公司戰略規劃的作用匯總十篇
時間：2023-07-20 16:30:20
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇公司戰略規劃的作用范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
篇（1）
1規劃的編制為企業提供了明確的發展目標
發展規劃是企業發展的路線、原則和綱領，描繪了企業總體發展藍圖，目前企業中長期發展規劃和三年滾動發展規劃的規劃框架，在創新市場營銷、拓展國際經營、實施科技創新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發展保駕護航。中車戚墅堰公司以內燃機車造修為主業的百年老企業，長期以來一業獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產業比重偏小，缺少第二支柱產業。隨著鐵路內燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經營業績，一度出現嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發展規劃和三年滾動規劃時，對主要發展指標及具體發展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發展新產業，推動公司向高質量發展方向健康發展。
2規劃工作存在的不足或難點
反思我公司在規劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環節中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規劃工作的難點所在：（1）規劃制定過程難以嚴謹。隨著企業競爭的逐漸激烈，外部環境的不斷變化，面對可能出現的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規劃編制需要考慮的因素太過復雜，規劃的編制是對一個企業前瞻性、洞察能力的最大體現，而這正是目前所缺乏的，導致規劃制定難以做到科學嚴謹，規劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規劃論證相對缺失。目前我們在編制規劃時，整個過程缺少論證環節，某些發展方向和領域的規劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規劃實施過程左右為難，規劃遲遲停留在紙面。應該對規劃中涉及的有關重大議題和相對陌生的領域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業務領域的公司內部專家參與討論和論證，分析發展環境，集思廣益，減少規劃的盲目性。（3）規劃落實缺少監控。規劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發生偏向。首先在規劃的落實方面，跟蹤監管職責還不明確，規劃管理部門往往只負責編制規劃，規劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業發展方向方面，企業的經營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業規劃的內容開展工作，抓住機遇，開拓的新領域是市場部門的職責，而這些往往是規劃中沒有列入的，企業的發展方向就會產生改變，就會脫離規劃的監控視角。
3規劃工作的下一步打算
企業的戰略規劃體系的核心內涵是按照戰略規劃前瞻性、引導性、挑戰性和可實現性，以企業戰略目標為驅動，對企業規劃實施全過程動態管理的管理體系。要建立一套完整的戰略規劃管理體系，包括規劃管理組織體系、業務流程和制度。（1）建立適應發展規劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規劃管理部門在公司總部董事會直接領導，承擔戰略與規劃管理職能，組織總體戰略規劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關職部門牽頭的子系統規劃及職能規劃的組織體系，進行公司發展規劃編制和實施推進。（2）完善規劃管理的制度及流程。成功的戰略規劃系統都會遵守科學的業務流程，而要有效地開展戰略規劃工作，還必須為此制定嚴整的企業流程、制度。制定戰略規劃流程是讓整個公司的戰略規劃能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。形成在董事會領導下的由規劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規范流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。
4規劃管理工作的建議
篇（2）
1.引言
隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰略規劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。
3.人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。
4.人力資源戰略規劃的內容與流程
4.1 人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：
（1）戰略層
國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。
（2）戰術層
做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。
（3）技術層
人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。
4.2 人力資源戰略規劃的流程
（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。
首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。
（2）企業人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業人力資源戰略規劃的制定。
人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。
（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控
實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。
（5）企業人力資源戰略規劃評估
在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業人力資源規劃的制定與實施
5.1 人力資源戰略制定
依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。
5.2 人力資源規劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。
（2）培訓開發計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。
（3）考核與激勵規劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規劃
根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。
參考文獻：
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篇（3）
中圖分類號：k826.16 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-08-00-01
咨詢公司是現達國家經濟盲目發展的結果，隨著現代科學技術的飛速發展，需要多種學科的聯合協作，而且現代科學技術與社會聯系越來越密切，產生了一系列前所未有的復雜的社會問題，如能源、資源、公害等。這些問題給社會經濟和科學技術發展造成了一些新的限制和障礙，間接導致了更嚴重的事情發生。因此，人們開始從社會、自然、生態、科技、政治、法律等各個方面進行綜合研究，已解決經濟發展造成的問題。由于需要對某個問題進行全方位、多層次的分析和研究，才有可能找出科學合理的解決辦法，所以要求有一個自然科學和社會科學相結合、科學技術與經濟相結合的研究機構不通盤研究解決這些問題，要求能夠考慮各種限制因素和可能造成的各種后果，這就是的綜合性咨詢機構應運而生。咨詢公司是現代科學技術發展的必然產物。
咨詢公司在我國尚屬新興發展的中小型企業，對于復雜多變的市場變化和生存環境很容易讓這些中小企業遭遇發展的瓶頸，遭遇生存危機。同時，越來越多的也企業逐漸意識到在激烈的市場競爭和復雜多變的外部環境中，要想求得生存和長遠發展，就必須站在全局的高度去把握未來，不斷強化自身的優勢，取得企業內部資源與外部環境的動態平衡，為企業和平有序發展創造規范的體系。因此，樹立企業長遠發展目標，制定企業發展的規劃體系就具有十分重要的意義。
一、企業規劃體系對企業發展的重要性
首先，企業規劃體系對一個企業的生存和發展，具有決定性的指導作用，它是企業發展的生命線，一切活動必須圍繞規劃體系規定的任務與目標進行。它為企業適應環境變化和實現長期發展而進行的整體性謀略，是企業各項工作的總綱，是企業持續、快捷、健康發展的根本保證。
其次，企業規劃體系是一種管理過程，是將目標明晰、合理、規劃、分解、實施的組織行為，他將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作性指標，有效地將企業或部門的運作、員工激勵機制同企業的發展意圖結合在一起。管理層根據戰略目標制定部門工作計劃，是自發、自強，個人能動性、才能的體現，符合中層管理人員的發展及管理思想，體現職業化企業發展的人才使用要求。
再次，戰略規劃是總結不足，彌補不足的制勝法寶，是企業穩步發展中的重要舉措。在企業的發展中，難免會出現管理層決策失誤的情況，甚至有些失誤會影響企業的前途和命運。因此，需要企業制定科學、有效的規劃機制，引領企業向既定的發展方向前進，從而促進企業健康發展，避免企業發展短頸。
二、關于建立企業規劃體系的幾點建議：
企業戰略的制定，必需要有明確的發展目標、詳盡的組織、完整的業務流程和制度以及專業的精英團隊。在設計和執行戰略時，要依據企業的發展情況和發展方向，制定切實可行的戰略，同時增強企業的戰略執行能力。
（一）明確發展目標和經營理念
企業的發展目標是企業前進的方向，而經營理念是企業的靈魂所在，引導企業的發展。因此，制定企業規劃體系的首要目標就是要讓讓員工和市場對企業有一個明確的認知和定位，清楚企業的發展要求和發展方向，戰略目標和經營理念是企業制定規范化規劃體系的第一個組成部分。
（二）建立詳盡的規劃體系組織
對于在行業中占有一席之地且有能力應付市場競爭和復雜環境的公司來說，建立自己強有力的規劃組織系統是十分必要的。這個組織并不一定是指每個公司都要設立專門的戰略規劃部門，而是指公司要有戰略規劃的組織機能。一個強有力的戰略規劃組織體系應該包括三個重要層級，最高層級是公司的領導層，第二層級是負責戰略規劃的職能管理部門層，第三層則是戰略規劃的配合部門層。三個部門在規劃實施過程中應該能夠保證協調統一，權責分明，保證企業的規劃體系有著良好的運營環境。
（三）制定完整的規劃體系業務流程和制度
成功的戰略規劃體系都會遵守科學的業務流程，而要有效地開展戰略規劃工作，還必須為此制定嚴整的業務流程、制度。制定戰略規劃業務流程是讓整個公司的戰略規劃工作能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化、科學化。業務流程化后，從公司的最高領導者到基層管理人員每個職能部門、個人將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色，這樣就避免了規劃體系運行出現混亂。
（四）為規劃體系配備精干團隊
科學體系的建立離不開人才，建立合格的規劃體系需要精干團隊的竭誠協作，因此，企業必須做到以下幾方面的要求：
首先，是要公司的最高領導層，特別是公司董事長、首席執行官或總經理對戰略規劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰略規劃工作，為戰略規劃提供必備的各種資源支持。
其次，選拔合格的戰略規劃專業人員，戰略規劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業人才，必須德、能兼備，通曉企業運營的各方面知識，對戰略環境的變化具有高度的敏感性。
有了好的規劃，事半功倍；沒有好的規劃，埋頭苦干的結果是事倍功半。但是就目前中國企業發展狀況而言，許多企業對長遠的規劃體系重視不夠，需要政府和各行業部門共同加強對企業長遠規劃的重視。所以，尤其需要咨詢公司盡快提高自身制定戰略發展規劃的能力，尋求新的戰略發展機會，并幫助其他公司制定科學、嚴整的規劃體系，為有關企業提供更優秀的研究成果。 新聞單位也要積極關注企業戰略研究動態，及時搞好這方面的報道。公司戰略規劃不僅是一家公司走向未來的起點，同時也是一家公司走向成熟的一個標志。
參考文獻：
[1]樊少明，江鷹.先進控制與實時優化和總體規劃體系的探討[J].計算機與應用化學，2009，26（8）
篇（4）
而這一漂亮的成績顯然要得益于聯想對PC+業務的率先布局。聯想集團副總裁、首席戰略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯想集團PC+業務的影響下，聯想集團的智能手機、平板電腦等業務的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。
當然，戰略先行的背后，財務的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務戰略系列研討會時指出，在企業中，財務規劃是戰略執行過程中的重要橋梁，對執行戰略規劃發揮著重要的作用。所以，財務規劃一定要與戰略規劃相匹配。“但目前PC行業的利潤率水平較低，而財務就需要具備很強的規劃能力和控制能力，才能助力企業實現目標。”他稱。
事實上，作為聯想集團首席戰略官，周慶彤之前早已在聯想集團做了8年的財務工作。而如今，站在首席戰略官的位置上，他能夠更好地從戰略與財務的雙重維度，來考量企業財務規劃如何與戰略規劃相匹配的問題。
隨戰略而變
“企業的戰略不是一成不變的，所以財務規劃也要隨之而變。在一般情況下，業務人員大多會抱怨稱，公司的戰略既已制定，但財務部門給予業務部門的目標和投資卻依然沒有變化。因此，他們認為，財務根本就沒有規劃。”周慶彤說，“但實際上，財務目標的制定與企業的戰略實現卻有著非常緊密的關系。”
對此，周慶彤認為，目前各家企業所處的位置、不同的業務發展以及市場演進所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰著他們的戰略。所以一方面，企業戰略在不斷延續以及不斷演進的同時，財務規劃也要對此進行有效匹配。而對這一過程的實現，企業需要做好以下幾方面的事情：
首先，財務規劃要與戰略規劃按照協同的時間表同步進行。“企業不能在做戰略的時候只做戰略，在做財務預算的時候只做財務，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協調一致的情況之下同步進行，并且要配備一個輸入和反饋的機制，進行協調。”周慶彤稱。
其次，在企業的戰略制定過程當中，最重要的是在設定目標時，財務目標的設定也一定要與戰略目標相匹配。
第三，在保證成熟業務有效運營的同時，企業也要積極開拓新興業務。對新興業務也要有不同的考量方式，以保證新興業務能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關人員足夠的激勵。“畢竟新興業務的開拓比較難以成功。”
第四，在不同業務上建立不同的商業模式。“財務規劃與戰略規劃如何匹配，也能反映出企業商業模式的不同，即不同的業務要有不同的商業模式和財務模型，企業不能把以往的業務模式的經驗強加在新的業務上面。”周慶彤說。
目前，聯想集團根據戰略的演變，正在推行著行之有效的財務規劃與戰略規劃的匹配工作。聯想集團的戰略規劃被稱做公司級戰略規劃，之下為業務級戰略規劃。財務規劃則與戰略規劃相匹配。公司級與業務級規劃會有一個自下而上和自上而下的循環，但主要以自上而下循環為主。“自上而下的循環在關注行業的發展趨勢方面發揮著重要的作用。”周慶彤說。
其中，第一部分主要是圍繞戰略規劃展開。“在此，我們可以發現去年業務做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業發展趨勢的情況下，可以設定出最關鍵的優先級。”
第二部分的工作涉及愿景、商業洞察、業務負責人等。期間部分業務的核心人員也會參與進來，共同對第三階段的最高的目標進行設定，包括市場份額、財務目標、部分更高期望的KPI值等。
而具體的業務規劃則包括產品組合、客戶細分，圍繞消費產品制定“4P ”計劃，再把所有目標都具體數量化，制定出詳細的目標。
最后是協調過程。“在制定規劃的過程中，各個業務集團都會基于公司中的戰略規劃進行各自的業務規劃及職能規劃，協調過程能夠使各個目標在相互之間發揮支持作用。”周慶彤說，“這就需要財務團隊與戰略團隊進行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等。”
財務匹配關鍵
聯想集團整體的業務戰略被稱作為“保護”和“進攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業務，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業務模式為主（主要是針對消費）。
在聯想集團財務部，財務人員會針對不同的業務，將所有的業務分成“保守”和“進攻”兩類，并將“保守”類和“進攻”類各自區別對待。這樣，財務部門就可以據此設立不同的目標，以發揮財務對各個業務戰略的導向要求。
對此，周慶彤稱，財務規劃在與戰略規劃相匹配的過程中，最關鍵的就是把財務的重要性表現出來。“財務首先要將整個公司的所有業務定位清楚，這樣企業的各項業務發展，就能夠符合公司的整體目標。”他說。
比如在PC市場下滑較快的2013年，聯想集團的財務部門就及時發現了市場狀況變化的關系，并做出了戰略調整，將所有的PC業務安排進入“保護”階段，這樣一來可以保證PC業務的利潤，同時也可以縮減費用，將PC業務中所節省的資金投入到PC+業務中去，比如對智能手機業務的投入等。
“PC業務里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現金牛，客戶市場包括政府部門、企業等，其首要任務是保證一定利潤的貢獻。”周慶彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務規劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標。”
篇（5）
1、體現戰略性。對“十二五”期間企業發展的戰略定位、發展方向、發展目標等重大問題進行系統思考、總體規劃和頂層設計，充分體現規劃的戰略引領作用。
2、體現前瞻性。綜合研判企業內外部環境變化趨勢，正確把握所處行業領域發展動態，以積極進取的精神，對“十二五”的發展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。
3、體現客觀性。立足“十一五”發展基礎，緊密結合自身優勢和資源現狀，務實規劃“十二五”的發展，既防止把現有業務簡單堆砌成“規劃”，又防止脫離實際“為規劃而規劃”。
4、體現實踐性。確保戰略規劃有權威、可執行、能落實，集團公司及各級子公司發展應符合、服從集團整體發展戰略。同時，戰略規劃應適應宏觀形勢和企業內外部條件的變化，按規范程序適時作出修訂和調整。
二、省屬企業“十二五”發展戰略規劃的主要內容
“十二五”發展戰略規劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以20xx年—2015年為規劃周期，應包括(但不限于)以下內容：
1、企業概況。如企業的歷史沿革、業務范圍、近年來主要經濟指標、子公司結構、治理結構等。
2、企業“十一五”發展的主要成績和經驗。
3、企業“十二五”發展面臨的內外部環境和存在的主要矛盾問題。
4、企業的戰略定位和主業方向。重點是明確主業。按照“有進有退、優進劣退”的原則，進一步精干主業。結合實際確定企業主業(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優勢業務。主業和優勢業務原則上按國民經濟行業分類與代碼標準(附后)中的行業大類列示，盡可能列示到中類或小類;主業和優勢業務確實難以用標準分類的，亦可結合實際作出具有明確內涵的概括歸納。
篇（6）
關鍵詞：
人力資源;戰略規劃;現代企業發展;人力資源管理
一、概要
1.人力資源戰略規劃的概念人力資源戰略規劃不同于人力資源的規劃，正是由于戰略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。“戰略”一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現代企業的人力資源管理上。戰略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰略規劃是對于整個現代企業來說，一旦企業的組織結構、企業的競爭環境、企業的發展定位發生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業自身需要的人力資源。同時為了企業支出最大限度地減少，企業人力資源部門需要對企業的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。2.人力資源戰略規劃的發展趨勢人力資源戰略規劃并不是一成不變的，而是隨著經濟的發展和企業的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰略規劃的發展趨勢主要有以下四種:首先，現代企業已經不再需要繁多的員工來維持企業的發展，現代企業更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業發展，因此人力資源的戰略需要更加精簡的規劃。其次，由于企業競爭環境的多變性和市場變化的多元性，企業通常需要不斷改變自己的人力資源戰略規劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰略規劃需要關注企業組織的環境變化。第三，在制定人力資源戰略計劃的時候需要對企業發展過程中遇到的特殊情況或者不同的數據進行規劃和整理。最后，人力資源戰略不能只停留在規劃的層面上，只有實施了人力資源戰略規劃，對現代企業的發展的益處才能顯現出來。同時只有實施了人力資源戰略規劃才能對實施的結果進行有效的評估，為企業以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰略規劃。
二、人力資源戰略規劃的問題及對策
1.人力資源戰略規劃面臨的問題（1）人力資源激勵方式單一。在現代企業中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現代企業對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現代企業應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰略規劃（2）人力資源開發不足。現代企業大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優秀的人力資源，企業就很少再對人力資源進行后續的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業這種將投資培訓看作企業成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業創造更大的收益。假如現代企業沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現和價值的員工離開企業，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優勢，也為其他企業白白送去的人才。（3）人力資源戰略規劃與企業文化建設不同步。企業的文化建設對企業人力資源的凝聚力和創造力來說十分重要，良好的企業文化建設對人力資源戰略規劃也有十分重要的啟示。但是現代企業往往忽略了企業的文化建設，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰略規劃也無法較好的展開。（4）缺少對人力資源戰略規劃實施情況的評估。在企業的人力資源部門制定人力資源戰略規劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰略規劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰略規劃，無法發現人力資源規劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
2.人力資源戰略規劃策略（1）樹立人力資源戰略規劃意識。現代企業應當改變以往只顧企業自身發展而忽略人力資源發展的觀念，樹立以人力資源戰略規劃為重的理念，將人力資源的發展作為企業發展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業的健康持續發展做出長遠的計劃。（2）加強企業文化建設。加強企業的文化建設，形成企業自己的文化理念，加強企業的文化凝聚力。文化建設不僅是對企業風氣的健康發展有利，對企業經濟的發展和人力資源的發展也有不可忽視的作用。有了企業的文化建設，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰略規劃結果的評估機制。在人力資源戰略規劃階段需要人力資源部門認真根據企業的發展狀況進行規劃，而人力資源戰略規劃實施后，需要對人力資源戰略規劃的實施結果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰略規劃實施的時候能發揮更好的作用。只有人力資源戰略規劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業競爭環境和組織結構，為企業的發展提供不竭的動力。
三、人力資源戰略規劃對現代企業的重要意義
1.減少企業人力資源的成本投入利潤是企業發展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關，一是收入，二是成本。企業如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產成本。從企業競爭的角度來說，短期內大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰略規劃，企業可以在成本方面盡可能的控制企業的生產成本。通過人力資源戰略規劃，可以更多的掌握每個企業員工的價值，對于發掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業盡早的發現缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業的損失。加上進行人力資源戰略規劃，可以使企業減少人力資源的儲備，降低企業的員工薪酬支出，從而使企業獲得更大的利潤。
2.調動企業員工的積極性人力資源戰略規劃，對于企業的持續發展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結束任職。良好的人力資源戰略規劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰略規劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業能更好的在派發任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業生涯發展規劃，如此一來員工有了明確的發展方向和目標，對企業和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調動，可以更好的在企業發揮自己的才能，在企業的發展中發光發熱。
3.方便企業的高效管理人力資源的戰略規劃事實上是對人事管理系統的條理化和規范化。人力資源戰略規劃在充分了解企業員工的情況后，不僅可以發掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業生涯中的發展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰略規劃可以使企業人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業的運作效率。在現代企業的市場競爭中，人力資源規劃可以使企業在人才競爭方面具有巨大的優勢，提升企業的競爭力。
4.為企業決策提供智力支持在現代企業中企業決策要考慮到企業方方面面的情況，這其中就包括，企業的員工任職情況。在傳統企業中，缺少對企業的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業的持續發展。人力資源戰略規劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰略規劃不僅對企業的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發掘，也為企業的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業職員才能發現企業潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業進行決策，有利于企業更加穩定和良性的發展。
綜上所述，現代企業是不斷向前發展的，同時適合企業需要的人力資源戰略規劃也需要不斷地改善。傳統企業缺少對人力資源戰略規劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業的運作效率也就十分低，不利于企業的持續發展。即使是比較成熟的現代企業，在人力資源戰略規劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰略規劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰略規劃在企業發展中發揮更大的作用。當然，人力資源戰略規劃的制定，需要結合企業自身的組織結構以及外部競爭環境和企業員工招聘情況具體的制定適合本企業需要的人力資源戰略規劃。從企業的全局出發，對人力資源進行合理的規劃，拉大與其他企業的競爭優勢，保持本企業的人力資源的優秀性，幫助企業獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優勢.
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DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2015.10.021
〔中圖分類號〕F272〔文獻標識碼〕A〔文章編號〕1008-0821（2015）10-0111-06
Hotspots of Strategic Management Research based on Co-word Cluster AnalysisZhu JinweiZou Ling
（School of Business，Jiangnan University，Wuxi 214122，China）
〔Abstract〕Taking‘Strategic Management’as the keyword，the paper analyzed the new development of strategic management research by studying the 444 papers from CSSCI since 2011 to 2015.Through the external characteristics analysis as literature resources，the published year and publication，it found that nearly five years，the overall strategic management heat decreased.By co-word clustered analysis，it concluded that nearly five years ，strategic management research focuses on five areas，including universities and libraries strategic planning research，knowledge management and human resource management research，social responsibility of corporate governance research，competitive intelligence value chain research，and dynamic capabilities competitive advantages research.Research object simple，research subject sporadic and research hotspot balanced are the characteristics of strategic management hotspot.
〔Key words〕strategic management；co-word analysis；cluster analysis；the hotspots
戰略管理研究興起于20世紀60年代，在50多年的發展歷程中，戰略管理的關注重點發生了幾次變化，發展經歷了戰略規劃理論、環境適應理論、產業組織理論和競爭戰略學說、資源基礎理論和核心競爭力學說等多個階段。進入21世紀，尤其是2010年之后，戰略管理關注的重點又發生了什么變化呢？
本文對2011-2015年國內權威代表性數據庫中有關戰略管理的文獻進行研究，通過文獻的外部特征分析，了解理論界戰略管理的研究概況；通過對高頻關鍵詞的共現聚類分析，歸納分析目前戰略管理的研究熱點及其特征，以了解國內戰略管理研究的最新動向，為戰略管理未來的研究方向提供理論參考。
1戰略管理研究文獻概況
通過對文獻的外部特征如數據來源、發表年份、來源出版物等進行統計分析，了解2011-2015年這5年來研究戰略管理文獻的基本情況。
11數據來源
研究戰略管理理論的新發展，文獻以CNKI檢索系統中的CSSCI期刊文獻為數據來源依據，時間跨度為“2011-2015年”，研究近五年的文獻，以“戰略管理”為關鍵詞，檢索日期為2015年03月25日，共檢索得到文獻444篇。
12發表年份
圖1為近五年戰略管理研究的文獻發表數。如圖所示，近五年在CSSCI上發表的戰略管理相關文獻呈現波動下降趨勢。2011年發表文獻數最多，為149篇；2012年較前一年數量減少53篇，發表數量大幅下降；2013年有所增加，但之后發表數量又開始大幅遞減；檢索時間為2015年3月，2015年的統計數據為第一季度發表的文獻數，按1/4年估算，2015年發表數在50篇左右。因此，整體上戰略管理的研究熱度呈下降的趨勢。
圖1每年戰略管理研究文獻發表數
2015年10月第35卷第10期現？代？情？報Journal of Modern InformationOct，2015Vol35No102015年10月第35卷第10期基于關鍵詞共現聚類的戰略管理研究熱點分析Oct，2015Vol35No1013來源出版物
444篇文獻中，戰略管理相關文獻發文量前10的來源出版物如表1所示。其中載文量最多的是《科技進步與對策》，該刊是宣傳科教興國戰略和創新型國家戰略的重要陣地，發表戰略管理理論、企業發展戰略、企業管理創新等相關主題文章；其次是《管理評論》，該刊致力于國際上管理學與管理科學的學科前沿評論、中國重大管理熱點和難點問題的評論、管理新思想與管理新技術和新方法的評論、中國管理科學重要研究成果的評論。載文量第3的是《科技管理研究》，該刊注重科技管理理論和管理模式的探討與研究，探討中國自主創新的理論實踐，強調科技管理理論研究與科技管理理論應用和實踐的結合。表1來源出版物情況
來源出版物出版文獻數（篇）占總文獻比例（%）科技進步與對策19428管理評論17383科技管理研究15338現代管理科學14315管理學報11248中國行政管理9203現代教育管理8180圖書情報工作8180管理現代化8180外國經濟與管理81802戰略管理高頻關鍵詞共現分析
使用書目共現系統（Bicomb20）對2011-2015年戰略管理的444篇CSSCI文獻進行關鍵詞提取并構建共詞矩陣，通過Excel將戰略管理高頻關鍵詞的共詞矩陣轉化為相關矩陣和相異矩陣，再用SPSS180對相異矩陣進行因子分析和聚類分析，對近五年來的戰略管理研究熱點進行歸納分析。
21關鍵詞提取
使用書目共現系統，444篇文獻共提取關鍵詞1 398個，選取詞頻超過5次的高頻關鍵詞進行統計，得到表2。其中，“戰略管理”出現的頻次為190次，之后的分析中需刪去“戰略管理”本身。此外，戰略規劃、人力資源管理和企業等關鍵詞出現頻次較高，出現頻次越高，說明對其研究越熱門[1-2]。表2戰略管理研究高頻關鍵詞
序號高頻關鍵詞〖〗頻次1戰略管理1902戰略規劃173人力資源管理114企業115競爭情報96企業績效97平衡計分卡88動態能力89知識管理710核心競爭力711大學712SWOT分析713價值鏈714公司治理615創新616企業社會責任617績效管理618戰略619利益相關者620高校圖書館521戰略地圖522商業模式523企業管理524競爭優勢525圖書館管理526影響因素5數據來源：由Bicomb20軟件提取22高頻關鍵詞共詞矩陣構建
關鍵詞之間的共現頻率越高，說明它們之間的關系越相近。使用書目共現系統（Bicomb20）對除“戰略管理”外的25個關鍵詞進行兩兩配對，構建共詞矩陣，形成25×25的矩陣（如表3）。共詞矩陣為對稱矩陣，對角線上的數字表示該關鍵詞出現的頻次，如“戰略規劃”出現頻次為17次，它與“人力資源管理”共同出現的頻次為0次；“企業”出現頻次為11次，它與“競爭情報”共同出現的頻次為2次。表3戰略管理高頻關鍵詞共詞矩陣（部分）
高頻關鍵詞戰略
規劃人力資源
管理企業競爭
情報企業
績效戰略規劃170000人力資源管理011000企業001120競爭情報00290企業績效00009
23標準相關相異矩陣轉化
在共詞矩陣中，兩兩關鍵詞共現頻次受到兩個關鍵詞出現頻次的影響，難以反映真正的相依程度。為消除頻次差異帶來的影響，引入Ochiia系數，將共詞矩陣轉換成相關矩陣，反映高頻關鍵詞之間的實質性共現關系，用公式（1）計算：
Ochiia=Ni，j/（NiNj）1/2（1）
Ochiia系數表示關鍵詞i和j共同出現的概率，在公式（1）中，Ni，j表示關鍵詞i和j共同出現的頻次，Ni，Nj分別表示關鍵詞i，j出現的頻次。如“企業”和“競爭情報”共同出現的頻次為2，“企業”出現的頻次為11，“競爭情報”出現的頻次為9，則“企業”和“競爭情報”的Ochiia系數=2/（119）1/202010。表4為戰略管理的高頻關鍵詞標準化后的共詞相關矩陣（部分）。表4戰略管理高頻關鍵詞標準化后的共詞相關矩陣（部分）
高頻關鍵詞戰略
規劃人力資源
管理企業競爭
情報企業
績效戰略規劃10000人力資源管理01000企業001020100競爭情報000201010企業績效00001
相關矩陣中，數值越大表明關鍵詞之間的距離越近，相似度越好。對角線上的數據表示該關鍵詞自身的相關程度，計算均為1。但由于相關矩陣中0值過多，統計時容易造成誤差，為方便進一步處理，將“1”與全部相關矩陣相減，得到表示兩個關鍵詞相異程度的相異矩陣。如“戰略規劃”和“人力資源管理”的相異系數=1-0=1；“企業”和“競爭情報”的相異系數=1-02010=07990。相異矩陣中，數值越小表明關鍵詞之間的距離越近，相似度越好。表5為戰略管理高頻關鍵詞標準化后的共詞相異矩陣（部分）。表5戰略管理高頻關鍵詞標準化后的共詞相異矩陣（部分）
高頻關鍵詞戰略
規劃人力資源
管理企業競爭
情報企業
績效戰略規劃01111人力資源管理10111企業110079901競爭情報110799001企業績效11110
24多元統計分析
多元統計分析是共詞分析的核心，通過因子分析和聚類分析，對關鍵詞之間所代表的類群關系進行分析，得出該研究領域內各研究主題的組成狀況，從而體現戰略管理研究的熱點，體現其最新研究發展趨勢。
241因子分析
將相異矩陣導入SPSS180，選取降維因子分析后選主成分法進行分析。戰略管理高頻關鍵詞因子分析結果表明，因子累積方差解釋貢獻率為75312%的13個因子被提取，即戰略管理研究的25個高頻關鍵詞，劃分為13個類別可以解釋該領域75312%的信息。但13個類別過于分散，借助碎石圖可以發現，前5個因子曲線較陡，因此可從高頻關鍵詞中提取5個因子，為聚類分析提供依據。表6戰略管理高頻關鍵詞總方差解釋表
成分初始特征值提取平方和載入合計方差的%累積%合計方差的%累積%12450979897982450979897982194677841758319467784175833179271672474917927167247494165065993134816506599313485153261273747515326127374756146558604333514655860433357137555014883613755501488368129651855402112965185540219118447345875511844734587551010534213629681053421362968111042416767134104241676713412104241677130110424167713011310034011753121003401175312提取方法：主成分分析。242聚類分析
聚類分析是按照距離的遠近將數據分為若干個類別，將距離較近的主題詞聚集起來，使得類別內數據“差異”盡可能小，類別間“差異”盡可能大。用SPSS180進行系統聚類分析，聚類方法為“組間聯接”，度量標準區間為“平方Euclidean距離”，分群為“個案”。該方法利用了個體與小類的所有距離的信息，克服極端值造成的影響。圖2碎石圖〖〗
聚類分析得到戰略管理高頻關鍵詞的聚類樹狀圖（圖3）。如圖所示，戰略管理研究熱點可分為5類，概括為：大學及圖書館戰略規劃研究（聚類1），知識管理與人力資源管理研究（聚類2），公司治理社會責任研究（聚類3），競爭情報價值鏈研究（聚類4），動態能力競爭優勢研究（聚類5）。
3戰略管理研究熱點分析
31戰略管理研究熱點領域分析
基于以上戰略管理高頻關鍵詞相異矩陣的因子分析和聚類分析，可知近五年戰略管理的研究熱點聚焦于大學及圖書館戰略規劃研究、知識管理與人力資源管理研究、公司治理社會責任研究、競爭情報價值鏈研究和動態能力競爭優勢研究等5個領域，其簡要分析如下。
311大學及圖書館戰略規劃研究
大學及圖書館戰略規劃研究。包括關鍵詞：戰略規劃（1）、核心競爭力（9）、大學（10）、高校圖書館（19）、圖書館管理（24）。大學實施戰略規劃可以有效終止組織內的爭論、凝聚發展力量，同時也是回應外部利益相關者重大關切的工具。大學實施戰略規劃能幫助其更清晰、更有效地思考；若不實施戰略規劃，就會挑戰現有秩序，喪失合法性[3]。
戰略規劃符合大學發展的需要，圖書館實施戰略規劃可有效利用圖書館資源，實現科學化管理，應對變化，把握未來[4]。我國高校圖書館需增強戰略規劃意識，加強研究制定高校圖書館發展規劃，在總體規劃指導下重視專項規劃的制定，有效整合圖書館與隸屬高校的發展目標，關注圖書館戰略規劃的有效實施以及有效銜接圖書館的短中長期發展目標[5]。
312知識管理與人力資源管理研究
知識管理與人力資源管理研究。包括關鍵詞：人力資源管理（2）、平衡記分卡（6）、知識管理（8）、創新（14）、績效管理（16）、利益相關者（18）、戰略地圖（20）、企業管理（22）。人力資源管理與知識管理互相依存，互相促進，企業有效融合人力資源管理和知識管理，有助于提升企業核心競爭力[6]。
一些學者基于知識管理協同配置視角研究了人力資源管理問題，分析指出知識管理和人力資源管理協同對企業創新績效的提升有顯著促進作用。提高企業創新績效管理水平，有助于提高企業核心競爭力，適應未來發展需要[7]。同時有研究指出，績效管理需要與組織戰略、組織文化和組織結構相匹配[8]。
313公司治理社會責任研究
公司治理社會責任研究，包括關鍵詞：企業績效（5）、公司治理（13）、企業社會責任（15）、商業模式（21）、影響因素（25）。公司治理、企業社會責任與公司績效之間的關系近年來成為關注的重要命題。
兩兩之間的關系研究，有學者實證得出公司治理結構對企業社會責任產生一定影響[9-10]；企業社會責任對企業績效有顯著影響，且企業內部社會責任比企業外部社會責任對企業績效的影響更大[11]，商業模式正向調節企業社會責任對企業績效的顯著作用[12]。
三者之間的關系研究，肖海林等認為在有效的公司治理模式下，企業社會責任有助于提高企業績效[10]，但企業只有將社會責任與公司治理和發展戰略結合，才能在履行社會責任的同時促進企業的發展。若公司的治理結構不健全，未將履行社會責任融入進公司的戰略規劃，則公司履行社會責任并不能提升企業績效[13]。
314企業競爭情報價值鏈研究
競爭情報價值鏈研究，包括關鍵詞：企業（3）、競爭情報（4）、價值鏈（12）、戰略（17）。競爭情報在企業戰圖3戰略管理高頻關鍵詞聚類樹狀圖
略管理中起著智能決策支持作用。一些學者構建并豐富了競爭情報價值鏈相關模型。如錢慧敏提出了由競爭情報需求、競爭情報搜集、競爭情報分析、競爭情報加工和競爭情報服務等五個閉合環節構成的競爭情報價值鏈[14]。
基于競爭情報價值鏈，史健勇構建了在動態環境下的競爭情報價值鏈增值模型，企業需協調好企業競爭情報價值鏈各環節上的價值增值活動，實現決策過程與競爭情報各環節的實時互動與無縫對接[15]。鄭彥寧等提出了產業競爭情報輔助企業競爭情報的價值鏈增值模型，產業競爭情報通過輔助企業競爭情報而實現其價值[16]。
315動態能力競爭優勢研究
動態能力競爭優勢研究，包括關鍵詞：動態能力（7）、SWOT分析（11）、競爭優勢（23）。戰略管理的核心是對企業核心能力和競爭優勢的創新[17]。動態能力理論要求在動態環境下迅速進行資源整合，通過尋找和識別戰略管理過程中的組織機會，追求競爭優勢，該理論已成為戰略理論研究的一個新熱點[18]，是對資源學派戰略管理思想的新發展[17]。
簡兆權等通過實證得出組織的動態能力對可持續競爭優勢有顯著的直接正向影響[19]。劉海運等從企業動態能力的角度來研究企業的技術創新，通過SWOT分析方法等構建了支持動態能力的技術創新體系，認為企業面臨不斷變化的環境，需要持續的技術創新與動態環境相匹配，獲得持續的競爭優勢[20]。江積海從時間與空間動態演化新視角對動態能力進行了重構，分析指出動態能力的能力廣度、深度、演化速度和交互度等“四度”通過對競爭優勢的作用而影響企業績效[21]。
32戰略管理研究熱點特征分析
通過上述共詞聚類分析及研究熱點領域分析，發現戰略管理研究熱點存在研究對象單一化、研究主題分散化、研究熱度均衡化等特征。
321研究對象單一化
戰略管理研究對象主要集中在企業、大學以及圖書館研究。由戰略管理研究高頻關鍵詞（表2）出現頻次可知，“企業”出現頻次最高，為11次，“大學”出現7次，“高校圖書館”及“圖書館管理”各出現5次。且在劃分的戰略管理熱點研究5個領域中，僅一個領域以大學和圖書館為研究對象，其余4個領域均以企業為研究對象，可知這3個研究對象中還是以對企業的研究為主。因此，戰略管理熱點研究存在研究對象單一化的特征。
322研究主題分散化
由戰略管理高頻關鍵詞共詞矩陣（表3）和標準化后的共詞相關矩陣（表4）可知，戰略管理研究的關鍵詞兩兩出現的頻次較少，說明兩者之間存在的相依度較低；由因子分析的總方差解釋表（表6）可知，可提取13個成分，且各成分方差均較小，說明關鍵詞之間存在著較強的獨立性。通過聚類分析，可將研究熱點清晰的分成5個領域，且研究企業的4個領域都有相對獨立的研究主題，主題之間的關聯度較低，說明戰略管理研究熱點的主題呈現分散化特征。
323研究熱度均衡化
戰略管理研究的5個熱點領域，均存在高頻關鍵詞排序中靠前的關鍵詞，分別為“戰略規劃（1）”、“人力資源管理（2）”、“企業績效（5）”、“企業、競爭情報（3、4）”和“動態能力（7）”；同時各研究熱點領域中也包括排序靠后的關鍵詞，說明各領域的研究熱度相近，沒有特別偏向于研究某個領域，戰略管理研究熱點存在研究熱度均衡化的特征。
4研究結論
通過對2011-2015年“戰略管理”研究主題的444篇CSSCI論文文獻進行外部特征統計分析，研究發現近五年在CSSCI上發表的有關戰略管理文獻總體呈現下降趨勢，說明戰略管理的研究熱度有所下降；《科技進步與對策》、《管理評論》和《科技管理研究》相對于其他刊物，更關注戰略管理的研究。
通過關鍵詞共現和聚類分析，可知近五年戰略管理的研究熱點聚焦于“大學及圖書館戰略規劃研究”、“知識管理與人力資源管理研究”、“公司治理社會責任研究”、“競爭情報價值鏈研究”和“動態能力競爭優勢研究”等5個領域；通過對各戰略管理研究熱點領域的分析，了解其最新研究進展和研究成果。根據共詞聚類和研究熱點分析，發現戰略管理研究熱點存在研究對象單一化、研究主題分散化、研究熱度均衡化等特征。
本研究僅對2011-2015年的CSSCI文獻進行分析，只反映近五年國內戰略管理研究發展概況，研究結論存在一定的局限性，進一步的研究可延長研究年份，并可對國外高水平文獻進行分析，對比中外戰略管理研究的發展新概況。
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篇（8）
如果說“波特教授的戰略管理理論是近幾十年來企業管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業內人士的認可。但是，從實施層面來看，國內企業總體狀況還是有所欠缺。戰略思想還不能真正對企業的經營管理起到指導作用，還沒有成功“著陸”。特別是中小企業，戰略思路往往存在于管理者“腦海”里，離“可實施”以及“指導經營管理”還有一段不小的距離……
XF公司是一家典型的中小型制造企業，主營油站設備配套備件生產業務。經過幾年的飛速發展，公司在備件生產領域已占有30%左右的市場份額。公司負責人張總并沒有滿足目前的現狀，已經在考慮XF三年甚至五年后的發展了。但是目睹了業內企業的起起落落，在做這個決策時，雷厲風行的張總猶豫了……
公司應該專注于這個行業嗎？公司日益成熟的加工制造技術在別的行業有用武之地嗎？在業內，備件業務還能夠提升市場占有率嗎？XF還應該投入資源嗎？
公司的部分股東們希望打破現有的定位，將業務拓展到整機領域。但整機市場前景是否看好，公司轉型后又能具有哪些競爭優勢？需要哪些資源？存在哪些風險？憑企業的實際情況又是否能有效規避？轉型后與現有的業務又該如何配合？
這些關乎XF企業前途命運的重大戰略問題似乎人人都有自己的看法，但沒有人能看清楚、說明白。
張總最后決定借助外力制定XF的戰略規劃，在行業資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰略和分步成長階梯，確定了近三年的年度目標規劃，編制了業務戰略和職能戰略。戰略報告得到了股東們的廣泛認同，決定付諸實施。
但半年過去了，本年度目標完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會議一個接一個，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會議要么變成張總一個人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰略規劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰略的有效執行，如何對戰略的實施過程進行合理監控，應該運用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點束手無策……
其實，XF的戰略管理中的問題主要表現在兩個方面，即如何制定戰略和實施戰略?
我們無從考證XF的戰略規劃制定過程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據；但XF通過制定發展戰略，梳理清晰了企業未來的發展目標，使內部管理層的認識達成了一致，并且提出了實現目標的實施步驟，將管理者的戰略發展思路形成了可實施的戰略規劃。從這個角度看，制定戰略對于企業來說確實有非常重要的意義。當然，對于國內企業來說，戰略制定的方法和工具還需要進一步豐富和完善。
XF的戰略執行過程中出現了不少問題，這與XF沒有建立可行的戰略管理體系有關。戰略管理是一個不斷完善和改進的循環過程，沒有執行保障，再完美的戰略規劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個保障就是“戰略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰略管理體系總結為“戰略管理循環”，其中包括四個關鍵過程――戰略制定、戰略實施、戰略評估、戰略改進。
以上兩點也正是我們進行戰略管理體系健康調查的主要目的。
戰略管理體系健康狀況需要檢查的項目
戰略管理體系的健康狀況調查是本次“中國企業組織健康狀況系列調查”的重要組成部分。“企業戰略”是企業以未來為基點，為尋求和維持企業持久競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。戰略是企業一切經營、管理行為的基石與導向。我們按照前述的戰略管理體系框架，總結了企業戰略管理中的典型問題：
戰略制定方面
企業缺乏清晰、準確、合理的戰略意圖和目標，價值定位不明；
企業高層對企業使命和愿景意見不一，沒有達成共識；
沒有實施方案，戰略規劃“束之高閣”。
戰略實施方面
員工對于戰略規劃不理解或認為不切實際；
沒有合理運用戰略實施的工具；
戰略執行失控；
不能合理配置有限的資源。
戰略評估方面
缺乏科學、有效的戰略評估方法與手段；
戰略評估流于形式，不能發現實際戰略實施過程中的問題。
戰略改進方面
戰略規劃“一成不變”，沒有合理地調整和改進措施；
不能“與時俱進”，對戰略目標和實施方案進行及時調整與完善。
本次調查的“企業戰略管理體系健康指數”將通過以下四個指標對企業的戰略管理體系狀況進行評價：戰略制定指標、戰略實施指標、戰略評估指標、戰略改進指標。從整個戰略管理體系來看，大量的工作集中于戰略制定和實施過程，這也是國內企業實行戰略管理的當務之急，我們賦予較高的權重。具體的權重分配如下：
戰略制定指標： 35%
篇（9）
一、創業型企業的特點及其戰略規劃的必要性
進入21世紀以來,隨著經濟全球化的發展,企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度,創業活動作為經濟發展的一支重要力量,在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言,創業企業體現出以下顯著特點:
一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會,進入新市場,獲得新客戶,或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向,并由此產生了新的產品、服務或技術過程。
二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點,或者將好的創意迅速變成現實。
三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化;另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。
四是與成熟企業相比,創業型企業體現出積極主動地承擔風險,并尋找市場生存發展空間的特點。
盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望,但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此,分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來,在現有的關于創業型企業的討論中,針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合,從戰略管理的角度研究創業行為,促使創業企業實施戰略規劃。
目前,在戰略管理研究和創業研究領域,已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。Meyer D等人通過研究發現,這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量,戰略管理是以績效為導向的研究過程,關注企業如何建立競爭優勢;而公司績效對于創業企業而言同樣重要,創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外,不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變,以滿足客戶的需求,因此為了創造財富,創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點,組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此,Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念,即:“把創業的(即機會尋求行為)和戰略的(即優勢尋求行為)觀點進行綜合,計劃和實施戰略設計活動,從而創造財富”。因此,它是一種以戰略的觀點從事的創業活動,也是一種富有創業心智的戰略活動。
事實上,戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢,創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此,對創業型企業實施戰略規劃,可以使企業既能夠有效地發現新機會,也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢,并能持續保持創業精神。
第一,戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制,在其經營過程中可能面臨很多不確定性,不同發展階段的工作重點也應有所不同,當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時,在開拓市場等行動上存在意見分歧時,戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向,達成一致的行為,從而齊心協力獲得競爭優勢。
第二,戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性,便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究,尋找行動的方向,并就總體發展戰略做出規劃,盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單,總體戰略的考慮較少,但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡,也有著詳細的計劃方案,這就使得創業企業的活動有章可循,便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。
第三,戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現,創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守,則可能錯過許多具有潛在價值的項目,如果創業者具有較強的開拓進取精神,即使對市場機會的識別非常及時,但是在缺乏戰略規劃的條件下,極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此,缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性,或者前思后想不敢行動,或者做孤注一擲的冒險行為,其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營,但是如果創業團隊整體素質欠佳,或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效,那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。
盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源,但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性,避免隨意性,因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是,創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異,因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。
二、創業型企業戰略規劃的特征
1、創業型企業戰略規劃的復雜程度較低。一般而言,成熟企業的戰略規劃相當復雜,從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制,而創業型企業戰略規劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創業企業通常規模較小,產品開發和市場開拓行為處于摸索階段,企業從事各項活動的不確定性程度都較高,因此很少有企業制定非常完整復雜的戰略規劃;另一方面市場機會稍縱即逝,很多創業企業的成功在于迅速把握了一個市場機會,在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調查,更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500家私營企業中選擇了100家,對他們的創業者進行訪談,發現41%的人根本沒有商業計劃,26%的人制定了一份簡單粗略的計劃,5%的人為投資者做了財務預測,28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。根據統計結果,Bhide提出,全面計劃的方法并不適合創業企業,過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為,所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此,對于創業型企業而言,其創業計劃介于不做計劃與詳細計劃之間,既非沒有計劃,同時其規劃的復雜程度相比成熟企業而言又大大降低。
2、創業型企業戰略規劃的重點側重于獲得生存和發展的市場空間。成熟企業因其經營的穩定性,有條件進行詳細的戰略分析,在戰略選擇活動中,無論是公司總體戰略還是經營單位競爭戰略選擇上都可以進行詳細的思考,整體戰略規劃完整而全面。相比而言,創業型企業面臨的最嚴峻問題是生存,因此創業企業戰略規劃的重點更側重于獲得企業發展所必需的資源,側重于獲得市場立足的空間,因此創業企業更多地考慮市場經營層面的競爭戰略和技術創新戰略,對于公司經營層戰略較少涉及。
3、創業型企業戰略規劃的動態性。創業者往往因為擁有某種優勢、資源或機遇而創建企業,在成立之初根據其擁有的技術資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰略,企業戰略規劃涉及的期限通常較短,也相對比較具體,隨著企業的發展,內部資源條件發生變化,外界產業環境也發生了變化,企業必須結合內外部條件的變化進行發展戰略的調整,以適應發展的需要并有力地把握商業機會,從而表現出企業發展路徑與創業初期產生了明顯差異。此外,企業后期的發展還與企業家的開拓精神和企業的技術學習能力有很大關系。因此,創業企業的成長過程可以看作是企業不斷改變戰略追求商業機會的過程。企業在成長過程中的不同階段戰略規劃呈現出適應資源條件的動態性的特點。
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篇（10）
一、建筑項目施工發展戰略
選擇建筑項目施工發展戰略主要從近期，中期和遠期戰略來進行分析。
1.近期戰略
方案企業近期戰略的主要方向是由穩定型向發展型過渡的戰略。對于當前國有建筑企業來說，其最重要的就是集中經營增長的戰略方案。另外，集中經營增長戰略目前仍是建筑企業的主要戰略方案，此方案指導企業仍然集中建設建筑產品和提供建筑服務。
2.中期戰略
方案建筑企業的中期戰略方案必須要求在一定的時間內完成，讓企業盡快能夠得到效益，保持企業的穩定發展，中期戰略方案必須集中優勢資源，完成公司相關經營策略的轉型，維持企業的穩定發展，讓企業經營上能夠穩步快速發展。
3.長期戰略
方案建筑企業長遠期的戰略方案是將眾多的市場機會與企業內部優勢結合起來，采取發展型的戰略。主要包括集中化戰略，市場發展戰略，市場轉移戰略，多樣化經營戰略。建筑企業長期戰略方案必須立足長遠，根據公司的長遠目標而進行制定，方案的制定必須符合公司的發展，有利于促進公司的快速發展，有利于保持公司長久的競爭力，保障公司在同行業內處于較好的優勢。
二、施工企業職能戰略
選擇企業職能戰略選擇對于企業戰略管理來說也非常重要。做好職能戰略規劃對于提升企業的項目發展，提升企業的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業職能戰略選擇工作，就要從市場營銷戰略，技術創新戰略，人才戰略三個方面進行分析。
1.市場營銷戰略
建筑企業要想做好職能戰略規劃，市場營銷戰略是關鍵環節。要想做好市場營銷戰略規劃工作，就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業要建立信息網絡，利用計算機技術對于各類信息進行有效的傳播。其次，建筑企業要加強與國外工程公司的合作，提升自己的市場營銷能力，贏得相應行業的口碑，將企業做大做強。另外，企業要不斷的占領新市場，擴大市場領域。最后，市場營銷要想做好，必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性，通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性，不斷的包攬更多的項目。
2.技術創新戰略
技術創新戰略是提升建筑企業技術含量的最有效措施。技術創新戰略規劃得當，可以不斷的提升企業的技術水平，技術能力提升了才能讓企業更加有競爭力。為此，作為建筑企業，必須從以下幾個方面做好技術創新戰略工作。首先，要通過完善各項職能，配備相應的技術人才，來完善科技創新體系。其次，要不斷的引進新技術，新工藝，與建筑行業的技術部門進行合作，保障企業引進更加有效的工藝和技術。另外，企業做好科技創新激勵工作，定期開展技術交流會議，鼓勵企業的技術人員以及生產人員，從工作中不斷的創新，通過獎勵，評比等方式來有效的促進員工的創新意識和創新能力。
3.人才戰略
人才戰略要從企業培養高效人才以及建立優秀的企業文化來進行分析。對于企業來說，要想不斷的保持競爭力，培養一批優秀的人才是非常關鍵的。人是項目的執行者，人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此，作為企業，必須從多個方面來培養優秀的人才。首先，要對企業人員進行針對性的培訓，比如技術人員要定期進行技術知識的培訓，可以聘請建筑行業的專家來企業對員工進行專門的培訓，促使員工通過學習來提升自身能力。另外，企業要對員工進行定期考核，通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學習。通過自身學習，來運用于企業的發展，給企業帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。優秀的企業文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業要重視企業文化的建設。“以人為本”是形成企業凝聚力的根本，他體現在很具體和很小的、關系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業的凝聚力。
