平安銀行發展匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇平安銀行發展范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中國平安集團與深發展銀行之間的一系列并購重組，成為2010年中國資本市場最有影響力的一宗企業合并案例。根據雙方最新交易預案，中國平安將所持的90.75%平安銀行股權及26.91億現金作為對價，來換取16.39億股深發展銀行股權，以實現對深發展銀行的控股合并，同時深發展銀行將實現對平安銀行的控股。

在此次重組后，深發展銀行和平安集團旗下的平安銀行仍是兩個獨立的銀行主體。但從實質上看，平安集團收購深發展銀行后，銀行業務將得到快速發展，保險業務也將受益，對平安的盈利、凈資產和公司價值均有提升作用。平安集團對深發展銀行的收購合并，采用了將平安銀行股權注入、取得深發展銀行的絕對控股權的辦法，進而將打造一個業務統一，全面的平安金融集團。

早在2010年5月，中國平安以向深發展銀行此前的控股股東NEWBRIDGE定向發行299088758股H股作為對價，受讓了NEWBRIDGE持有的深發展520414439股股份；2010年6月，平安壽險認購了深發展非公開發行的379580000股股份。在上述行為后，中國平安及平安壽險合計持有深發展1045322687股股份，占深發展總股本的29.99%，已經成為深發展銀行的第一大股東。此外，中國平安還持有平安銀行7825181106股股份，約占平安銀行總股本的90.75%，是平安銀行的控股股東。

根據《中國銀監會關于深圳發展銀行股權轉讓及相關股東資格的批復》的要求，為保證同業競爭的公平性，在中國平安上述受讓NEWBRIDGE持有的深發展股份以及平安壽險上述認購深發展非公開發行股份完成后一年內，深發展應與平安銀行完成整合。

對此，根據中國平安和深發展銀行的交易預案，中國平安此次將所持的90.75%平安銀行股權及26.91億現金作為對價，來換取16.39億股深發展銀行股權。這樣，中國平安將進一步加深對深發展銀行控股比例，而深發展銀行也將借此控股平安銀行。這其中，合并方通過企業合并交易或事項取得對被合并方的控制權，被合并方在企業合并后仍維持其獨立法人資格并繼續經營。而從實際情況看，通過將平安銀行注入深發展銀行，能夠提高中國平安對深發展的持股比例，進而對平安旗下的銀行業務進行整合。

根據同一控制下的企業合并的財務原則測算，深發展銀行2010年中期凈利潤為30.33億元，平安銀行中期凈利潤為11億元，按照平安集團持有深發展50%股權計算，中期能夠給中國平安增加凈利潤15億元，平安旗下銀行凈利潤可以達到26億元。

不過，不考慮合并商譽，在雙方重組合并后，平安的每股凈資產將下降。從靜態上分析，由于將付出現金對價以及平安銀行相應凈資產收購深發展銀行增發新股股份，平安每股凈資產將下降2.20元；而在考慮138億的商譽資產后，平安每股凈資產將下降1.38元。

同時，在將平安銀行股權注入深發展前，平安持有29.9%的深發展股權，總成本為256億，相當于每股24.50元；2010年6月底深發展凈資產為304億，每股凈資產8.73元，平安擁有深發展的凈資產只有91億；因而合并報表后，平安凈資產將縮水165億；平安銀行注后，平安凈資產總計縮水176億，每股凈資產減少2.20元。當然，深發展在向平安發行新股后，可產生138億的溢價，即合并平安銀行報表后的商譽，平安凈資產縮水減小至110億，每股凈資產下降1.38元。

綜合而言，在交易完成后，中國平安將所持平安銀行的股份全部注入深發展，以提高中國平安對深發展的持股比例，但本次交易并不會導致中國平安主營業務發生變化。本次交易完成后，中國平安所屬從事銀行業務的資產將集中到深發展，通過資產整合，發揮協同效益，進一步完善了中國平安的銀行業務，有利于突出中國平安的銀行業務優勢，增強中國平安在銀行業務領域的綜合競爭力。中國平安將實現對一家更具規模銀行的控股，提升旗下銀行板塊實力，優化集團內部銀行業務的資源分配，推進保險、銀行、投資三大業務更均衡發展。

本次交易完成后，中國平安仍保持有充裕的貨幣資金和良好的償債能力，對公司正常經營、主營業務發展及利潤分配政策等均不構成影響。通過本次交易，中國平安的資產規模和利潤規模都將得到提升，有利于增強中國平安持續盈利能力和抗風險能力，符合公司全體股東的利益。

篇（2）

中圖分類號: S635.3文獻標識碼: A 文章編號:1005-569X(2009)08-0042-03

1 引言

為切實管理棉花害蟲,減少投資,提高棉花產量,種植轉基因抗蟲棉作為棉蟲綜合治理的一種措施得到普遍重視并取得了明顯效果。上世紀80年代末90年代初,美國Monsanto公司和我國農科院生物技術中心先后采用點突變和人工合成的方法,對Bt基因進行改造,選育出了不同遺傳背景下含Bt基因抗蟲棉品系[1]。轉基因抗蟲棉在棉花生產上得到廣泛應用,雖然對棉鈴蟲等鱗翅目害蟲的治理效果很好,一定程度上保護了棉田生態環境,但其長期種植使非靶標害蟲數量上升,并對棉田地下生物特別是有益生物產生影響。目前除我國外,美國、澳大利亞、巴西、墨西哥、德國等西歐國家都在加強轉基因抗蟲棉的研究和開發利用。

我國最常用的轉基因抗蟲棉是將外源基因Bt、CpTI分別或同時導入棉株中而形成的新品種,其種植面積占棉花總面積的比例由1996年的0.35%上升到2004年的50%。目前在我國推廣種植的抗蟲棉,存在的主要問題是抗蟲性的時空變化大、非靶標害蟲種群數量上升、害蟲的抗性增強,因此需對轉基因抗蟲棉安全性進行評價。

2轉基因抗蟲棉的發展狀況

1996年以來,轉基因抗蟲棉在全球大面積推廣種植,2002年全球轉基因抗蟲棉種植面積達到5867萬hm2,較1996年的170萬hm2增加了近34倍。而轉基因抗蟲棉,作為4種主要轉基因抗蟲棉,2001年全球種植面積就已達到680萬hm2,占世界棉花種植面積的20%[2]。在國內,轉基因抗蟲棉1997年約0.3萬hm2,1999年達到55萬hm2,2001年160萬hm2,2002年則為194.3萬hm2,占我國棉田面積的48%,2003年為300萬hm2,發展速度很快。1990年范云六首次分離克隆BT基因;1991年謝道昕等首次報道將BT毒素基因導入我國棉花品種;1994年郭三堆等人將BT毒素基因導入我國棉花主栽品種獲得成功,我國成為繼美國之后,第二個擁有自主研制轉基因抗蟲棉的國家。我國轉基因抗蟲棉的研制應用在迅速發展[3]。

3 轉基因抗蟲棉存在問題

3.1抗蟲性的時空變化

轉基因抗蟲棉抗蟲的時空性包括2個方面:一是指棉株不同的發育時期對靶標害蟲的抗性不同,二是指棉株的不同部位、不同器官的抗蟲能力也不同。涂松林等[4]研究表明,抗蟲棉的抗蟲性隨著棉株生育期推遲而降低,Bt棉后期的抗蟲性有所減弱。在同一時期內,棉株營養器官的抗蟲性較生殖器官要強,其中以花蕾的抗性最弱,轉Bt基因棉在受二、三代棉鈴蟲危害較重的黃淮海棉區抗蟲性比較好,而在受三、四代棉鈴蟲危害較重的長江流域棉區抗性則較弱。崔金杰等 [5]室內研究結果表明,轉基因棉花整個生長期內,棉花不同器官隨著時間的變化其抗性有較大的差異;從空間抗性來看,營養器官的抗性高于繁殖器官;轉基因棉對棉鈴蟲幼蟲取食行為有較大的影響。

3.2影響昆蟲管理問題

轉基因棉大面積推廣后,對靶標和非靶標昆蟲抗藥性和種群數量動態變化有一定的影響,對昆蟲的系統管理產生了一定影響。轉Bt基因抗蟲棉對目標害蟲具有高度的抗生性,可嚴重阻礙幼蟲對棉株的取食和營養利用。張永軍等[6]用抗蟲棉在室內逐代汰選棉鈴蟲初孵幼蟲,抗蟲棉對汰選種群的抗性逐漸下降。李保平等[7]對16種捕食性和7種寄生性天敵昆蟲個體進行的毒性測定表明,轉基因植物對天敵昆蟲沒有直接毒性;取食了轉基因植物的獵物對大部分捕食性天敵昆蟲個體無毒副作用。取食了轉基因植物的寄主害蟲如表現亞致死反應,則對寄生蜂個體無毒副作用,甚至對寄生蜂與抗蟲作物間有增效作用;如寄主表現致死反應,則對寄生蜂個體有明顯毒副作用。

3.3抗蟲譜狹窄,抗蟲強度不理想

轉基因棉產量高,種植制度多樣,害蟲種類數量多,而現有抗蟲棉的抗性大多數比較單一,只對棉鈴蟲、紅鈴蟲等少數鱗翅目害蟲有殺蟲效果,而對很多刺吸式害蟲抗性弱,由于危害棉田的害蟲種類數量極多,抗蟲棉已不能抗所有害蟲。有研究表明:轉基因抗蟲棉僅對低齡幼蟲抗性較強,而對高齡棉幼蟲效果不明顯,抗蟲棉在棉花生長后期仍要一定的農藥防治[6,8]。曾竹生等[9]通過對抗蟲棉中棉29、中棉40和非抗蟲棉湘雜棉2號田間棉鈴蟲、斜紋夜蛾、棉葉螨、棉蚜等棉花主要害蟲發生量及危害情況調查,證明中棉29、中棉40對第2～5代棉鈴蟲、第l～3代紅鈴蟲有良好的抗性,對斜紋夜蛾、棉葉螨、棉蚜抗性不明顯。

4 轉基因抗蟲棉的生態安全性評價

Bt抗蟲棉的大面積生產應用,是否會對生態環境和人畜健康產生潛在的危險,是值得關注的熱點問題。隨著轉基因抗蟲棉的推廣應用,轉基因抗蟲棉對生態環境的影響越來越受到人們的關注。轉基因抗蟲棉的生態環境安全性主要包括其對農業生態系統中害蟲天敵、對土壤生物群落、對靶標昆蟲抗性及對非靶標生物的影響4個方面。

4.1對農業生態系統中害蟲天敵的影響

目前,有許多研究已經證實,轉基因抗蟲棉對農業生態系統中的害蟲天敵有著直接和間接的影響。研究發現,轉Bt基因抗蟲作物能抗鱗翅目和鞘翅目害蟲,使害蟲數量達到極低水平,但影響其天敵的食物來源,同時通過食物鏈的傳遞,含毒素的害蟲會引起天敵發育延遲、死亡率增加,對天敵產生不利的影響。害蟲的天敵通過內在營養水平的相互作用也直接受到了影響。雖然轉Bt基因抗蟲棉能很好地控制棉田棉鈴蟲的種群數量,但導致了農業生態系統中一些棉鈴蟲的捕食性和寄生性天敵的食物來源,它們可能就會因饑餓而難以生存,但通過內在營養水平的相互作用,一些棉鈴蟲的捕食性和寄生性天敵的種群數量也受到了影響。夏敬源[10]應用轉Bt基因抗蟲棉中棉所29和中棉所30做大田試驗表明,轉Bt基因抗蟲棉對優勢寄生性天敵造成了嚴重的危害,棉鈴蟲幼蟲的寄生性天敵齒唇姬蜂(Campoletis chlorideae)和側溝繭蜂(Microp litis sp.)的百株蟲量分別較對照常規棉少79.2%和88.9%。

4.2對土壤生物群落的影響

土壤圈是地球系統的組成部分,同其它生態圈交互作用,是具有生命活動的體系和微生物生活的良好環境。土壤中微生物的種類繁多、數量巨大,這是其它任何生態系統不可相比的[11]。然而,轉基因抗蟲棉及其產物進入土壤后,可能與土壤微生物相互作用,影響微生物活動過程[12],其根系分泌物可以改變土壤微生物對外來底物的利用。據Watrud和Seidier[13]報道,推廣種植轉Bt基因棉花提高了土壤中細菌和真菌的數量。Donegan[14]發現,在美國種植轉Bt基因抗蟲棉的土壤中,微生物的數量、組成和種類與常規棉差異顯著。轉基因抗蟲棉能夠間接影響土壤原生動物,當改變土壤微生物時,土壤原生動物會快速發生變化[15]。

4.3 對靶標昆蟲抗性的影響

轉基因抗蟲棉廣泛推廣后,會逐步提高靶標昆蟲的抗性,從而難以控制靶標昆蟲對棉花的再次爆發危害。據報道,田間和室內試驗都發現有幾種鱗翅目昆蟲對Bt毒素產生了抗性,其植株中毒素基因的持續表達對靶標昆蟲形成了很強的選擇壓力[16]。趙建周等用Bt棉葉逐代挑選棉鈴蟲初孵幼蟲6、11、17代后,其對單一Bt毒素蛋白Cry1Ac的抗性指數分別高達1.5、4.0、7.1,發展速度比用Bt粉劑挑選的抗性明顯加快。經過若干代的連續選擇,棉紅鈴蟲(Pectinophora gossypiella)對毒蛋白Cry1Ac制劑的抗性可提高100倍以上[17]。生物基因工程專家設想,如果已經分離到了數種不同的Bt毒素基因,不同形式的轉基因抗蟲棉的生產應用就可以防止靶標昆蟲抗性的產生。然而,由于靶標昆蟲可能產生復合抗性和交叉抗性,此種設想的應用是很難奏效的[18]。昆蟲對轉基因抗蟲棉具有很強的適應性,其種群的抗性增強是必然趨勢,但通過庇護所和多種抗蟲基因相結合,可延緩靶標生物對轉基因抗蟲棉的抗性發展[19]。

4.4對非靶標生物的影響

生態學家認為,轉基因抗蟲棉是非自然進化的物種,它們都具有很強的“選擇優勢”,可以取代原來棲息地上的物種,最終導致區域生態的結構變化,繼而引起一些連鎖反應,進而影響以原來植物為食的植食性昆蟲、天敵、昆蟲捕食者(如蜘蛛、瓢蟲、鳥類等)的分布和生長發育。在生存競爭中,轉基因抗蟲棉可能會給已有的動植物帶來很大的災難[20]。Wilson研究表明,轉基因棉由于對鱗翅目害蟲的抗性減輕了棉葉的受害,卻間接促進了甘薯白粉虱的種群增長。崔金杰等發現,轉基因棉田內棉蚜、棉盲蝽、棉葉蟬、棉紅蜘蛛、白粉虱等刺吸式口器害蟲有加重發生的趨勢,認為主要原因是轉基因棉減輕了鱗翅目害蟲種群危害,但同時又由于鱗翅目害蟲的減少使棉田天地種群數量下降,造成刺吸式害蟲危害程度上升。

5結語

在農業種植發展歷史中,隨著單一種植制度的發展,作物的病蟲草害問題越來越嚴重,同時,病蟲草對轉基因棉花的抗性也在不斷地進化。雖然轉基因技術打破了物種界限,但其促使了向多種物種轉移基因,很可能對生態系統中的其它生物造成威脅。新雜草、新病毒和有毒細菌的出現及目標昆蟲抗藥性的產生等等不良效應顯示,轉基因抗蟲棉對生態與環境的影響是顯而易見的,不能被忽視的。通過食物鏈和食物網,轉基因抗蟲棉產生的毒素有可能不僅會危害無脊椎動物,還會危害到人類和其它動物的健康,更有可能影響整個生態系統的養分循環。因此,在做轉基因抗蟲棉的研究開發時,不僅需要考慮到其對目標昆蟲的直接影響,而且更要考慮到其對土壤、作物的生長發育及其它生物等的間接影響,以便做出更全面、更長遠的價值評價。

參考文獻:

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篇（3）

收購背景和動因

平安（中國平安保險（集團）股份有限公司）的戰略是打造金融控股集團，但在收購深發展之前，平安的銀行業務的發展明顯偏弱，2009年年報顯示，銀行業的收入占比僅為2.9%，銀行業的凈利潤占比僅為7.45%，可見，為了實現全面金融戰略目標，平安必須快速擴充銀行體系規模。平安于2003年和2006年分別成功收購了福建亞洲銀行和深圳商業銀行，積累了一定的吸收合并銀行、快速進行企業文化改造的經驗，另外，平安一直是深圳發展銀行股份有限公司（簡稱“深發展”）的中小股東，對深發展的資產價值和經營狀況有所掌控。

同期，深發展的經營陷入瓶頸，其資本充足率存在很大壓力，2007年資本充足率僅為5.77%，未達銀監會8%的監管要求，2008年和2009年該指標所有上升，僅略高于監管標準，促發監管紅線的壓力較大；早在2008年8月深發展召開的半年業績會上，其董事長就主動向平安表示若平安投資深發展，深發展將成為一個比其他銀行更好的投資對象。可見，深發展是平安進一步擴大銀行體系收購戰略的不二行選。

收購過程分析

平安集團收購深發展流程圖如圖1所示。

（一）階段一：平安與新橋換股

2010年5月7日，美國新橋投資集團（簡稱“新橋”）將其持有的深發展5.22億股份與平安換股，換股后新橋持有2.99億股平安H股，平安共持有深發展21.44%的股份，成為深發展的大股東。

（二）階段二：深發展向平安壽險定向增發

2010年7月2日，深發展向平安壽險定向增發3.8億股，認購金額69.31億元。該定向增發完成后，平安總共擁有深發展10.45億股，占深發展總股份的29.99%，成為深發展第一大股東。至此，平安收購深發展成功完成。但此舉可能存在同業競爭，因此銀監會規定為確保同業競爭的公平性在上述交割完成后的一年以內，深發展應與平安銀行完成整合。此后平安和深發展進入實質性整合階段（見圖2）。

（三）階段三：平安增持深發展

2011年7月20日，深發展以每股17.75元的價格向平安非公開發行約16.38億新股，換取平安所持平安銀行的約78.25億股份以及約26.9億元現金。完成后，深發展持有平安銀行約90.75%的股份，平安銀行成為深發展的控股子公司；平安持有深發展共計約26.84億股，占比52.38%，深發展成為平安旗下的控股子公司，平安最終獲得深發展的絕對控股權（見圖3）。至此深發展作為平安的控股子公司，財務報表進行并表處理，即深發展的全部凈利潤將計入平安的凈利潤當中，因此平安在銀行業務上的凈利潤會出現“激增”。

（四）階段四：深發展吸收合并平安銀行

2012年1月14日，兩行業務系統整合順利上線，標志著歷時3年的兩行整合全面完成。2012年1月20日，深發展公告稱，深發展擬吸收合并平安銀行，公司更名為“平安銀行股份有限公司”。2012年4月24日銀監會批準了本次吸收合并，平安銀行于2012年6月12日注銷登記， 2012年7月27日，深發展正式更名為“平安銀行股份有限公司”。

收購效果分析

如表1所示，2007-2009年間，整體上深發展的總資產規模和凈利潤逐年上升；要注意的是，此三年深發展的（核心）資本充足率僅略大于銀監會標準，接近監管紅線，說明深發展償債能力較低，資本缺口問題亟待解決。如表2所示，平安銀行總資產規模較小，凈利潤較低，銀行板塊明顯偏弱，為了實現平安的三駕馬車并駕齊驅的目標，平安必須大力擴張銀行業務。

收購效果在初期即有體現：首先，2010年7月初平安壽險認購深發展非公開發行股票即向深發展注入的69億元資金，使得當年末深發展的資本充足率從2009年的略高于監管標準的8.88%上升到10.19%，核心資本充足率也由5.52%上升到7.10%，初步緩解了深發展的資本壓力，總資產一舉登上超越7000億的新臺階。其次，截至2010年末，平安銀行當年凈利潤為28.82億元，較2009年上升了166.85%，其中來自平安銀行的凈利潤為17.37億元，對深發展按照權益法確認的投資收益為11.45億元，即深發展對平安銀行業2010年的利潤貢獻率高達39.73%；雖然平安銀行當年資本充足率、不良貸款率皆有所下降，但仍遠高于監管標準，銀行資產質量位居銀行業前列。最后，兩行在銀行銷售業務方面協同效應凸顯，2010年平安年報顯示，零售新增存款中，交叉銷售貢獻占比34.8%，信用卡發卡交叉銷售占比54.5%，交叉銷售為信用卡帶來大批優質客戶，并且交叉銷售的開卡率、交易金額均高于其他渠道，有效提升了信用卡支付與分期業務；2010年新增公司日存款中，交叉銷售貢獻占比21.1%。可見2010年是平安大力擴張銀行業務的一個關鍵轉折點，成功收購深發展對平安銀行的快速崛起起到決定性作用。

長期來看，隨著兩行整合的不斷深入，平安銀行和深發展各自業績都表現良好，并且兩行的協同效應進一步提升。2011年深發展自身凈利潤同比大幅增長46.10%。平安銀行的凈利潤較收購前也有所提升，2011年深發展的凈利潤91.81億元，是原平安銀行24.09億元的3.8倍，因此當年平安銀行業的凈利潤上升大部分來自于深發展的貢獻；同時原平安銀行的資本充足率、不良貸款率和撥備覆蓋率等指標都有所改善。2011年底平安銀行零售存款規模達1522.80億元，較2010年末增長30.3%，實現超市場發展。

2012年的銀行業務經營業績包含原平安銀行和深發展（平安銀行）的全年業績。平安銀行業的總資產和凈利潤較去年有明顯上升，2012年末平安銀行總資產規模高達16065.37億元，比2011年末增長27.69%，凈利潤較2011年末增長27.35%，達到132.32億元。截止2012年，全行機構網點數量450家，比2011年末增長55家；業務結構中，零售和信用卡等戰略業務已躋身行業前列，渠道建設成效明顯，供應鏈金融線進程加速，顧客基礎穩步擴大；從市場業績來看，深發展和平安銀行的每股收益也逐年上升。對平安整體除2008年外，合并前，平安銀行對平安的凈利潤的貢獻率較低，2010年末合并后銀行業對集團的利潤貢獻上升到10%以上，隨著進一步整合，銀行業的凈利潤的貢獻率大幅度提升，2012年該指標高達49.47%；此外，平安其他業績指標也呈逐年上漲趨勢。

結論與建議

微觀上，經歷了2006年被花旗銀行和中國人壽逐出廣東發展銀行的重組事件和2008年收購歐洲富通集團失敗后，平安轉戰國內市場，收購深發展無疑成為平安多年來構建銀行體系的重要里程碑。對深發展來說，作為中國第一家面向全社會公開發行股票并上市的商業銀行，它擁有全國性的經營網點、良好的品牌形象，在遭受長期資本金短缺情況下，引入戰略投資者對銀行的長遠發展十分關鍵。從收購的結果看，這次收購是成功的，平安擁有了全國性商業銀行，深發展獲得了大量資金輸入，同時深發展可以憑借平安廣闊的客戶網絡來進一步拓展其零售銀行業務，實現銀行業的外延式發展。合并后的新平安銀行利用兩行優勢互補的強強聯合的規模效應和協同效應也正在逐漸體現。

宏觀上，平安收購深發展對認可和促進我國金融混業經營意義重大。早在20世紀80年代，金融行業混業經營就已在西方發達國家盛行，2000年以后我國才陸續開放混業經營的限制，金融企業逐漸開始通過金融控股或拓展業務范圍來實現混業經營。但時至今日，我國是否推行綜合經營模式仍是金融業爭論的焦點。持反對觀點的劉明康曾說，銀行在綜合經營上幾乎沒有成功的例子；持支持觀點的郭田勇則認為綜合經營對銀行有很多幫助。從此次案例中可以發現，平安成功收購深發展使得收購雙方獲得了雙贏的結果，通過業務的進一步整合，可以預期平安銀行將在區域互補、客戶叉銷售、渠道和資源共享等方面發揮綜合金融優勢。

當然，在期初的收益面前，也不能忽略潛在的風險和難題。一方面，對平安而言，如何實現雙方在認識和文化上的融合將是未來一段時間關鍵任務；同時，綜合金融的多樣性和復雜性必然會增加集團風險管理的難度，要發揮綜合金融聯合優勢需要相匹配的風險管理與監控能力。另一方面，綜合金融必然帶來更多的金融創新，復雜多樣的金融創新必然帶來實際操作中的糾紛，如何避免和解決可能面臨的各種糾紛將成為我國金融監管機構和法制機構的新難題。

參考文獻：

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花旗“老兵”

理查德?杰克遜,1957年出生,銀行家。理查德?杰克遜在國際銀行業從業多年,擁有豐富的銀行和保險雙重經驗。他歷任花旗集團英國國際保險部總經理、花旗亞太區金融機構業務主管、花旗匈牙利分行主席兼CEO、花旗零售部韓國總經理、花旗韓國聯合銀行行長等職,曾在中國香港、韓國、匈牙利,波蘭等國家和地區工作多年。

理查德?杰克遜30年銀行職業生涯最突出的亮點就是善于將一家小銀行“做大”,他曾把只有一家支行的花旗銀行匈牙利分行發展成匈牙利第五大銀行,也曾把韓國花旗銀行的分支機構從19個拓展到250個,成為韓國第五大銀行。

2005年10月理查德?杰克遜正式從花旗轉投平安,2006年3月他被任命為中國平安首席金融業務執行官,是平安集團分管銀行業務的最高主管。“當時我在花旗工作了20年,有了很多積累,當時的確遲疑過。后來和平安集團董事長馬明哲先生見了一面之后,一切就變得很簡單了。”

將服務進行到底

2006年平安集團收購資產規模不足千億元的深圳商業銀行(后改名為平安銀行),理查德?杰克遜隨后出任平安銀行行長。在平安銀行近4年時間里,理查德?杰克遜經歷了平安銀行業務從無到有,直至成長擴張的整個過程。在業界看來,行事低調的理查德?杰克遜有著很強的執行力,他的團隊在幾年時間里,不僅完成了對平安銀行的一系列整合,還躍升到與平安集團交叉銷售并反哺保險的階段。2008年,他因為在新東家的卓越表現,獲得中國政府為國際友人設立的最高獎――國家友誼獎。

理查德?杰克遜看起來并不是個進攻性非常強的銀行家,相反,言辭間透露著他的謹慎。“至今平安銀行仍然是一個小銀行。”的確,無論從資產規模還是客戶數量上來看,平安銀行都不過是個身在第三梯隊努力擠進第二梯隊的選手。但平安銀行的顛覆性原本就不是體現在規模上的,而是來自戰略目標的截然不同。與其他銀行以不斷擴充規模為重要目標不同,平安銀行目前所有的產品和服務,都只是圍繞一個中心:客戶。甚至更直接的說,是平安集團已經擁有的4700萬客戶。理查德認為,怎樣服務好這些已有客戶,增加他們對整個平安集團的黏性,才是他目前最重要的使命。

比如,在平安銀行的安盈理財中心,有一個小小的新“發明”:免開口便箋。當客戶需要做大額金融交易的時候,也許他并不想大聲說出自己交易的金額,所以,何不給客戶一個小便箋,讓他無聲地寫下自己所需要的數額呢?

如果說像“免開口便箋”這樣的“發明”是平安銀行從客戶對安全感的要求出發考慮問題的話,那么平安銀行在乎的另一個客戶感受是:便利性。他們在乎客戶接觸到的平安服務是否給客戶省心省時省力。

平安銀行的“一賬通”就是一款典型的顛覆性產品。這個產品提供給消費者的便利,讓很多人都會懷疑這一切是不是真的:通過互聯網用5個步驟就能申請成為“一賬通”的用戶,而不用到網點開戶;然后就可以管理自己所有的不同銀行的賬戶、平安的保險和基金賬戶,甚至是航空卡和郵箱;而無論同城或是異地,無論同行還是跨行,只要是平安銀行的客戶,轉賬匯款平安銀行自己都保證完全免費。

另外,針對自己的信用卡用戶,平安銀行在2009年3月推出了“掛失前72小時失卡保障承諾”:一旦持卡人發生被盜用損失,只要符合保障條件,持卡人最高可獲5萬元的補償。6月平安銀行又推出了銀行服務的3項承諾,包括:平安銀行借記卡全球ATM取款免費、平安銀行個人網上銀行匯款免費,以及平安銀行承諾個人網上銀行“非客戶過錯損失,我們賠償”的服務。這些服務便利性和價格都遠遠超出了現在國內銀行的服務水平。

即使這些服務需要大量的投入,理查德也堅持認為要將這些服務做下去。因為他堅信這些服務是給客戶也是給銀行未來的長遠投資,他期待著這些付出帶給銀行加倍回報的那一天。另外一個原因是,理查德相信,正在迅猛發展的中國零售金融服務市場,在未來幾年一定會有重大的創新和進步。而且他認為,更大的安全和便利的承諾也符合發達零售市場的做法。隨著時間的推移,相信平安銀行在這一領域的帶頭作用會為同業樹立標桿。

歷史總是會在某處重演。很多業內人士已經在談論,目前平安銀行的想法和形象“像極了10多年前的招商銀行”。當年的招商銀行也是憑借突破性的產品“一卡通”的“一招鮮”,為自己奠定了“吃遍天”的基礎;也是率先在信用卡發卡上“掃樓掃街”,率先在銀行網點里為客戶端茶送水倒咖啡,下雨天還會為客戶準備一把傘……這些細節如今都成了銀行服務的標配。

今天的平安銀行一樣顛覆性地推出了“一賬通”這個產品,一樣推出了超越目前業界服務水準的更高服務承諾。而且平安銀行還有著平安集團這個強大的后臺支持。這意味著,平安銀行可以利用集團的客戶資源、渠道,可以從集團的角度制定戰略和分攤對產品、技術和服務的投入,這對平安銀行將自己拉升到新一代“創新者”甚至是“顛覆者”高度,都有著巨大的優勢。

在中國銀行業的發展道路上,平安銀行如今的影響力還太小,要成為一個推進中國零售金融市場發展水平的“顛覆者”尚需更長時間。但是,如果你把視野拉大到平安集團的層面,就會看到整個金融行業的創新與變革已經進入了一個全新的階段,而平安銀行已經成了推動這次變革的第一張多米諾骨牌。

入主深發展

對53歲的理查德?杰克遜而言,成為深發展行長或許意味著他又回到了原點。盡管在他出任平安銀行行長隨后幾年,平安銀行的規模已經翻了幾倍,但平安銀行依然還是一家試圖擠進二線的三線銀行。從這個角度上,理查德?杰克遜需要一個更大的舞臺,平安集團對深發展的收購為他再次提供了主持一家全國性銀行的機會。

從某種意義上,杰克遜比已經獲得贊譽的紐曼擁有更為有利的條件。紐曼主持深發展期間,深發展不良貸款率大幅下降,資本充足率和壞賬撥備提升,資產質量明顯改善,但當時的第一大股東新橋投資更看重短期的財務收益,因此對深發展的長期發展投資不足,深發展資本金不足、擴張較緩由此而來。而理查德?杰克遜背后是強大的平安集團,平安集團董事長馬明哲一直以來都希望將集團銀行業務這塊短板增長,打造一個真正的金融控股集團。因此,理查德?杰克遜管理下的深發展,其擴張企圖更能夠得到強有力的支持。

篇（5）

5月4日,中國平安(SH601318 HK.2318)公告稱,近日收到中國證監會的批復,核準其向NEWBRIDGE ASIA AIV III,L.P.(以下簡稱新橋)定向增發299,088,758股境外上市外資股,新橋以其所持有的深發展520,414,439股股份作為支付對價。另外,中國平安和平安人壽投資深發展股份事宜也得到了保監會、銀監會、商務部等的批準,銀監會同意深發展非公開發行A股普通股。

上述交易的達成,意味著平安將成為深發展第一大股東。

起家于保險業務的平安集團,十幾年前已經確立了綜合經營的金融帝國戰略。迄今,旗下已經囊括了保險、銀行、投資三大業務版塊。

但銀行,一直是個短板。過去數年,平安通過多方收購兼并,終于塑造了深圳平安銀行,但迄今,銀行凈利潤對平安集團的貢獻尚不足8%。

保險、銀行、投資,三大板塊能否齊頭并進,決定了馬明哲的金融帝國是一個構想,還是一個現實。

按照東方證券研究所非銀行金融資深分析師王小罡的測算,收購深發展之后,平安的銀行短板得到顯著增強,獲得14個新城市和近300家銀行網點的分銷能力,銀行網絡對集團客戶覆蓋率將從28%提高到80%。由此平安銀行業務的資產規模迅速擴大至此前的三倍,基本實現馬明哲銀行、保險、投資齊頭并進的戰略規劃。

而下一步,為了投資板塊的“均衡發展”,兼并收購證券公司、資產管理公司、貨幣經紀公司等投資業務將是馬明哲下一步攻城略地的目標。

曲折“平深戀”

盡管“平深戀”一波三折,但作為平安集團的董事長兼CEO,馬明哲最終走上了夢寐的紅地毯。

對于5月2日的公告,除了批準平安和新橋的換股交易外,更重要的是,商務部反壟斷局批復認為,“中國平安和平安人壽投資深發展股份的經營者集中不具有或可能具有排除或限制競爭的效果,從即日起可以實施集中”。

這意味著長期困擾“平深戀”走向的同業競爭問題,得到暫時的解決。某不愿透露姓名的銀行業分析師表示,雖然等待平安和深發展最終的結局仍將是合并,但商務部的這一紙批文意味著,同業競爭的問題可以容后協商解決,不再成為交易順利完成的阻礙。

雖然平安收購深發展分“兩步走”的戰略只完成了一步,深發展以每股18.26元的價格向平安人壽定向增發3.7至5.85億股的交易仍需等待相關監管機構的批準,但這一國內有史以來橫跨銀行與保險行業的最大一宗交易案的順利完成已是大概率事件。

而此前的4月30日,股權交易“大限”到來之際,中國平安和深發展分別公告稱:雙方已簽訂新的股份認購補充協議,股權交易的截止日期順延90天,至2010年6月28日。另外,平安集團受讓新橋投資所持有的全部深發展股份的《股份購買協議》,則一直延期到2010年11月30日。

如果本次不能在規定時間內獲批,則平深聯姻的概率將大大降低。

根據2009年6月29日深發展股東大會審議通過的《深圳發展銀行股份有限公司關于非公開發行股票方案的議案》:深發展擬以每股18.26元的價格向中國平安人壽保險股份有限公司非公開發行股票,發行數量不少于3.70 億股但不超過5.85 億股,募集資金不超過人民幣106.83 億元,所募集資金在扣除相關發行費用后全部用于補充核心資本。決議有效期是自股東大會批準之日起12個月內。

也就是說,如果本次交易在6月28日仍不能獲得批準,則深發展需再次召開股東大會審議。

現在,如果兩筆交易如期完成,平安將成為深發展當之無愧的絕對控股大股東。

根據2009年6月 12日平安集團與新橋簽署的《股份購買協議》、平安人壽與深發展簽署的《股份認購協議》,如果同時得到執行,按照3.70 億股的定向增發下限來計算,中國平安將持有深發展25.6%的股份;而按照5.85 億股定向增發上限來計算,中國平安將持有深發展29.95%的股份。

馬明哲所執著的銀行板塊,終于初見規模。

馬明哲的金融帝國

理解這種“執著”,先要走進他的金融帝國。

在過去的數年里,平安集團已經搭建了綜合經營的架構:它控股了平安利順貨幣經紀公司,成立了PE性質的平安創新資本有限公司,投資了臺州商業銀行,通過許繼集團間接投資了中原證券。如同平安2009年年報所述,平安未來十年的愿景是成為保險、銀行、投資三大業務均衡發展且國際領先的綜合金融集團。

但真正要建立起一個名副其實的綜合金融集團并不容易。截至2009年末,平安仍有76.29%的凈利潤來自于保險業務,而銀行和證券業務對凈利潤的貢獻僅分別為7.46% 和7.40%。

作為平安集團董事長兼CEO,馬明哲卻對此充滿了信心。在對平安營銷人的演講中,他形象地把綜合金融戰略稱為盈利的“天地線”。所謂“天”指的是平安后援集中平臺;所謂“地”則是保險、銀行、投資三大業務模塊的服務網絡和銷售渠道。

搭建這樣一條“天地線”,平安的最終目標是在幾大平臺間完成一站式金融服務。2009年,平安耗時6年,耗資數十億元在上海打造了后援集中平臺,為其三大支柱業務的發展,提供后臺信息數據庫基礎。隨后,依托強大的后臺支持,平安推出了“平安一賬通”,即“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”。這被看成是其一站式服務的一次“試水”。

現在“天”已撐起,“地”的建設正是重點。這其中,銀行是關鍵。為了解決這個關鍵問題,2000年以來,馬明哲就從來沒有停止過對銀行“追求”的步伐。

2003年12月29日,中國平安集團通過旗下的平安信托投資有限責任公司和香港上海匯豐銀行一起正式收購福建亞洲銀行100%股權。收購結束后,平安信托投資有限責任公司繼續出資,使其持有73%股權,匯豐持有27%股權,并將福建亞洲銀行更名為平安銀行。

2005年,廣發行重組,平安牽手荷蘭銀行,意欲取得廣發行51%的控股權,但2006年底,平安輸于花旗組成的并購財團,痛失廣發行。

2006年12月,趁深圳市商業銀行重組之機,平安集團擁有了其89.36%的股權,成為該行最大股東。

2007年6月,平安旗下深圳市商業銀行吸收合并平安銀行,并更名為深圳平安銀行股份有限公司,從而完成了平安旗下銀行資產的整合。

但目前看來,平安旗下的銀行資產依然羸弱。截止2009年底,平安銀行的總資產僅為2206.81億元億元。而且,平安銀行僅在在8個城市有布局,分別是深圳、上海、福州、泉州、廈門、杭州、廣州、東莞。

本刊記者測算,要實現平安銀行與2009年平安保險業務匹敵的凈利潤,所需要的資產規模高達11049億元,為其目前資產規模的五倍。

“如果不通過收購兼并,單靠平安銀行內生性的發展是肯定無法完成其戰略的,即使平安銀行2009年的總資產增長率超過50%。這不是它想做多大就做多大,銀監會對于包括貸款總額在內的業務擴張監管越來越嚴格。”一位長期跟蹤深發展的投行研究員說。

而不安分,正是平安的基因。

“深發”的價值

一口吃掉深發展,平安銀行的規模就可以擴大至現在的三倍。

“對于平安,深發展是個不可多得的擴張機會;而對于深發展,平安并非不可替代。”深發展內某人士評價。

截至2009年末,深發展資產規模達到5878億元,等于2個平安銀行。收購深發展,不僅將實現平安旗下銀行資產的迅速擴張,還將快速彌補平安銀行渠道的不足。

截至2010年3月,深發展的20家分行覆蓋了一二線的主要城市,而這些城市正是平安保險業務的優勢地區所在,發展交叉銷售潛力巨大。

目前,無論銀行牌照還是網點資源都實行審批制,為稀缺資源,在監管層日益嚴格的信貸規模監控之下,平安銀行甚至取消了其2010年在昆明開設分行的計劃。

某不愿具名的銀行分析師指出,由于銀行業務同質化嚴重,深發展和平安銀行的合并很難談得上優勢互補。

但對于深發展來說,此筆交易的最大誘惑在于,可以解決補充資本金的燃眉之急。

根據深發展一季報,截至2010年一季度,其核心資本充足率為5.46%,低于監管層7%的最低要求,資本充足率為8.66%,遠低于10%的監管要求。如果能夠完成向平安人壽的定向增發,深發展的資本充足率和核心資本充足率將提高到10%和7%以上,接近或達到監管要求。

“因為補充資本金的問題遲遲得不到落實,深發展2010年各項業務的開展都束手束腳,很多計劃也無法落實。”深發展住房與消費信貸部某中層管理者對《財經國家周刊》記者說。

隨著“平深戀”逐步獲批,平安銀行和深發展的合并或不可避免。

消息人士透露,近日銀監會有意于提高中小銀行主要股東的準入門檻,同一大股東入股同質的銀行將不得超過2家,銀行的控股股東只能保留一家銀行的股權。

如果上述消息應驗,“即使平安成功收購深發展,兩家銀行也必須合并,就像此前的平安銀行和深圳商業銀行那樣。”上述銀行研究員說。

另一方面,銀行業務的同質性決定了此交易面臨的同業競爭問題將無法解決。海通證券某參與金融企業IP0的投行人士對本刊記者表示,同業競爭的解決方案一定會在最終的收購決議里確定下來,條款里會預留出一個過渡的期限。

實現動力

平安對深發展志在必得的原因,其實都是為了一件事――綜合服務、交叉銷售。

2009年,平安集團旗下,平安銀行信用卡業務的56.5%、平安產險業務保費收入的14.5%、公司銀行存款業務的10.4%、公司銀行貸款業務的5.2%,、年金受托業務的7.5%、年金投資管理業務的7.4%,均來自于交叉銷售。

如果考慮到平臺集中后未來的交叉銷售,則中國平安的盈利空間是巨大的。

“這一塊目前都無法估算,無論給多大的百分比,都是在憑空猜測了。”一位長期跟蹤平安的分析師說。

正是基于這種認識,多年來,長袖善舞的平安信托,充當了平安集團旗下金融資源整合的靈活平臺。

從前期的財務投資進行項目考察,到入股運作的過程中發現問題,到考察未來整合的難度,到決定最終的投資性質及退出策略,這些都是平安信托的資本舞臺。

由于信托投資的靈活性,投資的性質可以相對容易地轉換。而用來前期“試水”的資金則既可以是信托的自營資金也可以是第三方的資金。

平安信托需要做到的,僅僅是保持自營資金和第三方資金的分立賬戶和獨立管理。在某一個項目階段性結束后,仍然可通過合同轉換的方式,將第三方資金投資的項目轉給信托自營資金,或是將信托自營資金投資的項目轉給平安人壽、平安財險等保險資金。

比如平安信托用自有資金或第三方資金投資的房地產項目,如果連續三年盈利情況都很好,就可以通過申請合同轉簽的方式,在經保監會批準之后轉給平安人壽或者平安財險。

“平安信托的股權投資可以被看作是平安集團戰略投資的先遣部隊,其性質可以是財務性的,也可能轉化為戰略性的。”平安集團一位高層管理者對本刊記者表示。

截至2008年末,平安信托運作的自營資產為118億元,而第三方托管資金為486億元。截至2009年末,平安信托托管的第三方資金已愈1300億元。正是憑借龐大的資本實力,平安信托已經成為平安集團拓展綜合經營平臺的重要渠道。

2008年,平安信托入股了臺州市商業銀行,成為其實際控股股東。2008年,平安信托全資收購許繼集團,間接控股中原證券。

篇（6）

接安集團高層的人士對時代周報記者表示，孫建一接任董事長符合平安集團對旗下控股子公司一貫的管理架構，而邵平接棒理查德則比較意外。

對于平安銀行此次大換帥，英大證券研究所所長李大霄在接受時代周報記者采訪時表示：“平安銀行有其獨特的文化，用人機制跟別人簡單地把人挖過來是不一樣的，審時度勢的用人之計，似乎一直是平安多年來堅持的用人理念。”

人事調整到位

歷時三年，中國最大的金融并購案塵埃落定。

此次離任的理查德曾在全球參與過不同國家的六宗銀行并購案，在二三十年的并購經歷中，遂被人稱為“銀行并購專家”，而這一次促使平深合并，更是被平安銀行內部人士稱為其“并購生涯中最為輝煌的一筆”。然而理查德對此則非常冷靜：“判斷此次整合是否成功，要在合并之后的5年、10年才會有結論。”

目前已屆六旬的平安銀行董事長肖遂寧作為原深發展的元老之一，更是見證并推動了深發展引入新橋資本、引進中國平安、兩家銀行吸收合并以及銀行更名等一系列資本運作。

至于邵平進入平安銀行，可能主要是想平安借鑒民生銀行的發展經驗，亦有市場人士指出，不排除邵平也是過渡性人物，最終還是會由平安集團內部高管掌控銀行發展方向。

李大霄表示：“不排除這種可能性，畢竟民生銀行在銀行中率先進入民營企業，對小微企業貸款的風險控制一直都比較到位，而這些恰恰都是平安銀行所需要的。”

孫建一和邵平的到任，意味著平安銀行從整合進入快速發展階段。此前，平安銀行十年來的第二家省級分行在鄭州開業，結束了多年來其網點擴張陷入停滯的局面。目前，平安銀行零售條線的管理層基本上來自中國平安。此外，其首席信貸執行官一職也已由中國平安高管接任。

進入深度整合

貿易融資、小微金融、信用卡一直都是平安銀行業績增長的亮點，而且三者之間又相互滲透。平安銀行稱，首先，貿易融資把終端市場客戶帶到銀行，信用卡作為一個工具則把平安的客戶群帶到銀行里來，與此同時，小微企業則是把貿易融資和信用卡客戶兩者融合起來。

根據平安銀行的2012年半年報公布，平安銀行交叉銷售已經取得明顯成效，其銀行信用卡今年上半年新發卡已突破185萬張，累計信用卡流通卡量已達989萬張，信用卡貸款余額也達到306億元，相較年初增長24%。

平安銀行內部人士表示，整合后的平安銀行將會實現跨越式擴張，還可以從集團層面獲得更多的資源來支持銀行業務發展，比如客戶群資源、銷售渠道、產品管理、IT平臺共享及資本金支持等等。

據時代周報記者了解，平安銀行目前擁有5100萬零售客戶、200萬公司客戶以及3500萬個分銷網點，其60%的信用卡業務客戶直接來自平安集團旗下壽險渠道。“平安銀行現有的規模僅能共享其中15%的客戶資源，但是合并完成后，現在保險客戶資源的利用率有望提升至80%。”孫建一表示。

截至報告期末，平安銀行今年上半年的不良貸款余額為49.71億元，較年初增加16.76億元，增幅高達50.91%，位居同行之首，不良率為0.73%，較年初上升0.2個百分點，不良率的上升速度也是上市銀行中最快的。對此，理查德表示：“我們的不良貸款及不良貸款率都在可控范圍內。”

“平安集團是金融服務領域中的一家上市集團公司，旗下有三大塊主要業務—保險、銀行和資產管理，但銀行一直是其短板，現在合并之后，這塊短板被補上，在未來5—10年內，這三大板塊有望并駕齊驅。由于三大業務板塊間可以資源共享，可以充分發揮強大的協同能力，從而提高平安集團抵御風險的能力。”李大霄表示。

金控集團未了局

“能夠完成這么多產業鏈的整合，中國平安實際已經是一個真正意義上的金融控股集團了。”李大霄說。

由馬明哲一手締造的金融帝國，未來該如何延續其輝煌？隨著平安集團綜合金融戰略漸入深水區，對國內分業監管體制的挑戰也日益加深。作為本土化的“金控樣本”，平安集團如何向縱深發展，將極大考驗馬明哲及其高管團隊的智慧。

廣東社科院金融研究所副所長任志宏在接受時代周報記者采訪時表示：“規模大并不一定是最好的，平安銀行未來的發展需要一個清晰的市場定位，在依托集團龐大的客戶資源基礎上，提高自己的服務質量，提高自己在市場中的聲譽，現在競爭主要靠品牌。中國銀行業目前的通病就是把注意力都集中在產品上而不是服務質量上，這是本末倒置。”

理查德也曾多次表示，平安銀行要成為領先的零售和中小企業銀行，需要通過服務來實現。這也同時意味著平安銀行在未來需要通過大量的培訓來確保內部員工達到平安銀行的服務標準。

然而，在經濟增速放緩及利率市場化改革深化的背景下，銀行凈息差出現下降趨勢。平安銀行將如何應對？

理查德表示，平安銀行核心挑戰來自資金成本，平安將著重提升結算業務占比，提升非利息收入占比，以應對利率調整帶來的壓力。同時，持續將客戶群調整為中層客戶，中期主要是著重于零售客戶和綜合金融的模式。

9月7日，平安銀行鄭州分行在鄭東新區開業，這是平深合并后開設的首家一級分行，也標志著平安銀行的擴張戰略正式啟動。據了解，平安銀行年內有望再開1家一級分行、5家二級分行和數十家支行。在完成深發展和原平安銀行優勢整合后，平安銀行已將工作重心由合并轉向業務擴張。

篇（7）

二、平安并購深發展動因分析 

（一）混業經營發展需要 

平安的發展思路是建設成國際領先的綜合金融集團。深發展的銀行業務網絡中，至少有14個城市是平安的銀行業務尚未覆蓋到的，這些城市是目前深發展成長最快的業務區域之一，其中不少城市也是平安壽險、產險、年金業務市場占有率居第一、第二的城市。如果中國平安能夠很好地整合深發展，其銀行網絡對其保險客戶的覆蓋率可以從現在的15.7% 一舉提高至80% 左右，可有效改變平安銀行業的短板現狀。對平安來說，銀行、保險、投資均衡發展有重大意義：保險業務提供豐富的現金流，但利潤相對較少，投資收益依賴于資本市場表現，波動較大，系統風險較高。銀行業務可創造較高利潤，但需要充足資本作為支撐，同時在保險業務面臨風險時給予緩沖。投資業務高風險高收益，可作為保險銀行業務的補充，提升企業影響力和競爭力。“三駕馬車”相互作用，共同支撐，平安將實現全方位、多樣化的金融百貨公司經營。 

（二）平衡投資收益，實現資源最優配置 

在2009 年，銀行業務的凈利潤在中國平安的凈利潤中只占到了7%。雖然中國平安旗下有平安銀行，但是平安銀行的規模比較小，不能滿足中國平安發展的需要。若實現并購，一般貸款總額和存款總額將會有較快的增長，預計日均存款增速超過了股份制商業銀行的平均水平。平安各項業務健康穩定快速發展，贏利能力穩步提高，收入結構得到改善。 

此外，并購將使平安的經營更加靈活，主要體現在財務能力與稅收利得上，平安有更大的操作空間。首先并購可使平安整體負債能力提高，降低資金成本，實現資源有效配置。另外，并購后可產生巨大的節稅效應，達到合理避稅目的。平安資金的注入也使得深發展資本充足率提升，有助于提升總體盈利水平。 

（三）提升協同效應，立足規模經營 

協同效應是企業經營管理的不同環節共同利用同一資源而產生的整體效應。公司聯合以后競爭力增強，導致凈現金流量超過兩家公司預期現金流量之和，或者合并后公司業績比兩個公司獨立存在時的預期業績高，即產生1+1>2 的效應。 

平安通過發揮其營銷優勢，共享客戶資源，銀行與保險之間將產生極好的“協同效應”。通過增強交叉銷售的廣度和深度，豐富金融產品，不僅增強客戶的忠誠度，還不斷提升平安品牌影響力。 

從資產規模來看， 中國平安并購深發展，將成為資產規模超萬億的上市公司。根據2009年一季報，深發展總資產已達5218.79億元， 而中國平安總資產為7500.67億元。兩者的資產總額高達1.27萬億元， 在已上市的11家資產規模超萬億元的金融機構中排名第八位。單獨從銀行業務來看， 平安截至2008年底的總資產為1459.23億元與深發展合并后資產規模將達到6678億元，該數據接近華夏銀行的資產規模，在上市銀行中排名第十位。 

（四）國內外宏觀經濟形勢因素 

2008年金融危機爆發，平安投資富通出現暫時巨大的浮虧，平安開始審慎應對海外擴張，將注意力轉向國內業務。對擁有大量現金流的平安來說，獲取全國性銀行牌照成為其發展目標。在擁有全國性銀行牌照的銀行之中，可供收購的股份制商業銀行只有10 家，絕大多數銀行的股東結構相對穩定，只有深發展的股東是“早晚會退出”的美國新橋投資。此外，平安和深發展總部均位于深圳，信息收集充分，地方政府收購阻力較小。上述因素使深發展成為平安最好并購選擇。 

同時，中國銀監會與中國保監會于2008年初在北京正式簽署了《中國銀監會與中國保監會關于加強銀保深層次合作和跨業監管合作諒解備忘錄》，其中明確規定，商業銀行和保險公司在符合國家有關規定以及有效隔離風險的前提下，按照市場化和平等互利原則，可以開展相互投資試點。2009年11月，銀監會《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》的頒布，明確規定，現階段商業銀行投資保險公司原則為：每家商業銀行只能投資一家保險公司，且原則上應選擇現有保險公司。上述文件的版本標志我國金融混業經營掀開新的一頁，為平安收購深發展提供了政策與法律基礎。平安收購深發展的宏觀經濟環境具備。 

篇（8）

中國平安強調，上述資產重組獲批對推動公司“保險、銀行、投資”三大業務的均衡發展，實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的綜合金融經營戰略具有重要意義。在后續進一步推進兩行整合的過程中，中國平安鼓勵并相信新的銀行將貫徹公平、多贏、穩定、發展的基本原則，確保平穩過渡，并最終朝“中國最佳商業銀行”的目標邁進。

中國平安表示，集團成為深發展控股股東后，將通過資本金、客戶、網點、IT、后援、高端客戶、人才等八個方面支持兩行整合，包括資本支持、迅速擴大規模、優化網點布局、拓展銷售渠道、共享客戶資源、提升信用卡特色業務、提供綜合金融產品與服務、提升和優化IT系統以及分享領先的后援平臺建設經驗。

篇（9）

理查德確實很忙。8月2日，原來的深圳發展銀行正式更名為“平安銀行”，中國有史以來最大的銀行整合案宣告完成。8月16日，理查德以新平安銀行行長的身份出現在該行的中期業績交流會上，向股東、投資者和媒體詳解未來的發展戰略。

而此前，理查德用了六年多的時間參與、主導了平安集團銀行業務的發展，成為平安銀行從無到有，直至成長、擴張的直接“操盤者”。

伴隨著“平深戀”的收官，現年55歲的理查德，又將帶領著平安銀行駛入怎樣的快車道？

“織補”融合

歷時兩年多，持平安銀行約90%股權的深圳發展銀行（下簡稱“深發展”）吸收合并前者后，更名為新“平安銀行”。這是中國有史以來最大的銀行整合案例，也是第一次兩家業務互補商業銀行的市場化并購。

平安銀行董事長肖遂寧把功勞歸于他的搭檔理查德。

有過8次銀行合并經驗的理查德，將平安銀行與深發展的合并形象地比喻為“織補”。

“兩塊特別大的棉布，織補在一起，每根線都要自然地融合成一體，整合后展現出來的是一塊布。”

這是理查德期望的結果。選擇“織補”的方式，也是希望銀行的業務能保持穩定性，“盡可能不干擾到業務發展和客戶。”

在兩家銀行合并剛剛開始的時候，理查德把合并工作分為硬件和軟件兩部分。硬件是流程、產品、政策和IT等，主要是業務層面的整合，而軟件是人力資源的配置等。面對這兩項技術復雜的合并任務，理查德聘請了多位專家，帶領18個項目小組進駐了深發展。

理查德認為，整合能否成功，最重要的因素是成千上萬的小細節。

在硬件方面，理查德及其團隊將整合方案框架和細節列出了5500多項任務清單，而每項清單又囊括了多個細項。在理查德看來，每個小項目都不難，難的是5000多個項目同時推進而又相互關聯。

“每一項工作，我們都會考慮對客戶或者財務是否有影響，如果有，又如何去處理。”

在硬件的整合中，最關鍵的是IT系統整合，既要完成兩行合并，又要契合新銀行未來業務發展的需要，還不能讓客戶感覺到不便利。理查德預計，在2012年內，兩行的零售業務基本上會轉到原平安銀行的系統上，公司業務則采用原深發展的第二代系統；到2013年，再將兩個系統整合在一起。這些工作基本上是后臺的整合，不會影響到前臺客戶操作。

到目前為止，兩行在硬件方面的整合工作已經接近尾聲；機構名稱的變更沒有對客戶產生影響，客戶所持有的原深發展和原平安銀行的卡、單、折等繼續有效，賬號也保持不變。如果你登陸平安銀行的網站，可以看到上面還保留了“原平安銀行網站”和“原深圳發展銀行網站”兩個入口。

如果說硬件整合是技術方面的難題，那么，人的因素是兩個公司合并最難的地方。在平安集團董事長馬明哲看來，理查德既擅長業務整合，更精于發展的管理。這也是放心讓其操刀的主要原因。

“當你融合兩個團隊的時候，不可避免地會讓員工產生危機感，人們會不由自主地擔心自己的生存和工作是否會受到影響。因此，在合并的過程中，需要逐漸地給員工規劃一個清晰的未來。”

在平安銀行整合之初，理查德就對員工強調了“三不原則”， 即不裁員、不降薪、不降職。

在合并過程中，理查德希望通過一些新工作來吸納多出來的員工，比如：新的四大區域的崗位設置、即將上線的主理小額貸款業務的“小微金融”以及即將上線的一些新產品等；理查德也試圖通過設立新區域管理中心等新崗位，來吸納網點重合比較多的深圳、上海的職員。

盡管如此，人員流失依然難以避免。那段日子，理查德經常會關注離職率的數據，看員工穩定性是否有問題。

“在合并過程中，需要管理層更多的溝通、理解、信任和包容，才能讓員工逐漸地打消心中的不確定感。為此，我們用了大概一年多的時間。”在管理層的努力下，平安銀行現在的人員流失率低于5%。

綜合金融戰略

伴隨著理查德職業生涯中第8次銀行整合的收官，他的工作重點也從以前的業務合并轉向了業務發展。

面對激烈的銀行業競爭，新平安銀行該如何走出一條與眾不同的路？理查德用一個故事淺顯易懂地說明其中的道理。

“假如你們家附近有五個面包店，如果服務和價格都一樣，無所謂去哪家購買；但是，現在三家店針對市場有了新的定位，又運營得很好，剩下的兩家店，就被淘汰了。現在，大部分銀行就像面包店一樣。”

理查德認為，銀行必須根據自己的特點，在市場中找到適合自己的發展戰略。他比劃著雙手，語速飛快的勾勒出新平安銀行以“貿易融資”和“信用卡”兩大業務為主的發展戰略。

“在公司業務方面，新平安銀行將著重推動原深發展具有優勢的貿易融資業務，拓展供應鏈上下游的企業，建立中間市場和中小型企業客戶市場，并以此為基礎，增強與客戶的關系，建立更多的結算業務。”

在理查德看來，隨著市場的發展，很多大企業將通過發債等形式進行直接融資，由此導致銀行的利潤源頭也會發生變化。“大企業貸款的利潤來源會慢慢下降，而中小型公司的貸款或服務所帶來的利潤占比將會增加。”

篇（10）

——2012年8月2日，“深發展”股票正式變更為“平安銀行”，證券代碼000001不變。

“接下來，平安銀行將依托平安集團綜合金融優勢，重點發展以供應鏈金融為核心的貿易融資等對公業務和信用卡等大零售業務，全面進入銀行發展新階段。兩行整合后，平安銀行將通過更廣泛的機構網絡、更多的專業人員、更豐富的產品服務為客戶帶來真正的價值”，平安銀行負責人說。

在貿易融資業務方面，原“深發展”作為國內最早開展貿易融資的銀行之一，憑借其產品、功能及客戶網絡方面的領先優勢成功占據貿易融資的制高點。2006年率先掀起“供應鏈金融”浪潮，一舉奠定了其在該業務上的絕對領先優勢。目前，“深發展”的供應鏈金融業務整合了數十項產品服務，能夠向供應鏈節點的任何企業提供融資服務。

“整合后的平安銀行將以‘一個客戶、一個賬戶、多個產品、多種服務’的綜合金融模式，為客戶提供涵蓋銀行、保險、證券、信托等綜合經營服務，讓那些財富快速增長的投資者不用同時管理多個分散賬戶或者面對多個理財機構，為他們帶來更愉悅的一站式金融理財服務體驗”，平安銀行負責人表示，中國的經濟在快速發展，家庭的財富積累也很快，為了滿足財富管理等金融消費升級的需求，平安銀行還將整合客戶資源，深度開發客戶需求，通過設計更好的產品和服務來滿足客戶，用長期的投資組合、風險管理、專業服務留住客戶，讓更多的客戶通過平安綜合金融平臺做長期的財富管理。

目前兩行間的大部分業務已實現互聯互通，包括存取款、轉賬匯款等金融交易業務。銀行的各項產品、服務、定價、客戶分層和權益等已基本實現統一。原兩行信用卡在產品、服務、定價、服務渠道、賬務和額度等方面也已實現完全統一。客戶在原兩行的信息已實行統一管理，客戶資產合并計算，并根據合并計算后的資產享受高端和優質的服務。兩行整合成功不僅讓平安集團綜合金融平臺產生質變，為平安銀行打造最佳銀行戰略奠定了堅實基礎，還將在引領中國銀行業轉型，引領國人金融消費和財富管理上升級。

據透露，平安銀行之所以能夠扛起“000001”這面深圳市第一股的大旗，其背后是一個多次考量和反復權衡的結果。2011年，為了給新銀行起一個最合適的名稱，決策層甚至專門聘請了國際知名的品牌調研咨詢公司進行評估。評估結果顯示，平安銀行名稱在客戶好感度和接受度方面表現更優，使用該名稱也更有利于借助和發揮控股母公司中國平安集團在品牌、客戶、渠道、產品、服務等多個方面的優勢，對業務發展和市場開拓，尤其在交叉銷售、提供綜合金融產品和服務方面更具優勢。

銀行業搶灘高鐵商務貴賓廳資源

劍指高端客戶服務

近年來，完善的高鐵網絡帶動了城市間經濟的發展，高鐵具備便捷與高效的特點，商務人群核心出行方式逐漸從飛機延伸到高鐵。銀行業洞察到商務客戶出行方式的轉移，隨著商務客戶人群持續增長以及人群經濟效益的逐漸突顯，銀行業紛紛加快搶灘高鐵貴賓廳資源的步伐，積極優化商務客戶服務的質量與內涵，延續對高端客戶的價值服務。