗場地外，一般還需要精密生物儀器進行項目支持。因此作為某項農業科研項目的必備設備，如果該農業科研單位沒有該設備則需要專門進行設備采購支撐科研項目，但是某些科研設備或儀器并無法在該單位的其他科研項目中獲得使用，這必然會造成農業科研項目的資金使用率不高，部分貴重設備無法獲得充分利用，浪費了項目資金的同時也產生了巨大浪費。除此之外，其他農業科研單位即使需要該設備，也難以獲得有效信息租借該設備從事科學研究。例如，某農業科研單位的一課題組主要從事抗蟲絲瓜的培育工作，在進行課題研究時，該課題組需要采購一臺該單位沒有的設備進行育苗工作，設備單價較高，占據該課題經費的25%左右，但是該設備的使用效率不高，無法支持該農業科研單位的其他課題研究。該課題組在結項后，設備始終閑置。這必然造成資金的大量浪費。
三、新事業單位會計制度下農業科研項目資金管理的舉措
1、改進預算編制過程，提高單位員工的預算意識
預算編制過程是講究科學和效率的過程，一味采取過去式方法，必然會導致預算編制缺乏科學性和專業性。隨著新事業單位會計制度的頒布和實施，農業科研單位想要改變農業科研項目資金管理的現狀，首要問題便是如何改進農業科研項目的預算編制過程，逐步提高農業科研單位員工的預算意識。想要改進農業科研項目的預算編制過程并提高預算意識，首先需要完善農業科研項目預算編制制度，新事業單位會計制度中明確規定科研項目的負責人需要配合財務部門進行項目預算編制，預算主要內容的編制還是需要依靠項目負責人。因此制度中必須明確農業科研項目的預算編制過程必須真實、有效，不可虛列項目，嚴格按照新事業單位會計制度辦事。對于私自增加預算申報額，虛列項目使用經費的項目一經查出，嚴格處理項目負責人。只有落實責任意識，才能確保農業科研項目的預算編制過程科學、真實。除此之外，還需要提高農業科研單位員工的預算意識。農業科研單位的員工大多并不具備專業的財務會計知識，對于預算編制的認識大多停留在獲得科研經費方面，而并沒有意識到科研經費來自于財政撥款，濫用財政資金將承擔法律責任。因此，農業科研單位需要加強對于內部員工的培訓尤其是項目負責人的預算意識培訓，正確有效編制農業科研項目的預算，提高財政資金的使用效率。
2、增強成本核算能力，提高資金開支的合理性
當前大多數農業科研單位進行的成本核算都不是全面的成本核算，只是部分成本核算，具有一定的局限性。在新事業單位會計制度背景下，農業科研單位想要提高農業科研項目資金的管理水平，必須不斷增強農業科研項目的成本核算能力，提高科研項目資金開支的合理性。想要增強農業科研項目的成本核算能力，首先需要充分考慮農業科研單位自身的特點，成本核算過程勢必做到操作流程簡單、核算過程準確，不可照搬其他單位進行成本核算的方法和制度，同時在制定成本核算制度時需要考慮單位自身的特殊性，這樣才能保障農業科研項目在進行成本核算時準確性提升。其次，農業科研單位在進行成本核算時需要將各個項目在從項目立項至結項的整個期間中發生的所有成本費用按照權利和責任明確化的基本原則進行劃分。農業科研項目耗費的基本人員工資費用、勞務報酬費用、材料費用、固定資產及設備的折舊費用等都需要計入項目的整體成本中，這樣才能保證成本核算具有科學性。除此之外，農業科研項目的成本核算過程中還需要強調科研項目資金開支的合理性問題，規定科研項目資金支出的合理性范圍，對于不符合范圍的資金項目不允許計入成本，由項目負責人負責支付。在農業科研項目資金支出中，尤其需要注意差旅費及會議費等項目額度是否超過合理范圍，非材料費及設備費用都需要謹慎支出，對于超過預算的成本項目需要列報說明超支原因以備上級管理人員進行檢查。只有這樣才能最終提高農業科研單位的成本核算能力，提高科研項目資金開支的合理性。
3、提高資金使用效率，減少固定資產閑置
當前我國為了促進農業生產，撥付了大量資金進行農業科研項目。但是撥付用于農業科研項目的資金使用效率始終不高，因此在新事業單位會計制度下，農業科研單位可以逐步采用新型設備登記制度，從根本上提高農業科研項目的資金使用效率，減少固定資產的閑置，提高科研設備或固定資產的使用效率。首先，農業科研單位需要建立科研設備器械及特定固定資產的登記制度，將新購置及以前年度采購未棄置的固定資產及科研設備器械進行登記，逐項確立使用項目負責人和使用期限。位于同一轄區的農業科研單位間進行即時信息交換，對于可用閑置科研設備器械進行租借，提高農業科研單位擁有的可用設備器械及固定資產的使用效率。這樣能大大減少固定資產閑置狀況的出現，也能節約財政資金，提高財政資金的使用效率。其次，對于農業科研項目撥付資金未花完的，農業科研項目的負責人不可私自挪作他用或者私自補其他項目資金空缺，必須將該筆資金返還撥付部門或向上級申請批復同意后用于其他項目。
四、結語
新事業單位會計制度是為了促進我國事業單位會計核算管理而頒布實施的，農業科研單位在進行科研項目資金管理時必須遵循新事業單位會計制度，只有這樣才能改變當前農業科研項目資金使用效率不高、預算編制意識不強等問題，最終促進農業科學研究水平不斷提高，大力發展我國農業。
目前，在大型鋼鐵企業，進度管理成為科研項目管理中最突出的問題之一，突出表現為項目不能按期完成。而造成項目延期的原因很多，既有人的因素、資源的因素，也有審批流程重復等管理因素的影響。例如，項目負責人的頻繁更換經常影響項目實施的進度；在實施過程中，課題組發現預定的技術路線和實施方案無法繼續深入，資源的不及時供應影響項目的進度等等。
科研項目的進度管理，是指在項目范圍確定后，為實行項目的目標，形成項目產出物和完成項目范圍計劃所規定的各項工作而開展的一種管理活動。主要包括：估算整個項目的工期；制定項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據分析制定工期進度計劃[1]。
如果從項目管理的專業角度，用項目進度管理的視角重新審視大型鋼鐵業科研項目進度管理中存在的問題，可以歸納為以下幾個方面：
1.大型鋼鐵業科研項目進度計劃制定中的問題
作為大型鋼鐵企業科研管理人員，項目已經立項，項目管理流程便要求項目負責人提交項目計劃任務書，其中就涉及到項目進度計劃。由于大部門項目負責人前期都沒有接受過專門的項目管理培訓，他們制定的項目進度計劃不能根據項目的實際情況，采用科學的方法去制定。
1.1 缺乏對項目內容的充分認識
從大量的實踐經驗來看，大部分項目都是自上而下的項目，項目負責人多為工程師，項目立項后往往對項目內容認識不夠深刻，對項目實施的背景、意義認識不夠，導致對項目的真正定位和研究方向存在偏差，影響項目計劃任務書尤其是項目進度計劃的制定。
1.2 缺乏對科研項目管理科學制度的認識
項目往往針對技術的方方面面，項目負責人大多數都是新手上路，對項目管理制度缺乏認識和理解，對科研項目管理缺乏認識，需要科研項目管理人員不斷引導才能將工作開展下去。由于項目負責人沒有對項目全盤考慮，往往在科研管理人員反復指導工作負荷很重的情況下，項目進度計劃亦不能合理制定。
1.3 進度控制不會用科研項目管理科學工具來支撐
科學的科研項目管理的工具，如進度控制中時間干特圖、項目計劃表、里程碑事件、帶日歷的項目網絡圖、時間坐標網絡圖等工具可以清晰明了地表示進度計劃，目前的情況，往往是用簡短的語言描述，即不能準確地表達，又不利于后期進度控制。
1.4難以對項目資源的需求做出合理評估，項目的進度計劃制定難以做到運籌帷幄
項目負責人前期都不能明確所需的全部資源，包括科研項目的范圍及需求、設備的技術要求、精確功能、精度等等，往往等著上級領導給予指導，處于對項目的被動管理，這種項目負責人的被動管理在大型鋼鐵企業中尤為常見，項目管理的自主性差。
2.大型鋼鐵業科研項目進度控制中存在的問題
2.1 項目負責人對項目關注度不夠
項目負責人往往身兼多職，很難對項目投入足夠的時間和精力，加之項目團隊常常由幾個部門組成，項目負責人難以管理后便疏于管理，往往很難實現團隊互補和協作，對項目管理的自主積極性不高。
2.2 管理者的介入打亂了項目的原定計劃進度
項目的原定計劃進度平時科研管理部門較為關注，作為日常管理項目的重要依據，但是，項目負責人往往以有管理者下達了更重要的工作為由，對進度的不能及時兌現較為漠視，造成了科研管理工作的被動和項目的延遲。
2.3 資源的不及時保證延長了項目的周期，項目審批環節復雜，并存在重復部分
科研工作往往需要投入大量的人力、物力、財力，保證項目的如期開展，但是實際上項目的資源常常不能及時到位，其一，資源投入審批環節多，涉及相關人員多，造成了工作的交叉，重復審查也經常出現，這對于規避風險有一定好處，同時帶來了效率的低下。效率的低下必然導致項目的延期，進度控制存在問題。所以，簡化科研管理審批流程也很重要。
2.4 對項目負責人的獎懲難以兌現
科研項目需要項目負責人投入大量的時間和精力，這種知識的創造可以為企業帶來無形資產和大量的經濟效益，許多更是應從長遠來看。但是，目前，大部分鋼鐵企業不重視科研人員的工作，獎懲基本難以兌現，造成了科研工作者工作熱情不高，影響項目進度。
2.5 項目負責人的頻繁更換
由于許多項目需要好幾年的時間才能完成，期間項目負責人職務的變化，工作地點的變化等，迫使企業需要頻繁更換項目負責人，這種人員的不穩定對項目影響非常大，針對以知識、腦力勞動的科研工作的交接工作更易成為薄弱環節，造成項目的拖沓，所以，項目負責人及成員的穩定對項目的如期完成起著至關重要的作用。
2.6 市場等外在因素的影響，以及缺乏信息化的支撐
許多產品的開發進度受到市場等外在因素的影響，因為市場導致產品開發方向變化的項目也經常出現，這類的項目進度控制更是難以控制，同時，缺乏信息化的支撐，項目進度難以控制。
項目進度計劃只是根據預測而對未來做出的時間安排。由于在編制進度計劃時，事先難以預測的問題很多，在計劃執行過程中往往發生偏差，需要及時對計劃做出調整，消除偏差，科研管理人員需要不斷指導項目采用有效的措施、科學的管理工具消除偏差中的關鍵部分，以使預定目標在規定的時間和預算范圍內得以完成[2]。
以上我們從大型鋼鐵業科研項目進度計劃制定和進度控制方面，分析了科研項目管理中存在的問題。要想從根本上解決進度控制中存在的問題，各級領導要高度重視科研項目管理工作、簡化管理流程、加強人員項目管理的培訓、項目成員的穩定尤為關鍵，提高科研人員的項目管理水平以及資源的保證更為重要。
關鍵詞： 科研項目；生命周期管理；實踐研究
Key words： scientific research project；life cycle management；practice research
中圖分類號：G644 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）04-0063-03
0 引言
科研是高校最主要的一項社會職責。嚴謹而有效的科研項目管理是提高科研工作質量的有效途徑。自市場經濟體系建立以來，我國高校的科研項目管理工作逐漸顯現出一些問題。比如，以計劃管理和成果管理為主的傳統管理模式降低了科研項目管理質量；經費管理不科學、不合理；重申報輕管理、重數量輕質量、重成果輕轉化；人才匱乏，動力不足等等。
本文在對國內外項目管理深入探討的基礎上，根據高校科研機構科研項目管理的特點，提出了運用項目管理生命周期的理念，建立高校科研項目管理系統的有效技術手段，來解決目前高校科研項目管理中的問題。
1 高校科研項目管理的研究現狀
高校是科研項目實施的主要場所之一，高校科研項目管理是高校工作的重要組成部分，它的科學與否、成功與否，將直接影響高校的科研水平，換句話說，科研管理工作對科研項目的最終結果有著十分重要的影響。在激烈的市場競爭中，我國高校現行的科研管理體制存在著許多的問題，影響了高校科研的發展。
1.1 重申報輕管理、重數量輕質量、重成果輕轉化
長期以來，在科研項目管理上都存在重申報輕管理的現象，現行的科研管理體系常常以科研事業單位承擔項目的多少為其科研能力的指標，導致項目申請與立項工作成了科研事業單位的工作重心，但申請到之后往往疏忽管理，使得一些科研項目不能按期完成或完成的項目質量不高。另外，項目數量與經費多少常常與項目申請人待遇掛鉤，這種現象在高校中尤其普遍，往往導致項目申請人科研能力與精力有限的情況下，又同時擁有多個項目，不免顧此失彼、馬虎潦草，最終影響項目研究的質量。
1.2 經費管理不科學、不合理
目前，我國科研經費管理使用中存在的問題如下：①分配環節上科研項目經費缺乏總體安排，導致一些科技項目的重復申報、同一項目在不同部門重復立項的現象，而有的項目因多種原因得不到資金支持。②使用環節上存在管理不規范、損失浪費問題。課題結題后不及時進行財務結算，長期掛賬報銷費用，嚴重影響了科研經費預算的嚴肅性。③項目管理與經費管理各部門之間溝通不夠，在一定程度上存在脫節現象，導致經費使用不當。
1.3 人才少、隊伍斷層、缺氛圍、動力不足
傳統的科研管理只注重科研項目本身的流程完成情況，很少將視角放在培養科研人才的角度上來，缺乏科研團隊培養意識，從而很容易導致科研隊伍年齡結構不合理、科研后勁不足、科研人員隊伍斷層等問題。
1.4 傳統管理模式滯后
隨著現代化進程的不斷深入、世界各國對科研的投入逐漸加大，傳統的科研項目管理模式已無法適應當前科研迅速發展的要求，計劃管理和成果管理在科研項目的管理中仍然條塊分割嚴重，存在中間環節管理脫節，職責不清現象，缺乏項目全過程管理意識，從而導致很多項目申報不成功或者申報下來后不能正常結題、人才培養脫節等一系列問題。
2 高校科研項目生命周期管理的概念及特征
2.1 概念
一個咨詢項目從概念到完成所經過的各個階段。項目的性質在每個階段都會發生變化。由于項目的本質是在規定期限內完成特定的、不可重復的客觀目標，因此，所有項目都有開始與結束。不過在看到這個關于項目“出生、成熟、死亡”的生物學比喻以后，不要受到誤導而得出這樣的結論：“即項目在本質上是單一方向發展的。”許多項目，由于意料之外的環境變化，即使在接近原先規劃的最后階段時，也可能重新開始。
2.2 特征
項目是一次性的任務，因而它是有起點和終點的。任何項目都會經歷起動、開發、實施、結束這樣一個過程，人們常把這一過程稱為“生命周期”。項目的生命周期特性還表現為在項目的全過程中起動階段比較緩慢，開發實施階段比較快速，而結束階段又比較緩慢的規律。盡管各類項目的生命周期階段的劃分有所不同，但總體來看，項目的生命周期可以分為四個階段：調研階段（Research）、開發階段（Develop）、實施階段（Execute）以及收尾階段（Finish）（簡稱為R.D.E.F階段）。
3 高校科研項目生命周期管理流程
3.1 調研階段
3.1.1 科研項目申報管理
①前期調研。前期研究工作內容主要包括：開展科技文獻查新；閱讀科技文獻資料；掌握國外、國內研究動態和發展方向。如果是應用研究課題，例如試制新產品，前期應該考慮市場要求、經濟性（主要是成本等）、實用性（其中包括性能等）、技術可行性（必要時可先做一些簡單試驗，以檢驗所提出的設想是否可行，然后確定課題）。這一步要求科研管理者多方面考察科研人員關于此項目的前期研究狀況。
②組織申報。科學引導項目申請書的撰寫是科研管理部門的職責和工作重點之一，項目申請書是專家評議、管理部門審批的主要依據，其填寫非常重要，管理人員需對申請人進行正確指導，并給出修改意見。
3.1.2 科研項目立項管理（圖2）
3.2 規劃階段
3.2.1 科學的預算編制
立項后，項目負責人必須與項目依托單位共同完成全額預算編輯工作，通常可采用支出預算、來源預算的方法。支出預算包括支出的所有項目費用，可包括設備費、管理費、測試化驗加工費、燃燒動力費、材料費、專家咨詢費、差旅費、會議費等等。來源預算是指項目資金來源預算，主要來自于依托單位、企業合作、學校配套經費、自籌經費和政府撥付的專項研究經費等等。支出與來源預算相結合的編制方法，可全面了解項目經費的來龍去脈，并且細化預算編制使得預算的評估和審查具有可行性、科學性。
3.2.2 嚴格的預算審核
嚴格科研項目預算的審核，首先必須在組織上提供保證。應當由科研項目撥款或投資方組成預算委員會，對項目預算進行審核，并最終確定項目預算，為撥款或投資方對項目預算決策提供咨詢。
3.2.3 加強預算監控
在預算執行過程中，由于種種主客觀因素的作用結果，實際執行情況難免與財務預算發生偏離。為了糾正偏差，保證項目按預算預定目標運行，對財務預算執行進行日常監督和控制，達到資源的最優配置，實現最大的效益，從而提高科研管理水平，這符合國家財政管理的整體需求。
3.3 實時階段
3.3.1 計劃編制
①基礎研究計劃要簡潔靈活。基礎性研究的不可預見性大，這就要求計劃書填寫內容、進展標準判斷與質量控制上具有靈活可變性，當研究中發現更科學合理的研究途徑和手段時，或者研究結果產生重要學術意義的分歧時，應當請允許研究人員修改原來計劃。只要在學術方向、研究目標沒有大的變動時，可經過項目組討論后，自主決定并及時調整工作；對原計劃有較大變動的，科研人員應該先提供報告，管理部門盡量簡化批準程序，以免影響項目進行；如果研究方向有變，應另行立項。
②應用型研究計劃要詳盡細致。應用型研究具有實用性強、不可預見性小、研究對象明確、研究目的直觀等特性，因而研究計劃應該盡可能具體詳實，嚴格要求。應用型研究計劃內容包括：研究技術路線、試驗步驟、研究方法、實驗設備、項目組人員分工、經費使用、工作進度、實用指標和項目目標等等。
③試驗發展項目計劃要以生產實用為核心。項目計劃必須以生產實用為核心。科研項目計劃內容與應用型研究計劃相似，但是計劃的制度要更加嚴謹，執行要更加嚴格，必須對計劃的每個環節都進行反復推敲。整個項目計劃的實施過程中，以生產實用為宗旨，如果局部出現意外，應該從全局出發，服從最終實用目標。
3.3.2 組織實施
組織實施是緊接著項目計劃書編制后，對項目跟蹤管理的過程。通常可以要求定期提供項目進度報告、總結報告，可以掌握項目實施實際進展和既定目標的差距，以便及時分析問題找出原因，必要是可根據項目外部環境（經濟、技術、政治環境）的變化調整原計劃。實際工作中，提倡科研管理人員要不斷學習科學管理與先進科學技術，深入一線，詳細了解每一項目的實時進展，確保項目順利完成。
3.3.3 檢查督促
科研項目檢查督促管理按項目合同關系，科研管理部門或任務委托方，由上而下逐級抽查。檢查可采取書面形式（定期報表、報告書）、開會口頭匯報、現場（實驗地、實驗室）檢查。檢查次數與形式根據項目研究類型而定：應用基礎研究類實行年度檢查制；應用技術研究類實行年中檢查監督，年末檢查考評制。
3.3.4 進度管理
科研項目進度管理有階段總結、現場檢查、會議匯報咨詢三種方式。
①階段總結。根據中期管理的節點控制原則，采取階段總結，可準確評估、評價項目實施現狀，從而對項目進度和目標實施有效管理。階段總結主要是由項目負責人編制有關總結、匯報文件，提交有關管理部門或依托單位對項目進度進行評價或評估。此方式適合于基礎研究類項目，如國家自然科學基金項目經常采用階段總結的中期管理方式。
②現場檢查。按照科研項目實施過程的重要節點，由生產管理部門組織有關專家，對項目進行現場檢查。此方式適合于工程技術類科研項目，現在國家科技計劃項目依靠這種方式進行進度管理。
③會議匯報咨詢。主部門組織有關專家聽取項目負責人的口頭匯報，最后作出評價并交流意見，此方法要求專家具有豐富的經驗、高專業素質與水平。
以上三種方式是目前高校科研進度管理的基本模式，在實踐應用中，可以幾種方式相結合。
綜上所述，科研項目中期管理的監督、檢查作用，是實施質量控制的必要措施，這一階段的工作質量，將直接影響科研經費效益能否充分發揮、能否質量完成任務、能否取得高水平的成果。
3.4 收尾階段
科研項目驗收管理（如圖3所示）。
4 項目生命周期管理在廣東高校的實踐研究
廣東某高校以往的科研項目管理仍沿用以計劃管理和成果管理為主的傳統管理模式，管理進度和工作質量都與市場經濟的管理要求有不小差距。本校在科研項目管理改革發展中，通過引入項目生命周期管理方法，優化調整了傳統管理模式，取得了一些成果。
如圖4顯示，“十一?五”期間，科研項目總數達到672項，項目數基本穩定，真正有能力，或者說有興趣做科研的隊伍是比較穩定的，2007年變動大是由于校級項目立項所致。另外，雖然項目數變化不大，但是從2008年經費合同額和到賬經費都有較大幅度地提高，這一方面說明立項經費在增長，另一方面，也說明項目的含金量也在提高，特別是橫向委托項目研究實力在增強，這樣的趨勢大大鼓舞了老師的積極性，營造了校園學術氛圍，促進了老師們的科研意識。其中，2009年，Z校的合作研究項目開始走向國際化：本校J博士獲得美國國家AFSP基金自主研究項目1項，實現了國際合作研究的零突破；G學院與澳大利亞巴拉瑞特大學達成了四個研究領域的科研合作并進入深層次合作研究階段。到了“十一?五”最后一年，2010年，本校科研快速增長的勢頭令人驚喜：一年間，Z校獲得了國家社科基金后期資助項目1項，教育部人文社科一般項目2項和省社科規劃項目4項，聯合共建項目5項，創建校以來歷史新高。
5 結論
項目管理是在長期實踐和研究的基礎上，總結形成的科學理論與方法。研發項目既有傳統項目的一般特征，又有其特殊性。本文在分析了項目管理與研發項目的概念、特點的基礎上，結合高校研發項目管理的現狀，提出了在高校研發項目實施過程中引入項目管理的觀點，論證了項目管理在研發項目管理中的可行性。隨著高校科研項目“質”和“量”的提升，科研項目管理工作必須根據形勢變化不斷調整和改進，以提高自身對新問題、新形勢的適應能力，促進整個項目管理行業有序而穩定的發展下去。
參考文獻：
科研管理信息化是今后高職院校科研管理工作發展的大勢所趨[1]。隨著計算機網絡技術、軟件技術的發展,加快了高職院校信息化建設的步伐。目前,信息化建設已經滲透到高職院校日常管理的方方面面,而科研管理信息化建設作為高職院校信息化建設一個重要的組成部分,成為高職學院刻不容緩的建設項目。科研管理系統就是(文秘站:)針對高等職業技術學院科研信息化管理這個課題進行研發,采用信息化管理的方式幫助科研管理部門工作人員進行科研課題管理,并且提供教師學術成果申報接口。
1 系統分析
科研課題管理系統用戶權限共有三種,分別是普通教師、科研部門管理員以及評審專家。其中普通教師有科研課題立項、科研經費申請、科研課題結題申請以及學術成果申報功能權限;評審專家有審核科研課題立項以及科研課題結題功能權限;科研部門管理員用有科研經費審核管理以及學術成果審核登記功能權限。三類用戶主要功能如圖1所示。
1.1科研項目管理
科研課題管理由科研課題申報、課題流程管理以及科研項目結題三個主要功能模塊組成。
科研課題申報流程分為兩步:首先由教師填寫科研課題申報表,并上傳Word電子文檔作為附件,然后評審專家可以下載申報表的電子文檔進行審核并填寫審核意見。
課題流程管理分為兩個部分,科研課題進度管理以及科研經費管理。承擔課題的教師每季度填寫項目進度報告,科研處管理員進行隨時登陸平臺追蹤課題進度;教師在平臺上進行科研課題經費申請,由科研部門管理員進行審批,并實現與財務管理系統的對接,完善課題經費報賬機制,實現經費報銷記錄管理以及經費余額管理等子功能,。
科研課題結題流程與申報流程基本一致,首先教師填寫科研課題結題申請,并上傳結題報告的電子文檔以及成果材料作為附件,評審專家下載結題報告和成果材料進行審核,并給出評審意見。
1.2 科研成果申報
提供教師申報通道接口,教師用戶提交學術成果的申報材料。由科研部門管理員認定科研成果后記錄在數據庫科研成果信息庫中。同時為科研部門管理員提供對科研成果的分類查詢、統計以及報表導出和打印等功能,在系統中將科研成果分為論文、設計、課題、講座、著作、學術成果獲獎以及專利等七個大類。
2 系統設計
系統使用SSH框架按照三層架構模式開發,分為數據持久層、業務邏輯層以及表示層[3]。表示層采用Struts框架,使用action控制器與頁面進行數據交互;業務邏輯層采用Spring框架,負責系統復雜業務邏輯的處理;數據持久層采用Hibernate框架,調用JDBC模塊對數據庫中的數據進行管理[4]。整個架構層次清晰,將數據庫操作代碼、業務邏輯代碼和頁面顯示代碼分開,提升了代碼的復用性,降低了代碼的耦合性,從而增強了程序的可擴展性。下面重點介紹科研項目管理中三個重要功能模塊設計,分別是科研項目申報模塊、項目流程管理模塊和科研項目結題模塊。
2.1 科研項目申報模塊設計
科研項目申報模塊分為科研項目信息提交、申報書上傳、科研項目審核三大功能,由控制器DelareAction、UploadAction和VerifyAction通過調用業務層和持久層代碼來完成。控制器中函數及其功能如表1所示。
2.2 科研項目管理模塊設計
科研項目管理模塊由三個功能構成,分別是課題基本信息管理、課題經費管理以及課題進度管理。通過控制器Finish、FundsManageAction和ProgressAction調用業務邏輯層和持久層代碼完成,控制器函數及功能如表2所示。
2.3 科研項目結題模塊設計
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A
概述
鋼鐵產業是我國最為重要的基礎產業之一，同時也是國民經濟的支柱產業，由于世界經濟的不確定性加上我國從上世紀七十年代后期大力發展鋼鐵行業，導致目前國內鋼鐵產能過剩，供需矛盾突出，從2010年起，國家眾多大型鋼鐵企業逐步步入了微利時代，那么如何在鋼鐵業快速增長期的過程中，保持高產值、高利潤的回報，是每家鋼鐵企業擺在面前的一個課題。在融入WTO大家庭后，鋼鐵企業的科技創新管理也顯得日益重要，在國家“十二五”規劃綱要中，明確提出了改變經濟增長方式，運用科技管理創新使我國經濟增長模式得以改變，從粗放式轉變為科技創新帶動企業高速增長的盈利模式，通過不斷探索和創新，建立起有效的科技管理體系，使得大型鋼鐵企業具備較強的競爭實力，逐步走上國際化的道路，依靠科技管理的力量使得市場份額逐年提高，利潤率逐步提升。
科研項目在創新項目管理中的運用
項目管理作為現代管理學發展的重要成果，在鋼鐵行業經過十幾年的應用和發展，已經滲入到了各層各業中，通過改進運作方式和思維模式，極大的優化了管理人員的工作流程，提高了工作效率。它的知識體系包含了九大管理領域，其主要是質量管理、進度管理、經費管理、人力資源管理、風險管理、采購管理、溝通管理、整體管理等。對于科研項目而言，除一般的項目管理的基本理念外，還具有自身的一些特點，如：探索性、創造性、不確定性、成果隱形等。
鋼鐵企業科研項目管理模式
目前，我單位的科研項目從項目論證、制定項目計劃、組建項目團隊、實施節點控制、項目經費管理、項目質量管理、項目風險管理、項目結題等部分組成。以某大型鋼鐵廠為例，其大多數科研項目具有項目的特征，可以利用項目管理的思路來指導科研活動。事實上，在許多科研項目在實施過程中，項目負責人都自覺或不自覺地利用了項目管理的一些思路和方法，以筆者從事科技管理多年總結出來的經驗來看，目前存在的主要問題大多數是沒有上升到理論的高度，也缺少適合具體項目的、操作性比較強的方法。項目管理作為以項目為對象的系統集成管理方法，是一種已獲得公認的管理項目的科學管理模式。而與項目管理的特點相對照，科研活動與之具有許多相似之處，使科研項目采用項目管理方法成為可能。
科研項目的創新管理
科研項目是一種創新的活動，科研項目的創新管理一方面是采取各種有效的措施，創造良好的環境，靈活的反應機制，使創新在復雜的智力系統中達到最佳的效果，另一方面的創新管理是探索一種有利于目標達成的有效管理組織形式。
科研項目的成本管理
隨著鋼鐵企業微利時代的來臨，要從各個方面節約成本，包括科研項目成本也要控制。科研項目成本控制并非指壓縮科研項目規模或者減少科研項目投資，而是指減少科研項目中不必要的開支，用較少的投入獲取較大的科研項目成果。科研項目成本管理要和科研項目成果收益結合起來。某大型鋼鐵企業使用成本倒逼手段來管理科研項目的成本，使產品在其生命周期的不同階段，所獲取的利益比例，來進行不同的投入，比如在新產品開發的時候科研項目投入較大，但是科研項目收益幾乎沒有，一旦新產品開發出來，受到市場的歡迎，則要加大科研項目投入，改進產品性能。到產品的成熟期，市場競爭激烈，產品改進科研項目投入要收縮，直至完全取消。
科研項目的風險管理
風險一般分為靜態風險和動態風險。“所謂靜態風險是社會經濟正常情況下的風險，”即由于人們的行為失誤造成的主觀風險；“動態風險是以社會經濟的變動為直接原因的風險，”即環境、技術、管理的因素造成的客觀因素的風險。
科研項目中的風險大多是動態風險，從宏觀的角度來講，主要的風險因素可以歸納為兩大類：管理風險和技術風險。對于一個新的科研項目還沒有現成的技術風險模式可以參考，也不能完全掌控項目實施過程所潛在的對項目不利技術事件和因素。一個科研項目的成功與否直接與風險管理的能力及信息搜集的程度相對應，這里所指的信息包括內部信息和外部信息兩大解，項目進度把握不夠，不能預測成本等。外部信息包括：該科研領域的前沿水平，市場預測不足，外部環境的變化等。當信息不對稱時，不確定性增加，將導致風險因素的增加；當信息能夠充分獲取時，不確定性減少，將導致風險因素的減少。顯然，風險管理的重要策略是加大信息量的搜集，以進行有效的決策。
科研項目的質量控制管理
目前某大型鋼鐵企業的質量控制分為：質量策劃、質量實施、質量檢查、質量改進的PDCA模式進行。我單位的科研項目質量是通過質量計劃的實施所開展的質最保障活動達到的，而不是通過質量檢查得到的。大致步驟分為：編制一個保證科研項目質量的規劃性的質量計劃，隨著相應的進展，再編制各階段較詳細的質量計劃；然后從計劃中明確該達到的質量標準和如何達到這些質量標準要求的工作安排；通過這一過程，努力控制有礙科研項目總目標實現的各種不利因素，最終達到質量要求。
同樣，科研項目按不同階段的質量實施情況進行監督和管理，并將項目質量的實際情況與項目質量標準相比較，確認項目質量誤差，采取糾編措施，以消除項目質量問題，確保科研項目質量達到要求。這是貫穿全過程的一項項目質量管理工作，是直接對科研項目質量進行把關的工作。
科研項目的進度管理
某大型鋼鐵企業按科研項目形成過程將進度的管理劃分為項目策劃、啟動和項目執行、服務兩個階段。 項目策劃、啟動階段控制管理的主要任務是：保持和上級業務主管部門經常性的溝通，掌握行業發展趨勢與要求，有關項目信息，對需求進行分析，確定項目目標和進度要求。策劃、啟動階段控制重在立項安排。項目執行、服務階段控制管理的任務是：編制質量策劃書、擬定進度計劃并嚴格貫徹執行，控制相關節點質量、提供優質服務等。計劃還明確提出了人員需求、資源配置與資金預算，畢竟人、財、物的合理安排，保證進度計劃順利執行。項目執行、服務階段控制是項目進度進行內部控制管理的重點。
科研項目的經費管理
科研經費的科學管理，直接關系到科研項目的完成質量和科研水平的提高，關系到員工積極性的提高和學科建設工作。加強科研經費管理，提高資金使用效益，是科研項目正常開展的基本保證。因此對科研項目的經費管理，是極為重要的一環。目前，某大型鋼鐵企業在項目申報的階段，就對項目實行全額預算管理，細化預算編制，實行項目預算評估評審制度，財務部門對項目經費預算、經費的來源和支出預算進行審核，經費預算一經批準，必須嚴格執行，一般不做調整。負責人按照項目進度、項目需求、項目調整實行專項管理，切實有效的保證項目經費的正常支出。
現行科技管理中存在的主要問題和原因分析
科學管理意識單薄，缺少現代化的項目管理手段
目前，在我單位還存在著許多的技術人員甚至有些項目負責人認為，科技管理工作是科研管理職能部門和領導的事，他們所從事的是具體的科研開發活動，是被管理的一方，他們的主要職責是按考核目標完成科研任務，因而他們所關注的只是所承擔項目的技術發展進程。其實，科技管理是對整個科技開發活動的組織、協調和管理的總稱，在不同的部門或組織機構，科技管理的范圍、內容、任務、方法和作用是不一樣的，作為科技開發活動基本組織單元的項目組，無論是項目負責人還是一般的技術人員，都有必要掌握科學的現代項目管理理論，利用項目管理方法和技術對項目的研究進程進行計劃、組織、領導與控制，這樣有利于加快科研開發項目的進度。
缺少懂技術、善管理的復合型人才隊伍建設機制
項目負責人(課題負責人)是科技團隊中有決策力和影響力的人物，對科技開發項目的成功實施起著關鍵性作用。既負責科研團隊研究學術方向的確定，也負責項目的組織協調等。依照項目管理知識體系，一個有成效的項目管理者應具備以下幾方面的技能：優秀的領導能力、快速應變能力、良好的人際交往能力、高效的時間管理能力、非凡的溝通能力、高效的激勵能力及其運用項目管理知識和技術的能力。因此，重視對復合型人才梯隊的建設及項目負責人員（技術人員）的培訓，是提高科研開發項目管理水平的當務之急。要重點培訓現代項目管理知識，學習項目管理的規律、計劃、控制、團隊建設等理論知識，其次也要學習項目管理技術，如網絡技術、進度管理、項目預算及成本控制、合同管理、風險管理、項目管理信息系統等知識，來提高復合型項目人才的科學管理能力和決策水平。
缺少多項目協同管理的機制
鋼鐵企業所涉及的較多的各類科技項目，有些項目需要同時使用企業的各種資源，例如：人員、資金、設備、儀器等。各業務、職能部門協同管理機制下建立一個特殊的群體：科研團隊，根據項目需要，將來自不同專業領域的技術人員組成。優秀的項目團隊具有技能互補、個人目標與組織目標一致性高、在解決問題的方案上容易達成共識、高度的合作互助、高度信任等特點，在運作上具有高效率。但是，高效率的科研團隊不是一開始就能形成的，任何團隊從建立到有效運作都有一個過程。優秀科研團隊的建設是一個持續的過程，它是管理層和技術人員的共同職責。其中，團隊成員間的良好溝通與信息交流是建設優秀團隊的重要途徑，它有助于解決分歧、促進合作，提高團隊效能。因此，搭建協同管理平臺是不可或缺的。
結束語
實踐證明，對鋼鐵企業來說只有創新才能得到發展，面對經濟全球化急速發展與鋼鐵企業間競爭日益激烈的今天，鋼鐵行業對科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技項目，取得了很多高水平的科研成果。鋼鐵企業之間的競爭也越來越依賴于科技的力量，越來越依賴于研究與發展工作。由此可見，要提高鋼鐵企業科技競爭力與綜合實力及創新效益，就必須大力加強科技科研項目的管理工作。
現今，科研項目日趨復雜，實踐范圍日益廣泛，鋼鐵企業中科研項目管理實踐的深入發展又急需一套管理方法保駕護航，而且應該是綜合了多個領域的管理方法。而項目管理必將對鋼鐵企業的科研項目管理提供一種有力的組織管理方法，以改善人們對各種資源的利用效率，提高企業的科研項目的成功率。綜上所述，筆者認為應用項目管理的理論和方法，可以為解決上述問題提供一條新思路。
參考文獻：
1 前言
移動互聯時代已經到來!隨著移動終端功能的不斷強大、應用內容的不斷豐富,普通大眾隨時隨地享受掌上、高速寬帶業務已經成為現實。無線城市就是通過建立覆蓋整個城市的無線網絡,以實現隨時隨地提供無線寬帶互聯網服務。全國正在掀起無線城市的建設,采用“3G+WAPI”技術建設無線城市已經成為廣泛共識。
WAPI項目傳統的進度管理中存在做計劃時拼命留安全裕量、實施時不到最后時刻完不成、控制不及時等問題。為了提升WAPI項目進度管理效率,加快無線城市建設的進度,有必要將先進的項目管理方法運用于WAPI項目中。
2 傳統的WAPI項目進度管理方法
2.1 活動工期
傳統的WAPI項目的活動工期估算的方法采用類比估算和專家判斷兩種方法相結合,先確定各類活動的標準工時,然后根據工作量進行估算,同時考慮儲備時間(安全時間)。
(1)根據歷史同類項目的經驗確定標準工時
工期估算的第一步就是將項目工作分解結構的每個活動與根據歷史同類項目的經驗建立起來的“工期定額標準”庫進行比對,找出最接近的活動,確定該活動的標準工時。
(2)組織專家對標準工時進行確認
由于類比確定標準工時的方法與工程實際不一定能完全吻合,所以需要組織專家對它們進行評審判斷,經過專家確認過的標準工時我們又稱為定額工時。
將第i項活動的定額工時表示為:tsi,假設第i項活動的工程量為di,則第i項活動的基準工期tji=tsi*di。
(3)安全時間的考慮
由于技術、人員及客觀環境的不確定性,項目組在估算單個活動的工期時通常會在基準工期的基礎上加上一個安全裕量(即“安全時間”),我們稱為安全因子α。
傳統的安全時間一般按單項活動基準工期的50%考慮,即αi=tji*50%。
考慮了安全時間后的第i項活動工期的計算公式修正為:
ti=tji+αi=(1+0.5)*tji=1.5*tsi*di (1)
工期用T表示,則
T=ti (2)
2.2 進度計劃
傳統的WAPI項目進度管理以關鍵線路法(CPM,Critical Path Method)為主導思想,關鍵路線法是一種通過分析哪個活動序列(哪條路線)進度安排的靈活性(總時差)最少來預測項目工期的網絡分析技術。它存在以下三個缺陷的:
(1)它的局部最優思想認為只要做好每一個活動,就能很好地完成整個項目。在這種思想指導下,項目執行者往往缺乏全局的觀念。
(2)它只是考慮各工作在邏輯上的可行性,其基礎是所有工作的資源是充足的,各活動都是能按期完成的,并沒有考慮資源是否真正能得到保證。一旦資源沖突存在,根據CPM技術計劃出的關鍵路徑就失去存在價值。
(3)由于不確定性因素的影響,活動執行者為確保活動如期(或提前)完工,一般做出了最悲觀的時間估計;不確定性因素越多,活動執行者要求的時間越長(學生綜合癥與帕金森定律)。
2.3 進度控制
WAPI項目的進度控制一般采用如下流程:
(1)利用項目管理的理論和技術(主要指網絡計劃技術)及項目管理的經驗制定出項目進度計劃。
(2)組織項目組進行項目的實施。
(3)對項目進度計劃中關鍵節點進行檢查,將檢查的結果(項目實際進展情況)與計劃進行比對,判斷是否發生延遲。
(4)如果發生的延遲在安全時間范圍之內,則對發生延遲的原因進行分析,制定整改及預防措施,修改進度計劃,繼續項目的實施;如果發生的延遲超出了安全時間的范圍,或者是非常重大的延遲,則需調整方案同時變更計劃。
(5)如果有修改計劃或變更計劃的,按新計劃到了下一個節點再進行檢查、對比和判斷,形成一個動態的、閉環的循環。
進度控制的流程圖如圖1所示:
3 制約法與關鍵鏈理論
3.1 制約法
制約法(TOC,Theory Of Constraints)是一套企業管理方法,其管理方法的關鍵詞是Constraints,即制約。其理論核心在于:整個系統的績效通常總由少數因素決定,這些因素就是系統的制約因素。
TOC思維方法主要針對三個問題:應該在什么環節改善?改善應該帶來什么成果?怎樣推行改善?
TOC的解決方案是:找出系統的制約因素,即工作中最弱的瓶頸,挖掘它的潛能;其他環節盡量遷就它,助其松綁;發覺隱藏的產能;正確對待效率;在戰略性位置設立緩沖;關注是否平衡。
TOC聚焦五步驟:
第一步,識別限制企業發展的瓶頸;
第二步,挖掘瓶頸的產能;
第三步,令其他一切因素遷就瓶頸,根據瓶頸的節奏來運作;
第四步,為瓶頸松綁,擴大瓶頸產能;
第五步,如果通過上述步驟,瓶頸得到解決,回頭從第一步開始,尋找新的瓶頸,進行新一輪改善。
3.2 關鍵鏈
關鍵鏈(Critical Chain)是由高德拉特(Eli Goldratt)博士提出的一種基于TOC的項目管理方法。
如果一項工作盡早開始,往往存在著一定的松馳量和安全裕量,那么這個工作往往推遲到它最后所允許的那一天為止,這一期間整個工作就沒有充分發揮它的效率,造成了人力、物力的浪費。如果按照最遲的時間開始做安排,沒有浮動和安全裕量,無形當中對從事這個項目的工作人員施加了壓力,他沒有任何選擇余地,只有盡可能努力地按時完成既定任務,這是關鍵鏈法(Critical chain method)所采用的一種思路。
關鍵鏈法和關鍵路徑法的區別是:關鍵路徑法是工作安排盡早開始,盡可能提前,而關鍵鏈法是盡可能推遲。同時,關鍵鏈法又是計劃與約束因素結合一并考慮的一種綜合網絡計劃方法。
4關鍵鏈理論在WAPI項目進度管理中的運用
4.1 工期估算模型的優化
根據模型優化的指導思想,模型優化的第一步工作是將各項活動的安全因子從各項活動中提取出來,放到計劃的最后作為計劃緩沖區統一考慮,如圖2:
4.2 緩沖共享池的估算
傳統的“安全時間”的估算是按活動必需時間(基準工期)的50%來進行的,也就是說,不考慮任務之間的接駁時間,在傳統方法制定的進度計劃中整個項目工期的1/3實際上是“安全時間”。
對于單個的活動而言,留50%的安全裕量是合理的;但是,對于整個項目而言,并不是每個活動都會延遲。因此,如果采用整個項目的安全裕量等于每個活動的安全裕量直接相加的方法來計算是不恰當的。
將所有的“安全時間”(包括單個活動的“安全時間”和接駁緩沖的“安全時間”)統一挪到最后建立“安全時間池”,在“安全時間池”里的所有“安全時間”資源是可以共享的。這個“安全時間池”并不需要達到將所有“安全時間”直接相加那么大。那么應該取多大呢?姑且認為應該乘以一個概率因子β,β值要通過一些數學分析取定。此時項目工期表達式為:
T=tji+(αi)*β (4)
(1)聚合風險原理
中心極限理論(Central Limits Theorem)指出,如果許多概率分布被匯總,則匯總后的偏差等于獨立分布的偏差之和。公式表達如下:
n個具有相同偏差V的獨立變量,其匯總偏差VΣ為:
VΣ=n*V
σ表示標準差,則σ2=V。因此,標準差總計σΣ為:
σΣ=(n)1/2*σ (5)
顯然:σΣ
按照聚合風險原理,單個獨立的活動的“安全時間”被移出到整個項目來,聚合后總的“安全時間”要小于獨立活動的“安全時間”的總和。
(2)緩沖共享池尺寸的取定
假定第i項工作的“安全時間”表示為∂i。“安全時間池”的大小即為緩沖共享池尺寸,目前緩沖共享池尺寸的取定有兩種方法:
高德法特建議的經驗法則
即保留50%的項目總體緩沖,其表達式為:
∂∑=*50% (7)
標準方差法
其表達式為:
∂∑= (8)
推薦采用標準方差法來估算緩沖共享池的尺寸,即∂∑就是“安全時間”共享后應該留出的總的“安全時間”的大小。
(3)β值的取定
根據β的定義∂∑=*β,可以得出:
上式是在前期沒有基礎數據為依據的情況下,確定初步取值的一種數學計算方法。實際上由于各活動的進度會不會發生延遲以及延遲多長時間是個概率問題,因此β實際上是個統計數值,其取值最科學的方法是采用對海量的同類項目數據進行分析而得出。
4.3 進度制約因素分析方法
分析和突破項目進度制約因素通常采取以下的步驟:
(1)將可能制約項目進度的各種因素找出來;
(2)對這些制約因素進行分析,找出關鍵制約因素,挖掘其潛能;
(3)調用其它非關鍵路徑上的資源,用來解決這些制約因素;
(4)是否能增加資源。
突破進度制約因素約束的方法一般有兩種:克服和妥協。克服包括提高資源使用效率和增加資源;妥協也就是延長工期。
某項目的網絡計劃圖如圖3所示,該圖按各活動的持續時間和純粹邏輯關系繪制,由圖中可以得出該項目的關鍵路徑是:AEG,項目的工期為12天。
實際上,活動C和活動D使用的測試工具是相同的,而且項目組就只有一套。因此,活動C和活動D不能同時進行,測試工具就是影響項目進度的關鍵因素。為了解決這個沖突,需要增加一套測試工具,在資源受到限制不可能增加測試工具的時候就只能將活動C和活動D串行進行。因此該項目的網絡計劃應該進行修正,關鍵路徑應修改為:ADCG,項目的工期為13天。修正后的網絡計劃圖如圖4所示:
4.4 進度控制
為了解決由于“安全時間”被壓縮導致項目按時完成的風險增大的問題,就必須加強對項目進度的控制。
WAPI項目進度控制是基于關鍵鏈管理的進度控制,在關鍵鏈項目管理(CCPM)中進度管理的核心是緩沖(安全時間池)的管理。因此,WAPI項目進度控制的總體思路是:在傳統控制方法的基礎上重點抓對緩沖的管理。
WAPI項目的緩沖管理采用的方法是:將關鍵鏈上的任務完成情況和緩沖區占用情況分別分成三檔,在管理過程中有針對性地采取不同的措施,如圖5所示:
5啟示
(1)不給工作留富裕時間
沒有了富裕時間,項目組在實施每項工作時就只能全力以赴了。把弦繃緊了,消除了惰性,效率也跟著提高了,以前很多被浪費掉的時間現在被工作填滿了,進度自然也就快起來了。
(2)β的取值趨于某個數值
將所有工作的“安全時間”挪到后面統一考慮后,每次實際被“用掉”的量是有一定規律的,通過對已經完成的7個項目的分析,我們發現β的取值一般是在0.3～0.5之間。如果對足夠多的項目進行分析,我們認為β的取值應該趨于某個數值。
(3)計劃要考慮資源約束
計劃如果只考慮邏輯關系而不考慮資源的約束,最終是無法執行的。對于制約因素的突破是一個不斷循環的過程。為了得到更高的管控效率就必須不斷地對項目計劃進行“再優化”,計劃越細致、管控越精確,效率就會越高。
(4)建立風險控制機制
為了降低由于“安全時間”被壓縮導致項目按時完成的風險增大的問題,應該建立相應的風險控制機制,包括:進度預控制和趕工機制。
(5)激勵非常重要
為了保證“沒有時間裕量”的工作能順利完成,項目組每個成員的積極性非常重要。首先要非常清晰地界定每個崗位的職責,然后要有公正的激勵措施,最后還要有強有力的執行力。
參考文獻
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1 引言
隨著計算機技術的發展，信息化管理已經成為單位管理的主流和趨勢。科研院所的工作，主要圍繞科研項目展開，科研項目一般涉及的專業較多，技術攻關過程中多反復、變化快，研制周期相對較長，通用的項目管理工具往往不適用于科研項目的管理，針對這種計劃結構復雜，進度難以預測的科研項目需要更精細的管理，注重多級分解，加強變更控制，更好地利用科研項目管理有效監控項目經費使用。
2 系統概述
從科研項目的立項開始就應該做好人、財、物的信息化管理，確保科研項目能順利完成。主要思路：通過項目管理理論體系研究，引入先進的項目管理思想，基于先進的項目管理平臺，建設科研項目管理系統。實現項目計劃管理、進度管理、資源分析和調配，建立完善的項目管理體系，實現人力、資金、科研基礎條件等資源分配及相關管理流程的整合與優化，使整個管理行為趨于標準化。并與門戶、文檔、資產、成本等系統集成，建立精細的項目工作任務與文檔、資產、費用等的對應關系，及時掌握項目各類文檔、了解資源使用、建立計劃成本與實際成本的對應關系，為管理層決策提供依據。
3 系統組成及設計要點
3.1 系統功能組成
通過統一的項目結構體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣，既可實現多項目的分布式管理和控制，也可以實現對項目群全生命周期的動態監控。主要功能：
（1）項目群及多項目管理，通過統一的項目結構體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣。
（2）項目計劃管理，各級責任主體根據計劃綱要協同完成項目的啟動、執行、反饋、收尾等全過程管理。
（3）項目工作任務分解，根據項目研制流程和經驗制定WBS模板，規范項目任務分解結構。
（4）資源管理，建立項目團隊，明確項目的組織結構和責任分工。
（5）計劃動態控制，各級計劃變更執行不同類別的審批流程。
（6）計劃反饋及上報，每月對工作進行反饋，上報后逐級審核，最后計劃管理部門對其進行最終考核。
（7）多維統計分析，對組織結構、產品項目、經費科目等多個維度數據的組合查詢分析。
（8）系統集成，項目管理與財務、人力、合同、資產等系統進行集成。
（9）知識管理，建立模板庫，直接用于指導、規范和改進項目管理過程，實現知識共享和再利用。
3.2 系統設計要點
結合科研項目周期長、難預測的特點，在系統設計上有以下要點：
3.2.1 多級計劃分解
與工程項目一人經理負責責任不同，科研項目跨學科、多專業、分工細、工作前后邏輯復雜，由單一人員或單個團隊很難實現，對科研項目的工作結構分解也相對復雜，一般要根據科研項目涉及領域、專業形成自上而下的多級分解結構，即可設計為項目負責部門、學科領域、技術專業等多級分解方式，每級計劃可根據需要形成規模大小不同的工作包，將項目按照其內在結構或實施過程順序逐級細化，各級計劃可由管理或技術等不同人員負責，這樣能從頂層總體規劃保證項目完整、結構清晰。同時通過里程碑、界面計劃、作業邏輯關系定義等多種方式，建立底層任務之間的約束關系，保證研制任務嚴謹定義，達到細粒度項目管理的目的。見圖1。
3.2.2 變更流程控制
科研項目具有科學探索性質，一般其在進度、資源使用上很難準確預測，為此科研項目管理中計劃的變更相對頻繁，如何控制好變更，防止隨意變更，影響進度尤為重要。配合上面提出的多級計劃分解，計劃變更也分為多級，不同級別計劃根據變更內容、對后續工作進展的影響程度，須執行不同的變更流程，一般影響范圍越大，審批級別越高。同時系統設計時要注意保證關聯任務的同步變更，做好上級對下級的變更提示。
3.2.3 數據管理
如果科研項目研制規模較大，復雜程度較高，科研項目工作分解結構規模也隨之增大，如何確保數據完整不丟失、提高數據訪問效率、有效利用歷史數據則是對科研項目中的數據管理提出了更高要求。
（1）單支數據導入/導出。為防止因對項目數據誤操作導致的數據丟失，又不覆蓋其他變更信息，設計提供對WBS單支的導入、導出功能。
（2）項目數據整理備份。隨著科研項目的積累，保留的項目數據越來越大，而為更好地借鑒歷史科研項目的研制過程，對其數據留存的時間又要求較長，這樣對系統數據庫的壓力較大，數據的訪問速度下降，提供將項目涉及的WBS、資源、文檔、變更全部信息導出、導入功能。
（3）數據庫及系統環境備份。數據庫每天做出導出全備份，在磁盤（應用服務器）上保存最近一周的備份，每天對應用服務器作增量備份，每周對應用服務器做全備份，保存三個月。可恢復三個月內的任已備份點的系統數據。數據庫及系統環境的備份與恢復滿足關于數據的可追溯等業務要求，符合信息系統的安全要求。
（4）知識管理。科研項目研制一般都建立了一整套的項目管理流程，需要通過統一的項目管理工具來將其演繹出來，并在過程中建立相關的標準化，如項目工作分解結構WBS、任務清單、估算工期、工作量、步驟、參考文檔、操作流程與規程、標準報表、標準視圖、項目工作中心等。標準化的管理工具+標準化的流程=標準化的業務運作。
在科研項目研發完成后，將項目包含的各類信息以模板形式保存下來。在研發新的項目時，可以基于經驗模板庫的參照項目進行新項目的創建，創建過程中可以由項目的復雜程度及內容不同而進行相應的裁剪。真正實現在重復利用以前的項目經驗的同時，也保持了項目管理的標準化與內容的獨特性。
（5）以WBS為基礎串接各業務。為有效監控科研項目經費使用，避免超支，及時預警，可通過項目管理系統與成本、合同、采購、資產等系統進行集成，利用WBS串接各業務信息。通過EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分層結構串接各項目管理業務領域，實現了圍繞計劃WBS的進度、經費、資源、合同、采購、資產的多部門協同辦公和信息共享。見圖2。
通過系統集成，可以實時查詢每個工作包的工作進度、工作量、合同執行情況、人力資源使用、各類費用支出、分析成本與預算執行情況。
4 系統實現
4.1 系統組成
系統的網絡環境是園區網。系統采用C/S模式，在基本的項目管理任務分解的基礎上設計并開發計劃過程監控、流程管理、計劃查詢等功能。見圖3。
信息門戶：企業不同機構和角色的相關人員通過項目門戶緊密地結合在一起協同工作，并能有效整合第三方的系統；
項目管理業務組件：提供進度管理、投資成本、知識管理、安全管理、資源管理、溝通管理等業務管理模塊；
系統基礎組件：封裝Portlets運行環境、工作流引擎、流程監控、標準和報表引擎、企業集成服務、CA認證、消息管理等底層技術實現細節，有效降低系統集成、應用部署的復雜度；
數據倉庫：提供業務數據集中存儲和管理，通過視圖展現機制，建立直觀的項目進度、項目費用曲線等圖表，挖掘項目實際數據信息。
4.2 系統架構
系統資源層，可使用不同的關系數據庫，所有的持久數據都保存在數據層。使用數據庫服務器的對象關系功能來存儲數據對象，并通過Java數據庫連接接口JDBC連接不同的數據庫。
數據訪問層，用于實現與數據庫的交互和訪問，從數據庫獲取數據或保存數據到數據庫。
服務層，服務總線接受業務層提出的服務請求，通過基本服務、中介服務、流程服務組成的服務庫與數據訪問層建立連接獲取相應的服務。
業務層，通過業務將各類業務處理請求分配到Oracle P6、Web服務、業務編排等業務邏輯中，用于對上下交互的數據進行邏輯處理，實現業務目標，并將處理結果反饋給表現層進行展示。
表現層，客戶端使用IE瀏覽器，結合JSP/Servlet/HTML/XML接收客戶端發出的請求與服務器進行交互，動態生成響應，完成不同的用戶任務，擔當用戶接口的角色。見圖4。
4.3 集成模式
一對一的數據交換，通過SDK和基于WebService的業務交換接口，保障其他業務系統對項目管理系統業務對象進行驗證存取；對于業務流程進行任意點掛接；對于權限提供單點登錄集成支持；對于表現提供Portlets集成。
一對多的數據交換，如WBS面向多個應用系統開放，采用ESB和CDC方式，由CDC監控數據變化，ESB將數據推送至其他應用系統。
5 結束語
科研項目管理信息系統規范了計劃編制與變更、反饋和考核，及時監控進度、平衡資源，并能夠實時快速的歸集每個任務包各個階段的成本，在執行中實現事前和事中的控制。發現差異及時糾正。通過系統的使用加強內部管理協同和數據集成，提升科研項目管理水平和效率。
參考文獻
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作者簡介
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-02
資本性支出不同于成本性支出，資本性支出由各受益年度的營業收入分攤負擔，成本性支出全部由當年營業收入補償。區分資本性支出和成本性支出，是為了正確反映資產的價值和正確計算各年損益。如把資本性支出作為收益性支出，結果是少計了資產價值，多計了當年費用，虛減當年利潤；反之，則多計了資產價值，少計了當年費用，虛增當年利潤。在實際工作中，為了簡化會計處理，有時把小于一定金額的資本性支出，也作為成本性支出處理。劃分資本性支出與收益性支出原則要求在會計核算中首先將資本性支出與收益性支出加以區分，然后將收益性支出計入費用賬戶，作為當期損益列入損益表；將資本性支出計入資產賬戶，作為資產列入資產負債表。前者稱為支出費用化；后者叫做支出資本化。資本化的支出隨著每期對資產的耗費，按照受益原則和耗費比例通過轉移、折舊和攤銷等方法，逐漸轉化為費用。
一、資本性支出財務核算方面存在的問題
通過分析，各企業以多計資本性支出、少計費用性支出，進而虛增資產及利潤的情況居多，主要有以下兩方面的原因：
1.固定資產分類不清
固定資產需分類的情況主要發生在大中型項目投資，如井巷勘探開發等，分類不清容易導致將部分低價值、低壽命的生產及非生產輔助設備合并計入單項大額固定資產，延長折舊年限，導致后續資本性支出及費用性支出計量有誤。
2.將不合適的借款費用進行資本化
（1）外因：企業因業績考核壓力存在人為調節資本性支出和費用性支出的情況
長期以來，我國國有企業為了確保國家宏觀利益的實現，采取了與集權式控制結構相對應的業績考核激勵機制，相對落后的機制一直成為國企會計信息失真的主要原因之一。而反映在資本性支出問題上，各企業為了完成計劃任務和利潤考核指標，存在調節資本性支出和費用性支出的主觀意愿，同時也具備操控財務部門進而實現意愿的能力。事實上，部分企業在日常項目投資活動中確實存在因業績考核壓力人為調節資本性支出和費用性支出的情況，其中，又以多計資本性支出、少計費用性支出情況為多。
（2）內因：部分企業財務部門對會計準則的理解偏差導致對資本性支出計量有誤
新準則堅持原則導向，執行中需要財務人員根據準則規定做出職業判斷。在實際執行中，部分企業在一些需要較多職業判斷的事項上，對會計準則理解方面存在一定的偏差，從而導致對資本性支出計量有誤。比如：對固定資產的改建支出、大修理支出和一般修理支出劃分與計量；對礦山企業，三量平衡所要求的工作同時存在，井下掘進作業等工程與當前生產作業關聯度較高，對礦區權益中勘探支出、開發支出與生產支出的劃分與計量等。
3.內因：部分企業在項目投資管理上的薄弱影響會計信息
部分企業在項目投資管理上較為薄弱，缺乏預算、立項、概算、驗收、決算、事后監督評價等最基本的項目投資管理基礎工作，而項目投資管理又和企業日常生產相近或緊密相關，在準確判斷資本性支出方面確有困難，最終影響會計信息的真實性、可靠性等。
二、解決資本性支出的財務核算存在問題的幾點建議
1.針對業績考核壓力導致人為調節情況，加強預算及審計監督環節。
（1）預算方面，建議加強項目投資預算的編制管理，項目主管部門或各企業應嚴格執行項目投資基本程序，做好項目勘察、設計、論證分析等前期工作；加強對項目投資預算執行進度的管理，及時分析、跟蹤和通報有關情況，掌握預算執行動態，把強化預算執行進度管理經常化、制度化。
（2）審計監督方面，建議加大審計監督的力度，各企業結合正在推進的工程項目審計工作，加大力度全面推進，充分利用工程造價結算審計和工程竣工財務決算審計的手段，厘清界限、劃定標準；加強會計檢查的力度，同時可與年審中介機構協商予以更大關注。
2.對于新準則理解上存在的偏差及項目投資管理薄弱，可以通過培訓等手段對企業進行輔導，使員工掌握相關的知識，在業務上做得更好。
（1）加強制度建設，提高執行力，從制度設計與執行等方面提高企業的項目投資管理水平，切實完善資本性支出管理相關流程；
（2） 結合實際問題加強對財務人員的培訓，并結合內審、外審等事后監督評價等環節，提高企業財務人員的財務水平，加強財務人員對會計準則中資本性支出的理解及實務操作能力；
（3）在制度尚未完善的過渡期，建議企業加強項目投資的備案制，結合定期與不定期的事后審計、審核，促進企業在項目投資管理及財務核算上的改進與提高。
三、企業管理與核算中的項目管理
項目管理涉及工程建設項目、房地產開發項目、工程總承包項目、研發項目、勘查項目、項目，其中工程建設項目、房地產開發項目、工程總承包項目共性較強，合并體現在“工程類項目”部分，研發項目、勘查項目由于自身行業特色較強，獨立體現。
對公司而言，由于授權管理等原因，并非所有的項目均會完整履行上述預算、項目建議、可研分析等流程，但是所有的項目投資均會履行項目管理流程。從作用而言，項目管理是保證項目工程質量、提高經濟效益、保證工程項目順利實施的重要因素，項目管理的準確和科學性，對項目投資具有極大的影響；項目管理體系是否先進、以及其業務和技術水平的高低，都直接影響到項目投資的質量和經濟效益，它在保障項目投資的順利進行、提高項目的投資效益等方面，均發揮著十分重要的作用。以下主要就研發項目的管理進行分析：
研發項目按項目來源分為縱向科研項目、橫向科研項目和自主研發項目三類。縱向科研項目是指各單位承接的國家、省（部）、市（廳）政府、社團和行業管理部門等的各類科研項目；橫向科研項目是指各單位承接的各類（自然人、法人、其他組織）技術開發、技術咨詢、技術轉讓和技術服務等項目；自主研發項目是指各單位以自有資金投入設立的科研項目。
縱向科研項目除滿足下列內部控制標準外，還需要執行國家、省（部）、市（廳）政府、社團和行業管理部門針對科研項目的相關管理辦法。
1.立項管理
包括項目建議書的編制與審核、決策環節的控制。此流程系項目投資的前置流程，側重點在于通過合規、科學的方式對項目進行初步建議，與本文所述資本性支出無直接聯系。
2.組織實施管理
包括項目團隊管理、進度、經費管理等環節的控制。其中，與公司資本化控制相關的控制點主要為編制項目進度計劃、檢查項目進度和控制經費環節。
3.項目驗收
（1）項目驗收包括結題驗收、檔案管理、后評價等環節控制。其中，與公司資本化控制相關的控制點主要為組織鑒定及驗收環節。對研發項目而言，開發階段的支出在開發過程中僅為暫時資本化，只有通過本階段的鑒定及驗收，才能合理判斷研發是否成功，開發支出應資本化還是一次性進損益。設計與審查包括合作單位選擇、方案設計、審查、確定、合同訂立與生效等環節的控制。其中，與公司資本化控制相關的控制點主要為編制及審核設計方案、編制項目概預算環節。實施與監督包括項目團隊管理、進度、質量、效果、經費使用等管理環節的監理與控制。其中，與公司資本化控制相關的控制點主要為編制項目進度計劃、項目變更、檢查項目進度和項目資金控制環節。
（2）驗收與成果管理。驗收與成果管理包括項目成果編制、審查與資料核實等環節的控制。其中，與公司資本化控制相關的控制點主要為編制項目成果報告、編制項目決算環節。根據《企業會計準則第27號——石油天然氣開采》規定，礦區權益中勘探支出的資本化采用成果法，即勘查過程中，礦區權益的前期取得支出及勘探支出均為暫時資本化，只有待本流程項目成果形成以后，才能最終資本化；如果不能形成項目成果，前期暫時資本化金額，將一次性列入損益。
四、總結
綜合上述，企業在資本性支出方面由于業績考核壓力、財務人員對會計準則理解偏差及企業工程管理薄弱等原因，造成日常項目投資活動在財務核算及工程管理上均有不足，最終影響會計信息的真實性、可靠性，且多表現在多計資本性支出及當期營業利潤。
一般意義上，項目管理是指從項目立項到項目計劃、項目實施、項目監控、項目收尾、項目評估等的全生命周期管理。項目管理涉及的知識體系中包含九大管理領域，主體領域是范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理，4個輔助領域為：人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理，還有一項綜合管理即整體管理，也叫計劃管理。科研項目作為一類特殊項目，在項目的生命周期及項目管理內容方面有其自身的特點。科研項目管理包括項目申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理。科研院所項目管理涉及領導層、管理層、課題負責人、科研專業人員以及外部專家或第三方機構，各類參與者在項目全生命周期中分別承擔不同的職責。
2核科研項目管理特征分析
核科研項目管理在管理領域基本框架之外，還應突出強調4個方面。
2.1創新管理
創新是對科研項目產出物的要求之一，這種創新既包括發現或發明獲得的成果，又包括成果的應用推廣。
2.2知識管理
科研項目的成果是知識產品，科研項目的群體是知識密集型人才，因此科研管理理念變革、科研研究過程、科研能力提升、以及科研產品管理都屬于知識管理的范疇。
2.3不確定性和風險管理
在科研項目管理過程中，由于研究過程及研究成果中存在著各種不確定性，導致科研項目管控難度很大，較一般工程管理而言在進度、成本、質量等方面具有更大的風險。
2.4安全保密管理
科研工作一般是行業中先進知識成果的密集領域，由于核行業本身的敏感性以及對安全的高度重視，決定了安全、保密管理在核科研項目管理領域具有極為重要的地位，這一特征是核科研項目管理與一般科研項目管理的主要特征。由于科研項目管理在知識領域的特殊性、不確定性和風險因素的增多、科研項目的可交付成果是知識產品以及核科研安全保密特殊要求等特征，導致一般項目管理的時間、費用、質量的管理目標，不能成功地控制和解決核行業基礎科研項目管理中由于技術和知識本身的變化帶來的新情況。因此，在進度、費用、技術創新、風險管理、安全保密等方面對核科研項目管理過程提出了不同于一般工程項目的更高要求。
3核科研項目管理信息化建設
重點結合核科研項目管理的特征分析，在信息化建設中，應著重考慮以下方面：（1）計劃進度管理：由于存在諸多不確定性因素，應加強對時間進度的嚴格控制，要求管理層制訂詳細的項目計劃、嚴格執行計劃并能夠及時了解項目進展情況。（2）知識管理：核科研項目是一項知識密集型活動，課題專家及科研人員應最先了解并跟蹤相關領域最先進的知識成果，并在此基礎上進行突破；此外，過去的問題和經驗也應作為一種知識資源進行管理和共享。（3）成果鑒定與評價：科研項目成果檢驗是一項專業性很強的工作，要通過同行專家評審及第三方機構科研查新工作，為項目的新穎性及科研水平提供權威、客觀的說明和論證。（4）安全保密：核科研項目與一般科研項目相比，對安全保密的要求更為嚴格，在信息化過程中應充分考慮該方面需求，為科研工作提供安全保障。（5）針對科研項目過程中存在的各種風險因素，應加強對項目的風險管理，包括風險識別、分析、處理、跟蹤、記錄以及風險模擬、預警、預測等，從而有效降低/規避項目風險。（6）應當為科研院所領導層及時提供所需的項目相關信息，用于輔助領導層決策。
二、信息化在核科研項目管理中的應用
1總體框架核行業科研管理
框架應以項目中心為核心管理目標，結合PMP項目管理的精髓，圍繞核科研項目特征突出關鍵需求點，為各類用戶提供更為規范化、科學化、精細化的引導和控制，為核行業科研院所真正實現清晰化的項目管理提供強大支撐。表現層：直接面向科研用戶，包括內部科研決策/管理/專業人員以及外部專家/第三方機構用戶。通過表現層規范信息化應用入口，對內外用戶提供服務。應用層：按照應用模塊靈活配置，各應用模塊獨立進行分工協作，具有很強的擴展性。接收客戶來自表現層的請求，在應用層這里進行處理。應用層具有分布式的結構設計。支撐層：也是邏輯事務層，各種業務應用邏輯都包含在支撐層模塊中，采用組件技術進行開發，每個應用組件的運行、策略、事務處理在應用服務器上，相互獨立，具有很好的可移植性。數據層：主要包括大型關系型數據庫及其所存儲管理的企業業務數據。這些數據來自各個業務管理系統，通過一定的邏輯模式和權限許可，有關用戶調閱或者組合分析，形成業務管理或者管理決策信息。
2應用層功能劃分
按照科研項目管理涉及人員的分類，將總體框架的應用層功能劃分為3層，即：決策層、管理層、執行層。
2.1決策層應用
主要包括：報表查詢、風險分析、綜合性分析，由科研院所領導決策層使用。（1）報表查詢：為領導層了解項目執行情況提供各類報表，使領導層從整體、宏觀的角度了解項目情況，輔助決策；（2）風險分析：對項目風險進行智能化分析、模擬、預測，為如何規避/降低風險的決策提供支持；（3）綜合性分析：通過數據轉換、多維分析/聯機分析處理（OLAP）和數據挖掘（DM）等技術，為領導層提供包含與項目、合同、財務等有關的深層次、綜合性信息。
2.2管理層應用
主要包括：計劃管理、進度控制、成本管理、質量管理、安全保密、人力管理、采購管理、風險控制、項目評價、科研查新、業務流程、文檔管理等，主要由科研項目管理層人員使用。（1）計劃管理：科研項目計劃管理包括的主要內容有：估算整個項目的工期；制訂項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據分析制訂工期進度計劃。（2）進度控制：科研項目進度控制跟蹤各項任務完成情況，根據項目工期計劃進行進度分析，識別可能或已經影響進度的任務或因素，采取必要措施，進行進度控制。（3）成本管理：項目成本管理，是為保障項目實際發生的成本不超過項目預算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、項目預算編制和項目預算控制等方面的管理。（4）質量管理：科研項目的特點決定了科研項目的質量目標很難完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的結合。項目質量管理包括兩個方面的內容：其一是項目工作質量的管理，其二是項目產生物的質量管理。（5）安全保密：作為核行業科研項目管理的特征之一，包括了對安全保密相關的人員、設備/介質、文檔資料、制度規范、網絡等的保密管理。（6）人力管理：包含人員檔案、培訓管理、病事假管理、電腦考勤、績效考評、薪資計算、出差外出、人員任務管理以及相關報表。（7）采購管理：項目采購管理是指為保障項目順利進行而進行的物資需求計劃、物資采購、物資管理等活動。（8）風險控制：由于科研項目存在大量的不確定性，因此風險控制是科研項目管理過程中極為重要的一環。包括科研項目風險的識別、分析、處理、跟蹤、記錄等過程。（9）項目評價：該功能由參與評審的外部專家使用。這里的項目評價指對科研成果的評價，即對科研項目成果的學術水平或重要性進行評價。由于科學研究的“質量”這個概念非常復雜，難以用完全量化的方法進行評價，因此需要結合定性的同行專家評審法和定量的指標評價法來進行。包括同行專家信息管理、評價準備、評價過程管理、評價結果記錄等。（10）科研查新：是指具有查新業務資質的查新機構根據查新委托人提供的需要查證其新穎性的科學技術內容，根據《科技查新規范》進行操作，并作出結論（查新報告）的過程。包括科研查新機構信息管理、查新結果及報告管理等內容。（11）業務流程：是指貫穿整個科研項目管理證明周期的以流程方式執行的各項工作，包括：從項目申報、項目立項到項目評估收尾的各項審批流程。（12）文檔管理：項目過程中產生的Word、Excel、Pdf、圖片等各類文檔，都可以按照項目的關系，分門別類地進行歸檔，并執行相應的文檔授權管理。
2.3執行層應用
主要包括：知識管理、問題管理、業務流程、文檔管理等，由科研項目組的科研專業人員使用。業務流程與文檔管理兩項功能與管理層相同。（1）知識管理：科研項目，無論其產品還是參與項目的工作人員都具有知識密集型的特點，因此對于知識的管理與共享有很高的需求。知識管理包括：科研成果管理、論文論著管理、專利管理、商標管理、獲獎信息管理、著作權管理、域名管理。（2）問題管理：科研工作的知識性決定了參與科研項目的人員之間需要進行頻繁的知識/經驗交流與分享，通過共享這些問題處理經驗，可以在最短時間內解決問題，并將問題處理經驗轉化為單位的知識庫管理，包括問題、問題回答、問題統計與查詢等。
