薪酬體系優化設計匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇薪酬體系優化設計范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、現有的薪酬體系

現有薪酬體系由基本工資、崗位績效工資、效益工資、特殊工資四部分組成。基本工資包括保留工資和年功工資。崗位績效工資為工時工資或計件工資。

效益工資與企業經濟效益掛鉤，職工實行效益工資與本人崗位責任和崗位業績掛鉤，同各部門的經濟效益、產品質量、貨款回收、生產安全及精神文明建設等情況掛鉤，效益工資根據公司效益確定各部門的發放基數，出現年度虧損可以停止執行。效益工資由各部門按個人業績考核二次分配發放。

特殊工資是對公司經營管理，研發、生產、銷售具有重要作用的骨干人員及公司年度先進工作者，先進生產者。特殊工資根據實際情況每年評定一次，符合條件的人員由單位推薦上報人員名單，經辦公室審查報批后，結合每個人的具體條件和對公司的貢獻，確定特殊工資額度。

二、現有薪酬體系診斷

對現有薪酬體系的診斷主要分為三個方面：資料收集與分析、問卷調查、內部訪談。通過診斷找到現有薪酬體系存在的問題及癥結所在。

（一）資料收集與分析

主要收集兩方面的信息。一方面是公司戰略規劃、組織結構和組織管理方面，主要是通過對戰略意圖的了解及對組織結構及流程的深度掌握，理解公司業務特點、運作模式及其對內部管控及人力資源管理的影響。另一方面是人力資源方面的信息。

1.公司戰略規劃、組織結構和組織管理

第一，公司總體發展戰略與各業務單元戰略規劃、發展目標、發展措施等方面的信息或報告。第二，公司內控制度。第三，股東會/董事會/總裁辦公會議事規則。第四，公司組織結構圖、主要業務流程與工作程序文件、工作職責、決策權限與程序。第五，公司高管人員職責權限說明/（崗位說明書）。第六，各部門崗位設置、人員定編、（崗位說明書）。第七，公司核心管理流程、關鍵業務流程、各部門主要工作流程。第八，近三年公司及各部門年度工作計劃和總結。

2.人力資源相關資料

第一，人員信息：職工花名冊，公司高層領導、各部門負責人及骨干人員的簡歷、基本情況，公司高層人員的重大人事任免和兼職情況，近三年在編人數、人員流動情況及原因分析。第二，招聘培訓方面的資料：公司現有的人員招聘政策，公司的招聘程序、招聘來源、甄選方法，公司現有的培訓政策，本行業各類人才、勞動力供需情況，現有招聘渠道，各種渠道人員的素質狀況。第三，薪酬福利方面的資料：以前所做過的崗位評價有關資料；公司近三年來每年的人力成本構成，包括工資總額、獎金總額、培訓費用和福利費用；公司最近三年的薪酬制度；各層、各類人員工資收入，工資結構；公司所設立的各項單項獎獎項、評選方法和獎金發放情況；公司的保險、休假及其他各種福利制度；本地區的薪酬結構、薪酬水平方面的信息；本地區相關行業薪酬水平、薪酬結構；行業高級管理人員、高級技術人員的市場供需及收入行情；主要競爭對手人力資源管理情況：人員規模、人員配備情況、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入結構、激勵措施、培訓、考核情況等。第四，考核方面的資料：目前公司人力資源考核方面的規章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣憊た己說木嚀灝旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑導跋喙匚募：當年度及最近一期的考核結果、公司對考核結果的使用情況。第五，人員晉升管理制度：公司人員晉升管理制度；員工職業生涯規劃制度；最近1年內得到晉升的人員名單、簡歷、績效考核結果、決定其晉升的會議記錄等。

（二）問卷調查

此次問卷調查的目的是為了解目前公司人力資源管理的真實情況，以及員工對公司現狀的評價、改善意見和建議。設計了調查問卷及答題卡，調查問卷涉及六個方面，調查對象為全體員工。

第一，戰略管理方面，5題。第二，組織管理方面，18題。第三，人力資源管理方面，36題。第四，企業文化，16題。第五，您對本次管理咨詢將要帶來的變革的看法。第六，關于您：（注：以下個人信息僅做統計分析之用，請按要求填寫）。

（三）內部訪談

本次訪談是按照先基層，再中層與基層相交叉，最后是高層訪談的基本思路訪談時間原則上按照基層40分鐘左右，中層90分鐘，高層（包括兼中層）2小時，公司主管領導3小時進行安排，本次訪談人數為39人。第一次訪談后，針對一些模糊問題，還需要進行部分二次訪談，以保證訪談的質量。

基層訪談地點安排在小會議室，中層及以上人員安排自己所在辦公室，考慮訪談原則上不能影響生產經營工作，所以被訪談人如果訪談時間有變化，提前1小時通知訪談組，以便訪談組做好訪談內部調整。訪談計劃時間：10月28日～11月8日。具體訪談計劃安排，詳見《訪談計劃表》。計劃10月29日（周二）8：30，召開問卷調查說明與答疑會。各部門指定1名專人，參加會議。其主要承擔問卷調查發放、溝通、答疑與收集工作，及后續咨詢階段事務性工作的參與。

三、優化設計

通過薪酬診斷，找出現有薪酬體系存在的問題，選取合理的管理手段，采取有效的措施，對現有薪酬體系進行優化設計。

（一）現有薪酬體系存在的問題

目前采用的薪酬是以崗定薪，也就是在什么崗位上拿什么錢，薪酬是隨著崗位變動而變動，對一些優秀的員工薪酬缺乏晉升依據，也缺乏晉升機制。本次薪酬改革采用技能工資為主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力為確定薪酬的依據，也就是隨著員工能力的增長工資也會增長，這樣就建立了員工薪酬增長的依據，也建立了員工薪酬增長的機制。

（二）優化設計

1.優化設計思路

現有薪酬的基本模塊不動，僅對崗位技能工資模塊進行優化設計，從崗位制轉變為技能制為主的薪酬模式。

2.優化設計基本原則

第一，公司員工薪酬的確定依據上級單位薪酬總額控制，公司員工的薪酬水平及漲幅是在預算總額下分配的結果。第二，崗位或技能第三，公司及單位業績第四，個人學歷職稱、工齡。

（三）薪酬測算

薪酬測算主要是對現有的薪酬方案和優化后的薪酬方案進行比對測算，從數據上分析優化后的方案的可行性（如表1）。

（四）優化后的薪酬體系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人員主要依據其崗位價值確定其薪酬。公司行政管理人員是指擔任行政職務的公司管理人員，其包括主管、部門及業務單元負責人，其所采用的薪酬模式以崗位制為主的薪酬模式，即“在什么崗拿什么錢”，以崗位價值確定其薪酬水平；

行政管理人員薪酬設5級5檔，分別為主管、部門副職、部門正職、高層副職、高層正職5個級別；每級別設置5檔。

其次，公司職能管理、銷售、研發人員主要依據其自身專業技術能力確定。公司職能管理、銷售、研發人員采用，其所采用的薪酬模式以技能制為主的薪酬模式，即以其業務技術能力水平確定其薪酬。

職能管理、銷售、研發人員依據其成長規律、公司發展需要設置級別，其中職能管理、銷售人員設置5級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級，每級設置5檔；研發人員設置6級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級、六級，每級設置5檔。

2.薪酬結構

公司薪酬結構為：基本工資+崗位技能工資+績效工資+年終效益獎金+專項獎勵。

其一，基本工資標準，執行原基本工資標準。一是新基本工資標準=原基本工資-薪點×300-學歷津貼-職稱津貼-工齡工資；二是學歷、職稱津貼執行現行標準；三是工齡工資，15元/年，10年封頂。

其二，崗位技能工資+績效工資=員工薪點×點值。

其三，崗位技能工資與績效工資結構比例：機關、研發崗位技能工資與績效工資占比70U30；生產單元、銷售部門崗位技能工資與績效工資占比60U40。

其四，年終效益獎金。年終效益獎金是指年度終了，公司根據業績完成情況、薪酬總額預算、單位考核核算各單位年終效益獎金進行二次分配。

其五，專項獎勵。專項獎勵是指對公司效益提升具有直接促進作用的個人或團隊進行獎勵，以調動員工積極性，促進公司發展。一是新客戶開發獎：新客戶開發獎勵必須具備四個條件：其一，客戶與公司是第一次交易，之前從未進行過交易；其二，必須是團隊或個人的努力促成了交易并產生經濟效益；其三，成功交付客戶產品及服務；其四，全部收回貨款或未收回，但不會存在貨款安全問題。二是創新貢獻獎：創新貢獻獎必須具備三個條件：其一技術研發突破所產生的新產品或產品改良、新技術或技術革新、新工藝或工藝革新等，對公司產生直接的經濟效益，表現為可預見的成本降低、效率及效益提升；其二，必須是個人或團隊的努力所產生的結果。三是新客戶開發、創新貢獻所直接促進經濟效益與獎勵：其一年直接經濟效益在30萬元以下，獎勵團隊或個人10000元；其二，年直接經濟效益在30萬 ～100萬元，獎勵團隊或個人30000元；其三，年直接經濟效益在100萬～300萬元，獎勵團隊或個人60000元；其四，年直接經濟效益在300萬元以上，獎勵團隊及個人100000元。

四、使用效果評價

優化后的薪酬體系，建立了適應企業市場化運作的價值分配體系，使個人創造價值和團隊價值有效結合，共享公司發展所帶來的收益；保持了和體現使員工收入與公司、部門業績分層掛鉤，激發員工活力，提高公司的競爭力；建立了吸引人才和留住人才的機制，提高員工歸屬感，塑造企業價值觀念，從而推進公司整體發展戰略的實現。

（作者單位為陜西中天火箭技術股份有限公司）

參考文獻

[1] 伍曉奕.企業增強員工薪酬公平感的對策[J].科學與管理，2010.

篇（2）

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.051

在新時期，隨著社會經濟的不斷發展，舊有的軍人薪酬體系已不能夠滿足現代化軍隊建設的需求。因此，為促進軍隊的全面建設，必須對軍人激勵性薪酬體系進行優化設計。

1對軍人薪酬體系進行優化設計的必要性

1.1是提高軍人薪酬整體水平和外部公平性的要求

作為一種特殊的組織形式，軍隊建立的主要目的就是保衛國家和領土安全。因此，軍人所從事的工作具有強制性、特殊性和危險性等特點。近年來，隨著社會經濟的不斷發展，軍隊的薪酬也進行了多次的調整，但是，就目前來講，軍人的薪酬整體上還有待進一步的提高。與當地地方人員的收入水平相比，約70%地區的軍人收入水平還比較低，并且缺乏相應的外部競爭。根據軍人勞動的特點可知，一是軍人在高負荷的軍事勞動中容易造成不同形式和不同程度的損傷；二是由于國家和軍隊對軍人有嚴格的紀律約束和限制，軍人不能夠從事該職業以外的第二職業；三是由于其主要從事的是軍事勞動，而且勞動活動比較單一，軍人在轉換職業時成本較大，甚至浪費其所投入的人力資源，出現人力資源折舊的情況。因此，必須對軍人薪酬體系進行優化設計，在政策上對吸引具有航空航天技術和物聯網技術等方面的現代科學技術人才進行支持，在經濟上對軍人的人力資本折舊、勞動損傷和超額勞動時間等進行補償。

1.2是平衡軍人薪酬結構和提高內部公平性的要求

從一定程度上講，所謂薪酬結構，指的是在同一組織內部，根據不同職位或不同技能的薪酬水平所進行的排列形式。在薪酬結構中，薪酬水平是存在一定的等級差別的，決定薪酬極差的標準是有嚴格要求的，不同薪酬水平之間的差級也是有一定的層次的。就目前來講，我國軍人的薪酬主要包括基本工資和輔工資。在軍人基本工資中存在的問題有：其一，軍人干部工資整體起點比較低，達不到同級公務員工資水平的30%～56%；其二，由于軍人的軍職、職責和工資等沒有形成有機的聯系，軍人的職務等級和工資等級缺乏相應的一致性關系，使得軍人職務極差數額較小；其三，軍人現行的軍齡工資與其對國防事業的貢獻不相應，整體來說比較低；其四，在軍人基本工資中，不能夠反應軍人崗位的貢獻程度。此外。在輔工資方面，雖然通過軍人薪酬工資調整，增加了軍人的地區津貼和特殊訓練津貼等種類，但是，軍人的輔工資依然不高。

1.3是豐富軍人薪酬激勵內容的需要

隨著科學技術的不斷發展，我國軍隊急需培養并引進各種優秀的復合型和技術性等人才，以滿足新軍革和軍隊信息化建設的需要。在從事軍事勞動過程中，為提高軍人的身體素質、知識儲備和軍事技能等綜合能力，軍隊現役人員需要投入更多的人力資本。在軍事征募過程中，要在對比其同級部門工資福利收益差別的基礎上，以提高軍人的待遇來吸引從軍人員。為吸引并留用高技術人員，軍隊要根據其個人能力、貢獻程度和努力程度等，增加相應的導向性政策。另外，軍事勞動本身具有強制性、迫切性、危險性和高標準性，軍人在從事軍事勞動時會在精神和心理上存在一定的壓力。因此，在提高軍人基本工資和薪酬福利等的同時，還要對軍人的情感進行管理，注重培養、引進并留用有關軍人心理方面的高素質人才，以有效釋放軍人精神和心理上的壓力。

2軍人激勵性薪酬體系的優化措施

2.1建立健全軍人績效工資評價制度

當前，為更好的提高軍人積極性，提高整個軍隊的戰斗水平，必須建立健全有效的績效工資評價制度。一方面，要劃定全軍統一的績效工資等級，各單位可根據具體的工作績效標準，按照相關的考核評價辦法，采取“對號入座”的方式評定每個軍人的工作成績，并按照有關的審批程序，一次性發放軍人的績效工資。另一方面，軍隊總部要設置專門科目，根據各單位的工資總額及其具體的分配程序和方式，由各單位按一定的比例向軍人發放績效工資。當然，在執行過程中，要確定其相關的工資標準，對于軍人的工作業績要進行客觀公正的評價，避免“一刀切”或“論資排輩”等情況的發生。在考核過程中，要采取定性和定量相結合的方法對軍人的政治思想、軍事技能、履行職責、職業道德、業務技能和遵紀守法等進行綜合考核。

2.2建立相關的補償機制

第一，要建立軍人紀律約束補償機制。

我們知道，軍隊施行的是封閉式管理。首先，軍人每天都受嚴格的紀律約束和限制，缺乏廣泛的人際交往和豐富的文化娛樂活動，信息閉塞，生活方式單一，交通不暢，知識更新慢，相應增加了其感情成本。其次，根據國家和軍隊的相關規定，軍人不能有第二職業，使得軍人的收入水平得不到有效提高。最后，軍人往往在節假日還要進行正常的演習拉練和執行任務等。總之，軍人在封閉式的管理中受到的約束頗多。在我國社會主義和諧社會的建設中，要十分注重建立相應的軍人紀律約束補償機制。比如，可借鑒國外的相關機制建設成果，根據我國有關的政策規定，對軍人所作出的犧牲與奉獻等進行一定的補償。

第二，要建立軍人職業風險補償機制。

軍人的職業具有一定的特殊性，其所從事的軍事活動都具有很大的風險。無論是在軍事訓練，還是在戰爭中，軍人都存在著人身安危。雖然多數軍人都受到過專門的軍事學習與培訓，但是由于其所學內容專業性比較強，大批軍人在專業和擇業時并沒有更多的競爭優勢。因此，對軍人的職業風險進行補償，對于激勵軍人獻身國防、降低軍人失業風險、解決軍人的后顧之憂等具有重要的意義。

2.3建立并完善軍人津貼制度

第一，要建立軍人特殊任務津貼制度。

近年來，隨著軍隊職能的增加，軍人除了要進行日常的軍事訓練外，還要對一些危害人類社會公共安全的事件展開非戰爭軍事行動。在搶險救災等非戰爭軍事行動中，有些軍人甚至奉獻了自己的生命。建立軍人特殊任務津貼制度，就是要對軍人特殊的勞動價值進行一定的經濟補償。軍人的特殊任務津貼應包括任務崗位津貼、人員體能消耗補貼和勞動保健補貼等。其中，任務崗位津貼要以軍人在執行特殊任務時的職務等級、勞動強度和工作時間等為依據；人員體能消耗補貼要以軍人在執行特殊任務時所消耗的體力和熱量以及當地的經濟水平等為依據；勞動保健補貼要以執行特殊任務的勞動強度、業務分類、自然條件和風險程度等為依據。

第二，要完善軍人崗位津貼和補助制度。

自軍隊建設以來，軍人的津貼都是圍繞國家的相關政策而制定的。但是，隨著社會經濟的不斷發展，也應完善相應的崗位津貼和補助制度。一方面，要根據軍人所在崗位的具體勞動，合理確定享受崗位津貼的對象。另一方面，要根據軍人崗位的性質和特點等確定其相應的崗位津貼標準。此外，完善軍人各種相關的補助制度，有利于吸引并挽留優秀的軍人，提高軍隊的整體素質和水平。

3結語

總之，隨著社會經濟的不斷發展，必須優化軍人激勵性薪酬體系。也只有這樣，才能夠為軍人創造良好的物質基礎，才能夠吸引更多的人才加入到軍隊建設中來，才能夠提高軍人的工作熱情和積極性，進一步提高軍隊的戰斗力。

參考文獻

篇（3）

關鍵詞： 薪酬滿意度；薪酬體系；優化設計

Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）06-0164-03

0 引言

薪酬滿意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬體系優化目前研究甚多。但將兩者結合起來基于薪酬滿意度的薪酬體系的優化研究甚少。而處于成熟創新階段的企業，面臨的問題恰恰是如何通過薪酬體系的優化保證薪酬一直是激勵因素而不是淪為保健因素。本文以案例C公司探討成熟創新階段企業基于薪酬滿意度的企業薪酬體系的優化設計。

1 C公司薪酬體系的特點

C公司是成立于1958年一家集工程咨詢、工程設計、技術研發、裝備制造、工程總承包和項目管理為一體的國有綜合性工程公司，是從事工程咨詢設計五十余年的老國企。公司按照《公司法》、公司章程和現代法人治理結構的要求建立了有限責任公司制度、法人財產制度和各項管理制度。設立了股東會、董事會、監事會，下設辦公室、財務部、人力資源部、項目管理部以及其他職能部門7個，公司現有員工600余人。其中管理人員及各類專業技術人員480余人，占到公司總人數的80%。簡化后C公司的組織結構如圖1所示。

作為老牌的國有企業秉承了傳統國企薪酬體系的特點：為了體現分配的公平性全體員工的薪酬結構均為“崗位工資+年終獎金”；員工的崗位級別沒有設置升降機制。由于當前年終獎金的分配方式（年終勞酬扣減崗位工資），造成當前的崗位工資“虛設”，即崗位工資名義化、員工全部年度收入浮動化，使得員工無法獲得固定崗位工資帶來的安全感和個人價值的認定，同時也造成通過崗位工資升降以激勵員工個人能力提升的作用得不到發揮，員工能升不能降。

公司的薪酬分配采取二次分配的方式來實現。一次分配：分院的年度薪酬總額由項目管理部按照各分院所承擔項目的產值（系數、定額）進行分配，而職能部門和項目組的年度薪酬總額則按照設計人員的平均產值來確定。二次分配：職能部門負責人、分院院長、項目經理按照各自部門的分配標準向員工分配年終獎金。

薪酬分配的標準：目前只按照工日來計算（甚至于拋開產值，而按照“人頭”來劃分），分配標準過于單一，造成各單位（員工）只注重圖紙數量，而不關注圖紙（工程）質量、進度、成本、科技創新、員工培養等公司長期成長發展指標；定額：目前公司實施的是各專業分院工日單價（系數、定額）的不平衡、造成各個項目之間工日（系數、定額）的不平衡。

2 C公司薪酬體系的優化

2.1 確立企業的戰略目標 企業的戰略目標是企業薪酬戰略的基礎和依據，也是優化薪酬體系的最終目的。戰略目標作為最終目的，對薪酬體系的優化具有重要意義。C公司正處在成熟和創新階段，公司規劃在保持其核心業務的前提下，發展有關環保的新興業務，擴大經營種類和規模。經過公司高管和企業管理顧問的商討，將公司的戰略目標定位“成為國內一流、國際馳名的工程企業”。

2.2 薪酬滿意度調查與存在的問題 企業的薪酬體系自2003年制定以來一直沿用至今，問題和矛盾時有發生。為實現薪酬體系的優化，人力資源部對公司員工進行了一次問卷形式的薪酬滿意度調查，此次問卷調查有針對性的發出問卷150份，收回有效問卷130份。對公司現行薪酬滿意度調查情況（表1）和公司員工對薪酬激勵性調查的統計表（表2）歸納如下。

總結薪酬滿意度調查，發現案例企業薪酬管理存在的問題如下：

①薪酬戰略與企業戰略脫節。企業的戰略是實現成熟和創新，而與此相匹配的薪酬戰略應該是保障和激勵并重，員工的工資水平應略高于市場平均薪酬，但現有的薪酬體系員工的薪酬參照市場工資水平制定，難以吸引和留住核心員工。

②缺乏內部公平性。對員工進行訪談和問卷調查，發現不少崗位的薪酬設置不科學，有些崗位重要性相同而薪酬懸殊，或能力相當而薪酬相差較大，存在嚴重的不公平。造成大部分員工對現行的薪酬體系不滿意。

③薪酬缺乏靈活性和彈性。“崗位工資+年終獎金”缺乏浮動和變動的空間，相比同地區、同行業的企業薪酬激勵性總體偏弱。

④薪酬分配的方法方式單一。當前公司的薪酬管理實行的是單一的按工作量（圖紙量）來分配的方法，而很少考慮管理和技術創新等其他因素的影響，這造成了公司目標與個人目標的相一致。

⑤考核指標過于簡單，考核工作流于形式。

⑥注重物質獎勵，缺少精神激勵。總而言之，以上問題歸結到一點，就是公司的薪酬管理存在嚴重的問題，而問題的癥結在于薪酬體系不能適應企業發展的需要，企業員工的需求。

2.3 薪酬體系優化實踐 第一，根據戰略目標和發展階段，確定薪酬戰略。短期激勵和長期激勵要結合起來，根據公司的戰略主營業務趨于成熟穩定，而新開拓的業務處于快速發展的特點，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標為標準，在薪酬制度的管理和薪酬體系的優化層面傾向于分權、外部公平、員工高度參與。員工的整體工資水平高于市場平均薪酬50%點，某些核心技術崗位高于80%點。

第二，崗位評價優化設計。C公司根據企業的特點綜合四種評價方法對崗位進行評價。先按照職位分類法將公司的崗位分為5類，分別為管理職系、技術職系、行政職系、項目職系、操作職系，然后再按照職位排序法將企業內的崗位進行排序。

第三，薪酬結構優化設計。C公司所流失的員工，大部分都跳槽到同行業競爭對手的公司。優化薪酬結構，用具有吸引力的薪酬構成留住員工，提高薪酬滿意度。分為以下幾個步驟：

①確定C公司薪酬等級數量和級差。按照公司所劃分的5類職系分別劃分薪酬等級數量為3～7不等，技術類級差是其他職系的2倍；

②確定C公司薪酬等級的交叉與重疊。相對薪酬體系優化前，等級越高重疊程度相對越大；

③確定公司薪酬級檔。主要在5個不同職系的薪酬等級中劃分級檔；

④確定薪酬構成。其中薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資；薪酬構成由工資、獎金和公司福利三部分組成，其中個人工資由基本工資、崗位工資、附加工資和績效工資四部分組成；實現真正固定的崗位工資，同時根據不同職系、職級的差異分別設立相應固定工資比例和浮動工資比例。

第四，基于績效的薪酬模式的構建。依據員工的業績考核成績計算其薪酬。公司一次分配采取“產值×部門考核系數”的方法，二次分配采取“產值×個人考核系數×部門考核系數”，這樣既可沿用目前以“產值”為主的分配體系，同時將其他分配標準通過績效考核增加進來，對當前的生產管理沖擊較小。

具體如下：①通過考核增加薪酬分配的標準：在目前中層干部績效考核指標體系的基礎上，將各部門的“項目子項完成進度”、“設計成品圖紙質量”、“技術創新”、“限額設計”、“團隊建設”等考核指標量化、細化和標準化，建立公司的質量、進度、成本、科技創新、員工培養等指標的數據表單體系（每個指標均設置一個績效考核過程管理數據庫和表單追蹤、反饋系統）。②由相關部門統籌對公司各部門定額的調整，同時以建立類似項目管理委員會的形式來確定各項目的經營目標，如項目成本，逐步實現各專業之間和各項目之間同工同酬。③二次分配中生產的績效獎金分配仍然沿用當前以產能為導向的分配方式，并通過考核系數進行調整；職能部門按照產值標準和綜合評分進行薪酬的調整和分配。

3 C公司薪酬體系評估

3.1 薪酬滿意度評估 對薪酬體系實現優化之后，關鍵的一步還需要對優化的薪酬體系實行滿意度評估，薪酬體系優化是一個循環的過程，需要在運行中發現問題形成反饋，從而更好地完善。在薪酬滿意度評估中采用了灰色系統評價方法，分為以下幾個步驟：

第一，薪酬滿意度評估指標的選擇。評估指標的選取可根據行業特點和企業實際，C公司此次滿意度評估選擇了30名來自不同崗位、不同部門的普通員工和10名公司部門領導，考慮公司實際情況和行業特點，通過人力資源部引導結合自身需求或周圍同事的需求出發，修正和調整指標，整合得出如表3員工薪酬滿意度指標體系。

第二，確定指標數列和參考評價標準數列。以薪酬方案實施前、后為待評價對象，組成一個集合Ai（i=1，2）。其中，經濟性薪酬指標主要包括基本薪酬、獎金、養老保險、住房公積金等7個指標，非經濟性指標主要包括升職空間、培訓機會、良好的工作團隊等6個指標，這13個指標組成一個集合Bj（j=1，2……，13）。

采用調查問卷的方式進行員工薪酬滿意度調查，讓員工對薪酬方案實施前后這13個因素的滿意程度打分評價。滿意程度越高其分值越高。并對結果進行統計整理，可得到這2個一級指標和影響其13個因素構成的矩陣G，其中gij表示第i評價指標的第j項因素的評價結果。

G=■

并將所得的矩陣做規范化處理得到相應的矩陣：

X=■

對應于案例企業的實際可由矩陣X做規范化處理得到相應的矩陣X，參考數列X0由專家根據同行業標桿企業的薪酬滿意度的調查制定。

X=■

X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）

第三，確定評價因素的權重。采用AHP法，通過企業內外權威專家咨詢，運用AHP軟件計算得到影響員工薪酬滿意度各評價因素的權重，按上述評價指標順序排列得到的權重向量為W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例條件下權重向量具體為：

W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，

0.03，0.05，0.05）

第四，計算灰色關聯系數。

由公式

ξi（k）=■

這里取ζ=0.5，通過計算得出灰色關聯系數為：

ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，

1，0.5）；

ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）

第五，計算灰色關聯度，建立關聯序。

由公式Ri=■■ Wkξi（k）

經計算，得出企業薪酬體系優化前員工薪酬滿意度灰色關聯度為：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。

同理，得出企業薪酬體系優化后員工薪酬滿意度灰色關聯度R2=0.835。薪酬體系優化前后兩個階段的員工薪酬滿意度灰色關聯度排序為：R2>R1。

根據模型，關聯度越大其評價結果越好，即方案與最優指標越接近，員工的薪酬滿意度越高。所以很明顯薪酬體系優化后員工薪酬滿意度大于薪酬體系優化前，企業員工薪酬滿意度明顯提高。

3.2 企業績效評價 薪酬體系的優化對于企業而言，最終的目的要落到提高企業的核心競爭力上，而競爭力歸根到底需要企業的績效來體現和支撐。通過對C公司薪酬管理體系優化前的企業績效指標（主營業務利潤、投資回報率、凈資產收益率、產品合格率）進行統計分析，得到實施薪酬管理體系前4個季度的企業績效情況，同時對C公司實施了薪酬管理體系優化后指標的統計分析，得到后4個季度的企業績效情況。比較分析，C公司在薪酬管理體系優化后企業績效有了很好的改善，每季度的主營業務利潤平均增長了18.33萬元。按此計算，C公司薪酬管理體系優化后，一年中給C公司增加利潤18.33*4=73.32萬元。薪酬管理體系的優化不僅提高了C公司員工薪酬滿意度并且由此每一年度給公司帶來了巨大的直接經濟效益。

4 結語

優化后的薪酬體系在運行過程中，由于主客觀條件的限制不可能盡善盡美，還可能存在一些問題比如：①薪酬體系的優化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬體系的執行和落實不能完全到位，影響薪酬滿意度。②不少員工對薪酬體系的認識存在誤區，認為薪酬體系的完善是人力資源部的工作，只是關注自己的薪酬狀況，帶來了不少員工的抱怨。

針對存在的問題，人力資源管理人員需要不斷提高自身的素質和修養，定期與員工溝通，注重員工的反饋和意見，提高執行力。此外，公司需要加強員工薪酬管理知識的宣傳教育，定期組織公司管理層、基層員工進行相關的培訓和教育，使員工真正理解并支持公司薪酬體系的優化改革，保證公司優化后的薪酬管理體系良好的執行，發揮薪酬真正的激勵功能。

參考文獻：

[1]Blau，Gray.Testing the effect of level and importance of pay referents on pay level satisfaction[J]. Human Relations， 1994，47（10）：1251-1267.

[2]Williams M L，Mc Danied M A'Nguyeh N T. A Meta-Analysis of the anteedents and consequences of Pay Level Satisfaction[J]. Journal of Applied P sychology，2006，91（2）：392-413.

篇（4）

一、公司簡介

SZ重型機械股份有限公司為某國有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要產品為機制旋壓封頭②，是隨原國有母公司改制而來的，經以管理層收購（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，為第一大股東），依法變更為股份制有限公司。

隨著改制后管理層、員工積極性的釋放，以及外部經營環境的好轉，公司效益明顯增加，員工的收入也隨之提高。

但是，改制后積極性的釋放似乎是一種短期的釋放，員工的基本素質、能力和企業精神等并沒有像公司高層預料的那樣，繼續保持和提高，原來國有企業的大鍋飯、應付差事、打工心態等不良現象又逐漸顯現出來。

經與總經理的反復溝通，筆者受聘擔任該公司的咨詢顧問。咨詢的核心目的有兩個：一是解決員工積極性的問題；二是解決核心員工的激勵問題。

二、咨詢過程

簡要咨詢過程如下：查詢公司有關資料、參觀公司產品生產流程、發放調查問卷、核心員工面談、列席中層會議等。

（一）發放調查問卷

調查問卷主要使用馬斯洛需求強度和重要性排序的調查量表 ，本量表包含了與職業相關的13個方面，歸納為“安全、社會、榮譽、自主與自我實現”5個方面的需要，考慮到已經解決了溫飽問題，因此生理需要被排除”。

本問卷可以發現被測者在每一方面的需要強度及其在心目中的重要性。每一問題有7 級強度，用數字表示該需要在你心目中的需要強度和重要性，數字越大，重要性越高，需要越迫切。

調查問卷主要發放對象：中層、高層以及主要的區域經理以及中高層技術人員等核心員工。問卷共發放10份，回收10份。結果如圖1。

需要強度維度中，數字強度表示該需要的理想與現實的差異，數字越大，表示差距越大。從圖1可以看出，核心員工最缺乏的需要排序為：自我實現，自主（與社會 并列），安全，榮譽。

這初步表明核心員工在個人價值上有著普遍的追求，而在公司中，大家都知道，個人價值的實現是與公司的HR政策密不可分的！

需要重要性維度中，重要性的高低說明該需要在員工心目中的重要程度，數字越大，表明這種需要越重要。從圖2可以看出，核心員工最看重的需要排序為：自我實現，榮譽，安全，自主，社會。

從圖1、圖2中可以看出，目前公司核心員工最缺乏也是最看重的是自我價值的實現。從“自我實現”題目以及調查結果可以看出，核心員工所從事的工作本身（職責、權限、利益三者的對等問題）制約了他們對自我價值實現的過程。

（二）核心員工面談

面談對象主要是持股10%以上的股東、中層以上（包括中級技術職稱）管理人員、銷售回款占總回款80%以上的銷售經理，即公司核心員工。實際談話共14人。

面談涵蓋“薪酬福利、績效考核、員工發展、工作職責、培訓教育”等人力資源管理的5個專題。每個專題設計4―10個小題，共計32個問題，使用結構化面談的方式。

經過與14人友好而坦誠的問答，筆者發現大家集中關注的問題有以下幾個方面：

1.沒有獎勵，只有懲罰，對一線工人尤其如此，心里有怨氣，并且一線工人大都是農村家庭出身，技術水準不高，培訓也跟不上。殘次品率、返修率很高，生產各工段配合不協調，供貨周期延長，遇到夏收秋種更是如此，對銷售環節造成很大制約。

2.公司位于縣城，員工素質偏低。每年花很多錢去鄭州聽一些專家的課，但是從實際來看，培訓內容與公司實際脫節嚴重，可以說就沒有培訓效果，專項的培訓（例如生產、質管等培訓）干脆就沒有。

3.產品技術含量不高，進入門檻較低，產品壓價競爭激烈，銷售傭金對于競爭激烈地區和不激烈地區沒有實行差別對待。

4.大多數被調查者對自己的工資水平感到比較滿意。大家對公司的管理層比較認可，普遍對公司的未來充滿信心。

5.母公司控股，本公司高層管理者股權太少（1個總經理和3個副總經理加起來為32.64%），中層普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至還沒有股份，無法滿足中高層管理者的激勵需要。

從此次訪談可以看出，公司目前最亟待解決的是生產和銷售的協作問題，工期的滯后是對客戶的忽視，這對一個公司來說是致命的軟肋。

之所以有銷售和協作上的問題，本質原因還在于生產制造環節的員工技術水準缺失所導致的低水平勞動，這是一個專項操作技能的培訓問題和招聘“進人關”把握的問題；同時還涉及到獎勵懲罰的手段和領導方式的選擇等諸多問題。

（三）公司現有薪酬制度文件以及運行情況

筆者對公司現有的制度文件進行了歸類研究，發現公司現有的制度，例如薪酬制度等，幾乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生產為主，而該公司是以封頭制造為主，不同產品生產工藝特點的差異性，導致了母子公司管理制度上的差異性。

就母公司的化肥生產來講，其生產工藝流程化程度較高，從原材料的進口和產成品的出口都是在高壓容器里進行無機化學反應、在管道里運輸的，技術比較成熟，沒有機加工公司具有的多工序、多工藝的特點，化肥公司員工的主要職責就是確保自己所在的工位符合操作規程的安全要求，化肥行業員工的最核心素質要求是責任心。而封頭制造屬于機械加工產品，其生產工藝雖然不復雜，但是工序較多，每道工序都需要不同的設備、材料、工藝和員工操作，相比而言，“人為”因素較大，所以，當員工技術素質偏低的時候，出現質量上的問題就不難理解了。

由于產品的不同，加工工藝的區別，公司在實施績效考核的時候，其考核重點、考核內容等不應該一樣，所對應的績效工資也不應該是一樣的。

在查閱該公司的薪酬制度時，筆者發現第四條是這樣規定的：“管理、技術人員、非計件操作人員薪酬結構如下：崗位工資 + 能力工資 + 廠齡工資 + 津貼 + 年終獎金”。這里的能力工資是這樣描述的：主要是體現員工履崗能力的不同。對員工的能力評價主要從四個方面進行：學歷、資歷、業績和工作表現。但公司的薪酬制度中沒有再進一步說明如何對“能力”進行評定。

就如何評定員工“能力”一事，筆者詢問了主管人事工作的綜合部經理，他說，主要是根據員工當月的實際表現來確定，但是也沒有一個量化的方法；同時，這一項的比重也不大，也就是占當月工資的5%~17%左右，所以也沒有人特別關注它。

公司總經理一直認為的“員工缺乏積極性”、產品上屢次出現工期延誤和殘次品、部門之間協調的不到位等諸多問題，主要原因可能就是出在工資結構的不合理上，而這個問題由于太不顯眼，而被人忽略了。

本來在薪酬設計時，體現基本薪酬的同時也要體現績效薪酬。該公司薪酬制度中的“能力工資”應該是體現著“績效薪酬”思想的，而該公司卻沒有對應的績效考核制度，并且該“能力工資”所占比重過低，一方面員工不重視“能力工資”這部分收入；另一方面員工的總體收入又與自己的績效無法掛鉤，所以才出現一系列的生產銷售銜接不好、積極性不高等管理問題。

（四）方案設計思路

經過調研分析，筆者認為，該公司主要問題存在于以下幾個方面：

1.母子公司產品不同，而薪酬制度相同；

2.改制后，母公司一股獨大，只能部分解決核心員工的激勵問題；同時，改制只是所有權的變更，改制本身不能解決管理上的問題；

3.生產工人技能不足，這導致了生產與銷售脫節，以及“顯得”積極性不夠；

4.薪酬制度中，各構成成分與比例不恰當；

5.缺乏與薪酬制度配套的績效管理制度。

就總體薪酬設計而言，劉昕（2007）認為，全面薪酬設計的重要思路就是在薪酬構成上主要體現為基本薪酬、可變薪酬、福利與服務 。就薪酬的構成而言，曹雁（2010）認為，重點突出員工個人薪酬、職務薪酬以及績效薪酬三種薪酬，支付基礎分別是獎勵員工在投入、過程 （行為）及產出各個環節所作的貢獻 。

就績效薪酬的設計而言，根據肖鳴政（2007）的觀點，績效評估方式應該結合工作特性 。而張繼勝等（2004）進行的實證研究表明，由于各種工作的控制特性有所不同，導致薪酬支付基礎必須與之配合。

而本次咨詢進行的薪酬調整又要體現如下意義：在公司戰略目標指引下，通過完善薪酬制度與績效考核制度，來引導員工的行為，并合理控制薪酬管理成本。

根據上述調研情況，本次咨詢方案的重點就是：理清部門與崗位職責、設計考核量表、完善薪酬構成比例、有針對性對員工進行技能培訓和人際溝通培訓、確定富有激勵的核心員工持股計劃。

（五）列席中層管理者會議

主要了解公司高層對公司產品外部環境和未來規劃的思路。客觀地說，公司產品雖然技術含量不高，規模不大（當年產值4 000萬元），但是就封頭這個領域來說，在全國還是有著一定的知名度的，公司高層有信心把自己的公司帶到一個更高的發展階段。在會上，筆者就此次咨詢的調研結果、初步的故障診斷以及應對策略等，與中高層進行了充分交流與溝通，并達成了一致意見。

三、咨詢方案結果

（一）薪酬結構的優化

重點是將“能力工資”改為“績效工資”，并將績效工資的比例加大到30%以上，該比例可以根據公司狀況上浮到50%。

（二）明確崗位職責，制作崗位說明書

主要針對部門之間協調不順的問題，增加部門協作的職責要求和考核目標。

（三）制定績效考核制度

考核制度是此次咨詢的最重要結果，也是對公司發展起到關鍵導向的人力資源政策。因此，在考核制度中，重點突出了高層構建的目標的清晰性、目標逐級分解的細化程度、考核指標的SMART原則、強化工資與績效掛鉤的管理思想等內容。

（四）增加專向培訓力度

鼓勵有經驗的老員工培養年輕的新員工，并在考核制度中予以明確。例如，一名有5年工作經驗的熟練工必須培養5名新手，并在收入上予以傾斜。

（五）制定階段性的股權激勵制度

通過對管理層設計年度考核目標，在管理層完成目標的前提下，使管理層以及核心員工持有的股份不斷加大。

四、方案設計后續

方案試運行一個月以后，綜合部張經理打電話說，他們的一個生產部副經理在部門互評時，被打分結果為不及格，詢問該這么辦。我告訴他，這樣的結果說明這位副經理工作績效確實有問題，第一次可以讓主管上級誡勉談話，如果下次還是不及格，就可以考慮換人了。

又過了四十天左右，張經理打電話說，完善后的薪酬制度以及其他制度已經作為典范被母公司有選擇地采用了，并在其他子公司推廣。

【參考文獻】

［1］ 陳國海，等.組織行為學［M］.北京.清華大學出版社，2005（10）：143-146.

［2］ 劉昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中國人民大學出版社，2007（2）：7-10.

篇（5）

論文關鍵詞：人力資源架構；薪酬分配體系；優化設計

一、北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系現狀

1.企業人力資源架構現狀

北京電力設備總廠原隸屬于華北電網有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設集團有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業。現行人力資源架構主要采用直線職能制+經濟責任承包經營制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對各分廠、事業部實施專業業務對口管理；下設分廠、事業部，對分廠、事業部實施經濟責任承包制考核，由總廠對承包單位經濟經營效益、工資總額等指標進行管控，各分廠、事業部內部設立相應職能管理崗位和直線管理的班組等機構，由各分廠、事業部內部統一調配、管理。

2.企業薪酬分配體系現狀

北京電力設備總廠自1993年三項制度改革以來，實行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級單位對總廠實行工資總額控制，總廠對各分廠、事業部根據年度經濟責任制考核情況實施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金、各類津補貼等。其中獎金模塊的分配模式，對生產技能工人采取計件工資或定額工時制考核方式確定；對總廠職能管理及設計研發人員采取部門經責制考核確定獎金總額、各部門內部考核分配為主，各分廠、事業部職能管理及設計研發人員采取各單位內部考核+專業線季度考核分配方式為主；對營銷類人員采取與訂貨額+回款率指標考核掛鉤的分配方式為主；對中層管理人員采取年度考核、集中兌現的方式為主進行分配。

二、北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系存在的問題

1.人力資源架構存在的問題

總廠實行“劃小核算單位”管理以來，人力資源管理配置日趨合理，各單位經營管理活力凸顯。但在實際運行過程中，仍暴露出一定的問題。

（1）職能管理人員隊伍相對龐大。總廠實行劃小核算單位、各單位承包經營管理體系后，為適應總廠管理需求，各單位均建立起相對完備的職能管理人員隊伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊伍相對龐大、管理成本升高的局面。

（2）業務流程相關崗位間工作銜接有待進一步加強。劃小核算單位后，部分同類產品營銷、技術及生產職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過程有可能存在信息溝通不暢、不及時或內部惡性競爭等不利局面，造成總廠經濟效益的損失。

2.薪酬分配體系存在的問題

總廠自1993年實行崗位技能工資制以來，極大的調動了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵作用。但十幾年來由于內外部環境的急劇變化，現有的薪酬分配體系已經越來越難以發揮出其應有的保障、激勵作用，具體問題分析如下。

（1）崗位等級序列有待進一步優化調整。自1993年三改以來，總廠崗位等級序列并未進行過大的調整，僅對個別人員或崗位的崗位等級進行適當微調，由于近年來內外部環境和形式變化，很多崗位職責發生了變化，現行崗位等級序列已不能完全滿足現有管理需要，有待于進一步優化調整。

（2）薪酬模塊功能有待進一步優化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和各類津補貼等。其中崗位工資主要體現崗位勞動價值，技能工資等級體現企業對職工技能水平的激勵，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻，獎金主要用于激勵職工工作績效表現，各類津補貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標準根據1993年工資水平制定，雖然經過歷次調整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對現有崗位價值和技能水平的保障和激勵作用；工資總額調整機制有待進一步優化，與獎金分配相關的考核機制仍有待進一步完善。

（3）總廠內部不同單位、崗位間收入不平衡。總廠采取“劃小核算單位”管理以來，針對不同類型崗位人員采取不同的獎金分配辦法，增強了薪酬的激勵效果，激發了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問題。比如：工作性質和職責甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因為不同分廠經營效益不同造成；營銷人員與技術人員共同協作完成產品或項目招投標工作，卻因分配方式不同導致獎金收入存在差距；生產技能人員由于勞務派遣等身份不同而與正式職工產生同工不同酬等問題。

（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場薪酬水平存在差距。總廠近年來堅持市場化經營，在市場經濟的大潮中通過自身努力發展取得了行業領先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業同等規模企業相應崗位市場薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導致總廠人員流失率的升高和部分優秀管理及技術人員招聘的困難，也對在職職工的工作積極性產生了打擊。

三、解決北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系問題的策略

總廠在人力資源架構及薪酬分配體系上存在的問題，不應頭疼醫頭腳疼醫腳，將其割裂開來單獨解決，而是應依托總廠人力資源變革行動計劃，總體考慮、采用系統方法全面解決。具體解決思路如下：

1.開展工作分析與崗位評價，理清組織機構設置與崗位職責，明晰崗位勞動價值

通過開展工作分析與崗位評價工作，理清組織機構設置與崗位職責，明確業務流程職責分工與工作銜接界面，構建更加合理的組織機構、崗位設置與業務流程體系，促成各部門及崗位實現責權對等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態，為進一步實現薪酬分配體系的完善優化打下良好的基礎；通過組織對勞動要素合理配點、組織各層級職工代表對所有崗位進行打點測評、對打點測評數據進行科學統計分析，得到更加科學合理、符合現實情況的崗位等級序列，為構建能夠更加真實反映崗位勞動價值的崗位工資體系打下良好基礎。

2.開展定崗定編、勞動定額及工時定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度

應用工作負荷度調查、工作日志寫實、同業同規模企業對標等方式方法，結合總廠人力資源現狀及總廠實際管理沿革等因素，確定科學合理的定崗定編標準；應用科學的測評方法精確測量各類不同工種、不同產品生產過程的勞動定額或工時定額，制定科學合理的勞動定額及工時定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機制創造基礎；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進崗位間合理流動，優化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構與薪酬分配機制能夠發揮最大的激勵效益。

3.優化完善各單位工資總額確定機制及各類崗位人員薪酬分配機制

每年確定各單位工資總額時，不僅要考慮單位經責制效益考核指標，還應結合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責及工作量相似崗位的收入差距。

對于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎金分配機制的分類考核、分類管理。對于總廠職能管理人員，建議應在現行季度部門考核兌現獎金的基礎上，增設“職級工資制”模塊，即以員工原始學歷、工作年限、專業技術資格、工作業績等情況為基礎，經綜合考慮，為每位職工設定一個職位級別，每個職級設若干檔，共設8級職級，當職工學歷、職稱、工作業績考核成績獲得提升或工作年限達到一定年限時按一定規則升檔或升級，作為提升職工立足崗位、積極進取、愛崗敬業精神的激勵工具；對基層單位職能管理崗位人員，除實行職級工資制外，可對于不同單位間工作內容與工作性質相似的崗位盡量拉平崗位工資標準，在定崗定編和獎金分配方面，可參考基層單位生產經營狀況和規模大小給予適當傾斜，對于未達到定崗定編標準人數、工作量較大的崗位可在獎金分配系數上給予一定優惠政策；對于營銷和技術人員，可考慮參考項目制管理模式，按一定比例配置相關營銷和技術人員組成某產品銷售項目組，參照訂貨額、回款率等指標及項目內部分工協作方式，確定獎金分配方案；對于技術研發人員亦可采取項目立項、項目費用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。

4.逐步建立完善市場化薪酬對接機制及靈活的招聘策略

篇（6）

前言

在我國經濟不斷增長的背景中，企業面臨的競爭壓力發生了顯著增加。作為體現企業市場競爭力的重要因素，員工的流失會從一定程度上為企業帶來損失。調查表明，大部分主動離職員工的離職原因都是由企業所提供的薪酬福利待遇與其預期要求不符引發的。因此，企業有必要在充分考慮員工需求的基礎上，重新設計出一套更加合理的薪酬體系。

一、人本管理

（一）人本管理的概念

人本管理是指在充分重視員工地位和作用的基礎上，將員工作為管理中心而開展的一種有針對性的管理工作。相對于傳統管理模式而言，人本管理與當前企業之間的管理契合度更高。

（二）人本管理的組成要素

人本管理的組成要素主要包含以下幾種：第一，人。這種要素是包含企業中的管理主體、客體以及二者之間的管理與被管理關系。第二，管理環境。這種要素是指由企業所提供的物質環境以及以員工為單位的人際環境形成的一種復雜環境。第三，管理文化。相對于其他要素而言，這種要素對管理工作的影響具有間接性特點。第四，管理價值觀。這種要素主要是指企業管理主體對管理客體持有的一種價值觀念。

二、基于人本管理的企業薪酬體系設計思路

這里主要從以下幾方面入手，對基于人本管理的企業薪酬體系設計思路進行分析和研究：

（一）薪酬體系設計的準備工作

為了保證基于人本管理的企業薪酬體系設計的合理性，企業需要對以下幾種準備工作加以重視。

1.基于人本管理的企業薪酬體系設計籌備工作

人本管理的實質是在突出員工地位的基礎上，對員工開展管理工作。因此，在基于該理念設計薪酬體系之前，首先應該對員工的實際薪酬滿意度以及員工關于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建議進行調查。結合實際調查結果得出一份員工意見參照表，將其應用在后續的實際薪酬體系設計工作中。

2.崗位評估工作

這種工作主要是針對該崗位的勞動強度、責任以及適應該崗位所需的技能和知識等入手的，通過上述各個要素的量化評估，將該崗位對應的價值確定出來，并將其作為企業薪酬體系設計的參考因素。

3.人職匹配分析工作

人職匹配是某員工在該職位上能夠創造出最大價值的評價標準。在人本管理背景中，企業首先需要對員工及其崗位之間的匹配關系進行分析。如果發現存在較為明顯的不匹配現象，應該根據實際分析結果進行合理調崗。

（二）不同類型員工薪酬的優化設計

薪酬體系是企業激勵員工、提升員工工作積極性的一種主要方式。由于不同類型員工的工作任務不同，企業有必要通過將員工類型作為參照，應用不同的薪酬激勵方式對其進行激勵。就基層員工而言，其薪酬體系的優化設計可以從提升績效工資比例、加設優秀獎、貢獻獎等特殊工作獎勵等方式來實現。對于企業的中層管理層人員以及高層管理人員而言，其薪酬體系的調整可以通過績效年薪制以及長期激勵計劃的設立來實現。與普通員工相比，企業高層管理人員以及中層管理人員薪酬體系的優化應該著眼于長遠方向，通過強化管理層人員對企業歸屬感，將管理層人員與企業綁定方式的應用，減少中高層管理人員的流失率。

（三）員工福利體系的完善

福利體系是企業薪酬體系中的重要組成部分。作為影響員工離職決策的組成要求，企業應該將完善福利體系作為薪酬體系優化設計的一項重要內容。員工福利體系的完善可以從彈利制度的應用、培訓學習機會的多樣化提供、公費旅游項目的優化等方面來實現。這種以提升員工工作能力、滿足員工實際需求的福利完善方式，可以提升員工對福利體系的滿意程度，并有效促進員工和企業的共同發展。

三、基于人本管理的企業薪酬體系設計案例分析

這里以某企業為例，分別從以下幾方面入手，對該企業基于人本管理的薪酬體系設計案例進行分析。

（一）該公司員工當前的薪酬構成

通過分析公司基層員工與中高層管理人員的比例，得知基層員工占該公司員工總數的比例最大，占78.3%。

該公司針對基層員工與中層管理員工、高層管理員工應用了兩種不同的薪酬構成。其中，基層員工的薪酬構成如表1所示。從該表中可以看出，該公司為基層員工提供的薪酬項目數量相對較少，且不同基層員工之間的工資水平存在顯著差異。

（二）該公司基于人本管理的薪酬體系設計思路

就該公司的情況而言，其基于人本管理的薪酬體系設計思路主要表現在以下幾方面：

1.員工吸引方面

在當前市場環境中，該公司面臨的市場競爭壓力較大。為了抑制人才流失現象，該公司將通過福利、體現支付差異薪酬項目等方面，對原本的薪酬體系進行調整，以促進提升薪酬體系激勵作用的發揮。

2.員工培養方面

對于該公司而言，除了需要通過薪酬體系的合理優化設計降低人才流失率之外，其調整薪酬體系的另一目的是提升員工的工作能力和問題解決水平。因此，該公司將表現優異獎勵項目等具有間接培養員工作用的項目增加在薪酬體系中。

3.員工薪酬滿意度方面

為了提升員工對薪酬體系的滿意度，在針對薪酬體系進行重新設計之前，該公司通過問卷的方式對所有員工關于薪酬方面的意見和建議進行了調查。調查結果表明，該公司員工更加重視薪酬體系的公平性問題，因此，該公司將這種公平性原則應用在了薪酬體系的福利方面以及補償策略方面。上述策略的應用在提升整個薪酬體系與員工需求契合度的同時，有效提升了員工對自身薪酬待遇的滿意度，進而促進薪酬體系對員工激勵作用的發揮。

（三）該公司基于人本管理的薪酬體系優化設計

與以往的薪酬體系相比，該公司基于人本管理的薪酬體系的區別主要表現在以下幾方面：

1.薪酬福利方面

就福利方面而言，該公司原本薪酬體系中對員工福利的規定存在一定的差異。在基于人本管理的背景中，將該公司在薪酬福利方面的規定調整為統一福利。該公司針對員工提供的統一福利項目包括法定保險福利、節日福利、補貼福利以及其他福利項目。應用這種福利制度之后，員工會認為自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的這種設計具有促進員工工作積極性提升的作用。

由于該公司的資金較為充裕，為了起到更好的激勵效果，促進員工更大價值和貢獻的創造，還可以將額外福利制度加設在薪酬體系的福利方面。根據該公司的目前狀況以及市場同行業公司的薪酬福利待遇，可以將這種額外福利制度中包含的福利項目分為綜合類福利項目（購房貸款福利、購車貸款福利、健康檢查福利、子女教育福利、自身培訓再教育福利），保險補充福利項目（意外人身傷害保險、企業年金福利）。

2.薪酬水平方面

在薪酬水平方面，該公司基于人本管理的薪酬體系設計主要參考的企業所獲經濟利潤多少、當前物價水平以及同行業市場中其他企業的薪酬水平這幾種因素。在這種基礎上，將以下幾種薪酬水平調整措施應用在薪酬體系設計中：

（1）補償式薪酬水平調整策略

這種調整策略的作用是為員工由于通貨膨脹等外部因素引發的薪酬損失進行補償。常見的補償式調整方式如表3所示。從實際應用效果中可以發現，在這三種方式中，應用等比調整方式之后，員工調整后工資的增幅最大。但從整體角度來講，這種方式的應用增加了不同工資員工之間的差距。由于基礎工資較低的員工可獲得的工資增長數額較小，其很容易產生不公平的落差心態，進而影響員工的工作效率。而就等額調整方式而言，雖然這種方式的應用不會讓員工產生不公平感，但其對不同員工之間工資差距的改變使得員工的工資設計失效。基于這種情況，該公司可以將物價指數化補償方式應用在基于人本管理的薪酬體系設計中，使得新的薪酬體系的應用對員工起到更好的激勵作用。

（2）獎勵式薪酬水平調整策略

這種薪酬水平調整策略是基于獎勵原則提出的。由于該公司為員工提供了多種不同的薪酬水平，因此可以將基于人本管理的薪酬體系獎勵式薪酬水平調整部分設計為：當員工連續兩次在年度考核中被評定為優秀員工，可以對該員工的原本薪酬水平進行提升，以激勵員工將更加飽滿的熱情投入到工作中去。

3.薪酬策略方面

就薪酬策略方面，這里主要對能夠體現該公司支付差異的策略進行調整。就該公司目前情況而言，能夠體現其支付差異的薪酬項目主要包含工作時間、平均工資水平、加班工資等項目。為了實現薪酬體系激勵作用的提升，在參考當前市場同類型公司情況的基礎上，將體現該公司支付差異的薪酬項目調整如表4所示。在這種情況下，當該公司員工再次將自身工資與同行業其他公司的相關薪酬項目進行對比時，其滿足感的獲得有助于其工作積極性的提升，進而促進企業激勵目的的實現。

四、結論

隨著市場環境以及企業面臨競爭壓力的變化，企業有必要在人本管理理念的基礎上，對自身的薪酬體系進行優化設計。為了保證薪酬體系的設計質量，企業首先應該做好崗位分析以及人職匹配評估這兩項準備工作，然后以提升員工薪酬滿意度為目標，對員工薪酬水平、福利待遇等方面分別進行優化設計，促進薪酬體系對員工激勵作用的增強。

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中圖分類號：G647.2文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）11-0076-02

獨立學院作為一種普通本科高校按照新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學院，在高等教育中的地位日益凸顯。然而，獨立學院由于其體制的獨特性，必須要參與到激烈的市場競爭中。要在激烈的競爭中立于不敗之地并能夠得到長足的發展，就必須在更新和完善硬件設施建設的同時狠抓軟件建設，優化教師的薪酬體系是保持高水平教師隊伍發展的一個重要途徑。

一、KJ學院薪酬體系的發展現狀和問題

目前，KJ學院教師薪酬水平總體較低，靈活浮動的工資差距過小，經過改革之后，普遍提高了教職工的收入狀況，推動了內部體制改革的配套發展，動搖了舊觀念中的平均主義和老概念的鐵飯碗，但仍然沒有達到徹底深入的改革，主要表現在以下幾個方面。

（一）薪酬制度不夠規范，還需進一步改進和完善

與公辦高校教師薪酬水平相比，學院的薪酬管理制度主要更加側重于人工成本，學院薪酬管理的隨意性很大，科學化的薪酬管理體制還需要進一步優化。其次，學院教師薪酬水平的高低還受到其他高校教師薪酬水平的影響，這將很大程度上影響教師的工作熱情和工作積極性。

（二）薪酬水平不高，外部競爭性不強

目前，學院教師收入水平總體不高，教師薪酬的外在競爭力較低，導致學院人才流失嚴重，其中多為在職期間攻讀高一級學位，獲得高學位后辭職。專任教師的工作量和外在的薪酬水平不相配，使得學院在吸引人才方面相比較公辦高校，優勢很不明顯。

（三）薪酬內部分配不公平

學院高學歷教師的升職空間很大。教師的薪酬水平一般都按照教師的工齡、資歷去確定。對高學歷工資水平的不平使得學院在薪酬分配上就凸顯出問題，無法留住高學歷教師。他們認為自己在學業上的投資大，得到的相應的薪酬分配水平就要高，而不應一味地按照學院教師的資歷和工齡去引導薪酬水平，這不符合高校教師薪酬的特點。

（四）薪酬結構單一，缺乏彈性

學院教師當中，薪酬結構單一，缺乏彈性和靈活性。學院動態的可變工資差距過小，內部發放的各類津貼未能根據不同崗位、不同專業等情況拉開差距檔次。對于占動態薪酬主要部分的崗位津貼、課時津貼而言，不同崗位津貼的差距不足以反映相應崗位的責任與義務，而課時津貼更難以拉開教師的薪酬差距，因為在一般情況下，教師的排課都是比較均衡的。另外，不同專業的教師也未能因各自專業的具體情況（市場的供求矛盾、市場價格等）而享受不同的待遇。處于相同崗位、有著不同工作質量的教師的薪酬差別也難以得到體現，或多或少存在干好干壞一個樣的現象。

（五）缺乏與之相適應的教師薪酬激勵機制

由于教師薪酬結構和靈活性的單一，導致教師的工作積極性沒有大幅提高，工作按照上級要求完成，其他一切事物按照一般心態和工作標準去完成，沒有很強的自主創新性和積極踴躍性。導致教師內部工作的驅動力不足，同時，薪酬制度的激勵性也欠佳。

（六）教師考核體系不夠全面有效

學院對于教師的評價和考核主要還集中在的數量、課題的數量、授課工作量等方面評價教師。這樣的評價方式導致教師將重點關注于自己工作成果的數量，質量成為考慮的次要因素。這樣的評價體系不利于學院發展特色教學和優秀科研成果。另外，專任教師的工作并不能完全由科研成果來判定。

二、KJ學院教師薪酬體系優化設計的基本原則

（一）戰略性原則

進行薪酬設計時必須考慮薪酬的戰略性，要體現薪酬體系對學院發展的戰略支持。要通過薪酬體系設計反映學院的發展戰略，同時把實現學院發展戰略的任務轉換為對教師的期望和要求，這種期望和要求的實現要通過對教師的薪酬激勵來直觀反映，充分體現在學院薪酬體系優化設計上。另一方面，從戰略高度，對教師薪酬體系進行全面的、系統的思考。制定一個健全的、完善的教師薪酬體系是學院人力資源管理的重要任務。由于學院的發展戰略不同，學院教師薪酬體系設計要從政策、水平、結構等諸多方面去系統地制定戰略性優化設計。

（二）公平性原則

根據亞當斯的公平理論，當教師完成一項工作并取得了相應的薪酬報酬時，他不僅關心薪酬的絕對數，還關心薪酬的相對數。他會通過對比的方式去衡量勞動報酬，從橫向、縱向比較等種種比較來對比自己的薪酬是否與自己的勞動報酬相適應，或者看是否合理公平。

薪酬的公平性可以分為內部公平性和外部公平性，內部公平性是指同一組織中不同職務所獲薪酬應與各自貢獻成正比，只要按貢獻率比值一致，就是公平。外部公平性是指與行業內其他同類單位的薪酬水平相比較，工資的吸引力是去留的關鍵，這是外部公平性。

（三）競爭性原則

競爭機制實際上是一種擇優機制，競爭擇優可以為學院的建設注入新鮮血液，是學院建設的強大推動力和前提條件。薪酬競爭力是一個相對概念，要受到學院經濟實力的制約。制定高的薪酬制度主要是為了吸引人才機制，一般情況下，教師的薪酬水平要比其他行業的薪酬水平要高大約15%，這樣既可以達到學院教師隊伍的穩定，也可以吸引和留住教師。

（四）激勵性原則

激勵性就是差別性，激勵要兼顧個人與集體，在對個人和組織上要制定合理的職務級別。

（五）經濟性原則

提高薪酬水平或薪酬標準，的確可以提高教師的工作積極性，但是經濟成本的控制是使得學院長久發展的根本前提，要根據學院的發展戰略、發展規模、發展水平對教師的薪酬水平，制定合理的優化設計。

（六）合法性原則

最低工資標準、工作時間、經濟補償金、加班加點工資都要合法。

結語

建立一套科學完整的教師薪酬體系，有助于解決目前獨立學院教師流失的主要原因，為提升獨立學院對人才的吸引力和穩定教師隊伍起到關鍵作用。同時，還可以有效提升教師隊伍質量，激發教師工作熱情，對教師工作積極性起到良好的激勵作用。誠然，作者只是就薪酬體系的設計原則方面作了一些初步的探討，對獨立學院教師薪酬體系的優化還需要花更大力氣去研究。

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Discussion about the design principle of the teacher's salary system of the independent college

ZHU Han-yu，XU Juan，ZHAO Jun-zhe

篇（8）

（一）領導對薪酬管理重視不足

醫院部分領導對薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量與調整，這直接導致薪酬管理優化的滯后。在其決策層，一些領導的年齡較大，思想開放程度不夠，他們并不認為薪酬管理者的水平對薪酬管理價值的影響很大，個別人甚至存在任人唯親、任人惟近的問題。另一方面，從醫院的薪酬管理實際來看，薪酬管理重視程度不足，致使薪酬管理行為缺乏動態支持。在某一個職位的職能范圍發生變更后，并沒有動態評估該職能職位的指標性評價，致使薪酬調整成為一句空話，薪酬管理難以形成動態性跟蹤與發展。

（二）薪酬激勵機制不成熟

醫院在當前建立的薪酬管理制度中，基本是以績效為導向，以工作年限、工作經驗等為隱性指標，激勵效果顯然不足。在醫院工作中，薪酬體系的完善建立，是對員工或團隊價值的直接體現。雖然醫院在薪酬管理方面不斷成熟化，但是績效考評與市場的鏈接度、與員工的流動性結合顯然不夠。在市場發生變化、員工發生流失或新聘等情況時，薪酬管理不能緊跟著進行調查、分析、調整，這使得薪酬激勵僅停留在傳統階段，無法緊隨政策、緊跟形勢，適應新常態，適應新問題。

（三）薪酬體系缺乏公平性

缺乏內部流動機制，城鄉醫院薪酬福利待遇差距較大。鄉鎮醫院的客戶群體大多集中在農村和城鄉結合部，農村地區的經濟環境差異較大，因此，職工付出了同樣的勞動，所得的報酬差異較大，有些條件好的地區付出的勞動較少，但所得報酬較多；有些經濟環境較差的農村地區，勞動強度很高，但所獲經濟報酬卻很少。造成了內部的不公平，薪酬區域上的兩極分化影響了員工工作的積極性。

二、公立醫院改革后薪酬管理體系優化設計

（一）薪酬體系設計的原則

薪酬體系的設計遵循兩大基本原則：一是競爭性：二是公平性。本文的薪酬體系優化是針對上文提出的問題進行的，特別是如何構建一套既充滿公平性，又充滿競爭性的薪酬體系。薪酬體系的設計要體現出公平性、要構建合理的薪酬結構、要設定好績效考核標準。

（二）薪酬激勵體系設計的基本思路

公立醫院改后后，應該更加重視薪酬福利及績效管理，為此，本文主要從這兩方面進行體系優化。

1.薪酬福利管理體系

薪酬總額劃分為基本工資、崗位工資、績效工資、獎金四個部分，并按照平行導向的理念進行薪酬管理，即依據生活導向確定基本工資，依據管理導向確定崗位工資，依據業績導向確定績效工資，依據榮譽導向確定機動獎金額度。根據崗位性質不同，對不同崗位劃分不同的薪酬比例結構。

2.績效管理體系

成立專門的績效考核機構

績效考核委員會，負責對全轄員工的考核與評價，績效管理體系還應包括績效溝通與反饋、考核結果的確認與申訴等環節，做到了績效考核的公平公正，調動了廣大員工工作的積極性。

（三）薪酬激勵體系優化方法

1.加強領導對薪酬管理的關注

要想提升領導重視度，薪酬管理者必須將薪酬管理制度革新的價值與看點陳述清楚。在領導的首肯下，積極爭取在員工中形成廣泛認同。要從資金支持上下功夫，爭取多重渠道對薪酬管理體制進行推介、宣傳，將企業領導的重視度提上去，醫院的發展才更加有動力。此外，在薪酬管理體系中，建議提出讓領導掛帥，分屬分擔某一個部門的薪酬管理工作。在工作中找問題，從問題中提經驗，領導的參與，將讓薪酬管理更加游刃有余，符合實際。

2.優化動態薪酬激勵機制

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1國有企業薪酬管理體系中存在的問題

1.1薪酬績效考核客觀性不足

盡管目前國有企業的薪酬體系中設有績效考核的標準，但過于籠統，指標不明確，而且大多是不可量化的指標。例如在百分制的績效評估過程中，容易受到考核人員主觀意識的影響。員工在自主評分和相互評分的過程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門領導為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問題疊加在一起導致績效考核的計劃流于形式，沒有公平和客觀可言，造成了內部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關規定，還包括發放的實現形式，正因為如此就應有相應的薪酬體系予以支撐。

1.2崗位薪酬分級差異不合理

現有的薪酬體系呈分級形式，從分級來看，薪酬等級和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對應有不合理之處，或者薪酬等級沒有被設置到一個合適的水平。分檔工資各級差別的不合理，不能激發員工對薪酬分級差異的關注和重視。不同工種在企業中的角色和作用是完全不同的，盡管國有企業中有教育津貼和職稱補貼，但是專業技術職稱評估缺乏明確的標準和一定的透明度。而且相對固定的工資數額占個人總收入的比例重，對發揮薪酬激發員工工作積極性和創造力的功能受到限制，所以國有企業的薪酬結構組成部分的比例設置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激勵機制

早期發展階段中，相對于地方層面國有企業設定的薪水更高，因此使得其在當地內部的競爭力較強。當客觀上要求與企業的業務發展和投資擴大同步適應，而之前借助的工資支付體系已經不能滿足單位不斷增長業務目標的需求，當企業發展到上升階段時勢必會帶來滯后的影響。在對待工作負荷相對不高的員工時，目前拿到的工資數額是高于現有的平均工資數額的，但面對工作負荷程度相對較高的員工時，尤其是中層管理人員和后勤服務員工的工作強度，現在執行的工資標準就僅是“上班工資”，當前的薪資結構僅是基本功能的作用，缺乏長期的激勵功能。

2國有企業薪酬管理體系優化設計的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息溝通制度

良好的溝通作為對促成同一目標完成的有效手段和方式，可以實現單位和在職員工兩者的密切關系和相互協作。在上述兩者溝通的過程中，薪資是不可或缺的關鍵因素，從而形成使得企業的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業的溝通形式和渠道。對企業原有的薪資管理進行優化設計和完善后的制度下，單位將下發給職工薪資的具體條目及時準確地告知員工，對此職工根據自己付出的勞動與所得進行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關意見再反饋回企業的有關負責人，使得整個平臺在企業和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實現雙向的、互動式的溝通。同時，企業應該建立多種信息溝通渠道，并且隨時維護渠道的暢通，及時地將收集和獲取的信息反饋給有關員工以知詳情，同時借助大部分職工經常關注和使用的溝通方式，將具體的信息內容和收集方式告知員工。

2.2營造以績效為導向的薪酬文化

伴隨著企業的成長中，會逐步地形成具有行業特征結合企業特色的企業物質文明和企業精神文明。作為企業制度文化中以績效為核心的薪酬文化，是為了提高企業員工的服務意識和團隊意識，而主張實施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個人的報酬與實現職業的發展，所以國有企業應該打造一種獨具特色的企業工作氛圍：內部創建以實現公司發展目標和職工個人職業發展規劃相協調的工作機制，以績效作為考核評價指標確定員工薪酬和對管理者完成公司業績的要求，這樣可以較大地激勵員工的工作積極性。獎懲分明是績效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關薪酬文化的知識，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環境，對于員工承擔更多責任上發揮更大的積極主動性，對于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實現企業取得經營價值和拓寬市場的目標，同時為企業發展目標和職工個人職業發展規劃的協調機制創造了有利條件，使企業的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對員工產生巨大的激勵作用。

2.3建立薪酬與績效管理的對接機制

倘若需要對企業的薪酬管理體系優化，但是企業沒有基礎的績效考核評價指標以及與之對應的相關規范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實現不了薪酬具有的基本激勵功能的。即使有關單位做了工作分析與績效評估的考核工作，同樣不能達到激發企業職工工作積極性和技術創造力的目標。許多企業考慮到同樣的工作會對企業的認同感分為不同的層次，對分工不同職業之間的結果進行比較，從而體現在不同的職位上，對確定不同職位的評估具有非常重要的參考價值。績效考核指標可以比較員工的工作目標和成果，并考核是否按照計劃該進程要求的效率和目標來達成工作任務。因為工作分析是績效評價的基礎工作，而績效評價對于企業的薪資管理來說是很重要的環節，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來的工作順利開展，實現管理目標，對它們關系的有效結合可見是至關重要的。

3結語

在企業管理中，如何合理完善的協調分配好人力資源是首要重要的，而如何設計出一套合理又完整的薪資結構是人力資源管理中的重點工作內容。而相對完善的薪酬管理設計是把將企業的經營目標和發展規劃與企業員工的工作效率和工資業績有效結合起來的。企業為了獲取所需的人力資源，必須設定符合實際情況的薪酬管理制度。同時，對于企業來說，人力資源決定著企業能否長遠健康發展，嚴謹的企業管理體系和完善的薪資結構設計對于企業和員工都是意義重大的。

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市場經濟的發展以及全球化的深入使得各企業所面臨的壓力開始越來越大。在企業的發展過程中，人才屬于關鍵性因素，這是當前各企業人才需求不斷提高的主要原因。績效管理體系屬于對員工進行管理的主要體系，其是否完善決定著企業員工的積極性能否被充分的調動。當前，鋼鐵集團公司員工工作積極性不高的問題與其績效管理體系的不完善存在很大聯系，因此對其進行優化設計很有必要。

一、績效管理概述

績效管理屬于企業管理中的重要部分。績效一詞與員工的行為以及結果均存在聯系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現，而結果指的則是員工為企業創造的價值。在對績效進行評價的過程中，不應僅僅看到結果，還應對其行為進行分析。績效管理指的是對員工的績效進行評價，并將評價結果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認識到自身在工作當中存在的優勢以及不足，從而使其能夠充分發揮其優勢，并對不足之處加以改正，以為企業帶來更大的價值。對員工績效進行評價的過程稱為績效考核。考核的方法包括360度考核法以及關鍵績效指標法等很多種，在績效管理工作中，績效考核屬于重點部分。除績效考核之外，整個績效管理過程還包括績效計劃、績效實施以及績效反饋與應用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點考慮。

二、鋼鐵集團公司績效管理體系優化設計原則

隨著時代的發展，鋼鐵集團公司在績效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現出來，其中管理過程缺乏科學性、對經驗的依賴嚴重以及管理目標不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對公司績效管理工作進行優化設計。優化設計過程中需要堅持的原則如下：

1.管理目標與企業戰略目標保持一致

績效管理的目標應與企業的戰略目標相一致。在對員工績效考核的過程中，要以其工作行為與結果是否滿足企業的發展需要為主要出發點去完成，在這一基礎上，員工的考核結果便自然能夠反映出企業戰略目標達到的程度。

2.具體問題具體分析

在對員工進行考核的過程中，鑒于不同部門的所發揮的職能也不盡相同，因此考核標準以及管理標準均不能一概而論，要堅持具體問題具體分析，根據不同部門的不同特點，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績效管理能夠更加人性化與科學化。3.員工參與績效管理不應僅僅由管理人員以及領導者參與完成，為使管理手段以及績效考核結果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績效考核所評價的內容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點，在此基礎上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時其努力方向也能夠得到調整，而企業也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。

三、鋼鐵集團公司績效管理體系優化設計思路

為解決績效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團公司必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效范闊以及績效結果的應用五個角度出發去對整個管理工作進行優化設計。

1.績效計劃的優化

績效計劃主要在績效初期完成，為使其能夠得到優化，首先必須明確鋼鐵集團企業在一一定階段內以及長遠的發展目標，要將兩個目標相結合，去對績效計劃進行制定，并在計劃內容中重點體現與企業發展目標有關的問題。除此之外，為保證績效計劃的員工滿意度能夠得到提高，在對計劃進行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對績效考核結果的異議。最后，績效計劃制定完成之后，需要對計劃進行總結，并制定出計劃書，通過領導層與員工的簽字，使計劃書獲得鋼鐵集團企業整體的認可，從而保證其能夠充分發揮其效力。

2.績效實施的優化

績效實施過程需要根據績效計劃書的規定來完成，實施過程需要貫穿到整個績效管理過程中。績效實施工作的優化需要將其分為不同的階段來實現，即要以周為單位，去對員工的行為以及結果進行初步的總結，并以月為單位，綜合每一星期的績效評價結果，去對員工進行整體性的總結，這樣的總結方式相對而言更加科學。

3.績效評估的優化

績效評估工作對于合理性要求較高，具體評估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時還要結合其平時的工作表現對其進行判斷，這樣才能使評估結果更加合理。除此之外，績效評估還應嚴格按照具體的程序分周期性的進行，且要將評估主體擴大到包括管理者在內的整個企業的范圍。

4.績效反饋的優化

在評估完成之后，管理者以及領導者需要通過面對面的方式將評估結果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對于評估結果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評價體系更加完善，同時也才使績效管理體系更加人性化。

5.績效結果應用優化

績效結果能夠在一定程度上反應出當前企業的經營水平以及需要改進的問題，根據對績效結果的分析，如員工表現普遍較差，則需要從企業的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業必須對績效表現一直存在問題的員工進行處理，以保證企業內部的員工均能夠最大程度的發揮其價值。

四、結論

在鋼鐵集團公司的管理工作中，績效管理屬于非常重要的內容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績效管理體系能夠得到優化，必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及績效結果應用四個角度實現優化過程，這對于企業的長遠發展具有重要價值。

參考文獻