薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、現(xiàn)有的薪酬體系

現(xiàn)有薪酬體系由基本工資、崗位績(jī)效工資、效益工資、特殊工資四部分組成。基本工資包括保留工資和年功工資。崗位績(jī)效工資為工時(shí)工資或計(jì)件工資。

效益工資與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，職工實(shí)行效益工資與本人崗位責(zé)任和崗位業(yè)績(jī)掛鉤，同各部門的經(jīng)濟(jì)效益、產(chǎn)品質(zhì)量、貨款回收、生產(chǎn)安全及精神文明建設(shè)等情況掛鉤，效益工資根據(jù)公司效益確定各部門的發(fā)放基數(shù)，出現(xiàn)年度虧損可以停止執(zhí)行。效益工資由各部門按個(gè)人業(yè)績(jī)考核二次分配發(fā)放。

特殊工資是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售具有重要作用的骨干人員及公司年度先進(jìn)工作者，先進(jìn)生產(chǎn)者。特殊工資根據(jù)實(shí)際情況每年評(píng)定一次，符合條件的人員由單位推薦上報(bào)人員名單，經(jīng)辦公室審查報(bào)批后，結(jié)合每個(gè)人的具體條件和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，確定特殊工資額度。

二、現(xiàn)有薪酬體系診斷

對(duì)現(xiàn)有薪酬體系的診斷主要分為三個(gè)方面：資料收集與分析、問(wèn)卷調(diào)查、內(nèi)部訪談。通過(guò)診斷找到現(xiàn)有薪酬體系存在的問(wèn)題及癥結(jié)所在。

（一）資料收集與分析

主要收集兩方面的信息。一方面是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和組織管理方面，主要是通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略意圖的了解及對(duì)組織結(jié)構(gòu)及流程的深度掌握，理解公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)、運(yùn)作模式及其對(duì)內(nèi)部管控及人力資源管理的影響。另一方面是人力資源方面的信息。

1.公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和組織管理

第一，公司總體發(fā)展戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展措施等方面的信息或報(bào)告。第二，公司內(nèi)控制度。第三，股東會(huì)/董事會(huì)/總裁辦公會(huì)議事規(guī)則。第四，公司組織結(jié)構(gòu)圖、主要業(yè)務(wù)流程與工作程序文件、工作職責(zé)、決策權(quán)限與程序。第五，公司高管人員職責(zé)權(quán)限說(shuō)明/（崗位說(shuō)明書）。第六，各部門崗位設(shè)置、人員定編、（崗位說(shuō)明書）。第七，公司核心管理流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、各部門主要工作流程。第八，近三年公司及各部門年度工作計(jì)劃和總結(jié)。

2.人力資源相關(guān)資料

第一，人員信息：職工花名冊(cè)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人及骨干人員的簡(jiǎn)歷、基本情況，公司高層人員的重大人事任免和兼職情況，近三年在編人數(shù)、人員流動(dòng)情況及原因分析。第二，招聘培訓(xùn)方面的資料：公司現(xiàn)有的人員招聘政策，公司的招聘程序、招聘來(lái)源、甄選方法，公司現(xiàn)有的培訓(xùn)政策，本行業(yè)各類人才、勞動(dòng)力供需情況，現(xiàn)有招聘渠道，各種渠道人員的素質(zhì)狀況。第三，薪酬福利方面的資料：以前所做過(guò)的崗位評(píng)價(jià)有關(guān)資料；公司近三年來(lái)每年的人力成本構(gòu)成，包括工資總額、獎(jiǎng)金總額、培訓(xùn)費(fèi)用和福利費(fèi)用；公司最近三年的薪酬制度；各層、各類人員工資收入，工資結(jié)構(gòu)；公司所設(shè)立的各項(xiàng)單項(xiàng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)項(xiàng)、評(píng)選方法和獎(jiǎng)金發(fā)放情況；公司的保險(xiǎn)、休假及其他各種福利制度；本地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平方面的信息；本地區(qū)相關(guān)行業(yè)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)；行業(yè)高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員的市場(chǎng)供需及收入行情；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源管理情況：人員規(guī)模、人員配備情況、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入結(jié)構(gòu)、激勵(lì)措施、培訓(xùn)、考核情況等。第四，考核方面的資料：目前公司人力資源考核方面的規(guī)章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣憊た己說(shuō)木嚀灝旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑導(dǎo)跋喙匚募：當(dāng)年度及最近一期的考核結(jié)果、公司對(duì)考核結(jié)果的使用情況。第五，人員晉升管理制度：公司人員晉升管理制度；員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度；最近1年內(nèi)得到晉升的人員名單、簡(jiǎn)歷、績(jī)效考核結(jié)果、決定其晉升的會(huì)議記錄等。

（二）問(wèn)卷調(diào)查

此次問(wèn)卷調(diào)查的目的是為了解目前公司人力資源管理的真實(shí)情況，以及員工對(duì)公司現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)、改善意見(jiàn)和建議。設(shè)計(jì)了調(diào)查問(wèn)卷及答題卡，調(diào)查問(wèn)卷涉及六個(gè)方面，調(diào)查對(duì)象為全體員工。

第一，戰(zhàn)略管理方面，5題。第二，組織管理方面，18題。第三，人力資源管理方面，36題。第四，企業(yè)文化，16題。第五，您對(duì)本次管理咨詢將要帶來(lái)的變革的看法。第六，關(guān)于您：（注：以下個(gè)人信息僅做統(tǒng)計(jì)分析之用，請(qǐng)按要求填寫）。

（三）內(nèi)部訪談

本次訪談是按照先基層，再中層與基層相交叉，最后是高層訪談的基本思路訪談時(shí)間原則上按照基層40分鐘左右，中層90分鐘，高層（包括兼中層）2小時(shí)，公司主管領(lǐng)導(dǎo)3小時(shí)進(jìn)行安排，本次訪談人數(shù)為39人。第一次訪談后，針對(duì)一些模糊問(wèn)題，還需要進(jìn)行部分二次訪談，以保證訪談的質(zhì)量。

基層訪談地點(diǎn)安排在小會(huì)議室，中層及以上人員安排自己所在辦公室，考慮訪談原則上不能影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，所以被訪談人如果訪談時(shí)間有變化，提前1小時(shí)通知訪談組，以便訪談組做好訪談內(nèi)部調(diào)整。訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間：10月28日～11月8日。具體訪談?dòng)?jì)劃安排，詳見(jiàn)《訪談?dòng)?jì)劃表》。計(jì)劃10月29日（周二）8：30，召開問(wèn)卷調(diào)查說(shuō)明與答疑會(huì)。各部門指定1名專人，參加會(huì)議。其主要承擔(dān)問(wèn)卷調(diào)查發(fā)放、溝通、答疑與收集工作，及后續(xù)咨詢階段事務(wù)性工作的參與。

三、優(yōu)化設(shè)計(jì)

通過(guò)薪酬診斷，找出現(xiàn)有薪酬體系存在的問(wèn)題，選取合理的管理手段，采取有效的措施，對(duì)現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

（一）現(xiàn)有薪酬體系存在的問(wèn)題

目前采用的薪酬是以崗定薪，也就是在什么崗位上拿什么錢，薪酬是隨著崗位變動(dòng)而變動(dòng)，對(duì)一些優(yōu)秀的員工薪酬缺乏晉升依據(jù)，也缺乏晉升機(jī)制。本次薪酬改革采用技能工資為主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力為確定薪酬的依據(jù)，也就是隨著員工能力的增長(zhǎng)工資也會(huì)增長(zhǎng)，這樣就建立了員工薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)，也建立了員工薪酬增長(zhǎng)的機(jī)制。

（二）優(yōu)化設(shè)計(jì)

1.優(yōu)化設(shè)計(jì)思路

現(xiàn)有薪酬的基本模塊不動(dòng)，僅對(duì)崗位技能工資模塊進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，從崗位制轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄苤茷橹鞯男匠昴Ｊ健?/p>

2.優(yōu)化設(shè)計(jì)基本原則

第一，公司員工薪酬的確定依據(jù)上級(jí)單位薪酬總額控制，公司員工的薪酬水平及漲幅是在預(yù)算總額下分配的結(jié)果。第二，崗位或技能第三，公司及單位業(yè)績(jī)第四，個(gè)人學(xué)歷職稱、工齡。

（三）薪酬測(cè)算

薪酬測(cè)算主要是對(duì)現(xiàn)有的薪酬方案和優(yōu)化后的薪酬方案進(jìn)行比對(duì)測(cè)算，從數(shù)據(jù)上分析優(yōu)化后的方案的可行性（如表1）。

（四）優(yōu)化后的薪酬體系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人員主要依據(jù)其崗位價(jià)值確定其薪酬。公司行政管理人員是指擔(dān)任行政職務(wù)的公司管理人員，其包括主管、部門及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人，其所采用的薪酬模式以崗位制為主的薪酬模式，即“在什么崗拿什么錢”，以崗位價(jià)值確定其薪酬水平；

行政管理人員薪酬設(shè)5級(jí)5檔，分別為主管、部門副職、部門正職、高層副職、高層正職5個(gè)級(jí)別；每級(jí)別設(shè)置5檔。

其次，公司職能管理、銷售、研發(fā)人員主要依據(jù)其自身專業(yè)技術(shù)能力確定。公司職能管理、銷售、研發(fā)人員采用，其所采用的薪酬模式以技能制為主的薪酬模式，即以其業(yè)務(wù)技術(shù)能力水平確定其薪酬。

職能管理、銷售、研發(fā)人員依據(jù)其成長(zhǎng)規(guī)律、公司發(fā)展需要設(shè)置級(jí)別，其中職能管理、銷售人員設(shè)置5級(jí)5檔，分別為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)，每級(jí)設(shè)置5檔；研發(fā)人員設(shè)置6級(jí)5檔，分別為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)、六級(jí)，每級(jí)設(shè)置5檔。

2.薪酬結(jié)構(gòu)

公司薪酬結(jié)構(gòu)為：基本工資+崗位技能工資+績(jī)效工資+年終效益獎(jiǎng)金+專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

其一，基本工資標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行原基本工資標(biāo)準(zhǔn)。一是新基本工資標(biāo)準(zhǔn)=原基本工資-薪點(diǎn)×300-學(xué)歷津貼-職稱津貼-工齡工資；二是學(xué)歷、職稱津貼執(zhí)行現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)；三是工齡工資，15元/年，10年封頂。

其二，崗位技能工資+績(jī)效工資=員工薪點(diǎn)×點(diǎn)值。

其三，崗位技能工資與績(jī)效工資結(jié)構(gòu)比例：機(jī)關(guān)、研發(fā)崗位技能工資與績(jī)效工資占比70U30；生產(chǎn)單元、銷售部門崗位技能工資與績(jī)效工資占比60U40。

其四，年終效益獎(jiǎng)金。年終效益獎(jiǎng)金是指年度終了，公司根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況、薪酬總額預(yù)算、單位考核核算各單位年終效益獎(jiǎng)金進(jìn)行二次分配。

其五，專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是指對(duì)公司效益提升具有直接促進(jìn)作用的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)公司發(fā)展。一是新客戶開發(fā)獎(jiǎng)：新客戶開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)必須具備四個(gè)條件：其一，客戶與公司是第一次交易，之前從未進(jìn)行過(guò)交易；其二，必須是團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的努力促成了交易并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益；其三，成功交付客戶產(chǎn)品及服務(wù)；其四，全部收回貨款或未收回，但不會(huì)存在貨款安全問(wèn)題。二是創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)必須具備三個(gè)條件：其一技術(shù)研發(fā)突破所產(chǎn)生的新產(chǎn)品或產(chǎn)品改良、新技術(shù)或技術(shù)革新、新工藝或工藝革新等，對(duì)公司產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益，表現(xiàn)為可預(yù)見(jiàn)的成本降低、效率及效益提升；其二，必須是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的努力所產(chǎn)生的結(jié)果。三是新客戶開發(fā)、創(chuàng)新貢獻(xiàn)所直接促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益與獎(jiǎng)勵(lì)：其一年直接經(jīng)濟(jì)效益在30萬(wàn)元以下，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人10000元；其二，年直接經(jīng)濟(jì)效益在30萬(wàn) ～100萬(wàn)元，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人30000元；其三，年直接經(jīng)濟(jì)效益在100萬(wàn)～300萬(wàn)元，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人60000元；其四，年直接經(jīng)濟(jì)效益在300萬(wàn)元以上，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人100000元。

四、使用效果評(píng)價(jià)

優(yōu)化后的薪酬體系，建立了適應(yīng)企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作的價(jià)值分配體系，使個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值和團(tuán)隊(duì)價(jià)值有效結(jié)合，共享公司發(fā)展所帶來(lái)的收益；保持了和體現(xiàn)使員工收入與公司、部門業(yè)績(jī)分層掛鉤，激發(fā)員工活力，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力；建立了吸引人才和留住人才的機(jī)制，提高員工歸屬感，塑造企業(yè)價(jià)值觀念，從而推進(jìn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（作者單位為陜西中天火箭技術(shù)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 伍曉奕.企業(yè)增強(qiáng)員工薪酬公平感的對(duì)策[J].科學(xué)與管理，2010.

篇（2）

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.051

在新時(shí)期，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，舊有的軍人薪酬體系已不能夠滿足現(xiàn)代化軍隊(duì)建設(shè)的需求。因此，為促進(jìn)軍隊(duì)的全面建設(shè)，必須對(duì)軍人激勵(lì)性薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

1對(duì)軍人薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)的必要性

1.1是提高軍人薪酬整體水平和外部公平性的要求

作為一種特殊的組織形式，軍隊(duì)建立的主要目的就是保衛(wèi)國(guó)家和領(lǐng)土安全。因此，軍人所從事的工作具有強(qiáng)制性、特殊性和危險(xiǎn)性等特點(diǎn)。近年來(lái)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，軍隊(duì)的薪酬也進(jìn)行了多次的調(diào)整，但是，就目前來(lái)講，軍人的薪酬整體上還有待進(jìn)一步的提高。與當(dāng)?shù)氐胤饺藛T的收入水平相比，約70%地區(qū)的軍人收入水平還比較低，并且缺乏相應(yīng)的外部競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)軍人勞動(dòng)的特點(diǎn)可知，一是軍人在高負(fù)荷的軍事勞動(dòng)中容易造成不同形式和不同程度的損傷；二是由于國(guó)家和軍隊(duì)對(duì)軍人有嚴(yán)格的紀(jì)律約束和限制，軍人不能夠從事該職業(yè)以外的第二職業(yè)；三是由于其主要從事的是軍事勞動(dòng)，而且勞動(dòng)活動(dòng)比較單一，軍人在轉(zhuǎn)換職業(yè)時(shí)成本較大，甚至浪費(fèi)其所投入的人力資源，出現(xiàn)人力資源折舊的情況。因此，必須對(duì)軍人薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，在政策上對(duì)吸引具有航空航天技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等方面的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)人才進(jìn)行支持，在經(jīng)濟(jì)上對(duì)軍人的人力資本折舊、勞動(dòng)損傷和超額勞動(dòng)時(shí)間等進(jìn)行補(bǔ)償。

1.2是平衡軍人薪酬結(jié)構(gòu)和提高內(nèi)部公平性的要求

從一定程度上講，所謂薪酬結(jié)構(gòu)，指的是在同一組織內(nèi)部，根據(jù)不同職位或不同技能的薪酬水平所進(jìn)行的排列形式。在薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是存在一定的等級(jí)差別的，決定薪酬極差的標(biāo)準(zhǔn)是有嚴(yán)格要求的，不同薪酬水平之間的差級(jí)也是有一定的層次的。就目前來(lái)講，我國(guó)軍人的薪酬主要包括基本工資和輔工資。在軍人基本工資中存在的問(wèn)題有：其一，軍人干部工資整體起點(diǎn)比較低，達(dá)不到同級(jí)公務(wù)員工資水平的30%～56%；其二，由于軍人的軍職、職責(zé)和工資等沒(méi)有形成有機(jī)的聯(lián)系，軍人的職務(wù)等級(jí)和工資等級(jí)缺乏相應(yīng)的一致性關(guān)系，使得軍人職務(wù)極差數(shù)額較小；其三，軍人現(xiàn)行的軍齡工資與其對(duì)國(guó)防事業(yè)的貢獻(xiàn)不相應(yīng)，整體來(lái)說(shuō)比較低；其四，在軍人基本工資中，不能夠反應(yīng)軍人崗位的貢獻(xiàn)程度。此外。在輔工資方面，雖然通過(guò)軍人薪酬工資調(diào)整，增加了軍人的地區(qū)津貼和特殊訓(xùn)練津貼等種類，但是，軍人的輔工資依然不高。

1.3是豐富軍人薪酬激勵(lì)內(nèi)容的需要

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，我國(guó)軍隊(duì)急需培養(yǎng)并引進(jìn)各種優(yōu)秀的復(fù)合型和技術(shù)性等人才，以滿足新軍革和軍隊(duì)信息化建設(shè)的需要。在從事軍事勞動(dòng)過(guò)程中，為提高軍人的身體素質(zhì)、知識(shí)儲(chǔ)備和軍事技能等綜合能力，軍隊(duì)現(xiàn)役人員需要投入更多的人力資本。在軍事征募過(guò)程中，要在對(duì)比其同級(jí)部門工資福利收益差別的基礎(chǔ)上，以提高軍人的待遇來(lái)吸引從軍人員。為吸引并留用高技術(shù)人員，軍隊(duì)要根據(jù)其個(gè)人能力、貢獻(xiàn)程度和努力程度等，增加相應(yīng)的導(dǎo)向性政策。另外，軍事勞動(dòng)本身具有強(qiáng)制性、迫切性、危險(xiǎn)性和高標(biāo)準(zhǔn)性，軍人在從事軍事勞動(dòng)時(shí)會(huì)在精神和心理上存在一定的壓力。因此，在提高軍人基本工資和薪酬福利等的同時(shí)，還要對(duì)軍人的情感進(jìn)行管理，注重培養(yǎng)、引進(jìn)并留用有關(guān)軍人心理方面的高素質(zhì)人才，以有效釋放軍人精神和心理上的壓力。

2軍人激勵(lì)性薪酬體系的優(yōu)化措施

2.1建立健全軍人績(jī)效工資評(píng)價(jià)制度

當(dāng)前，為更好的提高軍人積極性，提高整個(gè)軍隊(duì)的戰(zhàn)斗水平，必須建立健全有效的績(jī)效工資評(píng)價(jià)制度。一方面，要?jiǎng)澏ㄈ娊y(tǒng)一的績(jī)效工資等級(jí)，各單位可根據(jù)具體的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，按照相關(guān)的考核評(píng)價(jià)辦法，采取“對(duì)號(hào)入座”的方式評(píng)定每個(gè)軍人的工作成績(jī)，并按照有關(guān)的審批程序，一次性發(fā)放軍人的績(jī)效工資。另一方面，軍隊(duì)總部要設(shè)置專門科目，根據(jù)各單位的工資總額及其具體的分配程序和方式，由各單位按一定的比例向軍人發(fā)放績(jī)效工資。當(dāng)然，在執(zhí)行過(guò)程中，要確定其相關(guān)的工資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于軍人的工作業(yè)績(jī)要進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，避免“一刀切”或“論資排輩”等情況的發(fā)生。在考核過(guò)程中，要采取定性和定量相結(jié)合的方法對(duì)軍人的政治思想、軍事技能、履行職責(zé)、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)技能和遵紀(jì)守法等進(jìn)行綜合考核。

2.2建立相關(guān)的補(bǔ)償機(jī)制

第一，要建立軍人紀(jì)律約束補(bǔ)償機(jī)制。

我們知道，軍隊(duì)施行的是封閉式管理。首先，軍人每天都受嚴(yán)格的紀(jì)律約束和限制，缺乏廣泛的人際交往和豐富的文化娛樂(lè)活動(dòng)，信息閉塞，生活方式單一，交通不暢，知識(shí)更新慢，相應(yīng)增加了其感情成本。其次，根據(jù)國(guó)家和軍隊(duì)的相關(guān)規(guī)定，軍人不能有第二職業(yè)，使得軍人的收入水平得不到有效提高。最后，軍人往往在節(jié)假日還要進(jìn)行正常的演習(xí)拉練和執(zhí)行任務(wù)等。總之，軍人在封閉式的管理中受到的約束頗多。在我國(guó)社會(huì)主義和諧社會(huì)的建設(shè)中，要十分注重建立相應(yīng)的軍人紀(jì)律約束補(bǔ)償機(jī)制。比如，可借鑒國(guó)外的相關(guān)機(jī)制建設(shè)成果，根據(jù)我國(guó)有關(guān)的政策規(guī)定，對(duì)軍人所作出的犧牲與奉獻(xiàn)等進(jìn)行一定的補(bǔ)償。

第二，要建立軍人職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制。

軍人的職業(yè)具有一定的特殊性，其所從事的軍事活動(dòng)都具有很大的風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論是在軍事訓(xùn)練，還是在戰(zhàn)爭(zhēng)中，軍人都存在著人身安危。雖然多數(shù)軍人都受到過(guò)專門的軍事學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，但是由于其所學(xué)內(nèi)容專業(yè)性比較強(qiáng)，大批軍人在專業(yè)和擇業(yè)時(shí)并沒(méi)有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)軍人的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行補(bǔ)償，對(duì)于激勵(lì)軍人獻(xiàn)身國(guó)防、降低軍人失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、解決軍人的后顧之憂等具有重要的意義。

2.3建立并完善軍人津貼制度

第一，要建立軍人特殊任務(wù)津貼制度。

近年來(lái)，隨著軍隊(duì)職能的增加，軍人除了要進(jìn)行日常的軍事訓(xùn)練外，還要對(duì)一些危害人類社會(huì)公共安全的事件展開非戰(zhàn)爭(zhēng)軍事行動(dòng)。在搶險(xiǎn)救災(zāi)等非戰(zhàn)爭(zhēng)軍事行動(dòng)中，有些軍人甚至奉獻(xiàn)了自己的生命。建立軍人特殊任務(wù)津貼制度，就是要對(duì)軍人特殊的勞動(dòng)價(jià)值進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。軍人的特殊任務(wù)津貼應(yīng)包括任務(wù)崗位津貼、人員體能消耗補(bǔ)貼和勞動(dòng)保健補(bǔ)貼等。其中，任務(wù)崗位津貼要以軍人在執(zhí)行特殊任務(wù)時(shí)的職務(wù)等級(jí)、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作時(shí)間等為依據(jù)；人員體能消耗補(bǔ)貼要以軍人在執(zhí)行特殊任務(wù)時(shí)所消耗的體力和熱量以及當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平等為依據(jù)；勞動(dòng)保健補(bǔ)貼要以執(zhí)行特殊任務(wù)的勞動(dòng)強(qiáng)度、業(yè)務(wù)分類、自然條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等為依據(jù)。

第二，要完善軍人崗位津貼和補(bǔ)助制度。

自軍隊(duì)建設(shè)以來(lái)，軍人的津貼都是圍繞國(guó)家的相關(guān)政策而制定的。但是，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，也應(yīng)完善相應(yīng)的崗位津貼和補(bǔ)助制度。一方面，要根據(jù)軍人所在崗位的具體勞動(dòng)，合理確定享受崗位津貼的對(duì)象。另一方面，要根據(jù)軍人崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)等確定其相應(yīng)的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)。此外，完善軍人各種相關(guān)的補(bǔ)助制度，有利于吸引并挽留優(yōu)秀的軍人，提高軍隊(duì)的整體素質(zhì)和水平。

3結(jié)語(yǔ)

總之，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，必須優(yōu)化軍人激勵(lì)性薪酬體系。也只有這樣，才能夠?yàn)檐娙藙?chuàng)造良好的物質(zhì)基礎(chǔ)，才能夠吸引更多的人才加入到軍隊(duì)建設(shè)中來(lái)，才能夠提高軍人的工作熱情和積極性，進(jìn)一步提高軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

參考文獻(xiàn)

篇（3）

關(guān)鍵詞： 薪酬滿意度；薪酬體系；優(yōu)化設(shè)計(jì)

Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）06-0164-03

0 引言

薪酬滿意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬體系優(yōu)化目前研究甚多。但將兩者結(jié)合起來(lái)基于薪酬滿意度的薪酬體系的優(yōu)化研究甚少。而處于成熟創(chuàng)新階段的企業(yè)，面臨的問(wèn)題恰恰是如何通過(guò)薪酬體系的優(yōu)化保證薪酬一直是激勵(lì)因素而不是淪為保健因素。本文以案例C公司探討成熟創(chuàng)新階段企業(yè)基于薪酬滿意度的企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)。

1 C公司薪酬體系的特點(diǎn)

C公司是成立于1958年一家集工程咨詢、工程設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、裝備制造、工程總承包和項(xiàng)目管理為一體的國(guó)有綜合性工程公司，是從事工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)五十余年的老國(guó)企。公司按照《公司法》、公司章程和現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的要求建立了有限責(zé)任公司制度、法人財(cái)產(chǎn)制度和各項(xiàng)管理制度。設(shè)立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部、項(xiàng)目管理部以及其他職能部門7個(gè)，公司現(xiàn)有員工600余人。其中管理人員及各類專業(yè)技術(shù)人員480余人，占到公司總?cè)藬?shù)的80%。簡(jiǎn)化后C公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

作為老牌的國(guó)有企業(yè)秉承了傳統(tǒng)國(guó)企薪酬體系的特點(diǎn)：為了體現(xiàn)分配的公平性全體員工的薪酬結(jié)構(gòu)均為“崗位工資+年終獎(jiǎng)金”；員工的崗位級(jí)別沒(méi)有設(shè)置升降機(jī)制。由于當(dāng)前年終獎(jiǎng)金的分配方式（年終勞酬扣減崗位工資），造成當(dāng)前的崗位工資“虛設(shè)”，即崗位工資名義化、員工全部年度收入浮動(dòng)化，使得員工無(wú)法獲得固定崗位工資帶來(lái)的安全感和個(gè)人價(jià)值的認(rèn)定，同時(shí)也造成通過(guò)崗位工資升降以激勵(lì)員工個(gè)人能力提升的作用得不到發(fā)揮，員工能升不能降。

公司的薪酬分配采取二次分配的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。一次分配：分院的年度薪酬總額由項(xiàng)目管理部按照各分院所承擔(dān)項(xiàng)目的產(chǎn)值（系數(shù)、定額）進(jìn)行分配，而職能部門和項(xiàng)目組的年度薪酬總額則按照設(shè)計(jì)人員的平均產(chǎn)值來(lái)確定。二次分配：職能部門負(fù)責(zé)人、分院院長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理按照各自部門的分配標(biāo)準(zhǔn)向員工分配年終獎(jiǎng)金。

薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)：目前只按照工日來(lái)計(jì)算（甚至于拋開產(chǎn)值，而按照“人頭”來(lái)劃分），分配標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一，造成各單位（員工）只注重圖紙數(shù)量，而不關(guān)注圖紙（工程）質(zhì)量、進(jìn)度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等公司長(zhǎng)期成長(zhǎng)發(fā)展指標(biāo)；定額：目前公司實(shí)施的是各專業(yè)分院工日單價(jià)（系數(shù)、定額）的不平衡、造成各個(gè)項(xiàng)目之間工日（系數(shù)、定額）的不平衡。

2 C公司薪酬體系的優(yōu)化

2.1 確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)，也是優(yōu)化薪酬體系的最終目的。戰(zhàn)略目標(biāo)作為最終目的，對(duì)薪酬體系的優(yōu)化具有重要意義。C公司正處在成熟和創(chuàng)新階段，公司規(guī)劃在保持其核心業(yè)務(wù)的前提下，發(fā)展有關(guān)環(huán)保的新興業(yè)務(wù)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)種類和規(guī)模。經(jīng)過(guò)公司高管和企業(yè)管理顧問(wèn)的商討，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位“成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際馳名的工程企業(yè)”。

2.2 薪酬滿意度調(diào)查與存在的問(wèn)題 企業(yè)的薪酬體系自2003年制定以來(lái)一直沿用至今，問(wèn)題和矛盾時(shí)有發(fā)生。為實(shí)現(xiàn)薪酬體系的優(yōu)化，人力資源部對(duì)公司員工進(jìn)行了一次問(wèn)卷形式的薪酬滿意度調(diào)查，此次問(wèn)卷調(diào)查有針對(duì)性的發(fā)出問(wèn)卷150份，收回有效問(wèn)卷130份。對(duì)公司現(xiàn)行薪酬滿意度調(diào)查情況（表1）和公司員工對(duì)薪酬激勵(lì)性調(diào)查的統(tǒng)計(jì)表（表2）歸納如下。

總結(jié)薪酬滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)案例企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題如下：

①薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)成熟和創(chuàng)新，而與此相匹配的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是保障和激勵(lì)并重，員工的工資水平應(yīng)略高于市場(chǎng)平均薪酬，但現(xiàn)有的薪酬體系員工的薪酬參照市場(chǎng)工資水平制定，難以吸引和留住核心員工。

②缺乏內(nèi)部公平性。對(duì)員工進(jìn)行訪談和問(wèn)卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不少崗位的薪酬設(shè)置不科學(xué)，有些崗位重要性相同而薪酬懸殊，或能力相當(dāng)而薪酬相差較大，存在嚴(yán)重的不公平。造成大部分員工對(duì)現(xiàn)行的薪酬體系不滿意。

③薪酬缺乏靈活性和彈性。“崗位工資+年終獎(jiǎng)金”缺乏浮動(dòng)和變動(dòng)的空間，相比同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)薪酬激勵(lì)性總體偏弱。

④薪酬分配的方法方式單一。當(dāng)前公司的薪酬管理實(shí)行的是單一的按工作量（圖紙量）來(lái)分配的方法，而很少考慮管理和技術(shù)創(chuàng)新等其他因素的影響，這造成了公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的相一致。

⑤考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單，考核工作流于形式。

⑥注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，缺少精神激勵(lì)。總而言之，以上問(wèn)題歸結(jié)到一點(diǎn)，就是公司的薪酬管理存在嚴(yán)重的問(wèn)題，而問(wèn)題的癥結(jié)在于薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)員工的需求。

2.3 薪酬體系優(yōu)化實(shí)踐 第一，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段，確定薪酬戰(zhàn)略。短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)要結(jié)合起來(lái)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略主營(yíng)業(yè)務(wù)趨于成熟穩(wěn)定，而新開拓的業(yè)務(wù)處于快速發(fā)展的特點(diǎn)，其薪酬的決定傾向于以部門績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理和薪酬體系的優(yōu)化層面傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。員工的整體工資水平高于市場(chǎng)平均薪酬50%點(diǎn)，某些核心技術(shù)崗位高于80%點(diǎn)。

第二，崗位評(píng)價(jià)優(yōu)化設(shè)計(jì)。C公司根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)綜合四種評(píng)價(jià)方法對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。先按照職位分類法將公司的崗位分為5類，分別為管理職系、技術(shù)職系、行政職系、項(xiàng)目職系、操作職系，然后再按照職位排序法將企業(yè)內(nèi)的崗位進(jìn)行排序。

第三，薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)。C公司所流失的員工，大部分都跳槽到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，用具有吸引力的薪酬構(gòu)成留住員工，提高薪酬滿意度。分為以下幾個(gè)步驟：

①確定C公司薪酬等級(jí)數(shù)量和級(jí)差。按照公司所劃分的5類職系分別劃分薪酬等級(jí)數(shù)量為3～7不等，技術(shù)類級(jí)差是其他職系的2倍；

②確定C公司薪酬等級(jí)的交叉與重疊。相對(duì)薪酬體系優(yōu)化前，等級(jí)越高重疊程度相對(duì)越大；

③確定公司薪酬級(jí)檔。主要在5個(gè)不同職系的薪酬等級(jí)中劃分級(jí)檔；

④確定薪酬構(gòu)成。其中薪酬=基本工資+崗位工資+績(jī)效工資；薪酬構(gòu)成由工資、獎(jiǎng)金和公司福利三部分組成，其中個(gè)人工資由基本工資、崗位工資、附加工資和績(jī)效工資四部分組成；實(shí)現(xiàn)真正固定的崗位工資，同時(shí)根據(jù)不同職系、職級(jí)的差異分別設(shè)立相應(yīng)固定工資比例和浮動(dòng)工資比例。

第四，基于績(jī)效的薪酬模式的構(gòu)建。依據(jù)員工的業(yè)績(jī)考核成績(jī)計(jì)算其薪酬。公司一次分配采取“產(chǎn)值×部門考核系數(shù)”的方法，二次分配采取“產(chǎn)值×個(gè)人考核系數(shù)×部門考核系數(shù)”，這樣既可沿用目前以“產(chǎn)值”為主的分配體系，同時(shí)將其他分配標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)績(jī)效考核增加進(jìn)來(lái)，對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)管理沖擊較小。

具體如下：①通過(guò)考核增加薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)：在目前中層干部績(jī)效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，將各部門的“項(xiàng)目子項(xiàng)完成進(jìn)度”、“設(shè)計(jì)成品圖紙質(zhì)量”、“技術(shù)創(chuàng)新”、“限額設(shè)計(jì)”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等考核指標(biāo)量化、細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，建立公司的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等指標(biāo)的數(shù)據(jù)表單體系（每個(gè)指標(biāo)均設(shè)置一個(gè)績(jī)效考核過(guò)程管理數(shù)據(jù)庫(kù)和表單追蹤、反饋系統(tǒng)）。②由相關(guān)部門統(tǒng)籌對(duì)公司各部門定額的調(diào)整，同時(shí)以建立類似項(xiàng)目管理委員會(huì)的形式來(lái)確定各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如項(xiàng)目成本，逐步實(shí)現(xiàn)各專業(yè)之間和各項(xiàng)目之間同工同酬。③二次分配中生產(chǎn)的績(jī)效獎(jiǎng)金分配仍然沿用當(dāng)前以產(chǎn)能為導(dǎo)向的分配方式，并通過(guò)考核系數(shù)進(jìn)行調(diào)整；職能部門按照產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)和綜合評(píng)分進(jìn)行薪酬的調(diào)整和分配。

3 C公司薪酬體系評(píng)估

3.1 薪酬滿意度評(píng)估 對(duì)薪酬體系實(shí)現(xiàn)優(yōu)化之后，關(guān)鍵的一步還需要對(duì)優(yōu)化的薪酬體系實(shí)行滿意度評(píng)估，薪酬體系優(yōu)化是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，需要在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題形成反饋，從而更好地完善。在薪酬滿意度評(píng)估中采用了灰色系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法，分為以下幾個(gè)步驟：

第一，薪酬滿意度評(píng)估指標(biāo)的選擇。評(píng)估指標(biāo)的選取可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，C公司此次滿意度評(píng)估選擇了30名來(lái)自不同崗位、不同部門的普通員工和10名公司部門領(lǐng)導(dǎo)，考慮公司實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)，通過(guò)人力資源部引導(dǎo)結(jié)合自身需求或周圍同事的需求出發(fā)，修正和調(diào)整指標(biāo)，整合得出如表3員工薪酬滿意度指標(biāo)體系。

第二，確定指標(biāo)數(shù)列和參考評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)列。以薪酬方案實(shí)施前、后為待評(píng)價(jià)對(duì)象，組成一個(gè)集合Ai（i=1，2）。其中，經(jīng)濟(jì)性薪酬指標(biāo)主要包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金等7個(gè)指標(biāo)，非經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)主要包括升職空間、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、良好的工作團(tuán)隊(duì)等6個(gè)指標(biāo)，這13個(gè)指標(biāo)組成一個(gè)集合Bj（j=1，2……，13）。

采用調(diào)查問(wèn)卷的方式進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，讓員工對(duì)薪酬方案實(shí)施前后這13個(gè)因素的滿意程度打分評(píng)價(jià)。滿意程度越高其分值越高。并對(duì)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理，可得到這2個(gè)一級(jí)指標(biāo)和影響其13個(gè)因素構(gòu)成的矩陣G，其中g(shù)ij表示第i評(píng)價(jià)指標(biāo)的第j項(xiàng)因素的評(píng)價(jià)結(jié)果。

G=■

并將所得的矩陣做規(guī)范化處理得到相應(yīng)的矩陣：

X=■

對(duì)應(yīng)于案例企業(yè)的實(shí)際可由矩陣X做規(guī)范化處理得到相應(yīng)的矩陣X，參考數(shù)列X0由專家根據(jù)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的薪酬滿意度的調(diào)查制定。

X=■

X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）

第三，確定評(píng)價(jià)因素的權(quán)重。采用AHP法，通過(guò)企業(yè)內(nèi)外權(quán)威專家咨詢，運(yùn)用AHP軟件計(jì)算得到影響員工薪酬滿意度各評(píng)價(jià)因素的權(quán)重，按上述評(píng)價(jià)指標(biāo)順序排列得到的權(quán)重向量為W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例條件下權(quán)重向量具體為：

W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，

0.03，0.05，0.05）

第四，計(jì)算灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)。

由公式

ξi（k）=■

這里取ζ=0.5，通過(guò)計(jì)算得出灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)為：

ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，

1，0.5）；

ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）

第五，計(jì)算灰色關(guān)聯(lián)度，建立關(guān)聯(lián)序。

由公式Ri=■■ Wkξi（k）

經(jīng)計(jì)算，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化前員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度為：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。

同理，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度R2=0.835。薪酬體系優(yōu)化前后兩個(gè)階段的員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度排序?yàn)椋篟2>R1。

根據(jù)模型，關(guān)聯(lián)度越大其評(píng)價(jià)結(jié)果越好，即方案與最優(yōu)指標(biāo)越接近，員工的薪酬滿意度越高。所以很明顯薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度大于薪酬體系優(yōu)化前，企業(yè)員工薪酬滿意度明顯提高。

3.2 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià) 薪酬體系的優(yōu)化對(duì)于企業(yè)而言，最終的目的要落到提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，而競(jìng)爭(zhēng)力歸根到底需要企業(yè)的績(jī)效來(lái)體現(xiàn)和支撐。通過(guò)對(duì)C公司薪酬管理體系優(yōu)化前的企業(yè)績(jī)效指標(biāo)（主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)、投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、產(chǎn)品合格率）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得到實(shí)施薪酬管理體系前4個(gè)季度的企業(yè)績(jī)效情況，同時(shí)對(duì)C公司實(shí)施了薪酬管理體系優(yōu)化后指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析，得到后4個(gè)季度的企業(yè)績(jī)效情況。比較分析，C公司在薪酬管理體系優(yōu)化后企業(yè)績(jī)效有了很好的改善，每季度的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)平均增長(zhǎng)了18.33萬(wàn)元。按此計(jì)算，C公司薪酬管理體系優(yōu)化后，一年中給C公司增加利潤(rùn)18.33*4=73.32萬(wàn)元。薪酬管理體系的優(yōu)化不僅提高了C公司員工薪酬滿意度并且由此每一年度給公司帶來(lái)了巨大的直接經(jīng)濟(jì)效益。

4 結(jié)語(yǔ)

優(yōu)化后的薪酬體系在運(yùn)行過(guò)程中，由于主客觀條件的限制不可能盡善盡美，還可能存在一些問(wèn)題比如：①薪酬體系的優(yōu)化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬體系的執(zhí)行和落實(shí)不能完全到位，影響薪酬滿意度。②不少員工對(duì)薪酬體系的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，認(rèn)為薪酬體系的完善是人力資源部的工作，只是關(guān)注自己的薪酬?duì)顩r，帶來(lái)了不少員工的抱怨。

針對(duì)存在的問(wèn)題，人力資源管理人員需要不斷提高自身的素質(zhì)和修養(yǎng)，定期與員工溝通，注重員工的反饋和意見(jiàn)，提高執(zhí)行力。此外，公司需要加強(qiáng)員工薪酬管理知識(shí)的宣傳教育，定期組織公司管理層、基層員工進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)和教育，使員工真正理解并支持公司薪酬體系的優(yōu)化改革，保證公司優(yōu)化后的薪酬管理體系良好的執(zhí)行，發(fā)揮薪酬真正的激勵(lì)功能。

參考文獻(xiàn)：

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篇（4）

一、公司簡(jiǎn)介

SZ重型機(jī)械股份有限公司為某國(guó)有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要產(chǎn)品為機(jī)制旋壓封頭②，是隨原國(guó)有母公司改制而來(lái)的，經(jīng)以管理層收購(gòu)（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，為第一大股東），依法變更為股份制有限公司。

隨著改制后管理層、員工積極性的釋放，以及外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的好轉(zhuǎn)，公司效益明顯增加，員工的收入也隨之提高。

但是，改制后積極性的釋放似乎是一種短期的釋放，員工的基本素質(zhì)、能力和企業(yè)精神等并沒(méi)有像公司高層預(yù)料的那樣，繼續(xù)保持和提高，原來(lái)國(guó)有企業(yè)的大鍋飯、應(yīng)付差事、打工心態(tài)等不良現(xiàn)象又逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。

經(jīng)與總經(jīng)理的反復(fù)溝通，筆者受聘擔(dān)任該公司的咨詢顧問(wèn)。咨詢的核心目的有兩個(gè)：一是解決員工積極性的問(wèn)題；二是解決核心員工的激勵(lì)問(wèn)題。

二、咨詢過(guò)程

簡(jiǎn)要咨詢過(guò)程如下：查詢公司有關(guān)資料、參觀公司產(chǎn)品生產(chǎn)流程、發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷、核心員工面談、列席中層會(huì)議等。

（一）發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷

調(diào)查問(wèn)卷主要使用馬斯洛需求強(qiáng)度和重要性排序的調(diào)查量表 ，本量表包含了與職業(yè)相關(guān)的13個(gè)方面，歸納為“安全、社會(huì)、榮譽(yù)、自主與自我實(shí)現(xiàn)”5個(gè)方面的需要，考慮到已經(jīng)解決了溫飽問(wèn)題，因此生理需要被排除”。

本問(wèn)卷可以發(fā)現(xiàn)被測(cè)者在每一方面的需要強(qiáng)度及其在心目中的重要性。每一問(wèn)題有7 級(jí)強(qiáng)度，用數(shù)字表示該需要在你心目中的需要強(qiáng)度和重要性，數(shù)字越大，重要性越高，需要越迫切。

調(diào)查問(wèn)卷主要發(fā)放對(duì)象：中層、高層以及主要的區(qū)域經(jīng)理以及中高層技術(shù)人員等核心員工。問(wèn)卷共發(fā)放10份，回收10份。結(jié)果如圖1。

需要強(qiáng)度維度中，數(shù)字強(qiáng)度表示該需要的理想與現(xiàn)實(shí)的差異，數(shù)字越大，表示差距越大。從圖1可以看出，核心員工最缺乏的需要排序?yàn)椋鹤晕覍?shí)現(xiàn)，自主（與社會(huì) 并列），安全，榮譽(yù)。

這初步表明核心員工在個(gè)人價(jià)值上有著普遍的追求，而在公司中，大家都知道，個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是與公司的HR政策密不可分的！

需要重要性維度中，重要性的高低說(shuō)明該需要在員工心目中的重要程度，數(shù)字越大，表明這種需要越重要。從圖2可以看出，核心員工最看重的需要排序?yàn)椋鹤晕覍?shí)現(xiàn)，榮譽(yù)，安全，自主，社會(huì)。

從圖1、圖2中可以看出，目前公司核心員工最缺乏也是最看重的是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。從“自我實(shí)現(xiàn)”題目以及調(diào)查結(jié)果可以看出，核心員工所從事的工作本身（職責(zé)、權(quán)限、利益三者的對(duì)等問(wèn)題）制約了他們對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

（二）核心員工面談

面談對(duì)象主要是持股10%以上的股東、中層以上（包括中級(jí)技術(shù)職稱）管理人員、銷售回款占總回款80%以上的銷售經(jīng)理，即公司核心員工。實(shí)際談話共14人。

面談涵蓋“薪酬福利、績(jī)效考核、員工發(fā)展、工作職責(zé)、培訓(xùn)教育”等人力資源管理的5個(gè)專題。每個(gè)專題設(shè)計(jì)4―10個(gè)小題，共計(jì)32個(gè)問(wèn)題，使用結(jié)構(gòu)化面談的方式。

經(jīng)過(guò)與14人友好而坦誠(chéng)的問(wèn)答，筆者發(fā)現(xiàn)大家集中關(guān)注的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：

1.沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，只有懲罰，對(duì)一線工人尤其如此，心里有怨氣，并且一線工人大都是農(nóng)村家庭出身，技術(shù)水準(zhǔn)不高，培訓(xùn)也跟不上。殘次品率、返修率很高，生產(chǎn)各工段配合不協(xié)調(diào)，供貨周期延長(zhǎng)，遇到夏收秋種更是如此，對(duì)銷售環(huán)節(jié)造成很大制約。

2.公司位于縣城，員工素質(zhì)偏低。每年花很多錢去鄭州聽(tīng)一些專家的課，但是從實(shí)際來(lái)看，培訓(xùn)內(nèi)容與公司實(shí)際脫節(jié)嚴(yán)重，可以說(shuō)就沒(méi)有培訓(xùn)效果，專項(xiàng)的培訓(xùn)（例如生產(chǎn)、質(zhì)管等培訓(xùn)）干脆就沒(méi)有。

3.產(chǎn)品技術(shù)含量不高，進(jìn)入門檻較低，產(chǎn)品壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)激烈，銷售傭金對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈地區(qū)和不激烈地區(qū)沒(méi)有實(shí)行差別對(duì)待。

4.大多數(shù)被調(diào)查者對(duì)自己的工資水平感到比較滿意。大家對(duì)公司的管理層比較認(rèn)可，普遍對(duì)公司的未來(lái)充滿信心。

5.母公司控股，本公司高層管理者股權(quán)太少（1個(gè)總經(jīng)理和3個(gè)副總經(jīng)理加起來(lái)為32.64%），中層普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至還沒(méi)有股份，無(wú)法滿足中高層管理者的激勵(lì)需要。

從此次訪談可以看出，公司目前最亟待解決的是生產(chǎn)和銷售的協(xié)作問(wèn)題，工期的滯后是對(duì)客戶的忽視，這對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是致命的軟肋。

之所以有銷售和協(xié)作上的問(wèn)題，本質(zhì)原因還在于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的員工技術(shù)水準(zhǔn)缺失所導(dǎo)致的低水平勞動(dòng)，這是一個(gè)專項(xiàng)操作技能的培訓(xùn)問(wèn)題和招聘“進(jìn)人關(guān)”把握的問(wèn)題；同時(shí)還涉及到獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的手段和領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇等諸多問(wèn)題。

（三）公司現(xiàn)有薪酬制度文件以及運(yùn)行情況

筆者對(duì)公司現(xiàn)有的制度文件進(jìn)行了歸類研究，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的制度，例如薪酬制度等，幾乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生產(chǎn)為主，而該公司是以封頭制造為主，不同產(chǎn)品生產(chǎn)工藝特點(diǎn)的差異性，導(dǎo)致了母子公司管理制度上的差異性。

就母公司的化肥生產(chǎn)來(lái)講，其生產(chǎn)工藝流程化程度較高，從原材料的進(jìn)口和產(chǎn)成品的出口都是在高壓容器里進(jìn)行無(wú)機(jī)化學(xué)反應(yīng)、在管道里運(yùn)輸?shù)模夹g(shù)比較成熟，沒(méi)有機(jī)加工公司具有的多工序、多工藝的特點(diǎn)，化肥公司員工的主要職責(zé)就是確保自己所在的工位符合操作規(guī)程的安全要求，化肥行業(yè)員工的最核心素質(zhì)要求是責(zé)任心。而封頭制造屬于機(jī)械加工產(chǎn)品，其生產(chǎn)工藝雖然不復(fù)雜，但是工序較多，每道工序都需要不同的設(shè)備、材料、工藝和員工操作，相比而言，“人為”因素較大，所以，當(dāng)員工技術(shù)素質(zhì)偏低的時(shí)候，出現(xiàn)質(zhì)量上的問(wèn)題就不難理解了。

由于產(chǎn)品的不同，加工工藝的區(qū)別，公司在實(shí)施績(jī)效考核的時(shí)候，其考核重點(diǎn)、考核內(nèi)容等不應(yīng)該一樣，所對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資也不應(yīng)該是一樣的。

在查閱該公司的薪酬制度時(shí)，筆者發(fā)現(xiàn)第四條是這樣規(guī)定的：“管理、技術(shù)人員、非計(jì)件操作人員薪酬結(jié)構(gòu)如下：崗位工資 + 能力工資 + 廠齡工資 + 津貼 + 年終獎(jiǎng)金”。這里的能力工資是這樣描述的：主要是體現(xiàn)員工履崗能力的不同。對(duì)員工的能力評(píng)價(jià)主要從四個(gè)方面進(jìn)行：學(xué)歷、資歷、業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)。但公司的薪酬制度中沒(méi)有再進(jìn)一步說(shuō)明如何對(duì)“能力”進(jìn)行評(píng)定。

就如何評(píng)定員工“能力”一事，筆者詢問(wèn)了主管人事工作的綜合部經(jīng)理，他說(shuō)，主要是根據(jù)員工當(dāng)月的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)確定，但是也沒(méi)有一個(gè)量化的方法；同時(shí)，這一項(xiàng)的比重也不大，也就是占當(dāng)月工資的5%~17%左右，所以也沒(méi)有人特別關(guān)注它。

公司總經(jīng)理一直認(rèn)為的“員工缺乏積極性”、產(chǎn)品上屢次出現(xiàn)工期延誤和殘次品、部門之間協(xié)調(diào)的不到位等諸多問(wèn)題，主要原因可能就是出在工資結(jié)構(gòu)的不合理上，而這個(gè)問(wèn)題由于太不顯眼，而被人忽略了。

本來(lái)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，體現(xiàn)基本薪酬的同時(shí)也要體現(xiàn)績(jī)效薪酬。該公司薪酬制度中的“能力工資”應(yīng)該是體現(xiàn)著“績(jī)效薪酬”思想的，而該公司卻沒(méi)有對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核制度，并且該“能力工資”所占比重過(guò)低，一方面員工不重視“能力工資”這部分收入；另一方面員工的總體收入又與自己的績(jī)效無(wú)法掛鉤，所以才出現(xiàn)一系列的生產(chǎn)銷售銜接不好、積極性不高等管理問(wèn)題。

（四）方案設(shè)計(jì)思路

經(jīng)過(guò)調(diào)研分析，筆者認(rèn)為，該公司主要問(wèn)題存在于以下幾個(gè)方面：

1.母子公司產(chǎn)品不同，而薪酬制度相同；

2.改制后，母公司一股獨(dú)大，只能部分解決核心員工的激勵(lì)問(wèn)題；同時(shí)，改制只是所有權(quán)的變更，改制本身不能解決管理上的問(wèn)題；

3.生產(chǎn)工人技能不足，這導(dǎo)致了生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，以及“顯得”積極性不夠；

4.薪酬制度中，各構(gòu)成成分與比例不恰當(dāng)；

5.缺乏與薪酬制度配套的績(jī)效管理制度。

就總體薪酬設(shè)計(jì)而言，劉昕（2007）認(rèn)為，全面薪酬設(shè)計(jì)的重要思路就是在薪酬構(gòu)成上主要體現(xiàn)為基本薪酬、可變薪酬、福利與服務(wù) 。就薪酬的構(gòu)成而言，曹雁（2010）認(rèn)為，重點(diǎn)突出員工個(gè)人薪酬、職務(wù)薪酬以及績(jī)效薪酬三種薪酬，支付基礎(chǔ)分別是獎(jiǎng)勵(lì)員工在投入、過(guò)程 （行為）及產(chǎn)出各個(gè)環(huán)節(jié)所作的貢獻(xiàn) 。

就績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)而言，根據(jù)肖鳴政（2007）的觀點(diǎn)，績(jī)效評(píng)估方式應(yīng)該結(jié)合工作特性 。而張繼勝等（2004）進(jìn)行的實(shí)證研究表明，由于各種工作的控制特性有所不同，導(dǎo)致薪酬支付基礎(chǔ)必須與之配合。

而本次咨詢進(jìn)行的薪酬調(diào)整又要體現(xiàn)如下意義：在公司戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，通過(guò)完善薪酬制度與績(jī)效考核制度，來(lái)引導(dǎo)員工的行為，并合理控制薪酬管理成本。

根據(jù)上述調(diào)研情況，本次咨詢方案的重點(diǎn)就是：理清部門與崗位職責(zé)、設(shè)計(jì)考核量表、完善薪酬構(gòu)成比例、有針對(duì)性對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)和人際溝通培訓(xùn)、確定富有激勵(lì)的核心員工持股計(jì)劃。

（五）列席中層管理者會(huì)議

主要了解公司高層對(duì)公司產(chǎn)品外部環(huán)境和未來(lái)規(guī)劃的思路。客觀地說(shuō)，公司產(chǎn)品雖然技術(shù)含量不高，規(guī)模不大（當(dāng)年產(chǎn)值4 000萬(wàn)元），但是就封頭這個(gè)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，在全國(guó)還是有著一定的知名度的，公司高層有信心把自己的公司帶到一個(gè)更高的發(fā)展階段。在會(huì)上，筆者就此次咨詢的調(diào)研結(jié)果、初步的故障診斷以及應(yīng)對(duì)策略等，與中高層進(jìn)行了充分交流與溝通，并達(dá)成了一致意見(jiàn)。

三、咨詢方案結(jié)果

（一）薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

重點(diǎn)是將“能力工資”改為“績(jī)效工資”，并將績(jī)效工資的比例加大到30%以上，該比例可以根據(jù)公司狀況上浮到50%。

（二）明確崗位職責(zé)，制作崗位說(shuō)明書

主要針對(duì)部門之間協(xié)調(diào)不順的問(wèn)題，增加部門協(xié)作的職責(zé)要求和考核目標(biāo)。

（三）制定績(jī)效考核制度

考核制度是此次咨詢的最重要結(jié)果，也是對(duì)公司發(fā)展起到關(guān)鍵導(dǎo)向的人力資源政策。因此，在考核制度中，重點(diǎn)突出了高層構(gòu)建的目標(biāo)的清晰性、目標(biāo)逐級(jí)分解的細(xì)化程度、考核指標(biāo)的SMART原則、強(qiáng)化工資與績(jī)效掛鉤的管理思想等內(nèi)容。

（四）增加專向培訓(xùn)力度

鼓勵(lì)有經(jīng)驗(yàn)的老員工培養(yǎng)年輕的新員工，并在考核制度中予以明確。例如，一名有5年工作經(jīng)驗(yàn)的熟練工必須培養(yǎng)5名新手，并在收入上予以傾斜。

（五）制定階段性的股權(quán)激勵(lì)制度

通過(guò)對(duì)管理層設(shè)計(jì)年度考核目標(biāo)，在管理層完成目標(biāo)的前提下，使管理層以及核心員工持有的股份不斷加大。

四、方案設(shè)計(jì)后續(xù)

方案試運(yùn)行一個(gè)月以后，綜合部張經(jīng)理打電話說(shuō)，他們的一個(gè)生產(chǎn)部副經(jīng)理在部門互評(píng)時(shí)，被打分結(jié)果為不及格，詢問(wèn)該這么辦。我告訴他，這樣的結(jié)果說(shuō)明這位副經(jīng)理工作績(jī)效確實(shí)有問(wèn)題，第一次可以讓主管上級(jí)誡勉談話，如果下次還是不及格，就可以考慮換人了。

又過(guò)了四十天左右，張經(jīng)理打電話說(shuō)，完善后的薪酬制度以及其他制度已經(jīng)作為典范被母公司有選擇地采用了，并在其他子公司推廣。

【參考文獻(xiàn)】

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［2］ 劉昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007（2）：7-10.

篇（5）

論文關(guān)鍵詞：人力資源架構(gòu)；薪酬分配體系；優(yōu)化設(shè)計(jì)

一、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系現(xiàn)狀

1.企業(yè)人力資源架構(gòu)現(xiàn)狀

北京電力設(shè)備總廠原隸屬于華北電網(wǎng)有限公司，2011年9月起劃入中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國(guó)有制造型企業(yè)。現(xiàn)行人力資源架構(gòu)主要采用直線職能制+經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包經(jīng)營(yíng)制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對(duì)各分廠、事業(yè)部實(shí)施專業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)口管理；下設(shè)分廠、事業(yè)部，對(duì)分廠、事業(yè)部實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制考核，由總廠對(duì)承包單位經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)效益、工資總額等指標(biāo)進(jìn)行管控，各分廠、事業(yè)部?jī)?nèi)部設(shè)立相應(yīng)職能管理崗位和直線管理的班組等機(jī)構(gòu)，由各分廠、事業(yè)部?jī)?nèi)部統(tǒng)一調(diào)配、管理。

2.企業(yè)薪酬分配體系現(xiàn)狀

北京電力設(shè)備總廠自1993年三項(xiàng)制度改革以來(lái)，實(shí)行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級(jí)單位對(duì)總廠實(shí)行工資總額控制，總廠對(duì)各分廠、事業(yè)部根據(jù)年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核情況實(shí)施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎(jiǎng)金、各類津補(bǔ)貼等。其中獎(jiǎng)金模塊的分配模式，對(duì)生產(chǎn)技能工人采取計(jì)件工資或定額工時(shí)制考核方式確定；對(duì)總廠職能管理及設(shè)計(jì)研發(fā)人員采取部門經(jīng)責(zé)制考核確定獎(jiǎng)金總額、各部門內(nèi)部考核分配為主，各分廠、事業(yè)部職能管理及設(shè)計(jì)研發(fā)人員采取各單位內(nèi)部考核+專業(yè)線季度考核分配方式為主；對(duì)營(yíng)銷類人員采取與訂貨額+回款率指標(biāo)考核掛鉤的分配方式為主；對(duì)中層管理人員采取年度考核、集中兌現(xiàn)的方式為主進(jìn)行分配。

二、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系存在的問(wèn)題

1.人力資源架構(gòu)存在的問(wèn)題

總廠實(shí)行“劃小核算單位”管理以來(lái)，人力資源管理配置日趨合理，各單位經(jīng)營(yíng)管理活力凸顯。但在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，仍暴露出一定的問(wèn)題。

（1）職能管理人員隊(duì)伍相對(duì)龐大。總廠實(shí)行劃小核算單位、各單位承包經(jīng)營(yíng)管理體系后，為適應(yīng)總廠管理需求，各單位均建立起相對(duì)完備的職能管理人員隊(duì)伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊(duì)伍相對(duì)龐大、管理成本升高的局面。

（2）業(yè)務(wù)流程相關(guān)崗位間工作銜接有待進(jìn)一步加強(qiáng)。劃小核算單位后，部分同類產(chǎn)品營(yíng)銷、技術(shù)及生產(chǎn)職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過(guò)程有可能存在信息溝通不暢、不及時(shí)或內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)等不利局面，造成總廠經(jīng)濟(jì)效益的損失。

2.薪酬分配體系存在的問(wèn)題

總廠自1993年實(shí)行崗位技能工資制以來(lái)，極大的調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵(lì)作用。但十幾年來(lái)由于內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化，現(xiàn)有的薪酬分配體系已經(jīng)越來(lái)越難以發(fā)揮出其應(yīng)有的保障、激勵(lì)作用，具體問(wèn)題分析如下。

（1）崗位等級(jí)序列有待進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。自1993年三改以來(lái)，總廠崗位等級(jí)序列并未進(jìn)行過(guò)大的調(diào)整，僅對(duì)個(gè)別人員或崗位的崗位等級(jí)進(jìn)行適當(dāng)微調(diào)，由于近年來(lái)內(nèi)外部環(huán)境和形式變化，很多崗位職責(zé)發(fā)生了變化，現(xiàn)行崗位等級(jí)序列已不能完全滿足現(xiàn)有管理需要，有待于進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。

（2）薪酬模塊功能有待進(jìn)一步優(yōu)化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎(jiǎng)金和各類津補(bǔ)貼等。其中崗位工資主要體現(xiàn)崗位勞動(dòng)價(jià)值，技能工資等級(jí)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)職工技能水平的激勵(lì)，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)金主要用于激勵(lì)職工工作績(jī)效表現(xiàn)，各類津補(bǔ)貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)1993年工資水平制定，雖然經(jīng)過(guò)歷次調(diào)整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對(duì)現(xiàn)有崗位價(jià)值和技能水平的保障和激勵(lì)作用；工資總額調(diào)整機(jī)制有待進(jìn)一步優(yōu)化，與獎(jiǎng)金分配相關(guān)的考核機(jī)制仍有待進(jìn)一步完善。

（3）總廠內(nèi)部不同單位、崗位間收入不平衡。總廠采取“劃小核算單位”管理以來(lái)，針對(duì)不同類型崗位人員采取不同的獎(jiǎng)金分配辦法，增強(qiáng)了薪酬的激勵(lì)效果，激發(fā)了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問(wèn)題。比如：工作性質(zhì)和職責(zé)甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因?yàn)椴煌謴S經(jīng)營(yíng)效益不同造成；營(yíng)銷人員與技術(shù)人員共同協(xié)作完成產(chǎn)品或項(xiàng)目招投標(biāo)工作，卻因分配方式不同導(dǎo)致獎(jiǎng)金收入存在差距；生產(chǎn)技能人員由于勞務(wù)派遣等身份不同而與正式職工產(chǎn)生同工不同酬等問(wèn)題。

（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場(chǎng)薪酬水平存在差距。總廠近年來(lái)堅(jiān)持市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中通過(guò)自身努力發(fā)展取得了行業(yè)領(lǐng)先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業(yè)同等規(guī)模企業(yè)相應(yīng)崗位市場(chǎng)薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導(dǎo)致總廠人員流失率的升高和部分優(yōu)秀管理及技術(shù)人員招聘的困難，也對(duì)在職職工的工作積極性產(chǎn)生了打擊。

三、解決北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系問(wèn)題的策略

總廠在人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系上存在的問(wèn)題，不應(yīng)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，將其割裂開來(lái)單獨(dú)解決，而是應(yīng)依托總廠人力資源變革行動(dòng)計(jì)劃，總體考慮、采用系統(tǒng)方法全面解決。具體解決思路如下：

1.開展工作分析與崗位評(píng)價(jià)，理清組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)，明晰崗位勞動(dòng)價(jià)值

通過(guò)開展工作分析與崗位評(píng)價(jià)工作，理清組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)，明確業(yè)務(wù)流程職責(zé)分工與工作銜接界面，構(gòu)建更加合理的組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)流程體系，促成各部門及崗位實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態(tài)，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)薪酬分配體系的完善優(yōu)化打下良好的基礎(chǔ)；通過(guò)組織對(duì)勞動(dòng)要素合理配點(diǎn)、組織各層級(jí)職工代表對(duì)所有崗位進(jìn)行打點(diǎn)測(cè)評(píng)、對(duì)打點(diǎn)測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)計(jì)分析，得到更加科學(xué)合理、符合現(xiàn)實(shí)情況的崗位等級(jí)序列，為構(gòu)建能夠更加真實(shí)反映崗位勞動(dòng)價(jià)值的崗位工資體系打下良好基礎(chǔ)。

2.開展定崗定編、勞動(dòng)定額及工時(shí)定額管理工作，逐步建立崗位競(jìng)聘管理制度

應(yīng)用工作負(fù)荷度調(diào)查、工作日志寫實(shí)、同業(yè)同規(guī)模企業(yè)對(duì)標(biāo)等方式方法，結(jié)合總廠人力資源現(xiàn)狀及總廠實(shí)際管理沿革等因素，確定科學(xué)合理的定崗定編標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用科學(xué)的測(cè)評(píng)方法精確測(cè)量各類不同工種、不同產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的勞動(dòng)定額或工時(shí)定額，制定科學(xué)合理的勞動(dòng)定額及工時(shí)定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機(jī)制創(chuàng)造基礎(chǔ)；逐步建立崗位競(jìng)聘管理和崗位輪換制度，促進(jìn)崗位間合理流動(dòng)，優(yōu)化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構(gòu)與薪酬分配機(jī)制能夠發(fā)揮最大的激勵(lì)效益。

3.優(yōu)化完善各單位工資總額確定機(jī)制及各類崗位人員薪酬分配機(jī)制

每年確定各單位工資總額時(shí)，不僅要考慮單位經(jīng)責(zé)制效益考核指標(biāo)，還應(yīng)結(jié)合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責(zé)及工作量相似崗位的收入差距。

對(duì)于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎(jiǎng)金分配機(jī)制的分類考核、分類管理。對(duì)于總廠職能管理人員，建議應(yīng)在現(xiàn)行季度部門考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上，增設(shè)“職級(jí)工資制”模塊，即以員工原始學(xué)歷、工作年限、專業(yè)技術(shù)資格、工作業(yè)績(jī)等情況為基礎(chǔ)，經(jīng)綜合考慮，為每位職工設(shè)定一個(gè)職位級(jí)別，每個(gè)職級(jí)設(shè)若干檔，共設(shè)8級(jí)職級(jí)，當(dāng)職工學(xué)歷、職稱、工作業(yè)績(jī)考核成績(jī)獲得提升或工作年限達(dá)到一定年限時(shí)按一定規(guī)則升檔或升級(jí)，作為提升職工立足崗位、積極進(jìn)取、愛(ài)崗敬業(yè)精神的激勵(lì)工具；對(duì)基層單位職能管理崗位人員，除實(shí)行職級(jí)工資制外，可對(duì)于不同單位間工作內(nèi)容與工作性質(zhì)相似的崗位盡量拉平崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，在定崗定編和獎(jiǎng)金分配方面，可參考基層單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和規(guī)模大小給予適當(dāng)傾斜，對(duì)于未達(dá)到定崗定編標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)、工作量較大的崗位可在獎(jiǎng)金分配系數(shù)上給予一定優(yōu)惠政策；對(duì)于營(yíng)銷和技術(shù)人員，可考慮參考項(xiàng)目制管理模式，按一定比例配置相關(guān)營(yíng)銷和技術(shù)人員組成某產(chǎn)品銷售項(xiàng)目組，參照訂貨額、回款率等指標(biāo)及項(xiàng)目?jī)?nèi)部分工協(xié)作方式，確定獎(jiǎng)金分配方案；對(duì)于技術(shù)研發(fā)人員亦可采取項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目費(fèi)用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。

4.逐步建立完善市場(chǎng)化薪酬對(duì)接機(jī)制及靈活的招聘策略

篇（6）

前言

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷增長(zhǎng)的背景中，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力發(fā)生了顯著增加。作為體現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，員工的流失會(huì)從一定程度上為企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。調(diào)查表明，大部分主動(dòng)離職員工的離職原因都是由企業(yè)所提供的薪酬福利待遇與其預(yù)期要求不符引發(fā)的。因此，企業(yè)有必要在充分考慮員工需求的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)出一套更加合理的薪酬體系。

一、人本管理

（一）人本管理的概念

人本管理是指在充分重視員工地位和作用的基礎(chǔ)上，將員工作為管理中心而開展的一種有針對(duì)性的管理工作。相對(duì)于傳統(tǒng)管理模式而言，人本管理與當(dāng)前企業(yè)之間的管理契合度更高。

（二）人本管理的組成要素

人本管理的組成要素主要包含以下幾種：第一，人。這種要素是包含企業(yè)中的管理主體、客體以及二者之間的管理與被管理關(guān)系。第二，管理環(huán)境。這種要素是指由企業(yè)所提供的物質(zhì)環(huán)境以及以員工為單位的人際環(huán)境形成的一種復(fù)雜環(huán)境。第三，管理文化。相對(duì)于其他要素而言，這種要素對(duì)管理工作的影響具有間接性特點(diǎn)。第四，管理價(jià)值觀。這種要素主要是指企業(yè)管理主體對(duì)管理客體持有的一種價(jià)值觀念。

二、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)思路

這里主要從以下幾方面入手，對(duì)基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)思路進(jìn)行分析和研究：

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作

為了保證基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性，企業(yè)需要對(duì)以下幾種準(zhǔn)備工作加以重視。

1.基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)籌備工作

人本管理的實(shí)質(zhì)是在突出員工地位的基礎(chǔ)上，對(duì)員工開展管理工作。因此，在基于該理念設(shè)計(jì)薪酬體系之前，首先應(yīng)該對(duì)員工的實(shí)際薪酬滿意度以及員工關(guān)于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建議進(jìn)行調(diào)查。結(jié)合實(shí)際調(diào)查結(jié)果得出一份員工意見(jiàn)參照表，將其應(yīng)用在后續(xù)的實(shí)際薪酬體系設(shè)計(jì)工作中。

2.崗位評(píng)估工作

這種工作主要是針對(duì)該崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任以及適應(yīng)該崗位所需的技能和知識(shí)等入手的，通過(guò)上述各個(gè)要素的量化評(píng)估，將該崗位對(duì)應(yīng)的價(jià)值確定出來(lái)，并將其作為企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的參考因素。

3.人職匹配分析工作

人職匹配是某員工在該職位上能夠創(chuàng)造出最大價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在人本管理背景中，企業(yè)首先需要對(duì)員工及其崗位之間的匹配關(guān)系進(jìn)行分析。如果發(fā)現(xiàn)存在較為明顯的不匹配現(xiàn)象，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際分析結(jié)果進(jìn)行合理調(diào)崗。

（二）不同類型員工薪酬的優(yōu)化設(shè)計(jì)

薪酬體系是企業(yè)激勵(lì)員工、提升員工工作積極性的一種主要方式。由于不同類型員工的工作任務(wù)不同，企業(yè)有必要通過(guò)將員工類型作為參照，應(yīng)用不同的薪酬激勵(lì)方式對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。就基層員工而言，其薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)可以從提升績(jī)效工資比例、加設(shè)優(yōu)秀獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等特殊工作獎(jiǎng)勵(lì)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)的中層管理層人員以及高層管理人員而言，其薪酬體系的調(diào)整可以通過(guò)績(jī)效年薪制以及長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)立來(lái)實(shí)現(xiàn)。與普通員工相比，企業(yè)高層管理人員以及中層管理人員薪酬體系的優(yōu)化應(yīng)該著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)方向，通過(guò)強(qiáng)化管理層人員對(duì)企業(yè)歸屬感，將管理層人員與企業(yè)綁定方式的應(yīng)用，減少中高層管理人員的流失率。

（三）員工福利體系的完善

福利體系是企業(yè)薪酬體系中的重要組成部分。作為影響員工離職決策的組成要求，企業(yè)應(yīng)該將完善福利體系作為薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。員工福利體系的完善可以從彈利制度的應(yīng)用、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的多樣化提供、公費(fèi)旅游項(xiàng)目的優(yōu)化等方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。這種以提升員工工作能力、滿足員工實(shí)際需求的福利完善方式，可以提升員工對(duì)福利體系的滿意程度，并有效促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

三、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)案例分析

這里以某企業(yè)為例，分別從以下幾方面入手，對(duì)該企業(yè)基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)案例進(jìn)行分析。

（一）該公司員工當(dāng)前的薪酬構(gòu)成

通過(guò)分析公司基層員工與中高層管理人員的比例，得知基層員工占該公司員工總數(shù)的比例最大，占78.3%。

該公司針對(duì)基層員工與中層管理員工、高層管理員工應(yīng)用了兩種不同的薪酬構(gòu)成。其中，基層員工的薪酬構(gòu)成如表1所示。從該表中可以看出，該公司為基層員工提供的薪酬項(xiàng)目數(shù)量相對(duì)較少，且不同基層員工之間的工資水平存在顯著差異。

（二）該公司基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)思路

就該公司的情況而言，其基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.員工吸引方面

在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境中，該公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較大。為了抑制人才流失現(xiàn)象，該公司將通過(guò)福利、體現(xiàn)支付差異薪酬項(xiàng)目等方面，對(duì)原本的薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，以促進(jìn)提升薪酬體系激勵(lì)作用的發(fā)揮。

2.員工培養(yǎng)方面

對(duì)于該公司而言，除了需要通過(guò)薪酬體系的合理優(yōu)化設(shè)計(jì)降低人才流失率之外，其調(diào)整薪酬體系的另一目的是提升員工的工作能力和問(wèn)題解決水平。因此，該公司將表現(xiàn)優(yōu)異獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目等具有間接培養(yǎng)員工作用的項(xiàng)目增加在薪酬體系中。

3.員工薪酬滿意度方面

為了提升員工對(duì)薪酬體系的滿意度，在針對(duì)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)之前，該公司通過(guò)問(wèn)卷的方式對(duì)所有員工關(guān)于薪酬方面的意見(jiàn)和建議進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，該公司員工更加重視薪酬體系的公平性問(wèn)題，因此，該公司將這種公平性原則應(yīng)用在了薪酬體系的福利方面以及補(bǔ)償策略方面。上述策略的應(yīng)用在提升整個(gè)薪酬體系與員工需求契合度的同時(shí)，有效提升了員工對(duì)自身薪酬待遇的滿意度，進(jìn)而促進(jìn)薪酬體系對(duì)員工激勵(lì)作用的發(fā)揮。

（三）該公司基于人本管理的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

與以往的薪酬體系相比，該公司基于人本管理的薪酬體系的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.薪酬福利方面

就福利方面而言，該公司原本薪酬體系中對(duì)員工福利的規(guī)定存在一定的差異。在基于人本管理的背景中，將該公司在薪酬福利方面的規(guī)定調(diào)整為統(tǒng)一福利。該公司針對(duì)員工提供的統(tǒng)一福利項(xiàng)目包括法定保險(xiǎn)福利、節(jié)日福利、補(bǔ)貼福利以及其他福利項(xiàng)目。應(yīng)用這種福利制度之后，員工會(huì)認(rèn)為自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的這種設(shè)計(jì)具有促進(jìn)員工工作積極性提升的作用。

由于該公司的資金較為充裕，為了起到更好的激勵(lì)效果，促進(jìn)員工更大價(jià)值和貢獻(xiàn)的創(chuàng)造，還可以將額外福利制度加設(shè)在薪酬體系的福利方面。根據(jù)該公司的目前狀況以及市場(chǎng)同行業(yè)公司的薪酬福利待遇，可以將這種額外福利制度中包含的福利項(xiàng)目分為綜合類福利項(xiàng)目（購(gòu)房貸款福利、購(gòu)車貸款福利、健康檢查福利、子女教育福利、自身培訓(xùn)再教育福利），保險(xiǎn)補(bǔ)充福利項(xiàng)目（意外人身傷害保險(xiǎn)、企業(yè)年金福利）。

2.薪酬水平方面

在薪酬水平方面，該公司基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)主要參考的企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)多少、當(dāng)前物價(jià)水平以及同行業(yè)市場(chǎng)中其他企業(yè)的薪酬水平這幾種因素。在這種基礎(chǔ)上，將以下幾種薪酬水平調(diào)整措施應(yīng)用在薪酬體系設(shè)計(jì)中：

（1）補(bǔ)償式薪酬水平調(diào)整策略

這種調(diào)整策略的作用是為員工由于通貨膨脹等外部因素引發(fā)的薪酬損失進(jìn)行補(bǔ)償。常見(jiàn)的補(bǔ)償式調(diào)整方式如表3所示。從實(shí)際應(yīng)用效果中可以發(fā)現(xiàn)，在這三種方式中，應(yīng)用等比調(diào)整方式之后，員工調(diào)整后工資的增幅最大。但從整體角度來(lái)講，這種方式的應(yīng)用增加了不同工資員工之間的差距。由于基礎(chǔ)工資較低的員工可獲得的工資增長(zhǎng)數(shù)額較小，其很容易產(chǎn)生不公平的落差心態(tài)，進(jìn)而影響員工的工作效率。而就等額調(diào)整方式而言，雖然這種方式的應(yīng)用不會(huì)讓員工產(chǎn)生不公平感，但其對(duì)不同員工之間工資差距的改變使得員工的工資設(shè)計(jì)失效。基于這種情況，該公司可以將物價(jià)指數(shù)化補(bǔ)償方式應(yīng)用在基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)中，使得新的薪酬體系的應(yīng)用對(duì)員工起到更好的激勵(lì)作用。

（2）獎(jiǎng)勵(lì)式薪酬水平調(diào)整策略

這種薪酬水平調(diào)整策略是基于獎(jiǎng)勵(lì)原則提出的。由于該公司為員工提供了多種不同的薪酬水平，因此可以將基于人本管理的薪酬體系獎(jiǎng)勵(lì)式薪酬水平調(diào)整部分設(shè)計(jì)為：當(dāng)員工連續(xù)兩次在年度考核中被評(píng)定為優(yōu)秀員工，可以對(duì)該員工的原本薪酬水平進(jìn)行提升，以激勵(lì)員工將更加飽滿的熱情投入到工作中去。

3.薪酬策略方面

就薪酬策略方面，這里主要對(duì)能夠體現(xiàn)該公司支付差異的策略進(jìn)行調(diào)整。就該公司目前情況而言，能夠體現(xiàn)其支付差異的薪酬項(xiàng)目主要包含工作時(shí)間、平均工資水平、加班工資等項(xiàng)目。為了實(shí)現(xiàn)薪酬體系激勵(lì)作用的提升，在參考當(dāng)前市場(chǎng)同類型公司情況的基礎(chǔ)上，將體現(xiàn)該公司支付差異的薪酬項(xiàng)目調(diào)整如表4所示。在這種情況下，當(dāng)該公司員工再次將自身工資與同行業(yè)其他公司的相關(guān)薪酬項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比時(shí)，其滿足感的獲得有助于其工作積極性的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)激勵(lì)目的的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)論

隨著市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化，企業(yè)有必要在人本管理理念的基礎(chǔ)上，對(duì)自身的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。為了保證薪酬體系的設(shè)計(jì)質(zhì)量，企業(yè)首先應(yīng)該做好崗位分析以及人職匹配評(píng)估這兩項(xiàng)準(zhǔn)備工作，然后以提升員工薪酬滿意度為目標(biāo)，對(duì)員工薪酬水平、福利待遇等方面分別進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，促進(jìn)薪酬體系對(duì)員工激勵(lì)作用的增強(qiáng)。

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篇（7）

中圖分類號(hào)：G647.2文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）11-0076-02

獨(dú)立學(xué)院作為一種普通本科高校按照新機(jī)制、新模式舉辦的本科層次的二級(jí)學(xué)院，在高等教育中的地位日益凸顯。然而，獨(dú)立學(xué)院由于其體制的獨(dú)特性，必須要參與到激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并能夠得到長(zhǎng)足的發(fā)展，就必須在更新和完善硬件設(shè)施建設(shè)的同時(shí)狠抓軟件建設(shè)，優(yōu)化教師的薪酬體系是保持高水平教師隊(duì)伍發(fā)展的一個(gè)重要途徑。

一、KJ學(xué)院薪酬體系的發(fā)展現(xiàn)狀和問(wèn)題

目前，KJ學(xué)院教師薪酬水平總體較低，靈活浮動(dòng)的工資差距過(guò)小，經(jīng)過(guò)改革之后，普遍提高了教職工的收入狀況，推動(dòng)了內(nèi)部體制改革的配套發(fā)展，動(dòng)搖了舊觀念中的平均主義和老概念的鐵飯碗，但仍然沒(méi)有達(dá)到徹底深入的改革，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）薪酬制度不夠規(guī)范，還需進(jìn)一步改進(jìn)和完善

與公辦高校教師薪酬水平相比，學(xué)院的薪酬管理制度主要更加側(cè)重于人工成本，學(xué)院薪酬管理的隨意性很大，科學(xué)化的薪酬管理體制還需要進(jìn)一步優(yōu)化。其次，學(xué)院教師薪酬水平的高低還受到其他高校教師薪酬水平的影響，這將很大程度上影響教師的工作熱情和工作積極性。

（二）薪酬水平不高，外部競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)

目前，學(xué)院教師收入水平總體不高，教師薪酬的外在競(jìng)爭(zhēng)力較低，導(dǎo)致學(xué)院人才流失嚴(yán)重，其中多為在職期間攻讀高一級(jí)學(xué)位，獲得高學(xué)位后辭職。專任教師的工作量和外在的薪酬水平不相配，使得學(xué)院在吸引人才方面相比較公辦高校，優(yōu)勢(shì)很不明顯。

（三）薪酬內(nèi)部分配不公平

學(xué)院高學(xué)歷教師的升職空間很大。教師的薪酬水平一般都按照教師的工齡、資歷去確定。對(duì)高學(xué)歷工資水平的不平使得學(xué)院在薪酬分配上就凸顯出問(wèn)題，無(wú)法留住高學(xué)歷教師。他們認(rèn)為自己在學(xué)業(yè)上的投資大，得到的相應(yīng)的薪酬分配水平就要高，而不應(yīng)一味地按照學(xué)院教師的資歷和工齡去引導(dǎo)薪酬水平，這不符合高校教師薪酬的特點(diǎn)。

（四）薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏彈性

學(xué)院教師當(dāng)中，薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏彈性和靈活性。學(xué)院動(dòng)態(tài)的可變工資差距過(guò)小，內(nèi)部發(fā)放的各類津貼未能根據(jù)不同崗位、不同專業(yè)等情況拉開差距檔次。對(duì)于占動(dòng)態(tài)薪酬主要部分的崗位津貼、課時(shí)津貼而言，不同崗位津貼的差距不足以反映相應(yīng)崗位的責(zé)任與義務(wù)，而課時(shí)津貼更難以拉開教師的薪酬差距，因?yàn)樵谝话闱闆r下，教師的排課都是比較均衡的。另外，不同專業(yè)的教師也未能因各自專業(yè)的具體情況（市場(chǎng)的供求矛盾、市場(chǎng)價(jià)格等）而享受不同的待遇。處于相同崗位、有著不同工作質(zhì)量的教師的薪酬差別也難以得到體現(xiàn)，或多或少存在干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)象。

（五）缺乏與之相適應(yīng)的教師薪酬激勵(lì)機(jī)制

由于教師薪酬結(jié)構(gòu)和靈活性的單一，導(dǎo)致教師的工作積極性沒(méi)有大幅提高，工作按照上級(jí)要求完成，其他一切事物按照一般心態(tài)和工作標(biāo)準(zhǔn)去完成，沒(méi)有很強(qiáng)的自主創(chuàng)新性和積極踴躍性。導(dǎo)致教師內(nèi)部工作的驅(qū)動(dòng)力不足，同時(shí)，薪酬制度的激勵(lì)性也欠佳。

（六）教師考核體系不夠全面有效

學(xué)院對(duì)于教師的評(píng)價(jià)和考核主要還集中在的數(shù)量、課題的數(shù)量、授課工作量等方面評(píng)價(jià)教師。這樣的評(píng)價(jià)方式導(dǎo)致教師將重點(diǎn)關(guān)注于自己工作成果的數(shù)量，質(zhì)量成為考慮的次要因素。這樣的評(píng)價(jià)體系不利于學(xué)院發(fā)展特色教學(xué)和優(yōu)秀科研成果。另外，專任教師的工作并不能完全由科研成果來(lái)判定。

二、KJ學(xué)院教師薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本原則

（一）戰(zhàn)略性原則

進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮薪酬的戰(zhàn)略性，要體現(xiàn)薪酬體系對(duì)學(xué)院發(fā)展的戰(zhàn)略支持。要通過(guò)薪酬體系設(shè)計(jì)反映學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)把實(shí)現(xiàn)學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略的任務(wù)轉(zhuǎn)換為對(duì)教師的期望和要求，這種期望和要求的實(shí)現(xiàn)要通過(guò)對(duì)教師的薪酬激勵(lì)來(lái)直觀反映，充分體現(xiàn)在學(xué)院薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)上。另一方面，從戰(zhàn)略高度，對(duì)教師薪酬體系進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的思考。制定一個(gè)健全的、完善的教師薪酬體系是學(xué)院人力資源管理的重要任務(wù)。由于學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略不同，學(xué)院教師薪酬體系設(shè)計(jì)要從政策、水平、結(jié)構(gòu)等諸多方面去系統(tǒng)地制定戰(zhàn)略性優(yōu)化設(shè)計(jì)。

（二）公平性原則

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)教師完成一項(xiàng)工作并取得了相應(yīng)的薪酬報(bào)酬時(shí)，他不僅關(guān)心薪酬的絕對(duì)數(shù)，還關(guān)心薪酬的相對(duì)數(shù)。他會(huì)通過(guò)對(duì)比的方式去衡量勞動(dòng)報(bào)酬，從橫向、縱向比較等種種比較來(lái)對(duì)比自己的薪酬是否與自己的勞動(dòng)報(bào)酬相適應(yīng)，或者看是否合理公平。

薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平性和外部公平性，內(nèi)部公平性是指同一組織中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)與各自貢獻(xiàn)成正比，只要按貢獻(xiàn)率比值一致，就是公平。外部公平性是指與行業(yè)內(nèi)其他同類單位的薪酬水平相比較，工資的吸引力是去留的關(guān)鍵，這是外部公平性。

（三）競(jìng)爭(zhēng)性原則

競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制實(shí)際上是一種擇優(yōu)機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)可以為學(xué)院的建設(shè)注入新鮮血液，是學(xué)院建設(shè)的強(qiáng)大推動(dòng)力和前提條件。薪酬競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)相對(duì)概念，要受到學(xué)院經(jīng)濟(jì)實(shí)力的制約。制定高的薪酬制度主要是為了吸引人才機(jī)制，一般情況下，教師的薪酬水平要比其他行業(yè)的薪酬水平要高大約15%，這樣既可以達(dá)到學(xué)院教師隊(duì)伍的穩(wěn)定，也可以吸引和留住教師。

（四）激勵(lì)性原則

激勵(lì)性就是差別性，激勵(lì)要兼顧個(gè)人與集體，在對(duì)個(gè)人和組織上要制定合理的職務(wù)級(jí)別。

（五）經(jīng)濟(jì)性原則

提高薪酬水平或薪酬標(biāo)準(zhǔn)，的確可以提高教師的工作積極性，但是經(jīng)濟(jì)成本的控制是使得學(xué)院長(zhǎng)久發(fā)展的根本前提，要根據(jù)學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展水平對(duì)教師的薪酬水平，制定合理的優(yōu)化設(shè)計(jì)。

（六）合法性原則

最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工作時(shí)間、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、加班加點(diǎn)工資都要合法。

結(jié)語(yǔ)

建立一套科學(xué)完整的教師薪酬體系，有助于解決目前獨(dú)立學(xué)院教師流失的主要原因，為提升獨(dú)立學(xué)院對(duì)人才的吸引力和穩(wěn)定教師隊(duì)伍起到關(guān)鍵作用。同時(shí)，還可以有效提升教師隊(duì)伍質(zhì)量，激發(fā)教師工作熱情，對(duì)教師工作積極性起到良好的激勵(lì)作用。誠(chéng)然，作者只是就薪酬體系的設(shè)計(jì)原則方面作了一些初步的探討，對(duì)獨(dú)立學(xué)院教師薪酬體系的優(yōu)化還需要花更大力氣去研究。

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Discussion about the design principle of the teacher's salary system of the independent college

ZHU Han-yu，XU Juan，ZHAO Jun-zhe

篇（8）

（一）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理重視不足

醫(yī)院部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量與調(diào)整，這直接導(dǎo)致薪酬管理優(yōu)化的滯后。在其決策層，一些領(lǐng)導(dǎo)的年齡較大，思想開放程度不夠，他們并不認(rèn)為薪酬管理者的水平對(duì)薪酬管理價(jià)值的影響很大，個(gè)別人甚至存在任人唯親、任人惟近的問(wèn)題。另一方面，從醫(yī)院的薪酬管理實(shí)際來(lái)看，薪酬管理重視程度不足，致使薪酬管理行為缺乏動(dòng)態(tài)支持。在某一個(gè)職位的職能范圍發(fā)生變更后，并沒(méi)有動(dòng)態(tài)評(píng)估該職能職位的指標(biāo)性評(píng)價(jià)，致使薪酬調(diào)整成為一句空話，薪酬管理難以形成動(dòng)態(tài)性跟蹤與發(fā)展。

（二）薪酬激勵(lì)機(jī)制不成熟

醫(yī)院在當(dāng)前建立的薪酬管理制度中，基本是以績(jī)效為導(dǎo)向，以工作年限、工作經(jīng)驗(yàn)等為隱性指標(biāo)，激勵(lì)效果顯然不足。在醫(yī)院工作中，薪酬體系的完善建立，是對(duì)員工或團(tuán)隊(duì)價(jià)值的直接體現(xiàn)。雖然醫(yī)院在薪酬管理方面不斷成熟化，但是績(jī)效考評(píng)與市場(chǎng)的鏈接度、與員工的流動(dòng)性結(jié)合顯然不夠。在市場(chǎng)發(fā)生變化、員工發(fā)生流失或新聘等情況時(shí)，薪酬管理不能緊跟著進(jìn)行調(diào)查、分析、調(diào)整，這使得薪酬激勵(lì)僅停留在傳統(tǒng)階段，無(wú)法緊隨政策、緊跟形勢(shì)，適應(yīng)新常態(tài)，適應(yīng)新問(wèn)題。

（三）薪酬體系缺乏公平性

缺乏內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，城鄉(xiāng)醫(yī)院薪酬福利待遇差距較大。鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的客戶群體大多集中在農(nóng)村和城鄉(xiāng)結(jié)合部，農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異較大，因此，職工付出了同樣的勞動(dòng)，所得的報(bào)酬差異較大，有些條件好的地區(qū)付出的勞動(dòng)較少，但所得報(bào)酬較多；有些經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差的農(nóng)村地區(qū)，勞動(dòng)強(qiáng)度很高，但所獲經(jīng)濟(jì)報(bào)酬卻很少。造成了內(nèi)部的不公平，薪酬區(qū)域上的兩極分化影響了員工工作的積極性。

二、公立醫(yī)院改革后薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)的原則

薪酬體系的設(shè)計(jì)遵循兩大基本原則：一是競(jìng)爭(zhēng)性：二是公平性。本文的薪酬體系優(yōu)化是針對(duì)上文提出的問(wèn)題進(jìn)行的，特別是如何構(gòu)建一套既充滿公平性，又充滿競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系。薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)出公平性、要構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)、要設(shè)定好績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的基本思路

公立醫(yī)院改后后，應(yīng)該更加重視薪酬福利及績(jī)效管理，為此，本文主要從這兩方面進(jìn)行體系優(yōu)化。

1.薪酬福利管理體系

薪酬總額劃分為基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金四個(gè)部分，并按照平行導(dǎo)向的理念進(jìn)行薪酬管理，即依據(jù)生活導(dǎo)向確定基本工資，依據(jù)管理導(dǎo)向確定崗位工資，依據(jù)業(yè)績(jī)導(dǎo)向確定績(jī)效工資，依據(jù)榮譽(yù)導(dǎo)向確定機(jī)動(dòng)獎(jiǎng)金額度。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，對(duì)不同崗位劃分不同的薪酬比例結(jié)構(gòu)。

2.績(jī)效管理體系

成立專門的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)

績(jī)效考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)全轄員工的考核與評(píng)價(jià)，績(jī)效管理體系還應(yīng)包括績(jī)效溝通與反饋、考核結(jié)果的確認(rèn)與申訴等環(huán)節(jié)，做到了績(jī)效考核的公平公正，調(diào)動(dòng)了廣大員工工作的積極性。

（三）薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化方法

1.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理的關(guān)注

要想提升領(lǐng)導(dǎo)重視度，薪酬管理者必須將薪酬管理制度革新的價(jià)值與看點(diǎn)陳述清楚。在領(lǐng)導(dǎo)的首肯下，積極爭(zhēng)取在員工中形成廣泛認(rèn)同。要從資金支持上下功夫，爭(zhēng)取多重渠道對(duì)薪酬管理體制進(jìn)行推介、宣傳，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視度提上去，醫(yī)院的發(fā)展才更加有動(dòng)力。此外，在薪酬管理體系中，建議提出讓領(lǐng)導(dǎo)掛帥，分屬分擔(dān)某一個(gè)部門的薪酬管理工作。在工作中找問(wèn)題，從問(wèn)題中提經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)的參與，將讓薪酬管理更加游刃有余，符合實(shí)際。

2.優(yōu)化動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)機(jī)制

篇（9）

1國(guó)有企業(yè)薪酬管理體系中存在的問(wèn)題

1.1薪酬績(jī)效考核客觀性不足

盡管目前國(guó)有企業(yè)的薪酬體系中設(shè)有績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，但過(guò)于籠統(tǒng)，指標(biāo)不明確，而且大多是不可量化的指標(biāo)。例如在百分制的績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，容易受到考核人員主觀意識(shí)的影響。員工在自主評(píng)分和相互評(píng)分的過(guò)程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門領(lǐng)導(dǎo)為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問(wèn)題疊加在一起導(dǎo)致績(jī)效考核的計(jì)劃流于形式，沒(méi)有公平和客觀可言，造成了內(nèi)部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關(guān)規(guī)定，還包括發(fā)放的實(shí)現(xiàn)形式，正因?yàn)槿绱司蛻?yīng)有相應(yīng)的薪酬體系予以支撐。

1.2崗位薪酬分級(jí)差異不合理

現(xiàn)有的薪酬體系呈分級(jí)形式，從分級(jí)來(lái)看，薪酬等級(jí)和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對(duì)應(yīng)有不合理之處，或者薪酬等級(jí)沒(méi)有被設(shè)置到一個(gè)合適的水平。分檔工資各級(jí)差別的不合理，不能激發(fā)員工對(duì)薪酬分級(jí)差異的關(guān)注和重視。不同工種在企業(yè)中的角色和作用是完全不同的，盡管國(guó)有企業(yè)中有教育津貼和職稱補(bǔ)貼，但是專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)估缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)和一定的透明度。而且相對(duì)固定的工資數(shù)額占個(gè)人總收入的比例重，對(duì)發(fā)揮薪酬激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力的功能受到限制，所以國(guó)有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)組成部分的比例設(shè)置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

早期發(fā)展階段中，相對(duì)于地方層面國(guó)有企業(yè)設(shè)定的薪水更高，因此使得其在當(dāng)?shù)貎?nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)。當(dāng)客觀上要求與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資擴(kuò)大同步適應(yīng)，而之前借助的工資支付體系已經(jīng)不能滿足單位不斷增長(zhǎng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到上升階段時(shí)勢(shì)必會(huì)帶來(lái)滯后的影響。在對(duì)待工作負(fù)荷相對(duì)不高的員工時(shí)，目前拿到的工資數(shù)額是高于現(xiàn)有的平均工資數(shù)額的，但面對(duì)工作負(fù)荷程度相對(duì)較高的員工時(shí)，尤其是中層管理人員和后勤服務(wù)員工的工作強(qiáng)度，現(xiàn)在執(zhí)行的工資標(biāo)準(zhǔn)就僅是“上班工資”，當(dāng)前的薪資結(jié)構(gòu)僅是基本功能的作用，缺乏長(zhǎng)期的激勵(lì)功能。

2國(guó)有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息溝通制度

良好的溝通作為對(duì)促成同一目標(biāo)完成的有效手段和方式，可以實(shí)現(xiàn)單位和在職員工兩者的密切關(guān)系和相互協(xié)作。在上述兩者溝通的過(guò)程中，薪資是不可或缺的關(guān)鍵因素，從而形成使得企業(yè)的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業(yè)的溝通形式和渠道。對(duì)企業(yè)原有的薪資管理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和完善后的制度下，單位將下發(fā)給職工薪資的具體條目及時(shí)準(zhǔn)確地告知員工，對(duì)此職工根據(jù)自己付出的勞動(dòng)與所得進(jìn)行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關(guān)意見(jiàn)再反饋回企業(yè)的有關(guān)負(fù)責(zé)人，使得整個(gè)平臺(tái)在企業(yè)和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實(shí)現(xiàn)雙向的、互動(dòng)式的溝通。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該建立多種信息溝通渠道，并且隨時(shí)維護(hù)渠道的暢通，及時(shí)地將收集和獲取的信息反饋給有關(guān)員工以知詳情，同時(shí)借助大部分職工經(jīng)常關(guān)注和使用的溝通方式，將具體的信息內(nèi)容和收集方式告知員工。

2.2營(yíng)造以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬文化

伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)中，會(huì)逐步地形成具有行業(yè)特征結(jié)合企業(yè)特色的企業(yè)物質(zhì)文明和企業(yè)精神文明。作為企業(yè)制度文化中以績(jī)效為核心的薪酬文化，是為了提高企業(yè)員工的服務(wù)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而主張實(shí)施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個(gè)人的報(bào)酬與實(shí)現(xiàn)職業(yè)的發(fā)展，所以國(guó)有企業(yè)應(yīng)該打造一種獨(dú)具特色的企業(yè)工作氛圍：內(nèi)部創(chuàng)建以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調(diào)的工作機(jī)制，以績(jī)效作為考核評(píng)價(jià)指標(biāo)確定員工薪酬和對(duì)管理者完成公司業(yè)績(jī)的要求，這樣可以較大地激勵(lì)員工的工作積極性。獎(jiǎng)懲分明是績(jī)效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關(guān)薪酬文化的知識(shí)，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環(huán)境，對(duì)于員工承擔(dān)更多責(zé)任上發(fā)揮更大的積極主動(dòng)性，對(duì)于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)取得經(jīng)營(yíng)價(jià)值和拓寬市場(chǎng)的目標(biāo)，同時(shí)為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)造了有利條件，使企業(yè)的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

2.3建立薪酬與績(jī)效管理的對(duì)接機(jī)制

倘若需要對(duì)企業(yè)的薪酬管理體系優(yōu)化，但是企業(yè)沒(méi)有基礎(chǔ)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)以及與之對(duì)應(yīng)的相關(guān)規(guī)范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實(shí)現(xiàn)不了薪酬具有的基本激勵(lì)功能的。即使有關(guān)單位做了工作分析與績(jī)效評(píng)估的考核工作，同樣不能達(dá)到激發(fā)企業(yè)職工工作積極性和技術(shù)創(chuàng)造力的目標(biāo)。許多企業(yè)考慮到同樣的工作會(huì)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感分為不同的層次，對(duì)分工不同職業(yè)之間的結(jié)果進(jìn)行比較，從而體現(xiàn)在不同的職位上，對(duì)確定不同職位的評(píng)估具有非常重要的參考價(jià)值。績(jī)效考核指標(biāo)可以比較員工的工作目標(biāo)和成果，并考核是否按照計(jì)劃該進(jìn)程要求的效率和目標(biāo)來(lái)達(dá)成工作任務(wù)。因?yàn)楣ぷ鞣治鍪强?jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)工作，而績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)于企業(yè)的薪資管理來(lái)說(shuō)是很重要的環(huán)節(jié)，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來(lái)的工作順利開展，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，對(duì)它們關(guān)系的有效結(jié)合可見(jiàn)是至關(guān)重要的。

3結(jié)語(yǔ)

在企業(yè)管理中，如何合理完善的協(xié)調(diào)分配好人力資源是首要重要的，而如何設(shè)計(jì)出一套合理又完整的薪資結(jié)構(gòu)是人力資源管理中的重點(diǎn)工作內(nèi)容。而相對(duì)完善的薪酬管理設(shè)計(jì)是把將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)員工的工作效率和工資業(yè)績(jī)有效結(jié)合起來(lái)的。企業(yè)為了獲取所需的人力資源，必須設(shè)定符合實(shí)際情況的薪酬管理制度。同時(shí)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源決定著企業(yè)能否長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)管理體系和完善的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)和員工都是意義重大的。

參考文獻(xiàn)：

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篇（10）

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及全球化的深入使得各企業(yè)所面臨的壓力開始越來(lái)越大。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，人才屬于關(guān)鍵性因素，這是當(dāng)前各企業(yè)人才需求不斷提高的主要原因。績(jī)效管理體系屬于對(duì)員工進(jìn)行管理的主要體系，其是否完善決定著企業(yè)員工的積極性能否被充分的調(diào)動(dòng)。當(dāng)前，鋼鐵集團(tuán)公司員工工作積極性不高的問(wèn)題與其績(jī)效管理體系的不完善存在很大聯(lián)系，因此對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)很有必要。

一、績(jī)效管理概述

績(jī)效管理屬于企業(yè)管理中的重要部分。績(jī)效一詞與員工的行為以及結(jié)果均存在聯(lián)系，所謂行為主要指的是員工在工作過(guò)程中的種種表現(xiàn)，而結(jié)果指的則是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。在對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程中，不應(yīng)僅僅看到結(jié)果，還應(yīng)對(duì)其行為進(jìn)行分析。績(jī)效管理指的是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認(rèn)識(shí)到自身在工作當(dāng)中存在的優(yōu)勢(shì)以及不足，從而使其能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，并對(duì)不足之處加以改正，以為企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值。對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程稱為績(jī)效考核。考核的方法包括360度考核法以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等很多種，在績(jī)效管理工作中，績(jī)效考核屬于重點(diǎn)部分。除績(jī)效考核之外，整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程還包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施以及績(jī)效反饋與應(yīng)用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點(diǎn)考慮。

二、鋼鐵集團(tuán)公司績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)原則

隨著時(shí)代的發(fā)展，鋼鐵集團(tuán)公司在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題也開始逐漸呈現(xiàn)出來(lái)，其中管理過(guò)程缺乏科學(xué)性、對(duì)經(jīng)驗(yàn)的依賴嚴(yán)重以及管理目標(biāo)不清晰屬于非常明顯的兩大問(wèn)題，因此，必須對(duì)公司績(jī)效管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。優(yōu)化設(shè)計(jì)過(guò)程中需要堅(jiān)持的原則如下：

1.管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致

績(jī)效管理的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在對(duì)員工績(jī)效考核的過(guò)程中，要以其工作行為與結(jié)果是否滿足企業(yè)的發(fā)展需要為主要出發(fā)點(diǎn)去完成，在這一基礎(chǔ)上，員工的考核結(jié)果便自然能夠反映出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到的程度。

2.具體問(wèn)題具體分析

在對(duì)員工進(jìn)行考核的過(guò)程中，鑒于不同部門的所發(fā)揮的職能也不盡相同，因此考核標(biāo)準(zhǔn)以及管理標(biāo)準(zhǔn)均不能一概而論，要堅(jiān)持具體問(wèn)題具體分析，根據(jù)不同部門的不同特點(diǎn)，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績(jī)效管理能夠更加人性化與科學(xué)化。3.員工參與績(jī)效管理不應(yīng)僅僅由管理人員以及領(lǐng)導(dǎo)者參與完成，為使管理手段以及績(jī)效考核結(jié)果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績(jī)效考核所評(píng)價(jià)的內(nèi)容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時(shí)其努力方向也能夠得到調(diào)整，而企業(yè)也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。

三、鋼鐵集團(tuán)公司績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)思路

為解決績(jī)效管理工作中存在的問(wèn)題，鋼鐵集團(tuán)公司必須從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效范闊以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用五個(gè)角度出發(fā)去對(duì)整個(gè)管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

1.績(jī)效計(jì)劃的優(yōu)化

績(jī)效計(jì)劃主要在績(jī)效初期完成，為使其能夠得到優(yōu)化，首先必須明確鋼鐵集團(tuán)企業(yè)在一一定階段內(nèi)以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，要將兩個(gè)目標(biāo)相結(jié)合，去對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行制定，并在計(jì)劃內(nèi)容中重點(diǎn)體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有關(guān)的問(wèn)題。除此之外，為保證績(jī)效計(jì)劃的員工滿意度能夠得到提高，在對(duì)計(jì)劃進(jìn)行制定的過(guò)程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見(jiàn)，這樣才能減少員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的異議。最后，績(jī)效計(jì)劃制定完成之后，需要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)，并制定出計(jì)劃書，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)層與員工的簽字，使計(jì)劃書獲得鋼鐵集團(tuán)企業(yè)整體的認(rèn)可，從而保證其能夠充分發(fā)揮其效力。

2.績(jī)效實(shí)施的優(yōu)化

績(jī)效實(shí)施過(guò)程需要根據(jù)績(jī)效計(jì)劃書的規(guī)定來(lái)完成，實(shí)施過(guò)程需要貫穿到整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中。績(jī)效實(shí)施工作的優(yōu)化需要將其分為不同的階段來(lái)實(shí)現(xiàn)，即要以周為單位，去對(duì)員工的行為以及結(jié)果進(jìn)行初步的總結(jié)，并以月為單位，綜合每一星期的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，去對(duì)員工進(jìn)行整體性的總結(jié)，這樣的總結(jié)方式相對(duì)而言更加科學(xué)。

3.績(jī)效評(píng)估的優(yōu)化

績(jī)效評(píng)估工作對(duì)于合理性要求較高，具體評(píng)估過(guò)程中，不僅需要考慮員工的部門，同時(shí)還要結(jié)合其平時(shí)的工作表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行判斷，這樣才能使評(píng)估結(jié)果更加合理。除此之外，績(jī)效評(píng)估還應(yīng)嚴(yán)格按照具體的程序分周期性的進(jìn)行，且要將評(píng)估主體擴(kuò)大到包括管理者在內(nèi)的整個(gè)企業(yè)的范圍。

4.績(jī)效反饋的優(yōu)化

在評(píng)估完成之后，管理者以及領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)面對(duì)面的方式將評(píng)估結(jié)果反饋給員工，在這一過(guò)程中，要充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，如其對(duì)于評(píng)估結(jié)果存在異議，需要充分考慮其所提出的問(wèn)題，這樣才能使評(píng)價(jià)體系更加完善，同時(shí)也才使績(jī)效管理體系更加人性化。

5.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化

績(jī)效結(jié)果能夠在一定程度上反應(yīng)出當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平以及需要改進(jìn)的問(wèn)題，根據(jù)對(duì)績(jī)效結(jié)果的分析，如員工表現(xiàn)普遍較差，則需要從企業(yè)的角度分析原因，以從根本上解決問(wèn)題。另外，企業(yè)必須對(duì)績(jī)效表現(xiàn)一直存在問(wèn)題的員工進(jìn)行處理，以保證企業(yè)內(nèi)部的員工均能夠最大程度的發(fā)揮其價(jià)值。

四、結(jié)論

在鋼鐵集團(tuán)公司的管理工作中，績(jī)效管理屬于非常重要的內(nèi)容，但就目前的情況看，公司在管理過(guò)程中卻存在著多方面的問(wèn)題。為使問(wèn)題能夠得到有效解決，以使績(jī)效管理體系能夠得到優(yōu)化，必須從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)角度實(shí)現(xiàn)優(yōu)化過(guò)程，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要價(jià)值。

參考文獻(xiàn)