成人大學在線教育匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇成人大學在線教育范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

①一些莘莘學子為保留農籍付出失學的代價。（《文摘報》）

②在北碚復旦大學登輝堂前，一位穿著褪色米黃風雨衣的莘莘學子，腋下夾著本書，迎著颯颯江風向圖書館匆匆走去。（《編輯之友》）

這兩例中的“莘莘學子”用得都不正確，原因在于作者沒有理解“莘莘”的含義。“莘莘”表示“眾多”的意思。“學子”即學生，本來是個集合名詞，既可作單數(shù)理解，也可作復數(shù)理解。 “學子”前加上“莘莘”，意思就是“眾多的學生”，這時，如若再在“莘莘學子”前加上“一些”“一位”等數(shù)量詞，就犯了邏輯上的錯誤，使語言前后重復或矛盾。

此外，在“莘莘學子”后加“們”也是不合乎語言邏輯的。

下面是一些媒體經常錯用“莘莘學子”的例子：

③眾多莘莘學子十年一夢的高考即將姍姍而至，報文科還是報理科，成為擺在我面前的一個難題。（浙江在線教育頻道）

④面對自己十二年寒窗苦讀的最終結果，面對人生征途上的重要分叉口，怎能不令這些莘莘學子焦慮萬分？（《西部商報》）

⑤職中數(shù)百名莘莘學子奔赴遠方實習創(chuàng)業(yè)，也牽動了“天下父母心”，他們絕大多數(shù)都親自到學校為子女送行，鼓勵其好好學習，成人成才，不忘家鄉(xiāng)和父母。（《天府早報》）

⑥每年秋季前后，當一張張錄取通知書從各地寄來，又一批莘莘學子即將進入大學殿堂的時候，昂貴的學費卻令貧困家庭焦慮發(fā)愁，使貧困學子迷茫徘徊。（《南寧日報》）

⑦她了解情況后，積極與外界聯(lián)系，為該生尋找到一位愛心人士，這位愛心人士每學期資助2000元，讓她讀完高中，并以優(yōu)秀的成績考入衡陽學院，圓了這位莘莘學子的大學夢。（人民網中國人大新聞）

篇（2）

隨后，他又將這兩個事關民生的大產業(yè)做了一下對比，從市場化程度上，教育顯然要高于醫(yī)療。相比于“油鹽不進”的龐大公立醫(yī)療系統(tǒng)，在公立學校之外，以好未來、新東方為領頭羊的一大批民資線下培訓機構，花了十幾年時間，在一線城市到三線城市已經培育起一個相當成熟的課外輔導產業(yè)。而彼時，在線輔導產品還幾乎是一個空白市場。

經過1個月的試錯，李勇和團隊迅速將創(chuàng)業(yè)方向，從成人教育轉向圍繞K12用戶的移動在線教育產品上。

K12（kindergarten through twelfth grade的簡寫）是一個教育名詞，指的是從幼兒園到高中畢業(yè)這12年基礎教育階段。基于K12市場，再附加一個“手機用戶”的維度，國內被李勇圈定為產品目標用戶的，主要是接近7300萬的初、高中生，再加上一部分小學五六年級的學生，他粗粗一算，這個人數(shù)已經“超過一億人”。

“我們有一個理念，這個產品用的人越多，它就能被越用越聰明，然后又想到猿是動物里最聰明的一種。”從產品智能進化的角度，李勇給公司研發(fā)出的第一款K12學生題庫產品起了一個朗朗上口的名字，叫“猿題庫”。

從題庫工具類產品開始，李勇和他的團隊踏上創(chuàng)業(yè)的漫漫征途。但是很快，原本望去還四下無人的賽道上，只用了不到一年，便云集了一批實力強勁的競爭對手――學霸君、作業(yè)幫、快樂學、一起作業(yè)網、作業(yè)盒子……大家各有各的來頭，在產品線擴張上毫不示弱，從在線搜題到在線輔導，從校外打入校園，一場貼身競速賽從此展開。

“目前K12在線教育市場還沒有出現(xiàn)一個絕對的大頭。”李勇并不擔心競爭，他覺得，面對用戶基數(shù)這么大的市場，戰(zhàn)爭還只是剛開局，眼下各家最大的任務仍然是教育用戶，讓他們體驗到在線學習的便捷性。雖然不是出身教育專業(yè)，但教育市場“離大家其實并不遠”，每個人都從學生時代走過并終將為人父母，所以李勇和他的競爭者都很明白，K12產品想要獲取用戶，難度不算小，因為要同時說服家長和學生這兩端。更何況，從早期用免費產品快速地完成用戶圈地運動，到后期逐步過渡至一個讓用戶體驗很舒服同時又很愿意主動付費的產品形態(tài)，也絕非一日之功。

與此同時，變現(xiàn)的壓力也愈發(fā)迫在眉睫。工具類的產品，靠免費政策來圈取用戶，引流的價值雖大，一談到轉型變現(xiàn)卻又相當氣餒。幾個垂直小巨頭中創(chuàng)業(yè)最早的李勇，可以說是最完整地經歷了從猿題庫到小猿搜題再到猿輔導――三度產品功能的升級，幾經周折無非都只為了一個目的：尋找K12在線教育最佳的變現(xiàn)模式。

而回頭再說到那些已經被技術進步狠狠貼上“傳統(tǒng)”標簽的線下輔導機構，面對新進者的搶食，自然也感到了前所未有的挑戰(zhàn)。

“我一直覺得很有危機感，我們面對的競爭對手越來越多樣化，如何在迅速變化的行業(yè)中保持競爭力是我們接下來的挑戰(zhàn)。”主管優(yōu)能中學的新東方助理副總裁羅娉在接受采訪時說。

好未來集團（前身學而思集團）和新東方集團，北京線下中學培訓領域的前兩名，其線上網校的發(fā)展，遠不如線下業(yè)務，兩個巨頭不約而同地采取了投資的方式來布局這個市場。

此外，像BAT這樣的互聯(lián)網產業(yè)資本也基本完成入局。百度將拍照搜題產品“作業(yè)幫”并入其“大搜索”版圖，阿里巴巴有連接學生和老師的平臺“淘寶教育”（前身是淘寶同學），騰訊也有自己的在線教育平臺“騰訊課堂”。加之近兩年來大量的熱錢進入在線教育領域，這場混雜著巨頭與創(chuàng)業(yè)者、公立學校與傳統(tǒng)課外輔導機構的多角競爭，正在變得更加熱鬧。

專注于在線教育產品投資的經緯中國資深投資經理牛立雄預言，未來兩三年，教育行業(yè)將出現(xiàn)巨大的變化，而總結今年的產業(yè)特點，那便是――競爭已開始加速。

選手駕到

下課鈴聲響了，在北京人大附中讀高一的陳琳（化名）拿出手機，趁著十分鐘的休息時間，翻出猿題庫，快速地做了幾道選擇題。雖然學校并不允許學生帶手機，但這些學生基本上人人書包里都裝了一部智能手機，他們與老師達成的默契是――絕不在上課時間掏出手機來玩。幾乎每個學生的手機里都下載了搜題類的應用，遇到不會的題目，拍下照片，一搜索就能跳出答案解析。有時候他們甚至還會湊在一起，對比哪家的搜題App更好用。

“小猿搜題搜得更準。”

“是嗎？我好像更喜歡學霸君，它可以同時給出五個解析。”

“不過，你們沒覺得嗎，作業(yè)幫好像搜得更快一些……”

陳琳告訴《財經天下》記者，這些學生對于產品的討論可以深入到很細節(jié)的體驗。

從2013年5月開始準備內容，直到猿題庫將全部年級科目的題庫上線，已經是2014年9月。當初，李勇想做猿題庫的理由非常簡單――就是想從“做題”這件事切入K12教育市場。“這以前大家都是在紙上做作業(yè)、做練習，現(xiàn)在能夠在手機、PAD和電腦上做，這些設備還能夠迅速地給你反饋結果。”可是，為了實現(xiàn)這樣的創(chuàng)新效果，前期題庫數(shù)據做搜集整理的工程量便非常巨大――平均每天有200個兼職大學生還有老師，負責設計題目和解答習題，這樣一干就是18個月，前后投入2000多萬元。

猿題庫的后臺使用了先進的IRT模型（一種用來分析考試成績的數(shù)學模型），它能夠測量出考生的能力水平，讓猿題庫能夠根據學生做題的水平給他們推薦合適的題目。但是由于在題庫產品上消耗了大量時間，李勇積累的先發(fā)優(yōu)勢，很快就被競爭對手用更為聰明的產品所趕超。

比猿題庫最終完成艱難的“西天取經”還要再早出數(shù)月，2014年5月末，另一款智能學習答疑類App學霸君率先完成重大功能改革，上線了拍照搜題功能，并在3個月后將拍照搜題的準確率提升至80%。這一年的12月，遇到對手的李勇團隊在猿題庫之外，迅速上線了自己的搜題類App――小猿搜題，第一個月便收獲了200萬用戶。然而距此又過了僅僅幾周，同一賽道的第三個強大對手出現(xiàn)了――孵化自百度知識團隊的作業(yè)幫，于2015年初上線，最初只推出UGC問答社區(qū)用以學生之間自由討論作業(yè)問題，但是繼學霸君和小猿搜題之后緊接著也將產品主體轉型為拍照搜題App，同時配以類似于猿題庫的在線習題模塊。

截至2014年10月，猿題庫的中學生注冊用戶數(shù)已經超過500萬，雖然用戶量在持續(xù)增長，但題庫類產品開始暴露出一些缺陷。李勇對此不愿多談，但競爭對手――學霸君的CEO張凱磊卻毫不留情地將題庫稱為是“反人性的產品”，理由是“沒多少學生會愿意主動去做題”，題庫類產品在更具說服力的“日均活躍用戶數(shù)”這一指標上始終增長乏力，只強調總用戶量增長的數(shù)據，被張凱磊批判為“虛假性繁榮”。

顯然，事后大家都認同，搜索更解決用戶痛點――學生們都想能快點完成作業(yè)。直到現(xiàn)在，李勇仍然將小猿搜題定位為猿題庫的“輔助工具”，但其實小猿搜題的用戶量和活躍度用了很短的時間便超過了猿題庫。

已經是二度創(chuàng)業(yè)的張凱磊，在行業(yè)內以心直口快著稱，他承認自己有時候會有點“大嘴巴”。在接受《財經天下》周刊記者采訪的那個下午，張凱磊還特意請一位同事給自己“把關”，采訪中他不時轉過頭問同事：“這個問題我能回答嗎？”

2012年年末，張凱磊創(chuàng)辦問吧科技。他并非第一個想到要做“搜題”產品的人，但是為了打造一款在準確度和反饋速度上體驗都很便捷的搜題應用，前后也花費近18個月的時間，投入1000多萬元，以提高在自然條件下對模糊、形變文字和圖片內容的識別率。用戶打開“學霸君”，只需用智能手機對著書本上的某道題目拍照，將圖片上傳，很快系統(tǒng)就會自動刷新，跳轉至對這道題目的答案解析頁面。

擁有了搜題功能的學霸君只用了一年時間，注冊用戶數(shù)已近2000萬，日活用戶數(shù)則達到150萬。

“我們進入這個領域比較晚，但我們覺得其他產品不夠好，我們還有機會。”據說因為采訪當天還需要拍照，所以李勇難得穿了件很正式的襯衫，他講話始終慢條斯理，對于行業(yè)競爭話題始終避而不談。

李勇口中的機會，主要是兩個層面，首先依舊是他反復強調的――這個市場足夠大，一家獨大的局面還遠未形成，此外李勇指出，用戶替換產品的成本很低，“產品不好用，會被毫不猶豫地換掉”。

作業(yè)幫的用戶數(shù)也發(fā)展迅速。“用戶在作業(yè)幫上提出問題，系統(tǒng)推薦給合適的人解答，這個答疑模式太慢，所以我們決定做拍照搜題。”作業(yè)幫CEO侯建彬這樣解釋轉型的理由。作業(yè)幫曾經和百度知道同屬于百度知識事業(yè)部，利用后者此前已經積累十年的問答數(shù)據，作業(yè)幫獲得了天然的題庫資源，加之百度強大的搜索技術研發(fā)支持，從而奠定了作業(yè)幫搜題產品的核心優(yōu)勢。

同年6月，百度完成對作業(yè)幫的拆分，自立門戶后的侯建斌成立了小船出海教育科技（北京）有限公司。雖然背靠百度這棵大樹，但侯建彬坦言，百度這層羽翼其實是把雙刃劍。

“百度是我們無法撕掉的標簽，但我們的日子其實沒有那么好，剛出來那會兒，我們沒錢，租的辦公室是一棟巨大的破樓，每天看著對手花錢買渠道投廣告，說實話很眼紅。”侯建彬對《財經天下》周刊記者回憶道。

隨著作業(yè)幫的加入，整個賽道的競爭開始陷入膠著狀態(tài)。一方面，幾家同類產品不得不開始在營銷層面燒錢――2015年7月，小猿搜題登上了《天天向上》的舞臺，學霸君也不甘其后，投放的廣告覆蓋了《奔跑吧兄弟》 《快樂大本營》等熱門綜藝節(jié)目，而作業(yè)幫的產品廣告則一度在中央電視臺熱播。

另一方面，上述三家公司繼續(xù)投入重兵在技術研發(fā)層面，但始終在拍照搜題的速度和準確率上不分伯仲。在技術無法拉開差距的時候，題庫量就成為了拍照搜題領域的競爭重點。

但是對于題庫資源的爭奪，則更加復雜。李勇對《財經天下》周刊透露，除了從部分學校和合作機構拿到的題目外，猿題庫和小猿搜題其他題目均是網上可免費獲得的公開信息，但是由公司團隊自己編寫答案和解析，小猿搜題享有非常寶貴的知識產權。

2015年初，百度知道向海淀法院提訟，稱學霸君抓取并剽竊百度知道內的解題步驟和答案內容。百度知道作為一個基于搜索的互動式知識問答分享平臺，用戶可以在平臺上提出問題，并通過積分制鼓勵其他用戶回答，這些答案又將作為搜索結果進一步提供給其他有類似疑問的人，其問題和答案均為用戶生產。

在學霸君被下架后，張凱磊寫了一封致李彥宏的公開信，指責百度是為了支持作業(yè)幫而對其競爭對手所采取的不公正措施。

這訟讓張凱磊至今仍耿耿于懷。學霸君App被百度旗下3 個應用分發(fā)渠道――百度手機助手、91 手機助手和安卓市場集體下架時，張凱磊的確有點蒙了。事后他對記者坦言，這段經歷是其創(chuàng)辦學霸君以來遇到的最大挫折，被百度封殺后，學霸君App“因此損失了30%到40%的下載量”。

作業(yè)幫CEO侯建彬對此的回應則是“抓取并剽竊對手長達十年積累的資源，這才是對競爭對手的不尊重” 。

“百度知道的內容歸屬于百度嗎？”雙方的唇槍舌劍至今仍未休戰(zhàn)。張凱磊堅稱，理論上百度知道上的這些問答內容的知識產權應該歸屬于信息的提供者。換言之，“百度只不過是物業(yè)，房子還是業(yè)主的”，張凱磊以知乎的例子做類比――知乎上內容的所有權歸發(fā)起者所有，搜索引擎能夠搜索到的內容，并不歸屬于知乎。

App下架事件讓學霸君和作業(yè)幫兩個公司從此交惡，在變現(xiàn)之路的探索上，競爭更加直接而激烈。

經過幾輪的渠道推廣和廣告營銷，截至今年六月，作業(yè)幫的用戶量突破1.3億，小猿搜題用戶量過9000萬，學霸君的用戶量則是5500萬。而眼下，這三個選手正在共同面臨一個新挑戰(zhàn)――如何做出能持續(xù)賺錢的產品。

圍繞變現(xiàn)的產品升級

辛辛苦苦打造出的猿題庫在上線之初，曾經被設計為收費產品，但轉身看看后面迅速趕上的一批競品――菁優(yōu)網、易題庫、魔方格，上線的全是免費題庫，李勇團隊只能迅速將原先的收費模式改為了免費模式。在賺錢和獲取規(guī)模化的用戶量之間，李勇和他的團隊曾經討論多次，最終選擇了后者。

“我們不著急賺錢，我們想做的是一個全國性的市場。”李勇說。在這個理念之下，小猿搜題繼續(xù)執(zhí)行免費政策。

2015年6月，猿輔導公司推出在線輔導平臺“猿輔導”，為初高中學生提供真人在線輔導，學生可以足不出戶在線上上輔導課，這款收費產品正是李勇團隊鎖定的一條變現(xiàn)之路。

不過，競爭總是如影隨形。“猿”家軍多年的老對手――作業(yè)幫和學霸君先后于2015年6月和9月也推出教師付費答疑服務，學生在拍照搜題過程中，遇到不會的題，可以在App下面點擊“老師答疑”鍵，平臺上的老師會以板書和語音的方式為學生答疑，收費按1元/分鐘來計算。為此，這兩款產品的運營者各自招募了數(shù)千位老師，參與人工答疑的環(huán)節(jié)。

今年六月，學霸君推出自己的在線輔導產品“不二課堂”，作業(yè)幫也在悄悄跟進，其產品“直播課”目前已經開始內測。至此，二者對標于猿輔導的意圖已經顯露無疑。

進入猿輔導的辦公區(qū)，我們很容易看到它與傳統(tǒng)培訓機構的不同――沒有教室，沒有黑板，老師們坐在自己的位置上，可用的“教具”只有老師面前的一臺電腦和一個手寫板。登錄猿輔導教師端，可以進入到猿輔導提供的“虛擬教室”，在上課過程中，老師能夠看到電腦屏幕上自己的板書和位于屏幕右側的留言區(qū)的學生留言。

李勇想得很明白，只有高薪聘請老師，低價吸引學生，才能將在線輔導這門生意做起來。

給線下輔導班的收費標準造成強烈沖擊的，是猿輔導引入明星教師開辦的各種品質很高的專題課，有一些對學生的收費只需要1元錢。線下要兩三千的暑期系統(tǒng)班課，在猿輔導上同類課程的報價是199元，課時還遠遠多于線下，所以在開賣當日便一口氣售出三萬席。

高考前夕，專題課的售賣最為走俏，一節(jié)課會有近萬人購買。有時候，直播課程安排的時間已經是晚上10點，但電腦上參與直播課程的學生也能達到上千人，剩下的學生則選擇之后看課程回放。

王羽曾經是猿輔導聘請的專職高中物理教師。今年3月，因為一條“收入超過網紅”的新聞，王羽成為猿輔導平臺的明星老師。2008年王羽曾在北京新東方學校擔任過物理輔導課老師，此后他也曾在濟南獨立開辦了輔導學校，后來受李勇征召，加入猿輔導的教師團隊。

猿輔導開設了專題課、一對一輔導和班課等不同類型的課程，收費標準為1元、59元和199元不等。為了吸引優(yōu)秀老師加盟，猿輔導初期以C2C平臺的模式，同時招攬教師和學生使用自己的產品，一個老師就形同一家“店鋪”，學生在每個老師的店鋪里下單選課，收益的絕大部分都歸屬于老師。

這當然是一件讓所有老師都很興奮的事。人氣高的老師，上一堂1元的專題課馬上就能賺到5千以上。另外一種9元的專題課，則有可能讓老師上一堂課的收入直接過萬。王羽向《財經天下》周刊記者證實，在今年的3、4月份他的月收入的確可以達到20萬元以上。

記者曾體驗過一堂這位網紅教師的專題課。視頻畫面里，在王羽進入猿輔導平臺的虛擬教室之前，已經有兩百多位學生在等候，王羽出現(xiàn)時，場面堪比明星，他跟在線的同學打招呼，位于屏幕右側的發(fā)言區(qū)，學生們快速地刷著留言，效果看上去很接近B站的彈幕。學生們好像跟老師很熟絡，他們很熱烈地討論著王羽今天的發(fā)型和衣服如何如何，不時還有學生發(fā)出“老王好帥”、“老王有女朋友嗎”之類的戲謔留言。

這節(jié)課，王羽使用的是自己整理的一份PPT，在整個上課過程中，他馬不停蹄地講題，語速很快，板書寫的也很快，其間留言區(qū)不斷有同學會反饋一些聽不懂的細節(jié)，王羽在整個上課過程中，對留言區(qū)的反饋做出了兩三次回應，但他無法兼顧到所有學生的意見，只有在大量學生同時反映某個問題的時候，才停下來做些解釋，即使是用這樣的速度，這節(jié)原定一小時的課最終還是拖延了近40分鐘才結束。

將時下流行的視頻直播技術引入在線輔導，的確是一個不錯的主意，它可以增強師生之間的實時互動，效果更接近一群人坐在線下的教室里上輔導課的場景，而它的優(yōu)勢在于，除了一對一模式，其他類型的課程，同時聽課的學生人數(shù)可以無限擴展。這也就解釋了，為什么在線輔導可以喊出“1元課”這樣驚悚的價格。

“最終能收錢的就是輔導。”現(xiàn)在的李勇，對猿輔導的未來信心滿滿。他向記者重新梳理了旗下三支產品的關系――猿題庫和小猿搜題兩個免費產品的作用，是負責積累大量用戶，而后來跟上的猿輔導，則是猿家軍突破變現(xiàn)難關的核心產品。

同一刻，友商張凱磊和侯建彬也在琢磨產品收費的事情。但一開始，這兩家對于投入重兵押寶在線輔導類的產品還是有點顧忌。

“輔導的模式比較重，我們想先試試付費答疑。”張凱磊說。

2015年9月，學霸君推出“一對一”在線實時答疑功能，教師通過“語音+白板”的方式對題目進行一對一講解，采取滴滴打車的模式――學生發(fā)單，老師搶單，講解按分鐘收費，每分鐘一塊錢，也有299元一個月的包月選項。為了吸引老師，在線答疑功能獲得的所有收益都歸于老師，這意味著學霸君在付費答疑中，并不能夠賺到錢。

“我們收集學生數(shù)據，構建一個能向學生提供解決方案的平臺，這個平臺理解學生需要什么，老師能提供什么，我們提供匹配服務，從這個平臺上賺錢。”今年5月張凱磊在接受《財經天下》專訪時，談到如何變現(xiàn)的問題，依舊語焉不詳。但其間，他其實已經想明白了一點：離錢最近的變現(xiàn)之路仍然是在線輔導課的模式。

今年6月，趕在暑期補課高峰月份之前，學霸君宣布上線基于PC網頁版的直播輔導產品――“不二課堂”，內有培優(yōu)課和專題課兩種形式的課程。目前培優(yōu)課有高一暑期提高班、高一、高二、高三暑期尖子班，這三個班均為50人一班，收費為1200元，專題課則是10元每節(jié)，每節(jié)課上課人數(shù)限制為5000人。

同樣在這個夏天，繼推出付費答疑功能之后，作業(yè)幫的收費在線輔導產品――直播課也悄然上線，包括長期班課和專題課，班課是一套較長周期的完整課程體系，專題課會基于學生需要定點突破的某些知識點，進行1小時的課程精講。

雖然模式很重，但在線輔導類產品并沒有太多壁壘，主要的資源就是優(yōu)秀老師。在搶老師的問題上，作業(yè)幫對其他兩家主要友商顯得有些當仁不讓。

2016年3月作業(yè)幫針對答疑產品所做的營銷推廣活動中，公開提出“注冊接首單100元，再薦學霸君老師一位100元，同時那位學霸君老師也會有100元紅包”的說法，與學霸君正面爭奪教師資源。

“良禽擇木而棲，我們只是尋找更好的老師，行業(yè)內有形態(tài)相近的產品很正常，關鍵是產品質量不是形式。”侯建彬接受采訪的時候對搶奪老師資源一事泰然作答。

表面一向四平八穩(wěn)的李勇，眼看也有點坐不住了。今年5月他在接受《財經天下》專訪時曾介紹說，猿輔導平臺聚集了大約1200多名老師，但面對整個K12線下教育場景中百萬級的老師規(guī)模，現(xiàn)在的競爭應該還遠遠不到搶老師的地步。但侯建彬的挖角行動，的確已經試探到猿輔導的教師團隊之中。

幾經拉攏，包括王羽在內的幾位明星老師目前已經跳槽去了作業(yè)幫的直播課。吸引他們的關鍵因素還是薪水。

今年6月初，擁有15萬核心用戶的猿輔導，獲得騰訊公司4000萬美元的投資，李勇索性將整個公司對外的稱謂，也從之前的“猿題庫公司”改為現(xiàn)在的“猿輔導公司”，產品重心的轉移已經非常明確。

為了進一步擴大標準化產品服務的規(guī)模，猿輔導在今年五月份做了一次重大的產品策略調整，將原來淘寶模式的C2C平臺改為了更接近京東模式的自營B2C。在C2C模式階段，猿輔導的運營很輕，只負責提供技術支付和服務平臺，老師自己組織教學內容。但很快，猿輔導就發(fā)現(xiàn)，C2C導致教師的教學質量參差不齊，學生會越來越集中涌向明星老師，導致平臺上師資課時分配嚴重不均。

為了確保教學質量的穩(wěn)定，猿輔導開始組織教研團隊，包括王羽在內的一些明星老師開始也會參與其中，分享自己的授課經驗，設計出標準化課程的相關教案。

“現(xiàn)在你也可以把猿輔導理解成是一個線上的輔導學校。”猿輔導運營總監(jiān)帥科向《財經天下》的記者介紹說。

但是，標準化課程的引入，也帶動教師薪酬機制的改革，從原先的分成模式，變成固定工資模式。王羽的收入相比早期一個月20萬元的水平被大幅降低，而這時，作業(yè)幫向他伸出橄欖枝。

“工資下降是一部分原因，我離開猿輔導主要還是因為更喜歡當初的平臺模式，自由度更大，我不適應后來的自營模式。”王羽對記者解釋說。

站在明星教師的立場，把自己的教學經驗分享給更多老師，形成標準化教案的過程，自己的收入不升反降，這種局面?zhèn)€人心理上的確難以接受。說到底，王羽堅持稱贊的平臺模式，其最大好處就是讓老師獲得前所未有的收益。但是，正如打車軟件的補貼政策一樣，呈現(xiàn)高分成特征的C2C模式，明顯屬于平臺在產品早期階段用于圈取用戶而采取的粗放型經營策略，長遠來看，從服務升級和打造更為良性的教學生態(tài)的角度，則難以為繼。

“平臺間教師的流動很正常，每個老師有不同選擇，這說明競爭開始激烈了，我們要保持一直跑在最前面。”帥科對友商挖角和老師的跳槽表示理解，但他更篤信，眼下猿輔導投入重金招募專業(yè)老師組成規(guī)模龐大的教研團隊來打磨一套標準化教學產品，這一運營思路對猿輔導在這場競爭中能跑得更快更遠，打下一個堅實的基礎。

“輔導是目前在線教育產品里面唯一靠譜的商業(yè)模式，所以未來會有越來越多的在線教育公司加入到這一領域來。”猿輔導公司的投資人，經緯中國的牛立雄分析認為，教育市場競爭方向已經逐漸清晰，未來參與者不僅會包括大批在線教育的創(chuàng)業(yè)公司，戰(zhàn)火還將很快蔓延到傳統(tǒng)的培訓機構。

老牌線下機構變身“投資人”

在接受采訪的那天下午，北京風很大，匆匆走進會議室的羅娉一邊跟記者打招呼一邊還整理著被風吹亂的頭發(fā)，她妝容精致，看上去高瘦而干練。

“新東方從2001年開始中學業(yè)務，一直沒有起色，到2009年成立優(yōu)能中學，我過來負責這個項目。當時我很興奮，因為市場很大，但我也很焦慮，天天想著新市場要怎么打開。”羅娉還記得她從哈爾濱新東方學校剛調來北京負責優(yōu)能中學時的情形。

彼時，新東方在K12輔導市場最強勁的對手，無疑是學而思培優(yōu)（學而思集團后來更名為好未來集團）。2003年成立的好未來教育集團，在中小學線下培訓領域始終處于領先地位，成為同業(yè)的主要對標公司。

“當時我們要想的就是怎么從他們手里把學生搶過來。”羅娉并不諱言，諸如價格戰(zhàn)、搶奪優(yōu)秀老師資源、參考對方的教學方案這一類競爭事件，早在七八年前，線下輔導市場的幾個主要選手之間都曾鮮血淋漓地經歷過。然而，目前國內最大的兩家K12線下培訓機構，都要面臨新興的在線輔導產品對其市場的迅速搶食。

“我們每天都很有危機感，2014年之后，由于在線教育產品的加入，整個市場的競爭變得多元化。”羅娉對《財經天下》記者說。

線下機構遭遇的第一撥在線產品沖擊，是2014年涌現(xiàn)出的一批包括請他教、輕輕家教、瘋狂老師在內的家教O2O平臺。這些類似是教師資源中介的產品，為了吸引更多的優(yōu)秀老師，習慣性地甩出燒錢補貼的大招兒，用來吸引線下培訓機構的老師，讓他們成為平臺上的自由老師。一些老師加入這些平臺后，卻仍然掛著是某某著名培訓機構的全職教師的身份，此事隨后引發(fā)線下機構的強烈抗議。

2015年下半年，O2O家教平臺的補貼大戰(zhàn)終于偃旗息鼓，但猿輔導等在線輔導產品，又開始了新一輪對學生和優(yōu)秀教師資源的搶奪。李勇、張凱磊和侯建彬在介紹其在線輔導教師時，都公開說明這些老師資源最早都來自各個線下培訓機構。

多年來，線下機構不是沒有想過應該成立自己的在線教育服務平臺，將學生留在自己的池子里。然而，諸如成立于2009年的學而思網校堅持多年，卻直到2014年才實現(xiàn)扭虧，在好未來2016財年Q1分析師會議上，好未來CFO羅戎指出，學而思網校在集團總營收的占比只有4.5%。

“學而思網校做了5年虧了5年，本質上我們覺得持續(xù)虧損的原因是因為量沒有起來。”張邦鑫曾經在接受媒體采訪時解釋了網校多年虧損的原因。這樣的局面確實讓線下培訓機構心力交瘁。

盤點業(yè)界，好未來一直是猿輔導創(chuàng)始人李勇最為敬重的培訓機構，但他也指出，傳統(tǒng)機構往線上轉型會十分困難，而未來線下培訓機構被線上培訓模式逐步取代，是大勢所趨。

新東方集團的線上轉型同樣道路艱難。新東方在線CEO孫暢臉上已有皺紋，自她成為新東方在線的CEO開始，集團就開始面臨各種各樣的挑戰(zhàn)。截至目前，在線的營收只占全集團的3%。

“這兩年一直有人問我，互聯(lián)網時代來了，我們熬了這么多年，日子好過些了吧，其實根本沒有。”孫暢性格爽朗，采訪期間不時哈哈大笑，公司的人都愛喊她“暢姐”，她樂觀而帶點硬派的作風，讓新東方在線在與新東方學校的博弈中，沒有落于下風。

2005年成立的新東方在線，在集團內一直是比較尷尬的存在。集團的初衷很美好，希望新東方在線可以做一些不同于線下的東西出來，但原則上仍然是線下教學的“補充”。這并不是孫暢想要的，她一直覺得，想要做大做強在線產品，新東方在線“必須獨立發(fā)展”。

然而，為了這件事，集團內的協(xié)調會不知開了多少次。2014年初，集團對于線上線下發(fā)展策略的討論一度達到最頂峰。孫暢還記得，在會議室里，學校校長們坐一邊，她坐另一邊，新東方集團董事長俞敏洪坐在中間作為調停人，雙方唇槍舌戰(zhàn)，誰也不讓誰。

眼下，這種內部爭執(zhí)已經告一段落。“因為他們發(fā)現(xiàn)，再不支持我們，學生就都跑去其他平臺了。”孫暢對記者說。

內部轉型艱難的線下投資機構，開始嘗試通過對外投資，來擴充自己的在線教育產品線。李勇點評說，這些機構轉頭做投資，其實是“一個比較聰明的選擇”。

好未來集團CEO張邦鑫非常注重在線教育領域的布局，他曾在公開演講中提到：“教育這個大蛋糕，是由幾百塊小蛋糕組成，蛋糕總體很大，但吃蛋糕的都是些‘螞蟻’，連個‘蟑螂’都沒有。教育行業(yè)的特點是細分、垂直的，但是好未來沒辦法每個領域都做，那么好未來不擅長的就投資。”

好未來的投資布局主要圍繞著K12上下游延伸的產業(yè)鏈，聚焦于如下幾條關鍵賽道――幼兒教育、K12課外輔導、外語教學以及前沿教育科技公司。自2012年以來，共投資了包括果殼網、作業(yè)盒子、寶寶樹、鯊魚公園等超過40個創(chuàng)業(yè)項目。除了投資，好未來還創(chuàng)辦了在線教育CEO創(chuàng)業(yè)營“未來之星”計劃，借以籠絡在線教育領域的創(chuàng)業(yè)者。

“好未來借‘未來之星’，籠絡到未來的一批教育創(chuàng)業(yè)者，是一種聰明的做法，從好未來的投資布局來看，這是個很有遠見的公司”，去年七月獲得好未來投資的作業(yè)盒子CEO劉夜這么評價。

借助投資，好未來開始嘗試將這些外部產品與自身已有的成熟業(yè)務進行融合，繼而完成自己的轉型。2016年6月26日，好未來領投輕輕家教C輪融資，而在這之后，好未來將旗下一對一輔導品牌“智康一對一”整合到輕輕家教的業(yè)務線中，升級成為一個更大的家教O2O平臺“欣欣家教”。

新東方這幾年來在教育領域，相繼投資了留學服務網站時差網、IT培訓公司達內科技、藝術教育培訓機構斯芬克、親子服務平臺童伴教育、以及中小學生遠程學習平臺樂樂課堂等產品，投資步伐不如好未來的激進。

“如果新東方轉型可以重來，我愿意嘗試一些更為激進的措施。”去年俞敏洪接受媒體采訪時，頗為感慨地說了這句話，他給新東方的轉型打50分，還不到及格線。無論是線上轉型還是投資布局，新東方目前的成績單在俞敏洪心里可能都不算漂亮。

在張邦鑫眼中，這并不是一個簡單的向左走或者向右走的問題。他更看好的，不是純在線產品，而是O2O模式。他認為，輔導這件事，如果做純在線的輔導平臺比較難，線上線下聯(lián)合來做更容易。“我覺得在線教育領域，最大的可能是線上連接線下，目前線上的老師和品牌都不如線下的成熟。”張邦鑫在此前接受媒體采訪時表示。

進擊公校

下課后，天津南開中學的數(shù)學主管林秋莎回到辦公室，將收集上來的作業(yè)放進閱卷機，客觀題自動批改完后，她打開電腦開始批改主觀題，最后她會查看一下由系統(tǒng)生成的分析，在下班前的空余時間里，根據答題情況她給一些同學推送了一些習題。

“通過這套系統(tǒng)，我能了解全班同學的知識點掌握情況，這樣布置作業(yè)更有針對性。”林秋莎對《財經天下》周刊記者說。

2015年7月，南開中學正式引入由北京快樂學網絡科技有限公司（下稱快樂學）自主研發(fā)的一套K12智慧學習引擎。該系統(tǒng)基于PC端，從布置作業(yè)這一重要的教學場景切入，主要功能是幫助老師批改作業(yè)，并提供相應的數(shù)據分析，老師還能夠根據分析結果給學生有針對性地推送題目。

快樂學的CEO林楨是一個細節(jié)控，親自參與研發(fā)的過程中對產品摳得很細。

“快樂學通過平時的考試和作業(yè)收集老師的教學數(shù)據和學生的學習行為數(shù)據，通過分析，滿足老師根據不同學生出題的需求，達到數(shù)據驅動學習的效果”。除此之外，林楨介紹說，快樂學還有線下的錯題本和考試分析報告。

進入教育領域創(chuàng)業(yè)之初，快樂學也曾選擇過做拍照搜題，但后期還是決心轉向打造面向公校的產品。解釋轉型原因，林楨對記者表示，快樂學希望收集“更連續(xù)密集的有效數(shù)據”。

但是眾所周知，進擊公校之路從某種角度上說，難度似乎更大。學校需要一家一家去談，林楨現(xiàn)在的主要工作就是不斷地跟學校的老師去展示產品，說服他們使用。一個比較有效的辦法是先獲得一個城市的教委針對某學科教研室的支持，自上而下，在其轄區(qū)內選擇一所具有試驗意義的學校，率先成為快樂學產品服務的“VIP學校”，比如南開中學。

林秋莎接受采訪時表示，過去也有其他類似產品曾經試圖進入南開中學，但都遭到了校方拒絕，最終之所以接受快樂學，理由很簡單――這是天津教委推薦教研室把關的產品，“這是一個官方的暗示吧”。

快樂學現(xiàn)已進入的學校包括清華附中、人大附中等名校，這為快樂學做了有力背書。根據林楨的介紹，目前全國有1.2萬所中學的數(shù)十萬名老師在免費使用快樂學的產品，而公司下一個更大的挑戰(zhàn)，將是嘗試向使用這些系統(tǒng)的校方收費。

另一款針對公校師生的產品――作業(yè)盒子的CEO劉夜覺得，進公校的產品向學校收費意思不大，“最后還是應該考慮如何從學生身上才能賺到錢”。

劉夜2014年7月創(chuàng)辦作業(yè)盒子，產品剛推出的時候，公司保持著一周更迭一次的速度。作為一款手機App，老師可以利用作業(yè)盒子來布置和批改作業(yè)，而學生能夠在上面完成作業(yè)。

針對產品迭代，劉夜是一個完美主義者，他有一個蠻新穎的觀點――作業(yè)盒子不太相信用戶的審美，所以也“不會根據老師的反饋來改善產品”。

“你看蘋果手機，用戶說我要能夠隨便安裝軟件，蘋果說no，用戶說我要設置桌面，蘋果還是說no，因為蘋果覺得用戶沒有這個審美能力，他們只需要享受我們提供的產品就好了。”劉夜告訴記者，他希望作業(yè)盒子做教育產品界的“蘋果”。

作業(yè)盒子目前進入2.4萬個學校，用戶量超過500萬，次日留存率達30%。但同樣是針對公校這一細分市場，作業(yè)盒子想要打動的目標用戶并不是老師，而是學生，所以作業(yè)盒子是一款十足的C端產品。劉夜想從學生身上賺錢，他將產品設置為游戲闖關模式，提升學生做作業(yè)的興趣，然后在游戲中設置收費環(huán)節(jié)。劉夜透露，從今年開始推出的游戲闖關收費模式，目前已經產生了一定營收。

學生在校日常作業(yè)所積累的數(shù)據確實很誘人。不僅快樂學和作業(yè)盒子看到了這一點，學霸君則選擇通過與一起作業(yè)網合作，也想要摘取這部分的黃金數(shù)據資源。作為作業(yè)盒子的競品，一起作業(yè)網也是一個接管公校作業(yè)場景的平臺，目前這還是一款免費產品，官方稱產品用戶量已經突破兩千萬。張凱磊想得很圓滿――學霸君和一起作業(yè)網的合作邏輯是學生在一起作業(yè)平臺上寫作業(yè)時，遇到不會的題目時，學霸君為其提供答案和解析以及實時答疑服務。

篇（3）

(一)變化中的人口特征

1、老齡化。二戰(zhàn)結束后的二十年內，美國人口激增，并趨于老齡化。年長者的知識技能是否適應新經濟的發(fā)展成了教育培訓市場的一大焦點。而對于中年人而言，在他們賺錢的高峰年齡段，不僅要面對同輩、更年輕者的競爭，還要接受那些退而不休的年長者的挑戰(zhàn)。所以在年輕勞動力緊缺的情況下，企業(yè)應盡可能的提供多種教育培訓，使所有的員工更具創(chuàng)造力，為員工的就業(yè)和再就業(yè)創(chuàng)造機會。2、家庭狀況。在上個世紀末的最后三十年內，美國的家庭模式發(fā)生了很大的變化。目前父親在外工作、母親在家養(yǎng)育孩子的家庭只有7％，大約有80％的家庭是雙職工或單親家庭，這樣人們對教育內容豐富、質量高且負擔得起的兒童早期教育的需求就顯得尤為強烈。3、種族組成。美國社會是個多元文化的社會，特別是隨著移民的增多，社會成員種族構成將漸趨多樣化。美國人口普查局推斷，至2050年白種人將占美國總人口的60％，黑種人占12％，西班牙人占20％，亞洲人占7％，印第安人占1％。在這樣的環(huán)境中，語言培訓和文化理解教育就顯得非常重要。這些人口特點對兒童的早期教育、K―12年級教育、繼續(xù)教育、企業(yè)培訓及教育消費都產生了深遠的影響。

(二)技術革命

技術改變了我們的生活，以技術革新為標志的知識經濟，比之以煤等不可再生物質資源為本的傳統(tǒng)經濟，對人們有效獲得、傳輸和應用信息的能力提出了更高的要求。在企業(yè)界，對技術的投入已從1970年的占企業(yè)總資本投入的5％提高到1997年的近50％。梅里爾林奇公司認為，技術對教育培訓產業(yè)的影響主要體現(xiàn)在：科學技術使人們了解到孩子的大腦是如何發(fā)展的，促使他們對早期教育的重視；電腦拓寬了孩子的視野，并有助于教師管理教學進程，及時與每個學生溝通；技術也使教育更加民主、公平，使成人。可以隨時、隨地在“沒有圍墻的學校”里進行學習；當然技術也使企業(yè)分散在工作日對員工進行低成本、高效益地培訓成為了可能隨著家庭電腦的普及，人們對教育軟件、在線教育服務的需求營造了一個新的教育消費。

(三)全球化

我們的世界已經變得越來越小了。從1947年至1998年，進出口貿易收入占美國GDP的10％提高到29．2％，在1997年，可口可樂、通用電器、微軟公司、摩托羅拉等10家企業(yè)的出口收入平均占總收入的50％以上。經濟的全球化對于企業(yè)和員工來說都是挑戰(zhàn)和機遇并存的，對教育培訓產業(yè)的影響也是如此。梅里爾林奇公司認為，美國的高等教育是世界一流的，他們有機會也有責任使成人更具競爭力，而中小學教育要想應對全球競爭就必須改變目前學生成績居于世界底端的局面。此外企業(yè)員工們?yōu)榱俗陨淼陌l(fā)展將會充分利用企業(yè)提供的培訓機會，同時還會利用業(yè)余時間自己參加各種培訓。

(四)品牌意識

由于生活更加忙碌，我們往往會通過品牌這一“捷徑”來選擇產品，因此如同品牌對其它產業(yè)所產生的深遠影響一樣，教育培訓產業(yè)也在積極創(chuàng)造品牌效應。Interbrand是這樣描述品牌的：“它與消費者有親密的關系，共享產品的核心價值。它不一定主導著市場份額，但它有實力影響著消費者。”教育品牌的形成基于教育提供者為教育消費者(學生、家長、公司)提供高質量的課程及其它相應的教育產品和教育服務，并因此與他們建立恒久、深厚、相互信任的關系。梅里爾林奇公司提出，通過“NAECY”資格認證的早期教育學校會是家長的首選，中小學應該運用自由市場的競爭規(guī)則來提高學校的教育質量，而高等教育的品牌來自于能使學生成為某個領域的專家，企業(yè)培訓公司一定要有享譽國、內外的品牌項目。

(五)合作兼并

合作已成為一種世界潮流。教育企業(yè)的兼并與重組既可為消費者提供更好的服務，也能在降低“經常性的營業(yè)費用”的前提下，擴大規(guī)模，整合資源，充分發(fā)揮企業(yè)的研發(fā)和市場功能，迅速搶占這個飛速發(fā)展、極富吸引力的教育市場。“Apollo Group”、“Sylvan Learning Systems”和“ITT Education Services”豐厚的收入就是最好的例證。

(六)資源委托和私人化

隨著人們對績效、消費服務和成本管理的日益關注，金融服務、航空、電信、石油、電子等行業(yè)在企業(yè)管理結構方面進行了“部分資源外委管理”、“私人化管理”的改革，體現(xiàn)在教育產業(yè)方面就是公立學校由私人管理及特許學校的產生。

二、初等教育和中等教育：壟斷讓路子競爭

雖然美國把教育置于優(yōu)先發(fā)展地位，在教育投入方面比其它發(fā)達國家都要多，但教育質量卻不盡人意，無論是測試的絕對分數(shù)還是與其他國家同類學生比較所得的相對水平都很低，這對美國的經濟發(fā)展無疑是個死亡判決(an economic death sentence)。那么為什么美國沒有世界一流的中小學?梅里爾林奇公司把它歸因為4Ms：教育經費浪費嚴重、教育理念體系陳舊、教育評價的缺失和教育技術有待更新。

首先，經費：不在于多少，而是如何消費。作者通過各州教育經費投入和學生參加SAT考試成績的對比，得出經費多少與成績高低是不存在相關性的。再如，私立學校每生經費要遠低于公立學校，但測試成績要高于公立學校，這與教育經費浪費嚴重的現(xiàn)象是分不開。在加利福尼亞州，公立學校中教師只占員工數(shù)的44％，而私

立學校中86％是教師。公立學校的經費只有一半是用于與課堂教學有關的教師工薪、書籍和設施等方面，更為遺憾的是，投入教育發(fā)展研究的經費非常少。

其次，理念：運用市場規(guī)則來提高質量。學生是“產品”還是“消費者”?學校是“工廠”還是“消費者服務部”?不同的教育理念決定著教育者的角色定位。作者提出要把以消費者為導向的市場規(guī)則引入教育體系，運用家長自主選擇學校和校內管理體制改革兩條途徑來促進學校的發(fā)展。家長自主選擇學校主要指磁石學校(特色學校)、特許學校、教育券和家庭教育等多種辦學形式的興起。校內管理體制改革主要包括校內問責制的建立、校本管理以及公立學校的私有化管理等。

再次，測量：如果不能測量它，也將無法管理它。如今所有學校都采用了“標準化測試”來評定學生的學習狀況，大部分州都選用Harcourt Brace、McGraw Hill和Houghton Mifflin三種試題之一，有些州則建立了自己的評價標準。但是這些測量工具的質量總體上不容樂觀。作者認為，運用學校管理和學習軟件能在教學藝術中注入科學的因子，可以及時的掌握和評價學生的學習狀況。

最后，無線：數(shù)字革命沒有完全解放學校。

針對上述存在問題，作者指出中小學教育產業(yè)投資主要有兩個方面：一是建立教育管理組織，具體體現(xiàn)在特許學校的設立和公立學校委托私人機構管理學校事務。對他們管理績效有十條評價標準：學生的學習成就和測量(15分)、課程設置(10分)、教育技術(15分)、師資培訓(10分)、學習時間(5分)、家長參與(15分)、學生保留率(與學生流失相對)(10分)、規(guī)模效應(10分)和收益情況(10分)。當前，私人管理公立學校的挑戰(zhàn)主要有：如何在上述9條評價標準間達到平衡?如何面對政治的變化?如何適應不同的管理對象?如何解決對學校不動產的投資問題等。二是為學校提品和教育服務。教育產品主要包括教科書、教學輔助材料、教育技術和軟件、玩具和游戲等，可以是零售或批發(fā)。教育服務主要體現(xiàn)在：為有學習障礙的學生提供特殊教育、為行為不良青少年提供危機教育、為教師提供職業(yè)培訓。一項關于“教學與美國未來”的研究表明，一個州學生標準化測試的成績和這個州的教師發(fā)展體系是否健全存在相關，特別是對教師進行學科教學培訓和保持教師與學校專家的密切聯(lián)系尤重要。但實際上，學校在花費了大量資金投入技術硬件建設的同時，教師培訓費用卻僅占教學費用的6％，致使只有20％的教師認為自己能將技術因素整合到課堂教學中。

三、繼續(xù)教育：滿足新經濟需要

25歲以下年輕人大學入學率的提高、在職成人學員比例的攀升、技術含量高工種的劇烈上升、高中畢業(yè)生和大學畢業(yè)生工資差異的擴大以及信息技術在教育中的運用等五大誘因，激發(fā)了繼續(xù)教育產業(yè)的巨大市場。正如文中所言：“來自雇主對相關技能需求的‘推力’和受雇者對尋求更好工作的‘拉力’為繼續(xù)教育的供應商創(chuàng)設了一個良好的市場環(huán)境”。為適應新經濟發(fā)展需要，繼續(xù)教育產業(yè)必要具備5Cs：1、便利(Convenient)。上課時間安排要與成人學生的繁忙工作相適合，教學場所要具備停車場或公共交通方便，教育計劃傳輸要基于信息技術，確保學生隨時都能開展學習。2、濃縮(Condensed)。在確保質量的前提下，課程內容要濃縮，成人學生希望在最少的時間內學到最多的知識。每門課程學習時間要集中安排，不可像傳統(tǒng)教學那樣零星編排課表。3、成本(Cost)。傳統(tǒng)學校教育成本(時間、金錢)昂貴，但往往封閉辦學，對市場需求反映遲鈍。繼續(xù)教育辦學者不用投資學生課外活動(如運動隊，俱樂部)和基層組織(如學生聯(lián)合會)，教育成本將大大降低。4、職業(yè)導向(Career-Oriented)。繼續(xù)教育依據職業(yè)所需的知識和技能要求來設置課程體系。5、消費者服務(Customer Service)。學生是“消費者”，聆聽學生的意見和滿足學生的要求是成功學校的關鍵。那么如何來評價繼續(xù)教育質量?梅里爾林奇公司提出了十大標準：就業(yè)率(15分)、顯性收入(15分)、注冊人數(shù)增加情況(10分)、對消費者的關注程度(10分)、教育技術的運用情況(10分)、對學生投資的回報(10分)、教育服務項目的廣度和深度(10分)、學生貸款中“壞賬”率(10分)、學生群背景(年齡和收入狀況)(5分)及學校規(guī)模(5分)等情況。

四、分布式學習：沒有圍墻的學校

1999年3月9日，第一所網上虛擬大學――瓊斯國際大學成立。美國的一些知名大學通過向外尋求技術支持和管理服務，解決分布學習方式所需的設備、成本和技術等障礙，同樣那些早就涉足汀行業(yè)的公司也已從中獲取了豐厚的利潤。分布學習的領路先鋒――阿波羅集團也證明了強大的技術力量、高水平的學術內容和較大的市場知名度三者有機的結合是成功的關鍵。分布學習方式的主要優(yōu)點是：從人口統(tǒng)計學角度看，在新世紀，繼續(xù)教育將面臨著入學的高峰期，學校容量受到了嚴峻的考驗，而分布式學習可以接受無限的學生無論在何時何地都可進行學習。從技術的角度看，技術使教育更加“民主化”，它既降低了教育費用又擴大了教育的地域空間。從全球化的角度看，它可以面向全世界的學生，無論他來自哪個國家。從品牌的角度看，它可以使學生學習到哈佛、斯坦福、普林斯頓和耶魯?shù)戎髮W的課程。從聯(lián)合的角度看，許多學校都進行了彼此間的資源整合，共享專家和課程，一些分布學習資源的提供者在學生和大學之間發(fā)揮著紐帶的作用。