企業控制成本的方式匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業控制成本的方式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

房地產中的土地費用包含有土地轉讓費用、場地租賃費用、土地置換費用以及拆遷費用及稅務方面的費用，這些費用成為房地產成本的主要來源，大致占企業總成本的百分之八十左右，這些成本費用關系到房地產開發項目是否能夠獲得預期的經濟效益，也是評價項目可行度的重要指標。房地產在對項目可行性的進行測算時，必須對土地相關費用進行科學計算，從土地面積和容積率方面的科學計算得出房地產開發商需要支付的成本。此外，房產項目前期的相關費用也是項目成本控制的重要組成部分。

2.房屋建筑的安裝費用

房屋建筑的安裝費用主要包含房屋建筑費用、設施裝備費用與機械技術費用、施工產生的管理費用等等。而建筑材料產生的耗費在這項費用支出中占有較大的比例。此外，還有項目竣工之后所需要的簽證變更費用。土地費用、建筑樁基與土地開發項目產生的招標價成為房地產企業成本的大部分，房地產企業在實施成本控制的時候應該加以注意這些費用的控制。

3.建筑配套設施費用及其他支出費用

房地產企業項目中的配套設施與其他支出費用主要有水電煤氣費用、道路建設費用、園林綠化費用及市政設施配套等相關費用，此外，學校、醫院及商店等生活公共服務設施的費用也在此范圍內。其他支出費用一般都采取押金形式，比如綠化費用、檔案費用等，但是由于各方面的因素，很多房地產企業都不能將此費用收全。其他費用類支出的種類繁雜，缺少統一的收取標準，收費項目在收取過程中大都經由事業單位去執行，隨意性很大，這部分費用的支出在房地產企業中是受外部影響最大的一部分，占有百分之十。而房地產企業采取何種措施最大程度的降低這部分費用支出是能否取得良好經濟效益的重要因素之一。

二、當前我國房地產企業實施成本控制中存在的問題

1.沒有確立全面系統的成本控制觀念

房地產項目需要大量的資金投入，工程建設時間周期長，進行成本核算的步驟較多且具有風險高的特點，這些都決定了房地產企業的成本具有一些特殊性：成本長期性，任何一個房地產項目從取得土地開發權到開發完工，大都需要兩年以上的時間，如果考慮到項目售出后的配套設施建設及相關工程維護及物業管理等工作，成本期更長;成本內容復雜性，房地產項目與市政建設、土木建設、設施安裝、園林綠化、環境建設、物業管理、貸款等都有著緊密的聯系，使得成本構成內容復雜化;成本構成之間的差異;成本價格不透明;成本管理工作的多次性等等。這些特點要求成本控制工作必須全面且系統，但當前很多企業都缺少成本控制的科學理念，成本控制工作僅限于建筑施工過程，對成本預測、決策等方面的控制力度不夠，缺少掌控大局的把握。

2.沒有建立科學合理的成本控制體系

由于房地產企業尚未樹立系統且全面的成本控制觀念，大多數房地產企業在建立成本控制體系上都存在漏洞，也沒有制定科學的成本管理控制制度，導致成本管理工作出現沒有相關規章制度可以遵循的局面，有些企業雖然制定了一定的成本控制措施，但是仍然沒能得到足夠的重視，缺乏執行力度，基本上起不到實效作用。

3.沒有制定科學合理的目標成本或者執行不到位

制定目標成本是房地產項目管理過程中的重要內容，但是目前很多房地產企業在目標制定這一過程中，設計部門、成本管理部門及財務部門都不甚配合，對相關政策缺乏全面了解，致使制定出來的目標成本科學含量不高。部分企業在目標成本制定完成之后并沒有執行，相關執行人員在項目執行過程中不做科學具體分析，最終使得目標成本管理成為表面上的工作。

三、新形勢下加強房地產企業成本控制的有效措施

1.成本控制觀念更新，實施全面成本控制

房地產屬于開發周期時間長，設計范圍廣的項目，進行單一的成本控制對于整個項目的成本并不能起到降低作用。因此，成本控制工作不僅僅是審計核算這么簡單，而是應該將其上升到經營層面，站在這個高度，提倡全員、全過程的成本控制方法，這也是實現成本控制的重要途徑。房地產項目在項目初級階段的土地成本費用、施工圖紙設計及項目運行階段、項目完工決算等環節中都要貫徹實行科學成本控制觀念，只有這樣才能有效降低房地產企業的總成本。

2.建立科學的成本控制獎罰機制，調動相關責任單位及人員的工作積極性

構建一個科學可行的成本控制制度其主要就是指構建合理地激勵制度和約束制度。制度方面一方面指經濟責任制度，將企業的成本控制指標進行分解，并在分解過程中逐級實施，采取多種方式將個人的經濟利益與成本目標完成情況掛鉤;另一方面就是激勵制度，對于花費成本費用少且按時按質完成任務的要給與獎勵。

3.建筑施工過程中實施成本控制及資金籌措控制

施工階段是房地產企業投入資金最多也最為集中地環節，百分之九十五的投資費用基本上都發生在此階段。因此，利用科學技術手段做好工程施工階段的投資成本控制對于整體成本控制有著重要的作用和影響。負責施工管理的相關工程部分要將工程實施過程中出現的問題及時報于上級進行溝通。施工過程的要建立符合市場規律的招標管理制度，招標工作盡量細化和科學規范化，降低工程合同中存在的不確定性，避免出現內部人員不良操作的情況出現。

大部分房企產開發企業都會遇到資金籌措方面的問題，資金籌措多半是向銀行借貸。工程資金的籌措與支付對工程的開發成本會產生巨大的影響。擁有充足的資金且能夠及時支付，就能確保承包單位的施工進度，確保工程的竣工時間及房屋的銷售，讓建設資金能夠按照預定計劃回籠，降低建設資金的貸款利息。

4.建筑房地產企業成本控制管理的相關部門

篇（2）

一、工業企業成本核算的方法

(一)在產品按照年初固定成本計算法

這一方法的特點就是各個月末的在產品的成本是固定的、不變的，當月所發生的生產費用也就是這一產品的完工成本。在每一年末，要按照實際盤點的在產品的數量來對在產品的成本進行計算，并把它當做下一年的各個月的固定在產品的成本。對于這一方法來講，比較適合各個月的月末在產品數量比較少的或者在產品數量雖然大但是各個月之間的變化卻不大的企業使用。

(二)在產品按照所消耗的原材料的費用計算法

這一方法的特點就是對于月末的在產品只對它所耗費的原材料的費用進行計算，對于工資以及福利等等的加工費用不予以計算，簡單來講就是產品的加工費用全部都是由完工的產品來負擔。對于這一方法來講，比較適合在各個月的在產品數量比較大并且變化也比較大，但是原材料的費用占總成本的比重較大的企業使用。

(三)約當產量法

這一方法的特點是先把月末在產品的數量按照其完工的程度來進行折算，作為完工產品的產量，也就是約當產量，再根據完工產品的產量和月末在產品的約當產量之間的比例來對完工產品的成本以及在產品的成本進行計算。對于這一方法來講，比較適合月末在產品的數量比較大且變化也比較大，但是產品成本中的元才來哦費用以及加工費用之間的比重相差不是很大的企業使用。

(四)在產品定額成本計價方法

這一分配的方法的特點是月末的在產品成本根據定額成本來計算，然后使用這一產品的全部的生產費用減去根據定額成本計算的月末在產品陳本之后的余額來當做完工產品的成本。對于這一方法來講，它比較適合定額管理的基礎比較好的，各項消耗定額也都比較準確和穩定的，但是在各個月末在產品數量的變化不大的企業使用。

(五)定額比例法

運用這一方法的產品，它的生產費用是依照完工產品和月末在產品的定額消耗量或者是定額費用的比例來實行分配的，其中，原材料的費用是根據原材料的定額消耗量或者是定額費用的比例進行分配的。對于工資以及福利等等費用的計算，可以根據定額費用的比例來實行分配。對于這一方法來講，它比較適合定額管理基礎比較好的，并且各項消耗定額或者是費用定額都比較準確和穩定的，但是在各個月末的在產品數量變化卻是比較大的企業使用。

二、工業企業成本控制的措施

(一)采購模式的轉變

對于工業企業來講，它的物資采購在成本管理中占據了重要的比例，那么，要想降低成本，企業可以結合自身的生產經營特點來進行分析和研究，并對生產所必須的各類物資遵循一定的原則來進行分類，有目的的針對不同的物資采購特點來制定出不同 采購管理模式，采用招標采購或者委托相關的服務機構來實行招標，對于其它類型的物資則可以使用比較審價的原則來采購。

(二)生產成本的控制

對于生產成本的控制主要有三個方面，首先，就是要對材料的流動以及設備的運行等等多個程序來實行控制，對數量進行嚴格的把握，選擇最為合理的價格從而實現控制成本的目的。那么，在材料的使用流程中，要把預算工作做好，對多個供應商廠家的服務進行比較分析，從而選擇出性價比最優的產品；在材料的領用過程中，要按照預算的定額來進行用量的申請，物流部門要時刻對配給限額進行計算和控制，來防止浪費現象的產生；在具體的使用過程中，要進行精打細算，對用量進行比較合理的安排，把材料的使用率予以提高。另外，企業還應該要設置相應的系統監督機構，來監控材料的應用情況；在生產過后，盡量要進行回收利用，從而把每一項成本的價值予以最大化的發揮。

其次，要把勞動生產率進行提高，來減少勞動的消耗量，從而來降低產品成本中的附加費用。那么，工業企業就必須要緊跟時展的腳步，運用先進的技術和設備，并對員工實行必要的培訓，來把其能力和素質予以提高，從組織管理的角度來把各級的任務和職責充分落實到每一個人。另外，要把人員的配置進行優化，把生產工藝進行改革，把勞動條件予以改善，把操作過程進行改進，從而實現總生產能力的提高。

最后，要對生產過程實行全面的監控，對制造費用以及生產損失等等內容進行較為詳細的統計，并用不同的方法予以控制，并把其分別列入到生產成本中。

(三)銷售渠道的的改善

在銷售過程中，要盡可能的減少中間渠道，盡量采用直接銷售的方式，來使產品直接到達最終用戶手中，這樣就是中介費用得到一定程度的削減，從而達到降低成本的目的。就像戴爾營銷策略一樣，它是把個人計算機納入到直接銷售的模式中，這一策略使得公司避免了各種錯誤的判斷從而也避免了背負過時的零配件以及成品的存貨，另外，這一策略從價值鏈中把特約經銷商以及分銷商的成本及利潤予以了剔除，在很大程度上使企業的成本得到了下降。

結束語

總之，發展至今，工業企業的成本控制手段已經不再是簡簡單單的減少費用并擴大經營了，取而代之的是要在成本的預算以及核算中，要在企業的采購、生產以及銷售中，盡可能的使投入和產出比達到最優。只有這樣，才能夠在競爭日益激烈的新形勢下保持競爭優勢，使企業始終處于不敗之地。

篇（3）

對于單件小批量生產的企業，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產為主。在生產進度安排上，多以項目管理的方式推進。

一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優勢，只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是，形勢發生了變化，企業產品中的含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。

那么，為什么這樣說吶？準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯成本。而不是單純從產品數量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業的各項作業，而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各的基礎理念。

一、國內企業成本管理的現狀

美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：

（1）產品設計階段的成本控制

第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。

（2）原材料采購階段的成本控制

其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。

在里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：

① 不要害怕采購部門。要各種成本降低，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的。

③ 不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

⑤ 能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

（3）產品制造過程中的成本控制

在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。

但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。現代的JIT（Just In Time ，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（Total Quality Control，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（4）通過嚴格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。

在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。

（5）工藝設計上的成本控制

工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。

（6）質量成本控制

對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核，建立完善的獎懲機制。

三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的

產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用，實踐證明，我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點：

（1） 要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。

（2） 注意全面性。成本管理活動是復雜的系統工程，在進行成本管理系統設計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。

篇（4）

中圖分類號： TU998.1文獻標識碼： A

消防工程的施工項目成本概括地說，是指進行消防工程安裝所花費的全部費用，包括總包方的配合費、水電費、設備材料費、安裝工程費和其他費用組成等，是項目施工過程中各種耗費的總和，始終貫穿整個工程項目。而由于消防工程同土建工程一樣是一個周期長、數量大的生產消費過程，因此費用控制目標不是固定不變的，是動態的，是隨著工程建設實施階段的不同而不斷變化的。消防工程費用控制的首要任務就是要在工程施工中的各個階段確定不同的費用控制目標。具體來講，可編制各個階段控制成本的管理方案，在工程實施階段根據情況設置階段性管理控制目標，這樣各個階段的控制目標相互制約、相互補充，通過合理安排、科學控制來達到項目管理降低施工成本的目的。

一、人工費的成本管理 一般消防項目成員組成大致如下：項目經理、項目副經理、技術負責人、出納、庫管、材料采購員、安全員、質檢員、水工長、弱電工長、各專業班（組）長，然后是施工人員等。由于消防施工企業的施工人員不必多，并且各個施工項目工期安排很少重合，因此項目經理在進行人員組成時可打破常規，按以下人員安排：項目經理可同時管理幾個消防工程（取消副經理）、技術負責人可同時負責幾個消防工程的技術管理及安排、出納由公司統一負責、庫管，取消材料采購員由公司確定一名采購員負責各工程的材料、設備采購工作，取消專門的施工現場安全員可由取得安全員資格證書的專業班（組）長來執行，取消專門的施工現場質檢員由公司取得質檢員資格證書的人員執行，采取定期、不定期檢查，其余人員視工程大小及進度合理安排。通過以上優化，人員被精簡但工作效率得到了提高，同時降低了人員開支。

目前消防工程的人工費支付主要有兩種：

（一）、由項目經理根據工程的實際情況在來合理調動安排人員，由公司發放人員工資。此方式相對穩定，但人員工作積極性不高，并且核算成本時計算量大。

（二）、分項工程單價承包制。現在大多施工項目采取人工費用包干制。此方式的成本管理重點控制在量上，如零星用工和預算外用工等，做好現場簽證就可避免損失。所以人工費控制管理，主要是通過改善勞動組織，減少窩工浪費，加強技術、教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制返工現象等來達到降低成本的目的。

二、施工工藝及方法的成本管理

消防工程中標多采用包干價，而通常甲方要求施工方在消防竣工驗收時達到消防設計及消防部門驗收的相關功能即可，這就給消防公司一定的施工彈性空間，通過優化施工方案采取技術措施控制施工成本來達到降低工程成本的目的。比如在消防報警中將多個控制輸出模塊合并為一個使用。

消防施工單位在入場施工時，應根據現場實際情況及從甲方的角度去判斷圖紙可能發生的一些變化，并及時制定應對措施。這要求技術人員對消防工程的操作流程應非常專業，從管理意義上說應具備預見能力，并做好相關協調工作。

三、材料采購成本的管理與控制

材料費是構成消防工程成本的主要項目之一，在消防工程成本中占很大比例。一般消防系統的材料施工單位自行采購，所以在保證質量的前提下，合理、節約地使用各種材料，控制材料費用，對于減少流動資金的占用、降低工程成本具有很現實的意義，它最直接的結果就是可以降低成本，因而在消防項目的經濟管理中處于核心地位，而材料費用的控制又是重點之重點。在此擬以四個方面對材料費用的控制進行分述。 （一）、材料供應計劃的編制 材料的供應計劃一般由項目的技術人員編制，依據是圖紙量和施工方案等提供月需要的主要材料采購計劃。編制好的材料計劃是采購確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據。在充分利用庫存物資的基礎上，做好物資平衡工作，及時編報材料采、訂、購計劃。

材料需要量確定的準確與否，直接影響消防工程的成本，必須做好圖紙預算工作。 由于材料供應與需求之間存在著時空的差異，所以在客觀上形成了材料儲備。 （二）、材料采購成本的控制

在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等采購計劃。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。對于鋼材、閥門等分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由。

加強材料采購過程的控制，及時知道市場材料的最新價格，是材料成本控制的重要環節，具體措施如下： 1、嚴格執行材料采購計劃 2、在保證質量的前提下，貨比三家，價格低質量高者優先 3、選擇合理的運輸方式 4、健全和完善約束機制，整治材料采購中的不正之風氣 （三）、施工過程中材料成本的控制 在消防施工過程中耗用材料數量的多少是影響材料成本的決定性因素，在制定內部施工方案時，盡力控制材料損失，具體措施如下： 經項目工程部門提供的材料統計數量簽發限額領料單，施工班組長確證后，一份交庫房作為領用材料的依據，一份留存班組的臺帳。由于工程變更、設計變更等原因，增加材料必須補辦相應手續，才能領發材料；發生材料代用，也必須按規定程序報請批準。對周轉材料、低值易耗品要按規定建立實物帳卡，加強實物管理，按“誰使用，誰負擔”的原則進行攤銷；對零星材料，采取按金額控制的辦法；施工過程中發生的殘廢材料，應回收入帳。

四、施工機械的管理與控制

在預算定額中機械費的組成有：折舊費、大修費、經常維修費、安拆及場外運輸費、人工費、養路費及車船使用費。消防施工作為一特殊工種，使用的機械種類繁多，如滾槽機、套絲機、焊機、切割機、電錘、打磨機等，占施工總成本的10---20%左右。各機械的好壞及利用率直接關系到消防項目的成本。從消防施工項目組織方案來說。項目部編制施工方案時，必須在滿足質量、工期的前提下，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短；同時通過施工現場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率。 五、現場施工環境管理與控制協調

這里所說的現場環境不僅僅是文明施工，更重要的是現場施工的合理安排。一般工地現場施工環境非常狹小，這就要求消防施工項目的管理人員必須熟悉消防安裝的工藝流程，作到前后工序搭接合理，有序的安排加工場地、材料庫房的堆放等，避免出現二次搬運材料的現象，否則就造成人工費的浪費。

消防施工企業應根據施工進度合理安排材料的入場，盡量做到材料運輸一次到達施工部位。并同總包方多溝通，安排不需移動或移動少的固定加工場所，由總包方提供臨時用房，降低不必要的開支，降低成本。

綜上，消防工程項目成本管理是一個復雜的過程，施工企業要想在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地，必須要以經濟效益為中心，強化成本管理，嚴格按照成本計劃，堅持科學計算、科學用量、降低消耗的習慣；要依靠項目全體成員，強化管理，全員參與，指標到人；要加大按效益分配的力度，切實強化項目成本控制，向科技、管理要效益，這必將促進項目成本管理方式的轉變，使消防施工企業在施工項目中取得更大效益。

參考資料：《全國統一安裝工程預算定額河北省消耗量定額》（2012）

篇（5）

二、中小房地產企業成本管理的必要性

1.成本管理和控制可保障房地產企業實現利潤

企業經營成本直接影響著利潤，提高成本就會直接降低企業利潤，反之則直接增加利潤。房地產企業多因素影響著房地產企業利潤的生成，而其內部成本的控制則是眾多利潤影響因素中最重要的。提升銷售量是提高利潤的有效途徑，然而受國家政策和成本雙重制約的價格，受制約與市場需求而不穩定。因為國家稅法規定的稅金有一定剛性，只有極大地減小成本才是企業最好的、最穩定的提高利潤的途徑。

2.成本管理和控制可保障企業健康和可持續發展

企業經營的首要任務是在競爭中求發展。房地產企業現代成本管理的目的應是成本最低化，積累最大化，從而保障企業的健康和可持續發展。成本管理關鍵在于保證及時足額補償企業未來生產經營耗費。企業的健康和可持續發展以其正常持續進行再生產為基礎，而及時足額補償企業生產經營過程耗費是其持續進行再生產的必要條件。企業再生產過程中，合理補償生產經營耗費需要正確的成本管理，成本補償匱乏則會降低企業再生產規模直至倒閉；反之又會使其他利益受損。

3.成本管理和控制可提高房地產企業管理水平

成本管理的經濟指標綜合性強，企業各項工作最終都綜合反映于成本指標。某一時期，縮減企業成本集中表現為各方面工作成績。在此意義上說，成本管理有利于企業內部各部門協作的加強，有利于企業的經濟核算，可推進企業以節約促增產，達到促進企業逐步提升管理水平的目的。

三、房地產企業成本管控現狀

1.成本管理和控制流于表面形式

成本管理應是房地產企業經營管理的核心，而很多房地產企業的內部經營管理并未意識和理解成本管理的積極作用，并未切實實施成本管理，大多企業的成本管理工作流于表面盲目地進行事中、事后成本管理，弱化事前成本管理，未規范成本預、決策現象很普遍，或未形成制度；或形同虛設；成本計劃既不科學也不嚴肅，或增或減。

2.存在成本管理與控制意識誤區，缺乏市場觀念

現代企業企業管理對成本管理的要求是全員、全過程、全要素和全方位，而真正進行全面成本管理的房地產企業并不多。地產企業或重成本管理設計，或重材料和設備成本，而并未進行精細化管理，將所有微小成本及成本要素納人成本管理。另外，成本是房地產企業生產經營效率的綜合反映，影響著內部投入和產出。投入少資源產出多產品則是成本低，但成本低并非一定帶來高效益。現代成本管理要求房地產企業立足于市場，對市場需求及建筑產品投入產出比加以考慮，而不應只重對建筑產品成本的掌控。

3.成本管理和控制制度體系不健全

目前，房地產企業普遍對成本管理制度體系進行完善，成本管理粗放。或成本管理制度較完整但缺乏執行；或未對應崗位責權利，混淆職責，缺乏獎懲。一方面嚴重損害員工積極性，另一方面對成本管理工作無利。

四、房地產企業成本管理與控制對策

1. 加強企業成本管理意識，實行全面成本管理

房地產企業應樹立系統成本管理理念，注重全局和整體和諧統一，全方位分析企業成本管理對象、內容和方法，構造系統成本管理方法體系。為使企業產品市場競爭力強，成本管理不能局限于產品生產過程，內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本等；應以嚴格、細致的科學手段管理成本內容，增強產品市場競爭力。不斷加強員工認識成本管理，樹立成本理念，把握好技術結合經濟、生產并重管理準則，進行全面成本管理，培養全員成本意識，全員參與成本管理。

2.完善成本管理組織控制體系

筆者認為房地產企業有必要成立成本管理領導小組，由財務總監或財務經理、預算經理或主管、材料總監或經理等成本管理主要領導組成；對總經理負責，決策和領導成本管理丁作，及時、高效地完成成本管理日常工作作。積極有效的成本管理有必要得到各部門成本管理相關人員的配合，以保障順利進行企業成本管理；更有必要完善成本管理控制體系，制定目標成本、明確責任體系、適時跟蹤管理業務過程；完善企業成本責任制及監督考核機制。

3.進行信息化式的精細化管理

精細化管理并非新生事物，作為管理理念精細化管理備受推崇。知識經濟時代是精細化管理時代，房地產企業間競爭加劇。房地產企業應以信息化實現企業精細化管理。房地產企業應視自身實際，充分利用信息化逐步搭建成本管理平臺，方便管理者經由系統查詢成本信息，系統管理基本的合同管理、結算、變更簽證、付款、資金計劃等。目前，很多大中房地產企業如萬科等已在成功應用，其他房地產企業可充分借鑒利用其成功經驗，完善自身的精細化管理。

4.加強企業內部會計人員培訓

篇（6）

近些年來，隨著房地產市場發展速度的提高，各房地產開發企業的競爭也日趨激烈。眾所周知，利潤是企業生產和發展的動力源泉，而提高利潤不僅需要收益的增加，還需要減少成本的支出。在如今市場經濟的環境下，房地產企業要想贏得先機，就必須要控制房地產項目的開發成本。只有如此，企業才能取得進一步的發展。

一、現今房地產開發與企業成本控制中存在的一些問題

（一）成本控制意識淺薄，缺乏成本控制體系

在房地產企業的管理中成本控制是一項十分重要的內容，在房地產企業的經營中必須把它放在重要的位置。現如今，我國的房地產企業的成本管理把價格作為事后合算的基礎，這是一種靜態的企業管理方式。這種成本管理方法雖說擁有很大的優勢，但也存在一定的弊端。當今，我國房地產企業管理的發展方式是粗放型的，使企業在對成本的管理時不夠仔細也不夠精確，這種方式不利于房地產企業的進一步發展。而且在成本控制方面，企業內部也缺少有效的管理和使用監督，從而導致了企業的財務人員不能很好地了解公司的經營狀態，同樣，這也不利于企業的健康發展。隨著固定成本的提高，企業在經營過程中如沒有一套完整的成本管理體系，將阻礙企業進一步擴展其經營范圍。

（二）成本管理與戰略目標脫節

就目前的房地產形勢而言，雖說房地產市場的競爭越來越激烈，但任有新的房地產企業加入進來，使得房地產企業數量越來越多。在政府政策的影響下，房地產企業的風險也逐漸增加，這也就逐漸加大了企業的收益壓力。在此形勢下，有的房地產企業為了提高工程進度，不顧及企業聲譽和產品質量，搶工期也要完成進度，這導致了很多建筑質量不達標。而且，由于企業中沒有健全的成本管理，企業成本往往失控，從而導致無法達到決策與戰略之間的一致性。成本計劃也就化為了泡影。

在中國，房地產企業較其他行業發展晚，不能有效地銜接其他行業的管理系統，這就導致了沒有好的成本管理效果。在我國沒有一套完整有效的組織結構支撐房地產企業，這就使得往往是那些兼職人員在進行房地產企業的成本管理，缺乏專業的管理。而且，我國的房地產企業沒有一套完整的流程圖，工作中容易出現混亂的局面，而且也沒有明確規定具體的方法選擇。

（三）項目團隊配合不默契

目前，由于房地產企業工作人員的不斷流動，項目成員之間的配合會有些不默契，畢竟每個員工都有各自的工作習慣，如沒有相應制度和流程的約束，工作之間很容易出現偏差。一個完整的房地產項目就如同一部機器，每一位工作人員就是這部機器的零件，機器的正常運轉需要每一個零件的團結合作，房地產企業項目也是如此，如不能保證各項目成員之間的默契合作，整個團隊的工作成果就會受到影響，這甚至會直接導致開發成本的升高。工程上出現的工程不一致現象就是員工之間不協調造成的，導致重新返工或變更，繼而影響到工程的成本。

二、房地產開發企業陳本控制的措施

（一）形成全過程的成本控制理念，建立完整的成本控制體系

企業控制的對象時企業中的每一個人的工作，所以說每個人的工作都是至關重要的，它直接影響到成本的支出，這就要加強成本控制的意識，使每個員工都自覺把降低成本作為行為準則。房地產開發項目的整個周期都會涉及開發成本的發生，也就是說，項目成本的形成是從項目立項開始設計階段到隨后的中標后的實施，再到最后竣工驗收的全過程，這期間都需要成本控制的意識。在成本控制方面，大多數的房地產開發項目只重視控制顯成本，而忽略隱成本，這是錯誤的行為。企業的每一個員工，尤其是項目的領導者，都應該有全過程的成本控制的概念，不應搞單純指重視技術質量而忽略了成本的控制。只有在員工中樹立了成本控制的理念，企業才能在日常生產的全過程中加強對成本的控制。

（二）加強成本控制，強化品牌戰略

企業經營是以獲得利潤為目的，房地產企業經營的目的也在于獲得利潤。評價一個企業的實力最好的方式就是評價該企業獲得利潤的能力，成本管理一項最重要，也最普遍的方法就是利潤，它是一種通用的基準。當然，企業的經營與發展離不開信譽和品牌，因此，企業經營發展中必要的環節就是品牌戰略。企業經營與發展的所有環節幾乎都包含品牌利潤。房地產產品質量與性價比的體現要經過很長一段時間，產品質量的性價比與品牌效應對于房地產企業的經營是非常重要的。也就是說，只要具有了良好的品牌，房地產企業就可以大大降低廣告等方面的花費，因此品牌對于節約企業經營成本和提高企業盈利能力是很重要的。

（三）加強團隊建設，建立完善全過程成本控制的員工激勵制度

一個房地產開發項目企業由很多個專業組成，各團隊之間只有團結合作，才能有效地避免那些常見的工程問題，從而把開發成本降下來。另外，加強團隊人員的素質也是十分重要的，每個人都有自己的想法，技術服務企業也是如此，在不希望付出過多的前提下，想要獲得更大的收益，這樣肯定就會降低服務的質量，這就需要企業的管理團隊擁有更加專業的知識，避免出現投資浪費的現象。而且員工素質的提高，還有助于成本控制思想的落實。根據筆者多年的工作經驗，空洞的說教和強迫式的灌輸并不能提高員工的成本控制思想，更不必要員工自覺意識。員工成本思想的提高要靠一定的激勵的管理制度和管理模式。作為房地產企業項目經濟效益的綜合性指標，企業的開發成本還關乎項目中各部門各單位各職工的切身利益。

在房地產企業成本控制方面，我們還有很多地方要改進，要用經濟與技術相結合方式控制項目的成本在成本預測、計劃與結算過程中要主動控制，考核控制的手段等等。

三、結語

篇（7）

中圖分類號： F213.3 文獻標識碼：A

1施工成本管理的概念與作用

針對施工企業的成本管理工作，在進行項目的建設階段主要是施工合同的管理，在進行施工的開工前一定要把施工的具體要求在合同中進行明示；在施工的過程中還要對施工的進度進行控制，不能因為工程的快慢影響到工程的質量；還有就是對工程的安全和成本的控制是十分的必要的，同樣對人員和材料的管理工作也是十分的必要的。在成本管理中最重要的工作就是進行施工的成本控制的問題。施工的成本管理工作是為了把企業的成本支出控制在一定的范圍，追求最大程度的節約成本，使得企業可以有更好的發展。

施工企業的成本管理主要包括成本的預測、成本的控制、成本的核算及成本的分析。其中建筑施工企業應該加強對成本控制和成本核算的工作。成本的計劃工作是以后進行成本的控制和成本的核算的基礎，通過編制預算企業可以按照預算對施工過程中的成本支出進行很好的管理工作。成本控制是貫穿于整個施工的全過程的，因此它成為了成本管理的一項重要的工作，　必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，做到責、權、利相結合，這是成本控制的基礎之一，同時必須給予足夠的重視。施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事后控制。其中事中控制最為重要。在事中控制的時候，可以根據具體的施工進行必要的約束，各方責任人按施工成本計劃控制成本費用，當出現偏差時，及時分析原因，采取糾正和預防措施，積極組織工作。

2　施工企業成本控制的基本原則

在進行成本的控制的時候，施工企業可以遵循以下的原則進行管理工作的實施：成本最優化原則、全面管理成本原則、成本責任制原則和成本管理有效化原則。首先，成本最優化原則，企業進行施工項目的成本管理工作最根本的目的就是增加企業的經濟效益，使企業的效益可以最大化，在進行成本管理的工作的時候，要用科學合理的方法對工程的成本進行控制，以達到成本的最小化。其次，全面管理成本原則，在進行企業的成本管理的工作的時候不能只是簡簡單單的從幾個方面入手，成本的管理工作需要企業的所有員工都參與進來，在工程施工的全過程中都要無時無刻的存在著。對施工過程中發生的材料采購、工藝和質量等因素的成本進行控制，對與這些因素相關的所有員工進行嚴格管理，對施工的全過程進行成本控制。其次，成本責任制，實行全面成本管理必然要對施工項目的成本做層層分解，進行分工負責。項目經理對企業下達的成本指標負責，項目部各負責人對項目經理下達的成本目標負責，以此層層落實成本管理責任，劃清責任，確保整體成本管理目標的實現。最后，成本管理有效化原則，有效化原則是指以最少的投入獲取最大的產出，以最少的人力完成成本管理工作。

3　進行施工成本控制的主要措施

3.1　組織措施

企業為了更好的進行成本的管理工作，應該建立起來相應的成本管理的部門，并且這其中的人員都應該是經驗豐富的人員，這樣就可以保障成本管理工作的進行。對于成本的管理部門而言，建立起成本控制的管理體系是十分必要的。本管理的工作人員應該是既懂工程技術，又懂工程造價的工程技術人員。明確人員分工及職責，編制成本控制實施細則和工作流程圖。同時，對成本進行細分，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，嚴格考核，獎罰分明。

3.2　技術措施

對于建筑施工的企業來說，施工方案的設計直接影響項目的綜合效益，在進行施工方案的設計的時候，要做到技術和經濟的相互結合，設計的方案既要使用還要具有時尚性。在施工階段應采用科學的方法進行數據分析，在滿足施工各項要求的前提下，依據經濟技術指標選擇施工方案。施工方案要對施工組織設計進行細化優化，選擇適合的施工機具，正確調度周轉材料，合理堆放存貯等，找出降低消耗、提高工效、降低成本的技術措施，以便編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案。

3.3　合同措施

對于建筑施工的企業而言，招標文件和施工承包的合同是同樣重要的，為了方便以后的工程施工，對于文件的簽訂一定要做到規范，增強合同管理意識，在發承包雙方協商一致的前提下及時對合同有關條款進行補充或修改。補充合同或協議要用肯定性、確定性語言。

3.4　材料管理措施

在建設項目施工過程中，材料成本和機械設備費用在整個工程成本中占相當大比重，有較大節約潛力。材料采購應通過市場調查，論質比價；對于耗量大，價款總額較大的材料應采取招標方式，公開競價，擇優選定。同時，要加強現場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤基損耗。嚴格收發料制度，進場要認真點驗、保質保量，發料要嚴格按照計劃發放，做到賬物相符、臺帳清楚。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備塔吊等機械設備，合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度，提高利用率。

3.5　結算措施

在結算措施方面應該做好技術資料的準備與竣工決算的管理，技術資料是否齊全，是否及時交付和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部要將有關決算資料提交預算部門；加強應收賬款的管理，工程項目竣工后要及時進行結算，明確債權、債務關系。

結語

伴隨著經濟的發展，建筑施工企業的建設工程也在增多，建筑施工企業在進行施工的項目的建設的時候，它的最終目的還是追求自身的經濟效益，企業為了得到更好的經濟效益就必須在成本控制方面做好，成本的下降可以使得企業獲得更大的利益，但是在成本管理方面很多企業還是沒有做到很好，所以對于成本的控制管理工作的重要性一定要給與高度的關注。施工企業通過對建設項目的成本構成和影響成本因素進行分析，了解成本管理工作的方向，有針對性的采取各種有效措施來降低施工成本。其中最為重要的是要根據項目部制定的考核制度，對責任部門、相關人員進行考核，實行獎優罰劣，以提高所有工作人員的成本節約意識。

篇（8）

大批量定制生產方式是一種集企業、客戶、供應商和環境等于一體，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在標準化技術、現代設計方法學、信息技術和先進制造技術等技術和思想的支持下，根據客戶的個性化需求，以大批量生產的低成本、高質量和高效率提供定制產品和服務的生產方式。與其他生產方式相比，該生產方式具有以客戶為核心、以模塊化設計和零部件標準化為基礎、以現代信息技術和制造技術為支撐、以供應鏈管理為手段、以敏捷為標志等特征。這些特征導致與其他生產方式的成本管理目標的設定與目標成本的分解、目標成本的“筑入”與實施過程的控制、成本控制結果的評價等方面存在著很大的差異，這些差異直接制約著企業的成本控制。

一、大批量定制生產方式下成本管理目標的設定與目標成本的分解

（一）大批量定制生產方式下成本管理目標的設定

大批量定制生產方式下的成本管理是以滿足顧客需求個性化為中心的成本管理，其目標是在模塊化設計的基礎上按照客戶的個性需求，來設計、生產和交付產品，產品成本根據顧客的需要進行“筑入”。所以，大批量定制生產方式下的一切思考方法和改善方略，歸根結底必須與產品模塊化設計的靈活性與成本經濟性緊密結合，所有判斷的標準要視能否滿足顧客的需要來決定。因此，大量定制生產方式下成本管理目標的設定應該從行業、市場、生產三個層面遵循以下邏輯進行設定。

1．行業層面的目標設定。企業通過對行業所處的發展階段，以及現有和潛在的競爭對手、客戶、供應商、替代品、價值鏈和成本動因的分析，應決定固守所在的行業，并選擇穩定型的競爭戰略，采用以差異化為主的行業競爭戰略。因此，采用大批量定制生產方式的企業在行業層面上體現出來的成本管理的目標應該是：追求商品或者服務的差異化，快速滿足不同顧客的個性需要，并按照不同顧客的需要，將產品成本按照模塊化的設計思路以最經濟的方式“筑入”其中。只有這樣，才能實現穩定型的競爭戰略，從而固守住所在的行業。

2. 市場層面的目標設定。采用大批量定制生產方式的企業在設定了適應企業差異化競爭戰略的目標成本以后，企業在市場層面的戰略首先是要確定自己的目標客戶群，在對市場進行細分的基礎上針對細分市場推出不同的產品――根據市場對產品的需求差異性以及企業的實際制造能力決定產品組合，并在滿足客戶不同需求和企業設計制造能力的最大利用之間達成平衡。同時，分析產品質量、成本、利潤三者之間的關系，用盡可能少的費用滿足客戶的個性化，并保證適當的質量水平，以獲得盡量多的收益。因此，企業在大批量定制生產方式下市場層面的成本管理目標的設定為：以行業層面設計的差異化戰略為基礎，以自身的特色產品為依據，在滿足客戶個性化需要的基礎上，固守產品單位模塊平均成本最低的理念，設計出具有市場競爭力的目標成本。

3. 生產層面的目標設定。采用大批量定制生產方式的企業在設定出適應企業行業和市場戰略的目標成本以后，通過對企業產品所處的市場環境、產品的生命周期以及自身能力的分析，積極運用現代信息手段把顧客納入到產品的設計中來，將產品進行最佳的模塊化劃分，并在此基礎上對設計層面的模塊化半成品目標成本進行再設定，在滿足顧客需要的不同產品變異類型中，對最終商品進行成本的再次設定，即商品選擇哪些功能模塊還要進行最終的成本競爭戰略選擇。在設定時，堅持“以大量生產的成本水平為顧客提供滿意的商品或服務”為宗旨，針對不同顧客對產品功能提出的不同要求，選擇合適的模塊進行最佳組合，使顧客滿意。一方面，要采用價值鏈和成本動因分析法對企業自身和競爭對手進行分析；另一方面，要采用成本企畫和作業成本管理確定產品各模塊的目標成本；同時，還要采用預算管理、全面質量成本管理和責任成本管理對產品各功能模塊的成本進行有效控制。

（二）大批量生產方式下目標成本的分解

大批量定制生產方式下企業對產品目標成本的分解，以行業層面、市場層面和生產層面的成本戰略目標定位為基礎，以“迅速滿足顧客對商品或服務需求的差異化”為目標，主要從顧客和產品兩個維度進行。

1. 顧客維度產品目標成本的確定。這一維度的核心是從顧客需求的角度出發，以顧客所需產品的價值來確定其市場目標成本。顧客個性化需求的實際需要，才是產品成本的唯一動因，所以，在顧客維度產品目標成本的分解，首先是對顧客所需產品的功能模塊進行定位和分解，分析產品的主要零部件成本和總裝配成本及顧客愿意承受的價格；其次是確定該產品的價值流和成本流，并對其成本進行分解和最終產品的裝配和成本“筑入”，并消除浪費。

2. 產品生產維度的產品目標成本分解。這里的產品生產維度實際上包含了產品進入生產（開始加工）程序前必要的個性化設計過程和生產（開始加工）過程中的制造和裝配過程。因此，生產維度目標成本的分解應從產品的再設計和生產兩個方面進行：

（1）產品再設計維度的目標成本分解，是產品的價值流和成本流流動的起點，設計應當使其在后續的加工和裝配等階段沒有中斷和迂回。產品設計階段必須考慮功能模塊劃分的合理性：一方面，從物理的角度看，各模塊所包含的功能既要相互獨立，又要相互聯系；另一方面，各模塊的價值分配要相對合理，核心模塊應當加強整合，有利于核心競爭力保護也有利于整體降低產品成本，其它模塊和零配件、包裝則可以設計多樣化，價值含量適當減少。同時，產品的設計應考慮到讓顧客拉動價值流，也就是說由下一工序告知前一工序具體的需求，依次向前下達生產的指令。否則生產出來的產品就不是最終顧客需要的產品，必然造成無效生產和浪費。

（2）產品生產維度包括制造和裝配兩個主要生產過程。此時的產品目標成本分解，主要是把設計過程的目標成本分解為各種零部件級的制造目標成本和裝配目標成本，再分配到各個責任中心，各責任中心再將各類零部件級制造成本和裝配成本分配到每項作業上，形成作業級的目標成本。對顧客沒有價值的組成部分，應及時進行刪除。

二、大批量定制生產方式下目標成本的“筑入”與實施過程的控制

（一）大批量定制生產方式下目標成本的“筑入”

大批量定制生產方式下企業對產品目標成本進行 “筑入”時，主要用到目標成本管理、作業成本管理、標準成本管理和預算管理、質量成本管理、責任成本管理等成本管理工具。

1. 目標成本管理工具。利用目標成本管理工具對產品目標成本進行再設計、制造和裝配等不同維度的分解，對產品的再設計、制造和裝配等各項具體作業進行成本構成分析與設計。

2. 標準成本管理和預算管理工具。利用標準成本管理和預算管理工具對生產產品的標準“通用模塊”和作業進行標準的制定，形成標準作業成本。并對產品“個性化模塊”的零部件和各項具體作業進行成本“標桿管理”，實現這部分成本的“瞄準”或成本“維持”。

3. 質量成本管理工具。利用質量成本管理工具對生產產品的質量進行全面管理，結合看板控制等工業工程技術，對產品成本進行“筑入”。利用責任成本管理工具建立成本中心，通過目標責任成本的制定、實施、控制和考核，對產品“成本筑入”進行驗收和評價。

4. 作業成本管理工具。利用作業成本管理工具對生產產品的所有作業進行作業的優化和選擇，以及作業共享，對各項不必要的作業的成本進行減少和消除。

（二）大批量定制生產方式下成本管理實施過程的控制

大批量定制生產是通過模塊化設計、并行工程、柔性制造和全面質量管理（TQC）等工具的綜合運用，爭取產品質量、成本節約和交付時間上的全面競爭優勢。所以，大批量定制生產方式下成本管理實施過程的控制是產品的規劃設計、生產（含制造和裝配）、銷售階段的質量和成本的控制。

1. 接受訂單階段的控制。與其他生產方式不同的是，在大批量定制生產方式下，產品的局部特征是只適合特定顧客的，因此，該批次產品的誕生必須體現顧客的特別要求，這也是大批量定制的立足點。因此，企業在接受客戶訂單時，必須為顧客提供描述個性化信息的平臺，并過濾相關信息，將關鍵的個性化信息經顧客確認無誤后輸入生產信息管理系統。企業還應在生產過程中逐步完善訂貨的個性化信息采集系統，防止顧客提供的信息不夠充分而導致企業的重復作業和資源浪費。

2. 個性化設計階段的控制。企業與顧客確認了關鍵信息，生產才能轉入下一個過程，即進行個性化設計。在這個過程中，由于產品大部分的模塊是事先設定好的，因此個性化設計只是對少數模塊或者模塊的局部進行修改，產品的核心部分仍然是基于標準型的構造。因此，在個性化設計時，既要滿足客戶的個別要求，設計過程中或設計完成后要不斷與顧客溝通，使其滿意。同時，在個性化設計時，還要盡量避免對產品的基本模塊做根本性的改動，以免增加產品制造、裝配過程的作業難度與作業量。

3. 生產階段的控制。顧客產品的模塊分解完成以后，就可以進行“通用型”零部件的制造，“個性化”零部件則需要在個性化設計完成以后才能啟動。因此，對“通用型”零部件制造只需按照企業標準化的生產要求進行控制就可以了；對于“個性化”零部件制造則需要嚴格按照“個性化設計”的要求進行。但是，必須注意制造和裝配參數的恰當設定，出現偏差時要及時糾正：在制造階段，生產和裝配中的偏差應及時糾正；由設計失誤造成的偏差要重新返回設計階段調整設計；當裝配實施過程發現有偏差時，應將不符合要求的結構單元、零部件返回制造過程進行修復，待合格后才能進入裝配。

4. 后續處理與產品交付的控制。一般來說，當產品制造裝配完成以后，后續處理工作主要集中在產品的整體質量檢驗、清潔和包裝，產品在后續的整體質量檢驗過程中發現質量缺陷時，應查明原因，分別處理，甚至重新進入個性化設計階段，修改設計方案。產品交付是大批量定制生產過程的最后階段，企業應當按照客戶的要求執行，對產品包裝有特殊要求的，企業在實施之前也要再次確認客戶是否修改訂單，并及時調整。

三、大批量定制生產方式下成本控制結果的評價

大批量定制生產的成本控制結果評價程序包括以下幾個步驟：

（一）確定評價主體和客體

由于大批量定制的管理是通過計算機信息系統和看板傳遞生產信息的，因此評價本級質量和成本形成過程的主體一般就是上一級管理部門。客體從空間上分為戰略層面、戰術層面和信息層面，從時間上則包括成本管理目標的設定、實施和控制。

（二）確定評價目標

評價目標是進行評價指標、評價標準和評價方法選擇的基礎，成本控制結果評價的總體目標就是對成本管理目標的設定和實施的結果進行評價，分析是否有利于企業在大批量定制生產方式下保持和改進成本競爭優勢，并據此給予獎懲，從而為成本管理的下一步或下一個生產項目提供信息。其具體目標則因成本管理模式的不同以及背景和環節的不同而不同。

（三）優選評價系統

以EVA指標作為成本控制結果業績評價的核心指標，吸收傳統財務業績指標體系中合理的成分，一方面運用BSC的原理和方法，根據成本管理的特點找出影響企業成本競爭優勢的關鍵因素，確定評價指標體系，主要包括反應企業戰略、戰術和信息三個層面成本競爭優勢的財務、顧客、內部運營、學習與成長等四個方面的指標；另一方面還要運用六西格瑪管理的原理和方法，根據成本管理的特點找出影響企業差異化競爭優勢的關鍵因素，確定評價指標體系，貫徹反應企業戰略、戰術和信息三個層面成本競爭優勢的基本原則，包括：“提高顧客滿意度”、“減小企業風險”和“降低質量成本”等。

（四）確定評價標準

運用標桿法，調查先進企業（特別是競爭對手）的有關評價指標水平，也可參照本企業類似個性化生產批次項目的最好水平，了解其優勢之所在，結合現時的情況確定評價標準。然后，利用層次分析法對評價成本控制業績的顧客滿意度、風險水平、成本降低水平等方面的總體指標及其分指標進行權重的分配。

（五）收集信息進行評價

成本控制結果的業績是成本管理評價的依據，所以，在對成本管理系統的運行過程和結果的資料進行收集和分類之后，再分析各指標在考慮權重情況下實際值與標準值之間的差異，并找出產生差異的原因。

（六）編制評價報告，提出改進措施

由評價主體綜合各種影響目標實現的因素，得出評價結論、提出下一步的改進方案，并形成書面評價報告。

綜上所述，大批量定制生產方式下企業通過成本管理目標的設定與目標成本的分解進行事前成本控制，利用目標成本對“筑入”與實施過程進行事中成本控制，運用成本控制結果的評價進行事后成本評價，促進下一個控制循環，以期實現大量定制生產方式下成本管理行業、市場和生產的三級目標，最大限度滿足顧客的個性化需求。

【主要參考文獻】

[1] 榮烈潤．大批量定制――2l世紀的主流生產方式[J].機電一體化，2005，（1）.

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1、做好成本預測，加強前期成本控制

成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業施工技術條件和 發展 目標，運用一定的 科學 方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業降低成本指明方向和途徑，并為選擇最優計劃方案提供科學的依據。

做好成本預測，加強前期成本控制，歸納起來需注意以下幾點：

1）做好投標工作。標價的高低，直接關系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于當前建筑市場體制不健全，受各方面利益驅動，施工企業為了生存往往把標價越壓越低，而投標時要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等，因此，為提高中標率而節約投標費開支，就成為降低成本開支的一項重要內容。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。

2）中標后的價格分解。各個中標工程，因降低幅度不同，中標價格也高低各異。一個項目，為了統一考核標準，對中標工程首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或可盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內部預算，根據編制的預算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內。

2、加強成本的事中控制

成本的事中控制是加強成本管理、降低工程成本的關鍵環節，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。

2.1 人工費的控制

重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產力，又可以消除過多占用勞動力的現象。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數不超過規定工時數。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，獎金的發放必須按照實際完成的工作量認真 計算 ，并報勞資部門審批。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費。

2.2 材料費的控制

材料價格控制包括：①買價控制，通過對市場行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料并公開采用招標方式；②運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；④工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予人賬。

材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲損耗。

2.3 機械使用費的控制

主要包括：一是項目部根據自己的施工生產特點，從實際情況出發向公司或項目經理部申請配備合理、經濟的施工機械；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業產量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉、維修、保養計劃，做好設備管理保養工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果；四是加強對設備及配件的采購與管理，大型設備一定要采用招投標，機械配件是機械設備的易損件，更換頻繁，對機械設備應嚴格按安全操作規程操作，嚴禁違規作業，保證其正常壽命；五是實行計劃管理和建立統籌調配機制，對企業內部或項目部的設備實行統一調配，實現資源共享。

2.4 其他直接費、間接費的控制

其他直接費是指施工過程中發生的材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、工程點交費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發生，有些可能不發生。

間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。這些費用稍微放松，就極易失控，因此要精簡項目機構，避免人浮于事。行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用。項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度，按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。

篇（10）

建筑企業要想處于市場不敗之地，就必須適當減少產品服務成本，保證產品服務質量，并通過壓低價格的手段吸引更多的服務對象。

一、建筑企業融資方式及融資成本控制存在的問題

1.融資方式存在的問題

（1）融資風險意識薄弱

由于建筑企業融資過程中均不同程度存在一定的風險因素，如果負責融資工作的人員對發生的風險因素不加以充分認真分析，也沒有提出防范各類風險的有效措施，那么融資后若出現工程款未落實到實處、原材料成本價格提高等風險問題，將嚴重阻礙了建筑企業穩定有序的發展步伐。

（2）現行的管理制度不夠詳細、健全

一套完善高效的管理制度對建筑企業整體水平的提升具有重要的現實意義，但是目前依舊有部分建筑企業實施的管理制度不夠詳細、健全，這將直接造成企業財務部門無法精確的記錄各項目的資金使用情況，管理部門的職責權限得不到全面發揮等。如此一來，將大大降低企業的社會形象，引起融資難問題，對企業的發展是極為不利的。

（3）融資方式過于狹窄

隨著我國社會經濟的快速發展，也相繼涌現了諸多的融資方式，但在各內部因素與外部因素的影響下，多數建筑企業依舊將向銀行貸款作為主要融資方式，融資方式不僅狹窄，而且需要填寫銀行繁瑣的融資手續，利息高，導致建筑企業停滯不前。

（4）缺乏完善的融資市場體制

由于我國多數建筑企業都是私營企業，而銀行等金融機構在審核相關融資事項時一般都會傾向于國有建筑企業，這足以證明我國現行的融資市場體制缺乏合理性、完善性，最終加劇了建筑私營企業的融資難度，并且隨著建筑市場競爭的越來越激烈，如果建筑企業的融資過程困難重重，那么將給企業帶來嚴峻的發展風險。

2.融資成本控制存在的問題

（1）融資成本統計質量有待提高

由于部分建筑企業專業化程度高的人才匱乏，且沿用著傳統的管理理念，因此在控制融資成本時顯得力不從心。主要體現在：企業財務部門未清晰劃分成本管理權限，統計部門統計的信息缺乏真實可靠性等，這些問題的存在直接導致了核算所得的成本信息與實際情況背道而馳，增加了企業發生融資風險的可能性，這是對企業順利發展的一大阻礙。

（2）未深入全面掌握施工中的客觀因素

建筑企業實際施工中一旦忽略了各客觀因素，將會引起施工成本高的問題，最終給建筑企業帶來了嚴重的經濟壓力，進而影響了融資成本控制效率。比如企業采購原材料過程中，由于未對材料價格予以充分考慮，只是將重心放在了采購數量上，這樣不僅浪費了寶貴的材料資源，而且項目整體成本不斷提高，影響了企業經濟效益目標的實現。

（3）缺乏完善的成本管理體系

當前，我國有多數建筑企業提供的成本材料和施工材料未放在一塊管理。換句話說，建筑企業按照項目實際需求提供相應的材料，而施工單位也會結合自身需求來控制材料，這樣企業就難以對材料整體成本進行全面控制，存在重復計價現象，成本控制工作難以順利進行下去。

二、建筑企業融資方式及融資成本控制問題的解決措施

1.融資方式問題的解決措施

（1）樹立充分正確的融資風險意識

建筑企業融資過程中通常會面臨各類融資風險問題，盡管風險問題難以避免，但只要企業樹立充分正確的融資風險意識，對存在的融資風險、評估風險進行科學判斷與識別，并制定有效的防范風險的對策，為企業的健康穩定發展掃除一切障礙，實現預期的融資目標。

（2）建立健全管理制度

當前時期，建筑企業必須嚴格按照國家頒布實施的《企業內部控制配套指引》中的有關規定，構建有利于內部控制工作順利開展的環境氛圍，同時建立健全管理制度，促進良好的企業文化建設，樹立正確合理地價值觀及企業精神，提高企業全員對管理制度的認同度，充分發揮內部控制的職能作用，從而實現預期的融資效果。

（3）擴大融資渠道

建筑企業不能只將銀行貸款作為唯一的融資渠道，應根據自身實際情況明確相適應的融資渠道。首先，建筑企業應結合自身實際選擇相適應的擔保貸款、周轉信用協定等方式向銀行獲得用于保障企業發展的資金。同時建筑企業應積極與貸款利息少和還款期限長的政策類銀行建立長期穩定的合作關系，從而實現自身發展資金的充足。其次，對于信用評級十分理想的建筑企業，應以短期融資方式為主，因為此類融資方式不會特別限定企業凈資產收益率及盈利能力，可以有效緩解企業的短期資金困境。由于多數建筑企業的實力不雄厚無法選擇股票融資與債券融Y兩種方式，而若最近一年企業的盈利水平較高，現金流也趨于穩定，信用度提升，那么就能應用股票融資方式，不過前提條件是需要獲得政府部門的大力支持。此外，通過租賃融資方式節約設備成本，降低企業資金的大量占用，保證資金的有效使用。再有，根據模擬股份制的形式對各利益主體與責任人的利益進行合理分配。從而增強全員的自我約束能力，調動其工作熱情，從而促進企業經濟效益最大化。

（4）構建完善的融資市場體制

建筑企業應加強和政府部門溝通交流，通過良好的配合協作共同完成融資市場體制的建立。第一，營造積極的融資環境，保障建筑企業在良好的融資氛圍中順利獲取充足的發展資金；第二，不斷強化金融市場，通過各類渠道有效融資；第三，建立健全融資市場信用體系，確保市場主體的誠實守信，從而有效處理企業融資困境。

2.融資成本控制問題的解決措施

（1）提高融資成本統計質量

融資成本控制統計質量的高低與建筑企業融資成本的實際使用情況密切相關，所以建筑產品的一次性完成有利于節約企業整體成本，強化工程項目質量，進而將成本控制落實到實處。一方面，建筑企業應不斷提高自身建筑產品的質量水平，嚴防由于工程質量不達標而引起不必要的返工損失；另一方面，項目管理員應深入施工場地開展相關考察工作，掌握施工整體信息，合理控制支出，減輕企業的經濟負擔。

（2）注重施工中的各類客觀因素

建筑企業應基于項目管理部門、統計部門以及財務部門等相關人員開展培訓活動，不斷增強人員的素質水平，從而對融資成本控制在建筑企業中占據的主體地位予以充分認識。同時，考慮施工中各類客觀因素，掌握施工中各項費用如人工費、機械費、材料費等使用情況，對于一些無關緊要的費用支出應加強控制。

（3）建立健全融資成本管理控制體系

建筑企業要想有一套完善的融資成本管理控制體系，就必須充分考慮采購成本控制約束體系、成本監管體系、管理制度、樹立正確的索賠意識等各環節的完善。只有建立健全融資成本管理控制體系，突出融資過程中財務管理發揮的重要作用，為成本控制提供法制化保障，從而實現建筑企業的預期經濟效益目標。

3.提高企業的索賠意識

建筑企業必須不斷強化自身的索賠意識，對工程整體成本有效控制。施工過程中常常會因為發生突發事件而延長工程周期，造成工程成本的上漲。針對這一情況，建議施工企業充分掌握了解具體的索賠內容，最大限度保障自身合法利益。如果企業只有采用索賠的方式才能維護自身權益，那么應準備充分的索賠材料。及時了解施工前可能出現的意外，樹立科學合理地財產保險意識，對必要的施工項目進行投保，從而降低企業由于自然災害而導致的損失。同時，提高成本控制效率，保障企業持續健康穩定發展。

三、結論

綜上所述可知，針對建筑企業融資方式及融資成本控制中存在的問題，要求企業結合自身實際情況提出一系列有針對性的解決方案，不斷拓寬融資渠道，高效控制融資成本，為企業的持續健康發展提供前提保障。

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