保險公司團隊經營理念匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇保險公司團隊經營理念范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

兩周前帶著繼續學習基本功，學牢專業知識的心情來到安邦保險，在新的公司體驗新的工作環境、接觸新的同事、感受新的不同的企業文化、接受新一輪的挑戰，讓自己之前所學的理論和實踐知識得到錘煉加以鞏固。

一、實習內容

實習的主要內容是學習安邦保險車險條款，錄單及出單以及整個工作流程

1、接待客戶，向客戶介紹保險條款并根據客戶具體情況做出保險方案計算保險費。

2、負責填寫投保單；先收集好客戶的行駛證、身份證復印件等資料新車則要提供購車發票和合格證，然后對照證件上的內容填寫投保單，再用電腦進行錄入。

3、經核保無誤通過后，交強險打印保險單和保險標志、商業險打印保險單和保險卡，核對確定準確無誤后，將保險單交到財務，再用專門的筆記本把客戶的資料登記好。

4、把單證按類別整理并裝訂，最后送至檔案管理室并按月份將其歸類。

心得體會

二、 實習體會

（一）、通過進一步的對保險公司及行業的了解，也發現一些保險公司經營管理中存在的問題。

1、在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。

2、在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。

3、在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。

（二）、提高保險公司經營管理水平的措施

1、強化管理意識，提高管理質量和水平。基層保險公司要提高對加強管理工作重要性的認識，增強內控管理自覺性，樹立起管理是企業發展生命的觀念。加強內控管理制度建設，建立起高效率的管理機制，加強電子化建設，為管理工作的開展提供強有力的技術保障和支持。具體講，業務上要重點加強市場營銷管理、核保管理和單證控制管理；理賠上要重點加強查勘定損管理和報價核賠管理；財務上要重點加強收付費系統管理；人員上要重點加強職業行為管理和考核機制管理。上級公司要加強對基層保險公司管理工作的監控和指導，確保統一法人制度的順利執行和政令的暢通，同時建立配套的責任追究制度和獎懲措施，加強對基層公司經營管理行為的約束。保險監管部門要加強對基層公司市場行為的監督和管理，加大對違法、違規行為的查處力度，培育有利于基層保險公司發展的規范有序的市場環境。

篇（2）

一、實習內容

實習的主要內容是學習xxx保險車險條款，錄單及出單以及整個工作流程

1、接待客戶，向客戶介紹保險條款并根據客戶具體情況做出保險方案計算保險費。

2、負責填寫投保單；先收集好客戶的行駛證、身份證復印件等資料新車則要提供購車發票和合格證，然后對照證件上的內容填寫投保單，再用電腦進行錄入。

3、經核保無誤通過后，交強險打印保險單和保險標志、商業險打印保險單和保險卡，核對確定準確無誤后，將保險單交到財務，再用專門的筆記本把客戶的資料登記好。

4、把單證按類別整理并裝訂，最后送至檔案管理室并按月份將其歸類。

心得體會

二、 實習體會

（一）、通過進一步的對保險公司及行業的了解，也發現一些保險公司經營管理中存在的問題。

1、在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。

2、在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。

3、在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。

（二）、提高保險公司經營管理水平的措施

1、強化管理意識，提高管理質量和水平。基層保險公司要提高對加強管理工作重要性的認識，增強內控管理自覺性，樹立起管理是企業發展生命的觀念。加強內控管理制度建設，建立起高效率的管理機制，加強電子化建設，為管理工作的開展提供強有力的技術保障和支持。具體講，業務上要重點加強市場營銷管理、核保管理和單證控制管理；理賠上要重點加強查勘定損管理和報價核賠管理；財務上要重點加強收付費系統管理；人員上要重點加強職業行為管理和考核機制管理。上級公司要加強對基層保險公司管理工作的監控和指導，確保統一法人制度的順利執行和政令的暢通，同時建立配套的責任追究制度和獎懲措施，加強對基層公司經營管理行為的約束。保險監管部門要加強對基層公司市場行為的監督和管理，加大對違法、違規行為的查處力度，培育有利于基層保險公司發展的規范有序的市場環境。

篇（3）

抱著這種想法，我走進了中意人壽江蘇省分公司。在那里的一個多月時間（XX.1.20－XX.3.2），我學到了很多實用的知識。在此，我感謝教授我知識的山東大學威海分校以及給我這次實習機會的中意人壽江蘇省分公司。

二、公司簡介

中意人壽保險有限公司是由意大利忠利保險有限公司（assicurazioni gengerali）和中國石油天然氣集團公司（cnpc）合資組建的人壽保險公司，于XX年1月15日經中國保險監督管理委員會批準在廣州成立，公司注冊資本13億元人民幣，成為中國加入wto后首家獲準成立的中外合資保險公司，是目前中國市場上最大的合資及外資保險公司，其經營理念為：誠信為本、客戶為尊、本業為基、創新為魂；企業使命為：把公司打造成國內一流的保險公司；企業定位為：創建知識型人壽保險公司。

意大利忠利保險有限公司成立于1831年，迄今已有170多年的保險經營經驗。忠利集團作為世界最大的保險集團之一，其旗下的100多家保險及金融實體遍布全球50多個國家，是意大利羅馬足球俱樂部的老板，是法拉利的主要股東，擁有“水城”威尼斯80%的房地產，位于世界500強第21位。

中國石油天然氣集團公司是中國特大開型企業集團，是以石油天然氣為主營業務，集油氣上下游、內外貿、產銷一體化經營的國家控股公司，是中國銷售額、資產總額和利潤最大的企業之一，位于世界500強第39位。

三、實習內容

第一個星期接受公司的ale（agent license examination）培訓，主要是學習保險常識和相關法律法規。雖然在校期間已經學習了大部分內容，但這次對于我來說不僅僅是溫故學過的知識，而是讓我明白在任何時候都必須腳踏實地，就算在你最擅長的領域，也會有不懂或不是很清楚的地方，肯定有你為之而學習的老師。ale培訓結束之后，順利通過人資格考試，取得全國人資格證書。

第二個星期接受公司的btc（basic training course）培訓，主要學些公司險種和保險的經營理念與技巧。通過這個培訓，我有兩點體會：一、此培訓受用非淺，學到了很多有價值的東西，感覺收獲很大，對于保險的理解也更加深刻，能夠“救死扶傷”的不單單是醫生，我們保險從業人員從某一個角度也能夠起到這樣報作用。對于風險分析與需求保障分析，自己也能夠比較準確地拿捏；二、要成為保險公司一名合格的員工還有很多路要走，還有很多要學習的東西，還有很多素質需要提高。人們常說相聲演員“說、學、逗、唱”樣樣都要會、樣樣都要精，其實我們保險從業人員也同樣需要各種素質：唱歌、跳舞、講故事、玩心理游戲、煽情、瘋狂等等。

后面3個星期在業務發展中心和業務培訓中心實習，在這兩個部門實習，算是真正接觸到保險公司營銷部門的工作。自我總結下來這個部門的工作是：需要激情與動力，需要智慧和穩健，需要時間與精力，同時這也是一項“形散而神不散”的工作——表面看上去工作有些雜，有些多，但實則總會有一條工作主動脈貫穿其中。

每天上午跟大家一起開早會，吟唱著熟悉的旋律、跳著奔放的手語舞、分享著激動人心的業績匯報、聆聽著各位伙伴的成功心得，能夠感受到每個人的熱情與斗志。每天經歷這樣的早會，你會由拘謹變成放松，天天都會有好心情。而在開早會的時候，我的另一份工作是做音樂dj，這個工作使我反映靈敏、身手敏捷，還要求我與主持人培養很好的默契，注重合作。

這段時間是大學生找工作的熱門時期，我們公司每天下午都會安排面試，而我的工作是面試要約以及面試調度（面試要約即是打電話要約他們過來我們公司面試，面試調度即安排給大家面試的考官以及現場一些調度工作），這工作雖然形式簡單，但其實也是挺累的，需要你良好的心理素質、健康的體質和堅定的意志力。看到那么多的大學生來面試，我自己似乎有些畏懼：是啊，大學生太多了，優秀的人才也是太多了。臨到我畢業，那時的就業壓力肯定會更大，到時我可能也不知何去何從。雖然有著這樣的感受，但我絕對不是消極的，我只是正視了目前中國的就業環境，我會從自身的不足出發，逐步提高自己的各項素質，爭取使自己離一個優秀的人才更近、更近！

在公司里， 還學習了其他很多內容，比如：怎樣培養團隊精神、怎樣提高自身素質、怎樣整理文件、貼發票、封塑照片等等。所學習的每一項內容、所做的每一項工作，對于我來說都是新鮮的、都是有價值的。

四、合資及外資保險公司的優勢：

1、國際化：合資及外資保險公司的外方股東一般是國外優秀的保險集團，其經營理念超前、財務實力過硬，而且能夠把握國際慣例，遵循國際標準，是適合當今開放發展的中國。

2、效率高：就我所在的中意人壽保險公司而言，其環節少、節奏快、服務到位，手續簡便。從經營管理層次上講，外資機構往往是簡單精干、扁平化管理，對市場反應靈敏，對客戶反饋信息傳遞迅捷。

3、開發創新力強：合資及外資保險公司產品開發順應時代潮流和遵循各國特色，各產品均有自身特點，都有各自爭對的客戶。

4、經營指導思想先進：合資及外資保險公司正確處理對業務與對客戶，眼睛盯著計劃與眼睛盯著市場，讓上級滿意與讓員工滿意之間的關系，真正做到以市場為導向、以客戶為中心、以業績論英雄，在內部營造一種圍繞市場做業務、圍繞客戶講服務、圍繞競爭談發展的市場經濟環境，推動內部各項改革，整合內部各類資源，調動各種積極因素。

5、管理方式優秀：合資及外資保險公司實行扁平化管理，夯實微觀基礎，減少中間環節，提高公司的市場信息傳遞速度和應變能力；同時，加快電子化建設步伐，不斷提升公司經營管理水平。

6、員工隊伍結構好：合資及外資保險公司引進了一批高層次的、復合型的管理人才和專業人才，以待遇和事業吸引和留住人才；加快內部人才流動、人才培養的步伐，讓優秀人才盡快脫穎而出；重視個人人隊伍的建設，充分發揮其作為公司人才隊伍重要補充的積極作用，吸引更多營銷從才加盟，促進公司營銷業績的提升。就我所在的中意人壽保險公司來說，其內勤人員學歷高、能力高；外勤人員也都是本科學歷以上，還有不少是研究生和海歸派。

五、后語

篇（4）

一、基層保險公司經營管理中存在的主要問題

（一）在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。

（二）在市場開拓思路上，業務領域狹窄，產品創新力度小，銷售渠道管理不完善。隨著我國市場經濟的日益發展，國民經濟所有制結構已經發生巨大的變化，個體、私營經濟已成為國民經濟的重要力量。然而，保險公司的業務領域沒有跟上形勢的變化，大企業、大項目仍然是各公司競相爭奪的焦點，存在巨大市場潛力的個體、私營經濟領域和地域廣闊的農村保險市場幾乎沒有得到有效的開發。從各保險公司產品結構看，部分市場需求接近飽和的傳統產品仍然是基層公司的主要保費收入來源，產品結構雷同、單一，不能適應快速變化的市場需求；基層公司對新產品開發推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領域亟待加強開發。在銷售渠道上，雖然擴大了營銷業務和專、兼職業務，但在管理上沒有建立落實相應的制度，比較混亂。

（三）在市場競爭方法上，表現為“三高一低”的違規經營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。近年來，部分專、兼職機構和個人人受自身經濟利益的驅動，違反保險監管部門的規定抬高手續費；部分基層保險公司為了搶占市場，不計成本地采取高返還、高手續費、高傭金、降低費率等違規手段招攬業務，并且有愈演愈烈的趨勢。保險市場的惡性價格競爭嚴重影響了市場秩序和保險公司的社會形象，影響了保險公司的經營效益，損害了被保險人的利益，造成大量保源流失，不利于保險業的健康發展。

（四）在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。

（五）在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，多為簡單的“一包一掛”（包保費任務、掛費用），忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。

二、基層保險公司經營管理中問題產生的原因

（一）尚處于發展初級階段的國內保險市場，沒有形成高效有序的市場運行規則。改革開放以來，國內保險業得到了長足的發展，保險業務快速增長，保險市場不斷發展，保險立法不斷健全。但與保險業發達國家相比，國內保險業還處于初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規范有序的市場環境尚未形成，價值規律在保險市場中的作用尚未得到正常的發揮，國民保險意識有待進一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環境下，市場供給大于需求，傳統市場領域趨向飽和而導致競爭激烈，新興市場領域因國民收入水平和行業發展水平的差異較大而沒有形成規模需求效應。直接經營業務和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務的壓力和經濟利益的驅動，在市場監督管理力度不夠的情況下，難以避免地導致經營管理中的短期行為和違法違規行為。

（二）基層保險公司管理的精細化程度不高，內控管理制度不健全。1.部分基層公司在制定年度業務發展計劃指標時，缺乏對當地經濟發展水平和保險市場發展水平等因素的分析，下達的計劃指標難免簡單化和針對性不強，導致基層公司完成保費任務的壓力過大而盲目追求業務發展規模，業務質量不高，效益水平低下；或者是違規經營，采取一些不正當手段招攬業務。2.基層公司在經營管理過程中缺乏長遠發展的眼光，對保險市場開發沒有長遠的計劃和措施，著眼于短期利益。如在新興市場開發和新的保險產品推廣上，因為市場對保險的認知需要一個較長的過程，并且要求保險公司進行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發工作難以展開。3.基層公司內控制度不健全，統一法人制度執行不力，貫徹落實上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據形勢的變化健全和完善內控管理制度，部分制度缺乏現實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現混亂的局面。部分基層公司統一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規范經營、財務管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有對策”，越權行為和違規行為時有發生。4.管理技術落后。部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細化造成障礙。

（三）基層保險公司從業人員整體素質不高。據調查，部分基層公司業務人員90％以上沒有接受過正規的保險專業知識教育，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當前，基層公司大部分業務員依靠經驗和關系網展業，對保險的職能和作用認識不清，缺乏市場營銷、風險管理等學科知識的支持，承保理賠工作技術含量低，服務水平停滯不前，對公司的發展戰略、經營理念、經營管理辦法，以及多項改革措施和公司發展前景缺乏足夠的了解。也有相當一部分基層公司高管人員不完全具備職業經理人的素質，對于發展戰略、經營目標、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機制、統一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認識和綜合靈活地加以運用。

三、提高基層保險公司經營管理水平的措施

基層保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認真分析并解決經營管理中存在的問題和不足，做好以下四個方面的工作，不斷實施新的競爭戰略和提高經營管理水平。

（一）轉變經營觀念，變粗放式經營為集約化經營。我國加入WTO后，國內保險公司發展已經面臨各方面的挑戰。基層保險公司過去那種粗放式的經營管理模式，已經不能適應形勢發展的需要。基層保險公司在經營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內功，以增強盈利能力和提高市場競爭實力為中心，實現公司業務速度和效益的同步增長，不斷發展壯大。在業務發展戰略上，要深入調查了解當地經濟發展情況，認真分析市場變化，不斷研究市場動態，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進的經營理念、靈活的展業方式、豐富的保險產品、優質的保險服務參與市場競爭，促進業務快速、持續、健康發展。要不斷學習和借鑒同業發展的先進經驗，彌補自身的不足，增強發展的后勁。基層保險公司領導班子要有長遠發展的眼光，避免經營管理中的短期行為，堅持依法依規經營，加強公司各項管理和基礎建設，為公司長遠發展打好基礎。

篇（5）

一、我國保險企業銷售渠道建設的現狀分析

保險銷售渠道是指保險產品從保險人到投保人或被保險人之間流動的載體。廣義上，保險銷售渠道分為兩大類，即直接銷售渠道和間接業務渠道。通過公司銷售人員面向客戶直接銷售的業務為直接業務，而通過專兼業機構或其他單位、社會團體作為中介，有其所能接觸到的客戶群推薦、銷售公司保險產品的業務統稱為間接業務，其中，中介業務渠道又包含專業中介和兼業。從目前來看，我國保險公司的銷售渠道主要有以下幾個方面的特點：

1.保險專業中介市場總體發展良好，局部開始調整

2009年，全國保險公司通過保險中介渠道實現的保費收入占全國總保費收入的82.26%，與去年同期基本持平。保險專業中介機構保費收入同比增長11.75%，占全國總保費收入5.15%，業務收入同比增長24.88%，顯示了保險專業中介機構良好的發展態勢。保險公估機構的估損金額同比有所下降，業務收入基本保持穩定，顯示了保險公估機構更加注重對業務的選擇性。

2.保險兼業仍是重要渠道，業務繼續進行調整

保險兼業全年實現的保費收入占總保費收入的比例為40.05%，雖然較去年同期有所下降，但仍是保費收入重要渠道。銀行保險兼業降溫明顯，與去年同期相比，銀行兼業渠道保費收入占保險兼業機構實現保費收入的比例下降2.08個百分點。保險兼業機構數量增長明顯，主要源于銀行郵政機構的增長。保險公司與銀郵渠道之間的合作關系正在逐步走向成熟穩定。

3.保險營銷員數量增長較快，實現的保費收入及占比明顯上升

保險營銷員數量較去年同期增加34.5萬人，較上一季度增加11.2萬人，增長的態勢十分明顯。全年保險營銷員實現保費收入增長較快，實現保費收入4126.91億元，同比增長22.10%，占總保費收入的37.06%，無論是保費收入增長的速度和占總保費收入之比均比去年同期明顯上升。在我國經濟回升的基礎還不牢固、世界經濟復蘇基礎并不穩固的形勢下，應密切關注營銷員數量的快速增長所可能帶來的風險。

二、制約我國保險企業銷售渠道建設的因素分析

目前，我國保險業銷售渠道建設中還存在很多問題和矛盾，在一定程度上制約了銷售渠道的健康發展，具體表現在以下幾個方面：

1.公司對銷售人員缺乏規范化、系統化的管理

公司對銷售人員的管理粗放，盡管保險公司也建立起了比如個人、直屬業務團隊，與多家機構、經營公司等簽署了協議，但渠道中的銷售人員得不到基本的社會福利保障，業績考核標準欠科學，人淘汰率高等原因，導致了保險人的短期行為嚴重，流動大，業務不穩定，使續保率下降，2007年山東壽險公司“孤兒保單”業務量占整個續期總量的15%～20%，而且呈現不斷上升的趨勢，財產保險公司人渠道也不容樂觀，公司內部直銷人員更是各自為戰，單槍匹馬展業，沒有形成團隊優勢，銷售人員增員困難，后援無力、后勁不足。

2.渠道成員的考核激勵機制有待進一步完善

有的保險公司在選擇商時并沒有對他們的市場開發能力、團隊的銷售能力及信譽度進行認真考核，致使部分商不思進取，不努力去開拓市場，而是安于現狀，享受公司的費率、品牌、服務等政策，但并未為公司提高銷售量。同時對渠道成員的激勵方法單一，基本上是費率或手續費返還；對商的評估也缺乏科學、切實可行的評估標準，未能形成一套優勝劣汰選擇評價體系。

3.銷售渠道缺乏行之有效的渠道管理運行機制

隨著保險市場的發展，保險公司單一的銷售渠道策略逐步向多元化銷售渠道策略轉化，與此同時，與銷售渠道多元化相伴而生的渠道沖突問題也愈演愈烈，成為困擾保險公司的一個難題。渠道沖突是渠道成員之間就終端客戶資源的爭奪，當這種競爭的基礎失衡，或者說保險公司那里獲得了諸如業務政策的傾斜、相對較高的傭金等某種稀缺的優勢時，便形成沖突。保險渠道之間的沖突主要有以下三種形式：

第一，不同保險公司同類保險渠道之間的沖突。這種渠道沖突是因保險公司之間競爭所產生的，特別是在獨家的情形下，沖突表現的較為明顯，它體現了保險公司在實力、規模等方面的對比關系。

第二，同一保險公司內部銷售渠道的沖突。中介渠道之間、人之間、員工之間的業務交叉現象廣泛存在于保險公司內部，最主要的表現就是“竄貨”。

第三，傳統銷售渠道與新型渠道之間的沖突。新型渠道的出現是保險公司渠道多元化的產物，它可以滿足不同層面的消費需求，具有較大的發展潛力，傳統渠道與新興渠道之間的矛盾與生俱來，沖突表現最為激烈，很難調和。

三、加快推進我國保險企業銷售渠道建設的對策措施

保險銷售渠道的構建受市場環境、經營水平、消費習慣、監管政策等多種因素制約，因此在進行銷售渠道建設中必須因地制宜，權衡銷售模式的利弊，客觀分析目前銷售渠道建設中存在的問題，緊密結合公司自身的發展戰略綜合考慮，做好以下幾方面工作：

1.優化資源配置，加強渠道銷售隊伍的建設

銷售隊伍是銷售渠道的重要組成部分，加強銷售隊伍建設，是提高銷售渠道管理效益的保證，實踐證明，只有好的銷售團隊和銷售人員，銷售渠道才能發揮其應有的作用。對此，銷售渠道的資源配置和人員管理必須實行動態調整，有效地進行資源整合：一是要加強銷售渠道銷售人員的配備和管理，建立健全比如個人人團隊、直銷團隊、中介團隊、以及專業團隊，對于管理不善的銷售渠道和發展緩慢的銷售團隊要及時“診斷把脈”，并根據“病情”開出良方，該撤并的撤并，該調整人員的調整人員，該引進人才的引進人才，使銷售團隊保持旺盛的生命力，從而保持銷售渠道的暢通；二是要加強銷售渠道費用管理，完善變動費用體系，根據不同的銷售渠道、銷售險種實行彈性費用核算，進一步整合銷售資源，優化銷售渠道流程，提高銷售渠道管理效益。

2.加強渠道考核機制建設，實施科學的多元化的激勵機制

對銷渠道的考核與激勵是保險公司渠道控制中非常重要的一環，銷售渠道的暢通與否很大程度決定于渠道考核激勵政策是否完善。因此，公司要不斷完善渠道政策，建立有效的多元化的激勵機制，實行差異化管理。

（1）對渠道商的激勵考核，要建立以業績為導向的激勵體系

在設計銷售渠道激勵考核體系時，要充分估計渠道成員（商）的銷售潛力，要有適當的寬度，太容易達標的，公司會得不償失，過分難以達標的，又缺乏實際意義。獎勵目標太大，公司劃不來，太低廉，商又不滿意。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標是十分重要的，通常的做法是：先設定一個最底也就是保底銷售指標，然后再設立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20%到50%。如假設最低銷售指標是100萬，那么銷售目標可以是120萬到150萬之間，獎勵政策就可以按實際完成數來進行，假如正好完成100萬，那就按完成指標的獎勵兌現，如果超額完成了20萬，那么除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬給予獎勵，通常超額的獎勵基數要高于指標基數，如果指標獎勵是1個點的話，超額獎勵起碼在2個點，這可根據企業的實際情況來合理制定。

（2）對公司4S店等專業團隊實行動態分級考核一是短、中期激勵，進行月度、季度、半年和年終考核，保費業績突出、險種結構合理、客戶滿意度較高的專業團隊，應樹立其為典型，號召其他團隊學習，對團隊和個人進行表彰，給予一定的物質獎勵。還可以根據任務完成情況設立“渠道管理津貼”；二是長期激勵，為他們拓寬發展空間，在表現出色的銷售渠道成員中選拔管理人才，給予重用；三是牢固樹立“分工不分家”觀念，堅持以人為本，為參與銷售渠道的公司員工解決后顧之憂，用感情激勵人。

（3）定性和定量考核相結合，制定綜合管理指標的量化管理體系

要參考渠道效益、客戶滿意度、續保率、渠道價值、運行狀態等指標，建立由公司引導的多元化利益分配機制，減少不同的渠道對相同利益目標的關注，引導每條銷售渠道根據自身特點尋求組合利益最大化。公司應該在現有渠道利益分配機制的基礎上，綜合考慮各方面因素對渠道成員進行考核，并以此為基礎從承保條件、理賠資源分配等多方面對不同的銷售渠道給予授權，由單一利益向多利益引導，這樣既可提高保險公司在利益分配上的話語權，又可顧及渠道之間價值取向的差異。

3.建立有效的關系營銷溝通機制，解決好渠道沖突

溝通是解決一切矛盾和沖突的有效手段，建立關系型溝通機制是解決渠道沖突的重要途徑，公司要通過加強與渠道下游其他成員之間的關系來預防和化解渠道沖突，具體包括：

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長期以來，中國的保險公司組織形態屬于大而全。自上個世紀80年代初到90年代后期，保險費收入除了少量來自于兼業人外，絕大多數來自于直接業務。自20世紀90年代后期開始，隨著保險中介開始在中國保險市場上出現并逐步普及，保險公司成為保險中介的主體，根據中國保險行業協會公布的數字，2002年底全國保險中介機構已達170家，其中經紀公司17家，公估公司26家，公司127家。可以說，中國保險中介市場的形成和發展同保險市場的形成和發展是同步進行的。但由于長久以來，在獨立經營的環境中成長起來的保險公司，在長期的營運過程中都建立了一支成熟而且分工明確的直接銷售隊伍，并通過這些隊伍建立了龐大的銷售網。而公司只能通過建立自身的銷售隊伍來建立營銷網絡，為保險公司收取保險費來求得自身的生存與發展，從而與保險公司的銷售隊伍的職能發生沖突，致使許多公司一建立就面臨著嚴重的生存挑戰，而一些公司又由于組織者自身的素質問題和生存壓力所迫，在許多事務的處理上采取了一些違法、違規做法，嚴重影響了這一行業的聲譽，從而使處境更加窘迫。

一、保險公司經營過程中存在的問題

1.與保險公司合作的模式過于單一，使雙方的合作機制存在制度性的缺陷。保險公司與公司之間的紐帶僅限于費提成制也叫傭金提成制。但這種單純以業務量大小為衡量標準的模式，不但忽略了承保質量，也沖淡了售后服務，使專業市場的培育存在制度性的缺陷，使公司不能很好地掌握和發展承保技能，使承保質量不高的問題不能在公司內部得以解決。這樣，保險公司就必須強化其核保力量，以解決由于公司承保技術不過關而帶來的承保質量低下的問題，這樣也同時助長了以降費為主要方式的惡性競爭。既然保險費是衡量公司的唯一的指標，長期存在于保險市場的高回扣、高返還、亂降費等惡疾，有許多就源于領域的競爭，專業公司進入市場后，無疑也受到了傳染。

2.一些投機者涉足公司建設，導致機構建設一開始就走上歧路。他們急功近利，在短時間內以超常規的方法進行人生資本的最大積累，保險市場上出現的那些違規經營、誤導消費者乃之攜款潛逃的案例在公司中時有發生。近年來我國就曾出現過多起因公司收取車險保費后未交給保險公司，投保車輛偏偏出了險，被保險人到保險公司索賠，而保險公司又以未收到保險費為由拒絕承擔保險責任，使雙方陷入了法律訴訟之中，也使涉案的公司跳進了自己挖的陷阱。其實該案反映的只是冰山一角，公司作為一種新生事物，一些投機分子涉足其中是非常正常的，他們缺乏經營現代企業所必須的經營理念和技術，也缺乏保險市場中極為重要的信用意識，在經營中不是把完成企業的職責，做好保險雙方的橋梁為己任，而是想著怎么通過不良手段賺更多的錢。這種人和事雖然很少，不具有普遍意義，但對萌芽中的保險專業業，只要出現寥寥數起，有時就是致命的，因為它能直接擊垮整個行業的信譽，就目前而言，這種事例已經頻繁出現，而且開始被媒體炒作，也就是說，真正的危險已經出現。

3.缺乏成熟的經營理念，熱衷于短期行為。最典型的例子就表現在一些公司熱衷于在保險公司之間打牌，賺取高額費。為了從市場中取得最大的收益，一些公司在經營戰略上不是將提高服務水平放在第一位，而是倚仗所掌握的保險資源，與保險公司玩起“老鼠戲貓”的游戲，通過挑起保險公司競價的方法抬高費標準。例如，在2002年，許多城市的車險手續費的標準被抬至30％-50％之高，嚴重影響了保險公司的資金積累，迫使保險公司聯手采取封殺行動，采取行業公約的方法硬性限價，才遏制住這種不計后果的短期行為。在2003年車險改革中，個別公司表面上嚴格執行監管部門規定的手續費的點數，私下卻與一些急于獲得業務的保險公司另訂契約，他們將自己的辦公費等經營費用拿到保險公司報銷，作為變相的費，提高自己的利潤水平。

4.實用主義盛行，誠信意識亟待培養。與保險公司的個人業務一樣，公司的業務人員主要來自于個人人，良莠不齊現象十分嚴重，一些人員為了說服投保人投保，常利用投保人對保險條款不了解、不熟知的弱點，隨意許諾一些保險條款上不存在的保險責任，夸大保險單的保障范圍，讓投保人就范，投保人一旦出險，由于有關損失不在保險單的保障范圍內，保險公司不能賠付，從而引起投保人的極大誤解以及一系列相關糾紛和訴訟，保險人的信譽也受到極大損害。

5.管理制度未臻完善，經營秩序尚待規范。大部分公司的內部管理制度并未真正建立起來，管理漏洞多多，加之從業人員多為個人人，與公司的關系比較松散，原來僅出現于個人人群中的不良行為以及新的不法行為也在公司內部出現，嚴重干擾了市場秩序，從而導致一系列的利潤流失以及名譽損毀。一些公司急于擴展業務，在條件不具備的情況下，建立了許多延伸機構，而這些機構與總部的關系實際上只是掛靠，在許多情況下，這些機構只要向總部交納一定比例的管理費即可利用總部的名義開展各類業務。而總部對這些機構的業務發展、財務狀況根本無法了解，一些分支機構的從業人員就通過“瞞天過海”的方法，只將一部分費的相應收入上報總部，其他的則私自瓜分，而總部由于管理體系不到位，無法對此類現象進行查證和遏制，客觀上使這種圖謀極易得逞。個別公司從業人員，與保險公司內部人員相謀，利用保險公司的管理漏洞，采用高費率承保后再降費退款的方法，從保險單中套取不當利益，中飽私囊。

二、保險公司的市場處境與發展空間的特殊性

1.公司與保險公司的個人部門的組織形式和職能之間幾乎完全重合，而公司的銷售團隊的規模卻遠遠小于保險公司，處境尷尬。從保險公司的組織形態看，大部分保險公司尤其是壽險公司，在建有直銷業務機構專事大保戶和大型標的業務的銷售和公關外，還建有龐大的營銷部門，即個人業務部門，專門通過在社會上招募個人人，組成營銷團隊，這支隊伍的數量非常龐大，往往一家中等城市的壽險公司，就建有總人數超過500人的營銷團隊，與公司通常只有十幾人或幾十人的隊伍規模相比，實在是強大得多。保險公司建立個人部門的目的，除了出于利用個人人的社會關系挖掘部分保源外，主要還是希望通過個人人從普通群眾和中小企業中攬取業務，這種思路與經營策略與公司的經營理念和業務發展策略的重合程度無疑是非常高的。通俗地說，公司正在做的和準備在近期做的，就是保險公司個人部門已經做的和正在做的。假設將一家保險公司的個人部門成建制獨立出來，并通過合法的程序賦予法人資格，其實就是一家比目前任何一家公司都成熟得多，實力也強大得多的公司。從現實的情況看，由于保險公司的個人人數量龐大，與社會各階層都有密切的關系，他們的業務范圍早已不限于普通群眾和中小型企業。許多業績出眾的個人人收取的保險費的數額已經不亞于直銷業務中的業務尖子，也就是說，在現階段，保險公司個人機構的發育水平要比公司更加成熟和完善。

更重要的是，保險公司的個人機構的組織形式與公司的個人部門也是完全重合的，同樣都是從社會上招募個人人組建業務團隊，他們的團隊組織的管理模式也基本一致。這就決定了保險公司的競爭對手其實正是它的被人——保險公司。事實上，多數保險公司也正是以競爭者的眼光看待公司的。

2.保險公司既為保險公司攬取業務，又與保險公司爭奪業務。由于公司與保險公司的業務相重合，形成了公司在為保險公司攬取業務的同時又與同一家保險公司爭奪業務的奇特局面。因為他們面對的是同一個市場的同一資源，甚至面對的是同一個客戶群。從產險公司的情況看，公司的業務主要來自于車險，而車險正是目前絕大多數財產保險公司的最大業務源。因此，公司在市場中所得到的蛋糕正是從保險公司的傳統市場中切下來的。在與保險公司爭搶同一塊蛋糕時，公司很象一個橫插一刀的后來者，但奇怪的是這一后來者所搶的蛋糕并不供自己食用，他搶到蛋糕后還必須送給正與他同搶一塊蛋糕的保險公司，這個現象似乎非常荒唐，但卻順理成章，任何事物只要存在就有其存在的歷史和現實基礎，這正是帶有濃重計劃經濟色彩的大而全的保險公司正在將相關職能剝離的標志。

3.公司以保險公司為母體，靠完成保險公司的某一職能換取自身的存在與發展，但不自成體系。從機構的核心職能分析，公司正是保險公司某方面職能的延伸，似乎是保險公司的寄生物，但公司在保險市場中，卻有非常強的獨立性。主要表現在公司能自主從市場中取得業務，可以建立自己的客戶群。且公司并不固定合作伙伴，通常情況下不固定為某家保險公司業務，如果與某家保險公司不能很好地合作，可以在適當時候轉換合作對象。因此，在現階段，有相當數量的基層保險公司，把公司的業務視為雞肋食之無味，棄之可惜，其主要原因就是現階段公司所控制的保險資源還比較小，還不能對保險公司的業務基礎產生明顯影響，而且這些業務由于控制在公司手里，隨時可能流失，但同樣一個重要的事實是，對于被保險人來說，公司的服務意識和服務質量將會更優于保險公司。保戶一旦出險需要索賠時，公司鞍前馬后全面包辦的服務和保險公司的坐等保戶上門的“服務”形成鮮明的對照。對于公司來說，在今后的發展空間里，為保戶服務是他們的核心工作，而對于保險公司來說，只是一種相對“邊緣”的工作。保險公司需要花費主要的精力進行保險產品開發、保險費管理和核保核賠工作，不可能將最大的精力投向銷售以及相關的服務，而公司則以銷售以及相關的服務為主業，投保人是他最直接的衣食父母，服務質量的高低直接決定他在保險公司面前的發言權，也直接關系到自身的生存與發展。因此，從長遠看和發展看，由于服務優勢，保險公司將從市場上切得越來越大的蛋糕，保險公司會逐步退出“一手”市場，將直接為保戶服務的工作交給公司去做，而將更大的精力投入到產品設計、保險費的運用與管理等核心職能上，這些將會成為今后一個時期內業界發展的必然趨勢。

三、保險公司的發展之路

1.保險公司對于公司，應該在戰略上進行扶持而不是排擠。在市場化的經濟大環境下，大而全的企業往往意味著效率與服務低下，例如計劃經濟時代的大而全的工業企業，集銷售、運輸、采購、生產與經營為一體，這種企業一旦以原有模式過渡到市場經濟，立即在競爭中處于劣勢，從而發生大面積虧損，許多企業只能以關停并轉等變相倒閉的方式退出市場，保險市場的發展也不能脫離這個規律。在壟斷型經營環境中成長起來的中國保險公司，如果拒絕變革，堅持將舊的經營模式帶到開發后的市場，陷入劣勢是必然的，因為公司以及各類中介機構的出現，正是開放后的保險市場專業化分工機制開始催生的產物和重要標志，拒絕這一進程，是非常不明智的。從當前的情況看，保險公司建有數量眾多的分支機構，集中了大量的銷售人才，營造了龐大的銷售網絡，使本來生存空間就非常狹小的公司的處境更加窘迫，保險市場建設的現代化的步伐會更艱難。而從保險公司角度看，由公司與由保險公司管理個人人相比，不論從專業化程度方面、法律地位方面，還是從整個市場的有機運作方面，前者都比后者有諸多天然的優勢。事實上，在有關專家提出的壽險公司個人轉軌方案中，就有將個人人成建制轉入專業公司的方案。這是一個可以探討的，有可行性的方案。

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建立統一高效的客戶關系管理理念

這種統一高效的理念應源于國際金融保險集團化發展戰略，并服務于國際金融保險集團化發展戰略。主要包括三個方面：一是客戶是集團公司最大財富的理念。隨著保險市場的不斷成熟和完善，保險企業對市場和客戶的滿足程度已經逐步提高到關乎企業生存的高度，誰能更好地滿足客戶的不同需求，誰就能把握住市場的脈搏；誰能贏得客戶的信任，誰就能贏得市場、贏得顧客價值，推動公司不斷發展、壯大。二是一日客戶終身維系的理念。據有的公司統計，目前個人客戶中，只購買1份長險保單的客戶占76%，繼續挖掘的潛力十分巨大。那些只擁有1份保單的客戶如果僅挖掘其中的10%再購買1份保單，就可以增加12億元新單保費。如再挖掘其他的保險及金融理財需求，其數量絕不是簡單的加法可以計算的。可見，以“終身客戶”的理念去經營“一日客戶”，做到一個客戶一個市場，給公司帶來的市場和收益將是巨大的，給客戶帶來的保險保障也會更加全面。三是成員單位的客戶就是集團的客戶理念。目前，中國保險業都在致力于集團化建設，積極實施多元化的發展戰略，在這種形勢下，建立統一的客戶關系管理理念就顯得尤為重要。

建立統一高效的客戶關系管理平臺

集團公司應建立相應的資源整合機構，專司公司統一的客戶關系管理體系的組織領導工作，研究制定體系發展規劃，組織實施方案，協調成員公司之間客戶關系管理系統的共容和共享。各成員公司客戶關系管理系統都是集團系統的子項。成員單位總部應建立客戶關系管理團隊，主要任務是建立適應本公司的專業化、標準化業務流程。通過對客戶資源分析整理，及時研究推出能夠代表公司品牌，增強市場競爭力的新產品、拳頭產品、標志產品、特色產品與服務。各成員公司分支機構客戶關系管理團隊的主要任務是對客戶資料進行收集、整理、應用，這個觸角要從公司內部管理延伸到客戶的多種服務上。公司業務部門通過客戶關系管理，不僅要發現客戶需求，而且要培育潛在需求。不僅要發現本公司業務需求，而且要發現集團其他成員公司業務需求，并通過成員公司之間相關業務規定，為客戶提供“一攬子”服務。

建立統一高效的客戶關系管理(CRM)技術系統

篇（8）

外資保險公司，是指經中國保險監督管理機構批準設立的中外合資保險公司、外商獨資保險公司、外國保險公司分公司。1980年，我國開始允許一些外國保險公司設立代表處。1992年中國人民銀行頒布《上海外資保險機構暫行管理辦法》，拉開了外資保險公司進軍中國的序幕。其間，外資保險公司機構數量、業務規模得到迅猛發展。但根據中國保監會和普華永道近幾年數據顯示，外資保險公司所占市場份額卻呈下降趨勢，經營狀況并不樂觀。基于此，擬圍繞外資保險公司當前經營展開分析。

一、外資保險公司在中國經營狀況

中國保監會數據，2005年到2010年，外資壽險在中國的市場份額從8.9%下滑到5.1%，外資財險和意外險的市場份額從1.3%降低到1.0%。同時，普華永道的2010年《外資保險公司在中國》顯示，外資保險公司高管預測外資市場份額在未來三年內不會上升，壽險公司預計市場份額到2013年將繼續維持在目前5%的水平，而財險和意外險公司的份額預計將停留在1%左右。由此分析，外資保險公司業務經營中反映出的現實狀況是：市場份額下降且相對偏低，業務發展緩慢。

二、外資保險公司當前經營狀況之原因分析

（一）外部原因

1.中國對外資保險公司監管嚴格

目前，外資保險公司將業務擴展到任何一個中國城市前，必須先獲得許可證，這一程序令其難以迅速擴大規模。中國美國商會在的2010年《美國企業在中國》白皮書中稱，外資保險公司在分公司申請審批過程中相對中資保險公司將面臨更長的等待。在保險需求非常強烈的中西部地區，外資保險公司也很難進入。同時，外資公司在業務拓展上也面臨嚴格監管。《機動車交通事故責任強制保險條例》規定，中資保險公司經保監會批準，可以從事交強險業務。這意味著占財險市場70%的車險業務沒有對外資保險公司放開。

2.中資保險公司產品創新和業務拓展能力不斷增強

無可否認，外資保險公司在產品創新、經營理念等很多方面存在優勢。但中資公司不斷學習和進步，提升自己的產品創新能力。同時，中資公司不斷鞏固和發揮著自己優勢，利用自身對本地市場的深度熟悉與了解，不斷擴張分支機構，深入到市場最基層，挖掘客戶資源，拓展市場空間。中資保險公司的不斷創新與發展，使得外資公司在業務進程中面對強大競爭壓力。這也成為當前制約其業務發展緩慢的主要原因。

3.銀行業進入保險市場

自2009年下半年，部分商業銀行得到國務院特批可以投資保險公司。當年9月，保監會批復交通銀行收購中保康聯人壽51%股權。其后，中國銀行、北京銀行、中國建設銀行、中國工商銀行逐漸完成向保險行業的滲透。

隨著銀行不斷參股保險公司，驅動著保險市場發生重大變化。在過去幾年里，銀行是很多保險公司的主要分銷渠道，有的保險公司甚至新保費收入中有一半或更多源于銀行保險渠道。但伴隨銀行保險業的這種發展變化，參股保險公司的銀行必然會首選自己產品。近期，保監會又對銀保渠道進行整頓，將與銀行合作的保險公司限制在3家以內。顯然，市場競爭更加激烈，外資保險公司業務發展面對更大壓力。

4.金融危機的沖擊

目前，全球經濟已經回暖，但長期來說經濟增長仍面臨考驗。這樣的形勢下，中國國內出口減速、物價上漲，使得作為外資保險公司主要客戶的外資企業受到較大影響，抑制了保險需求的增長。另一方面，外資保險母公司的全球戰略也因金融危機而進行調整，影響了其對中國市場的支持力度，一定程度上減緩了外資保險公司的業務增長規模。

（二）內部原因

1.外資保險公司的業務特長難以完全發揮

外資保險公司除了在傳統保險業務經營方面經驗豐富之外，一般都在特定領域具備專長，如健康保險、養老保險等。目前，中國的醫療、養老在推進商業化改革，但外資保險公司面臨很多制約因素，自己的業務特長尚難發揮。如醫療保險需要醫療數據庫作為支撐，要求相當熟悉本地市場。參與關系國計民生的社保，需要處理與政府的關系。在這些方面外資公司都不具備優勢。

2.外資保險公司業務規模較小，導致利潤波動較大

雖然中國保險監管政策某種程度上限制了外資保險公司的規模擴張，但從其自身公司經營策略來講，在機構設立方面穩健謹慎，堅持以利潤為導向，注重效益，并不盲目追求擴展規模。而這種規模小、營業網點少的狀況，就會造成風險的集中，特別是產險業務受自然災害等地域性突發事件的影響更大，往往造成外資產險公司利潤的較大波動。同時，規模較小也使得公司成本無法得到有效分攤，綜合費用率相對較高，最終影響業務開展。

三、外資保險公司推動業務發展的措施

由于在中國市場經營狀況的不樂觀，一些外資保險公司開始收縮在華業務。

恒康天安人壽的外方股東加拿大宏利金融選擇退出，加拿大永明金融對光大永明所持股份從50%降為20%。但更多外資保險公司選擇繼續堅守，畢竟中國保險市場規模巨大且不發達，具有十分明顯的吸引力。那么，應該怎樣才能發揮自身優勢、扭轉市場局面呢？其根本是外資保險公司必須要融入中國市場，堅持本土化經營策略。

（一）人才的本土化

人才的本土化是基礎。本土人才熟悉本土文化，不論是在業務拓展、市場推廣，還是經營管理等方面，他們有著不可替代的優勢。因此，外資保險公司必須堅持本土人才的培養和合理使用，如重視本土員工的培訓，給予本土員工在決策經營中更多參與權和發言權。這將是外資保險公司本土化經營的一項核心工作。

在實際工作中，外資保險公司已經認識到這一點。有的保險公司與高校密切合作，為公司做本土人才儲備，如中大―友邦精算考試中心、南開―光大永明精算考試中心等項目。有的保險公司致力于培養一支本土化團隊，如友邦的一線銷售人員全部是當地引進，中英人壽、中意人壽、信誠人壽等外資壽險公司的銷售團隊也以本土員工為主。

（二）經營理念的本土化

一些外資保險公司在經營過程中，常常封閉于外資的小圈子里，進行自我隔離，以以前經驗作為經營基礎，出現問題不深入考慮所處市場的特點，只是片面指責中國市場的不足。對這些外資公司而言，要在中國市場謀求發展，必須先摒棄在國外市場獲得成功的固有思路，切實深入到本土市場中，做到主動了解中國市場、中國消費者的真實需求，逐漸形成本土化經營理念。

（三）業務的本土化

從目前來看，很多外資保險公司進入中國市場后，首先開拓本國在中國設立的企業和相關業務。這是一種聰明的做法，但不是外資公司長遠經營的靈丹妙藥，想憑其獲得長足發展不太現實。因為隨著中國經濟結構的深入調整，今后很難再出現以前那種大規模引進外資的情況。如果單純依賴與本國投資相關的業務，其發展的速度會逐漸遞減乃至萎縮。由此分析，外資公司拓寬經營領域，逐步加大中國本土業務并提升其對公司整體收入的貢獻率，才是業務經營之策。

（四）產品與技術的本土化

保險產品的生存必須依賴于一定的社會和市場，必須適應這個社會和市場特有的文化、法律、資本市場等環境。外資保險公司進入中國市場以后，在產品開發設計上需要更多文化上的磨合及在此基礎上的改造與提升，而不是簡單的模式移植。一種保險產品和服務，一定要符合當地人的需要以及他們的思想觀念，才能取得很好的發展。這是外資保險公司必須一直重視的一點。

目前，雖然外資保險公司出現業務發展緩慢、市場份額下降的局面，但其擁有先進保險理念和管理經驗，售后服務完善，具備著強大競爭優勢。因此，隨著外資保險公司立足中國市場，調整業務發展策略，其發展潛力巨大，這在不久的未來會體現出來。

參考文獻

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一、我國原有保險人制度利弊分析

我國自1992年由美國友邦保險率先引入了保險人營銷模式后，友邦模式迅速在中國保險行業擴展，營銷員體制正式踏足中國，并藉此構成了中國最早的市場化條件下的保險個人人管理制度。

（一）原有保險人制度優勢

保險營銷制對于當時市場化初期的中國保險市場，無疑是一大創新和震撼。它的向心利益特點和級差制管理特色，明顯優越于中國保險行業傳統直銷業務員收入分配制度，它的優勢在于：

1.廣泛吸納社會優秀人才，增加就業機會。個人人制度打破了以往的平均主義的大鍋飯，公司可以面向社會公開聘用人，廣泛吸收一大批銷售人才，擴大社會就業機會。迅速聚集起公司大發展所必須的人力資源，為保險公司注入了活力，促進保險業的蓬勃發展。

2.業務快速擴張，便于市場搶灘。個人人營銷制度，不受用人指標和薪酬制度的制約，而是根據業務發展需要，廣泛招收能人，在中國這樣潛力巨大的初級保險市場，無疑是最佳的制度選擇。10多年來的實踐也證明了這一制度的優越性。如中國人壽幾年內人數量達到了65萬人，保費收入達1600多億元，進人世界500強，中國企業8強。中國保險業的快速發展，人的營銷制度功不可沒。

3.按勞取酬的傭金制極大地調動了業務人員的積極性。按保費額比例獲取傭金的傭金制，使業務人員收入多少由自己作主，下不保底，上不封頂，真正實現了多勞多得，傭金制比原來的低額固定工資有著不可抵抗的誘惑力，極大地調動了業務人員的積極性。

4.較好地控制成本，經營穩定。個人人的傭金制度，按險種規定好傭金和費用的比例，使公司較好地控制了經營成本，保持了經營上的穩定性。

（二）原有保險人制度的弊端

個人人營銷管理模式在展現輝煌的同時，也顯現出不少問題。它的配套法律不健全、高時間成本、嚴苛考核、高淘汰率等缺點已經不適應新形勢下保險市場經濟的發展。

1.相關配套法規尚未建立健全，致使保險營銷員面臨著雙重納稅和社保缺失的問題，難以產生歸宿感。在個人人制度下，營銷員和保險公司的關系是關系，一直處于公司和社會都無法定位的“邊緣人”，相關配套法規尚未建立健全，他們的后顧之憂無人負責，相關稅務法規將其視同其他行業的個人和法人銷售商，對其同時征收營業稅和個人所得稅。沉重的稅負和社保缺失使其難以產生歸宿感。

2.流動率高，營銷隊伍難鞏固發展。高流動率是個人人營銷制度一個不可避免的問題，營銷隊伍的一般留存率不足30%，工作五、六年以上的業務員少之又少。這使保險公司浪費了大量培訓成本，營銷主管疲于奔命，不斷地增員、培訓、育成，但還是難以形成一個穩定的營銷團隊。

3.準入門檻降低，營銷隊伍整體素質不高，嚴重損害保險業社會形象。在發展營銷員隊伍的過程中，保險公司常以營銷員的人海戰術拉動業務，管理粗放、大進大出、人與險企關系不順等問題日益突出。這個模式下，特別是在級差利益觀念引導下，營銷員的準入門檻不斷降低，退休員工、下崗工人、甚至連認字不多的待業人員都涌入保險營銷隊伍，導致其整體素質偏低，嚴重損害了保險業的形象，降低了消費者對保險的認同度和有效需求。

4.信用缺失，導致道德風險頻頻發生，成為制約個人營銷業務的發展瓶頸。現行的個人人制度，使人很難把保險營銷作為一種職業。這一制度本身的特點就是“你拿來保費，我付你傭金”，業務員與公司的價值取向不同，“臨時工”的意識對道德風險的產生是一種催化劑。短期的思想意識，決定著短期的行為。由于業務員短期行為引起的誤導、騙保、售后服務不到位等現象，給保險業誠信帶來了不良影響，某種程度上也制約著公司的發展。各公司大量收到業務員不誠信、服務不到位的申訴，反映了客戶的心聲，也必然影響到壽險公司的聲譽和發展。

二、我國保險個人營銷體制改革是大勢所趨，勢在必行

現行中國保險人制度已經不適應保險業發展需要。現行營銷員管理體制出現種種弊端的根源，一是保險營銷員的銷售模式、銷售能力與客戶的需求、客戶的購買能力出現了嚴重錯位。取樣分析顯示，大部分保險營銷員在銷售保險產品的時候只考慮自身的利益，為了完成銷售業績而銷售，并未考慮客戶的利益和客戶的需求。其實，在中國最需要也最有購買能力的是中高端客戶，但現實的情況卻是大部分保險銷售主體把眼光都盯在了中低端客戶身上。二是保險營銷員的基本素質亟待提高。最為典型的就是，保險營銷員專業素質不夠，很多產品不懂也敢去講，最終導致了“盛行一時”的銷售誤導。三是造成當前保險營銷員制度出現種種問題的罪魁禍首是市場經營主體以規模為王的經營理念。正是這種理念“滋養”了種種不良現象。所以，改革現行營銷員管理體制前，應從根本上扭轉經營主體的經營理念。

個人營銷在中國保險市場中的渠道地位不可否認。雖然銀保、網銷、電銷等新興渠道迅速崛起，但個險營銷的地位仍然不可撼動。因此，保險營銷員管理體制改革，是一個深入全行業的一項體制改革，乃大勢所趨，保險企業、保險中介公司等都要積極主動地創新實踐。2010年出臺的《營銷員管理體制改革新規》為行業描述了一個清晰且光明的未來。這次改革的總體目標是著力構建一個法律關系清晰、管理責任明確、權利義務對等、收入與業績掛鉤、基本保障健全、合法規范、渠道多元、充滿活力的保險銷售新體系，以吸引更多的高素質人才進入營銷員隊伍。

三、我國保險個人營銷改革路徑探索

（一）核心就是建立人產權制度，即引入保險經代企業人的產權

建立人現代商業產權制度，構建新型保險中介生產關系，就是要引入保險經代企業人的產權，從而解決目前中國保險業人普遍困惑的法律身份、事業歸屬感、行業誠信等基本問題。

引入保險經代企業人的產權，主要包括三個方面：一是人可以世襲個人續期傭金利益；二是人可以世襲個人發展的團隊組織利益；三是對于行業精英人、公司績優人配送期權，預留績效股份。這些產權制度的明晰會改變行業逐利流動、無序競爭、誠信缺失的格局，營造了經代企業為人私有化現象，大量行業精英會紛紛改行進入經代企業，為“自己打工”，做“真正的老板”，干“自己的事業”。

（二）積極探索新的保險營銷模式和營銷渠道，逐步實現保險銷售體系專業化和職業化

投資設立專屬保險機構或者保險銷售公司。鼓勵包括外資在內的各類資本投資設立大型保險公司和保險銷售公司，加快市場化、規范化、職業化和國際化步伐，穩步提高承接保險銷售職能的能力，鼓勵保險公司加強與保險中介機構合作，建立起穩定的專屬關系和銷售服務外包模式，通過專業保險中介渠道逐步分流銷售職能，集中力量加強產品服務創新、風險管理、資金運用，走專業化、集約化的發展道路。為保險營銷員管理體制改革提供更廣闊的銷售和服務平臺。

（三）按照體制更順、管控更嚴、素質更高、隊伍更穩的發展方向，全面梳理本公司保險營銷員管理情況

一要切實轉換經營理念，規范公司招聘行為；二要縮減保險營銷隊伍組織管理層級，加強基層機構的管控和監察力度，從嚴約束和規范基層營銷團隊管理人員的行為；三要逐步轉變人力和規模考核導向的利益分配機制，激勵考核向基層績優人員，向業務質量傾斜；四要加強保險營銷隊伍建設，加大對保險營銷員的教育培訓投入和力度，狠抓營銷員隊伍的誠信建設，提升保險營銷員的綜合素質；五要改善保險營銷員的收入水平和福利待遇，提高保險營銷員的職業歸屬感和公司認同感，促進保險營銷隊伍穩定發展。

（四）探索員工制營銷隊伍管理辦法

從個人人轉為公司員工制營銷人員后，應建立一套類似人管理辦法的“員工制營銷人員管理辦法”。這套辦法應包含幾個方面的內容：一是職務考核晉升辦法，二是職稱的考核晉升辦法，三是績效考核辦法，四是獎金福利標準，五是保險保障標準，六是末位淘汰制度。就是要建立一個新的員工管理制度，這種新制度的特點是：職務能升能降、薪酬有固定和活動兩部分（活動部分要大）、福利和職效掛鉤、考核標準科學規范、經營成本可控性強。要做到使營銷員既與在編員工一樣有歸屬感，又要像人一樣有活力。

（五）建立科學的風險防范制度

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一、保險公司營銷策略相關概述

營銷組合有著很多的變量，密西根大學教授杰羅姆？麥卡錫（E.Jerome Mccarthy）1960年提出4P理論講這些變量行系統的概括，分為四類即產品（product）、價格（price）、促銷（promotion）、渠道（place）四要素。4P理論簡化了營銷的要素，使之更容易記憶，便于傳播。

市場競爭的不斷加劇致使商家需要更新的理論和觀點來制定營銷策略。1990年，美國學者勞特朋（Lauteborn）教授提出了與傳統營銷相對應的理論，即與4P理論相對應的4C理論。4C理論是以消費者為核心的，是一種顧客戰略。企業在進行生產經營時，首先要考慮消費者的需求（Consumer’s Needs），通過分析消費者的需求來進行有針對性的供給，更好地滿足消費者。還要考慮消費者為了滿足需求所愿意支付的成本（Cost）。還要在與消費者進行信息的交換時實現雙向的溝通與交流（Communication），來實現供給方與需求方的信息對稱。還要從渠道上，產品的流通上考慮到并實現消費者購買商品的便利性（Convenience）。顧客需求既包括顯性的需求，也包括顧客的潛在需求。現有市場上顯現出的是客戶的顯性需求，發掘和滿足客戶的潛在需求是開拓新市場所必須的。供給與需求是共存的，只有了解了需求才能進行有效地供給。市場營銷的首要步驟就是要對客戶的需求進行研究，了解需求，并針對需求制作營銷策略。顧客所愿意支付的成本是產品定價的重要依據。只有研究并分析出顧客的意愿成本，才能更好地進行產品的定價，實現利潤最大化。與顧客的溝通是雙向的，只有及時溝通，才能得到顧客對產品的反饋，建立良好的合作關系，增強顧客的信任度和忠誠度。避免因為信息不對稱產生的一些不必要的麻煩。在產品的渠道和流通以及售后方面考慮顧客操作的便利性，能夠拉近公司于客戶的距離，便于關系營銷的進行。

二、太平人壽保險公司沈陽分公司簡介

太平人壽是中國近現代史上歷史最悠久的保險公司之一，1929 年始創于上海，1956年移師海外專營壽險業務。2001年，中國太平保險集團公司、中國太平保險控股公司、富通保險國際、金柏國際投資等四大股東，在上海以“太平人壽”名義，全面恢復國內人身保險業務的經營，成為第六家全國性壽險公司，公司注冊資本金62.3億元人民幣。2012年，中太平集團列入中央管理企業，以此為新契機、新起點，中國太平確立了“打造世界金融服務杰出的中國品牌”的愿景和“三年再造一個新太平”的戰略目標。目前，太平人壽擁有國內壽險公司最完善的產品線，為個人和團體提供專業的壽險金融服務。太平人壽的壽險服務分為保障與投資兩大門類，數以百計的產品覆蓋醫療保險、養老保險、子女教育保險和意外傷害保險等各個領域。太平人壽主要通過個人壽險營銷、銀行、渠道合作、互聯網及電話銷售等營銷模式銷售保險產品，另外，太平人壽還設立了專業養老金公司拓展企業年金領域。

太平人壽保險公司遼寧分公司成立于2003年7月13日。2012年覆蓋省內12個地級市的營銷網絡。已經成為遼沈壽險市場的中堅力量。太平人壽保險公司沈陽分公司是太平人壽保險公司遼寧分公司下屬的公司。

自從太平人壽保險公司在沈陽開設分公司以來，提出以“真誠服務，用心經營”為公司經營理念，并且廣納賢才，以自身的企業文化吸引了大批優秀的人才，并以此為基礎努力打造“高品質，高素質，高績效”的三高團隊。目前太平人壽保險公司沈陽公司有一線壽險營銷人員200余人，分別隸屬于個險團隊、團險團隊和銀行保險團隊三個業務系列。特別要說的是與各大商業銀行合作的銀行保險團隊，創造了銀行保險業務的新模式，在剛開業的兩個月創造 5002萬壽險保費收入的奇跡中，獨立完成保費收入4626萬元，出色的打響搶占沈陽市場的第一槍，出色的完成了公司在進入市場之前提出的“打好基礎，高速發展”的初步目標，成為沈陽乃至遼寧范圍內銀行保險業務的典范。

三、公司市場營銷存在的問題分析

現如今市場上銷售的保險產品大部分都是傳統型的保險產品，無法滿足人們現代生活的新需要。對于太平人壽保險公司沈陽分公司來講，現有的保險產品，只有部分產品產生了較大的經濟效益，占據一定的市場份額。其他的大部分保險產品目前的銷售狀況不好，前景也不容樂觀，造成了保險設計的極大浪費與市場需求嚴重脫節，缺少競爭力。而沈陽地區的居民對保險產品的需求也日趨多樣化。根據層次需求理論，不同的收入層次的需求不同，沈陽地區的收入差異導致了居民對保險需求的層次性。農村與城鎮之間存在差異，男性與女性之間存在差異，收入的不斷提高和教育水平的不斷提高也在拉大差異。這致使保險的需求出現了差異化和個性化，而現有的保險產品并不能滿足這些差異化的需求。產品的設計和開發缺少市場細分，與市場需求存在脫節的現象。

目前太平人壽沈陽分公司進行銷售的保險產品，這里指壽險產品，已經由最初的三種基本人身險拓展為涉及到醫療、子女教育、理財投資、婚姻等領域，已經超過了百種，已經基本覆蓋了人們生活的各個方面。然而，各個公司的產品差異性較小，市場并沒有進行細分，有些產品無法滿足現在人們的需要，缺乏針對性。再者，現在市場上的壽險產品大部分都是采用固定的利率，這種固定利率的產品抗風險能力弱，很容易受到通貨膨脹的影響，尤其是在經濟飛速發展的今天大大增加了這類產品的風險。產品開發的滯后影響了太平人壽保險公司沈陽分公司在沈陽地區的發展。

與此同時，在進行保險銷售的售后服務和客戶維護服務時，也存在著問題。太平人壽沈陽分公司提供的后續服務不能滿足現今人們對服務的要求，服務質量不夠高，服務內容不夠豐富。這些問題影響著保險公司與客戶的關系，不利于公司發展。

四、提升公司市場營銷的策略探討

（一）太平人壽沈陽分公司應對市場需求進行充分的調研并收集反饋信息

開發新產品的首要步驟便是進行市場調研，了解顧客需求。這樣才能有針對性的進行產品的開發，防止產品與市場需求脫節，避免產生產品設計的浪費。還要及時收集反饋信息，通過數據來檢測新產品是否達到預期目標，同時根據反饋的信息對產品進行調整，使產品優化升級。

（二）定期進行策劃和論證

通過市場調研來確定產品的基本構造，在進行策劃時要充分考慮差異化。在產品投放到市場時，還要對不同的客戶群體進行調查，論證策劃的可行性。

（三）進行市場細分