化工廠試用期總結匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇化工廠試用期總結范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

對于現在的長號演奏者來說，選擇一只適合自己樂器和如何使這支樂器保持長期良好的演奏狀態是至關重要的問題，因此我通過自己長期的學習與演奏經歷，整理出一些自己的經驗，并希望這些經驗能幫助更多的即將學習長號或者對樂器選擇和保養有疑惑的朋友們，使大家在演奏時能更加的有信心，使用時更加的省心。首先我們先從長號的選購來說起。長號選購前要做到的幾個要點：

1號體的選擇

（1）最直觀也是最首要的，仔細檢查樂器的表面，看看樂器漆面是否均勻，有無擦碰和銹點。（2）伸縮拉管，檢查是否順滑，這一點至關重要，它會直接影響演奏的質量。（3）倒少許水檢驗排水鍵是否漏氣。（4）變音鍵有變音鍵的長號要檢驗變音鍵的靈活性，打開變音鍵蓋子看固定印記是否對齊。（5）調音管是否密封并且，以利于調整標準音高。

通過以上五點的檢驗后，再請專業長號教師或長號演奏員試吹，檢驗這只長號的音準是否符合標準、發音是否自然，高音、中音、低音與基礎低音的音質是否良好，使用F變音鍵音色與不使用F變音鍵的音色是否無太大變化。這樣就可以購買到一支優質的長號了。

2如何配置相應號嘴

因為每人嘴型大小不一樣，嘴唇薄厚不等，所以選擇號嘴時最好在專業人員的指導下選擇。我們購買樂器時每支樂器都配置一支號嘴，但不是所有配置的號嘴就都適用。幾乎每種樂器都有它們特有的號嘴系列。如巴哈、康恩、愛德華、雅馬哈等，在歐美國家還有專門制造號嘴的樂器制造商。號嘴對于演奏員來說是很重要的，許多初學者往往不太注意，有時在演奏中出現一些問題，如高音或低音感覺演奏困難，其實一部分原因就是因為號嘴選擇的不合適。所以，我們除了選擇一支好的長號外，還要選擇一個適合自己的號嘴，用巴哈牌長號舉例，號嘴共分十多種型號，常用的適合于次中音長號的號嘴型號為7號、6又2/1ZA或6又2/1ZAL、5GS或SG，l號或1又1/2用于低音長號，7號適用于年齡較小的學生或女學生。另外還有用于特殊樂器的號嘴，如：低音小號、次中音號、上低音號適用的號嘴。丹尼斯?維克牌號嘴型號非常齊全，常用的是SAL、SABL、SBS、SBL、6BS、6BL、9BL等型號。我建議購買號嘴時，要根據年齡、嘴唇薄厚和身體狀況來考慮號嘴的型號。一般情況下，小學生可選用巴哈7號、6又1/2ZAL號嘴或丹尼斯?維克6BL、gBL型號號嘴，初中、高中學生可選用6又1/2A或5GS號嘴。因各人情況不同，最好在選購時有專業人員協助挑選、吹試，直至合適、滿意。當然，新號嘴的使用，還有一個逐漸適應的過程，就如同新的汽車要磨合一樣。新號嘴試用期因人而異，有些人幾天就適應，有些人則需要較長時間。所以選購新號嘴前最好在長號教師的指導下試用幾種型號號嘴然后再去選購，這樣就可以挑選到適合自己的號嘴。

通過以上的挑選我們已經擁有了一支合適的樂器，而之后我們則需要做好樂器的保養，這樣不止能保持樂器良好的演奏性能同時還能有效的延長樂器的使用壽命。這就需要我們了解保養長號的常識。

長號與其他管樂器一樣，是一種經過多道復雜工藝精制而成的樂器。尤其是長號的伸管，外管與內管必須嚴絲臺縫，才能避免漏氣，并且保證伸縮管移動時光滑自然。如果我們使用長號方法不正確，又不好好保養，就會使一支好的長號很快處于演奏困難的狀態，導致吹奏樂曲的障礙；縮短它的使用年限。所以我們一方面要正確使用，另一方面要科學的保養，這樣長號才能長時間的保持良好性能。

我通過多年演奏長號的經驗，介紹幾種保養長號的常識：

（1）吹奏長號時應有較大的空間，周圍不要有障礙物，以免碰到長號，造成損壞。特別是伸縮管，一點小小的磕碰，都會影響伸縮管的上下順利滑動。管壁不平滑造成移動把位困難，就無法吹奏出連貫與完整的音樂。

（2）放置長號：一個長號專用支架對于保護長號來講是很重要的（長號支架可以在樂器專賣店購買）。長號放置在支架上可以牢固的豎立，避免長號的伸縮管與桌面或地面的接觸，造成磨損，影響使用性能。我經常看到一些中、小學的長號手們隨便將長號放在地上，由于地面不平，很容易造成長號的磕碰，也很容易遭到人為的損傷。在此我建議大家如果在室外演奏，在吹奏之間休息時，應將長號放置長號盒子中，這樣雖然麻煩一些，但是起到了保護樂器的作用。98年美國紐約愛樂交響樂團首席長號演奏家阿萊西先生在中央音樂學院講學，提出了一個非常好的室內放置長號（在沒有支架的情況下）的方法，即將長號號嘴與號口邊緣放在桌面、地板或地毯上，從而避免了長號伸縮管與桌面、地板等的接觸。長號吹奏者應該記住，永遠不要將長號隨意放在室外地面上！

（3）購置保養長號的用品。目前我們常用的是：

1）金屬通條或合成材料制成的可彎曲的軟管刷（管刷分為伸縮管刷、號內管刷、調音管刷與號嘴刷）。長號吹奏一、二個星期就應該清洗，冬天可適當延長，夏天則應每星期清洗一次。這不僅對于我們的身體健康有好處，也利于長號的最佳使用與保護。在清洗伸縮管時要格外小心，用通條或軟管刷都可以，先將管內污物排除，再用加入若干滴無腐蝕性的清潔液的溫開水或涼水灌入伸縮管內，反復清涮至潔凈（勿用開水涮號管或號身），然后再用席皮或軟布擦干管內外，涂抹上伸縮管油。

2）伸縮管油與調音管油。長號油共分二種：A.軟固體油。B.液體油，使用最多的是軟固體油。例如：伸縮管主要用此類油，調音管油比伸縮管油還要濃稠。經常見到許多業余長號吹奏者購買液體油使用在伸縮管內，試圖達到伸縮管的。其實這是不正確的，液體油用在變音鍵上比用于伸縮管內更為有效。因為我們吹奏長號時號身整體略微向下，隨著吹奏伸縮管上下移動，流動的液體油很快的流向伸縮管底部，會很快從排水口排出。而軟固體油脂油是附在內管壁上，保留的時間長久，涂抹的軟固體油不要太厚但也不能太薄，要適量。涂抹均勻后，再用微型噴壺噴淋少許水在內管上，就可以達到理想的功效。這也就是所有職業長號演奏家們都隨身攜帶一個微型噴壺的原因所在。我們還可以用其他的油性香脂代替長號專用油，例如上海日用化工廠生產的“友誼”牌或“紫羅蘭”牌香脂（此二種香脂油脂比重比其他牌香脂大），就是非常好的代用油。

伸縮管油每星期至少要更換一次，調音管油與變音鍵油可根據實際情況定期更換。長號外表要用鹿皮或軟木輕輕擦，遇有污點就用軟布沾少許清水擦拭，勿用有腐蝕性的清潔液刷洗號身外表，因為長號外表鍍有一層薄薄的透明漆膜，用以保護長號號身的光澤與亮度。如果用帶有腐蝕性的清潔液擦抹號身外表，很容易造成漆膜的蝕落，影響長號的外觀。

3）鹿皮或柔軟的潔凈棉布。用這兩種面料的布擦拭樂器表面能防止磨損漆面，保持樂器持久光亮如新。

篇（2）

大變則大效，小變則小效。

——梁啟超

幾個月前獲悉浙江恒逸集團正在進行人力資源變革與轉型項目時，筆者就對此產生了極大的興趣。這興趣中包含著期待，也包含著疑惑，甚至擔心。

之所以期待，是因為我國大多數成功的民營企業在謀求更大發展時，往往喜歡在過去的經驗上自我提高，很少會考慮引入外腦。如果恒逸這次“吃螃蟹”能夠取得成功，則將為其他企業提供很好的啟發和借鑒。

疑惑是因為，很多人一般是有病了才求醫問藥，有的甚至還諱疾忌醫。而恒逸從一家小小的鄉鎮織襪廠起步，發展為一家專業生產PTA、聚酯紡絲、化纖加彈和從事金融投資、進出口業務經營、房地產開發的大型現代民營企業集團，還走出國門在文萊投資幾十億美元建造煉化一體化工廠。堪稱民營企業成功表率的恒逸集團，為什么還要積極地尋求變革轉型？

擔心是因為，古往今來，所有的變革之路都是充滿坎坷與艱辛，都要面對各種阻力和風險。順風順水的恒逸集團為什么要冒險自我革命？尤其是轉型變革發起人的胡遠華副總經理，為什么要沒事找事地自討苦吃？

帶著這些問題，本刊記者日前專程赴杭州，深入恒逸集團，對浙江恒逸集團有限公司副總經理、人力資源管理轉型項目負責人胡遠華、人力資源部經理楊一行、IT經理廖寧平及IBM大中華區全球商業服務部資深咨詢顧問、恒逸人力資源變革與轉型項目經理朱林進行了全面的采訪。

人力資源管理系統支撐公司戰略轉型

出乎意料，原以為能高瞻遠矚、大刀闊斧地主導恒逸集團變革創新的胡遠華副總經理一定是個高視闊步、粗獷豪邁的壯男強漢，哪知她竟然是一位嫻靜柔媚得略顯文弱的儒雅秀女。如果不是那清澈透明得如同西子湖水的明眸閃爍出的堅毅睿智和颯爽英氣，實在無法把她與那種橫刀立馬、變革弄潮的女強人聯系起來。

由于事先對恒逸集團有所了解，我們的談話直接切入正題。

對于究竟是什么原因促使他們謀求轉型，胡遠華分析道，現在的人力資源管理已經不是簡單的辦辦人事關系、簽個合同、發個工資那么簡單，還有更多的要求。比如知識性員工的管理，80、90后員工的管理，包括農民工都跟過去是不一樣的；還有客觀環境的變化，社會觀念的變化，人際交往的變化，科技信息的進步，國家政策的調整，等等，這些都會對人力資源管理提出新的要求，帶來新的挑戰和考驗。這不是哪一個HR要面對的問題，也不是哪一家企業要面對的問題，而是所有的企業、所有的人力資源管理者都必須直面的我們這個時代所帶來的必然問題。

但是，真正促使我們迫切地進行這場變革的直接原因，跟我們的人力資源管理、人才結構的轉變有關，跟企業當前發展階段的實際需要有關。因為在恒逸集團新的五年規劃中，把公司遠景目標確立為“成為全球最具競爭力的石化產業集團之一”。公司將通過縱向產業一體化、橫向開拓多樣化的方式，在鞏固提升主業的基礎上，依托石化主業，構建貿易、物流、財務三大平臺，實現從單一的產業鏈模式向多元的石化產業群模式轉變。隨著主業穩步向上游拓展延伸，企業從勞動密集型產業向資本密集型、技術密集型、人才密集型產業轉型，企業人力資源層次與結構正發生著重大變化。比如我們投資的三家PTA的工廠，一般連操作工都是要化工專業大專以上學歷才可以勝任；比如我們跟中石化合作的第一條生產線，它的裝置比PTA的工藝裝置更為復雜，因此對安全的要求，對管理的要求，對技術的要求都會更高一些；還有我們在文萊投建的煉化一體化工廠，在當地很難招到石化工專業的人，等等。隨著公司戰略的轉型和一些新的戰略目標的提出，每年都給我們的人力資源管理提出新的挑戰，新的課題，我們的人力資源管理方式、技術以及深度、幅度均面臨著新的要求，面臨著從傳統人力資源管理向全面人力資源管理的轉型。這就要求我們亟需創新集團的人力資源管理體系，支撐恒逸特色的集團化運營模式，并建立一套適應集團公司未來發展需要的、現代化的信息管理系統，為集團的可持續發展奠定基礎。

要成為領先的人力資源管理實踐單位

通過多年的累積和探索，恒逸已經明晰了由單一的產業鏈模式向多元的石化產業群模式轉變的發展方向。在轉型過程中，恒逸必須面對快速擴張所帶來的人力資源層次與結構變化的全面挑戰下，急需進行人力資源轉型以實現企業五年跨步向海外發展的戰略目標。作為貫徹戰略人力資源管控、實現“兩個團隊、一個中心”建設的重要基礎，2011年恒逸全面攜手IBM，通過打造“121”工程，全面開展信息化建設工作。通過以數據和流程標準化為基礎、以信息技術為支撐助力企業實現人力資源轉型，恒逸開始向多元石化產業群模式的轉變，為實現有效擴張奠定堅實基礎。

談到轉型所要達到的目標，神采飛揚的胡遠華憧憬道，我們的目標是通過實施一套具備先進管理理念的人力資源管理系統，幫助集團人力資源部門充分利用信息系統實現自動化處理，信息系統決策支持分析功能以及借助信息系統標準化功能來推行統一規范的HR政策制度流程，最終實現高效率、低成本、高價值的人力資源服務，并為決策提供更多支持，對變化迅速做出反應，成為國內領先的人力資源管理實踐單位。

代表IBM方擔任恒逸人力資源變革與轉型項目經理的IBM大中華區全球商業服務部資深咨詢顧問朱林也對項目要達成的目標進行了更為具體的描述。第一，恒逸需要通過引入并實施人力資源戰略轉型，幫助明確企業未來人力資源管理運營模式；通過采取確定未來集團總部與各下屬單位人力資源管理上的職責分工與定位，明確未來人力資源轉型目標。第二，該項目幫助恒逸梳理統一的人力資源政策制度與流程規范，并將之固化體現到人力資源管理系統中，從而減少在政策制度推行時的人為干預和執行偏差。第三，形成總部和下屬五家公司的基礎人力資源管理應用。通過人力資源管理系統實施過程中的流程梳理、優化，形成各自專業的基礎管理運營模式，并通過系統進行固化，從而形成可快速輸出的人力資源管理系統基礎應用模塊，快速推廣到集團公司以及所有相關公司，為增強模塊的應用打好基礎。

我們看中IBM的實力、能力和經驗

面對管理咨詢這個巨大的新興市場，不僅國內管理咨詢公司紛紛涌現，國外的相關機構也競相搶灘登陸。面對魚龍混雜的局面，是選擇熟悉國際經驗的跨國巨頭，還是選擇深諳東方文化的本土機構，企業往往無所適從。對于恒逸選擇IBM的原因，胡遠華將其歸納為以下幾個方面。

第一個，恒逸希望與IBM強大的實施團隊成為長期戰略合作伙伴關系。胡遠華分析說，作為一家大的集團公司實施變革，我們的人力資源管理系統將會碰到很多問題，必須有方方面面的專家來幫助我們解決。比較多家公司之后，我們相信，IBM是個真正有實力的公司，不僅能夠保證項目成功實施，并且隨著對我們的了解越來越深入，它會一直伴隨著我們戰略轉型提供各種所需要的服務。因為它有強大的專家庫團隊和一百多年、十幾代人積累形成的知識庫，他們成功實施的企業案例可以供我們借鑒。

第二個，恒逸認為IBM公司有能力協作其進行組織變革。恒逸集團一些下屬公司比集團人力資源部成立得還要早，各自都有一套人事管理的東西，而且各公司之間多有不同，就連同一性質的三家聚合公司也因為地域、工種、崗位設置特點等存在很多差異。為了做到既保留各個公司原來的管理特色，又要達成全局內的統一步調，恒逸在上線之前先進行了組織變革，包括管控的梳理，包括組織架構的重新論證，包括職務、職級、職序體系的梳理等等。胡遠華感慨道，這個組織的變革做起來非常之難。我們覺得IBM公司有能力幫我們來做這件事情，因為要把組織變革中精華性的東西在我的系統里落實，就需要一個既懂管理又懂IT技術的公司來做，而這正是IBM的優勢。

第三個，是看中了IBM自身的成功經驗和市場口碑。IBM自從賣掉PC之后，它的目標就是向著方案解決的咨詢服務的公司去做轉型，而且之前它也一直在做咨詢。胡遠華分析說，IBM在國內很多知名企業擔任長期顧問，包括人力資源管理體系，也包括非人力資源管理體系，這些企業能夠成功地走出國門，與借鑒IBM集成的經驗不無關系。我們恒逸既然正在走向國際化，就應該擁有國際化的管理體系，懂得國際化的游戲規則，當然就應該向IBM這樣成功的全球跨國公司來學習了。

第四，IBM是一個擁有實戰經驗的公司。胡遠華認為，IBM和那些單純的咨詢公司不一樣，它本身就是一個國際著名的實體公司，它把自己企業管理的經驗跟咨詢團隊的經驗很好地結合，形成了非常豐富的人力資源管理的咨詢實踐，這是我們非常需要的。我相信IBM給別人開的藥，一定是它自己先嘗試吃過后，感覺效果很好，才會拿出來給客戶分享。

胡遠華總結說，我們選擇IBM，要的就是它的實戰經驗的分享，要的就是它告訴我“這樣做是行不通的，因為我們做過類似的事情”。我們不僅希望它提供優質的項目實施，還需要它帶來先進的人力資源管理理念，以及能夠為我們提供長期的智力支持。

分析問題，準確定位，分工明確

恒逸希望做到將人力資源的戰略與企業戰略更好地緊密聯合，清晰地定位人力資源管理及其在整個企業戰略當中的位置。恒逸人力資源轉型項目要做成一個變革管理的、有思想、有內涵的項目。通過多次深入地調查、溝通、研討，恒逸在IBM咨詢團隊的協助下歸納出項目實施的幾個重點：

第一，恒逸整個管理層可以說都是相當成功的實干家，都有自己比較成型的管理經驗。怎么樣從思想觀念上促使他們對人力資源管理產生比較大的變化？第二，恒逸每個公司的HR都要身兼多職。在整個人力資源體系人員配備極度緊張的情況下，怎么應對恒逸當下及未來的快速發展？第三，由于石化行業大多數崗位都是技術含量較高、危險程度較高，對于這些特殊崗位的員工怎么樣去管理？恒逸集團許多高管都是職業經理人，用什么樣的制度才能夠吸引他們、留住他們？恒逸的員工基本上都是受過高等教育的80后、90后，如何解決與上一輩的管理者價值觀沖突的問題？我們到底應該采用什么樣的人力資源管理政策、建立什么樣的企業文化？等等。

梳理出問題、明確項目定位后，結合恒逸新的五年規劃，考慮到未來的可持續發展，恒逸更加清楚地定位本次人力資源項目為人力資源管理轉型咨詢與人力資源管理系統實施，借助IBM大量的專家知識團隊的分析與診斷，項目整體策略設定為“理清管理思路，構建信息系統”。在此次項目整體管理團隊中擔當重要角色的浙江恒逸石化有限公司人力資源部經理楊一行也表示，確實感到，這個項目不單單是一個系統項目，也是對恒逸的人力資源管理是一個總結、促進和提升的過程。推出這個系統也是基于公司整個戰略發展的需要，因為恒逸是一家以戰略致勝的企業。

項目籌備階段恒逸和IBM公司就組建了陣容齊整的項目實施團隊，項目組配備了項目管理委員會、項目總監、項目經理及各模塊實施顧問及內部顧問。其中項目管理委員會由恒逸及IBM高層組建，負責指導項目實施方向、推動企業變革及對所需要變革的重大問題做最終決策。恒逸集團指定副總經理同時也是人力資源管理專家的胡遠華女士作為恒逸方的項目總監，負責監督項目實施質量及階段性檢查交付質量，對項目組中每一個崗位做了清晰的定義及職責劃分。

此外，由于前期定位明確，在合作過程中的一些關鍵點上的決策當機立斷，也避免了不少彎路。如項目的另一關鍵成員浙江恒逸石化有限公司IT經理廖寧平談到，我們在做項目前期的時候做了一個非常正確的選擇，一開始就規避了讓人力資源管理系統本身、系統本身來算工資，而是拉出來在外面做了一個制作平臺，包括排班管理，包括跟工資考勤結合，這實際上是在做了一個補充系統，運用起來相對比較靈活，更加符合中國企業計算的方式。

措施得當，溝通順暢，配合協調

畢竟國際著名公司的咨詢專家與本土民營企業的管理翹楚在文化背景、管理理念、思維方式等方面會有所不同，在具體的操作中，這個臨時組建的團隊怎樣進行有效溝通？如何做到默契配合？對于這個筆者經常在采訪中遇到的問題，胡遠華和朱林報以心領神會的淡然一笑，原來他們已經非常好地處理了這些問題。

他們清楚及時高效的溝通是保證項目成功的重要因素之一，所以在項目啟動伊始，項目組就制定了詳細的溝通管理細則，建立了定期及非定期信息溝通渠道，及便于溝通的團隊架構。

定期溝通主要是指項目組每周召開例會，回顧近期工作進展及安排下周工作，并對相關問題進行討論；項目管理委員會每月進行一次項目組高層會議，向高層領導匯報項目進度，并針對重大問題進行討論，如果需要的話，還要根據項目進展情況展示成果。

非定期溝通方式主要是通過團隊會議、電子郵件、Team Room（知識庫）以及工作晚餐等形式，雙方項目小組與業務部門之間根據需要靈活機動地及時進行信息溝通。

而在團隊架構上，TI經理廖寧平也表示，在具體項目執行中，信息中心里面的項目人員布局也促進了雙方的合作與溝通。項目的布局是由一個底層人員、一個開發應用人員、一個把應用推向用戶的人員組成。最后還有一個把控整個IT項目的負責人，他的工作是做全面協調，從IT的角度和HR的角度作為與IBM溝通的劑，在雙方合作中也發揮了很關鍵的作用。

由于事先的措施得當，在項目實施過程中，雙方在不斷地爭執與說服、堅持與妥協中逐漸磨合得天衣無縫，直至幾乎融為一體，共同應對及解決各類業務問題。例如在工作安排方面，針對恒逸團隊人員還需要兼顧日常人力資源工作的情況，IBM項目團隊就本著“計劃合理，會議高效”的原則，提前做足準備，制定完善的計劃，高效開展各項工作，盡量保證恒逸團隊人員的日常工作不受影響。

對此，人力資源部經理楊一行表示，項目實施當中需要注意的是對結果和過程的把控，項目經理出身的朱林十分在行。在規定時間之內按照付出最低的代價，得到最好的機會。這個時候我們可以算甲方和乙方了，雙方永遠在這個問題上需要既有斗爭又有妥協，我們更多的是合作。從結果來看，雙方都是非常認可的。

在雙方珠聯璧合的配合下，通過管理咨詢實施，先規范集團內人力資源管理各項制度，整個集團步調一致后，進行人力資源信息系統實施，建立整個集團統一的人力資源管理平臺，對下屬公司各項業務進行管控，從而達到了規范管理和有效規避勞動用工風險，同時支持精細化管理，為決策層提供各類人力資源相關的統計分析數據。

全面人力資源管理，服務企業發展戰略

通過幾天來深入細致的采訪，筆者對恒逸集團的人力資源轉型有了全面詳細的了解，對產生的變化、取得的效果有了清晰直觀的感受。具體可以歸納為以下幾方面。

通過本次項目的實施，在人力資源管理體系上做了較大調整，提出了全面人力資源管理的理念，即指更為專業（兩個團隊、一個中心）的人力資源管理團隊以及全員（決策層、管理層、員工層）參與人力資源管理，大大提高了集團人力資源部門的服務能力和管理水平。一個中心為“共享服務中心”，其主要是為集團內各下屬公司及員工提供薪酬、員工福利等服務，主要服務于員工層；兩個團隊是指“業務團隊”和“專家團隊”，其分別服務于各部門一線經理對應的管理層，制定人力資源管理政策和引進先進的人力資源管理理念，為決策層提供企業人力資源發展戰略規劃等服務。

為實現全面人力資源管理轉型，恒逸公司提出打造“121”工程，以數據和流程標準化為基礎、以信息技術為支撐，經過不斷地努力，實現了一個體系（戰略人力資源管控體系）、兩個系統（OA辦公自動化系統、人力資源管理系統）、一個平臺（員工/經理自助平臺）的建設。

人力資源管理系統將集團分屬不同分子公司、不同行業的近7000名員工納入系統管理，通過采用集中管控授權的模式，規范了組織架構和職位職務體系管理，在系統中實現對人員編制的集中管控和對組織架構管理的部分授權。基于前期業務梳理的結果，將包括720種職務、11個族群、5個序列及11級職級屬性整合進入系統。利用系統將組織、人事的基本信息以及人事業務操作的動態數據整合成54類信息類型、426個字段以及133個指標項的形式儲存在系統中，用于統計分析，支持領導決策。通過系統，公司超過7000名員工的信息實現了并流。系統提供56張人力資源管理報表，進一步加強人力資源部門的數據分析能力；實現員工的正向考勤，打通考勤分析平臺與薪酬模塊之間的數據傳輸通道，實現人力資源薪酬的自動運算并與財務模塊的集成。通過二次開發實現員工自助、經理自助。政策查詢、信息平臺的初步建設，減少了人力資源管理系統與非人力系統專業人員之間互動的阻力。

在組織管理方面，全集團機構統一納入系統管理，對機構新建、變更、撤銷及相關審批，完整、準確記錄。根據機構、崗位的類別、屬性信息，規劃編制、年度計劃、用工總量管理，達到用工總量實時監控。強化定員管理，對部門定員、崗位定員管理及執行情況進行監控，規范定員編制管理流程。

在人事管理方面，多維度、規范化、結構化員工個人信息管理，對員工調配、歷史信息進行記錄，規范人動、人事操作流程，明確人事業務在系統中的管理權限。

在考勤管理方面，根據企業現狀，通過使用正向考勤來滿足一線生產主體的需求。主要通過一套基于BS架構的考勤分析系統與ERP系統進行交互來實現。

在薪酬管理方面，實現住房公積金、社保及企業年金、工資總額等管理，滿足按崗級和檔次規范基本工資管理；支持按崗定薪，滿足各類用工形式和各企事業單位不同的工資管理方式和計算邏輯。

最值得稱道的是員工/經理自助平臺。恒逸的人力資源自助平臺分別針對員工及經理兩大類人員而設置，根據兩類人員的不同需求，分別提供不同功能服務。其中，員工自助平臺是基于集團所搭建的人力資源自助服務平臺，非人力資源人員也可通過網頁瀏覽器登陸的方式查看、管理相關業務信息。自助服務基于開放標準，是一個靈活、安全的協同工作平臺。它與ERP系統銜接，將企業的各種信息和資源整合，通過網頁模式展示出來。自助服務平臺不但增強了公司無紙化辦公能力，更顯著提高了人力資源管理水平、效率及服務。經理自助平臺可向公司經理級以上管理人員提供各類人力資源關鍵信息分析工具，根據業務數據實時反映最新的人事信息，提供各類最新人事政策查詢、下屬員工關鍵信息記錄、員工結構，下屬員工生日提醒、勞動合同到期提醒、試用期提醒，員工結構、員工工資、轄內人員考勤分析，提高了對各部門負責人的人力資源決策參謀、協調服務的能力。

由此可見，這次人力資源轉型確實為恒逸集團帶來了明顯的變化。胡遠華深有感觸地說，這次轉型，我們不是簡單地把現狀搬上去，而是要做一次變革，把我們的人力資源管控的思想，一些新的管理理念落實到系統里去。在我們的規劃當中，人力資源管理系統上線分為三期。現在是第一期管控、職務職位體系的族群梳理，還有工資體系的梳理等一些基礎的模塊，都在這個系統里面得到了很好的落實。剛才提到的員工/經理自助平臺，就是我們跟IBM共同研發的，創新了很多功能，與人力資源管理系統無縫銜接，各個部門都可以根據需要從人力資源管理系統里獲取數據。

轉型提供正能量，豪情滿懷再攀高

胡遠華認為，第一階段的計劃已經比較理想地達成了目標。她說，自實施全面人力資源管理轉型以來，公司先后榮獲全國勞動保障先進民營企業、浙江省首屆“最佳雇主”企業等榮譽稱號。2012年8月，在第二屆“杭州人力資源管理實踐創新獎”評選活動中，恒逸集團“全面人力資源管理項目”榮獲一等獎。

在胡遠華看來，這些榮譽固然值得自豪，但它僅僅代表過去的成功。而真正讓她和她的團隊、讓整個恒逸集團對未來充滿自信的是，通過轉型，公司各級管理者包括老總們都認識到，人力資源工作不僅僅是人力資源部門的職責，也是老總的職責，也是下面各部門領導、車間主任的職責，真正實現了全員人力資源管理。公司上下從思想觀念上達成了共識，從實際工作中轉變了作風，把人力資源工作上升到企業戰略的高度。這種轉變，必將對恒逸集團未來的發展源源不斷地提供巨大的正能量。

朱林先生同樣信心十足，他說，作為長期合作伙伴，IBM會繼續幫助恒逸集團深化建設全面人力資源管理，IBM的專家團隊會定期對恒逸公司進行回訪，了解其人力資源業務及系統運作情況及所遇到的問題與困惑，并對反饋的信息進行分析分類匯總。對于一些短期內可以解決的問題，IBM咨詢專家會配合恒逸公司內部顧問共同解決；對于一些較為復雜或影響面較廣的問題，將在項目的第二階段重點解決，一定保證后面的合作更加和諧高效。

胡遠華總結說，現在舉國上下都在說“空談誤國，實干興邦”，我們做的項目，必須未雨綢繆地“強身健體”，做到“有病早治，無病早防”，必須腳踏實地又卓有成效，為恒逸未來的人力資源管理打下基礎。只有進行這種高瞻遠矚的變革、轉型，才能為企業謀求更大發展提供堅實的保障。

篇（3）

謝文盛

謝文盛

1943年9月出生於印尼，1960年回國，1961年考入華僑大學化學系。1974年開始經商，1983年創建武夷裝修工程有限公司，1988年創立迪臣發展有限公司。現任迪臣發展國際集團副主席兼董事總經理、詹天佑土木工程科學技術發展基金管理委員會副主席、華僑大學校董會董事、華僑大學香港校友會名譽會長等職。

Xie Wen Sheng,

Born in Indonesia in September of 1943 and came back in 1960. He was admitted to the chemistry department of Overseas Chinese University in 1961. He started his business in 1974 and then established Wuyi Fitting Project Co., Ltd. in 1983, Deson Development Limited in 1988. He is the incumbent deputy chairman and concurrent managing director of Deson Development International Holdings Limited, vice chairman of the Management Commission of Zhan Tian You Construction Project Science & Technology Development Foundation, member of the board of director of Overseas Chinese University, honorary president of Overseas Chinese University (HK) Alumni Association etc..

在訪香港迪臣發展國際集團副主席兼董事總經理謝文盛先生時，他給我們講了這樣一則故事。內容大致是這樣的――

一群年輕人向大哲學家蘇格拉底請教人生的真諦。蘇格拉底微笑著將他們帶到一片生機勃勃、碩果累累的蘋果園。蘇格拉底指著那片蘋果園對他們說：“孩子們，去吧，摘一個你們認為最好、最大的蘋果來，不許走回頭路，不許作第二次選擇。”說罷，蘇格拉底就走到樹林的另一邊。不一會兒，那群年輕人就陸陸續續地走出蘋果林，來到蘇格拉底面前。“你們是否選擇到了自己最滿意的果子？”蘇格拉底問。其中一個年輕人說：“讓我再選擇一次吧，我剛走進的時候，看到了許多好的蘋果，但我想後面的一定更大更好，於是我就錯過了它們，可是到最後，我才發現第一次的蘋果就是最大最好的。”另一個年輕人則說：“我恰恰和他相反，當我剛走進去的時候，我就摘了一個我認為是最好的蘋果，可卻發現後面有許多更好更大的蘋果。”他們七嘴八舌地請求蘇格拉底再給他們一次選擇的機會，可是，蘇格拉底卻告訴他們：“孩子們，這就是人生的真諦之一，無論你的選擇是對還是錯，生命都不會給你第二次選擇的機會”。一切必須從當下做起，而收獲也只是未來的日子里可能出現的結局，這是我們唯一的選擇，沒有快捷方式可言。

其實謝文盛先生之所以擁有今日事業上的興盛發達，能夠不斷地演繹人生的精彩，正是他善於選擇、善於把握機遇的結果。

故國情深 落葉歸根

謝文盛先生祖籍廣東省梅州，1943年9月出生於印尼。從小他就從父輩的教誨中知道了自己的祖國是歷史悠久、文化燦爛的中國，那時他就希望有機會回祖國去走一走、看一看。

1960年，謝文盛先生實現了回國的愿望，踏上了這片令他感到一切都是那麼新奇又是那麼親切的土地。回國後不久，他就進入北京歸國華僑補習學校學習。1961年考入華僑大學化學系，1966年從華僑大學化學系畢業時即遭遇“”。內亂的年代使謝文盛畢業之後未能馬上就業，直到1968年才得以分配到江西軍墾農場鍛煉，接受工農兵再教育，1970年分配到福州第二化工廠當工人。從1960年開始的十多年里，謝文盛先生一直在祖國內地求學或工作，經歷了那些年代的風風雨雨，不難想象，他也吃過不少苦，捱過了不少難熬的日子，但這些未讓他對祖國的依戀有絲毫減退。時至今日，他仍將這些看作是對自己的磨煉，看作是人生的一筆財富。“工、農、兵、學、商，我都當過，如果不是回到祖國，我也許根本不會有如此豐富的經歷呢！從一開始我就想，無論回國這個選擇是對還是錯，我都不會後悔。”謝文盛的話語中透露出其樂觀豁達的個性。

1972年．謝文盛移居香港，翻開了人生當中嶄新的一頁。雖然謝文盛先生在大學所學的是化學專業，但他卻有一種勇於挑戰、不畏艱難的精神，敢於嘗試新的行業。1974年，他開始涉足商場，先後經營洗衣店、時裝店和貿易公司。這個過程造就了他不斷適應形勢的變化、敢於突破自我的能力，也使他累積了比較豐富的從商經驗，為此後邁向更的目標奠定了堅實的基礎。

順勢而為 開拓事業

進入上世紀八十年代，中國內地開始實行改革開放，國內經濟建設形勢可謂日新月，突飛猛進。謝文盛先生也見證了這一巨大變化，且以其獨到的眼光把握住了個人事業發展的楔機。

那時候他經常回大陸，但他發現與改革開放不相協調的是，內地的很多酒店設施非常落後，不符合規范，住下來既不方便又不舒服，那時他就認定酒店改造一定是一個極具力的行業。一次偶然的機會，謝文盛先生與華豐國貨公司總經理陳明德先生聊起酒店改造生意，得到陳先生的認同，就開始與華豐國貨公司合作改造廈門華僑大廈。

1983年謝文盛先生又與王克端先生組建了香港武夷裝修工程有限公司，通過招標投中廈門鷺江賓館的改建工程。這次工程難度相當大，要求除了留下一個外殼之外，所有的內部結構幾乎全部要拆掉。“要把60年代的招待所，改造成為星級賓館，談何容易！”不但別人抱有懷疑的態度，謝文盛本人也承受巨大的壓力。但他頂住了壓力，本著在實踐中學習、向行家學習的精神，邊邊學、親力親為傾注了全部的心血和汗水。“有志者事竟成。”他們克服了一個又一個困難，終於將落後陳舊的鷺江賓館改建成煥然一新的星級酒店，也在一定程度上改變了當地人對酒店標準的看法。

就在鷺江飯店改造工程接近完工之時，謝文盛先生承接的其他工程項目也陸續上馬。從1983年至1988年的五年間，香港武夷裝修工程有限公司捷報頻傳，先後完成了二十幾個酒店改造和新建酒店工程，其中建筑面積在10000平方米以上的大型工程包括福州溫泉大廈、福州東湖賓館、杭州香格里拉飯店、北京燕山酒店等。謝文盛先生在經營武夷裝修工程有限公司期間又在國內的廈門、福州、杭州等地組建了多個合資企業，公司效益良好，企業不斷發展壯大。

趁時而進 勇攀高峰

“智者趁時而動”。善於把握時機的謝文盛先生為了配合業務發展的趨勢，於1988年創立了迪臣發展有限公司，大舉進軍國內外酒店改造和建筑裝修市場。迪臣成立後接手的第一個工程就是北京的希爾頓飯店。接著又是新僑飯店、麗京花園……之後，迪臣移師上海，進一步拓展企業發展的新空間。

謝文盛先生轉戰上海的第一個工程――協泰中心，就遇到很大的挑戰。“1991年上海寫字樓奇缺，印象中在此之前只有聯誼大廈有好的寫字樓。因此投資者也希望我們能盡快建成這座大廈。我記得我們平均每五天半就完成一層樓，最後提前十天完成了整個工程，破了上海建樓的紀錄。”但速度快不等於敷衍了事，其質量也是經得起考驗的。1992年，迪臣發展公司正是憑藉這項工程獲得了中國建設部頒發的“魯班獎”和上海市頒發的“白玉蘭獎”。在之後的上海廣場工程中，迪臣發展公司再一次挑戰難度，在謝文盛先生的統籌協調和精心管理之下，解決了一系難題，得以完滿竣工。

通過不懈的奮力開拓，迪臣發展公司碩果累累。1994年，中國建設部首次向境外建筑公司發出建筑資質證書，迪臣是拿到第一本證書的外資企業，編號就是94001。這足以從一個側面說明迪臣在中國內地從事建筑的資歷和地位。

運籌帷幄 事業興盛

1997年對於祖國和香港都是具有特殊歷史意義的一年，對於謝文盛先生來說，這一年則是他事業進程當中的一個分水嶺。因為在這一年6月，市值3億港元的迪臣集團集資7500萬港元在香港聯合交易所上市，邁出了向企業多元化、規范化發展具有決定意義的一步。

自上市以來，迪臣集團便迸發出更強勁的生命力，進行了三次大的戰略整合，實現了三次跨越。

第一大舉措是收購上市公司“基電控股”。其全資公司堅穩工程有限公司的機電業務在香港已有超過70多年的歷史，持有香港工務局認可的空調、電器、消防等11個機電牌照，曾承接許多大型政府及私人工程。“迪臣”經過前後歷時長達兩年多的努力，以“白武士”的身份於2000年8月份完成債務重組，取得了“基電控股”超過五成的控股權。2001年，迪臣公司又獲得香港工務局頒發的“認可公共工程承建商名冊之建筑工程類別C牌”（試用期），使得迪臣集團在建筑及機電工程業務上更具優勢。2004年10月，“基電控股”更名為“中民燃氣控股有限公司”，於2005年成功出售給獨立第三方，為集團取得良好回報。

第二大舉措是1999年收購“啟康創建有限公司”，簡稱“啟康”，該公司以經營各國健身、運動休閑、醫療器材等產品為主，擁有多家歐美名牌健身及醫療器材在的獨家權。完成收購至今，啟康公司已陸續在上海、武漢、西安、烏魯木齊及成都等多個城市開設了大型健身會所，經營規模和實力不斷壯大。

除了收購上述兩家公司外，為了配合建筑業務、提升樓宇的價值，迪臣集團又投資開發樓宇智能化系統，獲得香港工業署的“創新及科技基金”的扶持，後與香港城市大學合作研究及開發應用於寫字樓及住宅大廈的網絡化智能管理系統，同樣成效卓著。2000年至2005年，迪臣集團在海南省海口市開發了20萬平方米的亞洲豪苑智能小區，共建有42棟樓宇，榮獲“全國優秀住宅社區環境金獎”。

由於多年來迪臣決策穩健、舉措得力，打出品牌，服務配套，從而使企業發展形成了良性循環，即使是在1998年亞洲金融風暴及2003年的SARS疫情肆虐期間，公司業務仍能穩步發展。目前迪臣集團已形成了建筑工程、房地產、健身俱樂部及休閑設施等三大業務板塊，本著“信譽為本、服務至上”的準則，至力於為客戶提供高質素、高水平的專業服務。

情母校 熱心奉獻

生意成功的謝文盛除了關注事業，對於名利和生活沒有太多的追求，但對母校卻有著更深的懷念，同時他也把對母校的愛和懷念傾注於華僑大學香港校友會的會務之中，以一種默默奉獻、不求回報的精神來詮釋他對母校的深情。

華僑大學（簡稱“華大”）創辦於1960年，辦學40多年來培養了各類畢業生72000多名，其中來自世界40多個國家地區及港澳臺學生30000馀名。他們中許多人事業上取得了卓越的成就，在當地有很的社會聲望，為居住地經濟發展和社會進步作出了積極貢獻。

在香港，華大校友超過5000人，華大香港校友會是香港最大的大學校友會，被公認為內地校在香港校友會的龍頭。

1987年，謝文盛先生便積極參與籌備創建華僑大學香港校友會，曾擔任會長數年。校友會的宗旨是：增進校友之間的友誼與互助，促進專業間的交流與互補，推動校友對母校的回饋與相互了解，提供與兄弟校友會互動的平臺。謝文盛先生在卸任會長職務之後，依然熱心支持參與校友會活動。如今他仍擔任校友會名譽會長一職，但他不愿多提自己為校友會曾經作出的貢獻，而是笑稱：“我只是力求做一位好校友而已。”

博學廣識 誠信興業

凡是認識謝文盛先生的人都說，他是一個博學多才的人。在訪謝文盛先生的過程中，筆者就感受到，他思維敏捷，談鋒頗健，從很多細節都可看出他博聞強記，眼界開闊。“冰凍三尺，非一日之寒”，實際上這正是謝文盛長期堅持學習的結果。

謝文盛先生在華僑大學所學的是化學專業，這和他後來實際所從事的建筑行業不對口，於是他就靠刻苦自學鉆研有關業務，經考核取得英國特許建造學會的資質，使自己從外行變成內行。直到現在，他一有時間就手不釋卷，還保持著每晚看書、看報直到深夜的習慣，而且他看報時還會將自己覺得有價值的內容剪下來。這種好學不倦的精神實在是令很多年輕人都自愧弗如。

鍥而不，金石可鏤。謝文盛先生在不斷的學習和實踐中積累了豐富的知識和經驗，也造就了他卓越的領導才能和把握時機、洞悉世事的能力，在中國建筑行業的經營管理方面更是成竹在胸，游刃有，備受業內同仁和社會各界的推崇。

談到經商之道，謝文盛先生總結自己遨游商海的經驗，深有感觸地說：“我認為，經商首先要講誠信。人無信則不立，市無信則不興，商無信則不譽。誠信既是做人之本，也是企業立足之本。離開誠信，企業只能瀕臨絕境，絕無生機。‘守信則興，失信則衰’是企業活力的不竭源泉，迪臣始終恪守這一原則。第二是要以一種默默耕耘的態度來做事，不要有隨波逐流、不做獨立思考的‘羊群心態’，不能搞短期行為，而是要踏踏實實、一步一個腳印地開拓事業。第三是不要貪，你看看牟其中和他的南德集團、史玉柱和他的巨人集團……這一個個鮮活的例子充分印證了貪多必失的道理。現在很多國內企業都提出要做大做強，其實我認為，最主要的是做久，只有先做久才能有機會做大做強。唐氏兄弟所開創的德隆系，曾經何其輝煌，甚至被譽為中國民營企業界的神話，但這座大廈卻幾乎是在一夜之間就轟然倒塌，說明了什麼問題？前車之覆，後車可，對於迪臣來說，我們的目標就是謀長遠發展，而不是一味做大。”

愛國愛港 與時俱進

在事業有成之後，謝文盛先生不忘回饋社會，熱心公益事業。他現任詹天佑土木工程科學技術發展基金管理委員會副主席、中國太平洋經濟合作全國委員會工商委員會委員顧問、詹天佑土木工程科技發展基金第三屆管理委員會名譽委員等多個社會職務。多年來，謝文盛先生奉行“取之於社會，當用之於社會”的宗旨，先後向詹天佑基金會、華僑大學獎勵教師基金、華僑大學校董會、華僑大學香港校友會、華僑大學泉州校友會等組織機構捐贈了款項。但他表示，做這些，不求揚名，只是為了盡可能地多做一些對社會、對他人有意義的實事。