時間：2023-08-31 16:37:56
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇現在最好的商業模式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
生態模型競爭
關于商業模式，人們越來越多地注意到生態限制。比如，跨國互聯網巨頭在中國屢戰屢敗，是不是它們的商業模式出了問題？其實它們的商業模式在國外運轉得很好，只是在中國遇上不同的生態環境，所以才水土不服。
當然，生態有非常復雜的社會和商業因素。對本土企業來說可能沒有水土不服，但生態限制仍然會發揮作用。比如，國內外很多公司學騰訊的互聯網增值模式，但是學得象容易，學成卻很難。
事實上，在商業價值的思考中，第一個層面是生態模型的競爭，有內生態，有外生態。對于自己擁有的資源，你可以有很多選擇，第一個選擇是把資源價值擴大化，比如你的資源是一個溝通的入口，現在你把它擴展成溝通和獲取信息的入口。把價值擴大了，就會改變你的用戶時長，改變生態領域的狀態。你也可以把流量供給內生態系統的資源，比如在上面玩游戲、閱讀。你也可以把流量供給外面，這是生態層面的競爭。每一個產品經理在做出選擇時，需要從生態層面做出選擇，有些是長期的，有些是短期的。
第二個層面才是選擇商業模式。目前主流的互聯網商業模式包括：其一，廣告；其二，泛商務（不僅僅是電子商務，而是所有能夠提供服務和交易的商務行為）；其三，增值服務。資源要投入哪一種商業模式，是APP開放平臺、電商還是廣告？要在這三種商業模式之間做出選擇，判斷哪一個商業模式能帶來最大的價值。
第三個層面是價格競爭。如果技術含量不高，價格競爭就是資源有效利用的一種保障機制。
以此作為模型，比如海岸城有一個廣告位置，那么用來做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日廣場給你一個好價錢做廣告，要把消費者引到益田假日廣場。這是外生態。你也可以思考內生態，讓海岸城人氣更旺，把廣告位置給內部商家。而海岸城有川菜館、意菜館、泰國菜，一個出1000元，一個出2000元，一個出3000元，都想做廣告，你給誰？
價格競爭是在最下面的層面，而生態競爭是在最上面的層面。由此進行思考，可以引導我們有更多的想象。
商業模式競爭
簡而言之，商業模式就是如何利用已經擁有的資源產生更大的價值。今天每一個互聯網產品擁有的資源是什么？流量、入口，人氣、眼球，這些都是最好的資源，那么這些資源如何選擇合適的商業模式實現自己的價值？
商業模式可以有很多種包裝，但歸根結底就是三種：廣告、泛商務和增值服務。不過，當我們逐一探究每種商業模式的特點，就會發現每種模式都在不斷進化。
■網絡廣告：效果再精準
廣告是互聯網產品最常見的盈利方式。出現于1994年的網絡橫幅廣告幾乎與萬維網同齡，中國第一個商業性網絡廣告出現在1997年。當時Yahoo廣告的點擊率超過40%，而今天傳統模式的互聯網廣告點擊率不到0.2%。
為什么我們說傳統廣告模式有硬傷？打一個比方，以Hotel為例，顧客A訂了一個房間168元，如果他有事沒來，這間房的資源就浪費了，就算顧客B愿意付268元購買這間房，也無法購買。資源在這個過程中沒有被充分利用，沒有體現其應有的價值。這類似于傳統的廣告模式，售賣走銷售模式，定價和排期屬于計劃經濟，而不是充分競爭的市場模式，資源利用的效率偏低。
新的廣告模式從互聯網產品的創新中產生，從門戶網站到搜索引擎，Google的成功從某種程度上講是顛覆廣告商業模式。AdWords是一種通過使用Google關鍵字廣告，AdWords廣告計價方式采用CPC計費模式，即廣告被用戶點擊后廣告主才為此付費。Google AdSense是針對網站主的互聯網廣告服務，通過程序分析網站內容，并且投放與網站內容相關的廣告。
以前的廣告商，主要通過各種頁面高頻率的廣告轟炸網友眼球，而不管網友對廣告內容是不是感興趣。但是AdSense卻通過分析網頁內容，提供一些和內容相關的廣告，使廣告成為一種相對相關和有用的信息。
2012年Google收入首次達到500億美元，而美國印刷媒體行業則不到200億美元，世界上最大的多媒體廣告公司迪士尼， 旗下有類似于CCTV一樣強大的ABC，有美國宅男的最愛ESPN，有兒童癡迷的動畫頻道，有眾多電影廣告，而其一年的廣告收入也就是70億美元。
而對騰訊廣點通和Facebook社交廣告的最好的陳述莫過于2012年Facebook IPO路演時COO沙里爾桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交廣告”價值主張(Value Proposition)：用戶觸達廣(Reach)，精準相關度高(Relevance)，用戶參與度高(Engagement)，社交場景豐富(Social Context)。
2013財年第一季度，Facebook的廣告收入為13.3億美元，比去年同期增長41%。其中，移動廣告收入在總廣告收入中所占比例約為30%，增速超過其他所有收入。
騰訊QQ、QQ空間產品組成的大社交平臺，為獲取多維場景下單個社交個體的需求和行為提供了數據基礎，基于這些數據產生的細分場景和群體，使精準營銷和效果營銷成為可能。到今年4月騰訊廣點通收入與去年同期比增長率為900%，每天通過廣點通開發者獲得數百萬APP安裝，網站主獲得數千萬點擊，而他們付出的單位成本卻遠低于傳統網絡廣告和搜索廣告。不斷挖掘，你會看到價值突變，因為這僅僅是一個開始。淘寶、百度才是今天的互聯網廣告之王。
■泛商務：生活再變革
電商是對人類經濟交易模式的重大革新，是人類生活方式的變革。comScore的調查數據顯示，2013年第一季度，美國電商消費占消費者自由支出的10.6%，創下歷史新高；消費者通過電腦在線購物花費502億美元，同比增長13%。
近日，著名風險基金 KPCB 的互聯網女皇 Mary Meeker在 D11 大會上了她最新的互聯網報告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白說今年的數字讓我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我認為這個報告已經不能代表互聯網發展趨勢。2012年美國電商行業有一個重大變化，就是eBay快速趕超，eBay在Q4的收入為40億美元，利潤為7.5億美元。當然，Amazon在Q4的收入為200億美元。人們仍在討論它們的競爭，討論兩個模式孰優孰劣。
增長最快的是哪一部分？eBay的PayPal業務繼續鞏固其在全球支付領域的領導地位，截至2012年末，PayPal全球活躍賬戶增長15%，達到1.23億。當你掌握了支付，掌握了用戶，掌握了最有價值的大數據，你會為未來埋下金礦。同時eBay做了很多調整，從原來的C2C模式做B2C模式的調整，當價值鏈的可控度提高的時候，價值會有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的競爭中，人們看到很多翻轉、很多格局變化。
在這份報告中，Mary號召美國創業者向中國公司學習，她提到阿里巴巴（含淘寶）的成交額已超過 Amazon+eBay之和—2012年，淘寶系的銷售額突破1萬億元，在中國網購成交額中占比52.6%，鑒于中國的許多特色做法，Mary還提出要從規模和創新上向中國學習。她特別提到“京東商城在25+城市推行當日送達，客戶可通過地圖、手機查看包裹位置并實時聯絡快遞員”。
送貨速度是電商顧客體驗中非常重要的一環，但這里的突破并不是由京東，而是由“顛覆者”率先推動的。易迅在9城市推出一日三送，在100多個城市實行當日達或次日達，刷新了行業標準，京東不得不跟進。相關數據顯示京東商城去年收入約為600億、蘇寧易購約為150億、易迅68億、團購約為300億。但這些數據累加起來是多少呢？和萬億級市場相比，可以看出泛商務市場非常大。
■增值服務：需求再挖掘
外界認為騰訊是一個游戲公司，擁有中國最大的網絡游戲收入，開放平臺帶來了廣闊的收入增長前景。但如果騰訊是純游戲公司，公司市值恐怕連現在的1/10都沒有。純游戲公司在市場估值的時候把未來寫進去了，而未來是什么？未來是平臺價值的釋放。
我們過去一直在挖掘用戶需求。溝通需求、安全需求是基礎需求，而高層次的需求—尊重需求和自我實現，則可以有效地通過增值、特權實現，創造價值。
商業模式重構
現在回到一個點，如果讓我們從零開始，我們擁有資源、眼球、用戶流量、每一個位置，我們如何把它們的商業價值做到最大化？
這是騰訊的資源：8億QQ用戶，6億空間用戶，大批活躍的換裝的QQShow用戶，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首頁、APP頂部海量廣告位數十億流量曝光。然而，涉及資源覆蓋，我們還要面對一個問題：愿意付費的用戶畢竟是少數，即使是覆蓋能力強的廣告也達不到100%覆蓋，因為有一部分用戶對廣告是“免疫”的。
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）05-0007-02
一、商業模式的定義
商業模式（business model）在1957年作為概念正式最早出現在學術論文里，但這個概念真正走入公眾和學界的視線卻是直到20世紀90年代。由于新經濟特別是互聯網和電子商務的發展，商業模式被時代賦予了新的意義和使命。作者以“商業模式”作為關鍵詞在中國知網上進行檢索。近5年（2008—2012）平均每年發表的文章有4 500篇，而上一個5年，這個數字是1 637篇。僅從論文的數量上就可以看到商業模式這個概念是管理學研究和討論的熱點。盡管商業模式概念現在耳熟能詳。但是對于商業模式的定義卻莫衷一是。學者們通常會選擇一些特定的定義來描述商業模式，使其符合自己的研究目的。研究成果之間差別甚多，以至于很多研究無法承上啟下，相互補充，形成一個完整的理論體系。
值得一提的是，現階段對于商業模式的研究，主要存在以下3個領域：（1）電子商務領域，大量的互聯網企業憑借著優秀的商業模式異軍突起，許多企業突破了傳統的付費-服務的盈利模式，采用了全新的商業模式獲得了競爭優勢。（2）戰略問題，比如價值創造，如何獲取競爭優勢，如何提高公司業績等。（3）新技術如何實現商業化。
Zott和Amit（2011）在The Business Model：Recent Developments and Future Reserch對于商業模式的定義做了總結。包括商業模式一種描述（Applegate，2000；Weill & Vitale，2001），一種結構（Dubosson-Torbay，Osterwalder，& Pigneur，2002；Timmers，1998），一種概念工具或模型（George & Bock，2009；Osterwalder，2004；Osterwalder，Pigneur，& Tucci，2005），一種結構模板（Amit & Zott，2001），一個集合（Seelos & Mair，2007）等等。
國內學者李東（2010）認為，商業模式可以視為一種規則。魏煒（2012）認為，商業模式可以視為一種交易結構等。
下面筆者按照時間序列羅列了重要國外學者關于商業模式的定義。
Timmers（1998）認為，商業模式是一種產品、服務和信息流的架構，包括：不同業務參與者以及他們角色的描述；不同業務參與者潛在利益的描述；收入來源的描述。Amit& Zott（2001 ，2010）認為，商業模式描述了交易的內容、結構及其管理，以便企業可以抓住商業機會，獲得利潤。由于交易是和經營活動相聯系的，作者進一步挖掘了企業商業模式的定義，并且將商業模式定義為相互聯系活動行為的一個系統，這個系統超越了公司的邊界。Chesbrough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是幫助技術潛力實現經濟價值的探索。Magretta（2002）認為，商業模式是解釋企業如何運作的故事。一個好的商業模式回答了Peter Drucker的經典問題：誰是顧客？顧客認同什么價值？這也回答了每個管理者要問的問題：我們如何在這個生意中賺錢？解釋我們如何以一個合理的代價向顧客傳遞價值的背后的經濟邏輯是什么？Johnson，Christensen&Kagermann（2008）認為，商業模式是由4個相關聯的元素組成的，它們共同創造傳遞價值，那就是顧客價值主張，盈利模式，關鍵資源，關鍵流程。Casadesus-Masanell &Ricart（2010），Teece（2010）認為，商業模式是公司已經實施戰略的反映。商業模式清楚地表達企業價值創造的總體邏輯，并且是在企業傳遞價值過程中，保障企業有一種可以接受的收入和成本結構。
總結起來，對于商業模式的描述歸納起來主要有4種觀點：一是財務觀。商業模式就是描述企業如何產生價值及獲得利潤的。二是交易觀。商業模式就是企業與利益相關方的交易內容、結構和治理。三是組織觀。商業模式是組織構型，即企業如何組合各個部分形成完整系統進而有序開展業務的安排，包括價值活動、資源能力等。如Osterwalder等提出的四支柱九要素模型、Lecocq等得RCOA模型。四是價值觀。商業模式是企業價值創造和價值獲取的邏輯，及由價值定位始，以價值創造、維持、獲取為主干，分析企業如何開展業務及獲取利潤。
盡管對于商業模式的研究存在如此多的分歧，但通過眾多學者的研究，我們可以看到也取得了如下幾點共識：（1）商業模式是一個全新的研究領域，對它的研究不同于對產品，公司，產業的研究；盡管商業模式最終聚焦在某個企業，但是商業模式的研究邊界卻超越了傳統的企業邊界。（2）商業模式是一個有機的系統，它其中的元素相互影響，共同解釋了企業如何經營業務。（3）企業及其關聯方的行為活動，在商業模式形成過程中起到了重要的作用。（4）商業模式解釋了企業是如何創造并且獲取價值的。
二、商業模式體系結構
源于對于商業模式本質的不同解讀，對于商業模式的構成的認識也有很多不同。應當說，定義的不同更多源于學者的不同視角和側重。最好的模型都是簡單的，如果為了追求定義大而廣的內涵，往往反而卻喪失了其實用性和研究價值。唯有有所側重、有所強調，才能做到重點突出。早期學者對于商業模式的構成要素往往都是一些內容的簡單羅列，這些內容通常都是直接的，原原本本的出現在企業的活動中。例如，Horowitz（1996）提出，商業模式由價格、產品、分銷、組織特征和技術5個部分組成；作為國外最早研究商業模式理論的學者之一，Timmers（1998）提出商業模式由產品/服務/信息流結構、參與主體利益、收入來源3個方面構成。可以說，這些學者對于商業模式的構成闡述讓人們更好地了解到了商業模式的本質，但是更多的是描述事實，各個要素孤立而缺乏聯系。爾后的學者認識到了這一點，采用網絡化的視角，不僅是簡簡單單羅列商業模式的構成要素，而是以系統化的視角研究各個構成的有機結構和相互關系。例如，Chesbrough等（2000）提出，商業模式由價值主張、目標市場、內部價值鏈結構、成本結構和利潤模式、價值網絡、競爭戰略6部分構成；Hamel（2000）提出，商業模式由核心戰略、戰略資源、價值網、顧客界面4部分構成。
國內學者對于商業模式的構成比較有代表性的看法是：李東（2010）提出了一個商業模式的“容器模型”，該容器由4個板面組成，包括：（1）定位板塊規則；（2）利益板塊規則；（3）收入板塊規則；（4）資源板塊規則。這4個板塊相互聯系相互左右，最終“包裹”住企業的價值。原磊提出了商業模式的“3-4-8”構成體系，其中：“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。原磊通過對比近十年國外學者對于商業模式的研究指出，商業模式這個概念主要從單純獲取利潤的邏輯向企業利潤運營結構和企業戰略發展方向的考察滲透。
三、目前對于商業模式研究的不足與展望
彼得德魯克說過：現代企業之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間競爭。時勢造英雄，可以說“商業模式”這個詞匯就是現在形勢下的一個英雄。前文指出，在電子商務、戰略領域、技術創新實現商業化這3個領域，商業模式起著舉足輕重的作用，其重要性不言而喻。然而應該看到，商業模式的研究仍然還有很多不足的地方。比較具體的體現在如下3點：（1）本質定義不明確，商業模式到底是什么？值得注意的是盡管對于商業模式本質是什么已經吸引了足夠多的關注，但是很多學者更加傾向于去討論商業模式的作用，而不是其本質。缺少一個統一定義，最大的弊端就是很多研究根本就不在一個層次里進行，眾多學者的研究無法形成一個健全而有力的體系結構。對于商業模式的定義，應當盡量采取具體、精確的詞匯，使得其他學者可以更好地理解不同商業模式定義的具體內容。（2）商業模式與企業戰略混淆不清。盡管學者們已經認同商業模式是不同于企業戰略的一個全新的研究單元，但事實上真正對二者的關系和作用依然沒有達成共識。對于這個問題比較有代表性的論述是C.Zott和R.Amit（2008）提出的商業模式是一種可對競爭戰略的效應產生影響的“情境”，它與戰略的匹配狀況，而不是它們各自獨立的情況，才是決定企業績效的完整因素。在這種情況下，戰略可作為一種“輸入”因素，商業模式則是一種“調節”因素。（3）商業模式到底有什么作用。這里可以歸納為以下幾個問題：為什么商業模式這個概念有用？誰會用這個概念？什么時候，怎么使用？商業模式是一種”故事”，用來來講述企業創造價值和獲取價值的邏輯？還是一種規則結構，可以更大地釋放技術的經濟價值潛力？亦或是一種模板，可供其他企業模仿和學習？可以肯定的是，商業模式的作用不是單一的，在不同的情境下，有些作用會比較突出。但以上3個問題確實需要一個比較清楚的回答。
參考文獻：
[1] 李東，王翔.基于規則的商業模式研究——功能、結構與構建方法[J].中國工業經濟，2010，（9）.
[2] 原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007，（10）.
[3] 斯萊沃斯基，等.利潤模式[M].張星，等，譯.北京：中信出版社，2007.
但是在一個互聯網連接的時代，產品生產不再是一蹴而就的過程。通過線上更新，產品的新特性與新功能可以定期地被推送到消費者的產品上。對使用中產品的追蹤能力使得及時響應客戶需求成為可能。當然，現在物品間可以互聯，則能夠通過更有效的預測、流程優化及客戶服務體驗等方面提供新的分析及服務。各種各樣的消費類產品及服務，從巢牌恒溫器到飛利浦色調燈泡再到IFTTT網站服務，都為基于物聯網的價值創造可能性提供了最好的注腳。
微軟的用戶體驗設計合作伙伴負責人Albert Shum指出，“商業模式是關于創造價值體驗的過程。通過物聯網，你可以真正的看到消費者是如何看待體驗的：當我路過一個商店，當我購買產品，當我使用產品，直至幫我解決用它還能做什么的問題，以及什么樣的服務能夠更新這種體驗并賦予產品新的生命。”為針對互聯體驗的潛在影響形成設計者、技術人員及商務人士之間的對話機制，Albert在微軟的團隊最近了一個名為“互聯：制造商們”的記錄短片。
與價值創造類似，與云端的互聯形成了關于價值獲取的新的思維模式，即客戶價值的貨幣化。在大多數制造型企業，價值獲取就是簡單地合理定價，以從零散的產品銷售中獲得最大化利潤。有時，這也可以通過有創新性的方式進行，如吉列公司采用的著名的刀架與刀片定價模式。企業利用核心能力確保產品上市過程中利潤最大化，并能夠控制價值鏈的關鍵點，這些核心能力包括產品成本、專利及品牌實力。下面是改變你關于價值創造和價值獲取思維模式的一些方式：
然而，在互聯空間賺錢并不限于實體產品的銷售，在產品售出后，通過增值服務、訂閱服務、應用服務等形式產生的收入可以很容易的超越產品價格，額外的收益也就成為可能。在最近的一次對話中，OATV公司的負責人之一Renee DiResta指出：“可以產生經常性收益的東西對于風險投資者更有吸引力。否則，商業模式的成功與否將依賴于潛在客戶的忠誠度及成為回頭客的可能性。”
中國連鎖經營經過十多年的發展，覆蓋范圍不斷擴大，已成為現在分銷和商業服務業主導的營銷模式，連鎖經營在提升經濟的運行效率、提升人民生活品質等方面的作用已經為社會各界所認知。在創造就業、拉動內需等方面的作用也越來越突出，同時也是政府推動服務業加速發展的重要組成部分。連鎖企業立足于中國巨大的市場空間，品牌、網絡和規模的無限延展令人期待，也成為吸引風險投資和私募股權投資的重要賣點。每年的優秀特許品牌及即將推出的3A和2A的特許企業經營評價，將都對風險投資選擇項目提供有益的借鑒。
連鎖企業的投資機會
連鎖作為一種經營形式，涉及零售、服務、餐飲、醫療健康和教育培訓等多個領域。哪些領域已經成為風險投資關注的熱點，并且具有風險投資的可操作性，風險投資在投資連鎖企業時主要關注的重點和標準是什么？
唐越：任何投資者最關注的是公司成長的潛力，而連鎖是一個能夠獲得中國非常龐大市場潛力的一個非常重要的方式。中國有幾百個超過一百萬人口的城市，所以為連鎖企業的發展提供了一個非常廣闊的空間。
什么樣的行業存在這個機會，一個行業的領導者有沒有形成；在和單一的地方性企業競爭時，該連鎖企業的優勢在哪里；是否有龐大的購買力、龐大的現金流、優質的品牌以及巨大的規模；是否能把全國連鎖化、資本、品牌以及規模等轉化為競爭優勢；是否有可觀的回報，以及商業模式的選擇等，這些都是風險投資選擇連鎖企業時注重的重點及標準。
唐越：從可投資性的角度，不同業態之間的利弊在哪里？
黃佩華：高等的餐廳為顧客提供良好的環境和空間享受，在一級城市比較熱門，由于消費水平的限制，向二級或三級城市擴展有一定難度。我們選擇火鍋、快餐等餐飲行業，因為這些連鎖公司都比較容易復制。從可投資性角度來看，一家連鎖公司的可復制性、運行系統、成本控制、員工培訓，好的團隊和優秀的執行力都是非常重要的因素。
唐越：作為全世界連鎖最典范的麥當勞為什么在中國表現沒有KFC出色？本地化對一個企業的重要性是有多大？
安寶信：做連鎖企業要有共識，保持進行過程的穩定性。麥當勞在這點上做的比KFC好。但是KFC在口味上的地方化要比麥當勞做的成功，做這種連鎖店很重要的一點，就是在不同的國家必須要切合當地人的口味。例如現在美國有一個很紅的高檔中國餐廳，它最成功的地方在于把一般美國人對中國餐廳的印象全部改觀，吸引了很多外國人，這是一個相當成功的把中國餐廳推銷到外國的典范。
唐越：對于私立醫院，整合和改制的公立醫院，王先生有什么看法？
王方路：醫療服務的連鎖化或者民營化，需要長時間來實現。因為在醫療行業里面，長期受到國家財政的支持，所以非常欠缺有管理經驗的人來管理醫院。目前在醫療行業的管理人士都是比較出色的醫生，他們缺乏管理經驗，對商業環境的適應和理解與其他行業的人士有很大差異。這是一個管理人才的瓶頸。同時醫療行業的附加社會責任是一個比較復雜的問題。如果我們退一步在醫療責任免責的非診斷性領域例如體檢行業，它的連鎖化的可能性會大很多。
唐越：目前VC關注哪些連鎖行業，他們的優勢在哪里？
黃天來：我們開始專注一些比較有特色的連鎖行業，比如教育和醫療服務，因為它們都很容易制造自己的核心競爭力。醫藥本身是可以投資的，但是競爭高一點。目前中國的醫療服務還比較少，盡管中國本身的醫療業已經開始發展，但缺乏標準化。我認為中國推廣醫療服務要從不同的人群下手。
成功連鎖企業家與風險投資家論道
近年來不斷有企業家獲得風險投資，他們是怎樣引進風險投資的，而風險投資的進入又給他們帶來了什么？
王冉：現在是融資的最好時機,目前市場處于大量的非理性投資時期，估值很高。第一，應做的是時間優先，和能夠跟你在最短時期內完成融資的投資商合作。第二，現金流好的企業不一定不缺錢，風險投資可以幫助企業建立更好的團隊。第三，多開幾十家店比少出讓幾十個點更重要，尤其在高速增長的階段，要把模式和規模做出來。第四，企業應學會借助外力來解決自己內部的問題，包括戰略方向、人才等問題。最后，所有看起來是問題的問題，都是有解決方案的。
王冉：跟投資人打交道最痛苦的地方在哪里？怎樣走出僵局？
仇一：最痛苦的地方首先是估值的確定，其次是公司內部反對的聲音。創業者都認為自己的公司是最好的，但是要懂得選擇與放棄，根據自己的需要去估值和談判。在估值問題上我們陷入了僵局，但投資方通過對小天鵝全國市場和加盟商的考察，認可了小天鵝的商業模式、復制能力及廣闊的市場。打破僵局有以下幾點：⑴事實證明一切；⑵真誠感動對方；⑶以退為進。
王冉：全球連鎖企業的直營店和加盟店大都會有一個比例，這個比例是偶然的嗎？還是有內在的規律？
謝忠高：大家都說麥當勞是一個很好的餐飲店，但我認為是一個很好的土地開發。分析麥當勞的市值，實際上是占有的土地比較大。其實能夠直營是最好，但當你邁入一個你不熟悉的市場，剛開始一定要有一個熟悉這個市場的合伙人來協助。所以這個問題并不是靜態的，而是動態的。
王冉：企業家的性格對走連鎖擴張路線會起到什么作用？
陳偉群：企業家的性格，應該說不管他是親歷親為的，還是懂得用人的，都能做企業。問題在于企業擴張到不同規模的時候對企業家性格的需求也有所不同。性格有些是固有的，但是事業是發展的，要順應事業發展去調整去學習哪種性格的企業家。
王冉：現在風險投資企業帶來了很大的價值，除了資金價值外，還有什么其他的價值？
張駿：首先，軟銀中國在幫助初創企業成長和建立品牌上有非常多的經驗和實際成功的案例,例如阿里巴巴和淘寶，我們都是在最初期介入它們的孵化階段，幫助企業搭建品牌，形成信譽度。其次，軟銀中國能夠在戰略層面上幫助企業拓寬視野，然后在一個更高的層次上幫助企業的發展，包括做戰略規劃、經營運作。
王冉：什么樣的企業能夠吸引投資人?
丁承：大多數投資人都在過多地談論商業模式的問題，我認為商業模式固然重要，但是實際上很多連鎖業態的企業成功與否，并不是因為在商業模式上有另辟蹊徑的東西，而是在整個團隊的執行能力，這是我最看中的。在大家的戰略和大方向制定好后，企業是否能夠生存就在于團隊的執行力。
連鎖企業引進風險投資的方法和模式
連鎖企業發展不同的階段，選擇不同的風險投資，風險投資進入前選擇的標準是什么？它們在企業快速發展過程中的作用是什么？
章蘇陽：風險投資事實上是投人、投機構，這一點對風險投資是非常重要的。還有就是發展模式，也可以狹義地理解為戰略是什么樣的。我們希望管理團隊有一個非常好的市場進入戰略，這樣投資風險會低一些。
小公司競爭是看誰比誰做的好，而中型公司、大公司之間的競爭是看誰少犯錯誤。小公司看資金流量，大公司看財務。企業的競爭是人才的競爭，人才的競爭是人學習能力的競爭，學習能力強的人，就能保持企業基業常青，而只有基業常青的公司，股價、公司的估值才是最好的。
楊瑞榮：我們在判斷一個企業的投資價值時要看連鎖終端這個品牌能不能跟企業產品品牌去結合發揮優勢。比如說有些品牌本身自己優勢太強，而所有的渠道或終端能做的功能只是搬箱子的活兒，那么這個品牌的連鎖價值可能不是特別大。只要把品牌和渠道兩者結合好了，也就是我們看好的一個方面。
韓雨廷：中國的連鎖企業能夠博得VC的關注和投入無外乎做好六個字：品牌、系統、支持。實際上這六個字本身也是連鎖經營成功的因素。因此我覺得不管是哪個行業和哪個企業，如果能夠在這六個字上做到位，就是有價值的。品牌不光是要有知名度，還要有美譽度，還要有忠誠度。
吳克忠：很多行業在中國還沒有充分的競爭，國家的一些政策還沒開放，甚至商業模式還沒有形成，教育、醫療我們都在看，當然現在政策剛剛開放，還沒有開始競爭，很多還都是圈地狀態。在產業競爭中，連鎖方面還是一個藍海。所以這一塊業務只要有資本的支持，有一定基礎的企業，應該能夠比較好比較快地發展，但是怎么樣的發展，有各種各樣的策略。
劉綱：VC投資會看中以下幾點，一是品牌；二是可以標準化又可以控制的，由于規模而帶來經濟效益的一些業務都可以進行連鎖；三是一定要有大的市場，而且貼近市場是非常必要的。如果能夠在渠道方面施加對顧客的影響力，這樣有助于形成品牌。四是執行團隊是否有相當強的執行力，如果有執行力，同時又是市場所需求的，就能夠形成一定品牌，VC一定會支持。
林欣禾：投資連鎖第一要求企業的產品和服務形成標準化，能夠很快的復制，這樣才有經濟效益。第二這個行業是不是有一種替代以前同樣東西的做法。第三要看服務，消費者對服務的要求越來越高，要求創業者對服務概念有一定的想法。第四是地點，地點是不是適合做這個商業模式很重要。
甘劍平：同質化的服務是連鎖企業吸引投資的重要因素。整體消費品、零售關鍵的就是能夠大規模地把服務提高一個檔次，能夠維持消費者的期望值。
連鎖企業的并購與上市
中國的連鎖企業仍然處于發展階段，上市是否是連鎖企業的必走之路？選擇什么樣的市場上市？這一系列關于資本運作的問題是連鎖經營者關注的核心。
洪衛：傳統的資金來源主要是自身盈利和金融融資。連鎖的企業應通過提升自身規模來降低各個環節的成本，提升核心競爭力，使企業以后能夠健康發展良性循環。但單一的融資風險較大，上市融資拓寬了資金的渠道，融資成本較低，對推動企業規模經濟的發展有非常好的效果。企業的上市解決了資金的問題，企業法人治理結構的問題，對企業提升管理能力和核心競爭能力都有非常大的好處，不管是運營方面還是財務方面。海外上市周期短，投資者更加理性，市盈率高，能夠籌集到更多的資金，它對企業有效地治理結構非常有好處，而且對企業的品牌提升也非常有好處，這些都是海外上市對企業的一個非常好的影響。香港上市的技術條件、文化條件、成本，以及監管都是有優勢的。新加坡上市的門檻較低，但是籌資額有限。
洪衛：通過并購如何實現企業，特別是連鎖企業的快速擴張？
李大誠：其實做連鎖企業最重要的是現金流，收購另一家競爭對手時首先要看對方的現金流，同時要考察對方的信譽度是否好，文化是否相近，服務是否一致。這樣才能有利于企業的快速擴張。
李利凱：吸收合并可能是一個化敵為友的概念，將原本的競爭對手變為合作伙伴成為行業中的第一。在發展的過程當中，通過橫向和縱向建立戰略聯盟，可以提前實現自己企業的發展目標。再加上基金公司的介入，能夠更快速地實現擴張。
由此，“碎片化”的生意也就隨之誕生。
（本專題28-31頁）
互聯網給了小眾更好的機會
越來越多的“奇葩”創意已經走上了商業化之路。互聯網下的眾籌模式讓一些腦洞大開的人們實現了夢想。
美國有一位行為藝術家，眾籌的項目是從60英尺的高度將一架鋼琴砸向由385只香檳杯組成的香檳塔。眾籌金額為2300美元，最終他得到了2975美元的支持。這個項目得到了成功，眾籌者可以得到現場的玻璃碎片以及限量版的DVD。
在中國，前不久，一個眾籌花磚的項目在一個月時間，獲得來自全國1843人的支持，眾籌到了191萬元的資金，是預設標的的6倍多。這是一個叫楊函景的小眾愛好者創造的商業奇跡。
楊函景是廈門人，愛好收集舊物，人稱“舊物君”。過去12年，在城市拆遷改造中，他從挖掘機下搶救出32噸純手工老水泥花磚。為了讓這些帶有城市記憶的舊物有更好的存在形式，他發起了這一眾籌項目，就是“建一座花磚的時光花園”。
這個奇跡發生在移動互聯時代。“這是一個個性化時代，但一定是在互聯網時代，才可以讓如此小眾、個性化的產品迅速找到種子用戶，并得到傳播。”這家眾籌網站的相關負責人認為。
凱文?凱利在《技術元素》一書中指出，只要找到1000個鐵桿粉絲，就可以形成一種商業模式。
Facebook的創辦人馬克?扎克伯格也在2010年就說過：如果我一定要猜的話，下一個爆發式成長的領域，就是社群經濟。
但如何找到這1000個和自己有同樣興趣的人？在傳統年代，需要花費大量時間和精力，付出很高的成本，而互聯網打破了時間和空間的限制，給小眾行為的商業化提供了基礎設施。
盈動投資的創始人項建標認為，互聯網大眾市場創業已經是一片紅海，就是流量的生意，機會不多，現在必須進入到垂直細分的市場的時代，你的商業原點需要像水滴一樣精致，隨時準備在合適的點上爆發。說白了，痛點越來越少，未來都是個性小眾創業，提供的就是超過預期的產品。當然，個性小眾是起點，最終還是要遵循商業的邏輯，必須借助互聯網工具，實現從小眾到大眾的轉變。
“互聯網給了小眾更好的機會。”他說。
“從小眾到大眾只有一步之遙，任何一種成功的商業模式，都是從小眾開始的”
在現代商業模式中，第一個根據收入、地域、性別、教育程度將小眾的消費者區分開來的傳統大眾商家是美國的通用汽車公司。上世紀三十年代，他們決定給不同的消費者提供適合自己的不同檔次的汽車。他們精心組織、引導受眾主動介入，通過各種技巧，營銷、討好，甚至引誘，調動小眾，或者說分眾的興趣，讓這些人最終成為大眾。通用也一躍成為世界第一大汽車公司。
這種引導小眾成為大眾的商業模式在互聯網發達的今天，被敏銳洞察的商家運用得更加爐火純青。
如中國文青小資最集中的豆瓣網，正是小眾做大的代表。在豆瓣上，“小組”是一項很重要的服務。任何人都可以成立或加入自己感興趣的小組。這樣的小組千奇百怪：“請假借口研究所”、“自己和自己玩”、“古怪比喻興趣小組”、“ 跟在陌生人后面排成一列走”……
豆瓣給予每個用戶細分到個人的服務，并提供讓每個人依據興趣自由組成小群體的條件。豆瓣網形成一個以個人為中心的大平臺，吸引了注冊用戶近億的各式各樣的小眾群體，并促進了小眾文化的傳播，其贏利模式也就由此而生。
“特立獨行、自我意識很強的90后開始借助互聯網，找到趣味相投的群體，他們發現自己并不孤獨怪異。相比‘隨大流’的普通大眾，他們更愿意將個性的東西表達出來，而這些內容，正是網絡傳播偏愛的，背后如果有商家的推動，內心其實也藏了個性的大眾很容易被‘俘虜’，小眾很快就會成為主流大眾。”一位資深媒體人這么認為：“從小眾到大眾只有一步之遙，任何一種成功的商業模式，都是從小眾開始的。”
“逼格”的商業價值：惺惺相惜與內容為王
這幾年，越來越多的“小眾”產品，完成了大眾化；也有越來越多的“大眾”產品，開始追求“小眾”逼格……
前者如NB（新百倫）鞋。你會發現，這款曾經被少數上層人士追捧的運動鞋，如今儼然成了“街鞋”。為什么？因為每個人的內心，都藏有一種情感，需要極致、個性化的表達。因此，最好的產品，能同時滿足每個用戶的個性化需求、每個用戶在感知、消費、體驗產品過程中，都能重新找到自己、找到一種“小眾”的尊崇感，找到一種更加高冷的“逼格”。
在這個意義上，“小眾”已成為每個產品新的核心能力。所謂小時代，其核心內容也是“小眾”。
后者如可口可樂。可口可樂在最大程度釋放規模化生產效率的前提下，也最大程度上為用戶提供了“小眾”的可能。
比如每當你看到一個小女生手握著五月天的歌詞瓶可樂――傷心的人別聽慢歌――走出便利店時，你仿佛都能讀到她一連串的故事。而這也正是她挑選五月天歌詞包裝的用意――讓你們看到“我”的內心，體會到“我”的不同，甚至能通過某種方式，給“我”一些共鳴。
小眾民謠歌手宋冬野的《董小姐》為什么在年輕人中如此盛行？你應該仔細體會他的歌詞：董小姐，你才不是一個沒有故事的女同學，愛上一匹野馬 可我的家里沒有草原……
新浪過去投資和收購的新業務應該不少，但不論是企業信息服務、互聯網接入、網絡游戲、網上酒店預訂還是即時通信業務，都沒有真正發展起來。在最新的二季度報告中，這些新業務只為新浪貢獻了320萬美元，僅占6.9%。
與外界相比，在內容上敗給新浪的網易，雖然廣告收入只有650萬美元，但來自網絡游戲的收入高達4150萬美元，而TOM僅僅依靠無線增值業務，第二季度凈營收就獲得了創紀錄的4278萬美元。
相比之下，新浪唯一令人振奮的是網絡廣告。新浪第二季度廣告營收達到2040萬美元，較上季度增長22%。更重要的是，這個增長速度與緊隨其后的追逐者搜狐(NASDAQ:SOHU)14%的增長率相比整整高出8個百分點。這意味著，新浪與搜狐在該業務上過去連續幾個季度的同率增長的局面被打破，這讓新浪在網絡廣告業務領跑的趨勢更加明顯。
毫無疑問，新浪目前最核心的競爭力在于內容，而優秀的內容已經為其樹立了無可非議的網絡廣告優勢地位。如果把新浪看作一個媒體，那么它將是中國目前最強勢的“媒體集團”，而且其廣告收入在國內媒體行業已經處在第一陣營。
許多用戶在最初接觸移動互聯網時,常將其誤解為是PC互聯網的延伸,同時,較為顧忌流量費用等問題。不過自今年起,無論是手機終端和應用的發展速度,還是用戶需求的推動力,都出乎意料的超出了想象,因此,任何關于手機互聯網的樂觀想象都可能是保守的。
這是來自于手機互聯網模式的開創者――3G門戶的判斷。隨著智能手機終端的普及和網絡環境的改變,在三網融合以及物聯網發展的大環境下,手機不再只是單純的通話溝通工具,而是具備了新的定義――演變成信息世界的核心終端,它可以鏈接、遙控一切終端,變成信息世界的“鑰匙+樞紐+遙控器”。移動互聯網也將隨時隨地展現在用戶眼前,手機媒體也會變成一個覆蓋面最廣、第一時間把信息傳遞到人們身邊的傳播介質,其背后的商業價值將是巨大的。
就目前來講,無論是日本移動互聯網產業的高速發展為中國帶來的啟示,還是國內不斷涌現的嶄新商業模式。在未來,亞洲都將成為手機互聯網最好的市場,中國的創新能力也會成為世界領先的力量。面對這樣的局面,此前一直在移動領域占有巨大資源優勢的3G門戶,提前完成了屬于他們的華麗轉身。
一個門戶網站的平臺策略
而更多人則認為,作為全國最大的手機門戶網站,3G門戶真正的考驗其實才剛剛開始,面對移動領域新商業模式的不斷涌現,以及3G發牌后蜂擁而至的商業巨頭,這種移動互聯網具有巨大的延伸優勢,迫使3G門戶面臨著一個戰略性的轉型。而轉型所要解決的,還有人們在此前一直苦苦探索的移動互聯網的商業模式和盈利模式。
3G門戶選擇“從門戶到平臺”的戰略性轉變,“立足用戶,立足手機體驗”,他們的決策即發展手機媒體平臺、手機娛樂平臺及手機商務平臺,為用戶提供聊天、娛樂、閱讀、購物等一站式服務。于是由3G門戶自主開發的,70多個主流頻道,14款客戶端,創新且準確把控用戶需求的GGbook、Go瀏覽器、GGmusic等掀起了一場又一場應用熱浪。
戰略的選擇代表3G門戶的判斷,在支付條件更加優越的手機端,平臺的價值不言而喻。最終跨越終端,跨越運營商,跨越傳統互聯網和手機互聯網,則是3G門戶希冀著的方向。
而目前單純的廣告模式已經不能再完全體現3G門戶的價值。3G門戶在啟動平臺戰略之后,開始逐步增加向用戶收費的服務,如今已經確定的四個收費方向,分別為手機閱讀、音樂、視頻和游戲。
“收費”背后的內容優勢
在移動盈利模式方面,前項收費一直以來因為中國用戶的消費習慣而不被看好,而后項收費卻又因廣告主在移動領域的投入比例未能真正打開渠道,如今移動互聯網市場的發展現狀,使此前的手機門戶根據自身內容實力,尋找到了一個恰當的盈利模式。
據3G門戶分析,在手機互聯網產業里,由于用戶付費積極性很高,其商業模式的形成將比互聯網容易得多。在經歷了7年的發展后,目前3G門戶的收入已經步入了一個比較健康、穩健的增長局勢。
針對免費模式,廣告在較長時間內仍是3G門戶最穩健的收入來源,是預見性最強的一個收入。但是隨著3G門戶“平臺”式的戰略轉變,已經標志著他們具備平臺的初步能力,而其最為看重的幾個領域的商業價值也已經得到了初步的實現。
目前,其游戲應用已經在平臺上得到了很好的傳播;閱讀方面,也已經開始針對部分內容進行體驗收費。同時,很多音樂公司將內容運營安置在3G門戶的平臺之上,并通過運營商獲得計費收入。
優質的信息與內容,是獲得用戶的最佳途徑,而目前的用戶也習慣在使用流媒體和手機聯網游戲時采用付費模式。因此,一旦沒有好的產品和服務,就意味著用戶的疏遠。“免費午餐”變成付費享用,意味著消費習慣的改變,但3G門戶認為,如果用戶在資費、速度和內容的體驗夠好,推廣并不是件特別難的事。因此3G門戶在內容方面的建設則更多的滲透了手機特有的文化含義。
致力于打造手機文化
眉宇一張一舒間
就能完成一個從和藹到睿智的轉換;
他的歡喜、執著、懷疑、虛心、緊張、審慎的態度中,
始終流淌著達晨創投的投資理念與風格。
對夢想執著:他努力在投資界展示自己的價值
對項目審慎:他在考察中殫精竭慮
對他而言,出差成為一種常態,在家則是短暫駐留
人民幣基金和IDG、紅杉等外資基金相比有較大差異:人民幣基金的積累時間較少,完全要靠自己去摸索,要按中國的文化、本土環境去尋找適合我們人民幣基金自己的投資理念。
從一個行業往往可以折射出其他行業的環境。因為很多行業都要跟當地政府、官員打交道,在這方面,馮侖對中國企業的經營環境可以說了如指掌。
投資是科學加藝術。藝術是指對人的判斷,一些感性東西的判斷,而科學是指一些定量的分析,有數據、財務指標、行業分析等。在中國投資,藝術可能占到60%,科學占到40%。
火熱的6月,有一個火熱的新聞,給已在經濟寒冬下低迷甚久的投資界帶來了些許暖意:本土創投企業達晨創業投資有限公司(以下簡稱達晨)宣布向國內大宗產品電子商務平臺金銀島注資1億元,其中首輪注資將不低于5000萬元。這是金融危機以來國內電子商務領域最大的一筆融資。達晨創投也因此而受到業內外人士的廣泛關注。為了在第一時間近距離了解這個已在國內投行界聲名赫赫的本土創投,在北京CBD中央區域,達晨創投的分公司內,記者與達晨投資總監、北京分公司總經理晏小平進行了一場關于眼光與遠見、執著與進取的對話。
“ 第一批創業板中一定有我們達晨所投的企業。”
和所有職業經理人一樣,襯衫、西褲、皮鞋成為晏小平工作裝的標配,所不同的是,從那眼鏡片后不時投射出的一種審慎的光芒,會讓你感受到他的職業。
晏小平坐在辦公室紅色的沙發上,背后的落地窗外便是鱗次櫛比的高樓大廈,而那些國際知名的外資風投的分部,很多也都位列其中。這是否從一個側面說明內資創投已經在外資創投眾多的巢穴中開始生根發芽了呢?
“達晨所投資的公司現在已經在深圳中小板上市了2家,一家是同洲電子。已經退出,投入大約960萬,總的回報大約3億,投資凈回報大約是30倍。第二家是拓維信息,投資了大約7年的時間。今年7月解禁,當初大約投入1480萬,回報5.57億。按照2009年7月17日收市價32.48元/股測算,投資凈回報36.省略便上線了,以至于去年10月后注冊開心網的用戶根本分不清誰是正版,誰是山寨版。
其實,達晨的投資理念可以很好地反映出達晨篩選好項目的標準,其董事長劉晝曾提出過六個指標:一、團隊,占所有因素的50%。二、商業模式。這種模式不會有局限性,可以讓企業做得很大。三、行業壁壘,技術領先程度。四、行業地位。最好是企業處在行業內的前3名。五、管理規范與財務透明。這對企業長遠發展是有利的,否則先天不足,難以發展。六、沒有不利于上市的硬傷。
對此,晏小平進一步解釋道:“在國內,復制、跟風現象很嚴重(例如:真假開心網之爭)。如果沒有核心競爭力就很容易陷入價格戰,很難長久做下去。我們希望所投資的企業有很多壁壘。壁壘有很多類型,有的壁壘是技術壁壘,如專利;有的壁壘為市場壁壘,如規模優勢、先發優勢;有的壁壘是商業模式的獨特性、有效性等等。”
開心001在這六個指標中似乎只有商業模式和行業壁壘這兩項不符合達晨的標準。仿佛木桶原理一樣,這兩個短板讓開心001錯過了晏小平的青睞。
在晏小平看來,企業的商業模式往往比技術重要,他進一步解釋:“像攜程網、如家經濟型酒店,都沒有什么技術性門檻,但是他們在商業模式上做出了獨特性,在管理上能跟得上,有個非常好的團隊,所以這類公司通常可以做得很大。”用這套理論來看待達晨剛剛投資的金銀島,他認為,金銀島技術門檻同樣不是很高,但是他有核心競爭力,即多年來在行業里樹立了品牌形象,以及盈利模式。阿里巴巴主要靠向會員收費,而他是靠資訊、研究報告來收費,目前金銀島的資訊等服務的收入占一半以上。
“ 我們會學習同行的案例,也同時關注美國的最新模式。”
晏小平在閑暇時很喜歡看書。
“我比較喜歡看一些企業家的書,比如寫馬云、牛根生的書,我仔細看書中寫的每個企業的歷程、經歷的各種階段,心理的狀況。并對企業戰略、企業發展進行思考,從而了解整個產業鏈和行業。”
一談到書,晏小平順手從桌上拿起了一本萬通地產董事長馮侖寫的《野蠻生長》。“雖然我們不會投資房地產,但是從一個行業往往可以折射出其他行業的環境。因為很多行業都要跟當地政府、官員打交道,所以你的營銷環境也取決于這些官員,在這方面,經常和官員打交道的馮侖對中國企業的經營環境可以說了如指掌。”晏小平解釋道。
“另外,史學、人文、哲學方面的書我也常看,這類書籍可以讓人了解到整個社會的變遷。”
在投資界的同行中,晏小平也非常欣賞像楊鐳、譚智、雷軍等從做企業轉向做投資的人,這些人所投的案例他也會認真研究。“比如雷軍,之所以會投一些前期的項目,而且敢投,是因為他對企業的理解更透徹一些,非常清楚企業從小到大的整個過程,他給這些創業企業的幫助不僅是錢,更多的是經驗。
除了學習這些同行的投資經驗,晏小平也十分欣賞他們的做人風格。“北極光的鄧峰,在企業成功后,沒有拿錢去享受生活,而是繼續去追尋自己的夢想,令我很欽佩。我們還經常分析一些外資的案例,如IDG的很多案例。同時,我們也會關注美國的最新模式,國外的最新趨勢,我們的優勢在于能最先領悟外資的理念,接受新鮮事物。”
這應該就是達晨擁有外資眼光的原因。
“ 我們每天凌晨一兩點睡覺是常態。”
雖然晏小平很喜歡看書,但是繁忙的工作壓縮了他的看書時間,并將他的看書時間鎖定在飛機上。“我每次上飛機都要帶一本書或雜志。做投資的最大感受就是時間永遠都不夠用。”晏小平感慨道。
幾乎每一天,都會有新的案子躺在晏小平的郵箱內或桌上,別人也經常推薦一些商業計劃書發給他,這就意味著他要花大量的心血、時間去調查所投的人、所投的行業,有時晏小平每天的時間表甚至都排到了一個月以后的時間。
晏小平繁忙的一天大致是這樣的:一般早上8點開始工作,先花40分鐘左右的時間去瀏覽一些網站的宏觀經濟的新聞,看一些行業報紙,然后檢查目前各項目的進度情況。首先審查已經投資的項目,看看上市的進度,判斷是否需要和中介機構開會等等。其次審視已經立項,準備投資的項目,對每一個細節都要檢查好多遍。上午10點左右,要開一些內部小會議,或者和總部進行視頻項目決策會議。有時下午還要抽時間見供應商,考察企業,與行業協會溝通等。晚上的時間,一般是處理電子郵件,處理新的項目。
“凌晨一、兩點睡覺是常態,所以基本每天都是超負荷的工作狀態。有時還有很多時間在飛機上。我一天最多坐過2次飛機。因為有些地方是需要當天去當天回的。而我們的董事長有時5天內要坐7次飛機。”
在最繁忙的時候,晏小平沒有時間和所投的創業者見面,就通過電子郵件、電話、MSN等及時溝通。家在深圳的他,由于私人時間很少,能夠回家與家人相處的時間非常有限,以至于如果他在家超過兩天,10歲的兒子就會問他:“你怎么還沒出差呢?”
“ 我們還會用一些科學的方法,來判斷一個企業是否有前景,不僅僅靠直覺。”
投資不是賭,需要審慎的態度。審慎不僅僅是小心,需要的是直覺與科學的雙重判斷。
“由于每天工作時間極為緊張,有時在最初了解一些企業時無法做到面面俱到,這就需要憑借幾個點去了解對方是否有值得投資的潛質。”晏小平告訴記者,主要有三點可以判斷一個創業家是否理想:“一是看他是否誠信。我們會從他的競爭對手、上游供應商、客戶、主管部門、銀行等很多側面去了解他。二是看他是否有企業家精神,是否專注,我們希望他就做這一件事,沒有退路。三是看他是否具備成本控制能力。有的企業家很張揚,而我們希望他低調。”
晏小平進一步解釋道:“生活的習慣我們也很看重。有的人花錢大手大腳我們就不會喜歡。一般我們對一個企業的調查,至少要3個月左右。我們最長的時間是考察了2至3年才投。這么長的時間,足夠你去了解這個企業、這個創業者的方方面面,如果一個創業者非常霸道、非常封閉的心態,這種人我們是非常謹慎的,可能不會投他。”
至今最令晏小平欣賞的兩個創業者,一個是北京藍色光標品牌管理顧問股份有限公司(以下簡稱藍色光標)的趙文權,另一個是上海網宿科技股份有限公司(以下簡稱網宿科技)的劉成彥。這兩家公司都是晏小平參與投資的。
北大畢業的趙文權,是藍色光標的6個創始人之一,他們6個創始股東的股權基本可以做到平分。“這說明他有比較好的心態,因為公關公司的管理要求領導者對人的駕馭是最重要的。公關公司人的流動性是非常強的。而趙文權能夠把一些最優秀的人保持成一個穩定的團隊,說明他是靠好的機制、平臺去留人。”晏小平進一步分析道:“并且他在薪酬制度上做的也很好,目前藍色光標的薪酬待遇已經和國外的公關公司差距甚微。他們把很多股權留了很多給表現出色的員工,現在藍色光標有150多個股東,包括核心員工、中層骨干、核心的創業元老都有股份,趙文權靠股權把大家緊密團結在一起。這些員工占股近20%。他們6個創始人有時還把自己的股權分給員工。這就是所謂財散人聚,財聚人散。”
出色的成本控制與節儉則是晏小平欣賞網宿科技的創始人劉成彥的重要原因。晏小平介紹道:“網宿科技的所有高管出差,無論職位高低,公司都明文規定,統統住經濟型酒店。直到我們投資了很多錢給他,這個規定依然執行下去。”
最令晏小平滿意的是,已經非常富有的劉成彥到現在,也沒有換掉他那開了多年的伊蘭特車。另外,達晨與網宿科技召開董事會,從來沒有正規地吃頓飯,都是吃盒飯。
“從這3個細節就可以看出劉成彥的成本控制是很出色的,”晏小平笑道:“所以,如果有人找我投資,請我吃鮑魚的話,我反而會比較謹慎一些。”
除了對人的判斷,晏小平告訴記者:“我們還是有一些科學的方法,來判斷目標企業是否有前景,而不能單單靠自己的直覺。完全靠直覺來投企業的話,風險還是比較大的。投資是科學加藝術。藝術是指對人的判斷,一些感性東西的判斷,而科學是指,一些定量的分析,有數據、財務指標、行業分析等。我覺得在中國的企業投資領域,藝術可能占到60%,科學占到40%。但是如果成熟的企業,PE的項目,科學可能就要占到60〜70%。藝術只能占到20〜30%。”
“ 風投和企業的合作就像婚姻,適合的才是最好的。”
晏小平認為,風投和企業之間的合作和婚姻很像。“適合的才是最好的。并不是說某個風投管理的基金最大,給的錢最多,就適合這個企業,這同結婚類似:結婚也不一定找最漂亮,家里最有錢的。還要看雙方是否默契,能提供有價值的服務,這才是最重要的。我們和企業合作,就是要給企業錢以外的價值。”
所謂錢以外的價值,晏小平詳解道:“我們會幫助公司在成長期內制定具體的戰略,有的公司財務弱,我們就補充CFO;有的公司資本運營弱,我們就補充董秘;有些公司還會有并購的需求,我們會幫助其找到合適的并購對象,提供很好的并購方案,還會幫助其啟動國內上市的程序,幫助其和中間機構、監管部門的溝通,以及方案的設計等等。”
和找對象一樣,有的人見光死,一下就知道其不適合自己,有的人則需要慢慢了解幾個月才能決定是否相處,而有的人需要更久的時間來彼此了解。晏小平告訴記者:“有的項目明顯就有缺陷,當時就能判斷出來。但也有些項目是不能立刻判斷的,要花心思去研究。我們接受的案子,基本有30%就可以在5分鐘內判斷出是否值得投資,還有30%需要花些時間搞清楚,剩下的40%要花更長的時間才能判斷出是否值得投資。”
適合的才是最好的,晏小平所代表的達晨只投那些自己能看懂的項目,即使錯過也不后悔。例如昔日曾經有過投資騰訊、拓日新能的機會,現在的騰訊已是中國即時通訊的老大,而拓日新能也在去年成功上市,并成為發展最快的中小板企業之一。
正是有了過往的失敗與錯失成為墊腳石,達晨才能走到今天的成熟。風頭正盛的達晨與緊張忙碌的晏小平還要面對更多的機遇和挑戰。
“我希望以后能夠成為LP,做整個宏觀的把握和決策,那時應該不會像現在這么忙了。”談到未來的發展,晏小平笑道。
也許那時,家在深圳的晏小平會聽到兒子改變了疑問的內容,兒子不會再問他“你怎么還不出差呢?”而是會問他:“你怎么出差了呢?”
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達晨創投所獲榮譽:
2009年3月,被Chinaventure評選為“2008年度中國最佳創業投資機構TOP10”
2008年10月,被CLPA評選為“最具LP投資潛力GP50強”
2008年5月,獲科技部認定“科技型中小企業創業投資引導基金”資格
2001～2008年,連續八年榮獲“清科―中國風險投資50強”
2007年3月,獲深圳市科技和信息局頒發的“深圳市創業投資企業備案證書”
近兩年達晨創投的投資密度越來越大。以下是達晨創投2009年上半年所投資的企業。
2009年6月,投資深圳鼎識科技有限公司
2009年6月,投資西安達剛路面機械股份有限公司
2009年6月,投資金銀島(北京)網絡科技有限公司
2009年6月,投資廣州瀚信通信科技有限公司
2009年4月,投資太陽鳥游艇股份有限公司
今年暑期預計會有更多的國產動漫片上映，但是“今年市場競爭比去年更激烈”,《魁拔》的制作公司青青樹動漫CEO武寒青說，“今年幾乎每個月都有一部進口大片上映，整個國產電影都面臨更嚴酷的市場考驗”。
量大質次
2005年廣電總局頒發了對國外動畫片在黃金時段的禁播令。后國家十部委聯合出臺了包括建立動漫基地在內的一系列扶持措施，開始了國家花重金扶植的動漫時代。各地動漫產業基地紛紛出臺對動漫產品的補貼政策，一部能夠在中央臺播出的動畫片每分鐘能獲得幾千元，甚至高達一萬元的補貼。于是，圍繞著制片、放映、獲獎、拿補貼的動漫公司紛紛出現，大量缺乏觀眾基礎的劣質動畫片造就了動漫產業的虛假繁榮。
根據中科院的動漫藍皮書《中國動漫產業發展報告（2011）》，去年我國國產動畫片共385部22萬余分鐘，超過日本成為世界第一動畫生產大國，產量為日本的兩倍。但是，日本動漫產品年出口產值達到2400億美元，超過其汽車產業的年出口產值。而國產動漫還沒有產生有國際影響力的重量級作品，在國內真正深入人心的作品也只有《喜羊羊與灰太狼》系列而已。
到目前，《喜羊羊與灰太狼》系列電視動畫已達850集，總時長超過12000分鐘，衍生產品1000多個門類，4部喜羊羊系列電影，總票房達到5.3億元，幾乎是近年來國產動漫電影唯一成功的案例。
武寒青說：“國外動畫片有個1∶1∶2∶9的收入模式。就是投資1塊錢做片子，片子發行收回1塊，圖書和音像制品收回2塊，衍生品銷售能收回9塊。”
中影集團動畫公司的湯澍介紹：“這方面做得最好的例子是日本的高達系列，從1979年推出，先出電視動畫片，然后做周邊的游戲、玩具等等，到現在高達再出劇場版，大家就說其實這就是個加長版的廣告，為衍生品來服務的。這樣的模式在國內還不可想象。”
像迪士尼，雖然不是每部迪士尼電影都能取得票房成功，但是迪士尼樂園長期利潤穩定，成為其最豐厚的一塊業務。
但是去年初，“喜羊羊”卻把它的版權賣給了迪士尼。
在今年推出的“喜羊羊4”電影中，迪士尼已經加入自己原有的一些動漫形象，希望喜羊羊的效應能夠帶動這些形象的推廣，為將來的上海迪士尼樂園作準備。
為什么產品形象深入人心，取得成功之后，卻把利潤最豐厚的衍生品開發拱手相讓？對此武寒青的解釋是：“大家都看得出這是塊肥肉，但是國內目前的狀況是沒有哪家公司有能力把這塊肥肉吃到嘴里，沒有能力去進行衍生品這方面的開發，沒辦法，只能賣給迪士尼這樣的公司。”
湯澍表示，在現階段喜羊羊仍然紅火的時候，把版權賣出去，也不失為一個很好的選擇。
雖然經歷了一段大力扶植下的“快速發展”，但是業內認為，動漫產業仍然沒有形成完整的產業鏈，沒有清晰的商業模式。
“就是把動畫片制作好擺在貨架子上而已，其實買的人很少，還不是真正的商品。”湯澍說。
《魁拔》的野心
6月8日上映的《馬達加斯加3》在路牌廣告上打出了“《功夫熊貓》原創班底傾力打造”的字樣。
湯澍認為，動漫電影與普通電影的商業模式還有所不同。不能內植廣告，不能賣明星、名導演，能做的就是做好內容，靠口碑樹立起品牌號召力。“觀眾選擇動漫影片，會首先看是哪個公司出品的，是皮克斯的、夢工廠的就會去看。”現在國內動漫公司難在沒有消費者認可的品牌，大家還不認這個東西，讓人進影院就比較難。
《魁拔》在做的就是這樣一件事情，打造《魁拔》這個品牌。
去年暑期，《魁拔》第一部電影—《魁拔之十萬火急》上映，這部在豆瓣上獲得8分好評的影片最終在7月8日至17日上映期間只獲得了300多萬元的票房收入，雖然后來海外發行又收回了一部分成本，但與3500萬的制作費用相比只是杯水車薪。
《魁拔1》的失利出在營銷上，“第一部時我們的精力都放在了制作方面。”武寒青說。
今年，青青樹還會推出《魁拔2》，“上映檔期還沒確定，會根據排片的情況進行調整。”武寒青顯然對影片發行放映有了更深的體會。目前，青青樹團隊正在進行預告片的制作。“暑假開始我們就會有貼屏廣告了，在別的片子上做預告片。這次營銷方面網絡、平煤、包括硬廣都會有，比去年豐富得多，宣傳攻勢目前還沒有正式開始，離我們真正的上映還遠，要把火力集中在最后。”
《魁拔》計劃會出5部電影和156集TV版動畫片，后面還會跟上漫畫書、小說，各種衍生品。武寒青說：“我們目前著力做的是關于衍生品開發，通過與不同行業領軍企業合作的方式來進行。”
在商業模式上，青青樹走了美式路線。說到動漫的商業模式，會提到日本模式和美國模式。日本模式是先出漫畫書，經過一定市場培育之后出TV動畫片，之后再出劇場版—動漫電影，整個過程需要很多年，電影推出時已經有了強大的觀眾基礎，喜羊羊系列電影就是走的這條路，在電影版推出前喜羊羊動畫片已經在各電視臺播放了5年。
但是在美國，皮克斯、夢工廠等就是先推出動漫電影，成功后才會有TV版動畫片、漫畫書等等。國內更多看到的是他們的動漫大片，電視動畫片沒有引進所以國內不熟悉。
武寒青認為，采用哪種模式與前期資金有關。日本的模式細水長流，有一個長時間的市場培育，看似風險小，啟動資金少，但是實際成本更高，因為時間就是成本，多年積累下來，水電、房租、人工等成本累計并不低。比如《喜羊羊》，之前幾年的市場鋪墊，有6000萬的投入，外界根本不知道，看到的就是它啪一下起來了，有多好的票房。而且，在日本電視動畫片是周播，我國是日播，如果靠電視動畫片來培育市場，需要制作多少集片子才能保持在市場延續的時間？這也是國情不同。“我們認為，真正商業化的做法就是美國式，通過成功的電影，帶動后來的動畫片、漫畫書、衍生產品等等。”
未來市場
今年4月，迪士尼、騰訊及中國動漫集團宣布簽署國家動漫創意研發平臺合作協議。在數月之前，夢工廠就與上海華人文化產業基金、東方傳媒等合資成立東方夢工廠。
【專家視點?反方】
標準件生產或者極致單品都不能給凡客帶來更多的口碑，凡客的“小米粥”也許并沒有想象中那么好喝。
凡客能否熬好“小米”這碗粥
從3月開始，曾經的“互聯網快時尚品牌”領軍者，被裁員、積壓與贏利問題困擾而頗為落魄的凡客開始轉型。在凡客官網上，3月13日15時，80支襯衫（vDP80）首次開賣，19353件在21分47秒內售罄；4月2日15時，頂級300支awatti棉長袖襯衫首次發售，5分鐘內售罄。在業界看來，凡客已經開始“小米化”了，開始用類似小米的限時搶購加社交營銷方式，來拯救自己。
“小米”粥好看不好喝
“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，對于凡客的這一“小米化”營銷舉措，沒有聽到多少叫好聲，理由很簡單，服裝不是電子產品，在蘋果和小米身上屢試不爽的饑餓營銷，對于凡客實際作用不大。
凡客在此次營銷轉型上，所依仗的是“支”這個對消費者來說并不熟悉的紡織行業專用術語。支主要用來衡量面料粗細程度，一般而言，紗的支數越高，就越細，織出的布就越柔軟舒適。普通襯衫的支數通常在20至40之間，超過40，就算是高支襯衫。可見，凡客無疑在遵循將品質做到極致的思路，但單品的售價并不算高，80支襯衫單價為129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支襯衫單價也僅為499元。
質優價廉是凡客用以進行饑餓營銷的核心內容，然而對于消費者來說，即使是同一批人，在科技上的那種極客追求，卻不會體現在服裝產品上。通常來說，不同于電子產品對硬件的極致追求，消費者對于服裝的材質并沒有特別明顯的要求，如果說有，那更偏向于大師設計或特別的款式這樣偏重于感性的選擇。想要對服裝品質用類似電子產品進行量化，在目前看來，還過于超前。
而在這種消費理念的差異下，凡客轉型“小米化”的首秀，充其量只是一次營銷活動，而不是一個常規的平臺運作模式。正如華平投資合伙人黃若對此的評價那樣：“小米是高單價產品，幾款產品就可以驅動幾億的銷售；凡客是低單價產品，可以做爆款，但是不能靠幾款產品驅動同樣的市場價值。”
顯然，凡客的“小米粥”并不是模仿饑餓營銷那么簡單。據媒體報道，有坊間傳聞陳年在與雷軍經過60小時的長談后，2013年9月起，陳年開始圍繞小米的“七字訣”――“專注、極致、口碑、快”，從組織架構、人員優化和產品組合三個方面對凡客進行改造。把原有的19個品類縮減至包括T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等在內的七八個品類，并集中精力專注于這些核心品類。
“小米粥”的核心也就在于此，或者說就落在“七字訣”的頭兩個字上――專注。這是凡客當年賴以成功的法寶，也是凡客在近幾年丟失的品格，其實并沒有所謂的“小米化”，凡客只是在回歸當初做垂直電商時的感覺。
陷入極端化的凡客誠品
在2007年創立之初，凡客從最初在《讀者》上投放廣告，做男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，到隨后伴隨著電子商務的爆炸式增長，快速拓寬戰線，一度發展到19個品類，1萬多名員工，甚至還有了自己的快遞公司。
急速的產品線擴張，并不能滿足凡客老總陳年的野心，在巔峰的時候，出身于卓越網的陳年，開始夢想按照當當網的模式那樣，從垂直電商走向平臺電商，據說僅去年5月在上海的一次招商，就為凡客招了500多商家入駐。
凡客的精力無法顧及這么龐大的一個攤子，特別是自有品牌和入駐品牌的同質化競爭，更讓凡客的平臺之夢變得支離破碎。
過度擴張使得凡客2011年年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，而年初100億元的銷售目標僅完成38億元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已經蕩然無存，唯品會等一批新銳早已超過前去，人家的方針很簡單――做渠道，做特賣，就夠了。
造成凡客的這種困境，一方面與那段時間的電商高燒和整個行業的瘋狂有關，另一方面也和凡客自身的企業文化有關，同樣是追求極致，只是凡客從追求產品的極致，滑落到了追求平臺最大化的極致之上。結果泛濫的在每個平臺都開店的產品，消磨了凡客初期靠追求產品極致而贏得的口碑，也徹底模糊了凡客在消費者眼中的形象！
消費者上凡客來干什么？在最初，是為了買既便宜又質優的男裝襯衫，而現在，似乎種類太多，無從選擇，也沒啥好選的，畢竟天貓、當當、卓越和京東上也有售。
極致的擴張，讓凡客的錢很快就燒完了。而在2013年，電商退潮，服裝產業整體低迷，加上凡客自身銷量上不去，庫存壓力，對供貨商的傭金比例提高，對代工廠貨款的拖欠等一系列矛盾開始在當年年末激化。
從雷軍那里搞來一個億的投資，與其說是“小米化”的開端，不如說是老投資人為了保證自己的投資不打水漂，而進行的拯救凡客行動。
然而，凡客真的找到北了嗎？
平臺化還是品牌化？
未來的凡客營銷模式其實并不復雜。在平臺化上屢屢受挫的凡客，必然回歸品牌化。極致單品是一個先鋒，也是一個引進流量的絕佳營銷入口，導入的流量再釋放到其他七八個品類的自有產品之上，從而產生效益，當然也會釋放庫存。然后，凡客勢必又會開始回歸平臺化。“今日大踏步的后退，是為了明日大踏步的前進”，電影《南征北戰》中的這句經典臺詞，其實就可能是凡客的未來發展戰略。
但問題是，僅僅是質量上追求極致的單品營銷策略，這面紅旗能夠飄揚多久？“最好的白襯衫”或許能夠零庫存，但那只是襯衫，缺少個性的凡客產品們并不會因此實現全面售罄。
這是小米模式所不能教給陳年和凡客的。畢竟偏重于標準化生產的電子產品，其差異化的呈現在于硬件，而服裝的差異化呈現在于設計。而這個病根甚至可以落回到被凡客引以為傲的“凡客體”之上。
“我很特別”、“我和別人不一樣”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，這一系列當年爆紅的凡客體字眼，從骨子里透出的是張揚的個性，這也是凡客當年成功的立身之基。然而凡客體所呈現的內容，在凡客誠品的平臺上日漸淡薄，且在很多消費者心中，凡客只是一個便宜、質量好的服裝品牌，但獨特的設計和張揚的個性卻并不明顯。
廣告與實際的差距，一直影響著大眾對凡客的印象。反而，眾多中小電商（不僅僅是服裝）卻成為“凡客體”指出的個性理念的踐行者，如裂帛、茵曼、韓都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消費者心中的品牌個性定位，實現崛起。反觀凡客，則被自己的成功營銷所暗自拖累。
未來的凡客，似乎依然不會足夠個性化，至少在其轉型首秀上，依然還是走標準件生產式的老路，除非說其借鑒的法式襯衣無口袋的設計也算個性。這樣的單品極致或收縮產品線，并不能夠給凡客帶來更多的口碑，至少在其目標消費人群普遍貼著個性化標簽的時代。
“小米粥”凡客一開始就熬錯了配方，至少還是要因地制宜，適當變通，而非走向現在的硬件模式。難不成消費者在口碑傳播中，不是讓大家看款式，而是介紹說：我的襯衣四核驅動，內存32G，帶無線路由……
【專家視點?正方】
未來互聯網時代的企業，都是以經營大單品為主業，都是極致大單品企業。
極致大單品：企業未來的圣經
文 | 沈志勇 上海超限戰策劃機構總經理
從當今到未來的若干年，中國都將處于互聯網顛覆、革命和改造傳統產業的歷史進程中。作為一個企業的戰略決策者，需要用“以終為始”的思維去看待現在的傳統產業互聯網化。未來互聯網對傳統產業完成顛覆和革命之后，傳統產業與互聯網融合在一起的未來的“新興企業”，將是以C2B為最終結局的。同時，在C2B模式之下的“新興企業”，在其產品層面，有且主要有兩種產品形態。一種是大單品，另一種，是個性化單品：
所以，未來互聯網時代的企業，都是以經營大單品為主業，都是極致大單品企業。而這樣的互聯網時代極致大單品思想，對于正在被互聯網改造的傳統企業而言，要想讓它們接受并開始付諸行動，最關鍵的則是要讓企業主改變思維。
互聯網時代，思維的改變，是“1”。其他隨“1”而進行的運營和行動，都是“0”。如果沒有“1”，所有的“0”都是白費。而這種互聯網思維的改變，主要包含兩個層面：產品思維層面的改變和商業模式層面的改變。
極致大單品策略，首先是產品思維的改變。互聯網時代經營的核心，是用戶的口碑。而口碑產生的充分條件，是要把單品做到極致，讓單品的價值超過用戶預期，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳，才能最終實現單品爆發，把單品做到海量。
這種極致大單品的產品思維，要求傳統企業從三個方面進行改變：
單一單品。傳統企業以渠道為經營的核心，為了占領有限的貨架和占領有限的經銷商資源，一家企業常常開發出數十甚至數百的單品，造成經營重心的缺乏和生產制造、營銷與庫存的大量浪費。而互聯網時代，強調專一，只有專一才會集中力量把產品做到極致。少就是多，少就是美，少才可能產生極致。因此，改變從前那種數十數百的產品線，做單一單品并引爆它，是第一個改變。換一個角度來說，互聯網時代的企業，追求的是“單品海量絕殺”。
極致單品。所謂極致，就是將產品的外觀、性能、體驗甚至更新換代的速度，都做到企業能力的極限。因為在互聯網時代，產品信息不再不對稱，而是全透明。在產品信息全透明的時代，消費者將用“鼠標”而不是像傳統時代用“腳”的移動，來剔除那些未做到極致的產品。而只有那些做到極致、超出用戶預期的單品，才能讓用戶尖叫，并為之買單。換句話說，互聯網時代的企業，追求的是“極致單品絕殺”。
成本定價單品。傳統企業因為重資產、渠道、營銷和廣告的存在，都希望贏取高額利潤。而互聯網時代的企業，新時代采用新的定價思維，在價格上采取 “免費”策略，或者說是“東邊不賺錢，西邊賺錢”的策略，即把性能已經做到極致的單品，按照成本價賣出去。這就是互聯網思維追求的“成本定價讓用戶尖叫”和“價格極限絕殺”。
正是因為有了“極致單品絕殺”、“價格極限絕殺”和“單品海量絕殺”這三個“殺招”，所以才能說互聯網對傳統產業是顛覆的、革命的、改朝換代的。
極致大單品策略，其次是商業模式思維的改變。互聯網時代的極致大單品策略，一定不能僅僅改變產品思維，一定還要再改變商業模式思維。因為要把單品做到極致、按成本定價，而且又去除了傳統的渠道和廣告，還想做到單品的海量，這樣的產業要求，在傳統商業模式里基本是無法實現的。唯有改變傳統企業的商業模式，從傳統商業模式改變為新的O2O商業模式。
商業模式是必備條件。很多人認為小米的成功是營銷的成功，是電子商務的成功。其實，這些看法都是浮于表面。筆者以為，小米的成功，一個是把單品做到極致的成功，另一個就是商業模式的成功。小米手機之所以敢“頂配+成本價”銷售，是因為小米最初設計的商業模式，其本身就不是靠賣硬件賺錢，而是靠配件、軟件系統和云服務賺錢，手機硬件僅是聚合用戶的工具而已。
重塑運營系統。采用O2O商業模式的企業，如果還在沿用傳統產業時代的運營系統，那與士兵拿著導彈當刺刀用是一個性質。互聯網時代的企業，必須對傳統時代的研發模式、工業設計、采購、軟硬件設計、生產方式、組織結構、團隊考核、營銷推廣、客戶維持、供應鏈等全部運營系統，進行徹底的顛覆和改造。
