商業模式的設計與創新匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇商業模式的設計與創新范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

高職教育具有學歷教育與職業教育雙重性質、畢業論文和畢業設計是高職院校人才培養計劃中重要的實踐教學環節， 是學生對整個大學階段學習的回顧與總結，是學生綜合能力的體現。高職人才培養的特點要求高職高專學生的畢業設計與所學專業及崗位需求緊密結合。筆者所在學院理工科專業的畢業設計已經取代原來的畢業論文成為學生畢業的重要指標，但是商務英語、文秘、電子商務等文科以及商科類專業還一直采用著傳統的專業論文寫作的形式。而畢業論文寫作過程中出現的諸多問題和弊端使得畢業論文改革勢在必行。

傳統畢業論文寫作模式的弊端

對高職英語專業畢業論文寫作現狀的調查表明， 傳統的寫作模式存在著一系列的問題，很難培養學生發現問題、分析問題、總結以及歸納等創新思維能力，難以實現提高學生實踐能力、動手能力及社交能力等預期效果。

首先，學生重工作而輕論文寫作。論文寫作一般都安排在頂崗實習的學期，大多數學生認為這期間找工作比寫論文更重要。為了能順利畢業，在關鍵時候，一些學生從網上截取幾篇與自己專業相契合的論文，然后七拼八湊，略作加工，形成自己的論文，論文質量可想而知。

其次，學生在論文的選題方面缺乏自主創新，選題范圍狹窄，思路不寬泛。在論文指導過程中，教師也容易引導學生依照教師個人的專業方向選題撰寫論文，而忽略了高職畢業論文寫作的基本要求，即使做到了論文內容與商務英語專業課程設置、教學內容有一定的相關性，但是仍沒能與實踐技能的培養緊密結合。

再次， 由于大多數學生對科研論文撰寫知識了解甚少， 同時自身的語言基礎、邏輯思維、布局構篇的能力欠佳，因此論文質量較差。這也給指導教師帶來了很大的工作量， 英語論文的寫作指導花費了教師大量的精力。

鑒于以上諸多問題，為了讓畢業論文寫作能充分體現學生的綜合實踐能力并且能緊密結合市場的需求，筆者結合自身經驗以及相關的實踐和理論研究，對筆者所在學院的商務英語專業畢業論文教學指導進行了多元模式的創新與實踐。

多元化的畢業寫作和設計模式創新

學生不重視畢業論文寫作的原因之一是認為論文寫作僅僅是學校的畢業要求，與找工作和提高職業技能沒有關系。如何使畢業論文寫作與學生的專業和崗位需求緊密結合，成為創新與實踐的“瓶頸”。經過研究和討論，從2010 屆開始，我院將過去單一的專業論文寫作的模式改為了專業論文寫作、專業或職業研究報告、市場調查報告、商務項目設計和商務翻譯及評述多種形式， 以滿足學生多方面的需求。

總結本屆畢業生的論文寫作情況，發現選擇市場調查報告和商務項目設計的學生較少， 主要是因為在校期間對這兩種形式的寫作接觸少，缺乏訓練。特別是商務項目設計， 雖然與工作實踐聯系密切，但是要求綜合能力強，難度大，不是特別適合高職高專學生。而專業或職業研究報告和商務翻譯及評述的寫作則達到了預期的效果。

（一）專業或職業工作研究報告

要求學生結合個人的實習經歷和工作經驗廣泛選擇緊密結合崗位并具有實際意義的研究主題展開設計寫作。比如，在某涉外公司從事秘書工作實習的學生可以就秘書的特點、要求、所需職業能力、專業知識以及現階段仍欠缺的知識或技能等方面撰寫個人論文。再如，從事國際貿易進出口業務的學生可以就校內所學與崗位實際需求的知識和能力方面的差距撰寫個人的理解和看法。為了防止學生將研究報告寫成工作總結，我們要求學生在初稿前提交一個寫作實施方案（表格形式）， 要求務必指出相關的職業崗位或工作職能名稱、工作中發現的主要問題（著重于某一個方面）以及為解決問題擬定的思路和方案。寫作實施方案可以幫助學生理清研究思路，按步驟完成寫作任務。同時在指導過程中， 指導教師提供方案樣本、論文格式樣本等，幫助學生了解和熟悉該項寫作的目的、形式、特點及要求。學生根據自己的研究和寫作方案查找資料和相關理論、總結或借鑒經驗，通過對相關要點的擴展、例證及歸納，就能寫出一份不少于4000 字的研究報告。由于研究內容是針對自己的實習崗位，不會空洞和脫離實際。另外，學生還可以通過相關的實踐， 找到自己原先方案的不足之處，進行修改，完善研究報告，繼續為今后的業務工作提供借鑒，一舉兩得，具有很強的實踐指導意義。

本屆畢業生寫出了諸如《藝術陶瓷的發展及其對外貿易前景》、《紡織業外貿跟單員的作用》、《長沙市商務英語專業發展現狀及就業方向》、《關于如何與客戶進行有效溝通和處理投訴》、《國際商務談判中英語語言的運用》等與自身實習工作密切相關的優秀論文， 雖然可能在研究的系統性、結構的嚴謹性等方面有不足，但我們認為，這些選題和寫作真正達到了預期的目的。

篇（2）

中圖分類號：G114 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2011）04-0064-02

在這個商業模式日漸受到關注的時期，對商業模式的探討應該偏向于應用性研究還是基礎性的理論研究？如果偏向于應用性研究，注重解決具體問題的話，那有沒有具有普適性的原則與方法指導？如果偏向于基礎性研究的話，那會不會犯紙上談兵的錯誤？某種意義上說市場實踐是走在理論前面的。目前學界與業界，以業界為主，關于商業模式方面的文章大多注重解決實際問題，因為文化產業，商業模式的提出都不久，大概十年前開始被人重視，最近兩三年才成為一個焦點，所以由于實踐經驗的局限，理論建設工作一直處于滯后狀態。所謂“文化創意產業”，簡而言之就是將文化通過創意變成產業。“文化經濟”則是將文化借由某種商業機制，轉化成經濟效益。整理一下“文化創意產業”和“文化經濟”兩者之間的思路。在學界也有這樣的理解：“真正最有價值的，是這種把創意轉化成為財富的產業組織形態。”也就是把“創意”借籍某種機制“產業化”。“文化”與“創意”之間的差異比較，其實歸結一下不過是創意不僅僅是對產品的設計，對概念的包裝，更大范疇的創意還包括對商業模式，機制的創造創新，甚至是對經濟制度，政治體制的創新。所以不要把創意局限于藝術的范疇，它其實等同于更廣泛意義上的變革創新。

業界與學界都非常關注文化創意與商業模式的關系以及商業模式的研究探討，主要是因為商業模式是企業的核心競爭力的模塊化。“商業模式幾乎決定了初創企業的成敗”――馬云。很明顯，初創企業包含了各行各業，他的這句話暗示目前或者未來很長一段時間商界關注的焦點――對商業模式研究與探索，從移動互聯網，到教育培訓，到文化旅游，到傳媒娛樂等各行各業。而這其中，對文化創意產業商業模式的探索更是如火如荼。因為我們可以清楚的看到下面這個箭頭的意義：

也就是說，如果沒有創新的商業模式就不會將文化資源與經濟效益聯系起來，仿佛沒有橋梁。《史記》上的故事會永遠塵封在博物館中，巧奪天工的自然景觀只會被當地人所知曉，畫家的畫也只是由他自己欣賞罷了。

拿平民美學來說――

創意產業的起點，當然是人的文化與創意，但是文化和創意本身不能夠直接變成財富，它必須經過一個產業化的過程，它包括確定目標建立流程配置資源成本核算執行操作。也就是說：它必須是一個精明的投入產出過程，把各種價值量組合起來，獲得最大的商業回報。同時，為了盡快獲得規模化的優勢，它還需要大量的商業投資，使暫時弱小的創意之苗，獲得豐富的營養液，開放出燦爛的產業之花。

文化創意產業有明確的目的，那就是通過創意的產業化，以更大的差異性、更低的成本和更高的市場價格，把一套更新穎的大型游戲軟件、一種更現代更實用的工業或者建筑設計，在國內或者國外市場上推銷出去。套用深圳人的一句格言，那就是“創意與市場在這里對接，才華和財富在這里轉換”。要注意區分精英文化與大眾文化，文化創意產業是基于大眾文化的氛圍，是娛樂性的。

文化產業靠創新，而不是靠積淀，最好是在積淀的基礎上進行創新。文化產業應該是一種工業化的生產，發展文化創意產業應該抱有一種產業觀，大經濟觀，這也正是目前文化創意產業發展的瓶頸所在。文化創意產業是企業主導的產業行為，是從消費行為反向思考的商業行為，以做企業的態度做項目，將其市場化，所以企業家，具有工商管理學歷背景的人才應該在其中發揮重要作用。

所謂商業模式是指產生經濟、社會或其他形式價值的框架，或者指通俗意義上的盈利方法。商業模式這個詞被廣泛地用來描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、產品服務、戰略、基礎設施、組織結構、商業操作、及運營過程和政策。

商業模式是一個系統的架構

基礎

設施 主要能力 實行公司商業模式所必需的能力和競爭力

合作伙伴網絡 補充商業模式其它方面的商業聯盟

價值構架 使公司和客戶互相有利的原理

產品

服務 價值命題 公司提供的產品和服務。用Osterwalder(2004)里的話說，一個價值命題就是“對特定顧客區間有價值的產品和服務的……整體看法。它描述了公司怎樣區別于競爭對手，也是顧客為什么從這個公司而不是其它公司購買的原因。”

顧客 目標顧客 公司產品和服務的目標受眾

分銷渠道 公司將鏟平和服務遞送給顧客的方式。

包括公司的營銷和分銷戰略。

客戶關系 公司建立的和不同顧客區間的關系。

管理客戶關系的過程被稱為客戶關系管理。

財務 成本結構 商業模式采用的方式的金錢后果。公司的文檔。

收入 公司通過一系列收入流掙錢的方式。公司的來源。

進化 創新力 不斷實現變革與創新，基業長青。

商業模式的重要性已經一目了然，那接下來的問題就是如何給自己的企業設計商業模式了，如何選擇有效的商業模式，經營策略，發掘盈利點。但這似乎很難，因為很難有一種模式是放之四海而皆準的萬金油，對商業模式的探討必須在一定的規律下結合企業的具體情況。商業模式是不斷革新的，因為社會在發展，技術在革新，文化在變革。商業模式可以復制又不可以復制，可以復制是鑒于商業硬件資源的復制性，不可復制則鑒于商業軟件資源的不確定性。

新的經濟和技術環境下，各個國家和地區都在積極思考如何使用有限的資源創造更大的使用效率與價值。文化創意產業的實踐表明,利用人的創造力、技能與傳統文化藝術的結合不但能帶動傳統產業升級，更具有高度的經濟效益，因而很多國家和地區都采取措施大力推動文化創意產業發展。

下面我用一種科學系統的方法來說明商業模式完全可以設計的更加科學合理與高效，可持續。商業模式創新的循環包含四個階段：環境分析－商業模式創新－組織規劃－商業模式執行－重新分析環境。

1.環境分析

商業模式創新的第一步是建立一個包含不同知識結構的商業模式創新團隊，這個團隊的成員應該來自業務、流程、技術、客戶關系、設計、研發、人力資源等部門。讓團隊成員就商業模式的環境（社會、法律、競爭、技術水平等）達成共識，然后規劃商業模式的框架。

特別是針對文化企業與文化創意產業項目更是如此，因為文化企業的生命力完全在創意。而多元的文化背景才是創意的源泉。

2.商業模式創新

在既定的商業模式框架下，設計團隊可以開始設計商業模式的原型。這個過程并不是一蹴而就的，不是在辦公室中就可以搞定的，必須到市場中，到顧客中，探索客戶的需求，根據需求進行創意。

是什么：我的工具是不是為潛在的客戶提供了真正的價值？它能夠滿足什么需求？是唯一的嗎？誰提供了一樣的東西？與其他工具的區別是什么？

為誰做：我想為誰創造價值？我的產品能讓他們知道嗎？如果他們知道了，怎么能讓他們成為我的客戶？

怎么做：我已經知道了我要做什么和為誰做，我應該認真地考慮一下怎么做。我需要什么基礎？我要雇用多少人？我需要與誰合作？我需要哪些第三方資源？

做多少：解決了上述的問題之后，我需要對預期收入和預期成本進行計算，用以評估未來的收入。

這個團隊和其他的執行者可以選擇一個或幾個商業模式原型進行測試（就是Web2.0中所謂的Beta）。我覺得像這樣選擇多個商業模式很像金融領域的投資組合（風險管理、投資和收益等），我稱之為商業模式組合。

3.組織設計

完成了上面這些之后，在合適的商業模式組合的基礎上，公司應該思考怎么能夠將商業模式分解為業務單元和具體的流程，稱之為組織設計。同時應該規劃用于支持商業模式執行的基礎信息系統（例如電子商務系統、平衡計分卡、數據挖掘等），然后選擇合適的人來執行。

4.商業模式執行

篇（3）

中圖分類號：F714 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-017-03

一、引言

在新經濟條件下，由于技術的進步、市場需求的多元化以及對創新的不斷激勵，傳統的商業模式已不能適應企業的發展需求，甚至可能起到阻礙作用，企業進行商業模式的創新迫在眉睫{1}。隨著數據量的急速增加，數據之間已不再是以前那種毫無關聯的存在，而是有著極為復雜的關系{2}。進入互聯網時代之后，涌現出了一批依靠商業模式創新而成功的企業，如阿里巴巴、京東等。互聯網、云計算技術等的不斷發展，掀起了一場以“大數據”為核心的技術革命，也為商業模式的創新奠定了基礎{3}。目前，大數據已經滲透到各行各業，包括金融業、零售業、制造業等，并逐漸成為了新的生產要素，產生了巨大的社會效益{4}。

本文將從大數據與商業模式的相關理論、大數據對商業模式的影響、案例分析、存在的問題以及有關建議等方面進行探討，力圖為企業在大數據背景下進行商業模式的創新提供借鑒。

二、大數據的特性和商業模式相關理論介紹

1.大數據定義與特點。大數據的概念碓從諑罌銜公司（McKinsey & Company）的研究報告，報告指出企業獲取并分析大量的數據是商業模式創新開始的標志。國際數據公司（IDC）指出大數據的特點通常可以用5個V來概括。第一，數據量龐大（Volume），從以前的TB級別躍到PB級別，并逐漸延伸到EB和ZB級別。第二，數據類型具有多樣性（Variety），包括文本、圖片、視頻等結構化和非結構化的數據類型。第三，數據價值大（Value），大數據中隱含著極高的商業價值，這種價值要通過信息處理技術得以實現。第四，數據處理速度快（Velocity），所有的數據都是具有時效性的，因此處理數據的速度必須很快，這是大數據與傳統數據處理技術的本質差別。第五，數據來源的真實性（Veracity），大數據來源于現實生活，并通過這些內容來解釋和預測相關事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大數據時代》中指出世界的本質是數據，大數據的核心是預測，并認為未來是數據化的社會{5}。

2.商業模式相關理論。商業模式的概念最早出現在20世紀50年代后期，著名的管理學家Peter F.Drucker認為當今企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭，由此可見商業模式已經成為企業經營的根本。伴隨著中國改革開放的發展，20世紀90年代商業模式開始引起國內學者的廣泛關注，成為了研究的熱門領域。2012年“互聯網+”的概念興起將商業模式推到了浪尖，各行各業都在追捧，尤其是新興產業。

學術界關于商業模式的研究已有很多，但仍缺少權威的解釋與精準定義。Morris等認為商業模式是企業整合自身所擁有的資源來獲取競爭優勢的一種方式。Osterwalder在《商業模式新生代》中指出商業模式是企業維持生存的方式，指導企業生存與運營，幫助企業發現價值、創造價值和實現價值。劉丹等在《大數據對商業模式創新影響的案例分析》中認為商業模式本質是對市場環境的反應，而作為其創新驅動要素的技術進步將會推動企業內部組織結構、流程以及盈利方式的改變，從而為企業創造新的價值，這也解釋了作為推動商業模式創新的技術，大數據可以對行業的發展產生巨大影響{6}。李振勇指出商業模式是一種解決方案，通過整合企業運營中的內外部要素，形成具有競爭力的運營系統，在實現企業價值最大化的情況下，還能提品與服務{7}。原磊則認為商業模式是企業為了獲取市場占有率，達到盈利的目的，而努力為客戶創造價值、建立內部結構以及與戰略合作伙伴形成網絡關系的過程{8}。

3.商業模式創新研究。商業模式創新是一種創新形態，按照創新程度的不同有以下兩種分類：一種是顛覆式的商業模式創新，其強調創造性的破壞，用一種全新的商業模式徹底地替換以前的舊模式；一種是漸進式的商業模式創新，它是指商業模式中的部分要素發生改變，或者是要素間的關系與機制發生變化，又稱商業模式改良{9}。

商業模式創新的路徑有五種：基于戰略的商業模式創新、基于系統的商業模式創新、基于構成要素的商業模式創新、基于價值鏈的商業模式創新以及基于價值網的商業模式創新。前兩種的理論性較強，對企業的實踐指導較弱。基于構成要素的商業模式創新有兩種觀點，一種是Weill等人認為的商業模式的創新可以通過戰略目標、核心能力、經濟收入以及關鍵因素四個要素間的組合方式來實現；一種是Voelpel等強調的商業模式創新是技術、組織基礎、收入以及消費者四個要素自身創新來進行的{10}。基于價值鏈的商業模式創新是以價值鏈為基礎，整合鏈上的相關資源來實現企業的商業模式創新。這種模式又可以分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值鏈創新型以及混合創新型{11}。價值網的商業模式創新是基于價值鏈衍生得來的，該模式是指企業與競爭對手除了存在競爭關系以外，還有合作伙伴的關系，并且通過建立良好的關系，可以實現共同盈利，從而創造更多的利潤{12}。江積海、王琴認為這種模式已經對企業的生存和發展環境進行了全面的分析，是目前較為主要的商業創新途徑{13}。這三種模式都是通過價值理論來分析商業發展需求的，通過對價值鏈上的各要素進行組合，產生新的商業模式。

三、大數據對商業模式創新的影響

商業模式創新與時代背景有著密切的聯系{14}，并且大數據背景下的商業模式創新具備全新的特征。蘋果、亞馬遜、淘寶等一批卓越的公司均已制定大數據驅動商業模式創新的規劃。Brown指出大數據時代商業模式的創新應該具有突出的標志，企業家們應當學會用大數據的思維去思考。

大數據對傳統商業模式的影響就在于能夠從大規模、多樣化的數據中發現價值，從而改進原有運營模式，最終實現盈利。如圖1所示，在大數據背景下，企業通過大數據技術，瞄準目標客戶，挖掘客戶的需求，并依此進行企業決策。然后根據這些需求以及企業的決算，從產品、技術或者服務上進行創新，必要時也會重新設計供應鏈，優化流程，達到降低成本的效果。通過提升企業的運作效率，拓寬收入渠道的方法來實現盈利{15}。

這一過程也可以用圖2表達，從價值發現、價值創造以及價值實現三個角度進行分析。

1.價值發現。通過大數據的相關技術，企業可以全面的認識自身業務，這包括觀察消費者需求以及競爭對手，預測風險和發現機會，從而了解到企業的外部生存環境，發現客戶的價值。Best Buy公司憑借在與消費者的互動中搜集到的信息改進了銷售模式，提高了銷量。通過搜集美國6000萬個家庭的消費數據，Best Buy公司劃分出了8個客戶市場，并針對每個市場都有一套行之有效地服務方式。如吉爾系列的店就為工作繁忙的家庭主婦配備了高級的私人顧問，這一舉措明顯提高了店內的人均消費額。另外，還通過大數據進行需求預測，幫助企業了解消費者購買商品的習慣，促使消費者進行再次購物。如在消費者購買數碼相機后，就會立刻為其提供電子優惠券，該券可以用來購買照片打印機。

2.價值創造。大數據技術在幫助企業充分了解外部環境時，也會讓其重新審視自身的內部組織結構和流程，改善和創新企業的生產模式、合作模式等，實現商業模式的創新。JCPenny公司通過大數據分析，提高了商品價格靈活即時分析的能力，縮短了計算時間，并調整了動態預測信息分析，將供應商以及銷售商在供應鏈上進行了整合，這種商業模式的創新使得公司存貨周D率提高了12%，利潤增加了5%以上。

3.價值實現。大數據在幫助企業成功實現商業模式創新，不僅使得價值鏈得以優化，更重要的是通過這些數據可以對鏈條上的每個流程進行分析，從而實現盈利。西班牙的服裝品牌Zara通過大數據的分析，不僅在服裝上進行了創新，還對業務流程進行了再造，使得Zara在服裝行業表現突出，利潤率達到23.6%，遙遙領先其它品牌。

四、案例分析

蘇寧電器成立于1990年，剛開始僅是一家專賣空調的實體店，由于質量較高，銷量增加，逐步發展成了綜合電器連鎖企業。2004年上市后便躍升成了中國家電行業的第一品牌，2009年開始了國際化發展。2010年蘇寧電器抓住互聯網的商機，通過整合線上線下的資源，開始打造電商平臺。

傳統油煙機的商業模式主要是由制造商靠工作經驗設計和生產產品，再投入銷售。如果預測準確，商家就能大賣，實現盈利。如果預測不準，難以迎合廣大消費者的口味，就會導致產品積壓，資金鏈斷裂，甚至會影響到企業的正常運營。蘇寧電器通過大數據在油煙機上的設計進行了商業模式的創新。2014年蘇寧電器在818大促銷時推出了一款法迪歐007的新式油煙機，其功能強大，得到公眾的認可，銷量大增。該款油煙機之所以能夠暢銷還要歸功于蘇寧的大數據平臺，通過蘇寧電器的大數據研究成果推動油煙機產業的升級，并延伸到了產業鏈的各個環節。蘇寧電器的大數據平臺，從產品的研發和設計開始就提供了相關的支持服務，為產品的設計指明方向，并為后續的銷售和售后服務提供保障。具體過程如下：

1.價值發現過程。蘇寧電器的大數據團隊從油煙機市場中發現自身產品的價值。首先，通過收集消費者在網上購物的行為以及購買后的評價，建立消費者需求模型，從而測算出消費者對油煙機的需求。通過大數據的分析結果，研究員發現消費者對當時市場上的油煙機體驗感較差。例如，消費者家庭中常用的T型油煙機，因其安裝高度太高而使得吸煙效果不明顯。雖然后續側吸式油煙機克服了T型油煙機的缺點，但是由于在翻炒時較易碰到鍋，影響炒菜水平的發揮。蘇寧電器在消費者購買評價中發現他們對油煙機的需求其實不高：能夠吸走油煙的同時還能保證炒菜質量不受影響。為了驗證需求，大數據團隊還進行實地考察，將理論研究的結果跟實體店的店員以及消費者進行溝通。

2.價值創造過程。大數據團隊在獲得消費者真實的需求后，將其反饋給制造商，為制造商指明研發方向，并一起研究產品方案，方案出來之后進行大量的實驗，使用大數據技術對其吸煙效果和消費者使用體驗進行評估，最后得出法迪歐007油煙機的產品方案。將方案投入生產中，生產出的產品返回給銷售實體店，相比于傳統的生產過程，大數據為其節省了大量的磨合時間，優化了生產流程，提高了效率，降低了生產成本。最重要的是該產品不僅符合吸煙的需求，也滿足了客戶的體驗度。大數據使得蘇寧電商的商業模式由傳統廠家主導的采定銷模式轉成消費者驅動型的包銷定模式。

3.價值實現過程。大數據幫助蘇寧電器通過產品的創新和流程的再造成功實現商業模式的創新，并且使得法迪歐007得到大眾的認可，并創造了中國新型產品最快發展速度的奇跡，為蘇寧電器帶來了更高的利潤空間。

從這個案例不難發現，蘇寧電器之所以能夠在電器行業表現優秀，主要是因為它能夠把握大數據時代的脈搏。通過對消費記錄、購買行為以及商品評價的海量數據搜集、整理和分析挖掘數據背后隱藏的信息，再將信息提供給制造商，讓他們進行產品設計，實實在在地滿足消費者的需求。產品出來后，又通過大數據的反饋進行不斷的修正。這種商業模式的創新能夠保證運營過程暢通的同時，還能提升企業的運行效率，實現商業價值的最大化{16}。

五、存在的問題

伴隨著大數據技術的發展，不少企業已開始嘗試通過此技術進行商業模式創新，在使用過程中也出現不少問題，主要有以下幾個方面：

1.企業盲目跟風，缺少自主創新的動力。對優秀企業的商業模式創新進行學習不僅可以節約研發成本以及市場拓展的費用，還能幫助企業規避商業模式成長期的風險{17}。因此在資金和技術缺乏的情況下，中小企業模仿卓越企業的商業創新模式是一條捷徑。然而許多企業在模仿優秀企業的商業模式創新時，通常是盲目模仿，這種往往會以失敗告終。從主觀角度來看，企業是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在沒有認真了解被模仿企業經濟基礎、實力的情況下就盲目地照搬，這會導致了其失敗；從客觀角度來看，任何一種商業模式都是根據企業自身的特點設計出來的，具有獨特性。另外，一些企業為了保護自身的商業模式，而故意虛假信息使得模仿企業難以把握他們的真實狀況。DELL公司利用大數據獲得精準客戶后便開始了直銷模式，獲利頗豐，于是其它企業紛紛效仿，最終都沒能成功，主要是因為企業只是簡單地模仿了DELL公司砍掉供應鏈下端的經銷商，直接將商品供應給客戶，而沒有弄清其直銷模式的本質。

2.僅與大數據技術相結合，并沒有關注其它層面的創新。互聯網的發展使得各行各業對大數據技術都產生了濃厚的興趣，致使許多企業將創新的重點集中在了大數據技術上面，也使得它們的商業模式創新僅僅是通過大數據來進行企業決策與運營，沒有考慮自身的特質以及所擁有的資源，無法進行高層次的創新活動{18}。

3.只注重眼前利益，忽略了長遠利益。企業的領導者或管理者目光不夠長遠或者受社會上急功近利風氣的影響，在使用大數據技術進行商業模式創新時，企業往往只追求短期高收益，而忽視了市場占有率、市場競爭力等關鍵問題，使得企業商業模式走入了誤區，嚴重的還阻礙了企業的正常運營{19}。這種沒有考慮全局的行為將無法設計出成功的商業模式創新，所以，企業在進行商業模式創新時要從企業的內部組織結構以及外部環境進行綜合設計。

4.沒有將利益相關者納入其中。利潤最大化是企業經營的主要目的，但并非是唯一目的，還應考慮社會責任等，然而實現中許多企業使用大數據技術挖掘商機時往往只注重自身內部利益相關者的利益，而忽視了社會、環境等外部利益相關者的利益，這種責任的缺失極易引起企業外部危機的發生。經濟社會的不斷發展，商業模式創新下的價值觀要求企業能夠承擔社會責任，履行社會義務，為自己創造價值的同時還要保障社會利益{20}。

5.缺乏相關的保護。經濟學上利潤和風險是共存的，商業模式創新成功帶來的高利潤是企業進行變革的動力，與此同時創新的風險也是企業變革的阻力，風險包括兩個方面：一方面是創新失敗造成的損失；另一方面就是創新的成果被其它企業剽竊。目前，國內商業模式創新還沒有相關的保護措施，這就讓企業在投入大量的資源進行大數據分析后，其研究成果被其它企業肆無忌憚地使用，這不但造成企業的利潤受損，還會抑制它們的創新意愿。

六、啟示與建議

大數據時代企業必須堅持商業模式的創新，利用大數據來指導企業的發展，建立和完善數據收集、處理、分析等基礎設施建設以及管理等制度，充分做到一切來源于數據，一切用數據說話，讓數據成為企業的資源。在大數據時代，筆者對創新商業模式給出如下幾點建議：

1.重視創意與構思。當今社會企業與企業間的競爭越來越激烈，創新可以說是影響企業生存的重要因素之一。商業模式的創新要從已有的基礎出發，但又不能局限于此。大數據時代的商業模式創新不能簡單地復制已有的商業模式或者僅僅通過查找過往的不足來得以實現的，而是要通過深層次的挖掘以及全新的機制設計來發現價值、創造價值以及實現價值。

2.認真分析客戶需求。企業研究和分析市場時投入大量的人力、物力在大數據技術上，而忽視了商業模式創新過程中的客戶需求。一個行之有效的商業模式創新能夠敏銳地捕捉客戶的顯在需求，同時又能夠挖掘客戶的潛在需求，發現別的企業看不到的價值。這一點需要企業通過大數據充分了解每個細分客戶群體的需求特征，針對客戶的日常消費環境、消費習慣以及消費愿望進行分析與研究，最大程度上滿足消費需求。

3.培育忠實消費者群體。電子商務的發展沖擊著傳統商業模式，在互聯網時代下，要培育忠實的消費者群體，通過大數據技術及時掌握他們的需求，并及時調整企業的經營決策，與消費者建立良好的關系，傳播企業的產品和文化，提升企業的核心競爭力。

4.權衡各方利益。企業使用大數據技術進行商業模式創新時除了用于分析客戶的需求外，還應該重視自己的市場份額、競爭能力、市場地位以及供應鏈上各方的利益問題。利用全局觀念和系統性思考考慮各方利益，承擔相應的社會責任與義務，這才能為后續的企業創新提供良好的外部環境保障。

5.加強專利保護。運用大數據技術進行商業模式創新是企業運營過程中智慧的結晶，應該像技術創新一樣受到保護。現實中企業的商業模式創新由于不能制造或者以實物形態得以使用，往往得不到專利的保護。針對此類問題，歐美等國是將商業模式的創新融入到商標、版權以及專利產品里，間接地保護商業模式的核心思想。國內相關部門可以借鑒該方法，采取有關措施保護商業模式創新，這樣企業才有繼續創新的動力。

綜上所述，大數據為企業的發展提供了機會，在充分了解和學習現有行業中成功企業的商業模式創新方法的基礎上，企業能夠積極改革原有的商業模式，并不斷進行創新，適應大數據時代的發展。

注釋：

{1}李鴻磊，柳誼生.商業模式理論發展及價值研究述評[J].經濟管理，2016（9）：186-199

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篇（4）

引言

在長期的競爭實踐中，各企業的管理者們逐漸開始認識到：幾乎每一個優秀的企業背后都有一套獨特的商業模式，它是企業在市場競爭中贏得競爭優勢的關鍵。著名的管理學大師德魯克說過，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭”，明確指出了商業模式創新在企業市場競爭中的重要性。在認識到商業模式創新對提高企業競爭力的潛在價值后，進行商業模式創新也變得日益迫切。而廣義價值鏈視角將為企業商業模式創新提供一個全新的切入點，從而創新出更多有更強競爭力的商業模式來助推企業發展。研究廣義價值鏈視角下的企業商業模式創新對我國企業的發展具有十分重要的意義。

價值鏈視角的企業商業模式創新研究綜述

本文將商業模式定義為“企業根據所處的市場環境和行業競爭狀況，為維持企業的市場競爭地位和盈利能力而設計出的一系列方案和計劃安排”。

前面已經指出，企業商業模式是一個非常廣泛的概念，它的研究可以從多個角度進行。目前對商業模式研究最流行的主要有四種視角：企業運作視角、價值鏈視角、系統論視角、業績與財務視角。本文主要從價值鏈角度切入，研究企業商業模式創新問題，并簡要進行這方面的理論綜述。

國內外學者在這一方面已經進行了長期研究，并形成了很多非常成熟的理論。而不同的學者所研究的角度和方法存在很大差異，所得出的結論也各不相同。羅氓教授等（2003，2005）提出，商業模式創新本身就是一種戰略創新或變革，是使企業獲得長期競爭優勢的一系列制度結構，它是企業在內、外部環境一定的前提下，用于整合所有利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖。翁君奕教授（2004）把商業模式定義為一個由價值主張、價值支撐、價值保持構成的三維空間，它為商業模式的創意思維和決策提供了一種思維方法。他通過運用大量的案例進行商業模式創新的價值分析，幫助企業管理者掌握商業模式創新的價值分析體系，以此來獲得企業長期競爭優勢。程愚（2004）認為，企業的全部活動不僅僅是價值創造活動，而且是一種交易活動，可以從“交易-價值”的范式來認識研究企業商業模式的結構和創新問題，這樣可以得到更高的企業運行效率。國外學者對商業模式的研究主要集中于企業在產業價值鏈上的定位和企業價值鏈活動。

安納利·薩克森寧（1994）認為，商業模式是企業垂直一體化的生產模式和與之配套的組織結構，它包含了企業生產經營方式和企業組織結構。詹姆斯·弗·穆爾（1999）認為，企業商業模式包含生產技術、企業管理方法和消費者劃分等一系列內容。歐洲學者Timmers（1998）在對電子市場進行研究的過程中認為，商業模式是對企業的產品、資金、信息的運作機制。Venkatraman和Henclerson（1998）將商業模式和IT技術結合起來研究商業模式。他們認為，知識運用在商業模式中具有十分重要的作用，知識、客戶互動、資產組態共同構成企業的商業模式，商業模式是沿著這三個方向設計戰略的協作計劃。Amit和Zott（2001，2002）從電子商務的背景研究商業模式。他們認為，商業模式是通過對電子商務交易中的內容、結構和治理進行設計，以此來創造商業機會，創造價值。

通過以上分析可以看出，學者很早就開始從價值鏈的角度研究企業的商業模式問題。但已有文獻對商業模式的研究主要集中在企業層面上，而忽視了企業商業模式所賴以生存的環境。本文針對這一研究局限，從廣義價值鏈角度對整個商業模式分析框架進行了研究，重點進行了商業模式創新的環境分析和企業商業模式創新的實現與維護途徑分析。

廣義價值鏈視角下企業商業模式創新的環境分析

在市場經濟條件下，任何企業的發展都會受到市場環境的影響，環境的變化對于企業的生產經營和商業模式改進與創新都會產生重要影響，企業商業模式環境分析是建立有效商業模式的基礎。企業是由土地、資本和人力要素按照一定的結構和方式組合而成的，任何企業作為一個整體都會與外界進行互動，因此必然會受到外部環境因素的影響。而現代企業的發展都以產業鏈的形式存在，單個企業是廣義價值鏈中的一個單元，價值鏈上任何一個單元的變動都會造成整個價值鏈的變化。只有通過對廣義價值鏈的環境，包括企業利益相關者、企業交易方式、產品創新方向等進行認真研究和分析，才能為明確企業在廣義價值鏈上的定位提供科學依據。

產業生命周期對企業發展戰略的制定有至關重要的影響。單個企業的發展總是受制于所處行業的發展狀況，不同的產業階段會采取不同的發展戰略。因此只有認清產業所處的生命周期階段，才能認清產業未來發展方向，才能對企業發展作出明確定位，并制定出科學合理的企業發展戰略。

篇（5）

2商業模式設計對技術創新獲利的促進作用

CHESBROUGH等［6］以施樂技術分立公司為例，闡述了商業模式在創新獲利中扮演的調節功能，認為有些新技術的失敗并不是由于技術不夠先進，而是沒有形成相匹配的商業模式；相反，適宜的商業模式設計對技術創新獲利具有顯著的促進作用。KAUFFMAN等［16］認為，扮演個人和企業間互動平臺的角色、促進在線交易并將廣告作為主要收入來源的互聯網公司更易生存，商業模式設計是企業維持市場競爭地位的保證。對于技術型企業而言，一個好的商業模式能夠使新技術找到最佳的應用和顧客群體，開發出最具吸引力的價值主張，并且能夠使企業與利益相關者實現協同，創造出更大的顧客價值，同時能夠提高企業相對于利益相關者之間的議價能力，進而提高企業在共同創造出來的新價值中獲利的能力。AMIT等［17］認為，電子商務往往通過企業跨邊界與顧客、供應商和合作伙伴的新交易結構及治理來實現價值創造，并提出新穎、效率、互補和鎖定是商業模式的四大統馭性主題。ZOTT等［18］認為，商業模式設計越富有效率、越新穎，核心企業獲得的市場價值越大，但增加互補性并不能促使核心企業的市場價值增加。ZOTT等［19］認為，商業模式與產品市場戰略都會對企業績效產生影響，但是作用機制不同，商業模式與產品市場戰略之間的匹配能夠顯著提升企業績效。綜合而言，本研究提出一個核心觀點，即商業模式的確在企業通過技術創新來創造價值進而獲利的過程中扮演著重要的調節功能，但是不同的商業模式會發揮不同性質或程度的影響；且進一步考慮到不同企業使用商業模式的差異性，借鑒ZOTT等［18］的實證研究方法對商業模式的性質進行區分，將新穎導向和效率導向作為商業模式差異的2個重要維度，以研究不同商業模式對技術創新與企業績效間關系產生的不同調節作用。新穎導向的商業模式就是采用新的方式開展經濟交易，如服務新的顧客群體，提供新的價值、產品、服務或解決方案，或給利益相關者的激勵形式是全新的，從而帶來企業與利益相關者之間全新的合作關系。新穎性商業模式創建出一個新的市場，如eBay和阿里巴巴；或者重塑現有的市場，如Dell公司。新穎性商業模式帶給顧客新的價值，對顧客而言具有較強的吸引力，從而將顧客鎖定。另外，商業模式新穎程度越高，對于利益相關者和合作伙伴而言，因為不存在其他可供選擇的企業進行合作，從而使得采取新穎導向企業的議價能力提高。ZOTT等［19］認為，新穎導向的商業模式設計對差異化產品戰略、低成本戰略以及市場進入領先戰略與企業績效之間的關系都存在著正向調節作用，如蘋果公司便是新穎性商業模式最為成功的例子。可見，企業對技術創新的商業模式設計注重新穎性，不僅使企業在顧客競爭中擁有相對的差異化優勢，且在其內外部價值活動網絡的重構中也會發揮重要影響，從而提高企業總體的運營效率，帶來提高技術創新獲利的可能性。相反，缺乏新穎性的商業模式，可能會導致顧客滿意度下降和客戶流失，合作伙伴關系不穩定，難以從技術創新中獲利。基于上述討論，提出假設：假設2a商業模式的新穎性正向調節技術創新與企業盈利之間的關系。效率導向的商業模式強調提高交易效率，通過設計各種各樣的交易機制來降低交易過程的成本，使企業和利益相關者之間的物流、資金流和信息流成本全面得以降低。當然，成本的下降可以直接轉換為盈利的增加，如印度軟件外包產業的快速發展和創造出來的巨大財富正是效率導向商業模式發揮作用的體現。企業與利益相關者間也可以通過互相提供市場供求和內部運作的信息，以及加快信息的流動來降低信息不對稱性，還可以設計對客戶來說交易更簡捷、執行效率更快的交易內容，如功能簡化的產品、在線自動化處理的升級服務等；相反，缺乏效率的商業模式會導致各方面成本的上升，也會出現運營上的低效率，導致顧客滿意度下降和客戶流失，使得企業加大從技術創新中獲利的難度。基于此，提出如下假設：假設2b商業模式的效率性正向調節技術創新與企業績效之間的關系。新穎導向和效率導向的商業模式并不完全是相互排斥的，也可以相互共存、相互補充，共同促進技術型企業從技術創新中獲利。如互聯網餐館uWink是將商業模式的新穎性與效率性完美結合的典范［18］。綜合而言，商業模式的新穎程度越高，越能使本企業與其他競爭企業形成鮮明的對比，這就為顧客和合作伙伴建立起較高的轉換成本，從而獲得更好的市場地位，也就意味著給企業后續提高運作效率贏得了更多的時間，全面降低成本以獲取更大的價值。另外，兼顧新穎性和效率性的商業模式在鎖定對全新價值體驗感興趣顧客的同時，不斷謀求降低成本，最終能夠吸引更廣泛的顧客群（他們對產品與服務的性價比或價格更為重視），由此拓寬了新技術收入來源，提高了盈利上限。基于此，提出假設：假設2c商業模式的新穎性和效率性對技術創新與企業績效之間關系的影響是相互促進的。綜上，本研究的理論分析框架構建見圖1

3研究設計

3．1樣本選取和數據信息來源

本研究所選取的調研對象主要是2009年10月30日～2011年12月30日在深圳證券交易所上市的研發投入占主營業務收入比例大于5％的116家創業板公司，原因在于以下2點：①這些企業的創辦與發展都是基于實實在在的科技成果的研發及其商業化。近些年，研發投入一直較高，技術創新方面成績較為突出，對從技術創新中獲利的要求普遍較高。由此可見，這是研究中國科技型企業技術創新獲利較為優質、較為典型的群體。②這些企業近年內努力爭取到資本市場中的上市融資，對自身的經營活動及與利益相關者之間的交易結構都能有意識地進行設計和規范化，商業模式基本成型并穩定，且這些上市公司的相關信息較為公開、透明，便于收集數據測項和研究商業模式的總體特征及其他變量。本研究的數據主要是通過對樣本企業的高層管理人員的問卷調查來獲取。問卷發放的方式包括對本地樣本企業的實地調研中的問卷填寫和收集，電話訪談填寫問卷。在問卷的收集過程中，一方面確保問卷調查的對象是樣本企業的高層管理團隊的成員，因為他們對企業的技術創新、經營過程中所采用的商業模式、企業最近3年的績效非常了解；另一方面，將回收的問卷、樣本企業公開的關于企業經營情況的說明或報告綜合起來，與創新管理領域的專家學者集體討論，對問卷的結果進行部分調整和修正。通過上述工作，本研究得以保證獲得高質量的原始調查數據。問卷調查歷時2個月左右，剔除無法聯系到的相關人員、信息填寫不全等原因造成的無效問卷，本研究共回收有效問卷108份，回收率達到93％。

3．2變量說明與測量

為了深層次地分析商業模式對技術創新獲利的調節效應，本研究以技術創新為自變量，企業盈利績效為因變量，商業模式為調節變量，運用SPSS軟件進行多元回歸分析。（1）自變量本研究采用企業的研發投入、取得的專利數、資格認證證書，以及擁有前所未有的科學發現、原理性主導技術作為技術創新的測量。（2）因變量本研究的主題是創新獲利問題，盈利性指標能夠很好地體現企業的獲利情況，于是選取調研企業2010年和2011年每股凈資產收益率的均值作為企業績效的度量指標。（3）調節變量本研究以新穎導向和效率導向作為商業模式的主題背景，分別通過3個測項，運用Likert－5級量表對108個被調研公司商業模式的新穎導向程度和效率導向程度進行打分：①商業模式的新穎導向程度測量。通過企業商業模式是否提供了新的產品、服務、信息以及與利益相關者之間的連接方式；給利益相關者的激勵形式是否是全新的，從而帶來利益相關者之間全新的合作關系；與現有同行企業的商業模式相比是否帶給顧客全新的價值，來測量商業模式新穎導向程度。②商業模式的效率導向程度測量。通過企業商業模式是否使本公司在利益相關者之間互相提供信息以降低信息的不對稱性；是否使本公司與利益相關者之間的各種成本得以降低；從客戶角度來看，是否本公司與其他企業之間的交易變得更為便捷、執行效率更高，來測量企業商業模式效率導向的程度。（4）控制變量根據以往研究，企業規模、行業屬性是影響企業績效的重要因素，因此本研究將其作為控制變量。其中，采用員工人數的自然對數測量企業規模。

3．3實證檢驗與結果分析

3．3．1信度與效度分析在通常情況下，Cronbach’sα在0．6以上被認為可信度較高，在0．3以下被認為可信度較低。本研究中各因子的Cronbach’sα分別為0．863、0．670、0．637，表明本研究的量表具有內部一致性，可信度較高，從而支持了信度檢驗。關于效度檢驗，測量指標在各因子上的載荷都較大，KMO值在0．6以上，且Bartlett’s檢驗顯著。綜合而言，量表的效度和信度較好（見表1．

3．3．2描述性統計及相關分析表2提供了研究變量的均值、標準差以及相關系數，可以看出，技術創新、商業模式的新穎導向、效率導向和企業績效都存在顯著的相關關系。

3．3．3假設檢驗與分析表3顯示了技術創新、新穎導向、效率導向和企業績效之間關系的層次分析結果：①模型1是控制變量對因變量企業績效的回歸；②模型2是在控制變量的基礎上增加了自變量技術創新對企業績效的影響的主效應模型；③模型3、模型4分別考察了新穎導向和效率導向的獨立調節作用；④模型5同時考慮新穎導向和效率導向的商業模式對技術創新和企業績效間關系的調節作用。模型2的結果表明，在控制變量的基礎上加進自變量技術創新后，回歸模型的解釋力（模型2相對于模型1）顯著提高（ΔR2＝0．849，p＜0．01），這說明技術創新和企業績效存在顯著正相關關系（β＝0．927，p＜0．01），從而支持了假設1。對于科技型企業而言，加大技術創新投入，不斷推出新產品、新服務，對運作流程進行改造升級，能夠顯著地提高企業績效。由于企業績效的提高能夠反哺技術創新投入，從而進一步提高企業績效，企業因此得以進入創新驅動的良性循環，促進其可持續發展。模型3的結果表明，在主效應模型2的基礎上，增加商業模式新穎導向和技術創新的交互項，模型的解釋力也得到提高（ΔR2＝0．017，p＜0．05），商業模式新穎導向顯著正向調節技術創新和企業績效間關系（β＝0．712，p＜0．05），從而支持了假設2a。這說明對于科技型企業而言，新穎性商業模式有助于企業更充分地挖掘新技術潛在的經濟價值。企業創新投資與管理不僅要關注科技研發，也要注重商業模式創新。企業可以通過設計和執行新穎性的商業模式與科技創新相匹配，從而更好地獲得競爭優勢。新穎性的商業模式能夠為顧客創造更大的價值體驗，也能幫助企業獲得更強的市場議價地位，因此，除了雄厚的技術創新能力之外，新穎性的商業模式是科技型企業競爭優勢的重要新來源。模型4的結果表明，將商業模式的效率導向與技術創新的乘積項放入回歸方程，發現模型的解釋力并沒有得到提高，效率導向的商業模式對于技術創新與企業績效間關系的正向調節作用沒能通過顯著性檢驗，假設2b沒有得到支持。其中的原因在于：科技型企業的產品多屬資本和知識密集型，邊際生產成本小，具有邊際收益遞增的特點，而且產品一旦被顧客使用，創造出來的效用遠遠高于生產成本，因此，強調通過技術創新為顧客創造全新的價值體驗是企業創造和獲取價值的首選途徑，在這樣的情況下，企業致力于提高運營效率對顧客價值的創造和提升的作用就會大大降低。模型5的結果表明，同時考慮新穎和效率的商業模式對技術創新獲利的正向調節作用沒有通過顯著性檢驗，假設2c沒有得到支持。這也說明在商業模式設計與創新中同樣存在“夾在其中”的戰略困境。這可能存在2個原因：①新穎性和效率性商業模式在價值邏輯上存在根本性的差異，當2種邏輯在一家企業中并行運作時會產生許多沖突，難以取得協同。②任何一家企業的資源都是有限的，同時關注兩方面會導致資源配置分散，出現“失焦”，結果在任何一方都沒有做到最優狀態。由此，對于技術創業企業而言，在新技術的商業化進程中，采用同時考慮新穎性和效率性的商業模式無益于增強技術創新的市場吸引力，卻不利于充分挖掘新技術的潛在經濟價值，因為這會損害商業模式功能的發揮。最佳的做法是打破“妥協和平衡”的指導思想，選擇獨具特色的商業模式并且一直堅持下去，做到極致。

篇（6）

創新

核心競爭力

現代管理學之父彼得·德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”那么什么是商業模式，為什么要創新商業模式，以及如何構建一個好的商業模式，成為了眾多學者和企業家們關注的一個研究熱點。本文從商業模式的概念、商業模式創新的必要性以及實施途徑等方面進行了研究并提出了相關建議。

1.什么是商業模式

商業模式的概念最早出現在上世紀50年代，但直到90年代后期才開始流行。目前，商業模式在學術界的普遍性定義是：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。[1]商業模式是一個整體性的概念，它是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的組成要素，一般來講，包含目標客戶的價值主張，業務運作的價值創造，銷售和溝通的價值傳遞，企業合作的價值網絡等四個方面，它們相互聯系，共同作用，形成一個良性循環。

2.創新商業模式的必要性

企業發展到一定規模，制約其發展的已不僅是人才、技術、管理、資金等要素，更重要的是商業模式的選擇。離開了良好的商業模式，其它的管理創新、技術創新都將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。商業模式建立在對外部環境、自身的資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時，設計再好的商業模式也不可能永恒。[2]特別是在當今信息化時代，商業環境瞬息萬變，高科技飛速發展，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰。原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后，正面臨著質的改變，面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。

3.商業模式創新的路徑

3.1價值主張模式創新

價值主張包含了企業界定的目標客戶群和提品或服務給目標客戶帶來的獨特價值。企業的一切價值活動都是圍繞滿足客戶需求而展開，只有客戶滿意了，企業的價值才能實現。因此，針對目標客戶的需求分析是企業需要持續做好的工作。客戶需求不斷發生變化，企業需要根據這種變化，重新定義客戶，選擇新的細分客戶，提出相應的客戶價值主張，并設計出相應的產品和服務，更好地適應客戶需求，從根本上創新企業的商業模式。例如國內經濟型酒店——如家快捷，避開了與星級酒店的競爭，作了特別的顧客定義，抓住了中小企業商務人群和觀光休閑旅客的核心需求，他們知道自己的客戶就需要一個干凈衛生、環境安靜、價格適宜的旅行居住環境，因此把酒店中不必要的繁瑣的服務環節及房間的裝飾都省掉了，為顧客打造舒適環境的同時大大降低了顧客居住的成本，從而實現了企業的快速發展。

3.2價值創造模式創新

價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。企業商業模式創新本身就是企業為了創造卓越的客戶價值并以此指導企業價值創造的活動集合。要做到這一點，則需要建構能實現客戶價值的活動流程——價值鏈。價值鏈是企業用來進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合。價值鏈定位對于價值創造扮演關鍵角色，企業如果想要分享價值鏈中的主要利潤，則必須要掌握其中對于創造價值有重大貢獻的關鍵流程與資源。價值創造模式創新的最典型企業是迪斯尼公司。迪斯尼整體的利潤乘數商業模式中：源頭是迪斯尼的動畫制作，除開票房，通過發行、銷售拷貝和錄像帶，迪斯尼賺到了第一輪收入。接著是主題公園創收構成其第二輪收入。世界各地迪斯尼樂園，吸引大量游客游玩消費。最后是品牌產品和連鎖經營。迪斯尼在美國本土和全球各地授權建立了大量的迪斯尼專賣商店，通過銷售各種玩具、食品、禮品等品牌產品賺進第三輪收入。其相關消費品主要包括迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發行等。

3.3價值傳遞模式創新

如果說價值創造反映了企業在特定價值鏈環節上的增值能力，那么價值傳遞是衡量企業將價值輸出的能力。企業創造的價值是否可以無損耗的傳遞，決定了企業最終為客戶創造的價值。價值傳遞模式創新就是企業把產品和服務以創新的模式傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解企業的產品或服務。例如戴爾，改變了傳統的電腦銷售中分銷商環節，創造了直銷商業模式。通過直接接觸，特別是互聯網，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉鏈條，將電腦送到顧客手中。戴爾的直接商業模式，省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離，去除了中間商所賺的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優勢。

3.4價值網絡模式創新

隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。價值網是一種系統化的商業模式創新方式。價值網絡之所以能夠持續發展，是因為其所創造的價值大于各成員企業單獨運營所創造價值的總和。創新價值網絡模式，企業應在價值網中選擇合理地位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴地聯系，發揮協同效用。例如在全球家電產業鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”，為國外知名企業進行微波爐貼牌生產，不斷積攢實力，實現了超大規模和專業化生產，極大地降低了產品成本。在國內格蘭仕以自有品牌為主，專注于研發和制造，將物流外包給專業公司，采用區域獨家地經銷商制度。格蘭仕在價值鏈中選取了合理的定位，發展出獨特的價值網絡，創造了“低成本設計”的商業模式，將微波爐做到了全球市場占有率排名第一。[3]

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篇（7）

引言

商業模式及創新日益受到業界與學術界的重視。2011年12月《哈弗商業評論》研究報告指出，在20世紀后四分之一時間跨度內，新入圍世界財富500強的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的（Mark W，2008）。現代管理學之父彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。

在對商業模式的研究中，有關商業模式創新驅動力的研究是該領域的熱點。目前，關于商業模式創新驅動力的研究，國外學者主要可以分為四大學派：一是技術推動學派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學派，代表人物有lindgardt；四是企業高管學派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學派的研究初步形成了有關商業模式創新驅動力的研究架構。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業模式創新過程中的驅動因素，并沒有說明這些驅動因素對商業模式創新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業模式創新驅動因素進行分析，忽略了不同行業的商業模式各不相同而致使驅動因素可能存在差異這一現實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結論在我國的適應性值得商榷。

本研究以國內零售業為研究背景，以上述商業模式研究領域四大學派的研究成果為基礎，通過結構方程模型構建有關我國零售業商業模式創新驅動因素的理論架構，運用AMOS對調研數據進行假設檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內零售企業商業模式創新的驅動因素，以推動我國零售企業的競爭力的提高及零售業的產業升級。

研究假設

（一）市場機會與商業模式創新

商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認為，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發展結果，發現那些在新興國家能夠扎下根來、發展良好的子公司，往往是那些善于發現市場機會并對母公司的商業模式進行本土化創新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業模式創新之間確實存在某種關系。基于此，本研究提出假設H1：市場機會驅動零售業商業模式的創新。

（二）新技術與商業模式創新

技術推動學派認為，新技術是商業模式創新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一的觀點。作為全球零售業的標桿，沃爾瑪卓越商業模式的背后，新技術尤其是信息通訊技術的應用對其商業模式的進化和創新確實功不可沒。可見，新技術驅動商業模式的創新在多個領域可以得到證實。基于此，本研究提出假設H2：新技術推動零售業商業模式的創新。

（三）競爭與商業模式創新

競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業不得不對原有商業模式進行創新。2006年IBM對世界范圍內765個公司高管進行了調查，發現約40%的高管擔心競爭對手的商業模式創新可能從根本上改變行業前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業模式創新的作用方式，發現競爭會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要；后續研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結論。基于此，本研究提出假設H3：競爭驅動零售業商業模式的創新。

（四）企業高管與商業模式創新

商業模式的創新離不開企業高管的支持和參與。通過對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業高管是推動企業商業模式創新的重要動力，接受調查的70名高管把他們30%左右的創新努力放在了商業模式創新上，有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。2005年經濟學人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認為商業模式創新要比產品和服務創新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領導的調研發現，65%的受訪者認為未來1-2年內他們會對目前的商業模式進行創新；他們還認為，由于產品和服務的易復制性，只有商業模式才是競爭優勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認為應該調整他們所在公司的商業模式，甚至有超過三分之二的受訪者認為目前的商業模式需要更深層次優化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業模式創新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業高管對商業模式的創新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設H4：企業高管推動零售業商業模式的創新。

根據上述四個假設，構建零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術、競爭和企業高管和一個內潛變量—商業模式創新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。

為檢驗模型的合理性與有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優度。適配度指標是評價假設的路徑分析模型圖與搜集的數據是否相互適配。由于判斷假設模型與觀測數據是否適配的指標很多，不同指標對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應根據多元準則，對模型適配度做出整體判斷。

研究樣本與模型擬合

（一）研究樣本

為獲得上述觀測變量的數據，本研究設計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯華與農工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質問卷的調研。本次調研共發出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數檢驗結果顯示量表的總體α系數大于0.75，各觀測變量的α系數也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型擬合

初始模型的參數估計中，沒有出現負的誤差，且四個外潛變量對內潛變量的路徑系數均為正數，這說明外潛變量對內潛變量均有正向作用，這與前文構建的四個理論假設的符號相同。通過AMOS標準化估計的處理，得到初始模型的標準化路徑系數（見圖2）。

研究結果分析

根據模型擬合結果對假設進行驗證，標準化路徑系數如表1所示。標準化路徑系數最小的為2.73，說明標準化路徑系數都達到顯著性水平，上述四個假設全部獲得通過。從驅動效應來看，對零售業商業模式創新的四個基本因素中，市場機會對商業模式創新的驅動效應（MOBMI）最大，影響系數為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術進步（TECHBMI）為0.15；而企業高管對商業模式創新（SEBMI）的驅動作用最小，系數僅為0.07。

（一）新技術對零售業商業模式創新具有一定的驅動作用

新技術對商業模式創新路徑系數為0.15，說明新技術對國內零售業商業模式的創新具有一定的驅動效應，但驅動效應較小，表明新技術并不是零售業商業模式創新的必要條件。這與國外商業模式創新技術推動論有較大出入。可見，新技術在我國零售業商業模式的創新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關于商業模式創新的非技術主張論。

（二）市場機會對零售業商業模式創新具有很強的驅動作用

市場機會對商業模式創新的路徑系數為0.53，說明國內零售業在商業模式的創新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業更傾向于通過市場細分和對客戶價值主張的識別，深度開發和挖掘市場機會以實現商業模式的創新。

市場機會往往就是隱藏在現有商業模式下未被發現或滿足的客戶需求。當市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業開發新的商業模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設計時尚的視聽設備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現了商業模式的創新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設備供應商Hilti，通過提供建筑設備服務而不是銷售建筑設備來滿足了客戶需求，從而成為行業的領頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業創造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業模式創新的成功典范。

（三）競爭對零售業商業模式創新具有較強的驅動作用

競爭對零售業商業模式創新的路徑系數為0.36，在四個驅動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業商業模式創新的推進。世界上大部分的新商業模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優秀的商業模式發端于那些市場不發達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。

（四）企業高管對零售業商業模式的創新作用不明顯

企業高管對商業模式創新的路徑系數最小，僅為0.07。可見企業高管在零售業商業模式創新這個問題上是比較慎重的。商業模式創新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預期收益的不確定性、高風險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業模式創新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業模式的變革與創新。這一研究發現與國外學者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關于企業高管是商業模式創新重要驅動力的研究結論有較大出入。

研究結論、建議及展望

在國外商業模式創新驅動力研究成果的基礎上，本文就國內零售業商業模式創新的驅動因素進行了實證分析。研究發現，國外關于商業模式創新驅動因素的研究結論，并非全部適應于我國零售業商業模式創新的情形。其中，市場機會及競爭對商業模式創新的驅動作用的國內外研究結論比較一致；但技術在我國零售業商業模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業商業模式創新的作用不明顯。

針對上述研究結論，從實踐角度對我國零售業的商業模式創新提出以下幾點建議：一是企業應正確看待技術進步與商業模式創新之間的關系，在進行商業模式創新時一定要結合企業自身的性質，切勿盲目相信“技術推動論”；二是商業模式的創新重點應該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關鍵業務、流通渠道、客戶細分、客戶關系、核心資源、關鍵流程、收入與成本結構等優化組合或重新設計，以實現商業模式的創新；三是鑒于競爭對商業模式創新的較大推動作用，國家、行業、企業應該聯手共同創造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環境，以促進商業模式的創新；四是鑒于高管與商業模式創新之間的微弱關系，企業在進行商業模式創新時，要充分考慮管理人員的特質如教育背景、風險態度、個人經歷等，審慎選擇商業模式創新過程中的相關管理人員，盡量避免那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管。

“商業模式創新驅動力”是一個非常具有現實意義的研究命題。后續研究應拓寬對商業模式創新的驅動因素與行業之間關系的實證分析，以促進對商業模式創新路徑或規律的歸納與總結；此外，除了從競爭、市場機會、技術及高管四因素對商業模式創新的研究之外，還應從更多視角諸如市場結構、組織形式等對商業模式創新的驅動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業模式創新驅動因素領域的深化研究。

參考文獻：

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3.Lindgadt. Z et al. Business model innovation-When the game gets tough，change the game[J]. The Boston Consulting Group， 2009（9）

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5.Alfonso Gambardella， Anita M. McGahan. Business model innovation： General purpose technologies and their implications for industry structure[J]. Long Range Planning， 2009 （9）

6.Timmers. P. Business models for electronic markets[J]. Journal on Electronic Markets， 1998，8（2）

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8.George Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5

9.Venkatraman.N et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008

篇（8）

關鍵詞：商業模式

《商業模式新生代》應該說是這兩年出版的一本“奇書”——簡單易懂的商業模式畫布、可視化的風格、來自45個國家共470名實踐家組成的研究社區，這不僅僅是討論“商業模式”設計的書籍，而其本身就是商業模式的創新，將商業模式創新這看似艱深復雜的工作變得簡單易懂。

商業模式畫布隨著《商業模式新生代》的出版而逐步為中國的廣大讀者所熟悉，而除了把商業模式畫布應用于組織的商業模式描述、轉變、創新外，商業模式畫布更多地呈現出一種系統化的思維方式。

近日，《商業模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄來京在接受專訪時強調，對于商業模式而言，設計之后更為重要的工作是測試。在談到為什么之后又出版《商業模式新生代（個人篇）》的一個理由時，答案非常有意思，就是為了測試《商業模式新生代》這種運作模式是否可成功復制。

在談到在如今經濟不景氣下的大環境下企業如何調整商業模式畫布來獲得生機時，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他進一步解釋，商業模式分設計（design）和運營（execution）兩部分，大約各占10%和90%的權重，而商業模式畫布不涉及后者。

商業模式：重要的是測試

《新智囊》：在設計商業模式的時候，有哪些關鍵的環節？

伊夫·皮尼厄：在設計商業模式的時候，會涉及三個方面的內容。一個就是到底什么是一個新的商業模式？還有一個就是在創建這個商業模式的時候，運用一些什么樣的設計技巧，來產生一個真正的新的商業模式，而不只是簡單地重復已有的那些模式。第三個就是如何在實行這個商業模式之前，先做一個測試，看看它是否可行。

《新智囊》：測試環節如何進行？

伊夫·皮尼厄：你要去設計不同的假設，然后一個一個地去測試這些假設，你需要親自出去尋找客戶，并且問他們的意見，在他們給出意見以后，你就要把這個意見用到你的這個模式上去進行調整，最后尋找到一種合適的。有兩種就是來測試的辦法，以出書為例，一種就是你出去僅僅是問這個客戶，我明年如果出一本書，你愿不愿意買呢？他可能會說愿意，但是第二年他可能根本沒有去買。那么第二種辦法就是，你問他愿不愿意去買，當他愿意去買的時候，跟他收一千塊錢，如果他交了錢，說明這本書是真的有市場。

《新智囊》：對于創業者而言，光是讀好這本書就能設計商業模式嗎？

伊夫·皮尼厄：我們已經舉辦了很多工作坊（workshop），書上的這些內容可能我們用一小時就可以解釋完了，是非常簡單的，但是在你真的設計出一個新的商業模式之前，肯定是要給它詳細的定義。就比如說蘋果公司，如果現在讓你定義它的商業模式，可能你也不是很輕易的就能做出來，在定義一個商業模式的時候，你需要來分析它的各種細節，還有各個版塊之間的關系。

通過商業模式畫布共同研討

《新智囊》：商業模式畫布給了大家一個共同探討的平臺，這個想法的初衷是什么？

伊夫·皮尼厄：在十年之前問同樣問題，商業模式到底是什么？腦海中可能有這樣的問題，五個人可能有五個不同的答案，我們共同創建一個商業模式，但是如果你說的語言不一樣就很難做，所以人們就想開創出一種工具，有共同的語言，能夠避免所謂巴比塔的困境。如果想設計這個商業模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。

《新智囊》：《商業模式新生代》一書最吸引人的是其本身“共同創作”這個過程，但這種方式的實現是有一定難度的，有很多的問題和挑戰。比如內容作者怎么跟那些設計師合作，又如何與470名協作者合作？這其中的關鍵點和挑戰是什么？

伊夫·皮尼厄：并沒有那么復雜，真正的實際作者只有兩個人，其他的470個人只是提供他們的意見、評論，然后由作者來決定哪些評論要、哪些評論不要。但是，這些評論者只要他們參加評論了，他們的名字就都被列到書中。

《新智囊》：這些協作者的具體回報是什么？他們分享相關的利益嗎？

伊夫·皮尼厄：他們得到的好處只是把名字放在里面，他們并不參與分錢，但他們可以去教這本書，比如開課，或者是用這里面的方法去開他們自己的商業活動。

商業模式如何確保“贏”？

《新智囊》：對于很多企業來說，商業模式不僅要設計出來，還要保證“贏”，這個如何實現？

伊夫·皮尼厄：這個模式只是限定在創意階段，然后設計這個模式，但是后面執行階段就不管了。這個模式覆蓋的創意這個部分是非常重要的，即使它在整個的過程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的實行部分，即使去找國際知名咨詢公司可能也是非常難的。

《新智囊》：商業模式畫布實際上是把創新工具化、模式化了，這種方式適用性怎樣？反饋如何？

篇（9）

商業模式就是企業的盈利模式。新的商業模式就是企業基于互聯網和新技術，通過內部流程和基本構造的設計以及對外部資源的整合利用來細分市場、創造需求，實現增值服務。商業模式創新是繼企業技術創新、產品創新、市場創新、組織創新之后的又一創新，是新經濟的顯著特點，也是杭州發展高端產業的新增長點。大力引導與鼓勵商業模式創新，是杭州加快轉型升級，形成以服務經濟為主的產業結構，建立現代產業體系的必然選擇。

一、目前杭州市涌現的成功商業模式

杭州市現有的商業模式主要有9類：一是電子商務類，如阿里巴巴全球B2B電子商務平臺模式;二是軟件技術服務類，如阿拉丁三維仿真城市平臺提供商模式;三是信息服務類，如中國綠線三網合一互動呼叫搜索模式;四是娛樂與文化旅游服務類，如中南卡通影視動漫及衍生品模式;五是服務外包類，如網迅視頻會議服務外包模式;六是金融投資(電子支付)類，如中新力合“點石成金”與“橋隧模式”;七是人才服務類，如網程T2S服務互動教育平臺模式;八是連鎖經營與物流配送類，如頤高IT連鎖市場經營模式;九是網絡與電視媒體虛擬店鋪銷售類，如淘寶網C2C電子商務平臺模式。

二、杭州商業模式創新的特點

促進信息化和工業化的融合發展。商業模式創新主要借助信息化技術提升傳統產業，開發新市場。新商業模式并不排斥傳統產業，傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新的優勢。

科技和市場有機結合。商業模式創新離不開新技術，但它比技術創新更現實。科技與市場的結合要靠商業模式創新，靠從技術研發到被市場接受的“臨門一腳”。如恒生電子提供web2.0、手機銀行解決方案和金融信息交換平臺(e-swITch)等，充分說明只有按市場需求搞研發，依靠商業模式創新去占領市場，才能促進科技成果產業化、商品化。

通過細分市場或改變消費方式來創造新的消費需求。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。如“星期八公司”的網絡互動娛樂社區模式就很有創意，在網上唱卡拉OK，改變了消費方式，創造了新的消費需求。

推行軟件即服務(SaaS)模式。過去企業把軟件作為一次性產品來賣，而增值服務卻是無限的。軟件業正在從傳統的光盤套裝、授權付費型，向在線托管、租賃使用、按需付費型轉變。在線軟件服務即插即用，用多少付多少費，還可面向全球客戶，爭取更大的市場份額。如獲得“最佳商業模式大獎”的阿里軟件SaaS模式，浙大恩特公司SaaS模式。

篇（10）

（一）盈利模式論

持此類觀點的研究認為，商業模式的本質就是企業的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業獲利的運營機制，也包括企業在動態的環境中為達到持續盈利的目的進行的一系列戰略調整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認為，商業模式創新即企業在動態環境中為確保持續獲利而進行的降低成本、拓展客戶源、調整產品或服務的供應模式等系列改變。

盈利模式論對商業模式創新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應動態的、不連續的、激進變革的商業環境，就必須創新商業模式。Sosna等（2010）認為，新創新者、競爭者和規則的出現導致現存商業模式缺乏盈利性，迫使企業只能通過持續不斷的商業模式創新保持競爭力。也有一些研究認為，商業模式創新很多時候是為滿足新的市場機會進行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，商業模式創新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務等。也有一些創新是為抓住特定時期的市場機會。例如，Lindgardt（2009）認為，商業模式創新能夠幫助企業抓住在經濟倒退時特定的商業機會，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。

關于商業模式創新的實施途徑，盈利模式論認為主要是依靠企業制定戰略并付諸實踐實現。Mitchell等（2003）通過研究得出結論，一個成功的企業必須能夠將持續有效的戰略和強有力的商業模式創新密切結合，這些戰略目標包括：建立在低成本基礎上的低價格、更吸引人的產品和服務、更多的選擇和信息、密切的客戶關系。還有一些研究指出，商業模式創新的實施必然經歷一個循序漸進的過程。

（二）價值創造論

價值創造論更強調商業模式創新的外部效益。按照價值創造論的觀點，商業模式創新就是企業及其上下游供應商、客戶以及橫向合作伙伴創造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉變可能表現為一系列業務過程的更新、一套新的買賣機制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業、合作伙伴和客戶創造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。

價值創造論者對驅動商業模式創新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅動、需求拉動等，也包括新技術產業化的驅動以及具有戰略思維的企業家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術”的商業化過程進行研究，認為，與持久性技術相比，突破性技術是一種比較激進的技術創新，依靠傳統的商業模式實現商業化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業技術授權模式的產生過程：即傳統商業模式下，上游企業只能將其技術出售給為數有限的幾家下游企業，導致上游創新企業的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業投資開發出更具普遍應用性的技術，并進行商業模式創新。這樣既確保上游企業增加獲利，又帶動了全行業的技術進步。

也有一些研究分析了富有冒險精神和戰略思維的企業家通過創新商業模式為企業乃至行業創造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業高管，受調查者表示其至少有30%的創新是集中于商業模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進行調查，結果發現約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業的商業模式創新，他們認為，這種創新完全有可能從根本上改變行業發展前景。

與盈利模式論者相類似，價值創造論者也認為商業模式創新的主體是企業，但是更加強調商業模式創新是一個漸進的過程，這一過程可能經歷不間斷的試錯、學習和再實踐，同時，由于知識的擴散可以一定程度上抵消商業模式創新錯誤的負面影響，這種試錯和學習的過程應該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業模式創新的實施將至少經歷四個步驟：一是初始商業模式的設計和測試；二是新商業模式的發展過程；三是精煉和改進新商業模式的過程；四是通過組織和學習保持商業模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）體系論

體系論者的研究與盈利模式論、價值創造論最顯著的差異在于，強調商業模式創新的主體不限于個別的企業，而是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源等相關者，圍繞持續獲利、創造價值、鞏固或提高競爭優勢等目標進行資源重組和機制調整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業模式是對企業至關重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認為，商業模式創新是一種利用商業機會創造價值的交易內容、結構和治理架構，包括由公司、供應商、候補者和客戶組成的網絡運作方式。Osterwalder（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系上，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，可以解釋企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞信息、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。

關于商業模式創新的動力，體系論認為個別的動力都無法解釋企業推動商業模式創新的動機。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業模式創新的影響，結果表明，伴隨行業內競爭加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，迫使企業采用新技術或利用外部環境變化帶來的機會實施創造價值的新策略，實現商業模式創新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業模式創新的動力，得出結論認為技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力達到臨界點時，企業就會產生商業模式創新的需要。

體系論者從多個角度探討了商業模式創新實施的途徑。一部分研究側重于強調改變商業模式構成要素及其之間的關系來實現商業模式創新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業模式”概念，指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式可以構成新的商業模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素激發商業模式創新。Amit和Zott（2009）最近的研究強調從系統的視角研究商業模式創新。他們認為，涉及商業模式活動各環節的參與者應從以下兩個維度著手商業模式創新：一是設計組成因素，包括內容、結構和治理；二是設計主題，包括新穎性、鎖定性、互補性和效率，這部分是商業模式活動系統價值創造的源泉。

（四）小結

商業模式創新的內涵有狹義、廣義之分。狹義的商業模式創新主要指企業為獲利并保持競爭優勢而進行的戰略方向調整以及生產經營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業模式創新是指企業及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創造客戶價值、建立新的供求關系和運營網絡進行的市場開拓、價值傳遞、資本關系創造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創造論和體系論。就解釋商業模式創新如何促進新興產業發展這一問題而言，廣義的概念及其對于創新動因、實施路徑的解釋更為合適。

二、商業模式創新與新興產業發展

（一）新興產業發展是商業模式創新的重要動力

關于新興產業發展推動商業模式創新的研究，早期多以總結信息技術驅動商業模式創新的案例為基礎。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強調信息技術體系在推動商業模式創新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術與電子商務的迅猛發展，商業模式創新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關商業模式創新的研究從開始聚焦于電子商務領域，到后來互聯網泡沫破滅，大量電子商務企業倒閉，戴爾等一批非互聯網公司依靠其獨特的商業模式崛起，逐漸擴展到非信息領域，從創業型企業擴展到成熟企業。也有一些研究將商業模式分解成客戶價值主張、企業資源和能力以及盈利模式等幾個關鍵環節，逐一分析信息技術對各個環節的影響，進而證明信息技術是商業模式創新的潛在驅動力（王茜，2011）。

（二）新興產業發展壯大迫切需要商業模式創新

苗圩（2011）多次強調，在現代市場條件下，商業模式創新與科技創新、企業的產品創新同等重要，特別是制造業、現代服務業的加速融合，推動生產體系的重構，已經成為新經濟的顯著特點。陳志（2012）認為，商業模式是產業形成的必要條件，因為技術本身沒有任何經濟價值，只有將其商業化才有“產業”的形成；此外，新興產業的技術路線尚未確定，可替代技術之間的激烈競爭、不斷上升的研發成本意味著再先進的技術也需要通過商業化獲得滿意的經濟回報。汪克強（2013）指出，技術進步之后的商業缺失，往往制約了產業利潤的積累和對持續創新的投入，影響了創新能力的再提升和產業發展的良性循環，只有創新商業模式才能為新興產業發展提供持久活力和強大動力。也有一些研究在總結近年來蘋果、谷歌等企業商業模式創新案例的基礎上，認為新興產業發展必然帶來全新的商業模式。

（三）小結

綜上述，商業模式創新有利于推動新技術實現產業化，也有利于基于新技術衍生的新興產業發展壯大并持續保持競爭優勢。反過來，新興產業在經歷科學發現技術發明到產業化、發展壯大的過程中，也不斷激勵企業嘗試創造新的商業模式，以適應新的技術、創造新的客戶價值、塑造新的競爭優勢、形成新的供求關系和產銷網絡。可以認為，商業模式創新與新興產業發展——尤其是基于新技術衍生發展的新興產業——之間具有密切的正相關聯系。但現有研究針對兩者之間如何相互促進發展的機理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。

三、新興產業商業模式創新的障礙與制約

（一）來自決策者內部的阻力

一些研究表明，企業管理部門在決策是否改變現有商業模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經形成的基于現有環境的思維方式和不完備的認知反應會對商業模式創新試驗產生阻礙。Chesbrough（2002）認為，企業內已經建立的商業模式會強烈影響管理者在進行創新商業模式決策過程中所需要的信息。也可能是受到企業組織結構、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業模式創新與企業組織結構內部權力結構的現狀有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經理可能推動商業模式創新的實施，但是他們往往頻繁調動，以致商業模式創新的實施缺乏連續性而最終失敗。

（二）來自利益集團、制度安排等外部環境的制約