供應商管理的策略與方法匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇供應商管理的策略與方法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、引言

在企業運營管理中庫存管理占據著核心的位置，企業的生存和發展在很大程度上受庫存管理的影響。通過閱讀大量關于庫存管理文獻可知目前企業庫存管理主要運用數學模型和計算機軟件來進行微觀方面的庫存管理。優化庫存量的主要方法就是運用運籌學和系統動力學方法建立庫存模型。人們對庫存管理的認識也隨著時代的步伐從單個企業庫存的層面上升到供應鏈的層次上。這種供應商管理庫存與聯合庫存管理使傳統的分塊的庫存管理模式轉變為一種系統的、集成的管理思想進行庫存管理[1]。

系統動力學（System Dynamics，簡稱SD）的方法于20世紀60年代由麻省理工學院的Jay W.Forrester教授提出的。是一種對社會經濟問題進行系統分析的方法論和定性與定量相結合的分析方法。目的在于綜合控制論、信息論和決策論的成果，以計算機為工具，分析研究信息反饋系統的結構和行為[2-3]。

本文主要應用SD方法對供應鏈庫存管理進行研究本，分別討論分析供應商管理庫存模式與聯合庫存管理模式的系統結構，為正確決策提供科學依據。

二、庫存管理

庫存管理是指在企業在運營過程中商品數量的管理。在以前管理者認為庫存越多代表企業的生產能力越強，盈利越多。現在卻恰恰相反，管理者則認為零庫存才是最好的庫存管理，因為庫存較多時不僅會占用大面積的倉庫而且會占用大量的流動資金，導致成本增加。但零庫存的弊端是由于庫存減少出現缺貨的現象，從而會影響企業的運營。因此對企業而言庫存管理尤為重要。隨著供應鏈的產生與發展，人們對供應鏈的認識越來越成熟，并且對供應鏈庫存管理的研究也由簡單向復雜轉變，由分散化供應鏈向集成化供應鏈發展，目前供應鏈環境下的庫存管理策略主要有供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JIM）、同步客戶響應、快速補貨、連續補貨、協同計劃預測補給和多級庫存管理等[4]。這些策略的目標都是制定合理有效的庫存盡可能滿足顧客的需求，并且降低庫存成本，保證企業的利益。在這些策略中最常用的就是供應商管理庫存管理、聯合庫存管理。

三、供應鏈庫存管理策略的分析

（一）供應商管理庫存

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）系統，有時也稱為“供應商補充庫存系統”，即指供應商與零售商在達成一致目標的前提下，供應商從零售商處獲得銷售點數據，并用此信息使得其生產、庫存活動、與零售商的銷售同步，從而對零售商的訂貨策略、庫存策略進行計劃和管理。VIM策略的巨大優勢在于供應商及時準確的掌握訂貨量情況從而有效的控制牛鞭效應。在運用VMI策略時，供應商僅對零售商的商品庫存有決策主導權，并且供應商的決策也是以零售商的銷售情況為依據的。而對零售商店鋪內空間布置管理決策沒有主導權并且都有零售商決策。

VMI是以零售商與供應商達成一致為前提的供應鏈庫存管理方法，使傳統的庫存管理由所有者主導庫存量的方法轉變成由供應商來決策庫存量的方法。這種方法即制定了合理的庫存水平也降低了庫存成本，并且提高了客戶的滿意度，使供需雙方共同獲利，實現雙贏。

（二）聯合庫存管理

聯合庫存管理（Jointly Managed Inventory，簡稱JMI）是以VMI為基礎發展起來的一種新型的企業合作關系，是一種協調的、風險共擔的庫存管理模式，強調制造商、供應商和經銷商之間的合作共贏，庫存計劃由供需雙方共同制定，來解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立運作模式導致的需求放大現象，使得庫存減少，顧客滿意度提高[5]。

JMI由于在制造商、供應商和分銷商之間建立了一種戰略性的合作伙伴關系，使三方不僅可以及時準確的獲得市場需求信息，而且庫存的一體化管理使三方準時采購，從而減少庫存，降低成本，有效控制牛鞭效應，實現共贏。

四、供應鏈庫存管理系統動力學模型建立

供應鏈管理中的庫存系統具有因果關系并且系統的發展變化是非線性的，如果用線性系統的理論和方法描述供應鏈中的庫存系統是不符合現實情況的，因此可以運用系統動力學的方法來描述庫存系統反應實際情況。

（一）VMI模式下的系統動力學模型

該供應鏈模型中的水準變量是制造商在制品庫、供應商成品庫、分銷商在途成品庫存和分銷商庫存；速率變量為制造商訂單執行率、制造商生產率、供應商出貨率、分銷商成品收貨率和分銷商成品出貨率；輔助變量為生產批量、供應商期望生產、分銷商期望生產、用戶需求率、訂單達成率；存在時間延長。系統所包括的工作流程以訂單的執行過程為主。

（二）JMI模式下的系統流程圖

聯合庫存管理供應鏈模型中水平變量不變，輔助變量在VMI變量的基礎上增加了平均銷售量。

五、結論

通過以上建模分別討論分析供應商管理庫存模式和聯合庫存管理模式的系統結構，企業可以依據以上模型進行仿真來判斷哪種管理模式更適合自己。

在供應鏈管理研究中系統動力學發揮了重要的作用，但同時也有一定的局限性，主要體現一方面在建立模型時為了反應實際情況需要做一些假設，當假設較多時會與現實系統產生差距導致決策會有誤差；另一方面供應鏈管理系統在仿真中是連續的，但現實中大多事件是離散的。所以在之后的供應鏈管理研究中要結合其他的方法來解決系統動力學方法的不足之處。（作者單位：河北工業大學）

參考文獻：

[1] 馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].第1版.機械工業出版社，2000.

[2] 陶在樸.系統動態學：直擊《第五項修煉》奧秘[M].北京：中國稅務出版社，2005.

篇（2）

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0110-02

庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環節,也是企業競爭策略的重要組成部分,應用供應鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存,就是從整個供應鏈管理的廣度與深度來優化庫存管理。傳統的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優化,靜態地觀察問題,最佳效果也只能是局部優化。這種思路存在著許多弊端。現代庫存管理置身于供應鏈環境下,必須從整個供應鏈整體出發優化庫存,探索庫存管理的戰略管理模式。促進企業物流效率和經濟效益的提高。

1 供應商管理庫存的重要性

供應商管理庫存就是供貨方代替用戶(需求方)管理庫存,庫存的管理和補貨職能轉由供應方負責。供應商管理庫存從本質上講,是用戶和供應商之間的合作策略。它是讓雙方都以最低的作業成本來確保交付服務和可靠的供貨。通常雙方在達成共識的目標框架下簽訂“產品及服務協議”,供應商根據用戶提供滾動的預測計劃,根據實際的或由用戶提供的當前庫存數量,由供應商來管理庫存。這樣的合作協議框架,將由雙方在緊密合作中執行,并且根據實施的情況及時修正,從而形成一個持續改進的運營環境。

供應商管理庫存是一種庫存管理方案,供應商需要掌握客戶的庫存品的詳細資料和庫存量,并且對客戶的生產和銷售計劃、生產和銷售情況有深刻的了解,從而供應商可以把上述信息與自身的生產計劃進行有效整合、周密策劃、精心安排,從而高效、低成本、快速地為客戶的供應鏈的正常運作提供全方位的庫存管理服務。在供應商管理庫存體系下,供應商不僅滿足了客戶在常規情況下的庫存管理要求,而且基于供應商對客戶作業情況和銷售情況的深刻了解,甚至包括對客戶的情況的了解,供應商對客戶所可能遇到的各種市場變化情況也都有適當的預案,從而在出現緊急情況時也能妥善應付,而且成本增加也不大。

因此,供應商管理庫存可以降低庫存量、改善庫存周轉,進而保持庫存水平的優化。在供應商管理庫存體系下,供應商與用戶分享重要的計劃和庫存信息,雙方都可以改善需求預測、補貨計劃、分銷管理和裝運計劃等。使供應商管理庫存由傳統的被動根據訂單作業和補貨,轉變成主動以實際的或預測的客戶需求作補貨,得以減少客戶、供應商的成品及半成品和在途庫存。

2 供應商管理庫存的實施

2.1 建立顧客情報信息系統

供應商要有效地管理銷售庫存就必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫,供應商能夠掌握要求變化的有關情況,把由分銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。

2.2 建立物流網絡管理系統

供應商要很好地管理庫存就必須建立起完善的物流網絡管理系統,保證自己的產品需求信息和物流通暢。許多企業目前采用MRPII或ERP。這些軟件系統都集成了物流管理的功能,通過對該功能的擴展,就可以建立完善的物流網絡管理系統。

2.3 建立供應商與用戶的合作框架協議

供應商和用戶一起通過協商,確定訂單處理的業務流程及庫存控制的有關參數,如補充訂貨點,最低庫存水平等。

2.4 組織機構的改革

供應商管理庫存策略改變了供應商的組織模式。引入供應商管理庫存策略后,在訂貨部門產生了一個新的職能,也就是負責控制用戶的庫存,實現庫存補給和高服務水平。因此,為適應這一業務功能和流程的變化,在組織結構上也必須做相應的改變。

總之,供應商管理庫存可以提供更好的客戶服務,增強長期合作關系,增加企業的競爭力,提供更精確的預測,降低營運成本,改善計劃生產進度,降低庫存量與庫存維持成本,有效地配送等。供應商管理庫存方法既可以應用于供應鏈,也可以應用于銷售鏈。當供應商管理庫存方法應用于供應商與批發商之間時,供應商以批發商的出貨資料作為補貨的參考。供應商管理庫存可以整合制造和配送過程,參與預測與貨物配送整合進入商品供應環節,交易伙伴可以共同決策如何適時、適量地將商品送達客戶手中。

3 零庫存管理模式

3.1 零庫存管理方式

企業的庫存體系建立對保障生產和經營的正常有序進行有著顯著的作用,但同時也存在著相當的缺陷。零庫存管理的觀念與思想被提出來。這是一種特殊的庫存管理概念,其含義是使某種或某些貨物不以庫存形式存在,即庫存數量為零。零庫存是對某個具體企業而言的,是在有充分社會儲備保障前提下的一種特殊庫存管理形式。

3.2 采購環節零庫存方式在采購環節實現零庫存的優點

能夠將原材料庫存減少到最低甚至為零,減少原材料庫存占用資金,并優化應付賬款；能夠降低庫存管理成本(包括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等)。在采購環節實現零庫存的難點和成本有：①企業為實現采購環節零庫存,須少數幾家供應商結成固定關系,甚至是單一供應關系,相對于多元采購會有供應商評價和考核困難,甚至會有以外斷檔的風險；②小批量供應、運輸或配送頻率高,會造成較高的物流成本；③要實現采購環節零庫存,必須和供應商有良好的即時信息交流,需要有較大的信息化投入；④由于企業計劃、市場變化和產品更新等因素,會造成供應商產品積壓和報廢,影響長久合作的關系。

3.3 零庫存管理的主要運作形式

第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企業的委托,由受托方代存代替貨物,從而使企業不再保有庫存,實現零庫存。受托方可以利用其專業的優勢,實現較高水平和較低費用的庫存管理。委托企業不再設置倉庫,減去了倉庫及庫存管理的大量事務,可以集中計量于生產經營。

第二,協作分包式。協作分包式主要是制造企業的一種產業結構形式。這種結構形式可以以若干分包企業的準時供應,使主企業的供應庫存為零,同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。例如,分包零部件制造的企業,可采取各種生產形式和庫存調節形式,以保證按企業的生產速率、按指定時間送貨到企業,使企業不再設一級庫存,達到零庫存。

第三,準時制方式。準時制方式是指依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協調,從而實現零庫存。看板方式是準時方式中一種簡單有效的方式,是日本豐田公司首先采用的,即在企業的各工序之間,或在企業之間,或在生產企業與供應者之間,采用固定格式的卡片為憑證,由下一環節基本上按一定的日程表向上一環節訂貨,并由上一環節按期(如按天或小時)準時給下一環節送貨,各環節之間做到準時同步,實現零庫存。

4 聯合庫存管理模式

聯合庫存是一種供應鏈集成化運作的決策模式,它把用戶的庫存決策權給供應商,由供應商代替分銷商或批發商行使庫存決策的權力。聯合庫存管理則是一種風險分擔的庫存管理模式。

聯合庫存管理模式與傳統庫存管理模式相比具有的優點：①為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證；②減少了供應鏈需求扭曲現象,降低了庫存的不確定性,提高了供應鏈的穩定性；③庫存作為供需雙方的信息交流和協調紐帶,可以暴露供應鏈管理中的缺陷,為改進供應鏈管理水平提供依據；④為實現零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創造了條件；⑤進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。

建立供應協調機制：①建立共同合作目標。要建立聯合庫存管理模式,首先供需雙方必須本著互惠互利的原則,建立共同的合作目標。為此,要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點,通過協商形成共同的目標,如用戶滿意度、利潤的共同增長和風險的減少等。②建立聯合庫存的協調控制方法。聯合庫存管理中心擔負著協調供需雙方利益的角色,起協調控制器的作用。因此需要對庫存優化的方法進行明確確定。這些內容包括庫存如何在多個需求商之間調節與分配、庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預測等。③建立一種信息溝通的渠道或系統。信息共享是供應鏈管理的特色之一。為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩定性,減少由于多重預測導致的需求信息扭曲,應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統,以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要充分利用因特網的優勢,在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯系紐帶。④建立利益的分配、激勵機制。要有效運行基于協調中心的庫存管理,必須建立一種公平的利益分配制度,并對參與協調庫存管理中心的各個企業(供應商、制造商、分銷商或批發商)進行有效的激勵,防止機會主義行為,增加協作性和協調性。

庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環節,也是企業競爭策略的重要組成部分,不同的企業應采取不同的庫存管理戰略和方法。成功的供應鏈管理下的庫存管理,在于能夠選擇正確的庫存管理戰略和方法,從整個供應鏈整體出發優化庫存,探索庫存管理的戰略管理方法和模式。促進企業物流效率和經濟效益的提高。供應鏈背景下的庫存管理模式主要有供應商庫存管理模式、零庫存管理模式和聯合庫存管理模式。采用何種管理模式應根據企業的具體情況做出選擇。

參考文獻：

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一、制造企業的供應商分類管理的必要性分析

（一）供應商和企業的關系顯示出供應商管理的重要性

隨著國內外原材料市場供求形式的變化，供應商和企業之間的關系不再是傳統的競爭性的短期目標型的交易關系，取而代之的是新型的雙贏性的長期目標型的合作關系。這種關系強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，并用長期的信任合作取代短期的合同，通過合作和協商協調相互的行為，建立相互信任的關系以提高效率、降低交易和管理成本。

在供應商和企業之間合作關系的形成中，對于制造企業來說，戰略性合作伙伴型供應商的甄選和管理具有突出的重要地位，供應商的選擇恰當與否直接關系到其順利運作及績效的提升。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，既大量占用了企業有限的資源，又因管理目標的不明確而難以對戰略性供應商實施有效的重點管理，致使企業與供應商之間無法形成真正的合作關系。

可見，在原材料及中間件日益標準化和模塊化的今天，要在供應商和企業之間建立新型的雙贏性的長期目標型的合作關系，就迫切需要加強對戰略性合作伙伴型供應商的選擇，以降低生產成本并提高生產效率，這種需求促使企業和學者必須加強對企業的供應商分類管理的重視和研究，從而可以在大量的供應商中挑選出最優秀的供應商，滿足制造企業和供應商建立良好合作關系的需要。

（二）制造企業供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理

供應商作為制造企業原材料的來源，其提供的產品的質量和價格決定了最終消費品的質量和價格，從而也決定了制造企業的市場競爭力和生存力。可見，供應商在制造企業的供應鏈管理中扮演著重要的角色，制造企業的供應商管理具有不同于其他企業的特殊性。

對于制造企業來說，它與供應商關系并不都是密切的。在眾多的供應商中少數與制造企業關系密切的供應商屬于戰略性供應商，是企業與戰略性供應商建立合作伙伴關系的基礎。更多的則是與制造企業關系不密切的普通供應商。

為了保證最終產品的質量和最大程度的降低產品的成本，制造企業必須加強對戰略性供應商的穩定性管理以保證持續穩定的原材料來源和生產的正常運行，同時還必須對價值大的部件供應商進行必要的競爭管理以保證盡量以最低的價格獲得所需原材料。

如果企業不能準確地識別戰略性供應商，不但會浪費企業大量的人力、物力和財力等資源，還可能錯失很多良機，直接影響企業的發展和競爭優勢的建立。為此，制造企業的供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理，選擇合理數量的優秀供應商，并通過建立長期的緊密合作伙伴關系，相互共享的信息、資源，達到制造企業和供應商雙贏的目的。

二、制造企業的供應商分類管理策略

（一）供應商關系組合矩陣圖對供應商進行分類

由上述的分析可知，制造企業的供應商分類管理是制造企業供應商管理的核心，也是保證制造企業持續競爭優勢的關鍵。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業認識到供應商分類管理的重要性，在判斷供應商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經驗，因而不能清楚地識別出不同類型的供應商，無法進行有針對性的管理。本文在借鑒Kraljic對供應商分類管理研究的基礎上，從制造企業的角度看制造企業與供應商關系組合，以制造企業的增值價值作為橫軸、供應商的供貨風險作為縱軸，提出一個矩陣圖，如圖1。

根據圖1制造企業與供應商關系組合矩陣圖，可把制造企業的供應商分為四類：

第一類為第（1）區域，該區域的供應商重要且數量少，供應商的增值價值高且供貨風險高，為戰略組合供應商。

第二類為第（2）區域，該區域的供應商提供的物料價格低，但風險極高，為問題供應商。

第三類為第（3）區域，該區域的供應商存在杠桿效應，提供的物料價格高，但風險極低，為重要供應商。

第四類為第（4）區域，該區域的供應商提供的物料品種多、價格低，為普通供應商。

1、制造企業的增值價值的衡量指標為供應物料的價值。物料價值高低即變量X數據可以從ABC分類法采購物料分類中可獲得，每一種物料可以取上年總采購金額，根據采購金額的大小把物料分為ABC三類，其中：A類物料價值高，BC類物料價值低。若供應商所供應物料的價值越高，則供應商的增值作用越大，增值價值越高。

2、供應商的供貨風險的衡量指標為風險程度。風險程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1為制造企業可利用的供應商數目；Y2為供應商提供的物料可替代的難易程度；Y3為供應商供貨的可靠性；Y4為制造企業自制、外購選擇性的難易程度。風險程度中變量Y各項目權重取值如表1所示。各種風險程度即變量Y各項目具體取值如表2所示，Y軸取值范圍是0-6，中值是3。制造企業可結合具體情況對供應商的供貨風險程度（縱軸）Y軸和制造企業的增值價值（橫軸）X軸進行取值，根據計算結果對供應商進行分類，從而實現對不同類別供應商實行不同管理。

（二）對各類別的供應商采用不同的管理策略

根據上述對供應商的分類，制造企業可結合自己可利用的供應商的實際分別給予評分，根據Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應的類型，并采用不同的管理策略。

1、針對位于第一區域的戰略組合供應商要采取重點管理策略。可幫助供應商提高產品質量或共同設計生產流程，制定模塊化標準使其提供標準化程度更高的產品，以更好的適應制造企業工藝的需求。

2、針對位于第二區域的問題供應商要采取選擇性管理策略。即首先確定對該區域中那些供應商經過改進可能會成為戰略組合的供應商進行重點管理，采取改進和扶持的對策。可與供應商一起設計、改進物流系統，盡可能提高供應商在供貨方面的可靠性，降低供應商供貨的風險。

3、針對位于第三區域的重要供應商采取維持管理策略，要與該類供應商保持良好的長期合作關系，不斷鞏固自己的地位。可及時將使用及需求信息反饋給供應商，與其共同就產品或服務的改進及開發進行合作，提高其物料的新異性和柔性。

4、針對位于第四區域的普通供應商采取招標管理策略，要在與供應商的合作中占主導地位，讓眾多的供應商各自報價，有效競爭，選擇價格低質量好的供應商。

三、結語

對于制造企業，供應商的管理是保證制造企業業績的關鍵。本文在分析制造企業供應商管理的特殊性的基礎上，指出供應商分類管理的重要性，并在總結前人研究的基礎上，根據供應商物料價值的高低和供貨風險的大小確定了制造企業與供應商關系組合矩陣，并把供應商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業供應商的類型。制造企業可以結合自己的實際情況對上述不同類型的供應商采取不同的管理策略。

參考文獻：

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1 供應鏈管理與供電企業物資供應管理的關系

1．1 供應鏈管理基本邏輯

供應鏈管理是對供應鏈中的物流、信息流和資金流及貿易伙伴進行組織、計劃、控制、協調的一體化管理過程[1]。供應鏈管理的目標在于提高客戶服務水平和降低交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮供應鏈的整體力量，達到供應鏈企業群體獲利的目的。供應鏈管理的實質是將物流和企業的全部活動作為一個統一的過程來管理。從局部最優走向系統最優，從供求管理轉變為伙伴關系，從信息傳遞到信息共享，這就是供應鏈管理的基本邏輯。從博弈的角度看，供應鏈管理策略是供應鏈各參與方利益博弈的結果，和諧的供應鏈是一種納什均衡狀態。從供電企業的角度看，納什均衡狀態就是供電企業與供應商形成了戰略合作伙伴關系。

1．2 供電企業供應鏈管理的的發展態勢

目前從供電企業的改革形勢來看，以廠網分開，競價上網為特點的電力改革正在進行，而以這一改革為特點的電力市場已經初步形成，并在逐步完善[2]。供電企業之間競爭的加劇，為降低成本、保證系統設備質量，提高供電可靠性，從而提升客戶服務水平，必須實行供電企業供應鏈一體化管理

。如南方電網從今年開始，推行全網主要設備集中招標采購的物資一體化管理，把90%的電力物資由網公司統一采購。這就需要對供應鏈進行整合與完善。

根據我國目前供電企業供應鏈的不足，其發展方向應是：①構建供應鏈企業間的信任機制，逐步提高供應鏈的協同性，包括采購協同、庫存協同、生產過程協同、質量控制協同、財務管理協同以及成本核算與控制協同，使整條供應鏈獲得更大的效益。②與供應鏈中重要的供應商建立電子數據交換系統(EDI)，建立信息共享機制。③物流配送須引入國外先進理念，提升物流管理的效率和效益。④改造供電企業供應鏈業務流程，實現采購及項目管理的自動化，并構建供應鏈考核機制。⑤建立健全先進信息系統，使用高水平供應鏈管理軟件。

1．3 供電企業供應鏈管理與物資供應管理的關系

在跨越供電企業邊界的整個供應鏈管理中，最主要的流動是物流、信息流和資金流。物流主要考慮如何使其在必要的時候，流動到必要的地點；如何使這種流動所需的成本更低，如何使流動過程中可能出現的偏差更小，一旦出現偏差怎樣盡快地加以糾正等問題。物資供應管理是供電企業根據生產需要向供應商購買各種原材料或零部件的管理過程，它是供應鏈中物流管理的重要環節，物資供應管理的目的之一是對電力物資及時控制，而及時控制必須依賴于及時、可靠的相關信息。物流與信息流二者是相互作用，互不可分的。與電力物資從最初供應商流向最終消費者不同，市場信息主要是沿相反方向流動的。為了確定什么時候何種物資流到下一環節，其驅動信息來自下一環節。供應鏈上的每一企業，不僅需要知道它下游用戶的需求，也需要知道它上游供應商的供應能力。因此供應鏈管理是搞好物資供應管理的基礎。

2 我國供電企業物資供應現狀分析

2．1 虛擬的“零”庫存管理模式

我國供電企業為提升資金的利用率，降低庫存量和運輸成本，采用虛擬的“零”庫存管理模式。即供應商根據訂單要求自行組織物流資源將所需物資配送至目的地，按照實踐消耗量進行財務核算，產生資金流，其生成庫存的所有權歸供應商，決策權和管理權歸供電企業。這種操作模式供電企業即使占用大量庫存，仍被算作供應商持有，直至實際消耗后才計人供電企業，供電企業似乎達到了“零”庫存。這種模式弊端明顯：①庫存成本并沒有因“零庫存”而減少，只是庫存壓力轉嫁到上游供應商，然后又通過價格反饋至供電企業；②合作伙伴因資金嚴重積壓造成關系緊張；③物流管理成本因庫存分散存儲而上升；④各供電企業與其供應商之間各成體系，運輸系統兼容性差、資源互補能力差。

2．2 物資供應協同性差

供電企業物資供應協同性差主要表現在：①缺乏高效率的信息傳遞平臺。由于大多數供電企業與各供應商之間沒有構建完善的信息平臺，企業間信息協同程度很低，其業務流程和信息傳遞方式遠遠不能適應信息化時代的要求，各企業之間形成信息孤島，使得整個供電企業供應鏈條無法對瞬息萬變的市場需求作出快速響應。市場需求的不確定性增加和預測的準確度降低，造成庫存積壓，增加庫存成本，同時因供貨不及時而降低物資需求方的滿意度。另外，由于信息化建設參差不齊也給供電企業供應鏈物資供應構建高效率的信息傳遞平臺增添了難度。我國供電企業內部的物資周轉基本實現信息化，但整個行業的信息化還處于基礎階段，一方面因為信息化建設投資巨大，導致供應商信息化程度參差不齊；另一方面由于缺乏行業標準，不同企業的實際信息管理方式差異大。②各成員企業之間缺乏信賴。由于供電企業鏈條各參與成員都是具有不同經濟利益的實體，相互存在著利益上的沖突，這種利益沖突常常會導致各成員間對抗行為的產生。而且，他們習慣于以自己的文化、組織、戰略目標來理解和看待彼此間的合作關系，從而容易對對方企業的行為不理解或者不信任。另一方面，各成員在參與合作中，擔心將企業機密暴露給對方，往往會采取一系列保護和防范措施，有保留地進行合作，導致供應鏈各方信任與親密程度降低，使整個鏈條的效率受到極大的抑制。

3 供電企業物資供應的供應鏈管理整合

3．1 供應商整合

現在的競爭越來越表現為整個供應鏈的競爭，高效率的供應商是高效率的供應鏈管理的基礎，對供應商整合是進行供電企業高效率物資供應管理的基礎。

3．1．1 供應商企業選擇標準。利用市場經濟手段，培養國內外有實力的供應商企業進入供電企業的供應鏈。有實力指企業擁有電力企業關注的物資供應企業質量、信譽、配套能力、協調能力。具體的選擇標準有：生產質量(產品研發能力、質量檢測能力、質量詳細資料、生產工藝說明書、供應質量保證書)；生產能力(技術合作能力、財務狀況、制造生產狀況)，設計能力，工藝水平，組織能力；經營環境(政治、經濟、技術、地理、文化)；健康安全記錄和環保記錄；規模，自然資源，人力資料和財務穩定性；質量標準的實施情況；環境標準的實施情況；業務考評(成本分析、交貨質量、企業信譽和前景、創新能力)。

3．1．2 供應商的選擇方法。定性選擇方法：專家評議法；定量選擇方法；層次分析法(AHP)；模糊綜合評價法(FCE)；數理統計方法中的主成分分析法(PCA)因子分析；聚類分析(clusteranalysis)；判別分析(discrimination analysis)；數據包絡分析方法(data nvelopment analysis)。

3．1．3 供應商的選擇。關注供應商的管理能力，關注供應商按國際標準運營的一致性，幫助供應商按標準檢驗采購原材料；與供應商一起制定供應物資的生產標準、質量標準、服務標準。

3．1．4 供應商績效監督與評估。供電企業和供應商伙伴間形成共同開發產品的組織，持久合作。供應商提供高質量、較低價格的物資；伙伴成員共享信息和質量，共同決定物資能夠使雙方獲利的服務。發起并組織供應商進展情況會議，包括內部用戶；監控價格的變化情況，掌握價格變動趨勢；調研并解決供應中的偏差和執行績效中的偏差；對供應商情況進行控制和評估；與供應商一起組織績效評價會議以監督和提高供應商水平；與供應商一起確認和實施提高水平的方法。

目前，南方電網采取全網主要物資統一采購與供應商履約評價、品控監造與質量抽檢，服務考核等措施。就是上述供應商整合與管理的有效途徑。

3．2 構建基于網絡的物資采購信息化平臺

采購信息化平臺把構成信息化的物資采購的信息、決策和業務流程都轉移到網絡上，使整條供應鏈中的信息進行有效的同步化，打破企業的界限，構筑電力物資高效率的供應。采購信息化主要有兩部分：采購內部業務信息化和外部運作信息化。采購內部業務信息化主要通過建立與企業其他信息系統相連的采購管理信息系統，簡化企業內部采購管理信息傳遞的中間環節，加快信息流動的速度，提高企業對市場的反應速度。企業外部運作信息化主要包括網絡和供應商信息系統兩部分。網絡采購具有速度快、交易成本低、采購效率高、公開透明等特點。供應商管理信息化是指供電企業通過網絡將供應商信息系統和采購信息系統聯結起來，使主要供應商成為供電企業整個生產體系的一部分，以便供應商能及時了解供電企業的供應和生產需求信息，迅速響應。該信息平臺包括計劃申報管理、招投標管理、備品備件管理、合同管理、資金管理、倉儲管理、綜合查詢及統計分析、報表處理和外部接口等。

目前，南方電網以基本實現了全網物資信息系統一體化，大大提高了物資采購與配送的效率，下一步應該向供電企業與供應鏈上主要供應商的信息系統進行互聯。

3．3 建立和完善供電企業物資的供應商管理庫存

供應商管理庫存(VMI)是以系統的、集成的思想進行庫存管理，允許供應鏈上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理[4]。供應商管理庫存是一種用戶和供應商之間的合作性策略，雙方都可獲得最低的優化成本。基本思想是：公司物資管理部門和生產運營部依據各基層單位儲備建議擬訂物資儲存計劃，選擇合格的供應商，并與之簽訂框架協議，在供應商倉庫建立公司物資的“虛擬”庫存。根據物資需求的輕重緩急程度，按設備貨款值的一定比例定期支付保管、維護、檢測費用。以后每年物資管理部門會同生產、財務等有關部門，依據物資儲備定額和物資消耗情況，以及基層單位儲備建議，擬定物資補貨計劃，對超過一定年限的物資進行更新、升級。當物資按規定調用或升級更新后，公司應及時支付相應貨款，供應商也須根據儲備定額按期補貨到位，保證物資的高效率調用。為達到供應商管理標準，供電企業還需與各供應商建立物資庫存管理系統，并通過供應鏈采購平臺進行聯結，各供應商負責維護所管理的物資庫存信息，實時反映物資庫存、領用、余缺等情況，實現物資網上監控、調配。

目前南方電網在防風防汛或重大政治任務時，如亞運會等均與重要設備供應商簽定庫存應急備品供應協議。但從長期的日常備品備件方面還沒有建立供應商庫存機制。需要加快這方面的研討和規劃。

3．4供應鏈末端環節的整合與提升

供應鏈末端環節是指基層供電局物流部門。它們是物資需求的發起與物資配送的環節，也就是供應鏈的始端和末端。由于歷史的原因，這一環節長期被忽略，在人力資源的安排上，是整個供電企業的短板，是企業老弱病殘人員的安置點。現在要實現從傳統的倉庫管理向現代化的供應鏈管理模式的飛躍，必須從根本上對這個環節進行資源的整合與人員素質的提升，才能適應供應鏈的信息化要求。否則供應鏈的整合最終是一個空想。

總言而之，供電企業供應鏈的整合與完善是供電企業與供應商實現共贏的必由之路。

4 參考文獻:

[1]閻子剛，趙繼新．供應鏈管理[M]．北京：機械工業出版社，2006．

[2]朱浩東．發電企業戰略成本管理研究[J]．安徽電力職工大學學報，

篇（5）

具體來看，對供應商的評價可以選取功能指標、經營指標、穩定性指標等進行衡量。功能指標包括產品質量水平（投訴率、質量合格率等）、產品價格水平（平均價格、價格走勢等）、客戶服務水平（缺貨率、顧客滿意度、準時送貨率、顧客保持率等）等。經營指標反映的是供應商當前的整體運營狀況，包括其管理水平、企業實力、信息化水平、盈利水平、庫存功能等。穩定性指標則反映了供應商的未來發展潛力，包括其開發創新能力、技術開發經費比重等為代表的技術實力，以信息化系統水平、預測能力等為代表的應變力，以職工凝聚力、員工滿意度等為代表的企業聚合力，以行業服務時間、客戶穩定性等為代表的經驗指標，以及以員工素質、市場信譽等為代表的企業形象指標等。

2 采用科學的方法選擇供應商在優化供應鏈供應商管理的過程中，還要采用科學的方法來選擇供應商。該企業可以采用定性方法、定量方法、定性和定量相結合等方法來選擇供應商。定性選擇方法包括直觀判斷法、招標法、協商選擇法等方法。在該企業采購非主要原材料時可以選擇直觀判斷法，也就是根據征詢和調查所得的資料并結合個人的分析判斷，對供應商進行分析、評價的一種方法。對于那些時間充裕，采購的原材料又較為重要時，該企業可以采用招投標法，擴大范圍從眾多的供應商中選擇恰當的供應商。在有的情況下，幾個供應商條件較為接近時，該企業可以分別跟幾個供應商進行協商，以確定要最后選擇的供應商。

定量方法包括采購成本法和線性權重法。采購成本法是將價格、采購費用、運輸費用、維修費用、培訓費用等各項成本加起來的總和作為選擇標準。線性權重法是先確定選擇供應商的指標，再根據實際情況給每個指標一定的權重，將各個指標相加形成一個總值作為選擇的依據。定性與定量相結合的方法包括層次分析法和人工神經網絡法等。

3 與供應商建立合作伙伴關系在該企業供應商管理優化過程中，還要和供應商建立協同合作的關系。針對該企業和供應商之間合作意識不強等帶來的對市場需求反應速度較慢等問題，該企業要切實采取措施處理好與供應商之間的關系，建立協同合作關系。首先，該企業要控制好供應商的數量。供應商的數量不是越多越好，供應商數量越多，企業與供應商之間協調的任務就越繁重，與供應商關系的處理就更困難。單一供應商也是不可取的，可能會帶來受制于供應商的嚴重問題。因此，企業要從原來的供應商中按照一定的標準選擇優秀的供應商，或者重新從市場上按照特定的標準尋找供應商，并和這些供應商發展長期穩定的合作關系。控制供應商數量離不開供應商的選擇標準的制定，該企業要根據國際快時尚品牌中的佼佼者的做法，結合自身的實際情況來制定本企業的供應商選擇標準，將真正能夠與企業長期合作，并能夠增強該企業市場競爭力的供應商選擇出來。

其次，加強與供應商的信息交流。供應鏈管理的本質就是要通過供應鏈上的信息共享來實現供應鏈上節點企業之間的同步化、透明化的運作，就好像一個企業內部的各個部門之間的協調運作一樣。因此，供應鏈管理離不開信息的傳遞、交流和溝通。在該企業和供應商之間如果沒有及時的信息溝通，供應商不清楚該企業未來的發展趨勢、即將推出的新品的要求等，就無從準備面料、配飾等，這必然會降低供應商對該企業需求的反應速度。同理，如果該企業不清楚供應商的研發能力、經營狀況，在向供應商下了訂單之后也難以確保這些訂單能否保質保量并按時來完成。通過EDI等信息技術，建立共享的信息平臺，在這平臺上，雙方可以及時地獲得對方的信息，以對自身的情況進行調整。加強該企業和供應商之間的信息共享可以大大地增強供應商和該企業對市場需求的反應速度。

篇（6）

一、采購管理

（一）供應商關系管理。集團化采購物資供應商的管理是物資裝備部負責的，企業物資供應部門負責自采物資供應商的管理。相關管理制度對供應商關系管理的管理原則、內容、方式、方法等有比較全面的規定，但也存在不足。為查漏補缺，企業除完全貫徹總部文件精神外，還應本著主動搜集優質資源的原則，建立下列供應商管理的機制和方法：有效參與機制，通過建立自助網頁宣傳相關的政策、管理制度等，物資采購信息、生產動態等，讓供應商及時掌握相關的信息；主動進入和成長機制，如自薦產品、提供域外業績查詢路徑等；對目標供應商在集團以外提品和服務效果量化考核辦法，為采購擴源奠基，互聯網大數據運用的興起，為企業開展此項工作提供了可能；細化供貨供應商群體，根據物資屬性按或明細或小類或大類按比例配置供應商數量。藉此形成貨源充足、穩定、質量可行的資源市場，為提升企業保供服務水平奠定堅實的基礎。

（二）采購策略及方案的制定。制定采購策略及方案時，充分考慮后續操作，目前以框架協議采購為主要實現形式，在此要主要強化以下相對薄弱的方面：物料屬性同質性分析，采購數量、金額分析預測準確性的提高，質量標準的明確，供應商供應能力同質性配置等。

物料屬性同質性分析，主要是判斷同一個框架協議中物料的特質是否滿足采購方案各項要求。采購數量、金額分析預測，決定著框架協議采購的規模和執行效果，既影響著商務條件的確定，還對企業生產產生深遠的影響。采購數量、金額分析預測，作用的重要性和不被重視的現狀，要求強化其職能并實施考核，提高采購預測的準確性。質量標準代表采購什么品質的物資，質量標準的明確，對采購策略及方案商務實施、貨物驗收、過程控制等至關重要。質量標準應該由物資需求單位提出，建立需求計劃會審制度，會審內容應包括規格型號，質量標準，調度調劑、改制代用、到貨時間等，對不符合要求的需求計劃發回重新提報。

（三）采購策略及方案的商務實施。采購策略及方案制定后，商務實施的重點工作是市場分析、成本構成分析、全生命周期總成本分析。重中之重是市場分析，好的市場分析一定要全面而重點突出；其次是商務操作規范性的控制，其有效控制是采購策略及方案商務實施合法合規的保障，也是商務操作效益的保證。

二、供應管理

（一）儲備管理。儲備包括信息資源儲備和實物資源儲備，如今，儲備應以信息資源儲備為主，實物資源儲備為輔。

實物資源儲備的形式有資金、代儲、第三方儲備和供應商庫存管理。對本企業實物資源儲備，可以考慮將總庫-分庫模式改為平行庫模式，建立庫存管理信息系統，通過該系統自動測算物資需求地與各庫位的距離，以最近距離確定物資發放的庫位，快速響應需求；探索實物資源儲備管理超市化建設，提高物資供應速度。

信息資源儲備主要指儲備資源信息，建立即時物流供應圈，隨時通知隨時送達。要順利實施即時物流供應圈，充分發揮其優勢，應主要做好以下工作：對油田使用物資儲備缺貨風險進行識別和分類，篩選出適合開展即時物流供應圈的物資；研究企業周邊的物流環境，判斷即時物流供應圈實現范圍；篩選具備優質庫存管理條件的供應商；加強供應商庫存管理的量化考核，并進行業績引導。

（二）物流信息系統建設。物流信息是指反映物流各種活動內容的知識、資料、圖像、數據、文件的總稱。它是物流進步的基礎，是物流作業的關鍵因素，是企業物資供應有效保障的基石。物流信息系統是高效發揮物流信息作用的載體，它是管理系統在某一涉及物流的企業中的應用。

三、過程控制

篇（7）

Abstract: In this paper, from the perspective of supply chain management, analyzed the status quo of relationship between enterprises in supply chain, by rearranging the parties in the supply chain relationship and the definition, put forward to build the leap-forward development of enterprises under the supply chain management strategy. From the perspective of strategic management for enterprises is discussed how to implement supplier evaluation and supplier management strategies, dominant enterprises in the supply chain management, realize the optimization and upgrading of enterprise supply chain management.

Key words: enterprise; supply chain; present situation; optimization

中圖分類號：F252。21

一、企業供應鏈關系現狀

一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。

二、供應鏈關系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。

其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。

三、供應鏈戰略管理體系構建

從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。

1、供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：

（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。

（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。

（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業“零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。

（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。

（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。

（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。

2、供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。

企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。

四、企業供應鏈關系優化設想

綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：

1、信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。

2、供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理。可以從供應商提供的產品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。

3、供應商評價體系的優化。引入全面績效評價的辦法對供應商進行綜合評價，完善供應商檔案，評價的重點在于供應商能否為企業提供合適數量的產品與服務。

4、供應商管理策略的優化。從公司戰略上重視供應鏈關系，將供應鏈關系作為企業縱向一體化管理的重要方面，使供應鏈上的供應商在戰略協同、戰術協作與企業同步，通過契約、采購策略的運用，實現公司對供應商戰略控制，牢固公司在供應鏈中的主體與核心地位。供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。

5、企業機構與人員的優化。供應鏈關系管理職責應進一步明確，在崗位、人員、職責上應有明確界定。同時要對此方面人員加強培訓力度，讓管理人員擁有系統的供應鏈管理知識，掌握先進的供應商管理方法與手段，建立一支高效、清廉的供應商管理團隊。針對采購工作中存在的問題、有關采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項等，財務部門牽頭定期或不定期主持召開采購管理會議，采購管理會議可以固定在每個月月末或季末舉行，也可以根據需要臨時性地召開，一般由財務經理主持，各相關部門參加，有必要時請總經理及相關主管人員參加。各部門可以在會議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題，大家通過相互協調相互理解，在達成公司利益目標的軌道上研究出可行的解決方案。會議上通過的事項或決定各部門必須切實執行，不得形式化和兩面化，對不切實執行的部門，在責令改正的同時，不排除以行政手段追究相應人員責任。作為工作執行和糾正措施的追溯依據，采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發各相關部門。

總之，當前全球化市場競爭日益激烈，企業的競爭環境也發生的深刻的變化。最突出的就是從工業社會進入了信息社會，競爭環境的變化要求企業調整自己的行為，企業行為的變化導致了對外部資源的整合需求，導致了供應鏈管理產生的必然性，它是基于整個市場、整個企業行為而必然導致的企業新革命。在當今的世界，單靠一個企業的力量已經不能適應環境變化的要求，企業間的競爭開始演變成為供應鏈之間的競爭。因此，重視好供應鏈關系的優化將具有重要的現實意義。

參考文獻：

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篇（8）

改革開放以來，我國船舶工業憑籍低成本的優勢，積極開拓國際市場，大膽參與國際競爭，進入90年代后，抓住了國際船舶市場的機遇，造船產量逐年提高，并于1994年我國造船產量首次超過德國躍居世界第三位，但是，由于材料設備成本、生產成本以及管理成本的不斷攀升并得不到有效地控制，再加上生產效率提高緩慢，以及國際競爭的加劇，尤其是前幾年亞洲金融危機而導致日韓大規模的調整造船工業，使我國船舶工業遇到了前所未有的挑戰和危機，低成本優勢己不斷減弱，導致我國船舶工業競爭力相對減弱。因此如何快速響應市場變化，應用先進的制造技術和管理方法，及時協調整個船舶建造系統，進一步提高企業的國際競爭力，己成為我國船舶建造企業迫切需要解決的問題。而供應鏈管理（Supply Chain Management， SCM）在汽車制造業、飛機制造業和計算機制造業等的成功應用，為造船企業提供了一種新的管理思想和方法。

一、造船供應鏈管理的特性分析

船舶是可以行駛的龐大鋼結構物。船體鋼結構由成形鋼板和型鋼焊接而成，船體內安裝由復雜的動力推進系統、供電系統、通訊系統、供水系統及其它輔助設施。因此船舶建造兼有一般制造行業的特點，又有自身的獨特之處。

造船是屬于按訂單生產的大型組裝產業，所需訂購的各項材料設備，如大到機器、板材、型材、涂料、木材、水泥等小至房間內的窗簾、膠圈等，供應商遍布國內外，數量達上千家之多，而且設備的供應廠家、具體型號等，直接影響船舶產品的結構設計，在一些情況下，由于缺乏棲裝設備技術資料，會直接影響設計進度，從而影響交船期，如主機的型號決定了機艙的結構設計，鍋爐的型號同樣影響機艙設計中的管路、電路系統設計，若這些設備的技術資料不能及時到達就會嚴重影響造船進度，因此船舶建造供應鏈管理涉及的層面既深入又復雜。

1.與供應商的關系密切

船舶建造過程中，需要安裝各式各樣裝置、儀器、儀表等棲裝設備，在向上游供應商訂購時，必須與船舶建造進度環環相扣，所有胭裝設備不僅涉及性能、價格、交貨期、質量等，而且與船舶設計中各種設備的布置設計和裝配尺寸等密切相關，因此，船舶建造中的一些重要設計變更信息以及由于實際建造中各種因素的影響而導致的進度計劃變化，必須及時的反饋給相關的供應商，以及時的協調供貨期，避免不必要的損失。此外，在船舶建造中，船東會指定一些設備、材料的供應商，這樣就需要船廠、船東以及供應商三方緊密協調，以確保各方的利益。

2.與船東和船級社信息交換頻繁

在船舶建造過程中，一些設計圖紙必須得到船東的認可，并通過相應的船級社的審查，而且主要的設備供應商也需要得到船東的認可，因此在船舶設計時，需要向船東及相應的船級社提供送審圖紙目錄和報檢項目清單，這樣，船廠、船東及船級社三方的信息交流是否順暢，送審圖紙能否及時送回，對于船舶建造周期的影響是非常重大的。

3.質量以及交貨期的控制更加嚴格

船舶建造過程中，大多數的供應商都在接到訂單之后定制生產的，因此在交貨前需要嚴格控制每個零部件的質量，并接受船級社及船東代表的檢驗，以免在無替代品的情形之下，由于一兩個零部件的質量問題而延遲整條船舶建造進度，造成更大的損失。

船舶建造過程與各種設備、材料供應環環相扣，往往由于交貨期延誤，嚴重影響到造船進度。我們經常能聽到這樣的一些報道，某船拖期被船東處以高額罰款，某船的主機到貨時間比生產進度時間早了2個月，造成近百萬元的資金利息損失，或者聽說某船的下水時間僅僅因為忽略了一個小小膠圈缺貨而不得不推遲幾天，由此可見嚴加控制各種設備、材料的交貨期，可達到降低造船成本，縮短建造周期的目的。

4.與最終用戶（船東）直接接觸

一般的供應鏈管理系統包括上游外部供應鏈管理、內部供應鏈管理以及下游外部供應鏈管理。但是由于船舶產品的特殊性，在建造完成后將最終產品―船舶，直接交給最終用戶―船東，因此在造船供應鏈管理中與一般的供應鏈管理是不同的，其下游外部供應鏈管理中不需要分銷商管理、配送中心以及相應的運輸管理、倉儲管理等，而只通過合同管理、客戶關系管理等與最終用戶進行協調、溝通以及信息、交互。

二、造船供應鏈管理框架

基于以上的分析，造船供應鏈管理框架可用圖1表示。該框架是基于Internet/Intranet構建的，在船舶建造企業內部構建基于Intranet的內部信息交互方式，船舶建造企業與船級社、船東以及各供應商之間的信息交互是基于Internet方式，船舶建造供應鏈管理以建造計劃及管理為核心，以信息共享和交換為基礎，保證整個供應鏈系統的物流、信息流以及資金流的順暢。

在該框架中，船舶建造企業內部流程分為決策階段、計劃階段以及施工建造階段，決策階段主要功能是全球資訊分析，與潛在的客戶進行技術談判，簽訂建造合同，選擇主要設備的供應商以及外包商，并決定建造策略。計劃階段主要功能是設計研發，制定建造計劃、物料需求計劃等。建造階段主要功能是按照設計結果以及建造計劃，進行船舶建造。

三、造船供應鏈管理的實施策略

基于船舶工業的特性分析，建立一個有效的造船供應鏈系統可從以下幾個方面考慮。

1.由傳統的管理思想向供應鏈管理思想轉變

降低總成本以及縮短交貨期等方面所表現出來的巨大作用，是不同行業的企業應用供應鏈管理系統的驅動力。但是供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，在實施時會遇到傳統管理思想的阻力，有可能引起員工的抵觸情緒，尤其是在實施過程中由于員工對該管理思想的認知問題以及相互溝通問題，在實施供應鏈管理的開始階段，可能沒有取得明顯的效果，就需要決策人員堅定實施下去的信心和勇氣。

供應鏈管理與傳統的管理思想不同，它需要打破企業內各部門之間的界限，使各部門融為一體，供應鏈管理給員工提出新的要求和挑戰，在造船供應鏈管理實施過程中，讓員工清楚地認識到實施供應鏈管理的必要性，并改變原有的工作方式，培養協作精神，建立“多贏”思想，發揮他們的主動性和創造性。與合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制，共同承擔利益與風險，實現由傳統的管理思想向供應鏈管理思想的轉變。

2.建立適合供應鏈管理的船舶建造企業流程

船舶建造企業流程是指在企業內部，應用各種管理技術和生產設備，最終形成船舶產品的相互關聯的全過程，在此過程中，各種型材、板材等原材料，經過運輸、生產、搬運、再生產，……，轉換為零件、組件、部件、中間產品、分段、直到最終的產品。

供應鏈管理的優勢在于，通過對整個供應鏈的物料流管理，使之更加快捷穩定地貫穿企業整個流程，但是目前我國船舶建造企業流程是職能中心化的，個完整的工作要跨越多個職能部門，各部門之間存在著許多協調與溝通問題。與供應鏈管理強調的是業務流程中心化之間存在沖突，因此為了充分發揮造船供應鏈管理系統的優勢，必須對船舶建造企業進行基于供應鏈管理的業務流程重構（Business Process Reengineering，BRP）。

3.重視供應商管理

在建造過程中，需要與成百上千的零部件及設備供應商聯系，不同的供應商以不同的方式將板材、型材以及各種設備零部件送至造船企業，一旦由于某種原因，某種設備或某種型號的型材延遲到達，將會延緩建造進度，甚至有可能影響到交船期，同時，如果各種物料過早的送達造船企業，不僅需要增加庫存費用，而且造船企業還需要向銀行支付大量的利息。由此可見，高效的供應商管理是實現造船供應鏈管理的關鍵一步。

在供應商管理中，需要依據其重要性進行分類，對不同種類的供應商應該實施不同的管理策略，并且盡量減少供應商的數量，以降低管理成本。在造船供應鏈管理中，供應商可分為3類，一類是長期供應商，如板材、型材供應商，另一類是關鍵供應商，如主機、螺旋槳等供應商，最后一類是短期供應商，如化學品船的特殊涂料、減搖鰭等一些特殊船舶特需的一些材料設備的供應商。不同種類的供應商與造船企業的集成度是不同的，在船舶產品設計過程中應納入關鍵供應商，并建立戰略伙伴關系，形成擴展企業。

4.建立有效的供應鏈績效評價機制

由于供應鏈上各企業都是獨立的利益主體，在協同運作時總會從自身利益出發，它們之間不可避免地會發生沖突，影響供應鏈之間的協作關系，進而影響到造船供應鏈管理的實施效果，因此造船供應鏈管理不同于單個企業管理，在實施過程中必須建立一套有效的供應鏈績效評價機制。

目前的一些績效評價主要側重于事后分析，缺少對供應鏈的業務流程進行實時評價和分析，當發生偏差時其損失和危害已經造成，往往難以補償。再者，評價指標的數據來源于財務結果，在時間上顯得滯后，不能反映供應鏈動態運營情況。所以，新的績效評價系統必須清楚地認識供應鏈中利益與風險分配的作用，正確分辨各企業對整個供應鏈獲利過程中所做出的貢獻，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。并且，應盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效度量的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去。

5.完善信息網絡建設

由于船舶建造活動中的供應商遍布全球很多地點，因此信息交換就非常重要，如果供應鏈中信息不暢通，造船企業必須加大庫存來應付一些不確定性情況，有些設備如主機等只能通過增加交貨提前期來解決。而當供應鏈各成員之間實現信息共享，就可以大大降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。目前我國造船企業中，計算機工具己經被廣泛使用，企業內部計算機局域網絡基本建立起來，應該說從硬件上己經具備了實現造船供應鏈管理的條件，但是在管理方面的計算機軟件支持工具還十分缺乏，這樣必然導致信息交換和共享上的困難，因此首先必須把各個專業軟件在信息交換和共享方面實現集成，從而實現造船企業內部供應鏈管理，并在此基礎上，實現整個供應鏈系統上的信息集成和共享。

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篇（9）

在大中型企業物資采購業務中，供應商管理是一項長期的、基本的工作，良好的供應商管理可以幫助企業合理利用市場資源、加強與提升產品質量、降低企業采購成本。供應商管理主要包括供應商準入管理、供應商績效評估管理、供應商更新管理。供應商準入管理是指對供應商基本信息的注冊、資質的考察和準入申請的審核管理。供應商績效評估管理是指根據企業預先設定好的關鍵績效指標對供應商的日常表現進行打分、等級評定，從而實現對供應商的定期監控。供應商更新管理是指當供應商地址、聯系方式、稅號等基本信息發生變化時，或根據績效考核結果對供應商等級進行更新或交易凍結時，實現對供應商數據的修改和更新。

在對多個大中型企業的采購業務進行分析后，發現這些企業在供應商管理中普遍存在的問題包括：

（1）企業范圍內缺少統一的供應商分類標準。

（2）未建立嚴格的供應商準入體系，缺乏統一的供應商選擇規范。

（3）供應商考核評估體系缺失。

（4）與供應商僅是單向的交易關系，缺少深層次的雙向溝通、協作。

針對以上幾個問題，建議采取的解決方案如下：

一、基于戰略影響的供應商分類集中管理

隨著供應鏈管理的發展，以提高企業核心競爭力為目標的“縱向一體化戰略”逐漸被現代企業認可并踐行，它使企業與供應商之間單純的買賣關系演進為與企業戰略緊密聯系的利益共同體。在這種趨勢下，企業需要對供應商進行分類，采取區別化的管理策略，以便合理有效利用企業有限資源，保證物資供應穩定的同時提高運作效率，降低采購過程中的風險和成本。

我們可以從供應風險和成本價值兩個維度，將供應商分為戰略合作型、長期合作型、競爭合作型和一般交易型四類。針對不同類型供應商所具有的特點，按照差異性原則，應采取不同的管理策略，包括與供應商的關系、采購方式、供應分析、保證供應等方面。具體如下圖所示：

二、與關鍵供應商的長期戰略合作

世界領先的供應商管理模式已經由企業與供應商的競爭性關系轉為合作伙伴關系，與供應商建立長期戰略合作關系做為企業采購業務的重要一環，不僅可以幫助企業低成本、高效率的獲得穩定的優質產品供應，還可以降低整個供應鏈的物流成本、改善信息環境，實現節點企業間的長期雙贏，所以已成為大中型集團級企業的必然選擇。

戰略合作伙伴關系的構建，需要從以下幾個方面進行：基于供應商分類以識別出關鍵供應商，作為長期戰略合作伙伴關系的開發對象；利用供應鏈新思維重新定位與供應商關系，與其形成對利益共同體的理念認同；建立利益共享機制、信任監督機制、雙向激勵機制以及良好的溝通渠道和共同的質量認知；利用電子商務等互聯網技術支持，逐步培養在物流、計劃、企業需求等方面的協同合作能力；對戰略合作關系進行定期閉環評價，檢討不足與改進方法，以促進、鞏固這一戰略合作關系。

三、基于KPI由信息系統支撐的供應商績效考核與評估

在加強供應商準入控制這一靜態管理的同時，還應通過建立完善的供應商績效考核與評估體系，實現對現有供應商的動態管理。基于這一考核體系，并參考歷史交易記錄和市場變化情況，對供應商做出公平、公正的考評，促使供應商自我改進，淘汰不合格供應商，逐步培養長期合作的穩定供應商、建立合格供應商目錄，并持續地優化供應商結構，從而保證供應質量，降低供應風險，減少企業采購成本。

供應商的考評結果需要有相應的數據來表現，一系列量化的、可操作的指標即成為必然。對于供應商績效管理，應基于企業采購業務目標和供應商管理策略，建立起與之相符合的、清晰的KPI指標考核體系，以此作為對供應商的考核依據和汰換參考；并可針對每一種供應商類型，制定不同的KPI標準以及考核策略，嚴格控制對企業經營影響較大的關鍵供應商的質量。

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養護，2007，（1）

[2]綦振法，程鈞謨，徐福緣.供應鏈中供應商模型的評價與構

篇（10）

中石化華東分公司是一家以油田勘探、開發為主的石油企業，公司在近幾年得到了快速的發展，企業規模不斷壯大，逐步開發了蘇北、東北和海外市場。傳統的采購管理模式使公司在響應市場需求的變化和應對油田企業的競爭時表現得差強人意，已不適應大型油田企業運行管理的要求，這些都極大地削弱了中石化華東分公司的競爭能力。因此，面對油田企業日益激烈的競爭環境，中石化華東分公司如何運用先進的采購管理理念。迅速提高自身的反應速度，提高資源利用率，降低物料成本，加強綜合競爭能力，已成為公司可持續發展的重要課題。

一、供應鏈環境下的采購管理

(一)供應鏈環境下采購管理的作用

采購管理是供應鏈管理的重要內容之一，它在供應鏈企業間合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物料供應的關系，具有十分重要的作用。供應鏈環境下，采購功能是供應商與企業之間至關重要的連接，特別是對于生產企業，采購管理的短期目標主要集中在提高生產率、降低庫存量和降低周轉時間上，長期戰略目標則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應鏈利潤。

(二)供應鏈環境下采購管理的特點

供應鏈管理要求企業通過采購管理增強供應鏈的系統性和集成性，提高企業的敏感性和響應性。供應鏈環境下采購管理具有以下特點，以外部資源管理為工作重心；面向過程的采購管理；建立企業與供應商的雙贏伙伴關系；信息化采購。

二、中石化華東分公司的采購現狀分析

(一)中石化華東分公司的采購現狀

中石化華東分公司隸屬于中國石油化工集團公司，目前國內主要在江蘇、吉林從事油氣勘探開發，外部市場有西北油田分公司、東北分公司等；國外市場主要在加蓬、哈薩克絲坦等。采供中心負責中石化華東分公司的物資采購、供應工作。公司從2005-2008年的采購工作量為2.5億元、3.2億元、4.1億元、5.2億元，呈不斷增加的趨勢，采購品種多而雜，而中石化華東分公司的施工隊伍比較分散、距離遠，物資采購供應管理面臨新的課題。中石化華東分公司目前的采購模式主要有總部集中采購、總部組織集中采購和企業自采3種模式。關鍵物資如石油地質專用管屬中石化總部集中采購。由中石化華東分公司ERP系統生成物資需求計劃、采購訂單，通過中石化電子商務網報中石化物裝部統一采購。采購量占總采購量的60％，采購的金額多，采購的量大但采購的品種少；主要物資如油田化學劑、無縫鋼管、三抽設備等屬中石化總部組織集中采購，由中石化華東分公司ERP系統生成訂單，通過中石化電子商務網報中石化物裝部批準后在中石化物裝部認可的供應商名單內采購，采購的物資與生產直接相關；一般物資如工具、生產輔助材料等，由企業自采，采購量占總采購量的15％，采購的金額不多，但采購的品種十分的多而雜。表1為中石化華東分公司2008年部分物料采購數量。

(二)中石化華東分公司采購策略存在的問題

中石化華東分公司自成立以來在采購策略上進行了多次改革。但這種改變比較隨意、緩慢，沒有系統性。總體來說未能及時跟上發展的步伐。在當前供應鏈發展環境下，如何建立適應中石化華東分公司采供中心特點的供應鏈采購供應管理模式依然面臨巨大的挑戰。

1、采購模式調整的問題。目前網上采購的3種采購模式：直采、組采、自采。直采、組采是管理的重點，對各類物資采用的采購模式物裝部都有明確的規定。但總部最近在2008年上半年對鉆具從直采調整到組采，此種采購模式的調整存在以下問題：(1)從計劃的提報上。目前中石化華東分公司油田企業有存續和上市兩塊，存續和上市的關系由于利益的不同一直比較緊張。鉆具計劃的提報與油、套管不一樣，鉆具計劃由存續提報，供應部門通過對計劃的整理、編制和確認后，報總部采購，供應部門對計劃的管理相對較弱。如果鉆具從直采調整到組采，供應部門對計劃的要求、控制可能進一步降低，計劃的臨時性和隨意采購的比例將增大。采購的成本就會上升。(2)從合同、結算上。中石化企業現在都在實行《內控制度》，《內控制度》對產品的合同、結算規定是比較嚴格的。鉆具組采后，合同、結算就在二級單位的供應部門執行，而鉆具的采購金額相對高，一個產品的合同(超過30萬元)的簽訂需由項目實施部門、計劃處、財務處、法律事務處及主管領導的審批簽字后才能實施，結算也是如此。而此項工作快需1―5天，慢需14天。如果合同簽訂慢，供應商就無法安排生產，交貨期就會推遲。從而影響到生產。另外，總部規定的鉆具供應商對資金回籠也會存在顧慮，因為各油田企業的情況存在差異。由此，建議對大宗物資的采購以直采為主。

2、竟價采購的操作問題。競價采購以電子商務網為平臺，為企業和中石化一級供應商創造了公平、公正、公開的環境。作為企業希望參與競價的供應商越多越好，但在實際操作中會遇到以下問題：(1)供應商對參與競價采購的熱情不高。對競價采購的產品采取不報價的態度，有時由于參與競價采購的供應商未達到3家，而使流程無法繼續。(2)競價采購中標的供應商對竟價中承諾的交貨期有時無法保證。(3)參與競價采購的供應商串通報價，故意提價。

上述種種因素的存在與采購商、供應商有關，與市場活動也有關。本文在分析工業采購需要考慮的要素的基礎上，提出有效管理原料供應貨源的辦法或技巧。

三、供應鏈環境下中石化華東分公司的采購策略

由于油田企業的特殊性，中石化華東分公司采購物料品種繁多，各種物料的采購金額大小、對公司產品質量的影響程度、供應市場的狀況千差萬別。要使公司的資源得到合理的分配和使用，就必須根據一定的標準和維度對采購物料進行細分，進而根據每個物料的定位采取相應的管理方法和手段，使資源管理在不同物料上的分配更有效，從而使企業實現效率優化的采購供應。針對2008年中石化華東分公司部分物料采購列表，應用供應鏈環境下的采購策略對其進行分析。

(一)戰略性物料采購策略

油田戰略物品采購策略――雙贏策略。油田戰略物品的特點是品種數量少，但采購額大，供應風險高。如套管和油管，其質量的好壞對油田的鉆井將產生重大影響，一旦出現問題，嚴重的會導致油井

報廢，造成上千萬的直接損失。套管和油管價格水平的微小變化立刻會對鉆井成本產生影響，因此，必須對供應商市場的發展進行密切關注。通過與供應商的合作。可以降低采購成本，提高鉆井質量和降低庫存水平，還能取得更好的鉆井生產設計和對鉆井生產變化更快的反應速度。從中石化華東分公司2008年的主要物料采購數量來看，適合采用戰略性物料采購策略的有以下物品：套管和油管，該類物品目前的供應商主要有寶鋼和天鋼兩大公司，必須通過與兩大公司合作，降低采購成本，提高鉆井質量和降低庫存水平，從而實現企業和供應商的雙贏。

(二)重要物料采購策略

油田重要物品采購策略――最低成本策略。油田重要物品的特點是占采購物資的品種比重和資金比重都不大，但對油田比較重要。如鉆具由于有3家供應商可以生產供貨，市場供應比較充足，供應商和產品基本可以互換。但是由于鉆具的價格比較高，其采購成本降低對企業的貢獻仍然是較大的。對此類物品的采購策略一般是以競標、投標為原則選擇供應商。中石化華東分公司適合采用重要物料采購策略的主要是鉆具，目前主要是寶鋼等供應商，應該以競標、投標為原則選擇供應商，簽訂中短期合約，建立采購優勢，在保持要求的質量水平和供應的連續性下。優化訂貨批量，降低庫存。

(三)瓶頸物料采購策略

瓶頸物料采購策略――保障供應策略。瓶頸物品的特點是專用性強、價格低、用量小，但供應市場風險大，對油田生產構成了威脅，其采購策略應該集中于保障供應的連續性。對這類物資的管理思路是：一是降低其供應風險程度。對獨家產品應積極尋找替代供應商，使其向一般物品轉換；二是在不能降低供應風險的情況下，對常用物資，采取戰略物品的采購策略，與供應商建立合作伙伴關系，以達到保障供應的目的；對不常用的物資。就增加額外的費用，建立保險儲備。中石化華東分公司適合采用瓶頸物料采購策略的主要有套管油管附件、支撐劑、爆炸炸藥等，該類物料專用性強、價格低、用量小，但供應市場風險大，對油田生產構成了威脅，應該盡量與供應商建立合作伙伴關系，以達到保障供應的目的。

(四)一般物料采購策略