傳統行業商業模式匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇傳統行業商業模式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

對成功企業商業模式的揚棄，就是要復制“模式的成功”，而非復制“成功的模式”。 中國企業在模仿創新上具有先天的優勢，改革開放后的中國經濟是在向西方發達國家的模仿創新中發展起來的。通過對成功企業商業模式的分析，找到一些成功的方法和規律，對廣大中國企業來說具有實踐上的指導和借鑒作用。批批吉的成功就是從戴爾電腦的直銷模式獲得靈感，創始人李亮說：“我們是襯衫行業中的‘戴爾電腦’。”但是他并非機械模仿戴爾電腦的成功模式，而是學習到了戴爾電腦直銷模式背后所隱藏的一種規律：對顧客需求的發現和對顧客價值的重新定位。何況，就連戴爾也正在顛覆自己一直引以為豪的直銷模式，戴爾產品開始進入900家國美店、300多家蘇寧店等全國零售店進行銷售。

篇（2）

“這是軟件的終結。客戶們需要一個新的模式。因為他們承受著變化帶給他們的非同尋常的商業壓力，需要采用新的方法來維持業務、維持生存、養活孩子。”比尼奧夫告訴大眾，軟件將成為一項過時的技術，而服務則將以更有力和更有效的方式取而代之。

比尼奧夫高大壯實，性格外向，頭發蓬亂，胡子稀疏，有著一張據說是“硅谷最大的嘴”。他在IT界從業多年，早在上世紀80年代念中學時，就和兩個朋友為蘋果Ⅱ開發了一套Atari游戲系統。1986年，他從美國南加州大學畢業后，進入蘋果公司，隨后加盟甲骨文，先后在銷售、市場、產品開發等部門干過，由于其業績出色，被評為公司的銷售明星。

1999年，比尼奧夫已成為甲骨文公司享受高薪酬的高管，但為了“一個歷史的定位”，“尋找精神上的啟迪”，他決定辭職創業。

比尼奧夫在家附近租了一間公寓，自己投資600萬美元，加上甲骨文CEO拉里?埃里森的200萬美元、天使投資者投入的2600萬美元，創立了Salesforce公司。創業初期，公司只有三名開發人員進行軟件開發，他每天早晚會親自檢查他們的工作。

Salesforce營造了一種新的運營模式，它在互聯網上運行，用戶不再需要單獨定制軟件、購買硬件，也不需要付出大筆安裝與維護費用給軟件廠商。客戶每月只須付50美元就可以使用Salesforce提供的客戶關系管理系統。

《財富》雜志曾如此形容比尼奧夫：“在硅谷，沒有人比他更會推銷。”比尼奧夫的策略是：“提供清楚、明確的訊息，告訴客戶你的優勢在哪里，你和對手的差異在哪里。”他曾笑著表示：“我確實不如對手強大，但只要抓住巨人的弱點打一百遍，巨人也會被你擊倒。”

SaaS對傳統的軟件營銷模式產生了沖擊，在Salesforce公司總部，墻上到處張貼著類似禁煙標志的圓圈加斜杠標志圖案，不過上面的“No Smoking（不準吸煙）”變成了“No Software”――無需軟件，就連比尼奧夫的衣服上也印有這個標志，公司電話號碼則是1-800-NoSoftware。比尼奧夫提出了SaaS模式――software as a service，即把軟件當成服務來銷售。

Salesforce起初在小型企業市場獲得了成功，隨后它不斷改進性能。幾乎與此同時，2000年互聯網泡沫爆裂后形成的蕭條經濟形勢，讓一些大型企業開始減少信息化建設投入，它們將目光投向了Salesforce，思科和AMD等大公司都成為其用戶。

Telstra公司首席執行官Sol Trujillo曾說過：“如果你能給人更好的體驗，那么你就能得到更大的增長。”

倒在比尼奧夫槍口下的第一家知名公司是提供CRM軟件的Siebel公司，Siebel CEO湯姆?賽伯也出身于甲骨文公司，與比尼奧夫、埃里森有著復雜的恩怨情仇。

在Salesforce與甲骨文的聯合打擊下，Siebel最后失敗，被甲骨文收購。可是Salesforce顛覆的可不僅僅是一家Siebel公司，隨后甲骨文公司也開始感受到它帶來的壓力。埃里森和比尼奧夫的關系也從互相欣賞發展到怒目相向，埃里森曾經稱Salesforce“上不了臺面”。

比尼奧夫則稱：“競爭對手們所采用的銷售CRM軟件使用許可的方法已經過時。因為這會給顧客帶來很大的風險。”他毫不客氣地表示自己公司提供的服務才是市場主流模式。

他稱：“我們的目標不只是統治某個市場，而是創建一個全新的行業。我們不僅將擁有我們的小眾市場，而且將創建一個巨大的行業，并領導這個行業的發展。”因此，Salesforce的目標也不僅僅是甲骨文，比尼奧夫稱：“我們要快樂地消滅軟件工業”，兵鋒直指微軟。

持續挑戰微軟

在Salesforce公司發展初期，微軟曾計劃收購它，但未成行。分析人士認為，如果收購成功，Salesforce在微軟的發展前景很難看好，因為Salesforce與微軟對軟件的未來之路看法迥異。

2005年前后，比爾?蓋茨將Salesforce列入微軟的4個競爭對手之一。但對于微軟來說，如其說是Salesforce給微軟帶來威脅，不如說其開創的新模式給微軟帶來致命的挑戰。微軟雖然有心嘗試這種新模式，但又擔心其沖擊自己既有的、還在賺錢的商業模式。真是“想吃核桃肉，又怕崩了牙”。

2006年9月，Salesforce高管Jim Steele表示：“微軟目前只能靠并購來實現業務增長。很明顯，這些采用20世紀軟件銷售模式的公司遲早將滅亡。”

Steele還稱：“微軟的整個業務模式就是銷售軟件CD，然后一年后再‘威脅’用戶升級。而Salesforce的模式正好相反，一旦擁有了我們的服務，你就可以定期更新。我們不會想當然地對待用戶。”

他還表示：“盡管微軟、甲骨文和SAP也表示，會將軟件作為服務來提供，但是，他們的實際行動卻跟不上，根本沒有在這方面大力投資，他們仍然在賣CD。”

美國企業家埃德?福爾曼說過：“如果你的行動總是一成不變，你得到的結果也總是一成不變。”

2009年12月，Salesforce在美國舊金山本部舉辦了規模達1.8萬人的Dreamforce大會。比尼奧夫到會了一款具有社交網絡功能的云計算產品Chatter，他對該產品予以很高的評價，并強調云計算是未來的大趨勢，傳統軟件離被終結的日子不遠了。

當時，Salesforce提供的云計算平臺已經有了一個良好的開端，譬如日本郵政已經建立了基于該平臺，有7萬名員工使用的客戶信息管理和事故報告的應用程序。著名女性化妝品公司雅芳，也有一個應用程序運行在這種平臺上，它可幫雅芳銷售代表與其Facebook上的朋友分享其觀念。

在這屆大會上，一個樂隊的到場引起了會場不小的騷動，讓媒體人士吃驚的是，他們也是Salesforce的用戶。他們利用其平臺建立起了一個樂隊粉絲圈，在這個定制的社交平臺上，他們可以更快、更準地接近自己的粉絲，推廣自己的音樂。

會場上，比尼奧夫與聽眾開玩笑：“你還在用Oracle數據庫？你還在用SAP的軟件？你還在用硬件服務器？天啊！這些已經過時了。”比尼奧夫認為云計算的未來光明無限。

CA首席執行官John Swainson同意比尼奧夫的觀點：“將會出現一個前云時代和后云時代，就像曾經出現過的前大型機時代和后大型機時代。這也是我看到的IT領域30年來最深刻的變化。”

負責掌管Salesforce企業戰略的副總裁Bruce Francis表示：“顧客正在遠離傳統軟件，而向云計算靠近。”

IT不再重要？

“自公司數據中心首次安裝電腦以來，在半個世紀里，大批企業為信息技術已花掉了幾十萬億美元，他們為了業務領域的自動化，不斷為日趨復雜的系統增添硬件和軟件。他們把這些系統放在工廠或辦公室里，自己設專門技術人員保養維護。”《IT不再重要》的作者尼古拉斯?卡爾這樣回顧了采用IT技術的企業的歷史與現狀。他認為在這種模式下，收益最大的就是像微軟這樣不斷提供升級軟件的IT公司。

卡爾認為這一切將會改變。他在書意開出一章，標題為《再見，蓋茨先生》，卡爾認為這個沖擊微軟的巨大浪潮就是云計算。而Salesforce提出的SaaS模式只是云計算浪潮中的一朵浪花。

“云計算”這個術語讓普通大眾聽起來有些云里霧里的感覺，卡爾用電力工業的發展史很形象地闡述了這個枯燥的概念。

在工業革命時代早期，開始因為直流電傳輸距離短的原因，很多需要電力的企業和個人要自備發電機，但隨著能長距離傳輸的交流電技術的不斷成熟，專門提供電力的電廠應運而生。隨后電廠規模不斷擴大，電力價格也隨之降低，而且使用起來更方便，最后，電廠供電模式成為主流，今天的你已經不關心所用的電來自何方。

以此做對照，IT技術走向和電力技術的發展歷程非常相似：發電機好比現在一些企業的計算機機房，交流電技術好似現在的互聯網，那云計算中心就可以看做電廠。隨著云計算的普及，大量的企業將不需要建設自己的機房，因此也就用不著從微軟等軟件廠商那里購買大批昂貴的軟件。

這里值得一提的是亞馬遜――一家在人們印象中只是提供網上售書業務的公司，其實它早就把自己龐大的IT系統過剩的計算能力銷售給其他客戶，任何一家公司都可利用這些服務，而不必投資購買任何服務器、存儲系統或相關軟件。這些客戶只需為它使用的設備能力付費。一家新創業的公司創始人說：“這就好像讓亞馬遜公司的工程師為我們工作。”亞馬遜通過此舉提高了系統的利用率，并為客戶和自己壓縮了IT成本。

不僅僅是企業級用戶的軟件應用模式會在云計算背景下發生天翻地覆的變革，個人電腦用戶的終端界面也會發生變化。

2011年6月7日，個人電腦時代重要的開創者喬布斯稱蘋果準備顛覆十年來所構建的一切，這個工具就是云計算。他表示在十年前意識到，電腦將成為人們生活的中心，覆蓋照片、音樂和內容。他說：“你可以主要通過Mac電腦完成同步。過去十年的大多數時間里，這種模式很好，但在最近幾年間，它開始崩潰。”喬布斯稱：“我們已經找到了一個很好的解決方案。PC和Mac電腦將被降級為普通設備。我們將把數字中心，即你的數字生活的中心，轉移到云端。”他也看好云計算。

在這段時間里，微軟也投身云計算發展大潮，并對Salesforce展開反擊。

微軟對Salesforce的反擊

2010年5月，微軟向西雅圖聯邦法庭Salesforce，稱后者侵犯其9項專利權。對此，Salesforc公司首席執行官比尼奧夫做出了回應，稱微軟是“專利流氓”。所謂“專利流氓”是指通過購買專利權控告其他公司，從而獲取利益的專利持有公司。

比尼奧夫稱，“專利流氓”已經成為當前科技市場的一種現象，從根本上講他們就是“劫匪”。每一個繁榮的經濟體內都有“劫匪”，這不足為奇。

進入6月份，Salesforce開始反訴微軟一些產品對自己侵權，他們為此案聘請的律師是大衛?博伊斯。博伊斯曾在微軟反壟斷官司中任美國司法部一方的律師，給微軟帶去了很大的麻煩。

到了這年的年底，微軟加大了向Salesforce的進攻，它向后者的用戶提供數千美元的返利，吸引他們使用微軟的技術。

當時，Salesforce正在舊金山舉行了年度Dreamforce用戶大會，微軟在美國西海岸版的《華爾街日報》上刊登廣告稱，只要企業轉用他們的產品，每名用戶就可獲得200美元的返利。

微軟稱，這筆資金是用來彌補用戶轉用微軟系統所發生的成本費用，某些用戶人數較多的企業，可以從這項舉措中得到數千美元甚至更多的返利。

微軟高管邁克爾?帕克在一封致Salesforce用戶的公開信中稱：“在微軟看來，我們不認為你們應當被迫支付高額費用來獲取商業成功。”他還“誘導”用戶在Dreamforce大會上，向Salesforce質問價格和服務的問題。

Salesforce隨后表示，尚未發現其8.7萬名用戶中有任何一家因為微軟的“利誘”而轉向。他們將微軟的廣告稱作是“困獸猶斗”。Salesforce首席營銷官肯德爾?柯林斯說：“該廣告標志著微軟在新十年的絕望。事實上，該廣告圍繞著價格和返利展開，這只是一家沒有任何優秀產品的企業采取的絕望策略。”

雙方還開始人才大戰。Salesforce準備招聘微軟前高管馬特?米斯澤維斯基，擔任公司高級副總裁，結果微軟將其告上了法庭。聽證會上，馬特的律師威廉?克洛寧表示，馬特在Salesforce的職位主要關注美國國內市場，而他此前在微軟的職位主要關注國際市場，兩者存在差異。他還指出，馬特參與微軟的機密戰略不應該對他加入Salesforce形成影響。這位律師打了個有趣的比方：“如果說一個已經制定一年的商業計劃是機密，就好比說在盟軍登陸諾曼底的一年后這一事件仍是機密。”

微軟律師則表示，有關馬特工作職責差異的說法是“純屬臆造”。他表示，微軟和Salesforce在一個新興的市場發生激烈競爭，這一市場對兩家公司而言都是關鍵性的。

最后美國金縣高級法院法官判決馬特違反了他與微軟簽訂的競業禁止協議，因此微軟有權阻止他擔任Salesforce的這一職位。

對Salesforce的反擊只是微軟應對云計算浪潮的一個小小的例子，微軟宣稱自己已融入云計算的浪潮。

但是《Inside Larry & Sergey’s Brain》的作者理查德?勃蘭特認為，微軟在進入云計算領域時，其舊有的商業模式與之存在很多不相匹配的地方，“微軟的觀點是其創始人比爾?蓋茨看法的殘余，他堅持自己幫助創立的那種舊模式……微軟發現很難完全替換它那更陳舊、更昂貴的模式……微軟也存在從它更加昂貴的個人電腦模式中自我掙脫的麻煩。出售軟件是微軟的來錢生意。為了與谷歌競爭，微軟將不得不學會從軟件出租中賺錢，采用Linux等免費或便宜的開放系統，并從在線廣告中獲得收益，微軟在這點上一直不成功。”

《創世企業》一書作者安迪?勞曾說過：“除非你準備放棄某些有價值的東西，否則你根本不能真正變革，因為你永遠擺脫不了你無法放棄的東西的控制。”

Zune 戰略的困局

Salesforce CEO比尼奧夫在一次電話會議上，把微軟一些戰略稱之為“Zune 戰略”。他表示微軟將其不成功的自行設計MP3戰略推廣到其他產品上，期望能得到不同的結果。他認為Zune戰略是“一個概念，即低價推出自有的、無差別的產品，而希望能對高價值的、高獨特性且大受消費者歡迎的產品有所沖擊。”

他下結論說：“消費者希望具有競爭的可視化產品不斷出現。而不是無差別的類似Zune的產品，將他們鎖定在原來已經衰敗的平臺上。”

記者手記

變化的脈搏不易把握

“管理者必須每天不斷地感覺到變化的脈搏……他們應當有強烈的好奇心，來觀察事件，分析趨勢，尋找變化的線索，并將這些線索轉化為機遇。”美國戰略咨詢顧問邁克爾?卡米這樣說過。

2005年10月30日，蓋茨發給微軟高級經理和工程師的一份《備忘錄》，上面寫道：“下一場巨大的變革正等待著我們。”蓋茨分析了互聯網上的軟件服務，給微軟高管敲響警鐘，提醒公司高層要看到公用運算（即后來的云計算）的興起會摧毀微軟公司的傳統業務。蓋茨稱軟件已不再是人們必須在自己電腦上安裝的東西了，軟件正在變成一種通過互聯網提供的簡單服務。他寫道：“它會引發一個即刻提供應用和體驗的‘服務浪潮’，將戲劇地改變提供給各類企業的解決方案的性質和價格，將是極具破壞性的。”

篇（3）

移動互聯網的迅速發展，使消費者的消費行為等發生了很大的變化，傳統零售企業的商業模式已不再適應經濟形勢的發展。傳統零售企業商業模式的必須要變革。

本文首先介紹我國的移動互聯發展情況，然后描述了傳統零售企業的現狀，最后，闡述了商業模式創新途徑的研究和移動互聯背景下傳統零售企業商業模式途徑。

2.我國互聯網及移動互聯網發展情況

2014年8月中國互聯網絡信息中心的《第34次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2014年6月中國網民規模達到6.32億，半年共計新增網民1442萬人。互聯網普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個百分點。

截止2014年6月，我國手機網民規模達5.27億，較2013年底增加2 6 6 9萬人，網民中使用手機上網的人群進一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增長2.4個百分點，手機網民規模首次超越傳統PC網民規模，手機作為網絡終端的地位更加鞏固。

3.我國傳統零售企業發展中的問題

3.1我國傳統零售企業發展現狀

1、整體規模增速明顯下滑。盡管零售行業整體規模仍在增長，但是增速明顯放緩。根據中華全國商業信息中心統計數據，2012年，全國重點大型零售企業零售額比2011年增長了10.2%，增速較2011年放緩11.5個百分點，幅度較大，是1999年以來的最低增速。

2、渠道下沉門店擴張減慢。2013年連鎖百強企業在一二線城市門店數量平均增幅僅2%，而在三四線城市則為17%，零售企業在三、四線城市擴張步伐加快。但是，整體來講，門店擴張放緩，零售百強前十位中的8家實體零售企業門店增速為零，甚至一些大型零售企業開始關閉部分效益不佳的門店。零售企業紛紛尋找優化渠道結構的解決方式。

3、部分傳統零售企業轉型。面對重重壓力，2013年傳統零售企業也在不斷探索轉型，進入網絡零售市場、優化供應鏈、采用先進技術等。

3.2我國傳統零售企業面臨的問題

1、同質化的經營模式明顯。由于制造業的迅速發展，渠道的成熟，物流的壯大，零售企業提供的產品和服務形式日趨相似，品牌化、差異化的經營不足。

2、電子商務對傳統零售企業影響嚴重。傳統電子商務在市場份額、價格、利潤等方面對傳統零售企業帶來了致命的打擊。

首先，電子商務企業分流傳統零售企業的消費者。其次，電子商務的出現迫使商品零售價格的透明度越來越高。最后，電子商務的消費者可以方便的選擇電商，轉換成本低。

3、經營成本不斷攀升。《2013中國零售行業發展報告》顯示，2012年我國零售企業平均費用同比上漲了8.3%，其中以便利店、專賣店、超市和百貨上漲上漲最快。分析上漲原因，主要來源于房租和人工成本上漲兩個因素。

4、消費者的體驗滯后。隨著技術的發展消費者的購物習慣和行為路徑發生了很大的改變。傳統零售企業對消費者而言，無法滿足便利及時的需求，體驗變差。

4.商業模式創新途徑研究

Amit和Zott（2009）認為，商業模式系統的設計應主要考慮兩個方面的因素，一方面是設計主題，具體包括新穎性、互補性和效率；另一方面是設計組成因素，主要包括結構、內容以及治理。

Osterwalder（2004）認為，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、價值結構、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。

Osterwalder（2004）闡明了企業特征與商業模式創新程度之間的關系。通過案例研究，Osterwalder 把商業模式創新分為全新型創新、增量型創新和存量型創新三類。

Magretta（2002）認為一個新的商業模式往往起源于一個產品或者一項流程的創新。

張敬偉（2010）在對30余家企業的案例研究基礎上，提出了商業模式創新的五個基本路徑基于價值活動的商業模式創新、基于資源能力的商業模式創新、基于價值網絡的商業模式創新、基于收入模式的商業模式創新、基于價值曲線的商業模式創新。

5.移動互聯網下零售企業商業模式創新的途徑

本文從價值主張、盈利模式和經營系統這三方面入手，形成以下幾條操作性較強的商業模式創新途徑。

1、針對碎片化的時間提出短、快、精、微的價值主張，以滿足顧客的多樣化需求。在移動互聯網條件下，零售企業應根據顧客需求、人際和興趣重新進行細分，走短、快、精、微的路線，利用創新的方法給目標顧客提品或服務，高度重視顧客體驗的精細化和一致性，努力滿足顧客隨時隨地地多樣化需求。

2、形成線上和線下多種渠道的融合，形成持續性的盈利模式。

傳統零售企業應建立一個能夠聯系和溝通外部資源的價值網絡，完善與合作伙伴、供應商和分銷商的溝通渠道與協調機制，有效整合資源，構建O2O整合營銷，集中精力和資源將某一環節做專、做深、拔高，形成自己獨特持久的盈利模式，讓別人難以模仿。

3、注重信息化建設，優化經營系統。在移動互聯網的背景下，為了能夠對顧客需求做出快速反應，企業必須根據自身獨特的盈利模式，以市場為導向，加強企業信息化建設，進行組織變革，精簡管理層次，構建扁平化的組織結構，調整和優化業務流程，強化流程中的主要增值環節，改進流程中的薄弱環節，適度開展服務外包，借助外部專業機構力量和資源進一步提升自己的核心競爭力，并使經營系統更加柔性。同時，零售企業還要運用各種新技術提升企業管理水平，除了建立現代化物流配送中心、呼叫中心、客戶關系管理系統、供應鏈管理系統和網上銷售平臺等以外。還應該利用最新的云計算、大數據和物聯網技術。在更大的網絡空間范圍內構建智能化管理的經營系統。

結束語

移動互聯網給零售企業，帶來了機遇，也帶來了挑戰。零售商單純依靠傳統的模式已難以立足，必須不斷地創新商業模式，來適應移動互聯網背景下新的經濟環境的變化。

參考文獻

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[2]盛亞,吳蓓.基于西爾斯案例的零售商業摸式要素組合創新[J].商業研究,2011,(2):71-77.

[3]張艷.中國零售商業模式研究[J].北京工商大學學報(社會科學版),2013,(7):31-36.

篇（4）

2、拓展銀行業務的客戶和渠道。

在互聯網金融模式下，商業銀行可以與自身戰略結合，一方面挖掘、吸引新客戶；另一方面增加客戶粘合度，拉近與客戶間的業務關系。互聯網金融模式下，銀行傳統目標客戶群可能發生改變，傳統物理網點優勢弱化，追求多樣化、個性化服務的中小企業及個人客戶更傾向于通過互聯網參與各種金融交易。商業銀行傳統價值創造和實現方式將發生改變，能夠提供快捷、低成本服務的金融機構會得到市場青睞。

3、提升資源配置效率，有效解決小微企業融資難題。

互聯網金融企業擁有大數據、云計算和微貸技術。這三項技術可以使互聯網金融企業全面地了解小企業和個人客戶的經營行為和信用等級，建立數據庫和網絡信用體系。在信貸審核時，投資者將網絡交易和信用記錄作為參考和分析指標。互聯網金融模式可以超越傳統融資方式的資源配置效率，大幅減少交易成本，有力支持實體經濟發展。

4、價格發現功能，推動了利率市場化。

篇（5）

當傳統企業還在通過分銷商、門店多個節點達到消費者的時候，互聯網時代卻通過社會化媒體將消費者轉變成粉絲聚合在旗下，讓消費者參與其中，成為產品研發和生產的一部分。以接近于成本、甚至低于成本的價格沖擊著傳統企業渠道；互聯網時代讓手機、電視等硬件可以不掙錢，但是其他收費的視頻增值服務卻掙得盆滿缽滿。

新的時代又一次來臨，在移動互聯網時代，連搬家、做菜、洗車、修馬桶、理頭發、美指甲等線下服務性質的業務基于移動互聯+LBS位置服務(LBS，Location Based Services)又稱定位服務，LBS是由移動通信網絡和衛星定位系統結合在一起提供的一種增值業務，通過一組定位技術獲得移動終端的位置信息(如經緯度坐標數據)，提供給移動用戶本人或他人以及通信系統，實現各種與位置相關的業務。實質上是一種概念較為寬泛的與空間位置有關的服務業務的O2O服務新模式，再加上SolomoSocial(社交的)、Local(本地的)、Mobile(移動的)，連起來就是SoLoMo(索羅門)。社交本地移動，即社交加本地化加移動，它代表著未來互聯網發展的趨勢。讓一切服務都可以到店、到家、到人，傳統服務業即將大規模去中介化出現，傳統上通過中介連接消費者的齒輪逐步消失，企業亦可直接聯系到消費者。

新的時代不僅僅是對傳統企業的沖擊，在移動互聯網時代，互聯網企業也可能成為傳統企業——互聯網時代承載這些服務的互聯網新興企業，也面臨著被更新的移動互聯網新興企業所替代。

這場競爭，大部分互聯研究者非常喜歡用中國著名的科幻小說《三體》的故事作為引用，如同書中所描述的，移動互聯網和傳統企業競爭已經是一個降維的競爭——其運用的武器，已經是在世界規律級別武器，讓傳統企業的競爭根本沒有還手的余地。

讓我們來看看，傳統企業的維度到底差別在什么地方：當手機直接通過論壇賣給消費者，傳統渠道的維度消失；當手機安裝App可以補貼硬件，硬件成本的維度在降低；當電視機可以通過視頻節目收費，商業模式發生變化；當人們可以上班下單，在家門口提取新鮮蔬菜的時候，物流的維度在降低······

而且，從PC端轉向移動端，原來駕輕就熟的玩法大部分失靈，遷移上也會遇到一些意想不到的挑戰。

成立于2006年“買賣寶”電商，在天貓、淘寶、京東、亞馬遜、當當等分割電商天下的格局之下，竟然在2013年營收接近20億元。為何在電商領域大鱷們的巨壓之下仍然有如此好的業績。其秘訣只有一個，從2006年起，就開始磨練，成功的在移動互聯網上占位成功，等待新的風口到來。

“買賣寶”在商業模式上避開了各大電商在PC互聯網上布局，也不在PC互聯網上去購買日益昂貴的流量，更沒有在一線大城市拼個頭破血流。而是避其鋒芒在移動互聯網上提前布局，面對三四線城市的打工者，他們缺乏高大上的電腦，也沒有IPAD，手機是他們在物業值班，在集體宿舍消磨時光的玩物——所以在SP(service provider)服務提供商的英文縮寫，指的是在電信運營商提供的平臺下通過提供短息、彩信等手機增值服務盈利的機構，負責根據用戶的需求開發和提供適合用戶使用的服務。SP通過運營商提供的增值接口為用戶提供服務，然后由運營商在用戶的手機費和寬帶費中扣除相關服務費，最后運營商和SP再按照比例分成。業務輝煌的時候，語音增值服務消費最多的群體竟然是保安——因為手機是他們和外界唯一溝通的渠道。但是三四線的打工者也有強烈的購物需求。

于是買賣寶應運而生，不在一線城市廝殺，而聚焦于三四線城市的打工者們；注冊無須郵箱驗證，因為這些消費者很少有郵箱；使用客服人員直接用電話繼續服務和溝通，確認購物需求并進行挖掘；使用中國郵政的快遞服務，比其他電商配送得更遠，逆襲了大電商服務不到的群體。

移動互聯網和PC互聯網具有完全不同的模式——使用的人不一樣，習慣使用電腦的和習慣使用手機的人群有明顯的不同；隨時隨地掏出手機來逛逛，和在電腦上不停歇的逛街的消費行為不一樣；碎片化的隨便看看，前三行必須吸引住的感覺，和趴在電腦上面一個個選擇的感覺也一樣；在15寸、17寸大顯示器和在4寸、5寸手機上購物的方式不一樣；有線寬帶和收費流量的購物心理也不一樣；看到朋友圈里面有朋友在分享，然后毫不猶豫選擇的購物行為也不一樣。

移動浪潮，決勝之間的時代已經到來——商業形態的變化，推動了商業模式的變化，又直接的影響到了企業管理的進化和轉型。在很多領域，凡是沒有在移動端布局的企業基本以后都會死掉。

重要的是，移動“互聯網+”傳統企業卻增加另外一個增加的競爭重要的維度。

在線化

從使用時間來看，現在的人除了睡覺，幾乎16個小時跟它在一塊，比PC端多出十倍以上的使用時間。高頻率的在線，催化了消費者得到各種信息(好消息與壞消息)的速度，時效性更強，信息量更大、傳播速度更快。

從來沒有任何一種力量，像現在的智能移動終端，如此強有力地地改變著消費者的消費需求、行為。有了移動終端，消費者一邊忙碌，一邊通過移動終端隨時隨地接受信息，發送信息，掃描條碼，評論產品。

移動時代的消費形態已經完全和傳統購物不相同。全天候、不論刮風下雨、下刀子，你都可以不用擔心打烊，也不用趴在電腦前面，可以在任何時候、任何地點，看電視、等地鐵、蹲馬桶的時候，提出需求、完成決策。

更重要的是現在的智能終端能夠確定自己的位置和對方的位置，非常容易的尋找一個線下商鋪、一家餐館、一家美發廳，并且通過大眾點評等諸多網站查看別人的消費評論。你也可以通過微信等一系列的工具，和周圍的美容、美發廳的美女們通過聲音、圖像、文字、動畫，盡情地調侃，砍價。

你想想，你已經多久沒有使用短信了，或者回頭比較一下，你是否有一天沒有使用你的手機、IPAD或者去“點亮”他們。

在線化已經對傳統企業產生天翻地覆的影響，包括工作的在線化，代替傳統的層級信息傳遞轉化為網絡狀；營銷的在線化，沖擊了實體銷售渠道，社會化營銷成為重要的營銷方式；技術開發的在線化，眾籌、眾包等新興技術開發方式取代實驗室開發方式······

因為在線化，讓你的“互聯網+”戰略具備了更多的時空效應，更多的想象空間，更多的施展余地。

碎片化

時間碎片化——消費者因為接受信息非常方便，坐地鐵、在等候、在吃飯的時候，可以隨時隨地地掏出手機，發發微信、轉轉微博，接受一下信息。

信息碎片化——你是否看到周圍的朋友還有看報紙和雜志的習慣？交談，聚會，聚餐，會議上，你是否看到還有很多人拿著雜志津津有味翻閱的人？你是否看到年輕人通過電視、報紙來獲取外部世界的所有動態？完整的閱讀、系統的傳播等方式，已經被移動互聯網碎片化，消費者的時間和接受信息的方式也已經支離破碎。

需求碎片化——消費者可以因為朋友微信群里對小米盒子的評價，而改變去買電視機頂盒的決策，可以因為微博中間的一個讀書筆記而沖動去買一本書，可以因為在大眾點評上的一個差評而放棄去一家餐館就餐。以前完整的清單式購買也已經被拆解得七零八落。

想象一下，你只需要在你的小區周圍就能找到一個賣凈菜的，不用拖著疲憊的身軀再去超市迷迷糊糊的挑選全家的菜，而且還要排很長的隊——干嘛要在PC互聯網上查詢全世界的凈菜，移動互聯網時代LBS定位就能查詢得到。

碎片化也無時無刻不在影響著傳統企業和PC互聯網的新興企業，來源于需求、互聯網流量以及消費者的時間被移動互聯網分解得支離破碎，社群營銷悄然興起，小而美的品牌也有足夠的生存空間，更為細分的市場出現，新的品牌定位法取代傳統品牌定位法······

碎片化——這時候你的“互聯網+”戰略更具備沖擊原有PC互聯網企業的實力和能力，因為PC互聯網時代靠的是線上流量為王，引流成本幾元錢到上百元，但是對你而言，你的消費者群體就是你的粉絲，你的線下門店就是引流的天然場所，你的經銷渠道就是優質的天使用戶，你的忠實員工隊伍就是迭代環境、你的工業規模化生產就是重大壁壘——這一切都是你具備的“互聯網+”強大優勢，這種優勢互聯網企業遠遠不能企及。

個性化

正所謂模仿型排浪式的消費已經過去，個性化、多樣化的消費已經到來。

雖然德魯克說過：所有的需求已經被滿足。但是這是基于消費者在工業化時代只能被動接收生產企業的產品，而在互聯網時代，消費者不僅能夠七嘴八舌的提出自己的想法，而且還會召集一批朋友一起去影響到企業的需求決策。一千人心中有一千個哈姆雷特，移動互聯網更加推動所謂的“長尾經濟”出現。

長尾理論是由克里斯·安德森提出的一種新理論，興起于網絡時代。長尾理論認為，由于成本和效率的因素，當商品儲存流通展示具有足夠寬廣的場地和渠道時，商品生產成本急劇下降到個人都可以進行生產，而且商品的銷售成本急劇降低，以前看似需求極低的產品，現在只要有賣，就會有人買。這些需求和銷量不高的產品也會占據相當高的市場份額，甚至可以和主流產品的市場份額相抗衡。

因為商品供應大大增加，導致消費者選擇性成幾何級別的增長；商品數量的增長，也激活了消費者個性化的需求，大規模定制、訂單預售等方式已經開始廣泛出現，對傳統的大批量生產產生嚴重的沖擊和影響。所以，“核心競爭力理論”的創始人之一普拉哈拉德提出：消費者與企業共同努力擴展的企業網絡，消費者社區正在日益成為共同創造價值的核心要素。

因為個性化的產品出現，所以多樣化的滿足也被傳統企業提上議事日程；因為多樣化的生產，精益管理和柔性生產就顯得特別重要；因為個性化的需求，所以針對細分群體、亞文化等開展的創客實驗、社群共同研發等方式也就蓬勃興起······

因為你以前沒有“互聯網+”，始終沒有辦法從線上獲得消費者快速變化的需求，也沒有能力和辦法，快速的去探索、去研究、去發現消費者的改變，也沒有工具和消費者產生互動并參與到你的產品研發，現在你的“互聯網+”不僅僅能做到個性化，而且因為你的實體經濟的能力，能夠獲得更為強大的、超越互聯網企業的服務能力和體驗能力。

去中介化

在傳統時代，即使互聯網時代也需要很多“中介”(黃牛)才能完成，但移動互聯和社交網絡時代，信息的獲取不再依賴于廣告、宣傳、軟文或者是平臺，直接通過社會化網絡的“推薦”就能搞定不少事情。

一個具有特色的小酒店，可以設立在微信、博客、微博中利用各種社會化或移動平臺來吸引客戶，而經濟型酒店，可以依賴自己的APP與會員進行互動；禪貓龍蝦和牛肉醬的銷售，不再是傳統的營銷傳播和分銷渠道，幾乎完全依靠其構建的網絡社群，在打情罵俏之中來完成。

去中介化的趨勢和力量，深刻地改變了傳統的交易模式，當用戶和企業之間的溝通愈加便捷、直接和低成本時，營銷傳播的方式必然發生劇變，企業的生產組織模式也將不再一樣。

“去中介化”對消費者來說，意味著可以使用手機、互聯網來縮短傳統的配送和零售渠道，直接從工廠或者單一的中間商進行采購。“去中介化”對企業來說，互聯網化已經在逐漸取消組織結構，企業將不再需要各種傳統的中間管理環節，從而導致公司結構的扁平化來擴大管理控制范圍。

“網絡是21世紀的圖標”，凱文·凱利在他的巨著《失控》中寫道。與20世紀的圖標原子相比，沒有開始、沒有結束、沒有中心的網絡雖令人迷惑但充滿活力。在所有結構中，唯有網絡結構能夠包容真正的多元化，而這也是網絡“差不多與民主和市場意義等同”的原因。

在不遠的未來，當有幾百億設備連接到物聯網，當未來家里的每一個燈泡、插座都變成智能連接到互聯網的時候，是否還存在中心呢？

在不遠的未來，移動互聯網的屬性映射到企業內部，每一個工作群體能夠自我管理、自我成長，每一個創客團隊能夠根據市場直接開發，直接對接外部資源，是否企業還能存在中心呢？

篇（6）

互聯網金融是隨著互聯網經濟的出現而產生的，進入21世紀后，隨著電腦、手機的普及，傳統金融業的電子化進程加快，同時第三方支付業務、P2P、眾籌等互聯網金融業務也有著良好的發展趨勢，但在這一時期，互聯網金融并未引起人們的重視，2013年阿里巴巴推出余額寶業務后，互聯網金融成為引領時代的新概念。作為現代信息技術下的產物，互聯網金融具有成本低、效率高、覆蓋面廣等優點，但存在著信用風險大、安全風險大的缺點，同時管理較弱。

二、互聯網金融模式

1.網絡支付。網絡支付是電子支付的一種形式，如網銀、手機銀行移動支付及第三方支付等。與傳統支付方式相比，其具有數字化、方便快捷、高效經濟的優勢，給人們的生活帶來極大的便利。如上海“付費通”，普通家庭或個人接入付費通核心業務平臺EBPP系統，即可通過電腦、手機等信息化工具付費通，實時接收即時支付公用、政事等費用賬單的明細信息。

2.P2P互聯網借貸。從形式上看，P2P其屬于間接融資，但從事P2P業務的公司只提供平臺、信息及客戶信用等級，與客戶不存在借貸關系，其實質是直接融資。我國的最早的P2P平臺成立于2007年，早期發展較慢，2011年進入快速發展時期，至2014年，納入中國P2P網貸指數統計的P2P網貸平臺為356家，未納入指數的有80家。我國的P2P業務目前處于初級階段，有觀點認為其提供了一種新的融資模式，為個人直接參與借貸業務提供了機會，另一種觀點則認為P2P從事著金融業務，但不受金融監管，可能演變成為一種惡性的龐氏騙局，最終的結果將是倒閉。

3.眾籌。眾籌是指用團購預購的形式，向網友募集項目資金的模式，與傳統的融資方式相比，眾籌更加開放，具有低門檻、多樣性、依靠大眾力量和注重創意的特點。由于金融體制的不同，我國金融體系對眾籌的接納體系不同，導致其在內涵、模式、發展速度等方面與其他國家存在一定的差別。其中最大的差別在于由于國內未經國家批準發行股票和債券屬于非法集資，因此，國內的眾籌采取的是團購+預購模式，不能直接出售原始股份，如2012年淘寶一家名為“美微會員卡在線直營店”曾出售原始股的店鋪，由于涉嫌“非法證券活動”被取締。從這一點來看，金融監管體系在一定程度上制約了互聯網金融的發展。

4.互聯網金融門戶。互聯網金融門戶是利用互聯網進行金融產品的銷售以及為金融產品銷售提供第三方服務的平臺。其核心本質是“搜索+比價”的模式，即是將金融機構產品放在平臺上，由用戶通過垂直搜索和對產品價格、特點的比較，自行選擇金融服務產品，它在一定程度上能夠較好地滿足客戶對貸款、理財、信托、保險等多元化的需求，給傳統的金融業帶來巨大的沖擊。

除以上幾種模式外，當前國內的互聯網金融還有虛擬貨幣、搜索引擎、產業互聯網金融、征信平臺、金融大數據等其他五種品類。

三、互聯網金融模式對傳統銀行的影響及建議

1.對傳統銀行業務的影響

（1）支付領域。互聯網金融對傳統銀行支付領域的影響主要表現在網絡支付中的第三方支付組織，在網上交易中，第三方支付充當著類似與商業銀行的角色，而憑借著在電子交易中傳統技術無法比擬的優勢，其發展十分迅速，據有關統計數據顯示，2013年，我國第三方支付市場規模達到16萬億元，全年共處理互聯網支付業務150.01億筆，較上年增長43.47%，金額8.96萬億元，較上年增長30.04%。網絡支付的迅猛發展對銀行形成倒逼之勢。

（2）小微信貸。以阿里小貸為代表的P2P網貸業務對傳統銀行的小微信貸業務產生了極大的影響，據有關數據顯示，2013年阿里小貸一季度的貸款規模為120億，日利率為萬分之五到萬分之六，初步估計年利率可達18%，利率水平遠遠高于我國傳統銀行業，對我國商業銀行的未來有著很大的影響。

（3）中間業務。中間業務是傳統銀行增加利潤的重要渠道，其不占用銀行資金，卻能帶來較為豐厚的手續費的收入。但隨著2013年阿里巴巴余額寶的推出，互聯網金融逐漸開始大面積地涉足基金代銷業務，傳統銀行在中間業務中網點分布高、信用度高的優勢逐漸消失，依托于互聯網平臺，互聯網金融公司開始擠占傳統銀行的利潤來源渠道。

2.傳統銀行業的應對措施

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房地產：從土地模式到金融模式

2000―2008年，房地產行業剛好進入一個較長周期的擴張過程，在此過程中，資源不斷向大型房地產商集中，而單一住宅開發模式成為催生行業巨頭的發動機。

2005年是這一輪擴張期中調整的一個低谷，在此以前，房地產企業的商業模式本質上是粗放型的開發模式，其核心是房地產商統攬土地一融資一規劃一施工一銷售一物業管理的全部環節，而在這一產業價值鏈中，土地是房地產商能夠進行開發的原始支點，融資只不過是整個開發過程的一個環節而已。本質上而言，這是一種“土地模式”。

作為行業龍頭的萬科，融合“快速滾動開發”的優良因子，在其良好的資本市場持續融資能力和運營管理能力支撐下，全新打造了快速滾動的單一住宅開發模式。快速滾動的單一住宅開發模式成為房地產行業擴張的最有效模式。碧桂園這家在廣東房地產市場脫穎而出的“黑馬”，也憑借這一模式獲得了規模的快速擴張。

在具體環節的操作上，碧桂園有不同于萬科的特點：大量拿地、大量賣房。碧桂園住宅項目的選址均在具有良好交通條件的城市邊郊地區，其又慣于一次性購置大面積地塊，議價能力較強，所以公司的購地戚本較低，并通過巧妙的財務安排，使公司在香港股市獲得較高盈率。僅出讓16.87％的股權就募集資金148億港元，約是其上市之前凈資產的10倍。

單一模式面臨轉型。在行業集中度持續攀升的同時，隱憂漸現。2009年前4月的銷售數據顯示，萬科銷量雖居榜首，但增幅僅有兩成多，而中海、保利、中海地產的增幅已相當于萬科的七成四和六成，從而迅速拉近與萬科的距離。

中國地產企業要想實現安全擴張，必須保障長期“融資前現金流”的平衡。要從根本上解決房地產商的負現金流問題，只有彌補單一住宅開發模式的短板。即調整產業結構，穩步提高持有型物業的比重，使其為開發商提供穩定的資本回報，而讓住宅提供短期的現金流，提高開發商的抗風險能力，這無疑將是房地產行業的一次商業模式的大升級。

2009年初，大連萬達已引進戰略投資者建銀國際(控股)有限公司，完成一輪私募融資，并與建銀國際簽定對賭協議，沖刺香港資本市場。如果大連萬達成功上市，則將在“住宅+商業地產”業務模式的基礎上，補齊金融模式的短板，從而成為國內首個“住宅+商業地產+金融”商業模式的現實樣板。

傳統制造業：由重變輕

商業模式由重變輕，是過去十年來中國創業企業表現出來的又一特征。這一特征主要體現在兩個方面：傳統企業將生產環節外包，實現輕資產運營：以IT技術為創業切入點，以“互聯網+傳統產業”為主題，開創無形產品代替有形產品、虛擬經營代替實體經營的輕資產模式時代。

宏基集團創始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，成為眾多企業調整業務架構、重塑商業模式的理論依據。根據該理論，微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利；中段為組裝、制造；右段為品牌、服務。微笑曲線在中段為獲利低位，而在左右兩段則為獲利高位。為了獲取更高的利潤，傳統制造型企業在掌控微笑曲線左右兩段中的一段或兩段后將中間環節外包，成為近十年來我國新商業模式演進的一大特點，即商業模式由重變輕。

任何商業模式的演變都與特定時期的商業環境息息相關，商業模式由重變輕的背景在于生產技術的提升和產能的相對過剩。產能過剩越明顯的行業，也是輕資產模式推廣越充分的領域，服裝行業就是其中一例。作為紡織服裝大國，中國擁有從產棉到加工制造的完整產業鏈，一直是世界服裝的主要生產基地。

事實上，由于服裝領域輕資產模式不斷升級，以至于簡單地將生產環節外包成為品牌服裝企業最通用的一種模式。服裝領域的輕資產模式，已經演進了三個層次。第一個層次是產銷環節外包，以美邦服飾為代表。第二層次為資金投入外包，以ITAT為代表。第三層次是精準供應鏈，以PPG為代表。美邦服飾通過輕資產模式大獲成功后，為了加強對渠道的控制及對加盟店的引導，開始投入巨額資金自建銷售渠道。

除了服裝，傳統制造業的其他領域也出現商業模式由重變輕的趨勢。主營閃盤的研發、制造和銷售的朗科，借助扁平化的管理制度和研發平臺，將“技術―專利―產品―利潤”的傳統利潤產生鏈條縮短為“技術―專利―利潤”，構建了輕資產運營的商業模式。相比朗科，雷士照明的業務更為傳統，雷士照明在渠道創新基礎上，通過外包生產環節，將企業資源向渠道集中，最終實現了10年110倍的跨越式增長。

IT業開創輕資產運營時代

圍繞“互聯網+傳統產業”主題開展創業，也是近年來創業者的首選路徑之一。這一方面源于創業成本相對低廉，另一方面可以有效地避免與傳統行業的競爭，開創事業的藍海。在該主題下，產生了許多新的商業模式，如“互聯網+旅游資源”的攜程模式、“互聯網+健康管理”的愛康模式、“互聯網+餐飲”的點評模式、“互聯網+鉆石銷售”的鉆石小鳥模式、“互聯網+傳統電視”的土豆網模式、“互聯網+傳統婚介”的世紀佳緣模式，等等。

門戶網站的四種典型的商業模式

網易游戲支撐的門戶網站模

式2002年，網易暫時放棄新聞，主攻短信和網絡游戲，從而利用門戶網站的開放性、多重性和巨大的發展空間，在上千萬的用戶群中創造―個虛擬現實的游戲世界，此舉體現了創始人丁磊深得互聯網精髓的領悟力。《大話西游》是網易在線游戲的第一個嘗試，此時，其商業運作已經具備一個良好的整體性，用戶可以用“點數卡”的方式為游戲付費，點卡可以在網上、書報攤及便利店買到，并可以用來向網易的任一收費服務項耳付費。

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一、前言

隨著計算機技術的推動，互聯網從20世紀90年代開始迅速發展，使企業有了更廣闊的創新空間，并具有多種選擇途徑，商業模式也得到一定的變革且備受關注。推動商業模式創新的因素有很多，如：信息技術的發展、消費需求的變化、企業管理的變化等。隨著“互聯網+”的出現，傳統的商業模式已經無法適應當下的經濟環境，使企業面臨更大挑戰。因此，企業必須做出相應的調整，對自身的優勢進行分析，采取最合適的商業模式，努力提高自身的市場競爭力。

二、商業模式的含義

中西方學者對商業模式的含義進行了不同的解讀，采用了多種方式和模型，如：描述、展示、陳述、架構以及概念性工具或者模型、結構性模板等。隨著互聯網的發展，商業模式得到等廣泛的傳播與應用，其含義也發展到更廣闊的層面，從信息管理領域拓展到企業管理領域。但是，對于商業模式并沒有具體的定義。Amit和Zott將商業模式界定為一種可以跨越核心企業便捷并相互依賴而發展的運營活動體系。Chesbrough的看法略有不同，商業模式是一系列流程，目的是將技術價值轉化為顧客價值。

三、“互聯網+”對商業模式的影響

信息技術在互聯網的基礎上不斷發展，對傳統的商業模式產生了巨大的影響。互聯網的出現使世界各地聯系更加密切，避免了傳統模式受時空的限制，使信息能夠更有效的傳播，對企業、顧客、供應商三者的關系進行了新的定格。

其一，“互聯網+”打破了傳統商業模式和產業分工，形成了跨界協作，對不同區域的文化以及意識形態進行融合，形成新的模式，將過去并不能聯系到一起的各種元素進行結合，進而提高了一定的價值。

其二，“互聯網+”使商業模式產生一定的隨機性和變化性，企業只有通過不斷地更新和變革，來適應不斷變化的“互聯網+”時代。同時，淘汰了傳統的分銷渠道，如今的O2O模式形成了全新的價值創造模式，省去了傳統的渠道和中間環節，節約了相應的成本。網絡具有一定的特點和優勢，簡化了傳統的生產和銷售方式，實現了低成本高收益，降低了制造產品額難度，加強了各方面的溝通，為合作提供了更好的平臺。

四、“互聯網+”時代商業模式的構成要素

在“互聯網+”時代的背景下，社群模式作為一種新興的價值創造模式，而跨界協作則作為一種新興的資源調節模式，而平臺則起著一定的中間作用，連接社群和跨界協作，三種要素共同保證商業模式的變革和發展。

1.社群

社群可以存在于具體的領域，也可以存在于一定的虛擬空間，是由一定具有共同價值觀的社會單位聚集在一起而形成的。在互聯網中，社群之間處于互相交叉的網狀中，主要目的是滿足客戶的需求，為客戶服務。在這種情況下，市場的定義也發生了一定的改變，市場已從原來的廠商與消費者的互動和價值交換轉換為廠商與社群消費者合作網絡成員間進行交流和增值的地方。

2.跨界

所謂跨界是指跨越一定的行業和領域進行相應的合作。通過這種合作方式，可以創造出更多的價值，滿足不同行業和文化的需求而形成新的事物。互聯網本身為其提供了無邊界創造價值的可能，保證了虛擬經濟與實體經濟的融合，促進了商業模式的發展。

3.平臺

平臺作為商業模式的核心部分，為商業和合作提供了一定的場所和環境。其一，平臺可以是供需雙方進行有效的交流和溝通，保證信息的傳遞和接收，降低各用戶收集信息所需的成本，實現雙方的價值轉換進行價值創造。其二，平臺的存在為創造制度提供了一定的依據，能夠更好的對商業進行管理，避免出現功利主義行為，保證消費者和供應商共同的利益。

五、“互聯網+”時代商業模式創新發展的建議

1.挖掘市場用戶需求，把握社群顧客

要想提高企業的競爭力，就必須挖掘行業內其他企業所忽視的市場，對社群客戶的需求進行調查，根據第一競爭者優勢，快速進入市場，搶占先機。

2.以跨界的方式獲取關聯利潤

跨界可以提高企業的效益，利用虛擬整合，跨過傳統的產業邊界，進而有可能使原本具有合作關系的兩個不同行業轉變成競爭關系。企業應把握r機，合理的利用技術跨界以及利用已有社群實現跨界，充分發揮互聯網時代的優勢。

3.創造新興的消費需求

企業正通過社群劃分的不同，嘗試對現有的消費者需求進行改變，進而轉變原有的消費習慣。由于消費習慣的改變，消費量也在不斷增加，企業若想處于領先的發展地位，就必須掌握消費者需求的變化情況，走在價值鏈的前端。

六、結語

商業模式創新是激發創造商業價值的動力，隨著互聯網的發展，商業模式創新受到更多企業的關注，商業模式逐漸成為企業具有競爭力的一種途徑。在“互聯網+”時代下，傳統商業模式受到的很大的沖擊和變革，不論在形式還是構成上，同時，如今的商業模式具有更廣闊的發展空間。

參考文獻：

[1]周[.淺議互聯網思維對傳統商業管理的沖擊.《江蘇商論》.2015.

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一、商業模式的理論及發展趨勢

“商業模式”這一名詞的首次提出是在20世紀50年代，但直到90年代才開始廣泛流傳。商業模式是指為了實現客戶價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，從而形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成盈利目標的整體解決方案。它包括了價值定位、消費者市場、客戶關系、銷售渠道、核心技術能力、價值鏈、價值配置、成本結構、收入模式和裂變模式。商業模式是企業永不停止地尋找能夠保持企業各個組成部分之平衡的可行想法的框架。

隨著互聯網的發展，國內外無論大小型企業都越來越看重企業的商業模式，也越來越認識到商業模式對企業發展的重要性。以云計算、互聯網、物聯網為代表等新經濟時代改變了過去的競爭模式，引起了人們對商業模式的關注和思考，人們開始意識到商業模式對于一個企業發展所起到的舉足輕重的作用。在市場競爭日益激烈的背景下，當一些傳統型企業正舉步維艱，甚至走向破產之路時，另一些新興的企業卻如朝陽般出現，并發出耀眼光芒。在信息高度發達的時代，由于產品成本信息快速傳播，導致中間成本趨近于零，并使買方占據絕對的話語權，過去以生產產品為核心的傳統型商業模式，正轉向以買方為中心的商業模式，因此，企業必須選擇一個適合自身發展的、有效的商業模式，并根據市場需要、產業環境、競爭形勢的變化而不斷作出調整，企業才能獲取持續的競爭能力，從而實現自己的生存和發展。

全球化正改變著人們的生產與生活方式，隨著全球化和信息革命的推進，原先既定的商業邊界正在重新被界定，一輪又一輪顛覆性的商業模式觸發創新的場景頻繁發生。未來企業的商業模式將必然發展成為以客戶價值主張為起點、以個人需求為主張、按需定制的商業模式。這種機會均等的競爭方式將會使企業的架構發生改變。未來企業的商業模式架構一定是基于全球化而設置的架構。無論是模式的構成要素，還是核心架構，如制造、供應鏈管理、銷售、市場等，又或者是非核心架構如人力資源、財務等，都在全球化的背景下進行整合。

二、商業模式的重要性

按照商業模式的定義，用通俗的話來解釋就是：企業賺錢的途徑或方式，所以，商業模式實質上就是盈利模式。就算企業有資產、有技術、有產品、有品牌，假如沒有好的商業模式，也產生不了經濟效益，企業也就不能走向成功，商業模式的重要性就不言而喻。

1.商業模式是決定企業生存發展的關鍵

一個企業要想在激烈的競爭中持續的生存、穩定的發展，就要有一個好的、適合企業發展的商業模式來夯實企業生存和發展的基礎。否則，企業的發展就會出現危機，出現發展前進的目標模糊不清、制定決策猶豫不決、業務系統出現問題、內部結構產生混亂等等現象，企業的生產經營就會陷入困境，連能否生存都成問題，更談不上壯大和發展了。

2.商業模式使企業實現利潤最大化

在短缺經濟時代和市場經濟初期，企業的生存和發展大多依靠銷售利潤來實現，但到了完全競爭的經濟全球化時代，企業的生存和發展便要由盈利模式來決定。盈利模式是企業的整個價值創造系統，是商業模式體系中最為核心的子模式，也是最能客觀衡量商業模式成功與否的標準，是企業生存和發展的決定性因素，也是決定企業走向成功的關鍵。

3.商業模式使企業形成核心競爭力

核心競爭力是一個企業在人才資源、技術、管理方式和品牌效應、核心價值等方面的絕對優勢，是影響企業長期競爭發展的關鍵因素，企業只有把培育核心競爭力放在第一位，才能在市場上占有一席之地，創造出更多的效益和價值。對于一個企業來說，產品落后，可以去研發新品種；人才流失，可以再去招聘；資金困難，可以再去融資；但是如果沒有了核心競爭力，這個企業就會失去市場，走向失敗。商業模式的設計就是圍繞使企業形成核心競爭力來展開的，具有獨特核心競爭力的商業模式肯定是一個能使企業持續盈利的模式。

三、整合資源構架最優商業模式

優秀企業的商業模式被競爭對手復制在所難免，同時激烈的市場競爭和客戶的需求變化也迫使優秀企業不斷地對自身的商業模式進行調整、優化，以使本企業的商業模式始終處于同行業領先地位，才能為消費者提供更高價值的服務或產品。任何一個企業都擁有或占有不同的資源，企業的發展離不開對企業資源的整合，關鍵是要通過商業模式的科學設計，將各種資源有效地整合在一起，構架最優的商業模式，并得到恰到好處的運用，從而使資源的價值發揮最大化。

1.對產業價值鏈的整合

對行業優秀企業來說，僅僅對產品或企業內部職能的調整已不能使企業重獲行業競爭的優勢，只有通過對產業價值鏈的整合、調整，才能為企業帶來更多的機會。對產業鏈的重新整合再造，是從產業鏈的角度去整合各項要素或資源，由于不同行業產業鏈條各不相同，行業所處社會環境、競爭環境、消費者需求變化也各不相同，就會有很多的組合可供選擇，因此，再造商業模式時，基于產業鏈條的整合成為行業優秀企業首選。

2.對企業價值鏈的整合

當前企業的競爭已從產品、服務競爭演變為企業與資本的競爭，并升級為價值鏈的競爭。一個具有強大競爭力的企業必須在產業價值鏈上占優勢，但不是所有企業都具備整合產業鏈條的能力，特別是一些非行業領先的企業或中小企業會選擇在行業原有的模式中進行商業模式的調整優化，這種調整僅僅是為了滿足某類細分市場的消費者需求，而只是對企業內部現有的價值鏈進行有針對性的設計和局部調整，突出為某類消費者提供更有價值的產品或服務，打造出新的商業模式，從而為企業創造更多的新產品和新機會，與其他競爭對手形成差異化競爭優勢。

3.多邊平臺的整合

傳統型企業一般都是沿用單邊的經營模式，但在當前的經濟環境中，一些想謀求創新、發展的企業就會改變、甚至顛覆傳統的商業思維，對自身的經營模式進行綜合性分析，評價是否能滿足不同行業、不同層面的客戶群的價值主張，從而構建多邊平臺的商業模式。多邊平臺能使不同企業通過錯綜復雜的交易結構聯結在一起，共同完成商品的交易并創造價值。向相鄰的行業大規模擴張往往是構建商業多邊平臺最有力的策略，而跨行業進行經營與整合產生的行業復合效應，將會產生更有力的客戶價值需求，更由于有了信息技術的支持，多邊平臺能使各行業之間的競爭壁壘更容易被攻破和被滲透。

4.企業愿景的整合

明確的企業愿景，是企業解決問題或進行革新活動的必要條件。由于市場環境的變化和企業自身經營所引起的生存危機，就需要對企業愿景進行整合。只有明確企業愿景，才能在自律的基礎上，讓企業員工充分發揮個人能力去達成企業共同的目標和愿景，實現自我的同時，企業也能得到更大的發展。

5.企業關鍵資源的整合

在當前市場正發生深刻變化和競爭越來越激烈的時期，企業要用敏銳的商業觸覺以及對資源合理的整合、配置才能成功應對這些變化。對于企業來說，資源的整合是非常重要的，對企業的資源進行有效的整合，可以使企業提高競爭力，在市場的競爭中占據有利的地位。企業的關鍵資源是指企業擁有的能使其商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力，它直接關系到企業能夠建立其利潤流的壁壘，使其在眾多對手中保持優勢。企業關鍵資源包括為客戶表述其價值主張的人力資源、技術和產品、資產和品牌等。每個企業都有不同的商業環境、不同的客戶定位、不同的產品與服務，擁有的資源不同、對資源的安排也不同，不同的商業模式所需要的關鍵資源也不盡相同。企業首先要分清各種資源能力的主從關系和不同地位，再對關鍵資源進行分析和整合，才能找到適合本企業發展的商業模式。

四、結語

在當今這個全球數字化的時代，商業環境正發生翻天覆地的變化，經濟發展模式正在發生轉變，但同時也為企業帶來空前的挑戰與機遇，商業模式在市場競爭中已經變得越來越重要。在這樣的市場競爭環境下，企業必須對自身的商業模式不斷進行升級，尤其是要加強對各類資源的整合，構架最優的商業模式，才能使企業擁有核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地，實現企業可持續發展。

參考文獻：

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一、背景

近年來，商業模式創新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業模式創新，就必須先了解什么是商業模式。以互聯網產業興起為標志的“數字經濟”時代的來臨，涌現出了一大批異與以往的新型的企業，這些新型企業給傳統企業帶來了強大的沖擊，產生了深遠的影響，使新的商業實踐成為可能。在技術變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業環境變的更加不確定，人們認識到，決定企業成敗的關鍵因素，不是技術，而是商業模式。

商業模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式。商業模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構九個要素為基礎的模型[2]。通過改變這九個構造塊來激發商業模式的變革，就產生了商業模式的創新。

一項新的商業模式，就是一套新的價值創造方法，價值在各相關方價值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業模式的創新，意味著以反映和控制經濟活動過程為主要職能的會計為了保證會計信息的合法、真實、準確和完整，為了管理經濟提供必要的財務資料，并參與決策，謀求股東財富最大化而最大限度地向商業模式創新后的經濟活動的實質契合。

二、對新商業模式經濟活動實質的分析

商業模式的創新是對原有商業模式的顛覆，其經濟活動的實質必然會產生改變。我們理解一般事物可以從形式和實質兩方面著手，但最終還是要通過現象見到本質。新的商業模式的交易與事項的經濟實質應該是其內部的構成要素之間的根本的經濟聯系。這些根本的內在的經濟聯系的外在表現主要是以法律的形式進行規范，然而，我們并不能推斷法律的表現形式完全地、如實地反應了經濟活動的實質。從財務會計角度來看，企業應當按照交易或者事項的經濟實質進行會計確認、計量和報告，不應僅以交易或者事項的法律形式為依據[3]。顯而易見，對于新商業模式的交易與事項不僅要從法律形式上進行把握，更要從經濟活動實質上進行分析確認、準確計量并報告，確保提供的會計信息與財務會計報告使用者的經濟決策需要相關，有助于財務會計報告使用者對企業的過去、現在或者未來的情況作出評價或者預測。以會計主體而不以法律主體為編制基礎的合并財務報告和分部財務報告就是例證。

對創新的商業模式的經濟活動實質可以運用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認。

WHAT。商業模式創新做為價值創造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對象的價值是什么？與原有的商業模式的區別是什么？更有效地賺錢的依據是什么？

WHERE。交易或事項的發生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？

WHEN。交易或事項是在什么時候發生的？為什么需要在這個時候發生？能不能在其他時候發生？發生的時間能否提前或延后？最佳發生時間應該是什么時候？

WHO。各交易或事項誰在負責？價值鏈各責任點的責任人是誰？為什么要讓他負責？

WHY。具體交易或事項為什么采用此種方法執行？為什么會有這種價值主張？為什么采用這種成本結構和收入模式？

HOW。交易與事項具體采用何種方法或手段執行的？有沒有別的執行辦法？

通過上述方法確認新的商業模式的經濟實質，一定程度上為會計處理方法的恰當運用夯實了基礎。財務人員在會計處理上不僅應著眼于具體的交易或事項，更應從商業模式的整體視角對經濟活動的實質運用會計語言進行描述，只有從財務會計角度將具體交易或事項向商業模式演進，才能做到會計數據最大限度地趨近于實際商業活動的原始數據，并最大限度地保證反映經濟活動的實質的準確性。

三、基于商業模式創新的經濟活動實質，實證分析會計處理方法的運用

（一）與會計政策變更的區別

為迎合新的商業模式做出的會計處理方法的變動不同于一般意義上的會計政策變更。會計政策變更，通常指的是企業對相同的交易或事項將原來采用的會計政策改為另一會計政策的行為。例如：長期股權投資后續計量核算方法之間的變更、發出存貨計量方法的變更、投資性房地產后續計量方法的變更等均屬于會計政策變更。這些會計政策變更與商業模式的變化帶來的交易或事項的實質性變化所引起的會計核算方法上的變更是不同的。

（二）實證分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司創立之初就引領了服裝行業商業模式創新的風潮，它的核心商業模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合。不同于傳統的渠道分銷的模式，PPG運用卓越的供應鏈管理，統一戰略品牌，采用了直效營銷這一全新的商業管理模式。

通常，服裝行業企業大都實行全面的產業鏈縱向一體化模式。這些傳統的服裝企業相信，從戰略層面考慮，控制完整的產業鏈是獲得競爭優勢的關鍵。雅戈爾就是其中的代表。這些企業在會計上主要表現為：

第一，存貨所占比重較大。由于批發商、零售點分處全國各地，考慮到時間成本和運輸成本，不可避免地會保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個分銷渠道的大量資金。另外，在產品所占比重也比較大。這些在會計報表上表現為擁有較大的存貨余額。

第二，應收及應付款較多。企業會給予批發商和零售商一定的商業信用，也會從供應商處獲得商業信用，因此產生了大量的應收及應付款。產業鏈完整的企業表現為關聯方交易冗繁。

第三，固定資產類型很多，金額很大。由于需要生產，服裝企業的機器設備、廠房和一些電子設備需求量大，為保證生產的有序進行，企業必須投入大量的資金在固定資產的購置和維護上。

由于上述原因和其他一些因素，傳統服裝行業的會計處理的重點主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認上。

PPG公司做為服裝行業的后起之秀，其商業模式是沒有自己的工廠，沒有實體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統服裝企業必須投入的固定資產投資和人力投資。它通過預先建立起來的供應鏈和呼叫中心，使消費者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進而通過網絡和呼叫中心出售商品。這一創新的商業模式在會計上表現為：

第一，通過網絡和呼叫中心的形式購買產品，省去了冗長的實體銷售渠道，節約了庫存成本。存貨的期末余額會比傳統服裝行業占總資產的比重小。

第二，由于沒有生產，PPG公司不需要生產設備和生產用房，表現為極少的固定資產的投入，但會產生大量的應付給代工廠的款項。

第三，由于直接面對消費者，以現金的形式銷售，企業少有應收款項，保證了公司的現金流入。

第四，通過網絡和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業的現金流帶來很大的壓力。

通過分析，不難看出，對PPG公司不僅需要采取迥異與傳統服裝行業的會計核算方法，還要切合PPG商業模式的實際，反映因現金流困境帶來的PPG公司與供應商、物流商和消費者之間的緊張關系。這種緊張關系會以訴訟、賠償、退貨等形式出現，在會計上會部分表現為或有負債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對創新的商業模式存在的風險，會計處理方法難以走出會計準則的藩籬，無法及時快速地反映瞬息萬變的經濟實質。因此，商業模式創新的過程，也是會計處理方法創新的過程，商業模式創新之路為會計制度設計方面的優化和與時俱進提供了好的方向。

四、結束語

會計，作為高度凝煉的商業通用的語言，在為各利益相關者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業模式的復雜性使得日趨統一化的高度凝煉的會計語言在表達經濟活動的過程中與商業模式的經濟實質產生了背離，統一性越強，凝煉的程度越高，越難以真實地反映企業整體運轉的復雜性。因而，在面對新的商業模式的時候，會計處理上應貫徹實質重于形式的原則，以一定的靈活性來應對已有思維的羈絆，以創新的思維用會計語言描述企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程，最大程度地向外界提供與企業商業模式對稱的會計信息。

參考文獻：