績效考核動態管理匯總十篇

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績效考核工作涉及民營企業人力資源等工作的重要內容，能夠促進民營企業做好人力資源以及資金等方面使用效率的提升，對民營企業的發展具有關鍵作用，但當前民營企業績效考核中存在較多問題，因此民營企業管理者應當對當前績效考核的運用方式以及限制因素進行重點分析，根據發展情況對存在問題進行解決，促進企業長遠發展。

一、民營企業績效考核概述

績效考核工作主要是對員工的工作情況以及工作能力等方面進行專門的評估，并對企業當前的資源利用情況以及資金收支情況等進行統計，目的是為了解當前企業發展情況，同時對各項工作內容的落實效果做好審核，了解當前企業發展狀況。績效考核工作需要以專門的績效考核指標為基礎，對指標完成情況進行統計，從而對當前工作進度以及工作效果等進行分析。績效考核在民營企業的發展中具有重要地位，能夠對企業管理情況等進行量化統計以及評估，從而幫助企業有效改革運營內容，提高整體的運營水平。而且民營企業一般資金規模較小，因此更需要加強績效考核，推動精細化管理，實現資源的合理配置以及各部門之間的良性互動。

二、民營企業績效考核工作的意義

（一）優化資源配置

資源的優化配置對民營企業的發展具有重要作用，由于民營企業在資金以及人才等方面比較缺乏，因此需要做好資源的有效配置，而民營企業的崗位數量以及涉及職能相對較多，因此如何做好人員的配置以及崗位職能的設定，加強資源的合理配置，是民營企業發展中的重要一環，而通過績效考核工作，對崗位職責以及工作標準進行規范，可以幫助員工明確工作目標，幫助財務工作人員對當前的收支情況以及資金的使用情況進行及時記錄，能夠保證資源的合理配置，避免出現資源使用過度的現象，實現資源的有效配置。

（二）提升執行效率

民營企業的發展，最本質的核心是對產量的提升以及成本的控制，并不斷提升經營利潤，在實現這些目標的時候，民營企業需要加強運營管理力度，提升內部工作效率，提高資源投入以及產出比，而通過績效考核工作，民營企業可以將工作人員的最終薪資與自身的勞動成果相掛鉤，從而實現員工薪資以及自身勞動成果的合理分配，激發員工的工作積極性，保進企業整體發展戰略目標的實現，對于提高財務管理水平也具有一定的促進作用。

三、民營企業績效考核現狀

（一）績效考核重視性不足

績效考核工作重視程度較差，是民營企業在開展工作時經常存在的問題，由于傳統觀念的影響，民營企業對于績效考核的重視性相對較低，對企業整體的績效考核的戰略用途并不明晰，缺乏對企業的長遠規劃，在開展績效考核的工作中，忽略了日常績效考核的重要性，往往更加關注年度績效考核等方面，而且對于行政以及財務等方面的績效考核工作也缺乏重視，對于這一方面沒有完善的績效考核流程。

（二）績效考核制度不完善

績效考核制度不完善，對績效考核工作的開展帶來了不利影響，在當前績效考核的流程處理當中，民營企業缺乏細節方面的規劃，對績效考核中的細節方面把握不足，往往只是從宏觀角度對績效考核方向進行制定，這使得績效考核制度中的細節無法得到明確，在實際的工作展開中，對于績效考核的指標量化等方面缺乏明確的內容，導致績效考核工作存在模糊性的問題，而且還容易出現責任相互推諉的問題。而且在績效考核制度當中，缺乏財務部門與其他部門之間的協調機制，無法整合企業內資源開展績效考核，影響了績效考核的全面性，甚至績效考核工作在一定程度上還有可能影響到民營企業業務部門的正常工作，引發員工負面情緒。

（三）動態調整機制問題

當前市場經濟波動情況更加頻繁，而民營企業在市場競爭中只有適應市場的發展變化形勢，調整發展方向，才能夠實現穩步發展，在調整發展結構的同時，民營企業也應當對績效考核的指標以及流程等進行動態化調整，但是民營企業對績效考核工作方面缺乏動態性的調整，績效考核制度以及指標雖然在前期有可能適應企業的發展情況，對企業的經營起到有力的推動作用，但是在后期績效考核模式逐步僵化，在一定程度上影響了民營企業的發展，而只有對績效考核指標的制定方面應當進行動態化調整，才能夠適應民營企業的發展變化，但是由于缺乏信息化等方面的處理機制，績效考核工作人員對當前企業具體經營情況沒有全面了解，導致績效考核指標的量化等不符合企業實際發展情況。

（四）監督管理措施以及結果運用方面存在的問題

績效考核工作的開展需要有效的監督管理措施，保證績效考核工作可以順利落實，但是在當前民營企業缺乏有效的監督管理措施，導致績效考核工作缺乏全流程跟蹤處理機制。而且民營企業由于人力資源較為緊缺，因此對績效考核的監督管理方面力度較差，且沒有專門的激勵制度，這就使得績效考核工作無法與員工的日常工作相互結合，使得員工在績效考核工作開展中缺乏積極性。

四、民營企業績效考核優化對策

（一）加強對績效考核工作的認識

在當前展開績效考核工作，首先需要對績效考核工作內容以及與企業發展之間的聯系進行了解，在充分了解績效考核工作重要性的基礎上，才可以推動績效考核工作的開展，推動績效考核工作的落實，避免由于對績效考核工作認識不足而產生的工作不到位的問題，從而提高績效考核工作的效率。因此在民營企業當中，應當加強培訓工作，提高工作人員對績效考核工作重要性的認知，幫助企業內部員工了解績效考核工作的開展方向以及開展措施，此外在管理層以及基層員工之間應當建立專門的雙向溝通機制，這是由于績效考核工作的主體是民營企業員工，因此只有注重企業員工的真實想法，才能夠保證工作的順利開展，通過建立專門的雙向溝通機制，民營企業管理層可以對當前績效考核工作當中存在不足進行及時了解，從而做好調整工作。在績效考核工作中，除了對業務方面進行績效考核之外，還需要對行政人員以及財務工作人員方面加強績效考核，改變以往只注重業務部門績效考核工作的現狀，實現績效考核工作內容的全覆蓋，從而對企業各部門以及工作人員都可以展開有效的績效考核工作。

（二）完善績效考核制度

完善的績效考核制度，可以推動績效考核工作的展開，保證整體工作流程都可以做到有理有據。在對績效考核制度進行完善時，應當從企業整體出發，對企業內部的各個部門的工作情況進行考量，實現制度細節的差異化處理，而且在績效考核制度的制定中，應當對各部門制定的協調機制方面進行優化，從而保證績效考核工作能夠得到各部門的支持，提高工作效率。此外在績效考核制度當中應當對績效考核的指標做好量化處理，根據實際情況進行詳細區分，根據不同部門的工作情況，開展針對性的績效考核指標的制定，保證績效考核指標的科學性。在績效考核的制度制定中，民營企業應當由財務部門作為主導，對當前業務情況以及財務情況進行了解，深入業務部門基層，對當前的一線工作情況進行了解，從實際出發，對工作流程方面進行明確。為了增加績效考核制度的科學性，民營企業也可以專門與第三方機構展開合作，對當前行業以及企業發展情況進行調查，根據行業特點以及企業現狀進行制度的完善。

（三）做好動態調整工作

民營企業在績效考核工作當中，應當引入動態調整機制，對當前的績效考核制度以及指標制定等方面進行動態調整，避免出現指標僵化等問題，保證績效考核指標的先進性，使得績效考核工作可以有力推動企業日常運營工作的展開，避免由于績效考核工作與當前經營情況沖突而影響企業發展。在績效考核工作當中，民營企業工作人員應當加強崗位分析以及評價，對不同崗位的勞動強度以及技術貢獻率等進行分析，根據崗位調整情況以及工作內容的變化，做好指標方面的調整，除此之外，對于市場方面的變化也應當進行了解，從而有針對性地做好制度流程方面的變更。另外民營企業也應當注重引入信息化平臺，通過建立專門的信息處理平臺，對當前的績效考核工作進行調整，實現績效考核工作的實效性。在信息處理平臺當中，民營企業還應當根據企業經營特點引入專門的工作模塊，對績效考核工作中的各個模塊都做好優化工作，以適應企業發展現狀。

（四）注重監督管理以及結果運用

監督管理工作對于推動績效考核工作的順利展開具有積極作用，因此在實際績效考核工作展開中，應當加強監督管理，對于指標完成情況以及日常工作中的不足都要做好及時監督，為了實現這項工作目標，民營企業可以建立專門的監督小組，對績效考核制度的實施情況，以及指標完成情況進行監督，并且及時反饋給民營企業的管理層，保證民營企業經營者能夠對當前績效考核情況進行了解，從而有針對性地做好調整工作。對于績效考核結果，民營企業應當加強重視，引入專門的激勵制度，結合績效考核工作情況，對相關人員進行專門的獎勵，從而提高績效考核工作的權威性，根據績效考核情況對員工的職位變遷以及薪資調整等進行處理，保證績效考核工作的結果能夠對企業的實際發展起到推動作用，避免績效考核流于形式的問題。

五、結語

當前民營企業在發展過程當中應當注重績效考核工作，只有這樣才能夠推動企業進一步發展，提升企業發展活力，實現民營企業競爭力的穩步提升，做好資源的有效配置，優化民營企業整體資源投入以及產出比。

參考文獻：

[1]韓艷.淺析我國民營企業績效管理存在的問題與對策[J].中國商論,2016(30):74-76.

[2]周胖多.績效考核在民營企業中的激勵作用及完善建議[J].企業改革與管理,2019(08):81-82.

[3]董娟.民企績效考核問題分析及對策研究[J].人力資源,2019(08):85.

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研究顯示，90%以上的單位每一年都會進行績效考核與管理，諸多優秀的企業所從事的績效活動已經從輔層面逐漸轉移到戰術性層面，因此在很大程度上提高了績效的管理力度[1]。作為一個企業，不管是生產什么還是經營什么，其最終目的都是為了獲得經濟效益或者社會效益。想要完好的實現上述目標，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創造性和積極主動性發揮出來。

1我國企業績效管理問題分析

（1）管理的最終目的過于簡單。考核的最終目的是行動標桿，一旦目的的指導發生偏差，勢必會影響到整體效果。從理論的角度來看，績效考核的最終目的是多元化的，但是實際上績效考核往往流于表面判斷，很少加以改進處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發工資或獎金。基于此，造成績效考核目的錯位情況出現，績效考核此時也成為了組織管理中的一項游戲而已。（2）管理的指標設置出現偏離狀況。從事過績效考核的人都有此經驗：考核方案的設計最后均聚集在指標體系的設置中，想方設法的建立和完善相應考核指標等成為考核方案的重點工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設置的指標體系偏離實際出現的問題，讓管理者分不清重點。事實上，考核指標過多勢必會分散企業員工的關注重點，從而無法提高工作績效。管理者需要付出相應成本，做好細枝末節的處理，積極提高管理工作人員的注意力。

2關于績效考核與績效管理

從歷史發展歷程來看，績效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調職或者加薪的基礎依據。在此過程中，會激發員工的本能抵抗心理，對組織的要求會產生本能的藐視，組織此時也會采取相應的獎懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績效本身具有動態化和多維化的特點，最終使得績效考核難以達到滿意的效果。績效管理需要創造一個良好的組織環境，促使員工能夠達到企業規劃中的重要影響工具。簡而言之，脫離開績效管理體系的考核會使得其很難達到相應的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績效管理之中，勢必會使得考核雙方均缺少動態溝通。傳統績效考核與現代績效管理之間的區別主要在于以下幾個方面：其一，在著眼點方面，績效考核更為注重過去，績效管理則注重過去、現在和未來；其二，在方法方面，績效考核以主管為中心，績效管理則更注重雙向溝通；其三，在著重點方面，績效考核更為注重成果，績效管理則更為注重管理的整個過程；其四，在特點方面，績效考核更為注重被動反應型，績效管理則更為注重主動開發型；其五，在結果運用方面，績效考核更為注重獎懲制度，在績效管理方面更為注重能力的提高和發展；其六，在管理者的角色方面，績效考核的主要管理者是裁判員，績效管理的主要管理者則是教練；其七，在管理視角方面，績效考核更為注重以人力為成本，績效管理則更為注重人力為資源；其八，在管理方式方面，績效考核更為強調服從，而績效管理則更為主張承諾。其九，在問題解決方面，績效考核更為注重事后解決，在績效管理中更為注重過程中的有效解決。

3我國企業績效管理措施

3.1績效計劃

在績效計劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項任務的授權水平來加以衡量績效，將可能出現的障礙和相應解決方法加以探討，最終達成一致認識。績效計劃的主要作用是幫助好企業員工積極尋找路線，認清現實和最終目標，具有前瞻性作用。績效考核主要是在完成績效之后進行總結，具有會回顧性作用。基于此，績效管理過程中必須首先明確好每一位員工的工作活動過程，從而將企業的整體經營目標和經營策略加以嚴絲無縫的配合。企業員工最好能夠準時擬定績效任務和績效標準，積極讓公司的每一個員工均能夠擬定好本人的工作目標，再和目標主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠對工作任務有強烈的使命感。

3.2動態化且持續化的績效溝通

動態且持續的績效溝通時績效管理的重要環節之一，與此同時也能夠充分體現出績效考核和績效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實施計劃過程中保持親密聯系，全程追蹤好計劃的發展情況，及時排除遇到的困難，再對計劃加以合適的修訂。簡而言之，動態且持續的績效溝通是績效管理體制的核心，使管理者及時的了解員工的實際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計劃和工作思路[3]。基于此，不斷提高員工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。

3.3績效診斷和績效輔導

在績效診斷和績效輔導過程中，不僅僅是主管對員工加以批判，而且要積極鼓勵員工加以自我批判，促進績效管理者與員工之間互為溝通、交流，主管能夠通過績效診斷來幫助員工提高績效。倘若發現績效低下原因，需要采取積極的手段來提高績效。績效不高的最根本因素有以下兩種：其一，個人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強溝通來排除其中出現的障礙，主管也應該做好輔導員的角色。

4結束語

綜上所述，各大企業只有將員工看做主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠為企業的發展提供相應力量。基于此，企業必須堅持“以人為本”的基本原則不動搖，在此背景下，堅持開拓創新，不斷拓展人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著社會的發展而不斷提高。

參考文獻

[1]何琪.從績效考核到績效管理:人力資源管理理念的發展[J].社會科學論壇,2007,12(8):97-103.

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所謂的薪酬就是企業員工勞動所得的報酬，是對員工價值的直接衡量方式。企業薪酬管理是企業管理中重要的組成部分，關系到員工的切身利益，薪酬管理的質量在很大程度上影響企業運營效益，關系到企業員工的成長。

（二）績效考核的內涵

績效考核是企業績效管理中的一個環節，主要是通過一定的評價標準，對員工工作行為、成績等做出中肯的評估，經過有效的考核與分析，以考核的結果為依據，擬定員工的薪酬待遇。績效考核工作能夠激發員工的潛能，同時提升員工的積極性，為企業創造更多的利潤。

二、績效考核的作用

績效考核的作用主要體現在以下幾個方面：

第一，在企業運營過程中，采用績效考核方式，能夠將企業的戰略目標有效的分解成若干個短期的發展目標，例如將年度發展目標分解為月發展目標等。然后再目標實施過程中對員工的績效實施考核，起到一定的督促作用，幫助企業戰略目標的完成。第二，企業績效考核是一項動態化的工作，還需要根據企業發展的實際情況等，不斷的進行計劃、執行、反饋與檢查，不僅包括企業績效目標的設定、實施等，還包括了對績效目標的改進與優化，在過程中容易發現企業運營中潛在的問題，以便及時的進行處理;第三，通過績效考核能夠分配員工利益所得。在企業薪酬結構中，一般包括績效工資以及固定工資兩部分，績效工資就是需要依靠績效考核決定，通過績效考核是對員工工作表現的評價，同時也能反饋員工的工作業績。第四，績效考核具有很強的激勵作用，員工在績效考核機制下更容易提升自身各項素質，為企業整體的發展出謀劃策。同時，良好的績效考核方式能夠為企業留住優秀的人才，為企業打下堅實的人力資源基礎。

三、保證企業薪酬管理中績效考核作用發揮的措施

（一）實施動態化績效考核方式，激勵企業薪酬的調整

設置定職定崗制度，對企業內部管理機制增強了解，從而從企業發展的角度出發，對薪酬進行界定，保證企業工作開展過程中預留足夠的空間。企業薪酬包括員工的固定工資以及績效工資，員工的工齡、職位等因素有時也會成為員工基本工資的評定標準。在相同崗位等級下，完成績效人物相同，那么薪酬待遇也一定相同。在企業薪酬管理過程中，需要實施動態化的績效考核，結合企業發展的實際情況等，及時的對企業的薪酬制度進行調整。同時，必須確定績效考核的目標，這樣更有利于崗位競爭機制的建立，讓員工認識到自身工作與崗位要求的差距，引導其不斷的提高自身的工作能力，提高個人績效水平。

（二）強化績效考核，提升薪酬管理水平

在我國經濟發展過程中，特別是在市場經濟環境下，企業之間的競爭力越來越大，只有不斷的提升企業管理水平，才能幫助企業實現長遠的發展目標，讓企業保持高速發展的狀態。績效考核能夠增強企業員工的責任意識，通過有效的績效考核工作，能夠將企業發展目標層層分解，同時分解到不同的工作崗位上，讓企業戰略目標與員工個人發展結合到一起。同時，企業需要制定合理的績效考核方案，優化績效考核方式等，不斷的提升企業薪酬管理的整體水平。同時，應該將對員工績效考核的結果與其崗位晉升、工資獎勵等掛鉤，采取有效的激勵制度，提高員工的工作熱情，發揮績效考核結果的積極作用。

（三）優化對企業績效考核人員的培訓

為了保證企業薪酬管理的有效性，發揮績效考核的作用，必須建立有效的考核體系，為企業績效考核工作提供可靠的依據。同時，必須保證考核人員具有較高的素質以及專業能力。因此，必須加強對企業績效考核人員的培訓，讓其明確自身的工作職責，保證在執行績效考核過程中本著公平公正的原則，時刻保持清醒的頭腦，保證績效考核結果的準確性。

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科學合理的考核方案，能充分調動采編人員的積極性，否則就可能挫傷他們的工作熱情。如何使考核方案更有益于黨報的事業發展？如何使績效工資推動黨報的人事制度改革，發揮杠桿效應，更大限度地釋放采編人員的正能量？

考核量化標準應遵循新聞采編規律

為了應對激烈的市場競爭，報紙越來越厚，用稿量日益增多。可是，總編輯仍時常為版面缺乏好稿而撓頭，也為沒有好的版面策劃而犯愁。這種焦慮心態體現在績效考核方案中，就是給采編人員定下高額稿件和版面任務。記者和編輯為了完成考核分值，疲于奔命，以至于一提起考核，大家就有莫名的恐懼感。

真正讓大家接受的績效考核應該充滿人性的關懷，是合情、合理、合法的，是原則性和靈活性相結合的，給員工的感覺是溫暖如春，成就自我價值的。不好的績效考核會讓員工莫名地恐懼；好的績效考核不僅不會令員工恐懼，而且會使員工不由自主地激情迸發，昂揚奮進。最關鍵之處在于績效考核量化標準要遵循新聞采編規律，一切以有利于新聞實踐為出發點。

以新聞采訪為例。記者采訪的流程包括多個環節：獲取新聞線索、聯系采訪對象、確定采訪提綱、實地采訪、整理采訪筆記，然后開始寫稿。比較單一的會議采訪、動態信息采訪，記者可以當天完稿。稍微復雜些的事件、人物采訪，就可能需要好幾天，這還得是在一切順利的情況下。要是哪個環節出現問題，如聯系不上合適的采訪對象或受訪人不配合，整個采訪活動就可能耽擱下來，記者需要再尋他徑。幾個來回后，幾天甚至一周的時間就過去了。在采訪工作中，這樣的遭遇經常發生。但很多黨報的考核方案中，一味地要求記者完成高額寫稿任務量，而不顧及采訪過程的具體情況。記者雖然能夠按期提交稿件，但交上的稿件比較粗糙。

因此，在考評制度設計中，應該根據不同采訪部門的自身特色、不同記者的采寫能力和特長，制訂多種考核套餐，供大家選擇。這種分類、開放的套餐式考核方案比“一刀切式”的管理考評體系更科學、更人性化，可以更好地調動采編人員的積極性，提高工作效率。記者根據自己的工作特點、采訪風格以及近期的選題方向，選定相應的套餐，不再為追求發稿量而東奔西跑，而留有充裕的時間進行精細化的專題采訪，從而把最好的稿件奉獻給讀者。

以績效考核為支點，推動職稱回歸本義

職稱的本義是崗位管理工具，但在一些地方黨報，職稱異化為漲工資、增獎金的福利待遇，以致出現一個背離現象：評聘職稱時大家為爭職稱爭先恐后，評上以后，績效工資隨之兌現；但同時“車到站船靠岸”的想法也會在評聘成功者的內心萌生，從此不再積極采訪、寫稿、編稿。這樣的現象在高級記者、高級編輯中比較普遍。

職稱評聘本應起到激勵作用，但結果適得其反。導致職稱評聘產生效應背離的根本原因，是沒有真正實現對員工的崗位動態管理，職稱晉升與績效考核脫節，日常績效考核對職稱的崗位管理缺乏約束力。

如何使采編人員在取得高級專業技術職務任職資格后繼續保持活力？筆者認為，應變靜態的身份管理為動態的崗位管理，實行以聘任期績效目標考核為核心的職稱評聘動態化管理機制，把對采編人員的日常績效考核與職稱評聘、續聘緊密銜接，最終形成以聘任制為基礎的崗位動態管理制度。建立這樣的機制將能最大限度地調動廣大采編人員的積極性，給鉆研業務的年輕人提供展現技能的機會，也給成績平平但已進“高級職稱保險箱”的采編人員敲響警鐘，既可防止采編人員獲得較高職稱后失去進取動力，也能讓采編人員對照考核找到差距。

動態考核由兩部分組成。一部分是對采編人員在一個聘期內，應該完成什么質量的稿件、版面做出具體而明確的要求。第二部分是考核日常采編工作的數量和質量。完成日常工作任務的，兌現一定比例的績效工資；達到聘期既定目標的，再兌現其余部分的績效工資。對動態考核不合格者，視情況給予相應處罰直至降低聘用等級。

動態考核管理使能上能下、能進能出的用人機制得到深化和細化，打破采編人員取得高級職稱以后停滯不前的“高原現象”，會進一步加大采編隊伍的良性競爭，激活采編人員內在的潛力，促進采編隊伍素質的提高。讓大家認識到如果沒有真正扎實的工作業績，即使取得高級職稱的任職資格，也極有可能在動態考核中遭到淘汰，進而激勵更多的采編人員把精力放到認真工作干出實績上來。

依托績效考核，打破養老金“大鍋飯”

按道理，養老金是一個人在幾十年工作中不斷積累的結果。工作業績好，收入高，退休金相應水漲船高。但是事業單位現行的養老金制度留有濃重的計劃經濟色彩。退休前一年取得高級職稱的專業技術人員的養老金與退休前十年取得高級職稱的相差無幾。這對后者明顯不公平。造成這種不公平現象的原因在于實施績效工資之前，我們難以用量化的方式評估一個人的日常工作效益，以致在這個人退休時，他的工作效益積累情況是本糊涂賬。實施績效考核和績效工資，我們可以借鑒基本養老金的計算方法，測算出績效工資的累加結果，使這一難題迎刃而解。

基本養老金所對應人群的收入受上年度職工平均工資水平、物價水平等因素影響，參保人員的繳費水平也忽高忽低，所以職工每一年的繳納額經常浮動。社會保障部門將一個人所繳納的養老保險費進行一年一年的累加，然后對總數做加權處理，乘上一個系數，就得出這個人退休后每月領取的養老金數額。

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二、人力資源從業人員的職業化程度是確保全員績效考核推行的技術保障

從專業化管理的角度分析，全員績效考核是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。對人力資源管理工作提出了一定的技術要求：即需要從業人員具有較強的學習能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力和團隊合作能力。能為企業設計有效地績效考核方法，歸納、評價績效考核的結果，整理績效考核數據，糾正績效考核中存在的問題。但是，從傳統的人事管理到現代的人力資源管理，人力資源從業人員所處的環境和職業現狀卻不容樂觀，參與企業重大決策的機會和發言權很少；大多數基層發電企業，人力資源部絕大多數從業人員都是本企業內部其他崗位調配，屬于“半路出家”，沒有經過專業的人力資源知識、技能培訓，其扮演的角色仍然停留在行政層級式管理模式下的人事事務操作工和政策的背誦者、制度變革的響應者，很難應用現代人力資源管理專業知識解決實際難題，這種職業現狀給全員績效考核的貫徹落實造成一定的技術障礙。這就要求相關從業人員必須加強相關專業知識的學習和訓練，提高全員績效管理理念的認知度和理解力，以便積極、主動地應對即將到來的全員績效考核。

三、強化全體員工對績效考核的參與度，夯實全員績效考核的群眾基礎

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二、信息系統的開發原則

1.技術成熟性和先進性的結合。把先進的管理理念與實際工作相結合，采用網絡和計算機技術領域的主流技術。

2.實用性和靈活性。系統具有靈活的可配置性，適應同其他軟件接口的變化，適應業務流程的變化或改進。

3.可擴展性和可維護性。系統要易于擴展、修改模塊、增加新的功能以及重組系統并充分考慮其維護的難易程度。

4.安全可靠性。系統數據庫設計要保證企業的信息不受損害和穩定運行,并采用加密手段保證數據的保密性。

5.可操作性。操作界面友好、操作簡單；錄入數據要實現一次錄入后全系統共用；查詢數據要方便、快捷。

三、信息系統的設計與開發

績效管理包括績效計劃、績效指標、績效考評、績效輔導等四項主要的二級職能和動態結果反饋的延伸功能需求，對應的管理業務全流程為：首先制定績效計劃，并進一步將績效計劃轉換為可以量化考核的指標體系，指標確定后，開展周期性績效考評，并依據考評結果由各個部門領導進行對所轄員工進行績效輔導。最后，將根據考核結果確定的個人動態調整情況予以。針對以上的績效管理全過程分析，根據企業管理需要，設計績效管理各職能的功能模塊和實現方式。

1.基礎數據。一是人員信息維護。對所有需要參與考核的人員信息進行維護，實現人員信息的增、刪、改、查、批量導入等功能。二是工作項目維護。對部門重點跟蹤項目進行維護，為工作計劃填報提供數據支持，并對數據進行過濾。三是素質和業績測評指標庫維護。對企業所有的素質和業績測評指標維護，并能夠對指標信息進行有效性設置。

2.工作計劃。作為企業工作計劃系統的延伸，個人績效計劃分為部門分配和個人上報兩類，一是由企業戰略和重點工作分解，落實到部門的工作任務和計劃，通過審批后執行并分解到個人的行動任務。二是個人依據自身的崗位分工和職責，制定并經部門審批的個人行動任務。任務確定后，個人通過周和月度工作匯報，申請變更、申請驗收等方式形成匯報制度，相關領導可以做任務的溝通與督辦，對工作成果評價打分，系統實時顯現本管理層級所關注目標的進度和執行情況。

3.績效考核。考核管理者可以制定工作業績考核指標模版、素質測評考核模版，針對不同的考核層次人員進行不同形式的考核。啟動考核后，考核管理者可以對相應的被考核人員進行評測。考核評價主體采用360度評價，包括上級、同級、下級等，通過后臺人員身份設置，由系統自行判斷考核人員類別，并依據設置的類別權重，進行分數匯總。

4.結果反饋。通過績效考核反饋功能開展績效輔導，員工的年度考核結果包括業績分數、素質分數、排名、等級以及反饋人的總體評價與建議反饋給員工，員工對考核成績進行確認后，針對反饋人的建議，制定改進措施并在線提交給反饋人，完成整個績效反饋流程的閉環管理。系統后臺設置過程跟蹤，實時顯示反饋過程是否完成，方便人力資源部在規定的反饋時段內進行提醒，提高反饋率。

5.統計分析。考核數據上報以后，系統根據上報的數據進行統計分析，得出各個層次、各個考核類型的考核結果，方便考核管理者分析考核結果。

6.個人動態調整情況。根據績效考核結果，人力資源部依據企業職級、薪級、關聯系數等相關管理辦法，編制年度員工的動態調整方案，經審批后，通過本系統進行。

四、信息系統的實施效益

1.建立了績效的全過程閉環管理。聚焦績效管理的關鍵職能和環節，并且開發了個人動態調整情況的延伸功能，將績效管理作為一個有機系統進行開發，避免了僅關注績效考核的片面性。

2.降低績效管理成本，提高績效管理質量和效率。系統實現了績效評價過程和分數計算電子化，避免了傳統的紙筆操作效率低、統計差錯率高等問題，降低績效管理成本。

篇（7）

新常態和低油價下倒逼著石油企業向內挖潛，不斷提高企業管理水平以適應市場競爭需要。在企業管理中薪酬管理和績效考核是受到企業和勞動者共同關注的問題。作為現代油公司企業管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進而影響到采油廠生產經營任務和改革發展目標的實現。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發隊伍力量、實現企業持續有效發展的重要基礎。

一、對當前薪酬管理及績效考核工作的思考

油公司建設中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設階段工作完成后，對分配機制上作一些有益的探索和實踐，但在實際薪酬管理及績效考核構建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。

（一）配套薪酬調整政策未能跟進。基本薪酬動態運行中存在“倒掛”現象。由于基本薪酬標準是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標準等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發生調整，無論是由低等級向高等級運行，還是由高等級往低等級運行，都會出現新老“倒掛”現象。部分崗位基本薪酬套靠標準偏低。如采油管理區班站長所管理范圍、承擔工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現執行的原薪酬標準與實際工作量不太匹配；又如采油管理區維修人員工作環境差、勞動強度大，但基本薪酬相對采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標準與勞動付出不對等。采油管理區班站長的基本薪酬調整政策未明確，采油管理區班站長實際承擔的工作量和實際勞動付出與享受的津貼標準不對等。夜班津貼標準參照的是2011年的標準，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現夜班崗辛苦程度。化驗、電焊等特殊工保健津貼目前執行的是1990年的補貼標準，與現收入水平相比偏低，體現不出崗位的特殊性和勞動程度。

（三）考核分配體系與現行體制不相適宜。考核體系未形成一體化格局，考核項目各自為政，沒有形成統一關聯、方向一致的目標管理體系。二是考核指標量化細化不夠。現行考核標準較為籠統，有些工作未能完全量化，導致考核時難以準確評估，操作性、實效性有待進一步改進。分配差距拉開太小。對貢獻大的單位激勵不足，對經濟責任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現象。五是對考核結果分析、應用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系。

二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點建議

（一）搭建目標一致、體系完整的統一考核平臺。全面梳理整合搭建統一考核平臺，建立以責任制為主導、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責任區等單項業務考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月、季度目標有機結合起來，合理確定績效考核指標。將單位（部門）績效與經營管理者、員工績效有機結合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現考核工作的關聯性和延續性。對各級干部實行全方位績效考核，考核結果與個人經濟收入直接掛鉤，促進干部盡職履責；對崗位職工制訂“一崗一責一比”管理辦法，每項工作通過工作寫實、崗位評價等考核手段進行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機制。

（二）構建以效益為導向的考核分配機制。以責任制為主導，合理設置考核指標，增設人均超利、人均節費指標，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標，實行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區由考核產量和操作成本為主轉移到利潤和完全成本上來，兼顧產量和操作成本，增強考核工作的及時性和動態性。加大責任制考核力度，重新定位加班費、夜班費、邊遠補貼、專項獎等其它獎金分配形式，取消與效益導向不符或激勵作用不明顯的項目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導基層單位因地制宜建立員工認可的崗位績效考核辦法，建立價值導向，體現崗位價值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態管理機制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強度、承載責任的相匹配的基本薪酬動態管理機制。以用工效率最大化為目標，根據體制改革后職能定位，對現有崗位、工作量及人員配置情況進行全面摸底核實，在充分考慮業務性質、工作量大小、流程運作效率的基礎上，重新核定定員，促進“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進行內部調整，適當提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標準，使一線員工的辛勤付出在物質回報上得以更好體現。合理調控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導員工合理流動。

（四）建立績效考核反饋改進機制。加強對績效考核結果的分析，對共性問題，堅持從體制和機制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強烈的問題。不定期對基層績效考核工作進行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確保考核結果全面、準確、客觀、公正。

石油公司體制機制建設的最終目的就是提高發展質量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標，建立起更為科學合理、公平規范的考核分配體系，最大程度地激發員工為實現采油廠的共同發展目標而努力。

【參考文獻】 

[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社. 

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當今的績效管理體系主要以任務績效和周邊績效為中心，二者都是以個人工作的內容為核心，但是隨著經濟全球化進程的加快和競爭環境的急劇變化，變化和動態性成為組織的特征之一，這就要求員工面對不確定工作情境、加強自身學習，而以前的績效管理體系卻忽視了這種動態的變化，針對這一情況提出了適應性績效這一概念。適應性績效使績效管理由“人-職務”為導向轉變為“人-職務-發展”為導向，強調人與組織的共同進步和發展；適應性績效改變了績效的結構。

1 適應性績效對煙草企業人力資源管理的影響

1.1 適應性績效對績效管理的影響 傳統的以任務績效和周邊績效為主的績效管理體系往往只重視對員工過去績效結果和員工對組織效能的貢獻程度，同時也忽略了員工的個人潛能的開發和未來發展。這是因為任務績效的衡量屬于結果導向型考核，評價員工過去的工作業績，主要的立足點是工作崗位上任務的完成情況；周邊績效一般包括員工的交際行為和對工作的責任意識，涵蓋了員工崗位以外的對組織能起良好效果的行為，周邊績效的提出改變了任務績效只求結果不求過程的考核模式，使任務績效以“人-職務”匹配的績效管理模式向由任務績效和周邊績效共同指導的“人-職務-組織”相匹配的新模式。然而這種模式卻不能使員工從中取得長期的利益。適應性績效因其順應環境與人的和諧發展的需要應運而生，通過強調對組織環境變化的主動、容忍行為、個體自我管理和對各種動態環境變化的情緒適應，適應性績效把績效管理理論擴張到以員工和組織共同的長期的最大化利益為核心的“人-職務-組織-發展”的新模式。

1.2 適應性績效對人力資源其他模塊的影響

1.2.1 對職位分析的影響 職位分析是人力資源管理的基礎，也為績效管理中的績效考核提供了明確標準，其重要性越來越受到煙草企業的重視。適應性績效改變了傳統績效的結構，那么對于考核的標準也需加以重建，在工作說明書中也需要有所體現。適應性績效主要改變的是任職資格的要求，在任職資格要求中需要體現出適應性績效的維度，如：對緊急事件的處理、學習的勝任力、人際、文化的適應性等。

1.2.2 對招聘選拔的影響 適應性績效對于員工的素質水平提出了更高的水平。傳統的招聘選拔比較關注員工的與任務完成情況相關的勝任力，適應性績效需要員工增強在創造性、文化適應性、人際適應性、持續學習能力以及緊急事件處理能力等方面的勝任力，這就要求人力資源管理者加強在這些方面的測評，設計合理的測評程序，采取更為科學的測評方法，對應聘人員進行綜合全面的測評，從中選出最優秀的應聘者。

1.2.3 對煙草企業培訓的影響 煙草企業培訓對于煙草企業的發展有著重要的意義，有助于改善煙草企業績效，增強煙草企業的競爭優勢。適應性績效的八個維度要求煙草企業的培訓不應只著眼于對員工工作技能的提高，而應該加強對員工的創造性和適應性等方面的指導。煙草企業可以針對需要適應的環境來設計一個模擬的情景，從而有助于提高培訓的效果。培訓遷移的過程中也應該注意做好員工創造性和適應性等方面的評價。

1.2.4 強調文化的適應性 煙草企業文化是一個公司的靈魂，象征著組織的軟實力。適應性績效正好切合了煙草企業的文化，要求員工適應文化的發展，其實文化的適應性不僅僅體現在煙草企業的文化上，還體現在組織所在的文化背景下，從這個層面來說，適應性績效的提出增強了組織的凝聚力。

2 適應性績效對煙草企業績效管理的調整和實施中應注意的問題

傳統的績效管理對于外部環境的變化反應滯后，常常使煙草企業陷入被動，也使員工難以適從。適應性績效的特點正好可以反映出對環境的適應性和預見性，可以使績效管理體系形成一個“自適應”的系統。

2.1 計劃績效 計劃績效是整個績效管理的開始階段，主要解決制定績效考核目標和績效考核周期。適應性績效的提出對于計劃績效的主要影響在于績效考核的目標的確定。績效目標的確定也要遵循“SMART”原則，對于員工的學習能力、人際和文化適應性、緊急事件處理能力等方面要設定相應的績效指標，并設立相應的績效標準。由于環境的動態變化，績效考核周期需要相應的縮短，提高績效管理的準確性。

2.2 監控績效 監控績效主要是做好與員工的溝通以及輔導咨詢。傳統的輔導是改善個體的知識、技能和態度的技術，適應性績效對于輔導提出了更高的要求，在員工的緊急情況應對能力、學習和人際適應能力以及抗壓能力等方面進行更多的指導。在咨詢和溝通過程中，也要多關注員工這些方面的能力。

2.3 考核績效 考核績效主要是利用績效考核方法對于績效目標的完成情況做出考核。考核方法在其中發揮著決定性的作用。要根據適應性績效的特點來選擇合適的考核方法。由于適應性績效主要描述員工行為，所以可采用評級量表法、行為錨定法和相對比較法進行考核評價。在所有這些評價方法中評級量表法是應用最多的。評級量表法根據煙草企業的戰略目標，將適應性績效的維度特征確定下來，每個特征設計成五個等級，每個等級對應一個分數。

2.4 績效反饋 績效反饋是整個績效管理過程中的最后一個環節，也是必不可少的一個環節，績效反饋可以幫助員工分析成功和失敗的原因，同時給員工提供建議和意見。適應性績效對員工提出了更高的要求，管理者更應該對員工加以關注，績效反饋就給管理者和員工架起了一個溝通的平臺。

2.5 應注意的問題

2.5.1 與企業的戰略目標相匹配 適應性績效強調員工績效的自主性和對煙草企業戰略目標的支撐作用，即根據煙草企業的戰略目標、員工的潛能以及環境的變化共同確定員工績效目標范圍，不輕易的變更，要求員工對于變化適時的改變自己的行為，來確保煙草企業戰略目標的實現。

2.5.2 與員工的價值觀相匹配 這種匹配性主要體現在員工是否接受適應性績效的考核體系，由于傳統的考核體系主要依據的是客觀數字，其公正性易于接受，而適應性績效體系主要考核員工工作行為，采取的是主觀評價，如果員工質疑其公正性，那么就會產生惡劣的后果，所以在考核前應對管理者進行相應的培訓，并讓員工參與到績效目標的確定以及績效評價的全過程，盡可能做到評價客觀化。

2.5.3 與傳統績效體系互補 上文已經說到適應性績效與任務績效、周邊績效不是互斥的，而是對其的補充與改進。我們不能忽視傳統績效體系的作用，適應性績效主要增強了應對環境變化的預見性，在設計績效體系時要根據煙草企業的實際情況來確定適應性績效考核內容的權重。

3 利用適應性績效解決企業績效管理中的問題

在傳統的績效思路下，在外部環境發生改變后，企業主要調整績效考核目標設置與后續薪酬的關聯，所以在經濟不景氣的時期，員工的薪酬待遇的降低在很多時候都是不可避免的。但以適應性績效為基礎的績效管理讓每個員工都參與到企業整體績效的提升中，意識到自己是企業整體績效不可或缺的一份子，更能接受企業整體績效目標無法完成是每個員工的責任，易于接受個人薪酬與企業整體績效相應降低的事實。

A公司是一家中型電子企業，主要生產通訊電子產品，以對外貿易為主。A公司主要分為三個部門，分別是營銷部、生產部和產品研發部，對這三個部門的考核是不同的：對營銷部門主要考核年銷售額的完成與超出情況，對生產部門主要考核生產產品的數量和質量情況，對技術研發部門的考核主要是產品的更新和技術的改進情況。國際金融危機的爆發，給企業帶來了巨大的影響，公司的出口面臨很大的挑戰。A公司決定采用適應性績效調整原有的績效管理體系。

3.1 確定績效考核的目標 績效考核目標的確定要與企業戰略目標相匹配，由于公司的經營戰略在于鞏固原有客戶和開發新客戶，所以在績效目標的制定上要向這方面傾斜，為了使績效目標制定在一個合理的范圍內，企業的管理者與營銷、生產和研發三個部門的骨干員工一起制定公司的發展戰略，經過反復論證后，比較柔性的確定了公司的年度績效目標區間，并鼓勵員工盡可能的實現更高的績效目標。A公司在確立了總體的績效目標區間后，對營銷、生產和研發三個部門的績效指標進行了重新設計，降低了原有任務績效和周邊績效考核內容的權重，增加了適應性績效考核內容的權重。對營銷人員的考核，在任務績效部分，適當弱化了一些諸如年銷售額等硬性指標的考核，增加了老客戶保有量和新客戶開發量等創新型指標；對周邊績效的考核，增加了團隊協作滿意度和客戶滿意度等指標；對適應性績效的考核，主要是積極開拓新市場、提出創新性的營銷方案、適應在新地區快速開展工作、應對突況等指標。對生產部門人員的考核，對任務績效的考核，增加了成本控制指標；適應性績效方面，主要考察流程的優化改進、學習培訓等內容。對研發部門的考核，在任務績效部分增加了新產品的客戶評價情況；周邊績效上增加了與營銷部門的協作情況的考核；適應性績效部分，重點考核新知識、環境的適應性。評價的來源主要是上級評價、同事評價和客戶評價。考核周期采用半年考核一次。

3.2 監控績效 由于A公司員工首次接觸適應性績效，監控績效就顯得尤為重要。在具體的實施過程中，A公司領導特別注意與員工的溝通，并且這一溝通持續整個績效管理過程中，另外，對員工的輔導主要針對適應性績效考核的指標進行相應的輔導和培訓，確保員工在績效周期結束時取得良好的績效。

3.3 實施績效考核 A公司運用評級量表法對適應性績效進行評價，以營銷人員“積極開拓新市場”為例進行說明（見表1）。考核的主體主要是上級、同事以及客戶。

■

在績效考核的過程中，為了防止出現績效考核誤差，A公司對所有考核主體進行了相關的培訓，指出可能存在的誤區，并在考核過程中避免這些誤區；另外，對于員工的申訴，成立了專門的申訴協調委員會，負責調查、處理員工的申訴。

3.4 績效反饋階段 通過采用新的績效管理體系，一些在新市場開拓、新產品開發等方面表現出色的員工薪酬出現了大幅上漲，激勵了這些員工的工作勁頭，而這些努力可以預計在經濟危機結束后，可以給企業帶來可觀的經濟效益。對大多數員工而言，雖然總體的薪酬有所下降，但由于采用的是相對考核方式，不會因客觀原因造成的績效下滑而失去信心，只要主觀上努力還是會受到相應的獎勵。

參考文獻：

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[2]王靜，焦麗莉.淺議適應性績效[J].內蒙古科技與經濟，2007年04期.

篇（9）

建筑行業是我國國民經濟的重要支柱產業之一，近些年來，逐步完善的市場經濟體制推動著建筑企業不斷著手進行改革以適應激烈的市場競爭。建設工程項目是建筑企業戰略實施的重要載體，成本管理是建設工程項目管理的重中之重。隨著建筑施工企業向管理型、效益型企業的發展轉變，越來越多的管理者認識到積極有效地推進績效考核，能夠激發員工的積極性，提高工作效率，從而提高建設工程項目的經濟效益。

一、績效考核的內涵

績效考核最早源于19世紀70年代的英國公務員制度改革，隨后，美國于1887年正式建立了績效考核制度，進入20世紀之后，績效考核在其他國家也得到了廣泛的推廣應用。績效考核作為績效管理的一個重要環節，是現代企業組織不可缺少的可以提高員工績效的管理工具，也是一種比較科學規范的員工評價制度。績效考核從表面上來看是對員工工作業績的考核，實際上它是組織決策和控制不可或缺的機制，其本質是管理，即通過這一過程識別員工之間的差距并對其進行指導，最終實現員工與組織的共同進步。

二、項目成本管理中實施績效考核的必要性

1、激勵員工，提高員工工作的積極性

員工的工作績效是指他們經過考核的工作行為、表現及其結果。影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩項屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。可用公式表述如下：P=f(s、m、o、e)，式中P為績效，s是技能，o是機會，m是激勵，e是環境。通過此式可知，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數。只有通過績效考核的管理方式，為員工提供充分展示才華的平臺，對工作能力和業績特別突出的員工給予物質獎勵和精神獎勵，才能更為有效地提高員工的工作積極性，激勵其為企業節約成本，帶來更好的效益。

2、責權利并舉，使降低成本成為每名員工的自覺行動

科學的責權利相結合的成本管理體制可以獎罰分明，有效地促進建設工程項目成本管理工作，避免出現干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面。只有加強責任成本合同的簽定及考核兌現工作，確定各責任人的責任目標，才能保證各責任人認真履行自身職責，從而保證建設工程項目目標成本的實現。

3、完善企業管理制度，提高企業業績

員3232作績效的高低直接影響著企業的整體效率和效益，因此，掌握和提高每一個員工的工作績效是企業管理的一個重要目標，切實影響著企業的自身發展。事實上，很多具有競爭優勢的卓越的企業在較好地實施績效考核的同時也完善了企業的管理制度。因為他們抓住了員工的心理需求，把員工的需求與公司的目標有機結合起來，同時，在員工中也形成一種爭優創優的良好氛圍，最終實現雙贏的結果。

三、在項目成本管理中推進績效考核的方法

1、建立健全建設工程項目成本績效考核信息化系統

績效考核的根本目的在于建立一套反饋機制，幫助員工及時發現問題，并為項目管理者提供準確而有效的成本數據信息，以便其作出迅速的反應和正確的決策，從而更好地控制建設工程項目成本。因此，應建立健全建設工程項目成本績效考核信息化系統，采用先進信息技術整合項目實施過程中的生產、經營、技術、機械，財務、管理等資源，注重過程管理績效考核，即對項目實施全過程進行動態成本監控、成本核算、成本預警等，了解建設工程項目成本績效考核的進展情況，科學分析眾多的不確定因素對項目成本的重要影響。同時，注重績效考核結果信息反饋，每個考核時段結束后，通過該成本績效考核信息化系統對考核結果進行公示，使各個層級的考核主體與考核對象之間就考核結果及原因、成績和問題、改進的措施進行交流，并在此基礎上，由雙方共同擬定績效改進計劃，協商確定下一個績效考核時段的任務目標和績效標準。

2、實施建設工程項目成本目標責任制

項目成本管理目標責任制是指在實施責任目標成本管理過程中，通過項目成本預算書，在對施工項目成本進行科學測算的基礎上，進一步分解成本目標，計算出施工項目各環節的責任目標成本，實行層級目標責任制，由企業與各二級單位、項目部簽訂成本責任制協議書，進而下達責任目標成本計劃，并實行責任成本過程控制，進行責任成本分析、責任成本考核與獎懲兌現。施工項目部作為建筑施工企業的重要組成細胞，它的經濟效益直接影響著整個企業經營目標的實現，因此，如何加強項目部的成本績效管理也成為建筑企業管理工作的重心。首先，由項目經理部與公司簽訂成本管理責任協議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理，進行各項費用控制，然后施工項目經理部再根據目標成本進行分解，并將指標下達到部門、班組和個人，強化成本過程監控，定期進行成本核算，并與計劃成本進行對比，分析產生成本差異的原因，提出改進措施。同時應避免雖然實行成本責任制，但責任不落實、目標成本也沒有分解、各責任部門工作脫節的現象出現。實踐證明，實施建設工程項目成本目標責任制將會最大程度地發揮項目部作為工程管理主體的作用。

3、制定建設工程項目成本績效評價體系，并進行有效的績效考核

企業應建立一套反映施工企業成本績效全貌、具有良好預警性和針對性、考核主體明確、評價結果可信度高的績效評價體系，有助于管理者提高決策的質量與速度，預測與響應不斷變化的施工環境。

明確崗責要求僅僅是實現了對每個崗位的職能目標和定性規定，實施考核的過程中更重要的是對每個崗位進行定量規定，即設定考核指標時應以定量考核為主，涉及每個崗位的工作量、完成進度、效率、差錯率，同時確保定性與定量有機結合，并且要注意不同考核指標之間有不同權重的區別。定量的成本績效考核指標可按實體消耗成本指標與非實體成本指標進行分解。建筑工程、裝飾工程、水電安裝工程的實體消耗指標可按施工圖預算進行實測；非實體成本指標可包括臨時設施、水電費、垂直運輸費、人工費、輔料機具費、現場經費及周轉材料費。還可以以確定關鍵績效指標的方式來進行考核，包括項目KPI、部門KPI和個人KPI。

此外，在考核中，應以動態為主，動態與靜態相結合，靜態考核以定期檢查為主，動態考核以平時監控為主。

在考核的過程中，可以對于各層次責任者的工資收入實行按月預分配，每月只發一部分工資，累計約占本人年薪的95％左右。年預兌現與項目目標成本控制情況掛鉤，當項目出現虧損時，不予兌現；當項目贏利時，予以預兌現工資剩余的5％，并按照項目贏利額的一定比例，并結合每位責任者完成的績效情況予以兌現獎金。

四、結語

綜上所述，在目前的企業發展和自我完善的過程中。積極推進績效考核，加強工程項目成本管理是一種必然趨勢，即成本管理績效考核是企業績效考核中的重中之重。但值得注意的是，成本管理績效考核是一個連續積累、不斷創新的過程，且好的績效考核體系也需要在實踐中不斷修改完善，使其與管理形成有機結合，只有這樣才能提高企業的經濟效益，促進企業更快更好地發展。

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[5]高瑞冰：加強績效考核，提高管理效能[J]，科技創新導報，2010(21).

篇（10）

績效考核是企業人力資源管理工作的核心職能之一。績效考核即企業對員工在工作過程中表現出來的工作質量、工作數量、工作能力、工作態度（行為評價）和社會效益等進行綜合評價，并依據評價結果來判斷員工與其崗位要求是否相稱，以及決定是否獎懲。企業對員工開展績效考核，其核心目的是使企業的戰略目標得以順利實現，一個企業必須要建立嚴格的、科學的、規范的、符合實際的員工績效考核制度，才能夠建立起有效的激勵和約束機制；才能夠激發員工的工作熱情、提升績效，進而提高企業效益；才能夠使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

然而現實企業中，對績效考核制度的建立并不盡如人意，本文將對此進行討論。

一、企業員工績效考核過程中出現的主要問題及原因

1.對績效考核體系認識不充分

現在的很多企業都知道口頭上、理論上強調引進先進考核手段，但大多數的企業高層管理人員對績效考核體系以及采用績效考核的目的是沒有一個清楚的認識的。現代管理理論認為，績效考核是對企業管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工及團隊的績效以及對考核結果的反饋，分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。

2.績效考核標準和內容不盡科學合理

一般的企業制定的績效考核標準沒能從責任人承擔的工作職責特點出發，因此沒有個性和針對性，這種不論對誰均采取統一的考核標準，難免顯得偏頗和有失公平，從而導致評價結果失真或不能令責任人信服。

3.企業績效考核制度不夠健全

很多企業整個考核的設計、實施和評估完全授權于人事部門而缺乏員工的充分參與，這樣績效考核結果與責任人不能及時有效溝通；有的績效考核流于形式，對員工考核結果沒有區別對待；有的績效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考核工作，使績效考核的激勵作用不能真正得以體現，考核成果不能充分發揮作用。

二、完善企業員工績效考核的對策

1.塑造績效考核文化

在企業的現實績效考核中企業文化建設是一個很重要的因素，企業文化體現一個企業的價值取向、經營理念等，是提升企業員工凝聚力，營造和諧、積極氛圍的動力。一個企業要建立以績效考核為導向的企業文化氛圍，就必須把有關人力資源管理的相關決策，如崗位安排、工資報酬、晉升等作為企業真正的控制手段，同時企業管理層應向員工表明企業真正需要的是什么。在良好的企業文化環境中，績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，在企業中形成以積極創新和追求進步為導向的競爭氛圍。

2.建立以績效考核為導向的企業獎懲分配機制

績效考核要真正在公司的績效提升中發揮牽引和激發作用，即績效考核的有效性，在于必須發揮好價值分配的杠桿作用，使績效考核評價成為企業內部成員價值分配的合理的、客觀的、權威的依據。這里所說的價值分配不僅僅包括物質和報酬的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等。

3.建立與企業績效考核相配套的信息平臺

企業績效考核的內容涉及到員工的工作行為、工作責任及工作結果，并且，不同的工作崗位其工作本身的關鍵技能、知識要求也不同。在企業績效考核中，工作人員應針對不同的工作崗位設計出該崗位的關鍵績效指標。由于這一工作涉及到龐大的關鍵績效指標的數據，如果沒有強大的信息平臺，很難采集到相關的指標數據，這樣會在客觀上妨礙企業績效考核的實施及考核效果的公正性。另外，如果沒有信息系統的支持，企業上下級在對績效考核結果的相互溝通、反饋及查詢上將會遇到困難。

4.進行績效溝通和績效反饋

績效考核是一個管理者與員工雙向溝通的動態過程，在整個績效考核過程中，溝通應該是貫穿始終的。如制定績效目標與計劃時，主管需要與員工溝通關于目標設定的事宜，并達成共識；在績效考核實施的過程中，主管要隨時保持與員工的動態溝通，及時發現員工所需的資源支持與業務輔導；而員工也需要可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題，以獲取必要的支持。在績效反饋時，主管與員工雙方對本期績效考核完成情況的理解與看法要達成一致，更關鍵的是指出不足，及時改進，形成提升績效的計劃，為下一個績效考核提供基礎。總而言之，考核者與被考核者持續不斷的雙向溝通是一個企業員工績效考核得以順利進行的保障，也是企業科學績效管理的靈魂所在。

三、結束語

企業員工績效考核作為人力資源管理部門的基礎工作，在企業的管理中具有舉足輕重的地位和作用，是企業向快速、高端方向發展的重要保證。企業員工績效考核制度的建立應著眼于前瞻性；著眼于提高企業的科學管理水平；著眼于建立管理層和員工之間的合作與伙伴關系。績效考核除了對員工的表現作出科學的評價外，更重要的是幫助企業掌握管理技巧，從而形成具有企業自己特色的科學的管理模式，幫助員工提高工作效率，最大限度地開發他們的潛能，從而促成企業的戰略規劃得到有效的實現。