銀行網點發展趨勢匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇銀行網點發展趨勢范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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近年來，零售業物要面對的競爭模式發生了明顯變化，由過去的拼產品、拼規模轉變為拼創新、拼服務。傳統的發展模式已經不能適應新的市場競爭形勢。如何做好營業網點二次轉型是銀行戰略發展要面對的重要課題。

一、網點轉型中存在的問題

（一）重存款的經營理念與重配置的客戶需求形成反差

存款一直是零售業務穩定發展的基礎，但這并不是意味著存款就是網點零售業務的一切，尤其不能為了存款抓存款，必須將重存款的經營理念與重配置的客戶需求結合起來，只有這樣才能實現銀行與客戶的雙贏，否則必然導致客戶需求無法得到滿足、網點存款流失。

（二）精細化管理要求與粗放式管理推動形成反差

不少部門和網點管理的思維還停留在以往“下計劃、配資源、抓考核”的老一套，工作習慣于傳統的、階段性的、行政式的方法，缺少實質性的、精細化的組織管理；不少網點負責人僅扮演著客戶經理的角色，滿足于抓大戶、抓結果的考核，對如何零售管理、走出去營銷、拓展客戶的方法不多。

（三）網點營銷策略與客戶服務體驗形成反差

隨著互聯網金融的滲透，客戶的選擇呈現多元化趨勢。客戶在評價銀行的服務時，比較對象不再局限于金融機構，而且還包括其在相似領域的經歷和體驗。當前基層網點的服務普遍缺乏體驗性，金融產品的服務推介缺乏新意和個性；傳遞信息的單向處理方式不夠直觀，缺乏互動，體驗感較差。

（四）走出去營銷工作要求與實際營銷效果形成反差

走出去營銷是坐商走向行商的第一步，是大堂營銷的有效延伸，是項目化推進、團隊化運作、批量化銷售的主動式、拓展型營銷。而一些網點仍固守大堂，坐等客戶上門，依賴傳統的營銷路徑，不愿走出網點進行外拓營銷。還有一些網點簡單地認為走出去營銷就是走街掃樓、走村串戶或者擺攤設點，以網點或一級支行為單位牽頭策劃組織的、按項目管理推進的高層次走出去精準營銷案例十分缺乏。

二、網點經營轉型思路

銀行業迅猛的發展形勢迫使網點進行轉型，如果各網點還安于現狀不愿進行變革，勢必將在未來網點運營成本上升和客戶偏好改變的雙重壓力下徹底喪失競爭力。因此，當前銀行網點二次轉型的成功與否，將是未來影響銀行經營成敗的一個核心因素，誰能夠率先完成轉型，誰就能贏得未來。本文擬從以下四個方面提出推進網點二次轉型的思路：

（一）加強專業型隊伍建設

網點轉型的核心在人，只有人員隊伍整體素質得到提升，網點二次轉型才能奠定基礎，把握關鍵。一是人員結構轉型。隨著互聯網金融的發展及移動智能設備的普及，實體網點事務性、操作性業務將會大幅降低，必須進行網點人員結構的調整，削減柜員崗位的人數，以補充到其他營銷類崗位。二是打造專業化團隊。擴充為網點提供支持服務的專家隊伍，包括理財顧問、借貸專員及中小企業金融顧問等，以駐點、電話或視頻的方式為客戶服務。要著力打造網點遠程視頻金融服務團隊，實現區域金融專家共享，減少空間和時間成本，實現上級行專業服務資源共享，提升基層網點吸引力。三是加速人才培養與引進。隨著人力資源的重構，能為客戶提供復雜的理財投資建議、具有較強營銷能力的理財經理、客戶經理等復合型人才的需求將增大，要通過加強專業技能培訓、調整人員招聘策略等方式，全面提升一線人員的綜合素質。四是關愛中老年員工。對變化產生抵觸是人的本性之一，網點轉型的要求勢必給網點的中老年員工帶來壓力與挑戰，要加強對中年員工的心理輔導和關心，激發他們“二次創業”的激情。

（二）推進網點規劃布局

盡管新興業務渠道對傳統網點渠道的替代力度日益增強，但網點在開戶和購買復雜金融產品、獲取咨詢服務等諸多涉及深度互動的領域，以及在滿足客戶個性化、差異化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必須加強網點的專業化、智能化和多樣化。一是要打造專業化網點，實現業務集中。圍繞個人貸款、三農貸款、小微企業信貸等業務屬性，分別組建專業服務網點，推進業務辦理集中化，提升業務辦理效率。二是打造智能化網點。通過設備信息共享服務客戶，讓自助設備幫助客戶進行自我服務，并推動業務的自助化向服務的智能化發展。推進線上預約業務常態化，使網點業務實現可預期，助推網點人力調配、后臺集約處理更高效，實現線上、線下業務的有機融合，有效提高整體服務效能。依托生物識別技術，整合智能業務流程，提高運營效率。三是打造多樣化網點。嘗試根據不同的區域服務對象特征，建設具有個性化服務功能的網點。比如，在電子科技普及度較高、高凈值客戶聚集的地區，保留部分全功能的旗艦網點，在存款規模較大的工商業區，設置微型店內網點，增加自助服務機具的布放量；在小微企業聚集區，配置更多的財富顧問與信貸客戶經理；網點形式不拘泥于傳統格局，可以借鑒國外如咖啡銀行、迷你銀行、移動網點、金融產品體驗店等形式。

（三）用精準思維改善客戶體驗

網點運營的核心是經營與管理客戶，利用大數據優勢提升客戶體驗是未來網點轉型制勝的利器。一是客戶分類精準。優化客戶管理系統，建立多層次的客戶信息搜集、整理、分析和運用機制，根據客戶總體分層、需求特點、渠道偏好等屬性進行分類，并以此為依據做好發展戰略和差異化營銷計劃。二是客戶營銷精準。組建客戶大數據分析團隊，充分運用大數據，準確把握和深入挖掘客戶需求，利用本行內部大數據來挖掘存量客戶，通過走出去營銷來拓展新客戶和他行客戶，做好深度營銷。三是客戶維護精準。培育行商文化，通過大數據分析，掌握客戶需求的變動，讓后續維護得到有效延伸，使簡單粗放的后續跟進向“以客戶為中心”轉變。

篇（2）

1商業銀行價值鏈會計應用思路

價值鏈會計是戰略管理會計的重要組成部分，戰略管理會計將戰略管理思想引入管理會計，其是站在戰略的高度來解決傳統管理會計中無法解決的問題，對于提升企業管理水平、保持競爭優勢、謀求生存和發展的機會有著重要的作用。商業銀行價值鏈會計具有作業鏈、資金鏈、信息鏈、增值鏈、協作鏈等多重特征，其包括一切能夠創造價值及其作用的銀行內部、銀行間以及銀行與客戶之間的價值活動，可分內部價值鏈和外部價值鏈。戰略價值鏈會計就是要通過企業內部價值鏈分析以了解自身的價值鏈，提高內部管理效率；通過從戰略上對外部價值鏈進行分析以了解企業在行業中所處的位置，找到差距，尋求戰略優勢。商業銀行在應用價值鏈這一戰略管理會計方法時，一方面應從商業銀行內部價值鏈的角度出發，確定銀行產生價值的各環節，找出統馭每個價值鏈作業的成本動因；分析價值鏈作業，區分增值作業和非增值作業，以確定對哪個價值鏈環節進行重點成本管理和改進。另一方面要識別商業銀行的外部價值鏈，確定其具體價值活動的構成及這些活動的成本分布、占總成本的比例、增長趨勢等，然后利用這些數據與本銀行的價值鏈進行比較，找出銀行在本行業中所處的位置，總結出銀行的優劣勢，判斷銀行是否具有取勝的機會。最終確定通過何種方式來取得競爭優勢，是采用比競爭對手更好的成本控制方法，還是重新配置銀行的價值鏈。

2價值鏈會計在L銀行的具體應用

2.1L銀行戰略管理現狀

L銀行是黑龍江省一家發展中的城市商業銀行，其以建設成為國際一流的現代農業產業商業銀行為總體戰略目標，其在選擇發展戰略時充分考慮到黑龍江省是東北老工業基地之一，同時又是農業大省的實際情況，以及銀行的主要股東在農業領域擁有的雄厚實力等因素，制定了適合銀行自身發展的特色市場定位戰略和增長戰略。在定位戰略方面，L銀行根據發源地黑龍江省以及銀行競爭對手的實際情況等因素制定了以農業產業金融和中小企業金融為重點發展方向；提供延時服務、社區銀行等特色服務；堅持自身研發、合作創新產品；積極建設特色鮮明的分支機構；堅持做最優的科技服務等特色市場定位戰略。在增長戰略方面，L銀行巧妙的將戰略投資者引進戰略模式和社區發展模式并根據自身的總體戰略特點進行了相應的修改，并達到了很好的效果。

2.2L銀行內部價值鏈會計應用

商業銀行內部價值鏈包括基本活動價值鏈和輔助活動價值鏈，通過內部價值鏈會計的應用能夠發現銀行內部各個環節上存在的問題，幫助管理層及時采取相應的改進措施。商業銀行的基本活動直接影響其價值創造，主要包括：(1)業務處理。銀行業務處理的速度、準確性及二者平衡對商業銀行效益起到決定性的作用。L銀行能夠及時檢查和監控或使用新技術來提高銀行處理業務的準確性，另外還時刻關注著利率和匯率變化所帶來的影響。(2)風險管理。L銀行主要面臨著信用風險、流動性風險、市場風險、操作風險和信息科技風險。針對以上風險L銀行采取高度重視全行各類風險發展趨勢、全面了解各類風險的真實情況、針對地域經濟特點有效地制定各類防范手段、密切關注高風險行業和風險控制中的薄弱環節、加強內部審計監督等措施。(3)客戶服務。L銀行設立了客戶服務中心，主要負責收集客戶的詳細資料，并通過分類整理和分析，對客戶進行持續的跟蹤服務，保障客戶資源不流失，同時挖掘潛在客戶，擴大銀行業務范圍，提升銀行的核心競爭力。在網點設置上，L銀行充分考慮“便利”這一因素，以居民區、商業區、工業園區等地設立網點機構和貸款機構。(4)營銷。L銀行堅持“以農業產業金融為重點發展方向，做精小微信貸，做好社區銀行”的業務發展策略，努力提升對地方經濟社會發展的服務能力和水平，三農、小微、個人、公司和金融市場等各項業務工作實現了持續穩定發展。(5)分銷。商業銀行通過營業網點或業務處理中心處理業務，營業網點和業務處理中心就是其分銷渠道。L銀行充分考慮客戶需求、營業時間、營業地點、產品的便利性等因素，合理設置網點的數量、位置、營業時間和業務范圍等。商業銀行的輔助活動雖然并未創造價值，但關系到商業銀行創造能力的高低，其影響對商業銀行的整個經營活動是不容小覷的，主要包括：(1)基礎結構。由財務、會計、法律和稽核等活動組成，其對銀行的資源配置和成本控制間接影響其價值創造。L銀行在降低成本方面主要應用的是先進的成本管理方法和計劃編制方法。(2)人力資源管理。L銀行的人力資源管理主要由人力資源部負責，負責全行人才選拔、員工教育培訓、干部管理、人事調配、薪酬福利標準的制定等工作。L銀行主要采用公開招聘的方式面向省內外招聘員工，在報紙及相關網站上招聘信息，擇優錄取。(3)研究與開發。商業銀行在研究開發金融產品時，應在當前市場細致劃分的基礎上，結合自身和競爭對手的實際情況，以客戶的角度不斷研發多樣性的產品。L銀行發展特色十分鮮明，在金融產品方面形成了以農業供應鏈金融、小企業信貸、社區銀行等業務為核心的業務體系。(4)物資采購。L銀行在選擇網點或活動場地時，充分考慮到周邊經濟狀況、人口統計與客戶分布狀況和租金或售價高低等因素。另外對于頻繁采購且金額較小的物資采取就近原則進行購買，以減少運營成本。

2.3L銀行外部價值鏈會計應用

商業銀行的外部價值鏈包括橫向價值鏈和縱向價值鏈，以實現利潤最大化為目標，采取向客戶提供低成本或高差異產品和服務的方式，進行各種外部價值活動。商業銀行橫向價值鏈包括：(1)商業銀行價值鏈與上游企業價值鏈。主要包括證券公司、保險公司和向銀行提供各類產品或服務的其他非金融機構。L銀行堅持打造現代農業產業銀行，持續加大涉農信貸投放力度。積極配合黑龍江省農業綜合配套改革，不斷加強與墾區農戶、涉農中小企業、涉農龍頭企業、農民專業合作社等合作，全行涉農業務總量穩步地提高。(2)商業銀行價值鏈與渠道價值鏈、客戶價值鏈。渠道價值鏈是商業銀行把產品或服務銷售給客戶的最終途徑和手段，L銀行的渠道價值鏈主要有營業網點、自助銀行、電話銀行和網上銀行。營業網點建設的好壞直接關系到商業銀行的整體形象，因此要注重網點工作人員的儀表、態度以及業務設施、宣傳單和禮品的擺放等方面的內容。自助銀行解決了銀行營業網點不能24小時營業的難題，同時也方便了客戶隨時進行存取款或轉賬業務，商業銀行可以在商場、醫院等經營場所中設置POS機、自助終端，推出聯合信用卡為客戶提供更加便捷的服務，提高客戶滿意度，更重要的是縮短了銀行與企業之間的價值鏈，提高了商業銀行經營的效率。電話銀行和網上銀行讓客戶隨時隨地都可以享受到商業銀行的服務。商業銀行縱向價值鏈可以使商業銀行管理者清楚的掌握所處行業的競爭環境和發展動態，發現自身的優劣勢，幫助商業銀行制定有效地競爭戰略，促進形成具有競爭優勢的戰略地位。一家商業銀行不可能壟斷所有的客戶資源，這就使商業銀行之間的合作顯得尤為重要。銀行間的大力合作可以極大地節約銀行的資源，同時又增強了獲得客戶的能力。商業銀行間的資產轉讓、資金拆借、直接或間接貸款、委托收款等是銀行間合作的主要內容。另外銀行間還可以就資金籌措、成本管理、產品研發和業務處理等方面開展各種合作，通過共享資源、客戶來獲得共同的利益，提高銀行應對風險的能力。L銀行以“優勢互補、互利雙贏”的原則來確定戰略合作伙伴。L銀行作為地方性商業銀行，雖然不具有覆蓋全國大型城市的營業網點，但其卻擁有所在地齊全的經營網點，具有明顯的地區優勢，雙方客戶可以通過銀聯提款機實現通存通兌并免除相關手續費的業務。

2.4尋求戰略競爭優勢

從戰略價值鏈會計的角度看，在L銀行價值鏈的某個環節上已經得到了應用，但是還不具備完整性和高效性。因此，L銀行應該繼續加強管理，合理優化價值鏈的各個環節，尋求戰略競爭優勢。L銀行在資源投放方面，應根據價值鏈中各項活動所產生價值的程度來決定，對于價值鏈中創造價值較多或能夠對未來產生重大影響的戰略環節，要傾注更多的精力和資源。另外，L銀行還可以在優化業務流程、建立高效運行機制、加強金融創新和開拓合作渠道等方面進行努力，以便促進L銀行經營績效和競爭力的提高，為L銀行尋求戰略優勢做好充足的準備。

3結語

價值鏈是商業銀行競爭力形成的源泉，通過應用價值鏈會計，可以幫助商業銀行尋求其競爭優勢，促進銀行戰略目標的實現。商業銀行在應用價值鏈會計的過程中應從多角度展開分析，充分考慮內外部環境變化的影響。與此同時，還需要采取不斷完善戰略管理會計理論知識體系、健全相關內部控制和審計稽核制度、及時更新戰略管理會計信息等相關保障措施，以確保價值鏈會計在商業銀行中能夠順利的應用并達到預期的目標。

參考文獻

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隨著新一代信息科學技術的迅速發展和廣泛應用，世界正在醞釀著重大變革和新的突破，向著更高層次的智慧化發展已成為必然。

一、智慧銀行的概念

銀行基于網點提供服務的模式已維持了上百年，物理網點對滿足客戶個性化、差異化的服務需求仍發揮著十分重要的作用。但傳統銀行網點的服務模式與當今客戶需求、技術發展等不相匹配，造成大部分客戶被電子渠道分流。在新的競爭時代，金融業競爭的基礎不再是占有金融資源的多少，信息資源將取代金融資源的根本地位。銀行作為傳統的金融機構，在新形式的沖擊面前，做出迅速的戰略整改，開始全面實施網點智慧化建設。

所謂智慧銀行，是指充分運用先進科技成果和銀行經營管理經驗，高效配置資源，敏銳洞察客戶需求，并做出靈活快速反應的一種高度智能化的金融商業形態。“智慧銀行”的主要特征是開放、聚合、互聯與智能，目標是推動商業銀行信息技術與業務發展的深度融合，促進業務、產品、服務、流程與管理的創新，增強可持續發展能力。因此，商業銀行建設“智慧銀行”，必須以智慧化的手段和全新的思維方式審視并順應客戶需求，利用現代信息技術重塑新的服務、產品、運營和業務模式，在為廣大客戶提供高品質金融服務的同時，實現規模經濟，提升服務效率，達到有效的客戶管理和高效的營銷績效的目的。

二、銀行物理網點存在有必要性

從全國情況來看，互聯網金融的發展雖然對傳統網點的經營造成了很大程度的沖擊，但實際情況是物理網點的數量并沒有下降，反而略有增多。根據中國銀行協會《2015年度中國銀行服務改進情況報告》，截至2015年底，銀行業金融機構營業網點總數達22.4萬個，新增營業網點6900多個，同比增長3.18%。

1.滿足客戶的差異化需求。

當前用戶需求日益呈現多樣化，一些用戶需要的不僅是簡單的存取款業務，而是綜合的金融服務，這時物理網點的優勢隨之體現出來，由于人們對于新技術、新設備的接受程度是漸進的、不均衡的、區域性的，對并不熟悉網絡技術的客戶來說，更傾向于人文服務的物理網點。盡管電子設備日益普及，但出于認知、安全、體驗等方面的考慮，人們對直接接觸型的社會交往方式仍存在較大需求，因此與移動終端相比，物理網點仍具有不可替代的優勢。

2.滿足用戶直接接觸型消費需求。

金融服務的基礎是信任，消費者需面對面的溝通服務。雖然可通過人機互動的形式完成金融業務，但人與人之間交流卻是溝通效率最高的。通過與銀行工作人員的直接溝通，更容易地理解金融服務信息，也更容易產生信任感，更容易為用戶所接受。

然而由于國內人工成本、土地成本的上升，物理網點的缺陷正在逐漸顯露。而隨著互聯網技術不斷進步，移動終端設備進一步普及，“互聯網+”和智能網點的優勢凸顯。

三、智慧銀行的主要優勢

1.渠道建設智能化

隨著客戶消費習慣的改變、移動金融、在線支付等第三方支付工具的出現，客戶對傳統商業銀行網點的依賴越來越少。豐富、方便、快捷，尤其是“互聯網 + 電子金融”服務，受到廣大客戶歡迎。智慧銀行的建設，可以真正實現以客戶為中心，整合線上線下的服務渠道，在現有服務渠道基礎上，整合物理網點、手機銀行、電話銀行、網上銀行等渠道以服務客戶，建設家居銀行等系統使客戶享受到更智慧、更快捷、更高效的優質服務。

2.客戶管理智慧化

在大數據時代，信息大爆炸使得客戶資料的優質管理顯得尤為重要。首先，智慧銀行可以建立完備的客戶數據庫。利用大數據，獲得廣泛的客戶信息及其消費習慣以及信用水平，并建立起自己的客戶數據庫。其次，利用數據庫的資料分析，可以了解客戶偏好，根據趨勢制定出更加市場化的產品，在客戶受益的同時，使銀行賺取利潤。再次，數據庫的管理可以使銀行了解客戶間的差異化，從而提供更多的定制服務，使客戶獲得最舒適的用戶體驗。

3.數據處理精細化

通過建設智慧銀行，使銀行獲取的數據不僅僅局限在結構性數據上面，已細化為更為人性、更為便捷的非結構化數據。在互聯網金融背景下，商業銀行可以通過移動金融、網購平臺等渠道獲取關于客戶職業偏好、購物傾向、興趣愛好等非結構性數據，運用云計算等現代化技術對這些“大數據”進行數據的提取、篩選、分析，使銀行能夠隨時隨地跟蹤客戶喜好等的變化，并展開針對性的營銷以及服務。

四、智慧銀行建設成果

1.建設銀行：打造金融服務新平臺 加快智慧網點建設

2014年，建設銀行了轉型發展規劃，明確將“智慧銀行”作為未來轉型的主要方向，即強調發揮移動互聯、大數據應用、等技術在經營管理中的作用，提升全行的信息化、智能化水平，全面打造適應未來發展需要的金融服務新模式。

針對目前柜面憑證種類多、通用性不足、客戶填寫繁瑣等現狀，從源頭優化流程，并逐步將原有客戶手工填寫流程優化為電子填單流程，減少客戶重復填單。開發多渠道協同服務預約，支持客戶通過網銀、手機銀行等多種渠道預約，減少數據輸入，從而顯著提高了業務處理效率，減少客戶到網點排隊時間。

在建設銀行深圳前海分行營業部，客戶能夠充分感受到智慧銀行的魅力。智能機器人取代大堂經理，在門口迎接客戶、解決問題；旁邊的智能預處理終端集業務分流、客戶識別、排隊叫號為一體，通過身份證掃描，把個人信息傳輸到柜員的操作系統，還可以打印客戶手機上的預填單據。而網點中存取款一體機、多媒體自助終端、自助發卡機、VTM等多種設備進一步提高了物理渠道的覆蓋面。極大的滿足客戶交易需求。

2.農業銀行：創新服務模式 推進網點智能化建設

高效服務。智慧網點將網點排隊機與掌上銀行、網上銀行綁定，客戶只需通過手機登陸掌上銀行，輸入身份證號和手機號，即可預約當天至一周之內的辦理業務時間。當客戶在按照“預約排隊系統”約好的時間到達農業銀行網點時，只要在排隊機上輸入身份證號或刷卡，就可以優先辦理業務。

智能服務。農業銀行智慧網點通過自助發卡機等設備實現了客戶服務的自助化。自助發卡機能夠自動讀取客戶二代身份證信息，發起聯網核查，并受理普通借記卡開卡、IC借記卡開卡和電子渠道簽約等業務，使銀行卡的開卡業務一下子變得十分簡單。減小柜面壓力。

遠程服務。智慧網點的VTM使客戶可以通過視頻與遠程柜員進行無障礙交流，辦理和咨詢相關業務。使客戶能夠在智慧網點內享受更加貼心、更具人性化的服務。

五、智慧銀行建設存在問題和誤區

1.智慧銀行建設存在的主要問題

（1）銀行軟硬件不配套

商業銀行普遍重視門面建設，改進網點環境，設立便民設施。硬件條件進步的同時，軟件條件卻沒有做到同步，表現為網點服務粗放、流程設計繁瑣、員工技能不到位。銀行排隊現象、手續不夠簡捷仍然是客戶抱怨的中心問題。

（2）營銷與售后服務不匹配

商業銀行的客戶經理隊伍建設卓有成效，營銷方式不斷改進，產品營銷取得了較好效果，但是與客戶要求仍有差距。銀行的售后服務數量與質量均與客戶期待有差距，尤其表現為電子銀行等產品的售后維護力度不夠。

2.智慧銀行建設的誤區

第一，“智慧網點”并非硬件設備、多媒體內容與產品展示的簡單組合。智慧網點作為渠道建設的一部分，其建設應基于目標客戶群分析，通過合適的渠道，為目標客戶群提供所需的產品和服務，如流程、體驗、機制的優化，而單純通過硬件設備的升級或網點重新裝潢也難以速成的。

第二，智慧網點本身沒有固定的模式，但現在某些網點過于強調“高大上”，或者太偏重于基礎性網點、偏重于單一客戶群。網點的模式應基于各銀行的網點發展戰略，建設符合自身特點的智慧網點。

第三，智慧網點從規劃到試點，再到推廣，需要一個漸進的過程來實現整體渠道的有效性和業務效能的提升。但國內銀行更多的是將其作為單一試點，沒有考慮成功經驗在其他網點進一步推廣，也沒有進一步進行整體的中后臺整合。

六、智慧銀行建設的創新策略

金融創新視域下的智慧，就是要能夠及時甚至提前感知客戶需求的變化，使得金融產品的供給與客戶需求保持動態一致，通過及時便捷的渠道給客戶提供差異化、個性化的金融產品與服務。

1.注重客戶體驗

客戶體驗的洞察是銀行改進該方面服務的起點。客戶體驗一般可以劃分為幾個不同的層次，其中涉及到的客戶體驗類型包括：方便、信任、尊重、自主、時尚、身份等。對于不同層級的體驗，客戶的反饋是不同的。商業銀行應當在保持基本和績效體驗的基礎上，做強激勵體驗，重視交流、協助、顧問、榮耀、回報這些體驗服務內容，讓客戶形成價值認同感。

2.強調產品創新

互聯網金融迅猛發展的時代，商業銀行想與之競爭，其前進步伐必須跟上互聯網企業的創新速度。銀行應當建立互聯網思維，建立基于互聯網的金融服務模式，準確把握各個細分市場的客戶需求，確定重點發展的客戶群、創新發展的先后順序。高效、敏銳地進行新產品開發，靈活、迅速地進行產品優化，持續、有序地進行售后追蹤服務，產品要做到差異化、系列化、品牌化。

3.優化業務整合

智慧技術的應用，在很多方面實現了用最少的人工干預為客戶提供便捷周到的服務。商業銀行應當以業務流程為研究對象，以系統工程視角，分析現有流程的缺陷與不足，有針對性地進行業務流程再造，改善客戶體驗。其落腳點仍然是海量數據的處理，要在短時間內整合分散信息，協調前臺后臺多個部門，優化銀行系統功能，壓縮內部審批程序，提高辦事效率。

4.強化風險管理

金融始終離不開風險與收益的權衡。信息化時代的網絡安全本來就潛藏著較大的隱患，以此類技術為支撐的智慧銀行金融服務體系，面臨著比以往任何時代更大的風險。與產品、業務、流程的全行內部協同一致，智慧銀行的風險管理也應當是在全行內部打破地域、部門限制，全面協同。應當是以風險管理部門為核心，信息技術部門為基礎，各個業務部門為主體，對智慧銀行基礎架構、合規情況、交易安全、客戶信息等嚴密監控，建立事前預防、事中控制、事后處理的整套方案。

參考文獻：

[1] 李力.商業銀行創建智慧銀行的思路[J].國際金融，2012（11）.

[2] 汪文潔.客戶體驗視角的智慧銀行建設路徑選擇[J].經營管理，2014（7）.

篇（4）

一、城市商業銀行的發展歷程

伴隨我國經濟的飛速發展，經濟增長與金融改革滯后的矛盾日益明顯，尤其是中小企業無法從體制內獲取金融資源，這時，主要為地方經濟和中小企業服務的城市信用社應運而生，并進一步發展成為城市商業銀行。進入21世紀，伴隨資金實力的不斷壯大，城市商業銀行開始出現區域聯合的發展趨勢。

城市商業銀行的改革基本圍繞資本擴充和業務擴張進行,大批城市商業銀行進行變革,尋求新的融資渠道,掀起了銀行業上市的第三次浪潮，借此便擁有持續性的資本金補充通道，城市商業銀行不僅在資本來源上日益突出“去區域化”,在業務上也呈現“去區域化”現象。走向全國,正成為眾多城市商業銀行新的發展定位,拋棄“區域化”銀行的傳統定位,積極跨區域發展業務，重塑全國性銀行新形象。

二、城市商業銀行發展面臨的形勢

（一）跨區經營的跨度過大。隨著國家政策逐漸變得寬松,少數城市商業銀行想“一步到位”成為全國性的商行，第一步便直接跨出本省或本經濟區域，管理半徑跨越大過大,對其現有的科技支撐、風險管控能力構成嚴峻的挑戰。

（二）盲目追求大客戶。城市商業銀行的市場定位本是服務中小企業和市民,但異地分行設立之后，受網點因素制約,零售業務和小企業的業務短時間內難以起步,出于利潤壓力,盲目追求大客戶,出現風險積聚的現象。

（三）網點優勢的喪失。城市商業銀行是由城市信用社組建而來的，其最大的一個優勢就是同一城市的網點眾多。但是在異地，城市商業銀行網點通常僅有一兩個，網點劣勢不利于其進行基本的存貸款和中間業務。

（四）“市民銀行”優勢喪失。作為“市民銀行”的城市商業銀行在本地擁有巨大的人氣和人脈,但是跨區域之后，城市商業銀行的這種支持不復存在。

（五）信息優勢的喪失。在本地，城市商業銀行既可通過正規的渠道，查看企業財務報表來了解企業的經營狀況，又可通過非正規渠道，實地觀察企業的經營狀況，“近水樓臺先得月”之信息優勢在異地不復存在。

三、對城市商業銀行的發展建議

（一）城市商業銀行的初級戰略定位

按照SWOT方法，充分發揮城市商業銀行的地緣優勢和快速決策能力，揚長避短，建立其核心發展戰略，在市場定位上應側重于以地方經濟為依托，定位為為中小企業服務、為社區發展服務、重點發展個人零售業務等。

1.定位于為地方經濟服務。城市商業銀行要保持歷史上形成的獨特地方特征、特殊的股權設置、與地方政府聯系密切等優勢，只有利用與地方經濟的交融性，密切保持與地方經濟發展戰略方向上的一致，才能進一步在地方經濟的快速發展和擴散中，擴大自身金融資源的支配范圍。

2.定位于為中小企業服務。中小企業由于經營規模小、抵御市場風險的能力較弱、發展前景不確定性突出等原因，很難具備較高的抵押信用能力和經營信用能力，大銀行因審批成本高、交易成本高和“信息不對稱”等原因不愿涉足。城市商業銀行則由于從業人員本土化、與客戶地域聯系密切、熟悉客戶資信與經營狀況，容易對地方中小企業進行監督，可以充分保障放貸資金的安全性和提供服務的效率。

3.對產品的最優選擇。跨區域經營的異地分支機構，在建立初期由于網點數量不多，所以在產品選擇上，首先要考慮與網點相關性較小的產品，其次通過網上銀行、電話銀行等全天電子化業務渠道，配套提供資金結算等金融服務。

4.流程的調整或重塑。城市商業銀行業務流程本地色彩濃厚，跨區域經營后，業務流程面臨諸多的調整，例如貸款、信用卡申請資料的傳遞和保管、重要空白憑證的領用和管理、貸款的審批權限和風險控制的方法，以及銀行卡的跨行轉接是采取總-分模式，還是采取總-總模式等，都需要進行重新的設計和決策。

（二）城市商業銀行的高級戰略定位

1.風險防范體系科學搭建

首先，完善公司治理結構。從組織架構上理清各機構的職能，將監管層與執行層的功能進行區分，以確保監管者的獨立性和客觀性。系統化和規范化內部審計方法。其次，制定明確的中長期信息科技發展規劃，逐步完善內部審計操作系統和信息科技系統，構建先進的信息科技平臺，實現從管理層到操作層面、由一線業務部門到后臺職能部門的全方位風險管理。再次，加強內部人力資源培訓的配套，因為高效的信息系統、有效的風險管理體制，需要高素質的人才來執行。

2.系統搭建與運行調試

城市商業銀行的綜合業務系統的架構原來是兩級結構，中間環節少、決策鏈條短。跨區域經營后，不可避免地要增加一個“分行”的系統層次，一方面要將綜合業務系統進行全面調整，變兩級的業務處理架構為三級架構，另一方面從業務受理、業務授權等方面進行重新設計，同時調試異地分支機構系統的主機設備、前置終端、通訊網絡等。

3.差異化的競爭戰略

差異化競爭的重點和關鍵是塑造特色產品和服務，為客戶創造價值，從而建立起相對于競爭對手的產品差異化優勢。要堅持特色化戰略定位，創新特色產品，突出特色服務。銀行是第三產業，其產品的本質就是服務，特色發展，也就是服務的特色化，要通過服務的特色化、產異化，來尋求不同于別人的金融服務之道。

參考文獻：

篇（5）

社區銀行應提供個性化金融服務

數據顯示，2014年，中國消費貸款余額規模約為13萬億元，其中一般性消費貸款規模約為0．4萬億元。BCG（波士頓咨詢公司）預計中國消費信貸市場未來將呈爆炸式增長，到2017年，全國消費貸款余額將增長至30萬億~40萬億元，一般性消費貸款規模將達到約3萬億~4萬億元。

《報告》指出，中國消費者對消費信貸產品的認知普遍較為保守，需要加強市場教育。另外，消費者對各類消費信貸產品的偏好與人口特征密切相關。由此可見，隨著銀行業競爭日趨激烈，小微企業和個人客戶開始成為各家銀行（包括大型銀行）競相爭奪的領域，在此背景下，社區銀行已成為傳統銀行開辟業務的新戰場。

所謂“社區銀行”，主要是指規模相對較小、業務類型相對傳統（以存貸款為主），且比較依賴“關系融資”技術的銀行或服務模式。有關資料顯示，從世界范圍來看，美國擁有數量最為龐大的社區銀行群體，在過去20多年中，這一群體已發生了巨大的變化，面臨著嚴重的挑戰。當然，在經歷眾多挑戰的同時，我們也能看到社區銀行所具有一些獨特優勢，特別是其所倚重的關系融資模式，在現代銀行業的競爭中仍顯現出了旺盛的生命力。憑借這種融資模式，社區銀行在局部市場（尤其是農村市場）上仍占據主導地位，市場份額遠高于大型銀行。而同時，在信用風險的控制上，社區銀行的表現也全面優于大型銀行，壞賬成本相對較低。

2013年7月12日美國富國銀行成為全球市值最大銀行，使工行將蟬聯了6年之久的寶座讓出。該消息一經傳出，中國銀行業對"社區銀行"發展模式表現出濃厚的興趣，國內商業銀行紛紛摩拳擦掌，試圖依靠這種新的同業經營模式，迅速占領市場，從當前激烈的金融同業市場競爭中脫穎而出。當然，目前國內"社區銀行"的建設尚處在探索期，由于中西方政治、經濟、文化等外部環境的差異，照搬美國"社區銀行"發展模式顯然無法完全適應國內復雜多變的金融形勢，國內"社區銀行"雖然面臨大的發展機遇，但也面臨著一定的困難和風險。因為，隨著監管的進一步細化，社區銀行的拓展模式和業務范圍受到限制。從運營來看，國內的社區銀行還缺少對不同社區及服務群體的進一步細分和差異化對待，其產品、服務和品牌與傳統銀行網點相比也并不具備差異化優勢。

另外，目前大多數社區銀行處于“跑馬圈地”階段，尚未明確盈利和運營模式，自身能力有所欠缺。根據國際最佳實踐，真正的社區銀行應提供個性化的金融服務，而不僅僅是傳統銀行的“網點進社區”。但像棗莊市開辦的首家社區銀行，在營業廳內設有網銀體驗區、手機銀行體驗區，備有茶水間、兒童游戲區等便民設施，并采取與傳統銀行網點不同的經營方式，主要以自助設備辦理為主，為社區居民及周邊市民提供金融咨詢、代收包裹、上門服務等特色化與差異化的服務形式，可以說不僅滿足了不斷變化的消費者需求，同時展現出廣闊的發展前景。

消費者更看重社區銀行快捷與方便

在互聯網金融和利率市場化的雙重沖擊下，商業銀行的盈利能力受到巨大挑戰。面對利差水平大幅收窄的困境，國內商業銀行開始尋找新的利潤增長點，向特色化、專業化方向邁進，零售銀行成為中小銀行重要的轉型方向。以往少人問津的社區銀行，如今成為商業銀行跑馬圈地的新戰場，中小銀行設立社區銀行的熱情比較高漲。

但有業內人士認為，社區銀行的設立和經營目前存在諸多問題和隱患：社區銀行“跑馬圈地”的傳統思維行不通，僅僅依靠單純的距離優勢不足以與其他對手展開競爭，消費者更加看重社區銀行的快捷與方便。82％—89％的受訪者期待社區銀行能夠提供一些簡單且頻繁的業務，如存取款、還款及繳費等日常業務。

目前，大銀行的“社區化”轉型，正在直接侵蝕社區銀行的傳統領地。其主要表現有：一是隨著競爭加劇，大銀行越來越重視小微企業和個人客戶的拓展，并以網點、服務的“社區化”作為主要調整手段，并取得明顯效果。由于大銀行在資金成本以及運營效率上具有較大優勢，其“社區化”戰略對社區銀行的傳統領域形成了較大的沖擊。二是凈息差收窄對社區銀行的盈利能力造成較大的負面影響。與大銀行相比，社區銀行的業務模式相對傳統，對存貸利差收入的依賴度較高，這也意味著，社區銀行對凈利差的變化更為敏感。社區銀行的凈利差水平盡管高于大銀行，但也有收窄的趨勢，制約了其盈利水平的提高。三是收入結構單一，影響了社區銀行競爭力。社區銀行的收入來源有限，非利息收入占比相對較低，這不利于經營效率的提高，與大銀行的差距也日益擴大。

同時，城市化水平進一步提高，削弱了社區銀行的客戶基礎。對于機構分布和業務重心主要在小型縣域和農村地區的社區銀行來說，這一變化意味著客戶以及業務機會的持續流失，市場份額也自然受到了較大沖擊。另外就是網絡金融發展對社區銀行也形成了沖擊。網絡金融的出現極大地拓展了金融機構服務的地理區域，克服了傳統銀行服務在距離上的不便，由此給存款人提供了更多的轉換金融服務機構的選擇。在此種新的環境下，社區銀行所面對的潛在競爭壓力顯著加大。由于消費者更看重社區銀行快捷與方便，因此，"打鐵還需自身硬"，社區銀行應進一步完善服務機制，使之成為營運安全、功能齊全的個性化銀行，這樣才能形成層次鮮明、相互補充的金融服務發展體系。

積極應對推動社區銀行健康發展

當前，國內已有多家中小銀行陸續開展社區銀行服務。以北京銀行為例，該行近幾年著力打造零售業務服務品牌——“社區金管家”，體現了北京銀行努力成為客戶心目中的“社區金融服務專家”的服務宗旨。北京銀行目前已經建立60多家精品社區銀行，例如天通苑支行、官園支行等，這些支行之所以被冠名為社區銀行，最主要的原因是其物理網點選址在大型社區內。上海農商行、上海銀行等地方銀行也已開設了社區銀行網點，而長沙銀行此前宣布將設立100家社區銀行。另據寧波銀行人士介紹，其社區銀行網點數量已經達到29家，未來還將加大社區網點發展力度。

篇（6）

    銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。本文試從我國商業銀行零售業務的現狀進行分析,探索其發展趨勢。

    一、我國商業銀行零售業務的現狀

    零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:

    1.零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。

    2.零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。

    3.零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。

    4.單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。

    5.商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。

    二、我國商業銀行零售業務發展趨勢

    國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:

    1.統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。

    2.做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。

    3.加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。

篇（7）

關鍵詞： 商業銀行；發展轉型；銀行營業網點；營銷服務

Key words： commercial bank；development transformation；bank outlets；marketing service

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）34-0157-02

0 引言

商業銀行實現營業網點由傳統交易核算型向營銷服務型轉變，便于有效提升營業營業網點的綜合服務及營銷能力。銀行營業網點，作為銀行產品和服務的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的準確性與否，反映了一家商業銀行的管理思想和經營策略。目前銀行業的競爭趨于白熱化，營業網點布局的合理性、營業網點功能定位的準確性，都非常重要，否則就會與現實市場需求形成一定違背。從資源配置的角度講，也會造成很大程度上的浪費，甚至直接影響到整體金融大環境的健康發展。在這一轉變過程中，需要各方因素的配合，包括加強團隊建設與銷售管理、對客戶進行分層管理、銷售適應客戶需求的產品、做好客戶轉介、資源上向銷售傾斜、解決大堂經理、高柜、低柜以及客戶經理四者彼此職能分割問題等。筆者試從以下幾個方面談幾點粗淺看法：

1 強化營業網點建造格局

營業網點內部物理格局建設是實現營業網點轉型再造的基礎設施，應按照“客戶分層，營業網點分類，功能分區，業務分流”的要求，劃分出營業區、理財區和自助區等。各營業機構結合自身實際，對現行業務進行整合，有效區分不同業務，分類設置窗口，縮短柜臺辦理時間，提高柜面服務效率。營業網點內部格局轉變其方式主要要圍繞有利于差異化服務和交叉營銷的開展，由傳統的柜臺封閉式向功能分區開放式轉變，為客戶營造一種與銀行專屬服務人員舒適安心的溝通環境，并通過不同功能區域的合理搭配，提高目標客戶的滿意度和金融業務需求“回頭率”。并且優化大堂陳設，需將大堂經理位置變換至方便大堂經理觀察客戶、及時招引客戶的方位。在客戶視線關注點中增加產品宣傳欄，在低柜后增設產品墻，在大堂向外側增設產品欄，加快LED產品信息更新頻率。增加大堂內產品宣傳折頁的布設，利用產品陳設的重復增加客戶對產品的

關注。

2 優化營業網點勞動組合

營業網點作為銀行最基礎的經營細胞，是服務廣大客戶的主陣地和競爭市場的橋頭堡。加強營業網點功能的轉變，優化營業網點勞動組合，一是提升自助設備使用率，使大堂經理等客服人員有效分流客戶到相應區域辦理業務，解決營業網點服務設施不足、功能老化問題。二是通過優化勞動崗位組合，配齊大堂經理和客戶經理及理財經理，實行彈性窗口工作制，通過配置對講機或暢通手機，使營業網點負責人、大堂經理、客戶經理、理財經理和柜員實現無縫對接，有效緩解客戶排長隊問題。三是優化營業網點內部業務流程。將大堂經理作為營業網點管理的核心角色，充分發揮營業網點現場管理“中心”人物的作用，利用網銀、流程優化、低柜辦小額現金業務等手段，及時進行客戶引導分流、推薦分層服務、提供指導咨詢和維護營業現場，滿足不同層次客戶需求。四是強化營業網點規范服務，提高綜合服務功能。柜員在營業前必須保證充足的辦公用品、憑證，杜絕中途尋找所需用品或憑證，增加業務處理時間。并且加強營業網點業務流程再造的調研工作，密切關注日常營業過程中客戶流量的變化，根據高峰低谷時間，實行“彈性工作時間”、“彈性窗口設置”，最大限度地利用柜臺資源，減少客戶的排隊時間。同時，各部門強化服務工作，完善考核機制，優化營業網點績效考核辦法，推動促進營業網點全面轉型。

3 整合銷售人員隊伍

為進一步開展客戶分層維護、客戶轉介工作，需改變部門分割，并對各類銷售人員的職責進行再調整、再明確。如將銷售人員的職責從以產品劃分逐步過渡到以客戶群劃分，根據客戶性質和級別將維護職責明確至管理層、業務發展部負責人、客戶經理等崗位；調整高柜人員工作職能，將高柜人員職能從單純的現金業務調整為綜合柜員，體現差異化服務；將低柜人員的職能從單純的非現金業務調整為以理財服務為主；將大堂經理的非銷售性工作轉移到后臺，增加大堂經理的大堂銷售時間等。同時量化銷售管理，不能對每名工作人員的工作狀態只停留在感性認識的階段，為了掌握每名員工真正的工作量和負載情況，需要加強基礎數據的收集整理工作，對每名銷售人員的工作量予以量化，并將其作為決策的參考數據之一。

4 加強營業網點人員業務培訓

營業網點轉型作為一項系統性、戰略性工程，轉型發展人為先。人是營業網點發展的主體，讓每一位員工成為團隊前行的助力源，就要完善教育培訓機制。加強培訓、提高素質，促進營業網點轉型，一方面組織一線柜員對信用卡、電子銀行、遠程授權系統等在內的多項業務培訓，從而全面提高柜員的業務能力，充分滿足客戶需求。另一方面對一些中間業務、新業務的操作流程要求柜員熟練掌握，勤學苦練，提高服務本領，從而盡可能縮短每筆業務的辦理時間。與此同時，建立健全業務考核機制，完善激勵約束機制，激發一線柜員的工作潛能。將業務量納入績效工資考核，真正體現收入靠貢獻，形成了“讓”為“我要干”、“搶著干”的良好工作氛圍，使工作效率進一步提高。同時引導基層員工自學成才，為充實營業網點專業隊伍、加快營業網點轉型步伐創造條件。

5 營業網點營銷方式多樣化

充分激發營業網點人員營銷積極性，引導營業網點做大做強。一是加強公私聯動、交叉銷售等指標的考核，完善客戶互薦、產品捆綁和分潤機制，促進客戶整體營銷和全產品線銷售。二是整合經營性機構專業技術序列，提高從事客戶關系維護的營銷類員工的等級和薪酬標準。對客戶經理和營業網點從事客戶關系維護的營銷類員工，實行統一資格準入、績效考核和薪酬等級動態管理。三是完善業務品種，擴大經營范圍。要求具備條件風險防控措施到位的營業網點全面開辦各類業務，使營業網點真正成為產品與服務的展示窗口和銷售渠道。

6 營業網點經營多元化

銀行營業營業網點要經營多元化、個性化，提高為客戶提供一站式金融服務的能力，為客戶提供多樣化的金融解決方案，提高對客戶需求的響應速度和效率；在產品創新上，通過融資渠道創新、產品創新等方式，開辟新的利潤增長點，繼續靈活運用“信托+理財、理財委托貸款”等創新模式，強化信貸資產流量管理，做大做強表外業務，實現資產業務轉型。同時，繼續發展特色產品。重點抓好保險、信用卡分期付款、法人理財、貴金屬等市場基礎較好、即期成效明顯的業務。重點加強電子票據推廣應用，選擇重點客戶針對電子票據的亮點開展重點營銷，以高效率和高質量的服務獲得客戶的信賴；在優化結構上，進一步優化信貸資源配置，將新增貸款優先投向符合未來經濟發展方向、產業發展趨勢的領域和客戶，滿足行業龍頭企業、優質中小企業、個人和貿易融資等需求。積極拓展先進制造業、戰略性新興產業、現代服務業和醫療衛生等新興信貸市場，逐步提高融資份額和比重。重點圍繞專業市場、產業集群供應鏈、產業鏈、大型商品集散地、核心客戶上下游等客戶群體，設計個性化的融資方案，爭取優質客戶群。

參考文獻：

篇（8）

外資銀行進入中國市場，打破了我國銀行業的壟斷局勢，既為我國資本市場注入了資本與活力，提高了金融市場的效率，推動了我國金融業的發展與完善，也對我國本土銀行企業帶來了挑戰，加大了我國金融管理與監督的難度。中資銀行要想在與外資銀行的競爭下長久的生存下來，就必須學習外資銀行的先進理念與技術，不斷彌補自身局限性，并主動拓展國外市場，提高自身的國際地位。

二、外資銀行進入我國的戰略分析

改革開放以后，外資銀行于1979年開始進入我國。隨著我國改革開放的各項建設，金融業也逐步推進對外開放進度，2006年底銀行業全面開放。中國的廣闊市場吸引越來越多的外資銀行以各種不同的方式進入我國金融市場，并逐漸增加其網點建設，擴大其業務規模，外資銀行在中國金融市場的滲透程度與影響力也逐漸加深。迄今為止，外資金融機構已經成為了我國金融體系的重要組成部分，進入我國的外資金融機構主要包括國際性大銀行（如花旗、匯豐）、區域性大銀行和各類投資基金等。外資銀行進入中國主要通過在我國開設獨立的分支機構如設立分行和代表處、與中方合資建立新的銀行、購買中資銀行的股份和成立外資獨資銀行這四種方式。

相比中資銀行，外資銀行進入的時間短，受到網點少、顧客基礎弱等限制，但受到自由資本市場環境的不斷推進，外資銀行在許多方面相比我國銀行更具有競爭優勢，有許多值得中資銀行借鑒的經營戰略。第一，外資銀行的資本雄厚，資金規模龐大，資產質量優良，且經營項目利潤空間大；第二，外資銀行經營管理機制高效靈活，管理水平先進，經營策略多樣化，能有效的控制經營風險，且善于同中資銀行合作，利用中資銀行的地域優勢彌補其劣勢；第三，外資銀行提供的金融產品種類繁多，富有創新性，極具吸引力，且服務質量高，注重客戶反饋，能贏取較高的客戶忠實度；第四，外資銀行軟硬件設備優良，技術水平高，產品科技化程度高，且強調自身的企業文化，堅持自身的經營特點。

三、中資銀行“走出去”實施概況

在當前國際金融開放的背景下，中資銀行必須主動走向國際舞臺，才能發展我國金融業，維護我國金融安全。近年來，我國經濟發展迅速，我國金融形勢對國際經濟的影響力也逐步增強，我國與世界各國之間的經貿活動更加活躍，人民幣的國際地位不斷提升，中資銀行紛紛加快實施“走出去”戰略，通過設立分行、并購等方式在各國拓展市場。到2012年末，中行已在35個國家及港澳臺地區設立了海外分支機構，而工行也已覆蓋34個國家和地區。不過，在海外設點布局并不是中資銀行國際化的根本目的，提高競爭力、增加盈利才是根本。在開拓海外市場時，中資銀行通常從開展國際結算業務開始，著重發展當地華僑華人客戶群體，并以人民幣產品和企業貸款來拓展當地客戶，之后進一步推進零售業務，滲透進當地社會的金融體系中。

四、中資銀行“走出去”戰略的制定

通過外資銀行進入中國的實例，中資銀行可以通過學習經驗和吸取教訓，更好地實施走出去戰略。具體如下：

第一，中資銀行在進入外國市場時，選擇運營成本和退出成本相對更低的方式進行市場開拓。在進入一個新的市場時，必須要先通過市場調查等途徑充分了解這一市場的基本情況與特點，這樣才能做好“走出去”的前期準備，降低風險，控制成本。

第二，中資銀行如果采取與外資銀行合資的方式，應該從長遠戰略合作的角度出發，通過預測國際銀行業的未來發展趨勢與競爭區域，選擇與自身發展戰略具有一致性，能夠不斷強化自身業務的銀行機構，并出于融合性的考慮，要選擇能夠認同國內銀行文化的戰略合作伙伴。此外，應盡量選取等級較高的參股對象，在參股途徑的選取上可多樣化如通過證券市場來并購外資銀行等，并逐漸增強對被參股銀行的影響能力，進而有限實現其在外國的發展目標。運用控股方式可以有效地降低經營和業務拓展中的成本，但容易引起文化沖突。

第三，中資銀行應該取長補短，借鑒境外投資者的優勢，彌補自身的不足，學習外資銀行的先進管理技術、完善自身治理制度、提高組織效率，研究全球化的金融產品服務，創新適合進入當國發展的新金融產品，加大力度吸取專業金融人才。

第四，根據自身的競爭優勢、業務特點以及規模制定多種形式的市場發展戰略。大規模的全能型銀行選擇全面發展的戰略，借助先進的技術設備、發達的業務網絡和電子化渠道追求多元化和全面化的服務功能。批發型銀行繼續拓展對公銀行業務，主攻大中型企業。具有特定優勢的銀行致力于專項業務，謀求目標市場的領先

地位。

第五，充分利用客戶聚集于區域聚集戰略。重點發展高價值且能帶來較大利潤的外資大企業作為合資對象并長期保持合作關系，將中高收入零售客戶作為零售客戶群體的主要業務對象主體。將中心發達城市作為發展布局的主要區域。

篇（9）

中國銀行業近年業務規模也迅速擴大，在凈利差收窄增速放緩情況下，銀行正在處于轉型發展的拐點期，一方面各行的非息收入占比在提高；另一方面非銀金融機構的挑戰加大，如余額寶2015年余額達6207億元資金，超過四大行大多數省分行的存款。因此銀行業必須充分運用現有資源，進行業務及產品設計的轉型。

一、我國商業銀行金融產品創新現狀分析

（一）現有金融產品種類多，但對于對客戶的需求差距仍然很大

目前四大行的金融產品種類均超過千種，單看數字已經相當龐大，但實際上產品與客戶個性需求對接的程度低，各行某一時間段主推產品偏少，并受制于風險控制、監管要求等因素制約，大多數金融產品創新僅是圍繞原有產品改進和完善，真正實現突破的金融產品種類少，而且由于產品效益創造能力和人員素質差異，各產品在銀行內部地位仍有存較多不平衡。

（二）現有金融產品支撐下的業務發展模式，對資本形成的損耗和占有較大

目前，中國銀行業金融資產量已超200萬億元大關，國有四大行均排進全球前10，并且近年各行更強調表外業務發展，發債、租賃融資、理財投資等產品規模不斷擴大。如浦發行2016年上半年表外融資已占到傳統貸款的33.68%，成為非息收入提高主渠道。但同時，中國銀行業凈利潤增速不斷下降，從2013年的12.8%下滑到1.9%，ROE從2013年3月的21%，下降到了2016年6月的15.16%，國內大行主要受益于國內經濟發展和體量擴大，與國外的先進同業相比輕資本經營道路仍然任重道遠。

（三）商業銀行對支持中小企業業務發展上的產品創新仍需加強

雖然銀監對銀行業監管制定了“三個不低于”的主要考核指標但在實際操作過程中，中小企業融資難、融資貴的問題仍然較突出，而中小企業正是國家提出的創新型社會發展的最主要動力之一，在融資脫媒現象日趨廣泛的情況下，大型企業融資需求正在開始遠離銀行，中小企業業務尚未成為我國商業銀行信貸結構調整重點方面和內在發展動力。

（四）商業銀行主流的理財產品與市場的發展變化有脫節

以產業基金的發展為例，我國越來越多的產業基金開始以市場化方式運作，為切實形成帶動效應很多產業基金不再約定固定收益，但是銀行用以對接的理財產品固定利率、剛性兌付的局面沒有根本的改變；另外，大多數銀行對產業基金投資的評審機制相對落后，評審仍以類信貸評審為標準，基本不參與劣后級投資；其次，隊伍專業性要進一步提高，產業基金運作基本上跳出了傳統銀行范疇，對實操水平和風控能力要求更高，但目前各商業銀行特別是在省分行層面及地市分行層面，該類人才缺乏。

（五）商業銀行提供互聯網融資的能力和業務規模還要進一步擴大

國內各行在互聯融資實踐中形成了兩大模式一類是線下信貸線上化模式；另一類是P2P模式。第一類以建行的“善融商務”和中行的“網絡通寶”為代表，通過核心企業打通上下游信息流、物流和現金流，以提供高效的授信支持；第二類以平安銀行“陸金所”和招商銀行“小企業e家”為代表，但主要是以第三方機構的名義進行管理和運營，以便進行風險隔離。國內商業銀行鑒于信息處理、風險管控、客戶維護能力所限，開展的互聯網融資活動仍處于起步階段，通過互聯網進行融資的產品一般集中在供應鏈產品上，規模小。

二、我國商業銀行金融產品創新存在的問題分析

（一）新常態下銀行面臨更復雜的金融產品創新路徑選擇

在2008年金融危機之后商業銀行為加強風險控制不得不向傳統業務回歸；同時，又由于凈利差持續收窄，贏利空間受到進一步擠壓，傳統擴張模式挑戰加大。由于近年我國的銀行業受益于新興市場快速增長的驅動，銀行實力大幅增強，但考慮全球跨國銀行這幾年的戰略變動具有的不確定性和復雜性，國內銀行如何在穩定性與靈活性、在專業性和多元化之間做好平衡是一個頗具挑戰的工作。

（二）各銀行之間的產品趨同、業務趨同，核心競爭力不突出

對“大而全”的追求仍是國內大行的主要方向，雖然銀監不允許單獨設立市場份額指標考核，但各大行對市場份額考核仍然較看重；另外，國內行吃“大魚”、做大項目的熱情仍然不減，重點業務高度相似；其次，近年各行在運營上求全，多數行已經持有證券、保險、基金、租賃等牌照。但也可看到，我國銀行在多元化、國際化經營方面仍不突出，如五大行海外機構較大一部份凈潤貢獻來自“外存內貸”的內部收入。

（三）I務全面但不夠強大，導致投入產生效率不高

我國銀行業凈利潤平均增速在2017年度預計會出現負增長，投入產出效率在降低，重要產品競爭力尚不突出，表外產品與全球先進同業差距明顯，如證券承銷、債券承銷、并購財務顧問等業務未有行進入全球十強，而且從大型銀行多數附屬子公司的資產回報率低于集團平均水平，多元化經營競爭力不強，效益創造能力有限。

（四）大型銀行網點資源豐富但高價值產品和復雜產品的網點覆蓋率低

在經歷了一段時間撤并潮后，各大銀行網點數已趨于穩定，但網點經營效率并沒有得到根本性提升，工、農、中、建、交五行網均利潤2015年末分別為1689萬元、768萬元、1705萬元、1608萬元、2112萬元，遠低于招行的3379萬元。并且網點的服務職能單一，基層網點獨立發起授信業務、理財資產端業務、提供綜合服務的能力欠缺，而且人員出現老齡化趨勢，網點人力投入對利潤拉動作用不明顯。

（五）監管環境趨嚴對商業銀行產品設計和合規經營提出更嚴格要求

2015年全國共有268家銀行業金融機構遭到處罰，罰金超2.5億元，被罰金額部分行超過1.6億元，涉及的問題業務和產品種類多。監管處罰加重暴露出業務管理和產品設計流程上的一些共性問題。如在反洗錢工作中，由于系統缺陷商業銀行在辦理業務過程中無法對洗錢情形進行有效的識別可能帶來極高的監管處罰。

三、我國商業銀行金融產品創新對策

（一）在業務及產品創新設計上回歸客戶第一的理念

國有大銀基本上以建設國際一流銀行、最好的銀行為最終目標，這就需要有為國際一流客戶服務的能力。只有圍繞客戶的需求進行產品創新，伴客成長，才能走向卓越。國際一些先進行如富國銀行長期奉行“滿足客戶的所有金融需求，并幫助他們取得財務上的成功”的思路；花旗銀行把集團的基本戰略定為“致力于提供簡單、創新及負責任的金融解決方案，為客戶創造最佳效益”。

（二）認真選好零售對公業務的組合發展策略，降低資本消耗

合理選擇好業務發展組合至關重要，以三菱日聯銀行為例，在零售業務上其通過收購和參股東南亞的泰國、越南、菲律賓等銀行發展零售和中小企業業務帶來了豐厚回報，近年其海外業務貢獻達45%，海外非日客戶超75%。同時，該行又大力發展“輕量化”公司業務，目前其國際融資業務，市場份額全球領先，在全美排名前5。我國大型銀行特別具有國際化發展經驗的大行，在國際上建立一定的市場地位以及品牌之后，更應該在構建好零售業務網絡、大力發展輕資本公司業務方面下功夫。

（三）保持差異化的領先的產品戰略

一是做好產品設計場景化方案。在設計出標準化的產品的同時又要保持產品變動的靈活性。比如，目前國內的以房貸產品較為標準化，對客戶經濟條件的差異化和資金流的動態變化跟蹤不夠，在場景細分方面還有大的改善空間；二是做好精細化產品定價。在利率完全市場化的背景下，建立精細化的價格體系，主動適應多變的市場經營環境，因時因事而變；三是做好產品營銷組合化。以公司產品為突破高效整合零售產品，以個金和公司的綜合貢獻評價整體收益率；四是打造移動銀行，實施科技“云戰略”。重點發展“基礎平臺+多應用”模式拓展增值服務外延，對一些較復雜但有標準模式的傳統授信類業務進行電子化；客戶個性化的問題也可利用云平臺進行溝通，形成專業服務便捷通道。

（四）緊跟國家戰略方向，服務好實體經濟發展

國家政策選擇在目前情況下對于經濟發展的影響更深遠，國家通過強化產業政策、區域政策、投資政策等宏觀調控政策協調配合，綜合運用財政政策、貨幣政策、監管政策杠桿和工具的情況下，大型商業銀行更有必要針對性的優化機構布局，積極開拓綠色金融、普惠金融、綜合金融、“互聯網+金融”等新興金融領域，落實“一帶一路”等重大國家戰略，支持產業轉型升級和重點工程項目建設。

四、結束語

由于我國各大商業銀行的發展軌跡，企業文化、人才結構、經營管理理念不盡相同，形成差異化發展格局不論對單一機構還是國內金融行業的健康發展都不可或缺。因此，國內銀行業的發展不應只注重大而全，而是要形成比較優勢并持續鞏固，這樣才能在世界的競爭舞臺上以專業而非規模取勝。

參考文獻：

篇（10）

隨著我國經濟多年來持續穩定的高速增長，人均收入在近20年已翻了兩番，居民財富持續積累，居民儲蓄存款占各項存款比重從2003年的35%上升到2006年的50%，2003年初居民儲蓄突破100000億，2006年達到160000億。居民財富的快速增長，為零售銀行業務市場的發展提供了充分的空間，再加上商行銀行存貸業務獲利能力的大幅下降和非利息收入占比的迅速上升，我國商業銀行業務的戰略重心由一貫重視的批發業務轉向了零售業務。零售銀行業務的發展成為必然趨勢，其巨大的發展潛力正日益突顯。

零售業務是商業銀行提供一站式打包產品和服務的主要途徑，是商業銀行開辟新市場、新領域、新經營方式的主要工具，是方便客戶在全球任何一個角落隨時隨地辦理銀行業務的主要手段。零售業務提高了銀行服務的深度和廣度，實現了銀行的規模經濟和范圍經濟，開辟了銀行新的利潤來源。

在國外，零售銀行業務的發展較早，它已成為商業銀行的主要利潤來源。以美國為例，在美國銀行的五大業務――全球消費信貸與中小公司業務、全球公司與金融服務業務、全球資本市場與投資銀行業務、全球財富管理與投資管理業務及全球其他業務中，全球消費信貸與中小公司業務主要是經營對個人、企業的存放款、消費信貸、租賃、抵押放款和消費信貸保險的業務，僅僅這一項部門的零售業務總收入和凈收入就占整個美國銀行收入的50%以上，如果再加上其他部門交叉銷售的零售銀行業務收入，美國銀行的零售銀行業務收入占總收入的比重將超過80%。另外，在花旗銀行、德意志銀行和匯豐銀行的總利潤中，零售業務創造的利潤分別達到了69%、54.4%和46%。美國銀行的零售銀行業務支撐了它豐厚的利潤回報和業務擴張。

與國外發展較成熟的零售銀行業務相比，我國的零售銀行業務剛剛興起，處于迅速發展階段。

一、我國零售銀行業務發展現狀

1.重點發展零售銀行業務的經營管理理念尚待樹立。由于我國開展零售銀行業務時間相對較短，對零售銀行業務的認識不夠到位。銀行管理層對于企業資產業務能夠給銀行帶來更多存款利潤和更大貸款利差的觀念早已根深蒂，這極易導致管理層對發展潛力巨大的零售銀行業務的忽視，將阻礙零售業務發展戰略的順利實施。

2.零售銀行業務產品種類少，缺乏創新。近幾年，商業銀行對傳統業務進行了革新,研究開發了很多新的產品和服務項目, 但總體來說，各家銀行推出的金融產品大多局限于傳統的存、貸、匯業務，開發盲目性大、雷同性強。與國外銀行零售業務的產品相比，國內開發的多數金融產品仍然是初級產品，形式單調、技術含量不高、產品的品牌化、個性化不夠突出，不能很好得滿足客戶多樣化的服務要求，競爭優勢不夠明顯。

3.對銀行客戶細分有待細化，分銷渠道失衡，銀行經營成本偏高。目前，我國各大國有商業銀行對客戶進行了等級劃分――貴賓級客戶、私人銀行級客戶和一般客戶，但貴賓級客戶與私人銀行級客戶的服務待遇并沒有明顯區別。銀行客戶市場有待于根據客戶貢獻度進一步細化和優化。同時，ATM機、網上銀行等高科技產品較低的利用率導致了柜面資源的超負荷使用，這不利于對貴賓級客戶、私人銀行級客戶這些優質客戶提供更加便利的服務，分銷渠道失衡。此外，由于銀行對客戶的深層次服務項目還沒有得到有效的開發，加之銀行對數據集中后的開發應用、信息處理和挖掘方面的能力比較薄弱，致使銀行的經營成本偏高。

4.柜臺業務仍是服務的主要渠道，信息化、網絡化發展滯后， 服務質量不盡人意。隨著我國金融體制改革的深入，商業銀行為提高競爭力，紛紛加快了營業網點基礎設施的現代化建設。但應指出的是，商業銀行硬件設施的加強并不能彌補其在服務質量和服務效率的弱勢。營業網點的實體模式已不能滿足客戶的需求，網絡銀行、電話銀行等虛擬銀行模式的完善和加強迫在眉捷。而就目前我國商業銀行各種軟硬件設施配備的自動化水平、技術水平來說，功能比較單一，信息化、網絡化發展滯后，服務能力不強。

二、零售銀行業務的發展戰略

1.建設創新性營銷管理體系。轉變管理觀念，從原來以“產品管理”為主轉變為以“客戶管理”為主的新理念，明確零售銀行業務的重要地位。創新管理體制，首先要以市場目標為導向，優化內部機構設置，完善開發、營銷、管理三個環節相統一管理模式，協調各環節的整體配合。同時，要建立專業的零售隊伍，從規模和質量上提高零售銀行業務水平。這就要求大力培養復合型人才，對員工進行業務素質訓練、理論知識培訓，增強員工業務及服務能力，培養通曉金融、會計、財管、法律等知識的綜合性人才。此外，拓展營銷管理理念，突破傳統柜臺服務的約束，把非現金業務擴大到柜臺外，通過客戶經理上門服務、開辦個人理財業務中心、完善網絡銀行、電話銀行等虛擬銀行的功能，使客戶足不出戶即可完成全方位、分層次、差異化、人性化的“一站式”金融服務。

2.創造決定命運，要重視產品創新，打造個性化產品品牌。首先，國有商業銀行要致力于金融產品的創新，重點將客戶需求與市場緊密結合，開發符合客戶需求的新產品，促進零售銀行業務的長遠發展。在具體的產品開發上，要憑借自身優勢和所掌握的資源，開發一攬子金融產品，提高新產品的吸引力；注意開發與仿制并重，在借鑒國外零售銀行業務產品的同時，取其可適應國內零售業務的精華部分，進行整合創新；強化產品的品牌設計，通過富有特色的產品設計及服務模式突出產品的個性特色，打造品牌效應，提高產品競爭力。

3.將個人理財業務打造成為商業銀行零售業務的增長點。《巴塞爾協議》中對資本充足率的要求制約了我國商業的發展，傳統的銀行零售業務中，資產類的住房抵押貸款、汽車抵押貸款等因我國宏觀經濟政策影響及信用體系的不建全而發展受挫，兩者都面臨著“資本充足率”的限制。而個人理財業務的發展是零售銀行業務打開“資本充足率”限制的一個有效突破口，成為銀行零售業務的“新寵兒”。一方面，個人理財業務具有銀行資金占用較少、呆賬損失風險較低、對銀行的資本充足壓力較低等優勢;另一方面，個人理財業務以客戶為核心，圍繞客戶需求為其提供融資方案及產品、財務咨詢等綜合，為其提供量身定做的解決方案，成為商業銀行爭奪優質客戶的重要戰略選擇。此外，個人理財業務的盈利能力一般高于貸款類零售業務，這也使它成為商業銀行將業務重心轉向零售業務，改善經營狀況的關鍵所在。

4.依托現代化科技，建立健全完善的綜合網絡。如今，隨著IT技術的迅速發展，傳統金融企業的機構網點逐步被網絡取代，虛擬化、自動化和電子化已成為金融業發展的大勢所趨。而網絡金融時代的零售銀行產品只有具備了信息技術、金融技術的支持，才能滿足客戶對方便、快捷、全能化銀行服務的要求。所以，要加大科技投入，完善網絡銀行、電話銀行、手機銀行等虛擬銀行的網絡體系。同時增強對虛擬銀行業務的宣傳，打破客戶對柜臺服務的依賴性，鼓勵客戶走入虛擬銀行服務體系中，以此分流巨大的柜臺服務壓力，提高服務質量和效率。此外，要完善網點布局，對人流量多的地段增設ATM機，并定期進行檢查維修，保證其正常使用，促進銀行零售業務盈利水平的大幅增長。

三、發展零售銀行業務的戰略意義

發展零售銀行業務是資本市場和批發市場雙重“擠壓”下我國銀行業調整發展戰略的必然選擇。它是推動我國金融深化的有效途徑，是優化我國金融結構的必由之路。一方面，發展零售銀行業務，可以進一步強化商業銀行業務經營的市場導向，推動金融產品和服務的創新，形成系列化、人性化、電子化、綜合化的金融產品和服務體系，從而促進我國金融深化的進程。另一方面，發展零售銀行業務可以推動地方中小金融機構的發展與繁榮，推動金融產品和服務的分化，促進投資銀行、信托等非銀行金融機構的專業化發展，進一步優化金融結構。銀行零售業務在商業銀行業務中具有重要的戰略意義，它必將為我國銀行業帶來更廣闊的機遇和發展前景。

參考文獻: