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中圖分類號：F632.1 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-02
引言
當前中國經濟發展已經步入“新常態”，人口紅利逐漸消失，資源環境約束趨緊，轉型發展需求迫切。共享經濟給中國帶來了難得的機遇，對于貫徹新的發展理念、培育新經濟增長點、以創新驅動推進供給側改革、建設網絡強國、構建信息時代國家新優勢等都將產生深遠影響。共享經濟是一種新的資源整合與匹配的經濟模式，通過搭建平臺使資源所有者與使用者之間的供需信息低成本、高效率、快速地流動，以實現資源充分利用、經濟效率最大化的目的。
近年來，網絡寬帶化、寬帶業務互聯網化給通信業務結構帶來深刻變化，原有電信運營商業務收入、利潤水平的增幅逐年下滑，2015年電信運營商務收入增長僅為0.8%。整體信息消費高速增長，而電信運營商收入增幅下降的矛盾，充分反映出電信運營商在產業結構、服務方式、適應市場需求上的變化，必須盡快轉型和調整與之適應。
隨著Uber、Airbnb等公司席卷全球，以及滴滴出行、小豬短租等O2O企業在中國的普及，“共享經濟”已經從起步階段過渡到快速發展階段，預計未來五年共享經濟年均增長速度在40%左右，到2020年市場規模占GDP比重將達到10%以上?！笆濉睍r期，共享經濟給電信運營商帶來了新的發展機遇，如何能在共享經濟中實現成功轉型并尋找到新的業務增長點，是值得電信運營商思考的問題。
一、共享經濟的內涵
共享經濟也稱分享經濟，是信息通信技術發展到一定階段后出現的全新經濟形態，是利用寬帶互聯網（特別是移動互聯網）、云計算、大數據、物聯網等現代信息通信技術整合、分享海量的分散化閑置資源，滿足多樣化需求的經濟活動總和。為解決資源短缺和資源閑散浪費共存的問題，共享經濟借助互聯網技術迅速實現多樣化需求和分散閑散資源的銜接，優化資源有效配置，并大幅降低交易成本。
共享經濟體現了以人為本、物盡其用、可持續發展的全新消費觀和發展觀。對于共享經濟內在發展需要，閑置資源是前提，信任是基礎，用戶體驗是核心，信息技術是支撐，大眾參與是條件，資源利用效率最大化是目標訴求。
共享經濟具有三個特點：一是由第三方搭建平臺并提供相關技術，形成資源、信息交流的基礎;二是用戶基于現有資源，將閑置部分或特有技能等拿出來與別人共享，這種共享的內容可以是有形的物品（如汽車、房子等），也可以是無形的資產（如知識、勞動力、時間等），既可以是免費的，也可以收取一定費用;三是共享經濟對市場的影響并不是資源或商品數量的拓展，而是對已有資源的充分利用。在挖掘資源利用潛能的同時，也在對現有經濟結構和商業邏輯做出顛覆性變革，以一種全新的商業模式和經濟形態改變傳統市場。
二、共享經濟的價值
1.經濟增長的新動力
共享經濟在今天中國經濟的發展過程中顯得尤為重要。總理在2015年夏季達沃斯論壇上指出，“大眾創業，萬眾創新”的政策是推動經濟發展的一個重要舉措。共享經濟讓“雙創”的門檻降低，讓每一個擁有閑散資源與閑暇時間的個體，不用新增投入，便可以輕松參與到“雙創”活動中來。共享經濟以其成本低、靈活快捷的特點，不斷向傳統行業滲透，倒逼傳統行業進行轉型創新。隨著共享經濟不斷發展，“大眾創業，萬眾創新”將更加活躍，從而成為經濟增長的新動力。
2.塑造新的商業關系
在共享經濟模式下，每一個個體既是產品服務的供應者，也是使用者。供需雙方通過互聯網平臺有效對接，從而消除信息不對稱，打破傳統商業架構中的分銷和渠道等中間環節，使供需雙方擁有更加高效的溝通方式。去中心化和完全分布式的組織體系中交易雙方都是平等的，這種典型的互聯網下的組織形式，能夠消除壟斷，形成公平、平等的交易氛圍。
3.可持續發展的經濟模式
經濟學家杰里米.里夫金在他的書籍《零邊際成本社會》中提到，“互聯網+共享經濟”所帶來的經濟價值在于買賣雙方的交易最終使得邊際成本為零。在未來，社會協同與科技進步將共同打造零邊際成本社會，產品邊際成本無限降低、市場價格趨近于零，這是最具生態效益的發展模式，也是最佳的經濟可持續發展模式。同時，共享經濟在減少商品的生產和消費、減少碳排放方面也起到了重要的作用。根據美國麻省理工學院的研究，一輛充分發揮效用的“共享汽車”可以替代4～10輛私家車，人均減少約40%的行駛公里數。
4.實現經濟的帕累托最優
共享經濟有助于創造一個更加開放、多元與合作的共享社會。在這樣的社會中，整個經濟體系的權力變得更加分散，而不再集中于少數供貨商、生產商和政府手中。通過共享經濟，人們有條件、有能力滿足自己更多的需求，創造出更多的合作模式。在共享經濟中，人們滿足彼此的需求可以是贈送、交換、臨時借用、循環利用、共同創造，也可以是共同使用，彼此的利益關系是共享的，可以實現經濟學上的帕累托最優。
三、共享經濟與電信運營商的發展關系
1.電信運營商是共享經濟的發展基礎
通信網絡是我國經濟社會發展的戰略性公共基礎設施，在經濟轉型和發展中具有舉足輕重的作用。圍繞實施“寬帶中國”戰略，我國電信運營商積極推動通信基礎網絡的發展，已建成了高速暢通、覆蓋城鄉、服務便捷的寬帶網絡基礎設施，同時電信運營商為促進網絡提速降費以及移動互聯網、云計算等新型信息服務的普及而不斷努力開拓創新。截至2016年7月，我國電信運營商已覆蓋寬帶接入用戶2.8億戶和移動互聯網用戶10.5億戶，成為全球最大寬帶用戶接入國。
正是由于電信基礎網絡設施的發展，為共享經濟奠定了良好的互聯網基礎，使得海量的供給與需求能實現快速有效連接。此外，電信網的用戶接入規模，為共享經濟提供了網民紅利，既有利于拉動投資和促進信息消費，又可降低創業成本，為“大眾創業、萬眾創新”提供有力支撐。
2.共享經濟促進電信運營商轉型
共享經濟的發展給電信運營商帶來了新的發展機遇，促進電信運營商進一步加快轉型升級。共享經濟的內在特點要求電信運營商提供覆蓋廣的網絡連接和智能連接，一方面促進電信運營商采取有力措施進一步推進通信基礎設施建設，大幅提高網絡速率，有效降低網絡資費，提升服務水平;另一方面促進電信運營商加強智能網、云計算、物聯網等應用基礎設施建設，向智能管道轉變。
此外，共享經濟模式將改變傳統電信運營商的業務模式，對電信市場形成挑戰。共享經濟時代，電信運營商需與時俱進，將共享經濟模式與行業優勢相結合，重視帶寬資源、流量資源、計算資源、數據資源的充分挖掘，致力于模式創新、平臺創新和產品創新，使電信運營商能靈活、高效地服務于共享經濟，構建共享經濟互聯網新生態。
四、共享經濟時代電信運營商的發展策略
1.繼續推進通信基礎設施建設，夯實共享經濟發展基礎
一是加快推進全光纖網絡城市和4G網絡建設。推進光纖到戶進程，加快城鎮小區光纖化改造，加大農村和中西部地區寬帶網絡建設力度。擴大移動通信覆蓋范圍，鼓勵移動用戶向4G遷移，提升移動寬帶速率。
二是提升骨干網絡容量和網間互通能力。適度超前建設高速大容量波分傳輸系統，持續提升骨干傳輸網絡容量。優化電信骨干網絡結構，大幅增加網間互聯帶寬。加快互聯網國際出入口帶寬擴容，全面提升國際互聯網帶寬和流量轉接能力。
三是加強應用基礎設施建設。加大支持力度，促進向下一代互聯網演進升級。提升網站服務能力，增加主要業務應用帶寬配置，持續改善用戶上網體驗。
四是加強資費創新，優化資費結構，簡化資費方案，增強資費透明度，積極開展網絡提速降費行動，有效提升用戶的體驗感。
2.充分發揮資源優勢，搭建共享經濟平臺
在共享經濟時代，電信運營商可以采用創建共享經濟平臺這一新模式，以云計算、大數據為依托，有效對接供給方與需求方，提供更多個性化、有創造力的服務。
共享經濟平臺需要聚集多領域的能力和資源，整合大量信息、內容和應用，將不同主體提供的各種業務和服務有機地結合在一起。電信運營商可以充分利用網絡承載、ICT運營服務兩大能力，以及在信息化建設領域的建設與運營經驗，合理構建共享經濟平臺。電信運營商還可以結合自身資源和能力與互聯網公司開展合作，將各自獨立的應用結合起來，通過統一的入口進行訪問，在一個平臺內高效整合各種資源，深層次利用，讓用戶與用戶之間資源共享更加便捷。
3.挖掘大數據資源，構建共享經濟信用體系
信用體系構建是共享經濟能夠順暢運轉的前提，健全的社會征信體系能使商業模式更易創新。我國社會信用體系建設與社會及經濟發展不匹配、不適用的矛盾比較突出，為促進共享經濟進一步發展，應以企業信用體系建設為起點，逐步建立起政府、行業和個人的信用信息共享平臺，健全社會信用評價體系。大數據以其海量數據的處理分析能力為共享經濟提供了可靠的技術基礎和能力支撐。
信用體系建設的關鍵是解決信息不對稱，電信運營商應結合自身資源及能力，推動信用信息的建設與共享，通過數據標準建立數據融合，實現數據應用創新，擴大數據信息的公共服務，形成信用約束機制，引導公眾參與，開展征信評估，實現信用信息的開放，使社會監督和行業自律的監管模式參與進來，力爭實現信用融合，提升協同監管能力。
4.優化流量經營模式，為共享經濟注入新活力
流量是共享經濟運行的血液，既是互聯網企業業務發展的驅動力，又是電信運營商轉型期業務增長的重要因素。流量經營是電信服務的升級，是在通信技術發展、用戶需求提升、信息溝通模式轉變的情況下為滿足市場需求而采取的新的經營模式。
流量后向經營模式是轉型期電信運營商流量運營的主要方向之一，通過后向收費模式，電信運營商為用戶提供免費業務，有利于吸引新用戶，增加用戶黏性，拓展后向收入來源，有利于利用網絡和數據優勢，探索互聯網化轉型道路，同時可以為后向流量購買企業提供大數據經營分析和大數據精準營銷等新興業務。
為提升流量使用效率，集群捆綁用戶和降低用戶離網風險，流量共享將在共享經濟時代成為電信運營商流量經營的主流。現階段，電信運營商已廣泛開展以家庭為單位的流量共享模式，未來流量共享范圍會進一步擴大，打破家庭成員范疇，給用戶流量共享更大的自由度，使用戶能向更廣泛的人群共享閑置流量、語音、短信以降低自己的通信成本。
5.加強創新合作，開創共享經濟新局面
共享經濟的發展促進了企業間和行業間的合作，讓市場合作效應不斷加深。企業若要立足于市場，必須具備良好的合作能力，才能讓自身具備競爭力。通過加深彼此間的合作，可促使集中資源專業化，讓企業核心競爭力不斷提升。同時，企業之間可形成能力互補，有效的合作關系能讓合作雙方共同降低風險，并降低管理成本。
共享經濟時代，電信運營商轉型應向融合發展、協調發展方向轉變，加強與創新型企業合作，擴展電信服務邊界，豐富電信服務內容，不斷促進電信業務與共享經濟相關產品融合創新。推動電信服務價值延伸，通過網絡能力開放，創新業務模式、合作模式和商業模式，助力“大眾創業、萬眾創新”，廣泛拓展潛在共享經濟市場空間。
五、結論
共享經濟將成為經濟發展的一個重要組成部分，它將融合改變現有商業形態，顛覆大多數傳統行業的經營模式，重新定位供需關系，重新定義商業價值。電信運營商身處共享經濟時代，應充分認識共享經濟帶來的行業發展機遇與挑戰，創新轉型發展模式，采取合理策略適應并積極參與共享經濟，獲得新的競爭優勢。
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Research on Development Strategy of Commercial Bank Online Supply Chain Finance
Tan Zhibin Zhang Hui
如此龐大的消費群體，每年的消費需求 達數百億元。需求旺盛、潛力巨大，極具開發價值。時代的小輕工商品文化顯示出強大的發展勢頭和越來越廣的市場，從事小輕工商品銷售有著廣闊的利潤空間。
網絡營銷雖然以觀念的網絡平臺為基礎，但其交易的性質和傳統的交易性質是完全相同的，商品的真實性及價值的一致性是顧客最為關心的問題，以質量為基礎的商品交易，對于全面詳細地介紹公司、產品，提升企業形象具有重要意義。
小輕工商品企業建立自己的網站，等待顧客的購買，在這之前都要經歷一個宣傳的過程，其宣傳的得當與否直接影響著企業的產品銷售和生存發展，因此需要突出網站基礎建設，它的用好比是公司對品牌在電視媒體、紙媒上做的宣傳廣告。企業網站最基本的作用，是為了詳細并全面地對企業以及企業產品所做的介紹。事實上，企業可以把它想宣傳的內容加入到網站中，比如企業簡介、企業的廠房、企業生產設施、企業的研究機構等等，都可以展示于網上。
還有其他的宣傳方式：例如：友情連接，導航網站登陸，搜索引擎，登陸排名，網絡廣告投放等。
企業網站宣傳較之電視媒體的傳播更經濟，而且其內容的含量跟多，對于網絡時代來說人們上網已經是普遍想象，因此它的受眾群體更是廣泛。
二、小輕工商品企業網絡營銷發展中存在的問題
（一）網絡營銷管理不完善。大多數小輕工商品企業，沒有成立專門的網絡營銷和網絡營銷部門；對網站進行維護和管理。在企業營銷行為層面上，有些企業在網站上宣傳的商品與實際支付給消費者的商品大相徑庭，原本價高質優或物美價廉的商品到了消費者手中就變成了假冒偽劣產品。更甚者有些企業干脆采用虛假交易來直接騙取消費者的錢財，這些坑害欺騙消費者的行為已經遠遠地超出了道德的界限。
（二）網絡營銷商務模式待發展。小輕工商品的發展依托于自身的工廠，從工廠里生產出來的產品走向網絡化營銷，但對于大多數的生產廠家來說其網絡營銷的產品僅僅是一小部分。大多數都外銷或者由實體店鋪銷售，同時，在產品的創新上，處于相互抄襲、模仿的水平上，很少有結合本企業創新模式。真正做到創新的網絡營銷模式。
（三）人力資源儲備不足。最后我們應該看到，小輕工商品企業網絡營銷發展的人才資源尚顯不足。由于網絡營銷是信息化與傳統商務的有機結合，需要大量既掌握現代信息技術又精通現代商貿理論與實務的綜合性人才。一個小輕工商品企業想要招聘到既懂網絡營銷技術，又有金融、商貿、物流等知識的跨領域的專門人才、復合人才，難度太大。所以，打造一支專業網絡營銷和網絡營銷團隊很困難。
三、完善建議
美國教授羅伯特•蒙茨卡和羅伯特•特倫特在他們所著的《采購與供應鏈管理》一書中，將采購管理發展劃分為7個階段:初期(1850—1900年)、采購基本原理的發展(1900—1939年)、戰爭時期(1940—1946年)、沉寂時期(20世紀中葉—60年代)、物料管理的成長期(20世紀60年代中期—70年代后期)、全球化階段(20世紀70年代后期—1999年)和整合供應鏈管理(2000年以來)［1］。從這個劃分中，我們不難發現，對采購管理的真正關注始于全球化階段，這個時期企業的運營環境中的競爭越加激烈。尤其是21世紀以來，全球的經濟模式出現了新的特點，進入“新經濟時代”。復旦大學經濟學者徐志翰撰文指出，新經濟時代是傳統產業與知識經濟、虛擬經濟和網絡經濟全面結合的時代。
(一)新經濟下企業采購環境的特點1．經濟全球化過去企業發展依賴于本地區或本國的資源、技術、市場，無論是采購、生產和銷售都是在國內完成，隨著通信技術和計算機網絡技術的迅猛發展，使企業與外界的溝通變得更加便捷，獲得外部信息的能力大大提升，企業競爭從國內市場轉向了區域市場乃至全球市場。企業原材料可以源于國外市場，可以將非核心業務外包給國外企業，產品或服務可以面向全球銷售。其中全球采購就是建立在全球市場和全球相同規范下的一種全球資源配置方式。2．競爭鏈條化供應鏈管理就是將原材料、半成品、成品直到客戶這一過程中所有參與生產、服務、銷售、運輸的企業連成一個鏈條，每一個參與其中的企業都是鏈條上的一個節點，參與其中的企業將這一鏈條上所有企業看作是一個整體，協調、整合鏈條的所有資源。在供應鏈上的供應商、制造商、配送公司、分銷公司以及零售公司都扮演著重要的角色，發揮重要的作用，他們之間強調溝通協調，每個企業不單單是獲利，而是在獲利的基礎上追求雙贏甚至多贏。在供應鏈管理理念下，采購商應該關注與供應商的長遠關系，將供應商看作是合作伙伴，甚至與之建立戰略聯盟，采購商與供應商從過去的利益爭奪者走向了合作，以使企業的發展更具可持續性。3．技術網絡化隨著電子技術及互聯網技術的發展，企業的運營模式也隨著這些技術的成熟與完善發生著變化。電子商務的出現使企業采購的瓶頸問題得以解決，用互聯網來處理和解決傳統采購中遇到的種種困難成為可能。電子商務的發展使傳統采購步入了新的發展階段，企業進而自發地利用互聯網進行采購。電子采購在降低成本和提升效率方面所發揮的作用越來越大，將成為推進采購管理發展的重要元素。
(二)新經濟時代采購戰略管理的意義采購管理中一個重要部分即是采購的戰略管理。具體地說，采購戰略管理是采購管理部門為實現企業的整體戰略目標，在充分分析供應環境的基礎上，確定采購管理目標，制定采購戰略規劃，并組織實施的一個動態管理過程?；诖耍筒浑y理解什么是采購戰略，采購戰略就是采購部門根據企業戰略，結合外部采購環境和企業內部的實際狀況，所編制的有關采購部門未來一段時期內的活動安排及發展規劃，采購戰略與企業總體戰略的指令性相比更具有指導性。新經濟下的采購戰略發生了顯著變化，出現了很多新的采購模式，全球經濟一體化催生了全球采購、聯合采購等模式;供應鏈管理理論的提出強調了采購商與供應商的全面深入的合作，與供應商的長期合作戰略、供應商的提早參與戰略、供應商的發展戰略得到了重視;通信互聯網技術的迅猛發展，電子采購、在線逆向拍賣形式的采購得以實現。過去企業的采購集中在實物性采購，而今企業更專注于提升自身的核心競爭力，將大量的業務外包，致使服務型采購所占比例越來越高，所以對服務型供應商的管理是需要深入研究的課題。為此企業需要在新的經濟環境和條件下轉換采購管理思維和運營理念，需要對新型的采購戰略加以認識和理解，明確不同采購戰略的特點及所適應的企業總體發展戰略，從而為企業選擇正確適時的采購戰略，促進整個企業的快速發展。
二、新經濟時代企業采購戰略的類型
現代采購與傳統采購有明顯不同，傳統采購關注的是原材料的價格、數量、質量和采購時間等因素，將重點放在采購過程中的采購成本上，而現代采購強調的是運用新技術來降低采購總成本，將采購前和采購后的成本因素都考慮其中。
1．供應商整合戰略供應商整合是指保持合適數目的供應商以及與供應商高效合作的過程。雖然整合供應商被稱作是保持供應商的“適當規?！?，但通常關注供應商數量的減少，將先前從不同供應商購得的商品集中起來向一個供應商采購，或者把同一集團不同實體同類產品集中起來采購，或者將低成本、低風險的“策略型”產品集合外包采購，以達到精簡供應商的目的。不難理解，與幾十個供應商合作和與幾百個供應商合作相比較，企業成本將大幅度降低。
2．供應商全面質量管理戰略供應商的全面質量管理絕不是簡單地檢驗供應商所提供的產品質量，而是對供應商的質量管理工作的全面參與，要求供應商了解六西格瑪管理、進行統計流程控制、實驗設計、加工能力研究以及質量審計，并主要消除流程變動，提高對即時問題的識別能力，以及對糾正行為能力的論證。全面質量管理還要求供應商持續改善服務質量，以形成一個零缺陷理念。在某些情況下，來自采購企業的團隊可能要與供應商一起估算生產能力，評價他們的質量宗旨，并推薦一些具體的質量控制技術。
3．全球采購戰略全球采購是在全球范圍內尋找供應商，尋找質量更好、價格更合理的產品或服務，從而使企業更具競爭力。全球采購主要目的是實現即時的與顯著的價格降低和質量改善，這是企業實施全球采購戰略的初衷，此外企業還可以獲得非價格利益，其中包括可以獲得全球技術動態信息，了解跨國公司管理流程和運行規則，為本企業開拓海外市場打下基礎。
4．供應商長期合作戰略與供應商建立長期合作關系，是指在未來較長一段時間內(如三年或以上)與供應商保持合作關系?？傮w上講，很多企業都通過簽訂長期合同以求合作關系的延續。企業竭力尋找擁有杰出業績或具備獨特技術的供應商，以建立長期合作關系。與供應商建立長期穩定的供銷關系不僅能獲得其提供的高價值產品和服務，而且這種長期關系可能實現采供雙方共同開發產品、共同分擔開發成本和共享知識專利。
5．供應商提早參與戰略供應商提早參與主要是指供應商在采購方新產品開發概念提出階段或新產品前期設計階段就參與進來，與采購商共同研發新產品。提早參與會越來越多地發生在跨職能新產品開發團隊中。這一采購戰略，可以獲得供應商對設計的意見，將計劃生產需要與供應商實際生產能力進行對比，進而及早發現問題。供應商可以提前進入試生產，還可以為產品開發帶來新的思考角度和理念。供應商提早參與設計是一種買賣雙方技術同步的方式，通過利用供應商設計能力優勢，尋求雙方利益最大化。
6．供應商發展戰略在某些情況下，采購者可能發現供應商的能力并未達到預期的要求，可是他們又不愿意將這些供應商從供應商目錄中刪除，主要的原因可能是轉換供應商成本比較高或該供應商有改善的潛力。解決這個問題的辦法就是直接參與到供應商的工作中，以推動其在選定的功能或者服務領域內有所改進。具體措施包括:分享技術、為供應商改進績效提供激勵、鼓勵供應商之間相互競爭、提供資金及人力直接參與供應商的一些活動，如對供應商進行培訓等，用以提高供應商的生產水平，最終提高所采購產品和服務的質量。
7．在線逆向拍賣戰略全球頂尖的采購與供應鏈管理研究機構CAPS(美國高級采購研究中心)對在線逆向拍賣有如下定義:“在線逆向拍賣是一項在線的、實時動態的拍賣。它發生在一個采購組織和一組預選好的供應商之間。這些供應商要相互競爭，來贏得為買方提品或者服務的業務，并且明確規定了這些產品或服務的設計規格、數量、質量、配送和其他相關的條件。這些供應商通過在線投標來相互競爭，即在一個規定的時間段里利用特殊軟件來連續不斷地進行低價位的投標。這一時間段通常僅一個小時，不過，如果投標者在最初的投標時間段中表現非常活躍，那么可以允許有短時間的延續?！?/p>
8．集中采購戰略集中采購就是組織內所有部門在一定時期內將需要采購的物資集中起來一起采購，以節約時間和降低采購成本。集中采購可使采購數量增加，提高對供應商的談判力量，較易獲得價格折讓與良好服務。集中采購戰略主要被應用到規模較大的、擁有職能制組織結構的集團公司中，如國家電網公司、中國石油天然氣集團公司等，將下屬分公司的采購需求匯總，統一由總公司集中采購。
9．聯合采購戰略聯合采購作為一種新型的采購模式，是指把需要購買統一產品的不同企業聯合起來，形成采購大訂單以實現規模效益和降低采購成本目標。這種方式在歐美等國已被廣泛采用。同樣，中小企業也可以聯合起來，統一采購，以獲得有分量的談判砝碼。行業內的公司聯合起來，可以是一次性的合作也可以形成長期采購聯盟。
10．電子采購戰略所謂電子采購就是在互聯網上開展的采購業務，將采購部門業務通過企業內部局域網和外部互聯網，將企業內部各部門、企業外部的客戶和供應商連接起來，借助計算機網絡完成企業的采購任務。電子采購從根本上改變了商務活動的模式，它不僅使商品和服務采購過程自動化，極大地降低了采購成本，而且使企業在一定程度上避免因信息不對稱而引起資源浪費，有利于社會資源有效配置，從而實現更具有戰略性眼光的企業采購。以上提出的十種采購戰略，企業需根據自身發展狀況、企業目前實施的總的發展戰略以及企業本身擁有的資源，相應選擇一個或幾個戰略進行組合，從而保證企業總目標的實現。
三、企業采購戰略的選擇
公司戰略一詞起源于20世紀50年代，美國著名學者伊戈爾•安索夫被譽為戰略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司戰略》中提及了相關內容，在1972年發表的論文《戰略管理思想》中正式提出了“戰略管理”這個概念。安索夫給戰略管理的具體定義是:企業的高層管理者為保證企業的可持續性生存和發展，通過對企業外部環境和內部條件的分析，對企業全部活動進行的根本性的和長遠性的規劃與指導。［4］此后，在幾十年的管理實踐中，人們將戰略管理理論應用于管理工作中，并且不斷地將這一理論補充、完善和發展。企業戰略考慮的是整個企業在未來較長時間的發展方向，是企業未來發展的總體綱要。在戰略管理理論中，人們將戰略進行了系統的分類，其中按照組織的管理層級，將戰略分成企業總體戰略、業務戰略和職能戰略。采購部作為職能部門，需要制定并實施的采購戰略屬于職能戰略。采購戰略的制定是在企業總體戰略的指導下，根據企業實際運營狀況、各部門需求情況以及本部門采購現狀完成的。采購戰略要與企業總體戰略保持一致，為企業總體戰略實現提供保障。同時，要與其他職能部門戰略相互協調與配合。例如，采購戰略要滿足生產分公司的生產需要;要參與研發部門新產品開發，為其提供新型的原材料;要參考市場部門反饋的信息，采購時更關注市場的需要;要了解公司的財務狀況和財務戰略，配合財務部門將公司的資金發揮最大效用。一般將企業總體戰略劃分為三種形式:增長戰略、穩定戰略和縮減戰略。而增長戰略又包含一體化戰略、激進戰略和多元化戰略。
采購戰略是職能型戰略，是以企業總體戰略為指導的前提下制定的戰略，是為企業戰略的實現提供保證的戰略。采購戰略的目標歸根結底就是兩個:一是保證供應;二是降低成本。以上所總結的采購戰略，或者能擴大采購范圍，在更廣闊的空間尋找到更適合企業產品或服務的貨源;或者能降低采購成本，使企業現有的資源發揮更大的效能。總之，無論是保證供應還是降低成本都是為了提高企業自身的競爭力，最大限度地滿足客戶的需要，在競爭中占據有利位置。當然，有的采購戰略能同時滿足實現兩個采購目標，只是在某些特定的環境下，所發揮的作用有所偏重而已。通過研究發現，目前采購管理的學術研究提及了采購戰略的分類與選擇，但將采購戰略這一職能戰略與企業戰略相結合，即在不同的企業總體戰略下匹配何種采購戰略的研究論證并不多見，現將企業的總體戰略與采購戰略相對應匹配，完成采購戰略的選擇。如表1所示。
1．一體化戰略的選擇增長戰略目的是擴大企業經營范圍，提高企業產品的市場占有率。其中的后向一體化戰略是指擁有供應商或者加強對供應商的控制，來保證企業所需物資的供應。與供應商長期合作的戰略，以及與供應商結成戰略合作伙伴關系，就是一種對供應商的控制，供應商在生產、研發等方面將會對與他有長期合作關系的采購方給予更多的關注。供應商發展戰略是采購企業培養、幫助那些目前還不能滿足采購方需要的供應商，采購方可以通過技術輸入、管理輸入和資金輸入的方式，提升供應商的運營能力，直到滿足采購方的需求，這種方式也是一種對供應商的控制，都對企業后向一體化戰略的實現提供支撐。供應商的全面質量管理是將采購方現有的質量管理經驗輸送給供應商，當然也是一種對供應商管理的加強。
2．激進戰略的選擇激進戰略是通過產品創新和開發、市場滲透和市場開發來擴大企業產品市場占有率，以獲得更大市場份額，企業獲得更多利潤的戰略。對于采購部門來講，如果供應商能及早地參與到本企業產品研發之中，就能夠從供應方專業的角度，為新產品提供更具有價值的建議，縮短研發周期，提升研發效率。
3．多元化戰略的選擇多元化戰略是企業減少對單一產品或服務的依賴，增加新的相關或不相關產品或服務的戰略。與之相對應的采購戰略是全球采購戰略和電子采購戰略。通過全球采購戰略，可以在全世界范圍內尋找更具有競爭力的供應商;通過電子采購戰略可以實現供應鏈上節點企業即時數據交換，使供應商通過共享數據庫了解市場需求狀況，及時準確地提品及服務，大大降低采購成本，實現整條供應鏈競爭能力的提升。
飛速發展的科學技術和日趨激烈的市場競爭，促使市場需求呈現出多樣化和個性化的特征。供應鏈時代的到來使得競爭不再是企業和企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈問的競爭。
為了贏得市場競爭優勢，企業尋求合作的意識也越來越強，多數企業正經歷從低成本和差異化競爭優勢向基于資源的競爭優勢的轉變。在這樣的條件下，傳統的供應商管理已不能滿足需求，供應鏈下的供應商關系管理正在逐步取而代之，并日益完善。
1供應商關系管理內涵
SRM是供應商關系管理(SupplierRela-tionshipManagement)的英文縮寫，它是用來改善與供應商的關系，是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方案，旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理機制，實施于圍繞企業采購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業務關系，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式Ⅲ。同時它又是以多種信息技術支持下的管理軟件，它集成先進的電子商務、數據挖掘等信息技術，為企業產品設計、資源獲取、合同洽談、產品內容的統一管理等過程提供優化解決方案。
它實施于圍繞供應鏈上資源獲取的相關領域，通過與供應商建立長期緊密的業務關系、整合雙方的資源和競爭優勢來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現供應鏈上的共贏。
SRM能幫助企業決定自制或是外包，決定采購數量、方式、價格、對象、交貨等決策，它起到了對供應商、物料、部件和外包等資源獲取方面的業務處理、優化和決策作用，同時也優化了企業與供應鏈上的"節流"。
2供應商關系管理重要性
首先，SRM的重要性體現在供應商的重要性。從供應商在整個供應鏈中所處的位置，可以看出供應商在供應鏈上扮演著一個至關重要的角色。它是供應鏈中物流的始發點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。
供應鏈最終用戶的所有需求信息最終將以原料訂單的形式傳遞給供應商，而用戶需求的滿意程度則取決于供應商對定單的實現程度。在以前，供應商對企業來說僅是其原料的供應者。而從供應鏈管理的角度出發，供應商是構成企業競爭力的必不可少的要素。在供應鏈管理時代所強調的SRM是將供應商與顧客納人整個供應鏈體系，達到更好的效果。
其次，SRM的重要性體現在于SRM是一種節流管理。在企業的"節流"方面，早期企業一直致力于內部生產力的改進，在提高生產效率、減少勞動力成本方面下功夫。但是，這種"節流"的效果并不理想，沒能真正從源頭開始節約。正如ShawnTully在《財富》雜志中指出：通常企業的經常性開支不超過其平均制造成本的3％，勞動力成本不會超過6％。因此，一些在行業中領先的企業開始將其目光轉向了這55％～80％的部分。通過SRM，可以主要通過與供應商的合作實現更有效的"節流"。
應用SRM成功的典型例子如IBM，在應用SRM之后，有效地改善了業務處理過程，產品推向市場的時間縮短了70％、設計周期時間縮短35％，大大縮短了產品推向市場的時間；設計重復利用率提高了18％，部件成本降低了15％～25％，首選部件的使用率提高了一倍，部件使用減少了50％，使制造成本降低了3％，大大降低了產品成本，為它節省了7億美元。借助于SRM實現節流，是通過"共創利益大餅，共分享更大塊的餅"的雙贏做法，改善與供應商之間的關系，加快產品推向市場的時間，加快批量生產，促進產品創新，提高整個擴展供應鏈的過程效率，加快產生價值的過程，迅速獲得投資回報，真正實現從源頭開始"節流"。
美國A．T．kheazr公司對463位世界最大公司(銷售額不少于1O億美元)的總裁進行了專題調查研究，研究結果表明，被采訪的總裁最關心的重要因素之一就是與供應商發展，土曾值關系，重視追求良好的采購，提高公司的成本競爭優勢，他們希望供應商提供更低的價格、更大的價值、更多的革新、更好的質量、更強的責任心、更靈活的機制。該項研究成果還進一步表明，在向顧客傳遞價值的過程中供應商扮演的角色日益重要。
3供應商關系管理實施
為了實現有效的供應商關系管理SRM，可以按照供應商分類選擇、戰略關系發展、供應商談判和供應商績效評價等四個步驟來實施。
3．1供應商分類選擇
不同物資對企業生產建沒的重要程度不同，所產生的影響也不同。在整個物資采購網絡中企業應該針對不同物資的重要程度，選擇不同的供應商關系模式。
3，1．1物資重要程度及對應的供應商類型的劃分
從企業生產建設管理和采購管理兩個角度考慮，按照物資的重要程度劃分，可以將企業生產建設所需物資分為A類物資(戰略性)、B類物資(重要性)和c類物資(一般性)三類。
3．1．2不同類型供應商的選擇
一般供應商的選擇應該遵循總成本最低原則、價格性能比最優原則和通過競爭擇優選擇的原則，要重點考慮以下因素：價格的高低；質量的好壞；供應商存貨管理政策；供應柔性的強弱；愿意合作等。
3．2確定供應商關系的戰略
與供應商關系通?？煞譃閼鹇孕晕镔Y的供應商關系，重要性物資的供應商關系及一般性物資的供應商關系。
IBM全球企業咨詢服務部大中華區供應鏈管理咨詢服務負責人Sean M Ryu表示:“海爾集團供應商關系管理創新工程是IBM的咨詢服務團隊與中國領先企業合作成功的又一個里程碑:通過創新的咨詢服務解決方案和完善的執行支持服務，IBM企業咨詢服務部不斷為中國各行業的領軍企業提升競爭力而努力，并始終在國內供應鏈管理咨詢領域中處于領先地位。
在此項目中，IBM全球企業咨詢服務部的供應鏈管理專家團隊基于海爾的戰略發展藍圖，用5個月的時間為海爾設計了采購管理的業務轉型計劃，并針對海爾的實際需求，歷時10個星期完成第一階段任務:供應商關系管理。其中包括:建立區分化的供應商評估模型、區分化的供應商發展戰略和供應商關系管理的轉型路標圖。該項目的成功實施，能夠幫助海爾降低采購成本、增加優質供應商數量、提高供應能力，并為其他的采購業務革新，尤其是戰略尋源和采購工程，提供強有力的支撐平臺。
近年來，持續增長的邊際成本壓力和產業聯盟的趨勢都對企業供應鏈管理提出了嚴峻的挑戰，幾乎所有的CEO都表示供應鏈管理對公司未來的業務發展至關重要，并且有一半的企業已經同它們的供應商結成業務聯盟。由此可以看到，靜態、孤立、側重于內部運作的供應鏈模式已逐步被外部協同體系所取代，隨需應變、客戶驅動的供應鏈模式開始被更多的企業采納。
由于傳統的供應鏈管理僅僅是基于供應鏈上企業利益最大化的管理，雖然也涉及原材料、能源的節約，但這只是考慮到企業的成本和企業內部環境的改善，并沒有充分考慮在制造和流通過程中所選擇的方案會對周圍環境和人員所產生的影響，也沒考慮到使用產品的廢棄物和排放物如何處理、回收與再利用等，因此，其對資源和環境的可持續發展的作用十分有限。雖然在整條供應鏈中一些位于關鍵環節的企業，對于環境管理制定實施嚴格的內部標準，但他們的上游供應商和下游分銷商卻不一定遵守同樣的標準，這就使得供應鏈環境管理的整體性和系統性遭到了破壞，無法達到企業的環保目的，并造成了一定程度的資源浪費。為了解決這個問題，大多數國家先后相應地調整了自己的發展戰略，把有關系統和整合的思想引入到了供應鏈環境管理中。
一、綠色供應鏈管理的內涵
綠色供應鏈管理（Green Supply Chain Management）是21世紀初才被提出的一個新概念，目前還沒有統一的定義。本文采用著名學者Zsidisin和Siferd提出的概念，“綠色供應鏈管理就是在供應鏈管理中考慮和強化環境因素，具體說就是通過制造商和供應商企業的合作，以及企業內部各部門的溝通，從產品的設計、材料的選擇、產品的制造、產品的銷售，以及回收的全過程中考慮環境整體效益最優化，同時提高企業的環境績效和經濟績效，從而實現企業和所在供應鏈的可持續發展?！?/p>
二、綠色供應鏈管理下制造商和供應商合作效益
處在供應鏈上的制造商和供應商企業關于環保合作的問題，一般同時進行決策，但是由于決策時一般不了解其他決策者的策略。所以，這種決策就可以視為靜態博弈。因此，此種狀態下就分為兩種情況：制造商和供應商進行全部的合作；制造商和供應商不進行合作。
設在綠色供應鏈的N節點是M節點的供應商。并且假設M節點有m個制造商，N節點有n個供應商。即，，，
，，，，。制造商（i=1,2,…,m）表示M節點第i個制造商，供應商Nj(j=1,2,…,n）表示N節點的第j個供應商。
1.制造商的收益函數
(1)價格變化。M節點每一單位產品需用N節點的一單位產品或產品包，即兩節點的產品需求量（假設等于產量）相同，設均為Q。一般制造企業通過提高環保水平，能夠同時提高產品的環境績效和質量，因此可能提高產品的價格。假設、分別為制造商M采取環保努力前后所生產產品的價格，≤。
我們用環保成果來度量采取環保努力后帶來的產品價格的提高。用Xmi表示制造商M通過自身努力獲得的環保成果。制造商M采取環保努力所生產產品價格的提高包括三部分：制造商M自己的環保成果、M節點其他制造商的環保知識溢出到制造商M帶來的環保成果、N節點供應商的環保知識溢出到制造商M帶來的環保成果。
、分別為制造商Mj和供應商Nj的環保溢出水平，設，則。
(2)成本變化。制造企業開展環境管理也會帶來成本的增加，一般體現為變動成本。假設環保成本是環保成果的二次函數，并設為制造商界采取環保努力的環保成本，為正的系數。、以分別為制造商M采取環保努力前后所生產產品的成本。、、為正的常數。企業采取積極的環境管理戰略可以提高生產效率并節約生產成本。例如制造商生產成本包括三部分：制造商自己采取環保努力的結果、節點其他制造商的環保知識溢出到制造商的結果、N節點供應商的環保知識溢出到制造商mi帶來的結果。
則其成本函數為:，
利潤函數為:。
2.供應商的收益函數
同理可求供應商Ni的利潤函數為:，其中為供應商Ni的環保成本。
如果M和N兩節點的各個決策者在供應鏈的共同發展中不進行合作，那么決策問題變成:。
如果M和N兩節點的各個決策者在供應鏈的共同發展中進行合作，那么決策問題變成:。
設（i=1，2）為環保的綜合成果（包括經濟成效和社會成效），解此方程，可以得到以下的結果：
(1)制造商和供應商不合作，得到，。
什么叫“正宗源頭”，就是企業選擇的供應商最好是原廠家，而不是中介商、商、批發商。而且企業的每一種原料供應都應該有3家左右的供應商，也不能讓其中一家占得太多。只有這樣，才能保證你的穩定，否則，一個供應商崩潰便會導致你的整個供應系統崩潰。
那么，如何選擇供應商，如何建立供應商選擇的流程？
第一步，確定產品采購的標準。你要采購什么樣的產品、什么樣的服務？是一般的還是特別好的？標準不一樣，價值不一樣，投入比就不一樣，選擇的對象也會不一樣。企業要選擇供應商，首先要確定自己的選擇標準，因為標準決定了你所選擇的產品或服務的品質。
第二步，列出符合標準的廠家名單。篩選出符合你的要求和條件的廠家，就像篩米一樣――篩掉“小米”，剩下的都是“大米”；然后再把這些“大米”全部羅列出來，再進行二次比較。
第三步，制訂具體的選擇辦法。企業通過什么辦法來最終敲定供應商？是根據產品的品質、價格，還是品牌的影響力？是采取投票的方式、數據考核的方式，還是招標比較的方式？
第四步，進行評估、談判并最終簽署合約。
供應商維護：戰略伙伴
企業和供應商是對立統一的關系，是戰略伙伴的關系。所以企業要盡量減少兩者之間的對立面，加大統一性，建立戰略聯盟式的合作伙伴關系。
第一步，針對供應商的合作情況，進行ABC品級分類。不同的級別，合作的價值不一樣，受重視的程度也不一樣。
第二步，針對不同級別的供應商，制訂差異化的發展戰略。不同級別的供應商，企業會有不同的合作戰略、維護戰略。
第三步，制訂各級供應商具體發展策略。用具體的行動計劃來支持供應商的發展。比如與供應商一起討論活動計劃，給他們提供培訓等等。
供應商考核：優勝劣汰
企業除了現有的3家供應商外，還應該有備選的供應商。這就要求企業必須建立一個合理規范的供應商考核評估機制，對供應商進行優勝劣汰。
第一步，制訂供應商績效考核辦法。
1.價格。相對于競爭者的價格，他的價格是高還是低。
2.服務水平。用實際的服務水平對比協議上的服務水平，看兩者有無差別或者差別的大小。
3.交貨能力。包括可被滿足的訂單占百分之幾、數量正確的訂單占百分之幾、按時交貨的訂單占百分之幾等等。
第二步，實施考核和評估。企業對供應商的評估至少每年要進行一次，評估內容包括.新產品，伙伴關系的進展程度，在沒有伙伴關系的狀態下交易增長的范圍，交易量、交易額減少的范圍，要終止的供應商關系。
一、成為第四方物流瘦具備的條件
供應鏈整合是未來的發展趨勢，第四方物流則是未來物流的發展方向，目前很多企業已經認識到了這一點，紛紛將注意力集中在第四方物流上，但成為第四方物流首先要具備如下條件：在制定供應鏈策略、再造業務流程以及供應鏈技術、外包能力、人力資源管理等方面達到世界水平；擁有一批經驗豐富的供應鏈管理專業人才；具備對多個不同供應商同時管理的能力，關系管理和組織能力佳；地域覆蓋全球；能夠深刻理解和管理組織變革等。
二、基于第四方物流的供應商管理模型
(一)第四方物流管理供應商的優勢
由第四方物流管理顧客企業的供應商，有利于顧客企業與供應商、第三方物流服務商問的關系更加協調，因此，第四方物流也是上述三者的中樞，資源共享通過第四方物流的信息平臺得以實現，將供應鏈上的信息向顧客及時傳遞，再向供應商傳達顧客的反饋信息，及時、有效的供應鏈信息傳遞由此形成，使顧客企業供應鏈的高效運轉得以保障；各種優秀的供應鏈咨詢商在第四方物流匯集，充分利用其優勢資源協助顧客管理供應商；第四方物流在為顧客企業提供服務的同時，也使自身管理供應鏈的能力不斷提升，進而使盈利渠道不斷增加，收益更多。
(二)第四方物流管理供應商的可行性
通過對顧客企業供應鏈的管理，使其供應鏈高效運轉、進一步提高顧客企業的經濟效益，這是第四方物流管理供應商的目的所在，而目前隨著經濟社會的不斷發展，顧客企業也越來越需要將供應鏈管理外包，因此，第四方物流管理供應商恰恰滿足了顧客的這一需要，具有可行性。
隨著物流業的不斷發展，物流運作的范圍逐漸擴大，正在向供應商和消費者延伸。在這個過程中，需要為供應商、生產商、經銷商以及個體消費者提供全方位的服務，而第四方物流企業除了具備基本的物流功能，如倉儲、運送以及配送等之外，還能夠利用自己的優勢地位使供應鏈中上下游企業之問的關系得到協調。因此，第四方物流本身的綜合管理能力較強，使其具備管理供應商的可能。
(三)第四方物流管理供應商的思路
供應商的開發、選擇以及關系維護是供應商管理的主要內容，第四方物流的供應商管理包含如下兩個步驟：第一，評價選擇供應商，使初步的合作關系得以建立。在供應商管理系統以及B2B電子商務平臺將相關供應商尋找出來，發揮供應鏈咨詢商的優勢，結合顧客企業的實際需求，對供應商展開評價，最終確立合適的供應商；第二，評價雙方的合作績效，做出長期合作或尋找新供應商的決定，將相關信息反饋至供應商信息管理系統，作為今后評價選擇供應商的參考。
三、基于第四方物流的供應商管理策略
(一)短期合作
對于那些具有較高的日常合作滿意度，但與顧客企業問的信任存在問題、匹配性不高的供應商，可以考慮采取短期合作策略。開展短期合作的供應商，雙方關系不需特意維護，只需在顧客需要時，在供應商管理系統以及B2B電子商務平臺將相關供應商尋找出來，所以，這種合作方式只需要投入較低成本，使供應商日用品化的管理得以實現。
(二)長期合作
若供應商與顧客企業之間具備良好的長期合作基礎，信任度和匹配性較好，可以考慮采用長期合作策略，即便日常合作滿意度不高，也可通過雙方的長期合作和交流溝通逐漸解決。一般來講，能夠做到信任度和匹配性都好的供應商較少，因此需要付出較高的成本進行維護，要注意定期開展合作績效評價，及時解決合作存在的問題，更好的維護雙方的合作關系，但如果存在一些長期不能解決的問題，則需要考慮對供應商進行更換。
(三)戰略合作
（一）戰略成本管理的含義及特點。戰略成本管理指企業利用搜集到的成本信息來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本并增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業戰略，并根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（1）長期性。戰略成本管理的最終目標是企業的可持續發展，是—種長遠策略，目的在于提高企業的戰略競爭優勢，不斷提升企業的競爭地位；
（2）外叫性：戰略成本管理突破企業圍墻的限制，延伸到了企業的外部，考慮到了企業外部供應鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴展了成本管理的空間范圍；
（3）競爭性，戰略成本管理將戰略思想融入到成本管理之中，最終目標是增強企業的競爭能力，提升企業的競爭地位，改善了傳統成本管理一味降低成本而忽視企業競爭能力的弊端；
（4）動態性。隨著企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業創造成本優勢提供條件；戰略定位分析通過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
二、我國中小企業戰略成本管理應用現狀及問題
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環境不健全。國內有一些大企業已經試著運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業對于實施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理得運用。
三、中小企業實施戰略成本管理的途徑及措施
（一）整合理論，培養人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業實施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
