企業管理的基本知識匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業管理的基本知識范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-01

一、前言

隨著我國經濟的快速發展，成本會計也在發生變化。傳統成本會計有著諸多弊端，提高成本會計水平，必須完善成本會計理論體系；實行行之有效的適合我國國情的成本會計方法；努力實現成本會計電算化，進一步完善成本會計組織。企業管理者應該及時轉變傳統的狹隘成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代先進的成本管理方法以增強企業的競爭力。

二、完善我國成本會計的理論體系

要建立具有中國特色的會計理論研究方法體系，理論研究者必須沖破傳統會計觀的束縛，解放思想、勇于開拓新的研究領域和研究課題；應本著創新精神、務實態度和嚴謹作風，深入企業調查研究，同實際工作者密切合作，發現問題、解決問題；廣泛開展案例分析，從理論高度提煉成功經驗。在此基礎上，講究實效，建立成本會計理論成果的考核、評價和激勵機制。充分發揮成本理論研究對成本實踐的指導作用。

三、實際行動符合我國國情的成本會計方法

在長期的實踐中，國內企業積累了許多行之有效的成本會計經驗，其根本目的都是為了調動職工管理的積極性，強調以人為本，職工參與控制成本。由于它直接影響到職工的切身利益，職工必將把節能降耗放在首位，使成本最低化，以達到提高企業經濟效益的目的。這就需要成本會計對各核算環節提供服務，使成本會計由簡單的算賬功能轉向分析預測功能，從而能為企業的決策者提供各種詳細經濟資料，成為企業基層與決策層的橋梁。這種方法延續至今，使眾多企業受益匪淺，為發展成本管理、豐富成本會計內容做出了很大貢獻，我們必須深入研究，認真總結，理論與實踐結合，并進一步完善。

四、作業成本法在營銷成本中的應用

當下，現代營銷已經從生產、銷售導向完成了向顧客導向的轉變，而傳統的管理會計的重心仍然停留在內部制造成本的核算上，傳統的管理會計已經無法滿足現代營銷日益要求以顧客為基礎進行營銷成本管理的要求。因此必須進一步討論管理會計如何更好的在營銷成本管理中應用的問題，即關于如何將“營銷管理會計”這一新興概念應用于營銷成本管理的研究成為必要。

1.按營銷活動過程的步驟來分析營銷過程中的作業

營銷過程包括以下步驟：分析市場機會、選擇目標市場、設計市場營銷組合和管理市場營銷活動。其中分析市場機會和選擇目標市場需要營銷人員進行大量的市場調研工作和制定營銷計劃，而圍繞著目標市場展開的營銷組合的設計正是現代市場營銷的重點和關鍵環節。市場營銷組合包括企業為影響對其產品的需求而采用的營銷手段，通常可以分為四組變量：產品、價格、地點和促銷。

2.成本動因的選擇和成本動因量的統計

一般在制造業產品成本計算過程中，作業成本計算將作業劃分為單位水平作業、批水平作業、產品水平作業及維持水平作業四種類型。

成本動因的選擇在上述作業分類的基礎上，根據各種類型作業的不同特點，其相應的成本動因也隨之不同。

3.營銷成本計算體系

作業成本計算體系可分為以下幾個步驟：①確認和計量營銷管理過程中各種資源的耗費；②將可以直接跟蹤到最終成本對象的材料成本和其他非工資性支出先歸結到相應的成本對象；③把資源分配到作業，主要包括：確認作業所消耗的資源種類和計算出作業中該成本要素的成本額數量，匯總各成本要素，得出作業成本庫的總成本額；④將各個作業中心的費用總額按管理者的要求，選擇作業動因，按照客戶、產品、經銷商、營銷過程等成本對象進行分離歸結，分離歸結的依據是每一成本對象所消耗的各個作業成本庫中各類作業的作業量（成本動因量）。

五、提高全員成本意識和成本管理素質

人的素質、技能是影響企業成本非常重要的因素。其中對企業成本影響最大的，是職工的成本意識與降低成本的主動性?！皹淞⒙毠さ某杀疽庾R”就是要使職工樹立這樣一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。歐美等發達國家的企業之所以能運行如此復雜的作業成本法和成本企劃，與它們先進的企業文化、人員素質、組織管理方式是分不開的。

要使全員成本意識和成本管理素質提高，首先要求必須完善成本會計的組織，建立和健全成本會計規章制度，實行全方位、全過程、全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關心成本，提高全員成本意識和素質。除此之外，在公司中配備必要的有勝任能力的成本管理人員，是順利開展成本工作、發揮成本管理作用的重要條件。這就要求從事成本管理的人員除了應具備現代成本管理的理論與方法，學會預測、決策和控制，學會使用電子計算機進行信息處理之外，還應樹立強烈的經營意識、競爭意識、技術進步意識和效益意識，對于降低企業成本，提高經濟效益也具有重要意義。

六、結束語

現代成本會計的可以使企業能動地適應和處理它與環境之間的相互促進、相互制約的辯證統一的關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。

篇（2）

管理控制的發展趨勢在學術界達成了共識,認為企業控制更應該是一種戰略控制,要突出信息、知識控制的地位,傾向于非正式控制。由于現代企業管理控制的生存環境呈現出開放性、自然性,其規律難以把握,若只依靠企業某一相關利益主體實施控制,是很難勝任的,只有企業全部相關利益主體甚至是全員控制,才能實現企業管理控制新的預期。國內學者閻達五、谷祺、程新生與楊雄勝等在他們的研究成果中持有類似的觀點。由此,多邊施控利益主體的協調問題顯得十分重要,考慮到“關系”在我國的特殊地位,兼顧以往有關管理控制過分強調組織,而忽視行為個體的影響,本文將結合企業社會資本理論,從行為個體的角度,換位認識企業管理控制,以求找到研究管理控制新的突破點。

一、企業社會資本及其三個維度

關于社會資本主要有資源觀、能力觀和結構觀三種觀點,資源觀得到了學術界較高的認同,本文也就采用資源觀。資源觀認為社會資本是鑲嵌在個人或社會個人占有的關系網絡中,通過關系網絡可以獲得的來自于關系網絡的實際或潛在的資源的總和,可區分為結構維度、關系維度與認知維度三個基本維度(郭毅,2003)。結構維度是指行動者之間聯系的整體模式,這一維度主要關心的是網絡聯系存在與否、聯系強弱及網絡結構;關系維度是指通過創造關系或由關系手段獲得的資產,包括信任與可信度、規范與懲罰、義務與期望以及可辨識的身份;認知維度是指不同主體間共同理解的表達、解釋與意義系統的那些資源,如語言、符號和默會知識。社會資本理論最先主要用于宏觀層面,Burt(1992)第一個將企業作為社會資本研究主體;而真正提出企業社會資本的是Gabbay(1999),并對其進行系統的闡述,認為企業社會資本是以社會結構為載體,有助于企業這一主體目標實現的那些資源,企業社會資本由企業擁有的社會資本與個人擁有服務于企業的社會資本兩部分組成。本文主要分析的是個人擁有服務于企業的社會資本,根據社會資本的分類企業社會資本也可以分為三類:企業結構性社會資本、企業關系性社會資本與企業認知性社會資本。在企業中,企業社會資本通過增強行為個體之間的信任度,來簡化交易的復雜性,降低交易成本、減少個人機會主義行為,國內部分學者對此給予了很高的評價。劉志彪(2006)視企業社會資本為企業戰略資源的權變價值,周小虎(2005)認為企業社會資本是制度安排的基礎,企業制度應當從資本邏輯轉向社會資本的邏輯,企業持續競爭優勢離不開社會資本。筆者認為一個企業如果擁有高質量的社會資本,它將成為企業一項不可輕易復制的戰略資源,將為企業管理控制提供良好的軟環境,同時也是企業一種高效率的管理控制工具,企業管理控制不能忽視企業社會資本,基于企業社會資本的管理控制,至少要能檢測和完善企業結構性社會資本的完備性;增強企業關系性社會資本的互動性;提升企業認知性社會資本的層次性,并從整體性與戰略的角度,實現三維社會資本的系統互動。

二、管理控制能檢測和完善企業結構性社會資本的完備性

企業結構性社會資本是指企業社會關系網絡的非人格化方面,重點說明企業社會網絡聯系和網絡結構特征,如聯系的強弱、網絡和密度、中心與邊緣、連接性。主要表現為企業的人際網絡。人際網絡是企業信息流動的渠道,組織內員工的人際網絡的密度、人際聯系的強弱、人際網絡的張力強度,直接影響到企業內部資源與信息的流量與流速。企業人際網絡的特質由企業生存的環境決定。池國華(2003)認為現代企業的生存環境由4S狀態(即靜態的、單一的、簡單的、安全的)過渡到了4D狀態(即動態的、多樣的、困難的、危險的),企業將逐漸放棄封閉式人際網絡,在企業內部建立開放性的人際網絡,但是開放性人際網絡與環境接觸面太大,企業的風險相應增加,且構建開放性人際網絡成本太高、資源與信息的甄別成本也很高。企業只關注信息的流速與流量是不夠的,如果人際網絡中流動的資源不是企業的關鍵性資源,流動的信息質量水準不高,即使企業內部存在暢通的人際網絡,其作用也非常有限。根據伯特(1992)的結構洞理論,所謂的結構洞是占據其他未聯結點之間的結構位置、是社會資本的重要來源,它為行為人提供了信息和控制優勢。也就是說企業具有競爭優勢的信息是從結構洞處獲取、引入的,且這些結構洞隨著企業生存環境的變化,處于動態之中。另外,企業人際網絡還可能存在路徑依賴,企業利用人際網絡可以使企業的交易成本下降,信息傳播速度加快,信息傳播質量提高,使得人際網絡在企業中位居重要地位。隨著人際網絡的逐步完善,網絡結構也就穩定下來,時間長了,網絡節點上的個體對自己熟悉的時空產生了依賴,行為個體不會積極創新人際網絡,從而使得原本高效的人際網絡的資源配置能力下降,信息傳播速度與質量下降,抗風險能力、創新刺激的功能削弱,直到不得已,才重建或創新人際網絡,此時的代價也就很高。在結構性社會資本方面,管理控制要做到以下幾點:一是能及時疏通人際網絡渠道,使得信息流量增大、流速提高。二是能準確挖掘人際關系網絡中動態結構洞,尤其能及時、準確鎖定人際網絡中能夠給企業帶來高質量信息的結構洞,掌握企業所需的關鍵信息。三是要抑制結構性人際網絡的路徑依賴,防止人際網絡演進出現惡性循環。

三、管理控制能增強企業關系性社會資本的互動性

企業關系性社會資本指企業社會聯系的人格方面,表現為企業內人際關系。T?帕森斯和F?A希爾斯將人際關系分為特殊主義與普遍主義兩種模式。特殊主義是指根據行為者與對象的特殊關系而認定對象及其行為的價值高低;普遍主義是獨立于行動者與對象的身份上的特殊關系。在兩種人際關系的基礎上會產生兩種不同的信任結構,在特殊主義人際關系基礎上產生的信任是強烈的,各行為主體之間的關系牢固,但是形成的信任關系規模較小,信任關系的啟動成本較高;以普遍主義人際關系為基礎的信任關系強度減弱、內涵縮小,但是外延擴大了,信任面寬了。從企業交易成本的角度看,特殊主義有利于減少企業內部的執行成本,通過對舊組織改造影響企業創新的交易成本;普遍主義相應會增加企業內部的交易成本,通過新組織組建影響企業的創新成本,企業采取哪種人際關系模式取決于哪種模式下的交易成本最低。我國受儒家文化影響很深,在儒家文化環境中的人際關系更具特殊主義和集團主義色彩(王詢,1994),雖然近期受西方文化的沖擊,但是我國儒家文化氛圍依舊很濃,對行為主體的影響依然處于主流地位。企業人際關系主要表現為人際信任,還表現為聯接性。所謂聯接性是指組織成員將個人目標服從于或聯結于集體目標的程度,不僅包括個人接受共同目標的意愿,同時還包括個人實現共同目標的能力。企業成員之間的信任不同于陌生人之間的信任,它是通過組織成員之間、組織成員與組織之間長期交往與反復博弈、以互惠為基礎形成的,彼此之間存在的特殊關系是一種特殊主義人際關系,一種強式的信任,信任度較高,可以大幅度地降低企業的控制成本,減少組織成員之間交易的機會主義行為,間接降低組織的交易風險與交易成本,企業管理控制要充分、適度地運用信任控制。在增強企業關系性社會資本的聯接性方面,企業管理控制要注意兩個極端:一是片面地追求企業目標,讓企業員工被動地接受、實現企業的目標,這將影響企業內控的公正性;另一方面是片面地妥協于企業各個利益主體,將企業目標視為各個利益主體的目標的協調目標,這將增加企業內控的協調成本,影響企業內控的效率。關系性社會資本的聯接性增強的過程,是企業重復博弈尋求管理控制公正性與效率均衡點的過程。

四、管理控制能提升企業認知性社會資本的層次性

企業認知性社會資本包括企業共享的語言、符號和默會知識,廣義的認知性社會資本還包括組織成員共享的價值觀和其他意義體系。語言和符號是互動往的基礎,是人們討論交換信息的手段,在共同語言的群體中,人們較容易地從他人處獲取信息,會增強企業信息的流動速度,而在缺乏共同語言的環境,信息傳遞和交流有很大的障礙。另外,語言和符號還會影響人們的預期,在具有共同語言和符號的條件下,對不同行為,可能結果產生共同的預期,這種預期是協調的前提;相反則協調的預期難以產生。總之,共同語言能夠提高組織對資源和信息交換的組合能力,同時資源和信息的交換組合中能產生新知識,這些知識構成了組織認知性社會資本的組成部分(郭毅,2003)。而一個企業的共同語言、符號和默會知識是以企業核心價值觀為支撐基礎,共同語言、符號和默會知識等認知性社會資本的生命力完全取決于行為個體對企業核心價值觀的認同度,認同度高,企業共同語言、符號和默會知識的生命力會強,相反會很弱。企業核心價值觀作為企業的潛層精神層面,企業管理控制應服務于這一精神層面,不僅通過具體的管理控制行為,更應體現于管理控制的目標之中。就管理控制的目標而言,查錯防弊、合法性與經營效率等目標是服務企業某一相關利益群體的,在此基礎上提出的企業整體觀或系統觀,也只是站在企業自身角度,其戰略角度還不夠高。因此,管理控制理論中的“生態控制論”,對現代企業管理控制目標定位有很好的借鑒意義。生態控制論認為,在知識經濟背景下,企業管理控制首先要解決且最為關鍵的問題是企業如何正確把握自己所處的生態系統,并在競爭中得以發展壯大(楊雄勝,2006)。因為在企業生存的生態系統中,不僅是競爭,而且是共同進化,一個具有戰略眼光的企業,不能只站在企業自身角度,更應該站在生態系統的全局,定位企業。只有這樣企業才能有一個和諧的環境,持續實現自己的宏偉計劃;否則,企業不能生存,更不用說基業常青了。

五、小結與啟示

(一)小結

本文對社會資本分為三個維度,主要目的是為了便于理論分析,體現出社會資本的結構性,事實上企業社會資本三維度的邊界很模糊,是很難劃分的,彼此之間存在相關性。Tasi和Ghoshal(1998)通過組織內網絡的一些經驗數據初步驗證了三者的關系,研究表明結構性與認知性社會資本對關系性社會資本都具有較強的影響,而結構性社會資本對認知性社會資本只有弱影響。郭毅(2003)在此基礎上深入分析得出結論:認為組織內結構性、關系性與認知性社會資本構成了一個相互關聯的體系,這個體系鑲嵌于組織內部人際網絡中,在組織成員的互動過程中,實現資源和信息的交換與組合,形成并強化共享語言和共同目標,從而促進協作。筆者認為,既然三種維度的社會資本在人際網絡中實現了互動,那么三維度社會資本之間應該是相互影響,而不是單向影響,企業管理控制要著力實現企業三種維度社會資本的良性互動。管理控制對企業社會資本的作用主要在于兩個層次。一是三個維度的內部作用。主要表現為挖掘企業結構性社會資本的結構洞,增強企業關系性社會資本的互動性,提升認知性社會資本的層次性。二是對企業社會資本的整體作用,促進三維度社會資本的系統互動。管理控制在各維度內部作用的同時,更要注重社會資本的整體性與系統性,促進三維度企業社會資本互動,以提高企業社會資本的質量水準。具體操作程序:以生態控制理論為導向,實現結構性、關系性與認知性三維度社會資本彼此互動,形成一個暢通的閉合環路。

(二)啟示

結合上述分析,對我國企業管理控制的研究至少有兩點:一是企業擁有高質量的社會資本,不僅不會增加企業管理控制的難度,相反會更利于企業管理控制的執行,可以說企業社會資本在企業管理控制中扮演著兩個角色:一方面為企業高質量的管理控制提供良好的控制環境;另一方面又是企業一種低成本、高效率的控制手段。二是我國引入西方管理控制時要充分考慮深厚的儒家文化影響這一特征,對于始終重視關系的國家,過分注重利用硬規則的控制,效果令人質疑,現實也證明了這一點。在我國要逐步培育以軟規則控制為主,同時輔之硬規則控制的理念,企業管理控制的效果也許會更好。

【參考文獻】

[1] 郭毅,朱熹.國外社會資本與管理學研究新進展[J].外國經濟與管理,2003(7):2-7.

[2] 王詢.人際關系模式與經濟組織的交易成本[J].經濟研究,1994(8):77-81.

篇（3）

對于企業來說，知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養企業創新和集體創造力。知識管理，還為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識則難掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員取得經驗的體現。知識管理的首要目標不是技術，但公司如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。實施有效的知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分培訓。它要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果公司職員為了保住工作而隱瞞信息，如果公司里所采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享，那么這將對公司構成巨大挑戰。相比之下，知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識，并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。

我們認為企業知識管理的實質就是對企業中人的經驗、知識、能力等因素的管理實現知識共享并有效實現知識價值的轉化，以促進企業知識化和企業的不斷成熟和壯大。

2、企業知識管理基本原則

企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢，必須進行知識管理的嘗試，在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系，圍繞這一價值體系，企業能夠進行自組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。

企業知識管理需要知識管理者即CKO(知識主管)。CKO的任務就是要創造、使用、保存和轉讓知識。CKO的地位居于首席執行官和信息主管之間。CKO的基本功能就是開發企業的知識創新能力和集體的創造力的應用與發揮。其主要職責有:了解和熟悉本企業的生存與發展環境以及本企業自身的發展特點與要求，尤其是企業內部的信息要求;建立和造就促進知識學習、知識積累和知識共享的環境并激勵員工的知識創新與技術創新及信息交流;監督和保證知識庫中知識的內容質量、深度、風格與本企業的發展一致，其中包括知識與信息的更新;保證知識庫設施的正常運行;組織知識管理活動。高級知識管理角色CKO必須能夠把結構化的外在知識與直覺相結合，從而感知組織文化和行為中的隱性知識，保證將組織的智力資產最終轉化為能為組織帶來利潤的知識產品。

企業知識管理需要建立遞增收益網絡。收益遞減規律是對經濟運行的傳統解釋，它說明用于提高資源效率的投資越多，獲得的邊際效益也就越低。但是在知識經濟中經濟運行的規律則是收益遞增規律，它說明知識投入越多所獲得的收益也就越多。因此在知識經濟活動中企業的重要任務就是管理知識的投入和知識投入的收益，建立知識收益的遞增網絡是知識管理的重要內容。

3、企業知識管理基本特征

企業知識管理包括兩部分內容即內核性知識管理和連帶性知識管理，前者只對知識本身進行管理，后者包括與知識有關的管理。在企業的知識管理中無論是對知識生產、知識流通、知識應用等環節和條件的管理，還是對與知識有關的資本管理、資源管理等都是以知識為核心的管理。

企業知識管理具有以下特征:重視對企業員工的精神激勵，賦予員工更大的權力和責任，充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性;重視企業知識的流動、共享和創新，運用集體的智慧，提高企業的應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力;重視企業知識和人才，促使企業成長為學習型組織;重視企業文化的建設;在實現企業自我價值的同時，注重向傳統產業的滲透，提高社會整體的知識化水平。總體說來知識管理的基本特征表現在以下幾個方面:

企業知識管理不等于信息管理。信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識(包括顯性的隱性的知識)共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。不少公司常常錯誤地認為制定一個有效的信息管理戰略也就體現了知識管理方面的內容。事實上，信息管理只是知識管理的有機組成部分。知識管理強調對人力資本管理和利用知識改變企業的經營方式以提高競爭力，但是信息管理并不強調這一點。

企業知識管理把知識共享作為核心目標。知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作，培育知識共享的環境。知識只有通過互相交流才能得到發展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識。知識的交流越廣效果越好，只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益。在知識交流管理中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙，那么將對企業的發展極為不利。知識不進行充分的交流，就無法使其為大多數人所共享，也就無法為企業的發展作出貢獻。知識交流管理的目的是要在企業內部實現知識共享，但要真正做到這一點十分困難，這對企業的知識管理而言是一次巨大的挑戰，其難度絲毫不亞于實現在競爭對手之間共享知識的難度。為做好這一點，企業在處理知識產權歸屬時，應該從有利于知識的生成和傳播的角度考慮，使員工均能共享科研開發的成果(除有合同規定以外)，以鼓勵員工積極進行知識生產和交流。將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，是知識管理的目的，通過對知識積累和應用管理使企業能夠更好地運用企業的人才資源，提高對市場的應變能力和創新能力。

研究知識經濟條件下的企業知識管理具有重要的理論和實際意義

。對一個企業來說，迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。對這些如果沒有科學的管理，是不可能取得成效的。因此，企業迎接知識經濟的到來必須設立CKO，建立CKO與知識管理制度，積極開展和加強知識管理。

參考文獻

〔1〕郭強、丁曉琴，《企業知識管理》，《現代企業導報》，1999年第5期。

篇（4）

1 日本企業的知識產權戰略管理分析

日本在產業競爭力下降時采用了“知識產權立國”戰略，這一戰略的實施給日本經濟發展注入了新的活力，使日本成為世界上僅次于美國的第二經濟大國。日本企業普遍十分重視知識產權的保護和管理工作。知識產權保護意識非常強，特別是一些馳名的大公司，在企業內部均設有一套完整的知識產權管理機構，負責本企業專利、商標的申請、授權后的管理，以及專利技術的應用、實施轉讓等。

1．1 日本知識產權管理的發展階段

日本企業的知識產權管理工作可大致分為4個階段：第一，20世紀60年代初，尚未形成支撐企業的自主知識產權技術，這階段企業的生產技術主要是引進美國、歐洲發達國家的技術。雖然不是自主開發的技術，但引進技術大多數具有專利權。第二，60年代后期到70年代末是自主開發階段。這階段各企業均在引進技術的基礎上開發出具有自主知識產權的技術。第三，70年代中期到80年代是日美貿易戰階段。由于日本經濟發展迅速，日美之間經濟貿易矛盾沖突尖銳，美國利用知識產權制裁日本，日本很多企業支付了侵權賠償。這一階段對加強日本企業的知識產權意識起了很重要的推進作用。第四，從80年代到現在，日本企業專利申請量迅速增長，在這一階段的前期，申請量增長最迅速，但在90年代中后期，由于90年代前期泡沫經濟產生的不良后果，企業專利申請總量有所下降，其中，國內申請下降，國外申請仍繼續上升，專利申請從數量型向質量型轉變。這一階段應視為日本企業專利戰略成熟階段。

1．2 企業專利戰略

1．2．1 專利申請步驟

一項技術開發研究成功后，是否申請專利，先由發明創造完成單位討論，然后由專利策劃部門與發明人討論。

1．2．2 專利申請原則

第一，專利審查，其中關鍵的一個問題是對已有專利權利要求保護范圍的對比分析，一般來說，發明人對已有專利保護范圍理解過窄，強調自己的發明創造不納入其保護范圍，專利策劃部門應站在已有專利權利人立場。對保護范圍作較寬理解，進行辯論、分析、審查。第二，技術上的必要性審查，一項發明創造是申請專利，還是作為技術秘密，要考慮競爭對手在該領域研究開發實力，雙方差距；對自己再開發自由度的影響，對對方再開發的限制強度。第三，經濟上的必要性審查，即能否形成產業化的審查。第四，權利穩定性審查。

1．2．3 獨占使用或技術轉讓分析

基礎專利，嚴重影響再開發自由度的專利，對手競爭力弱、差距較大的專利一般獨占使用；同時也要比較技術轉讓收益與獨占使用收益，該領域技術發展預測等。

1．3 設立知識產權管理部門

日本企業基本上都建立有本企業的知識產權管理部門，該部門直屬企業最高領導。各企業人員數不一，但都是專職人員。除企業總部有知識產權管理部門外，分支機構還有專門管理部門和專職工作人員。

1．3．1 知識產權部門參與開發研究

從事制造業的公司通常具有大量的技術含量高的任務，各種各樣的問題會對知識產權戰略產生影響。從許多計劃中選擇研究和開發課題，要考慮到基本的因素。為了有效的利用研究和開發結果，并防止與相關專利的沖突，從專利和其他知識產權的前途出發，要評估每個研究和開發的課題。但由于研究和開發部門只會把精力主要集中在了解技術內容和專利權利要求和現有技術趨勢上，結果在研究和開發開始后的很長一段時間也不能發現主要問題。這類部門通常擔心上面的管理者會基于不完全肯定或不利的報告而取消或改變研究計劃。在這種情況下，由知識產權部門完成評估特別重要。

1．3．2 知識產權部門具體參與研究和開發項目的過程

知識產權部門通常會具體參與到研究和開發項目的過程中，其中一件非常重要的工作就是再評價已有專利申請。研究和開發在大多數情況下，會有許多曲折和輪回。有時在一個階段研究和開發的結果具有較高的價值，但是在后面的階段中會發現其毫無價值。特別是對于“What to”類型的長期研究和開發領域，主要的是重新審核和再評價已有專利。來決定已經主張的發明是否仍然有價值或有用。知識產權部門應當直接與研究和開發的雇員一起對已有的專利申請和否定的數據進行重新審核。

1．3．3 對開發項目最佳保護模式的選擇

對于一個具體開發項目來說，最佳保護模式是至關重要的。最佳保護模式基本上是在通過專利申請公開或其他公開出版、維護先用權、不公開技術秘密或商業秘密之間進行選擇。對于制造業公司來講商業秘密和技術秘密是非常重要的。在公司內部，他們還要特別關注和確保合理地對研究和開發作出創造性勞動的職員的認可，包括物質上的和精神上的。如果選擇申請專利的話，通常創造性的和原創性的技術肯定會獲得專利權。因此，需確保對保密技術的發明人的獎勵不低于對專利技術的發明人的獎勵。

1．3．4 知識產權戰略的其他重要內容

在支持公司開展研究和開發工作方面，知識產權部門還必須承擔其他重要的任務，例如：專利申請戰略；應用專利和已經獲得的權利：與第三方合作研究；對優秀研究和開發的獎勵；知識產權教育；更新國內和國外法律內容并進行指導，等等。

1．4 發明獎勵制度

日本各企業都建立了對發明人、申請人、分支機構的發明獎勵制度。獎勵金額不等，大多數在專利申請的各階段都實施獎勵。提出專利申請后有幾千日元到1～2萬日元不等。專利權授以后。獎勵略比申請時高。實施后的獎勵較高，主要根據實施效益。專利實施后，對發明人、實施單位、實施單位的知識產權部門給予知識產權獎。這個獎不封頂?，F在發生最高額的只有幾百萬日元。日本企業知識產權獎勵制度的發展趨勢是提高獎勵。

1．5 專利實施與專利侵權糾紛

從整體上看，60％以上的企業的有效專利利用率(實施率)在40％以下，其中本國實施率略高于在外國申請后在外國的實施率，各行業不等。所以，政府應著力推動企業專利技術的實施。發生專利侵權糾紛后，日本基本上都是先向對方提出要求，協商解決。對協商不成的，才去法院訴訟或仲裁。通過協商解決的占90％，通過仲裁解決的占1％，通過法院判

決的占9％。專利糾紛以支付賠償金、相互交叉許可、專利權被無效、修改權利要求保護范圍等幾種方式解決。

1．6 專利情報信息

日本企業十分重視專利情報信息。知識產權管理部門基本上都建立了專利信息管理機構，設在企業總部，其主要任務是把全部專利信息分類編輯。傳給各部門；把競爭對手的專利申請、許可轉讓的可能性準確收集整理，提出對策分析意見，供研究開發、決策部門參考。

1．7知識產權培訓

日本企業的職工培訓分為兩類：一是知識產權工作部門的人員培訓，這主要是由知識產權協會進行專門的培訓：另一類是對其他員工的普及培訓。每個職工進入企業，必須經過半天左右的知識產權培訓，使每個職工都有知識產權意識。然后根據崗位職責進行不定期培訓。有的企業規定在晉升職務時還必須經過包括知識產權內容在內的培訓學習。

2 對我國的啟示

2．1 把知識產權提升到國家層面，從戰略高度強化知識產權建設

日本政府把知識產權提升到國家層面上，將其作為提高國家產業競爭力和重振日本經濟的立國戰略，而不僅僅將其視為確定智力成果歸屬的一種法律制度。這值得我們思考和借鑒。

我國政府也應及時制定切實可行而又具有前瞻性的知識產權戰略，為企業提高科技實力和國際競爭力保駕護航。進而使每一個公民樹立起“知識產權作為一種無形財產權同有形財產一樣神圣不可侵犯”的觀念，切實提高全民族的知識產權意識。

2．2 要完善立法，加大執法力度，并與國際接軌

日本根據世界知識產權的發展變化、國際條約及雙邊、多邊政府間協議，及時制定、修改、調整有關法律。在法律修改中重視專家學者的意見，組織了如“產業結構審議會”?！爸R產權政策部”等專家咨詢委員會，經常研究并及時提出法律修改意見。這種保障立法質量的工作機制，值得我們借鑒。

我國加入WTO后，雖已對《專利法》、《商標法》和《著作權法》進行了修改，而作為各部知識產權法律之間的重復、矛盾之處，還有待修改和調整。我國在實施知識產權保護中，以罰代刑，采用簡單的罰金制裁方式仍屢見不鮮。這就不能從根本上起到保護受侵害人的權利及制止犯罪的作用。為此，應進一步強化保護知識產權的民事救濟制度。

2．3 建立人才培養機制，加強與海外的合作

必須進一步營造吸引、開發和運用人才的良好環境。完善知識產權保護制度，為加快經濟社會發展提供強有力的科技支持。在各行業，有針對性地開展不同層次、不同水平的知識產權業務培訓。對從事研究開發的科研人員定期地進行關于“如何獲得知識產權、保護知識產權”的基礎培訓，使每位從事科研的人都知道如何利用現有技術，以及如何更好地保護自有的知識產權。

開展國際間的合作與交流，包括邀請其他國家、地區、相關國際組織的專家、學者舉辦研討會。特別是要發揮民間團體的作用，通過民間途徑講政府不便講的話，做政府不便做的事情。還要在多邊規則中，努力使我國企業處于有利競爭的地位。

2．4 企業要設立專門知識產權部門，選擇適宜的知識產權保護方式

在研究開發的過程中要建立全過程的信息服務體系，要由專門的部門或人對與開發項目有關的專利或其他商業信息等進行跟蹤和分析，特別是全面準確地提供競爭對手的專利技術的專利性和權利要求有效性的報告，及時對課題研發部門提出合理建議，研發部門要針對最新公開的現有技術，隨時調整研究的思路和方向，乃至要對已經成熟的項目或他人已經擁有知識產權的技術停止研發，不能只等項目驗收或鑒定時再提供查新報告，避免浪費更多的人力、時間和經費。

對于新產品和新材料及其生產方法就要選擇用專利來保護，而對于容易被競爭對手仿制的公知產品的新生產方法最好采用技術秘密進行保護。對于以生產并銷售產品的企業來講，也要重視對產品商標的注冊。對于科技含量高、市場前景好的發明創造要申請國外專利。

2．5 建立、健全知識產權咨詢的社會服務體系

篇（5）

隨著我國逐漸進入到微利時代，對于企業而言須更加關注成本控制問題。從現有的成本控制措施來看，可以概括為通過優化工藝而提升成材率來完成成本控制，以及建立一系列的企業章程來杜絕浪費。然而筆者認為，前者的工藝優化會在一段時期內受到技術極限的制約，而使得成材率的提升相對穩定；后者則因存在信息偏在現象，而使得成本控制監管時常處于無效狀態。因此，還需借助企業財務管理活動來彌補上述途徑的弊端。

財務管理的對象在于對企業資金循環的監管，其宗旨在于提高企業資金使用的經濟效益。對效益的評估可以測算“產出/投入”比值來得出，從而也就在實物層面需要通過成本控制來實現。由此，挖掘企業財務管理的成本控制機制不僅可能，而且也十分必要。

鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、對企業財務管理流程的解讀

在挖掘財務管理的上述機制前，有必要對財務管理流程進行解讀，從中來全面掌握該機制的發生作用。根據資本循環公式G-W-G`可得，生產性企業的資金在時間維度上先后經歷了貨幣職能、生產職能、商品職能等三個階段。在這三個職能階段，都分別包含著成本控制的發生機制。

具體而言，企業財務管理流程可從以下三個方面進行解讀：

1.物資采購方面

從財務管理實務出發，物資采購首先面臨的便是資金預算。根據大多數企業現行模式，做出采購預算的往往是生產業務部門，然而按照財務程序向財務部門借出采購資金。當然，最后需要將采購發票和其它憑證交到財務部門進行沖賬。從這一過程來看，財務部門實則扮演者資金供給的角色。

2.產品生產方面

從資本循環公式的內在邏輯來看，企業資金將在一段時間內處于生產階段，此時的資金形成了積壓狀態。不考慮資金使用的機會成本，在空間維度上因存在著信息偏在現象，時常出現追加預算的情況。該情況的出現或許是對之前預算的調整，或許是因生產工藝原因的增加。然而，最為需要規避的卻是班組生產中的資金無效耗費行為。

3.產品銷售方面

產品銷售階段處于企業產品的流通環節，也是實現企業收益回歸的必經之路。實踐表明，各類型企業都十分重視銷售工作，且也在資金供給上給予了傾斜。但銷售活動發生在企業外部環境中，從而財務部門難以對資金的使用途徑的真實性與合理性做出精準判斷。這就意味著，往往會出現營銷成本居高不下的情況。

二、解讀基礎上的成本控制機制分析

在上述解讀基礎上，企業成本控制的機制可從以下三個方面進行分析。

1.物資采購方面的成本控制機制

從現階段企業所反饋出的物資采購資金預算及資金供給狀況中可知，財務部門在職能化組織結構中，并沒有呈現出調配資金和監管資金的功能，而是以“后勤保障”的姿態存在著。因此，打破單方面由業務部門所實施的物資采購預算工作，便成為合理審批預算資金總量的前提。不難看出，這實則降低了因信息不對稱現象的存在，而導致的機會主義行為的發生。

2.產品生產方面的成本控制機制

上文在討論產品生產方面的財務管理活動時也提出，合理的追加預算行為是必要的，這也是權變管理思想在財務管理中的應用。然而，規避班組作業模式下的“偷懶”行為，則成為需要重視的問題。受到經濟技術組織內部分工的影響，資金監管部門難以界定出成員個體的成本控制努力程度，并在技術流的不可分性作用下便加深了這一狀況。因此，構建起班組成員利益訴求與成本控制之間的收斂性，便成為機制發生的根本出路。

3.產品銷售方面的成本控制機制

產品銷售方面的業務費用是企業支出的大頭，由于業務費所針對的客戶關系管理具有很強的外部性，從而難以通過成本—收益的比較進行精確化。這就意味著，這里的成本控制需要著眼于實現業務費的合理、合規使用。那么財務管理部門則需要通過額定，或確認報銷憑證背后經濟事件的兩大途徑來給予應對。

三、分析引導下的成本控制實踐

不難看出，本文是以生產性企業作為考察對象的。然而，當前諸多類型的企業都面臨著成本控制的要求。實則不然，本文所提供的成本控制機制，可以分階段分別適用于生產性和流通性企業的需要。

在分析引導下，成本控制的實踐可以從以下三個方面做出：

1.物資采購方面的實踐

這里企業財務管理部門需要轉變工作職能，從過去的資金供給職能轉變為參與物資采購預算制定的工作中來。為此，企業管理層應在財務制度規制和行政管理上給予支持。為了避免信息偏在對財務人員的影響，財務部門可以組建包含第三方技術人員在內的預算資金審核小組；另外，財務人員在日常的培訓活動中，也需要強化與企業主營業務相關的基礎知識。在實施審核工作中，財務管理部門應根據當前物資市場價格提供預算建議，從而保證資金預算的合理性和準確性。

2.產品生產方面的實踐

聚焦于規避小組生產中的“偷懶”行為，可以結合績效考核制度來進行。具體的辦法為，生產資金采取項目額定制度由生產小組的負責人支配，支配的流程仍需符合企業財務制度。在確保產品質量和生產效率的前提下，將額定資金中的剩余部分按比例準予提留為獎金。這樣一來，就建立起了小組成員利益與成本控制間的關聯性，同時也符合企業按勞分配的原則。筆者還需強調，企業成本控制還在于從整體上進行把握，而不是平均使力。因此，針對生產領域是企業價值創造的重要場所，應在資金供給上給予有效保障。

3.產品銷售方面的實踐

對產品銷售中業務費用的管控成為了企業成本控制的另一難題，受到中國社會重人際交往的現實影響，企業對外的業務費便無封頂的可能，且企業管理層對于銷售部門的業務費也難以精確化。同時，礙于面子和對銷售部門的重視，往往主觀造成了企業資金的無效耗費。為此，應借助以往統計數據額定區域銷售的資金額度，并采取建立利益關聯性的方法給予控制；另外，需要認真核實報銷憑證背后經濟事件的合理性和真實性。

四、問題的拓展

最后，在結合本文主題在以下兩個環節對問題進行拓展。

1.財務人員意識的提升

可以從兩個方面展開：（1）崗位培訓。崗位培訓的重點在于崗位意識，而對于意識的增進則需要創新工作方式。并在非公企業黨建工作開展的推動下，強化財務管理與成本控制活動的聯動開展。（2）部門調研。建立部門調研的長效機制，在于獲取各業務部門資金需求狀況的一手信息，以及對固定資產使用情況進行考察。在實施具體增強措施中，不僅應建立推動他們主動與各事業部財務人員聯系的長效機制，還應設計科學、合理的績效考核體系。與此同時，筆者強調：應創新企業思想政治工作形式，以此來輔助該項活動的開展。

2.財務管理的績效評價

財務管理目標是否達到企業經營目標的要求，則需要建立針對財務人員的績效考核體系。體系中的指標最為關鍵。如，以財務部門作為整體考核對象，將年度資金預算準確率、固定資產使用效率、預算資金使用效益，按照“物理元”原理建立指標體系。并在對上負責的機制下，進行人員績分量化、考核。最后，根據評價結果，分別給予財務人員年終獎勵或是懲戒。

綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。

五、小結

本文認為，對效益的評估可以測算“產出/投入”比值來得出，從而也就在實物層面需要通過成本控制來實現。通過分析出成本控制的機制來，實踐路徑可圍繞著物資采購、產品生產、產品銷售等三個方面分別展開。

具體而言，為了避免信息偏在對財務人員的影響，財務部門可以組建包含第三方技術人員在內的預算資金審核小組；在確保產品質量和生產效率的前提下，將額定資金中的剩余部分按比例準予提留為獎金；借助以往統計數據額定區域銷售的資金額度，以及認真核實報銷憑證背后經濟事件的合理性和真實性。最后需要注意，應從整體上來把握成本控制的程度。

參考文獻：

篇（6）

一、建筑施工企業的成本管理

所謂成本管理，就是指企業在生產經營中對成本進行預測、核算、分析、決策與控制的一些列的科學管理行為的總稱。相應的，成本管理就可以被分為成本預測、成本核算、成本控制和成本決策等方面的職能。

對于建筑施工企業來說，只有對成本進行科學管理才能夠提高企業和社會的經濟效益，可以通過以下措施對建筑施工企業進行成本管理：

第一，加強內部管理，降低期間成本。在很多國有企業中，期間成本較大的原因具有其歷史性。項目建設期間的管理費用以及獲得的利潤根本無法支撐企業的開支，導致企業虧損。但是，引起期間費用的主要原因是企業的內部管理問題。所以，要解決該問題，就要劃分責任部門對，進行期間成本額度控制,進而獲得好的收益。現在，隨著市場競爭的日益加劇，建筑施工企業也面臨著相互打壓、競爭的局勢，因此，對成本管理也提出了更高的要求。而成本的內部化管理就成為了重點工作。

第二，加強項目成本監督，實行成本責任管理制度。項目管理是以項目為中心，以獲得最大效益為目的。項目管理作為成本控制的重心環節，一定要對其進行嚴格的監督和控制，同時可以采取以下措施對其進行管理和控制：(1)組織方面的措施：對公司的施工項目成本管理的單位以及相關人員進行落實，同時明確其義務和責任，對各自的職能進行分工，并制定項目成本管理的詳細計劃；(2)技術方面的措施：協助項目部對技術的優化方案進行明確，同時對各個不同的技術方案進行詳細的經濟分析，核算成本；(3)經濟方面的措施：協助項目部對項目成本進行預算，進一步確定項目的目標成本；(4)合同方面的措施：項目部要簽訂《目標成本責任書》，以明確其目標，對其工作起到督促的作用。

第三，加強項目成本控制，實現成本管理目標。主要措施包括以下幾個方面：(1)選擇經濟合理、技術現金的施工工藝、方法以及方案，同時進行科學的管理、組織和施工，有效的降低成本。施工的方案中要對成本進行計劃，對進度進行計劃，同時對各個方案成本進行核算和比較；(2)對內部的承包責任制進行逐漸的完善，進而降低機械的使用費用、人工費用，對材料的采購和使用等工作進行嚴格的控制，以減少各個工作環節中的浪費，提高機械設備的使用率；(3)提高管理水平，盡量降低間接成本，對各項成本費用進行控制。

二、建筑施工企業的成本控制

成本控制是成本管理的一部分，所以，建筑施工企業在進行成本控制時要采取與成本管理步驟：

篇（7）

中圖分類號:F273.33 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)14-0099-02

一、價值鏈成本分析理論概述

價值鏈是指企業為客戶生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動,最早由美國學者邁克爾?波特于1985年在其著作《競爭優勢》中正式提出。從理論上講,企業每個階段、每一部分的價值活動都應該對最終產品的價值有所貢獻,每一項價值活動都可以成為企業的利潤源泉,這種價值的形成和增值過程,即價值鏈。

價值鏈為成本分析提供了基本的工具。對此,學者們主要從不同角度探討了價值鏈進行成本分析的觀點和程序。歸納起來,比較主流的觀點是戰略性成本分析觀。該觀點認為價值鏈用于成本管理是基于企業戰略的角度出發,認為企業可以將企業價值鏈與供應商價值鏈和客戶價值鏈連接起來,與競爭對手比較,從而發現缺點、尋找機會,確定企業的戰略發展方向,再根據企業戰略制定相應的成本管理措施。其基本步驟包括:識別和確定價值鏈,把資產、成本、收入分配給每一項價值活動;分析成本動因,包括結構性成本動因和執行性成本動因,分析他們之間的相互關系,進而管理每一項價值活動;通過控制成本動因或重組價值鏈的方式發展企業競爭優勢;確保為降低成本所做的努力不會標岐立異;檢驗成本削減戰略的持久性。

二、施工企業成本管理的特征

基于施工企業產品和生產過程的特點,施工企業成本管理具有以下特征。

1.施工企業成本管理難度較大

由于建筑產品的多樣性及生產過程的單件性,造成施工企業的每件產品都不一樣,從設計、造價、施工方案、施工組織到施工場地都具有獨立性,每件產品的資源消耗不同,大量的數據處理和時間差,加大了成本管理的難度。加之施工企業生產場地的流動性,施工企業必須按照合同指定的地點組織生產,組織資源供應,生產組織困難,作業難度大,勞動艱苦,因此成本可預見性較差,因此施工企業的成本管理必須區別于一般制造業而因地制宜。

2.項目管理是施工企業成本管理的重要內容

施工企業具有明顯的雙重成本管理特點。對于施工企業來說,由于產品單件性的特點,不能像制造業那樣在工廠中批量生產;同時每個建筑產品的造價、施工工藝和生產要素配置都不相同,每個項目的標準成本和責任成本也不一樣;再加上每件建筑產品生產周期長,決定了施工企業必須以項目作為基本單元實施成本控制。因此,施工企業內部普遍實行項目管理制,企業內部同時成立數個項目部,每個項目部都是獨立的成本中心。項目的成本管理成為施工企業成本管理的核心。

3.控制目標具有多重性

成本、質量、工期三者相互依存相互影響,形成對立統一的關系,因此成本控制的終極目標并不是一味降低成本,而是實現工期短、質量高、成本低三者的統一才是施工企業成本管理的最佳狀態,這就意味著成本的管理必須和進度、質量的管理密切結合,才能實現最終成本管理的目標。

三、價值鏈下施工企業的成本管理

基于價值鏈的成本管理是以價值鏈理論為指導思想,以實現企業成本管理為目的,通過對價值鏈的各個環節本身和對各個環節之間的聯結來進行深入分析,以尋求成本降低和價值增加的途徑和方法。按照價值鏈戰略成本分析的觀點和程序,施工企業首先應當明確其價值鏈活動。結合施工企業生產經營特點,筆者認為,施工企業價值鏈構成可分為:外部價值鏈、內部價值鏈和項目價值鏈。針對施工企業成本管理復雜、企業范圍和項目范圍的雙重成本管理特點,價值鏈理論為施工企業的成本管理分別提供了對外部價值鏈、內部價值鏈兩個方面實施成本管理的全面、系統的思路框架。

(一)施工企業外部價值鏈成本管理

企業的外部價值鏈成本管理是通過整合市場能力的提高,拓寬企業效益渠道,運用價值工程和價值鏈管理思想,實現與業主、產品供應商、分包商的合作共贏,創造更多的收益。它不是簡單地要求供應商和分包商讓利的行為,而是通過與之在戰略上進行整合和協同,達成利益共享和相互合作的利益群體,通過協作減少中間環節、穩定合作方式、確定供應品種、落實分銷數量、提高供應品質,從而實現利益共享的目的。由此不難看出,施工企業外部價值鏈成本管理的重點在于:切實認識到當前的競爭形勢,嘗試進行諸如供應商、業主以及分包商等外部價值鏈的建設,與價值鏈中相關單位強強聯合,建立企業外部戰略聯盟,整合社會資源,實現優勢互補。例如,在與供應商協作過程中,可以實行適度集中采購模式,通過協調采購數量,實現因累計采購數量所帶來的供應商讓利,減少重復采購努力,提高采購效率,同時通過直接與生產廠家建立戰略聯盟關系,獲取中間商所得利益。從而與供應商建立長期的合同及激勵約束機制,并以利益和信息共享為手段,實現雙贏和共贏。

(二)施工企業內部價值鏈成本管理

企業的內部價值鏈包括基本活動和輔助活動,企業的價值鏈輔助活動不是獨立存在的,而是融合于價值鏈的各個基本活動中的。企業的內部價值鏈以企業的各種基礎設施作支撐,包括企業的成本管理體系、組織結構、管理制度和企業文化等。施工企業內部價值鏈成本管理的建設主要包括以下幾個方面:

1.建立健全成本管理體系

施工企業應當根據自身的組織架構等特點,明確了企業成本的管理目標、管理形式以及成本管理職責和考核辦法;加強成本管理的基礎性工作,為編制成本計劃、確定目標成本打好基礎;建立健全成本管理責任制,將公司決策層和高級管理層作為盈利計劃中心,項目部作為利潤中心;建立通暢的管理信息通道;按財務、會計制度及時準確地核算成本和費用,分析、考核成本費用指標的完成情況。

2.完善以價值鏈為分析基礎的成本控制系統

施工企業應用價值鏈理論進行成本控制的關鍵在于以下兩方面:首先是對整個工程進行價值鏈分析,找出在整個價值鏈中可以降低工程成本的關鍵環節;其次把作為成本控制的關鍵環節逐一進行成本分析,找出影響工程成本的作業要素和資源要素,并加以控制管理,從而達到降低成本的目的。通過進行價值鏈分析,我們可以看到施工企業在項目實施的項目承攬階段、施工階段以及竣工保修階段,重點是對市場營銷、現場控制、回款清欠進行管理,從而抓住成本過程管理的關鍵環節,提高成本控制的針對性。然后,根據工程項目的特點和本企業施工生產的組織能力等因素,確定營銷策略及商務報價;根據項目工程特點,確定分包形式和分包單位;做好人工、材料、機械等要素市場單價的詢價,確定項目部成本責任范圍;項目經理部實施要素消耗控制;按工程節點和施工過程做好控制與考核活動;項目竣工后進行成本管理等等。

3.加強工程項目成本核算

施工企業作為一種特殊的制造企業,其成本主要集中在建筑產品的生產過程中,而建筑產品生產全過程,則是一個工程項目,這就意味著,施工企業工程項目的成本管理,就成為施工企業成本管理的重點。如何有效進行項目成本管理以及成本管理的好與差,直接關系到施工企業經濟效益的好和壞,甚至關系到企業的生存發展。施工企業需通過企業經營管理人員與項目管理人員共同努力,搞好項目成本管理,實現企業的發展。施工企業通常采用建造合同成本核算方法,在內部各項成本核算基礎上,各管理部門和核算單位定期采集信息,填制相應的表格,匯集到核算部門,為成本核算的順利開展打下基礎。這里需要指出的是,施工企業需要確定項目責任降低額和崗位作業成本節超,做好績效考核?？冃Э己酥饕鶕椖拷洕笜说耐瓿汕闆r和崗位管理者的合同進行。當工程節點的工程實物量完成后,計算工程合同收入,公司核算部門確認項目的責任成本收入,計算當期項目責任節超,公司財務處進行核算,

筆者認為,價值鏈理論經過二十多年的發展,已被廣泛應用于各個行業,但是在施工企業中尚未得到真正的有效利用。對此,本文在對施工企業的外部價值鏈和內部價值鏈進行分析的基礎上,提出了基于價值鏈成本管理的具體思路和框架,以期將價值鏈理論應用到實踐中,促進施工企業成本管理的改善。

參考文獻:

[1] 孫三友.施工企業現代成本管理模式[M].北京:中國建筑工業出版社,2007.

篇（8）

0 引言

經過多年的強注強采，隨著原材料價格連年上漲，我國勝利油田等東部油田開發成本高企，開發形勢惡化，石油企業發展和生存環境變得更加復雜。因此，建立成本長效管理機制成為石油企業實現可持續發展不容置疑的選擇。根據筆者長期從事油田開發管理的經驗，認為目前石油企業存在不少短期行為，主要主要表現為：

短期行為是指企業生產缺少發展觀點，不重視提高勞動生產率，不重視技術更新，依靠掠奪式地利用資源，通過物化形態生產要素的過量消耗來使企業在短期內出現高效益，這種高效益是以犧牲企業的發展后勁為代價的。

1 石油企業存在較嚴重的短期行為

石油企業短期行為主要表現在作業、設備維修、工程維修、注水和動態監測資料的獲得及科技投入等方面。

主要表現在作業、設備維修、工程維修、注水和動態監測資料的獲得及科技投入等方面。

（1）過度縮減作業量。實施作業措施是油田穩產增產的重要手段之一。許多石油企業將控制成本片面化、絕對化，為了能完成當年合同規定的成本指標，就盡可能地少上作業措施，有些從長遠來看必須上的措施也被取消掉了。這樣做的結果是，當期的合同雖然完成了，但一些生產井錯過了上措施的最佳時機，導致后續運行成本大幅上升，生產經濟性下降，嚴重影響了企業的長期效益。

（2）生產設施維護片面化。為了保證生產設施的正常運行和使用壽命，降低長期使用成本，應按規定進行大修等設施維護工作。有些單位為了降低成本，完成當年的承包指標，取消了生產設施大修等措施。其結果往往是生產設施因過度使用而損壞或大大縮短了使用壽命，造成以后生產設施的維護費用急劇增加或設施提前報廢，損害了企業的長遠利益。

（3）注水量不足。注水是油田長期穩產的主要手段之一。但目前石油企業在推行目標成本管理的過程中，一些單位為了眼前利益，盡可能少注水甚至不注水來降低當期成本，以完成合同規定的成本目標。這樣做的結果是地層能量得不到及時補充，嚴重影響了采收率和長期穩產，還會增加日后的運行成本。

（4）放棄動態監測資料的獲取。在石油企業的生產過程中，動態監測資料非常重要。這些資料是優化開發方案，提高采收率，增加經濟效益的重要依據。但這些資料的獲取，需要一定的資金投入。從石油企業的長遠利益考慮，該項投入是必要的，也是經濟合算的。但一些單位為了完成當期的成本考核，而放棄或削弱這項關系到石油企業長期利益的重要工作。

（5）科技投入不足。科技投入對資金技術密集的石油企業來說尤其重要。但科技投入與效果顯現之間有一個時滯。這一時滯使管理者做出的選擇只能是：盡可能地減少科技投入，以完成眼前的責任成本。這就大大削弱了企業的科技競爭力和發展后勁，使企業的長期成本上升，長期效益下降?？萍纪度氩蛔?，目前主要表現在新技術新工藝的推廣、設備的技術改造，采出的污水回注地下之前的處理、計算機信息管理系統的建立等方面。

2 石油企業短期行為的危害

通過以上對石油企業短期行為主要表現的分析可以發現，企業短期行為勢必造成資源浪費以及經濟效益和社會效益低下，企業全局或國家大局利益蒙受損失的不良后果，其危害性極大。

（1）短期行為只講生產經營，不重管理。在生產上，只強調增產，走“數量――效益”型路子，在管理上放松了對成本費用、資金的控制，雖然減輕了當前的成本負擔，提高了企業當前的利潤，但是，造成了虛盈假象，事實上削弱了企業發展的基礎和后勁，影響企業擴大再生產。

（2）因為短期行為錯過了成本投入的最佳時機，從長期來看，加大了總的成本投入，不符合“成本――效益”原則。成本的投入在不同的投入期所發揮的效率是不同的，最佳的成本投入應在最佳投資期進行，滯后的成本投入起不到應有作用，降低了投資效益。

（3）短期行為通過粉飾數據進行造假，比如：應攤銷的費用不攤銷，應預提的成本不預提，將成本開支資本化。這種喪失誠信的經營理念，將會毒化企業的生存環境，加大企業潛在的生產經營風險，一旦到了無法掩蓋的地步，企業形象嚴重受損，投資者不可避免的會失去信心，企業很可能一蹶不振，甚至破產。

3 建立石油企業成本管理控制長效機制

分析、探尋短期行為形成的原因及其危害，目的在于尋找應對之策，建立石油企業成本管理控制長效機制。

石油企業成本管理控制長效機制的概念

石油企業成本管理控制長效機制是指著眼于發現成本、開發成本、生產成本三者之間持續動態的平衡，在石油企業持續經營中能夠長期發揮作用，并且具有內在自我完善功能的風險管理運行機制，用以解決“誰來管，管什么，怎么管”等三個問題。

通過建立成本控制長效機制，總成本在短期內雖然上升速度較大，但后期的上升速度平緩。平均成本在短期內有所增加，但從長期來看，其可以一直保持在較低水平。

石油企業建立成本管理控制長效機制的原則：

（1）實事求是，確立科學的企業目標，進行積極的成本管理。所謂科學的企業目標，是指以企業的長遠發展為前提而制定的用以指導企業規劃的行動綱領?？茖W的企業目標對石油企業成本控制起著積極的引導和監控作用。

（2）要將決策執行者的自身效用和政策目標結合起來，形成對稱分布。決策的執行者對成本控制的力度以及幅度有著不可估量的影響力，因此，應建立決策責任追溯制度等，加大對決策執行者的考核力度，使其自身的效用與成本控制的目標緊密結合。

（3）成本控制制度的設計要符合經濟學的規律。加強成本控制是為了降低成本，提高經濟效益。但是提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

4 石油企業建立成本管理控制長效機制的內容

4.1引入科學的成本預算方案

石油企業成本預算通常采用的“水平法”下的預算成本指標與油氣產量、生產業務量、實物資產運行數量之間缺乏應有的合理聯系，易誘發短期行為，給企業的安全生產和長期發展埋下隱患。針對“水平法”的局限性，石油企業有必要引入“成本動因預算法”?！俺杀緞右蝾A算法”汲取了“零基預算”思想，通過建立成本動因數量分析模型、編制成本價格定額并建立成本動因基礎數據庫，賦予成本動因和成本動因因數這些比較抽象的管理概念一個比較明確的數量概念，使企業的成本控制從定性控制發展到了定量控制。

上述石油企業“成本動因預算法”的具體應用可以分為以下幾個步驟完成。

（1）分析油田的成本動因類型及因數，并建立成本計算模型

成本動因理論認為，成本應該等于成本動因數量與其成本動因因數的乘積。成本動因一般可以分為資源性成本動因和作業性成本動因兩大類，相應的成本動因因數可以理解為由單位資源動因或單位作業動因所引起的成本發生額。對于石油企業而言，資源成本動因是指油井等油氣資產數量、廠房設備等固定資產數量以及職工人數等；作業成本動因是指為油氣生產而發生的提液量、注水量以及油氣處理量等。而成本動因因數最終可以用成本價格定額來反映。

采油生產成本=實物資產成本價格定額×實物資產數量+業務量成本價格定額×生產業務量

式中：實物資產數量和生產業務量反映成本動因數量，而實物資產數量成本價格定額和業務量成本價格定額則反映成本動因因數。

（2）確定成本動因因數即編制成本價格定額

這一過程的實現應該本著滿足維持石油企業簡單再生產的基本需要，選取油田具有普遍性的成本動因作為分析對象，通過建立起石油企業成本動因的數量分析模型，并利用工程技術測定和統計分析等科學方法合理地確定各種因素對成本發生的影響程度，最終編制出石油企業的成本價格定額。

（3）建立成本動因基礎數據庫

在“成本動因預算法”中，除了成本動因因數以外，決定油氣生產成本水平的另外一個基本要素就是成本動因數量。對于石油企業而言，實物量指標是對成本動因數量的概括，它既包括各種實物資產的數量指標，也包括油氣生產的各種業務量指標。

（4）設計分系統的預算編制思路及格式以控制成本

在“成本動因預算法”中，各個生產作業系統都按照各自的成本動因列示成本項目并編制預算，反映出石油企業各級單位在成本投入安排上的層次性和預算編制的不同思路，從根本上改進了“水平法”無法反映成本發生與其動因之間關系的局限性。

4.2合理確定措施投入的經濟性

長期以來，石油企業基本上以產量為中心，其次以責任成本為中心?？傮w上講，這兩個目標的方向沒有錯，但二者的結合不緊密，有時還存在一定的矛盾，況且這個目標體系還很不完善，在執行過程中下屬單位或無所適從，或兩者相權取其輕。因此，解決問題的關鍵是找到兩者的結合點，明確定位在內部利潤上，以經濟效益為出發點，確定措施經濟產量。

由于措施產量需要投入成本才能獲得，因此措施產量是否是經濟產量，應當根據投入與產出的關系進行判斷。首先根據每口井的實際情況和當前的工藝技術水平，分析進一步采取工藝增效措施的可能性，對能夠采取增效措施的井提出相應的措施方案，然后根據下述確定經濟產量的方法判斷其經濟性，對于有效益的措施確定其措施經濟產量及其效益。

4.3 完善業績評價體系

傳統的業績評價方法主要強調財務業績評價，與企業正在進行的作業活動相脫鉤，因而不能有效地提供管理和決策所需要的信息。此外，傳統業績評價方法所強調的是分部門的業績考核，易產生局部利益行為。

為了克服傳統業績評價方法的不足，石油企業可以引入作業成本法下的成本動因信息作為業績評價手段和行為修正工具，使企業管理水平深入到成本動因環節，既有利于該理論在經營管理層發揮作用，也有利于在戰略管理層發揮作用。

具體說來，石油企業對每個生產作業中心的考核都應該從單井每項作業的生產成本和生產作業量兩個角度來進行考核。其中單井每項作業生產成本的考核指標就是按每個作業中心所包括的每項作業進行核算、記錄所得出的實際成本數據，例如每噸提液成本，日常維護成本，設備修理成本等。而生產作業量指標，則是記錄的每項作業在預算期內實際發生的數量，如：開井數、提液工作時間、油井日常維護次數、設備修理次數、油氣水處理量等。

篇（9）

隨著經濟和科學技術的發展，傳統的企業成本管理模式逐漸呈現出其劣勢，難以滿足企業發展的需要。隨著經濟發展應運而生的，是價值鏈會計，價值鏈會計不僅對企業的價值信息進行研究，也對價值信息之間的深層關系進行研究與探索，對企業進行整體價值鏈的管理與控制。價值鏈會計對于企業成本管理有著十分重要的作用，有利于促進企業價值鏈實現高效、有序的運轉，促使企業實現資源的有效分配及資源最優化的利用，有利于促進企業的長遠發展。

一、企業傳統成本管理模式不足分析

（一）成本管理范圍有限

在企業傳統的成本管理模式中，成本管理的范圍較為有限，主要局限在內控生產成本的控制，而對于當前十分重要的企業關系則難以實現成本管理，如企業與顧客、供應商之間所建立的新型關系。

與此同時，隨著經濟的進一步發展，企業與其他主體所建立的關系越來越成為企業的重要軟實力之一，成為了企業立足于市場經濟的重要手段，因此，傳統的成本管理模式在當前的經濟環境下，逐漸顯得難以適用，甚至可能成為制約企業發展的因素之一。

（二）成本管理精細化程度不高

精細化管理，不僅是企業成本管理的發展方向，更是企業成本管理發展的畢竟之路。就當前企業的成本管理模式來看，其精細化程度仍然尚待提高。

企業傳統的成本管理沒有對成本動因與成本作業進行管理與考核，缺乏價值管理，因此，管理者在對企業的成本管理進行決策時，難以精細地把握企業成本管理的細節內容，使得決策可能存在一定程度上的偏差。另一方面，傳統的成本管理模式更為注重的是事后的管理，而對于前期的投入與控制往往顯得較為薄弱與偏差，使得企業所生產的產品、提供的服務不能很好地適應市場的需求。尤其是在當前信息大爆炸的時代，市場需求瞬間千變萬化，若不能緊跟市場需求的變化，容易使企業被淘汰。

（三）競爭優勢管理的短缺

企業傳統的成本管理模式注重的是節約成本，通過節流實現對成本的控制。然而，隨著市場經濟的發展，僅僅通過節流的方式難以實現對成本的控制，更為注重的是多方面、多渠道的價值控制。因此，傳統的成本管理模式顯得較為狹窄與片面，成本管理的內容也較為單位。

當前，為了實現企業的發展，不僅需要注重成本的節流，還需要注重如何在對成本控制的前提下，兼顧到顧客多方面的需求，取得成本管理的競爭優勢，實現企業利潤的最大化。從這個層面來看，傳統的成本管理模式更為適合企業短期的發展，也許在短期內，企業將通過傳統的成本管理模式實現利潤的增加，但從長遠來看，是不利于企業的長期發展的，秉持傳統的成本管理模式發展的企業，最終將會被激烈的市場競爭所淘汰。

二、價值鏈會計在企業成本管理模式研究中的應用方向

（一）實現企業產品數量的增長

當前，許多企業都將價值鏈作為會計的方法，使得傳統的成本管理模式煥然一新，實現了企業內部信息、資源的共享與重新整合，促進了企業的發展。這是由于通過價值鏈會計，能有效地分析企業的現有設備并對其產能空間資源進行分析，挖掘企業設備產能的空間，提高資源的利用率，實現企業產品數量的增長。通過對企業內部價值鏈的分析與整合，能有效地實現資源的科學分配，降低能耗，提高企業的生產效率。

（二）節約人力資源成本

價值鏈會計通過價值分析，能有效地分析出工作人員的生產方法、反應工作人員的工作過程中的非增值活動或不必要的操作過程，提供優化工作人員生產、操作活動的方案，使得企業有效地節約人力資源成本。

此外，隨著信息化技術的發展，在價值鏈會計中引入信息化技術，能實現企業與客戶之間信息的關聯，將企業的客戶視為企業的成員，準確把握企業客戶的愛好與需求，降低企業對于人力資源的投入，

（三）提高價值流增值比

通過使用價值鏈會計的價值流分析工具，能精確地分析企業不同的生產經營環節價值鏈的運行效果及效率，對于企業的增值活動、非增值性活動進行準確地識別，為企業管理者對于改善先行的企業內部制度提供準確的數據及可靠的保障。

另一方面，價值流分析工具也有利于提高企業的物料周轉速度，使得企業所生產的產品、提供的服務的單位周期得到降低，從而實現企業成本的降低，達到成本控制的目標，實現價值流增值比的提高。

三、價值鏈會計視角的企業成本管理模式探索

（一）建立企業內部價值鏈

要實現價值鏈會計視角的企業成本管理，首先需要建立企業內部的價值鏈。企業內部價值鏈的建立并不是獨立的、一成不變的，而是根據市場的需求而不斷改變的。從縱向上看，包括企業對于產品的最初設計、規劃、生產、營銷等所有的環節；從橫向上看，企業的價值鏈的建立，不僅僅包括價值的生產，也包括對企業現有資源的消耗，這也是進行成本管理的重要內容。

建立企業內部價值鏈，首先需要明確企業內部的與產生價值有關的生產經營活動，并將無增值性的生產經營環節盡可能地減少，直至全部清除。使得企業的生產經營各個環節的活動都能實現有效地增值，并加強不同環節之間的聯系，形成符合企業發展需要的生產作業鏈，提高企業的內部生產經營效率。

其次，分析企業作業活動的成本動因。對企業的生產經營活動的各個環節進行分析，對其成本與收入進行記錄，分析其成本動因。通過分析企業生產經營活動的成本動因，能使得企業管理者及時獲取成本管理與成本控制的相關信息與資源，及時地對企業的生產經營計劃進行調整。

（二）細化企業生產經營活動

通過對企業生產經營活動的成本動因分析，能為企業的管理者提供精準的信息，在此基礎上，對企業生產經營活動進行進一步的細化與分析。

企業生產經營活動中可能包括增值活動、非增值活動與浪費活動，其劃分的前提是價值流的基礎，通過與專業技術人員的合作，利用其專業技能、技術與信息系統等，分析價值鏈會計視角下企業生產經營活動中可能存在的浪費活動：

首先，過量生產，導致企業在生產經營過程中所產生的不必要的庫存，增加企業的生產成本。其次，運輸過量，由于信息不暢通、生產環節銜接不緊密等原因，企業可能存在著運輸過量的情況。再次，時間耗費大，在企業的生產環節不同價值鏈中，不同的操作人員在對生產原材料、機器、原料等方面的操作存在不同時間，可能造成其實踐耗費成本高。最后，次品的生產，由于技術、操作等原因，企業不可避免地生產出部分的次品，造成了資源、人力、物力及財力的浪費。通過對這些浪費行為進行進一步分析，價值鏈會計可對具體的行為所產生的成本耗費量進行剖析，并結合成本動因，為企業的成本耗費控制提供可靠的數據證據。

（三）實現資金利用最優化

通過價值鏈會計，能實現企業資源的再整合，使得企業資源得到更好地利用，實現資金利用最優化的目的。

企業資源的整合需通過價值鏈會計進行，充分發揮財務管理的作用，使得企業生產經營環節中非增值活動、浪費活動實現價值的創造。根據價值鏈管理思想，企業價值實現保值增值需要通過企業內部或外部資源的整合，因此，在充分發揮價值鏈會計作用的同時，充分利用融資工具或融資方式，實現企業資本的增加，如通過企業兼并、收購等經濟活動，充分整合企業的外部資源，提高企業現有資金的利用率。

四、結束語

為了使價值鏈會計更好地為企業的發展服務，企業應當制定適合其發展戰略規劃需要的成本管理模式。作為企業的管理者，在建立企業內部價值鏈后，應當不斷提高對價值鏈會計的重視力度，實現資源的整合，促進企業的發展。

參考文獻：

篇（10）

長期以來，我國經濟增長模式使用的都是粗放型模式，主要依賴的是資源的高消耗和高投入，造成了大量的資源浪費，在石油生產中，油田企業的成本管理一直是石油煉制成本控制管理中面臨的重要問題，我國的石油在生產技術和機器上本和發達國家有一定的差距，在管理模式上要力爭前列，傳統的管理模式有很多不足，和現代的企業管理發展相沖突，嚴重影響了石油企業的發展，應改變舊的模式，嘗試新的科學方法，提高業務能力，有利于石油企業的發展。

一、業務基礎成本管理系統的概念闡述

每個企業都有自己的管理模式，企業的管理模式是企業發展的重要保障，業務基礎成本管理是運用戰略管理的思想，從時空觀和戰略角度出發，研究成本的形成和控制的一種管理方法，成為了企業事業單位提供標準化流程的重要系統。這一概念最早是由英國學者西蒙提出的，并經過不斷改善，為越來越的企業所利用，目前，在中國，這一概念已被人們接受，它的研究目的就是為了通過對成本管理的有效控制提高企業競爭力。業務基礎成本管理系統是一套簡單實用的管理方法，核心是結果質詢制度。目前，我國石油企業已處在開采后期，實施有效的業務基礎成本管理系統顯得尤為必要，成本的持續降低可以為企業打造良好的生存環境，成本控制是企業戰略發展中永恒的主體。

二、影響油田企業成本控制的動因及選擇性因素

（1）影響油田企業成本的動因

成本動因是指業務量與成本之間的比例關系，它是決定財務成本的要素，并最終會體現在財務成本中。以固井作業為例包括工程設計、油井水泥混拌、井材工具維護保養、水泥試驗及固井工程施工作業等部分。動因主要有設計方案類型，水泥外加劑投入量，井口數量，水泥化驗次數，井深、井型、固井工藝以及施工距離等。在具體操作中，合理選擇成本動因，真實反映單項作業成本，是有效控制成本的基礎。

（2）影響油田企業成本的選擇性因素

影響油田企業成本的選擇性因素有很多，包括原材料，人工成本費，運輸費，各種燃料費，根據研究數據我們可以發現固井作業成本主要為各種原材料費用和車輛運行費用構成，材料費用主要有水泥、添加劑、工具附件等，車輛運行費用有燃料費，車輛配件費用，修理費等。降低成本就不得不從重要方面入手，首先要制定預算，明確目標，調整資產結構，保證預算在計劃之中。在運費管理上，可以根據以前運費單價的控制基礎引入運距戰略控制手段，要對現有人員進行合理的分配，保證運輸任務的順利完成。

三、提升油田企業成本控制的指導性應用意見

（1）建立行之有效的生產控制聯動的運行機制和加強使用預算的控制成本

首先要通過對油田的各項作業業務進行計量和識別，成本對象要消耗一定的資源要明確計量，減少資源的消耗，提高作業的效率，從根本上增加產出質量，嚴格要求各個環節，建立財務控制和生產控制的聯系。為了減少成本運算，可從兩方面實施，第一，明確財務預算的指標體系。一般在下達預算指標時，由上級指標分配到下級，再由下級對應到最小的單位，提高成本管理水平。第二，對生產運行方面的控制。成本動因消耗的標準是根據歷來的數據資料為依據的，應考慮現有管理水平、現有工藝的差別，在一定程度上進行調整。

（2）建立激勵制約機制，調動全體員工的管理積極性，實行獎罰分明制度

嚴格控制各項費用的支出，使用之前進行預算，對超出預算進度的項目款不予與批準，成本信息要及時反饋，做好使用記錄。對于員工建立考核機制，設立專門的獎勵基金，用于做出貢獻的人或單位，對各個單位指標進行橫向和縱向對比，同時成立評價小組，明確責任和義務，定期將結果公布，進行排名，激勵大家進步。

（3）加強戰略分析，提高科學創新能力

戰略成本管理要從各個組成部分控制，首先是目標的確定，成本預測，決策開展，實施戰略控制，業績評估，要把他們看做一個整體，這是一個長期持續的活動過程，不能為了一時降低成本，而要有長遠的目標和計劃，關注成本的未來變化，謀求企業競爭力的提高，在我國，石油企業經過了由計劃經濟向市場經濟轉化的過程，大型的國有企業承擔著資源保障的使命，如果沒有正確的發展戰略就難以在市場競爭中取得優勢。石油屬于不可再生資源，隨著時代的發展，開采石油會越來越難，成本也會增加，所以只有科技進步，提高創新才能適應社會的發展。

結束語

石油企業在發展過程中，不可盲目依舊，要不斷根據國際最新標準調整自身差距，分析戰略目標利用發展環境，結合產業發展優勢，調整結構合理化，不斷提高業務的發展水平能力，降低成本的使用情況，業務基礎成本管理的出發點并不是單純的降低成本，而是形成競爭優勢，從石油的開發到采油運輸，煉油化工的過程，直到下游石化企業，形成一條可行的供應運輸石油產業鏈，大大的加快了生產速度，而且會減少浪費，在發展過程中要把握好各個關鍵點，提升企業戰略措施，降低企業生產成本，發展企業水平是我們當代企業人刻不容緩的責任。

參考文獻

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[2]張春玉.談TCM的基本原理及其在我國鉆井公司的應用.經濟師論壇，2003年第1期