資金集團化管理匯總十篇
時間：2023-07-12 16:50:10
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇資金集團化管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
篇（1）
一、企業資金集中管理的內涵
資金集中管理，是指企業通過借助網絡通訊系統、銀行資金管理平臺或一些專業的財務軟件，公司及所屬企業的資金集中到總部，形成一個資金池，資金池的資金由總部根據實際經營活動統一管理、統一調度和統一運用。它是目前財務管理方面的細化和延伸，特別是目前面臨比較嚴峻的金融政策形勢，加強資金集中管理是資金鏈條的劑和調節劑。目前很多企業都是由于資金鏈條的斷裂，瀕臨破產。
世界500強企業目前基本上有三分之二的企業，都是采取了資金集中管理模式。
（一）集團公司和所屬各企業兩者間融資矛盾需要資金集中管理
集團企業下屬公司一般很多都是新建企業或者在建企業，財務指標很難達到金融機構信用評級要求，銀行信用等級較低，融資渠道就比較窄，從而融資難 并且資金成本也較高。集團層面的公司財務指標較好，資金鏈條較短，有富余資金，且銀行信用評級等級較高，融資可取得優惠條件，融資成本相對較低。集團公司與所屬企業在融資方面的差異對于以經營有色金屬為主的涼山礦業來說同樣存在。涼山礦業自2001年成立以來，經過13年的發展，目前旗下已擁有10余家控股、參股公司，但基本都是新建企業，公司信用等級低，融資對這些公司來說很困難且成本高，很多金融機構都要求擔保、資產抵押才能貸款，利率基本都是基準利率上浮20%-30%。相反，涼山礦業本部財務指標好，銀行信用等級高，連續6年被銀行授予AAA級信用企業，企業貸款可以獲得比較好的優惠條件，以目前來融資利率可以達到基準利率不上浮。很多家金融機構都積極與涼山礦業合作，相對所屬企業融資渠道寬且成本較低。
（二）集團公司內部所屬企業之間資金結存量的矛盾需要資金集中管理
集團各所屬企業資金分散占用，使用效率較低，高存款和高貸款的“雙高”現象嚴重，無形增加合并層面的財務費用。所屬各企業由于處于不同的地區、行業，從而面臨的發展機遇和競爭形勢也是不同的。存在集團內部一些企業生產經營平穩增長，現金及時回來，出現大量資金結余，而另外一部分企業由需要流動資金借款，用于日常的生產經營活動。涼山礦業范圍內的公司同樣存在這樣的問題，有些所屬企業生產流程順暢，經營正常資金富余；而有些所屬企業因資金回籠慢，導致資金短缺。
（三）確保整個集團企業經濟利益最大化需要資金集中管理
集團公司層面的融資事務都是站在一個全局的角度來決策，而所屬各企業僅站在單體企業的局部層面來決，這樣難免會出現兩者決策矛盾的時候。這就需要集體公司制定相應的資金集中管理辦法，來規避日常資金管理中存在的問題，綜合降低整個集團企業的資金占用成本，實現集團企業經濟利益最大化。
三、實行資金全面集中管理的優勢
（一）資金集中管理可以解決所屬企業融資難的問題
金融機構可以把與集團公司有投資關系的所有分公司、控股公司視為一個公司進行綜合評估，以確定一個貸款規模的貸款方式，即集團授信貸款。通過統借分貸的方式，來解決所屬企業資金需求的問題。涼山礦業正是借助統借分貸的運作模式成功解決了長期以來所屬子公司融資困難而母公司資金富余之間的矛盾
（二）資金集中管理可以規避集團公司“雙高”現象
集團公司將所屬企業的資金全部歸集起來，形成一個資金池后，由公司總部統一歸集、集中調撥支付。資金富余的所屬企業可以借錢給資金緊張的所屬企業，資源共享，減少資金的沉淀，提供資金使用效率，降低資金成本。一方面可以減少整個集團層面合并的融資規模，另一面公司可以將富余資金歸還金融機構借款，降低財務費用。對于涼山礦業來說，公司實行資金集中管理后，2010年以后公司銀行存款明顯減少，富余的資金用于解決所屬企業的資金缺口問題，減少了所屬企業對外融資的規模，對于整個集團合并報表來說，是降低了公司財務費用。
（三）資金集中管理能加速資金周轉，提高資金使用效率，節約財務費用開支
實行集團資金集中管理可以運用先進信息技術平臺，通過系統歸集劃轉資金，基本都是實時到賬，能有效提高整個集團公司資金周轉速度，同時能夠節約大筆銀行手續費。目前涼山礦業就是借助中國農業銀行的現金管理平臺系統，對所屬9家企業的資金進行集中歸集。每天實時將所屬企業資金歸集到固定的賬戶上，各所屬企業每日下午5點之前上報次日的資金預算，涼山礦業資金小組按其報送的預算審核后，于次日9點之前下撥資金。資金實時到賬，不存在時間差，提高了資金的周轉效率。
（四）通過資金集中管理可以進一步加強財務監管，規范資金使用，保障資金使用安全
篇（2）
集團式資金管理模式在發達市場國家已經發展得相當先進，目前集團式資金管理模式主要包括：財務公司模式、結算中心模式、銀行資金池管理模式、統收統支模式、撥付備用金模式、內部銀行模式等。無論是設立財務公司、結算中心、還是通過銀行的資金池管理，都離不開降低融資成本，提高資金效益，利用集團化的資源優勢，通過加快網絡信息技術的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。
不同管理模式應配合不同管理手段，才能達到預期效果，若選擇了不適合自己企業的資金管理模式，不但無法取得應有的經濟效益，反而會降低企業運營效率，甚至可能阻礙公司的發展。下面著重介紹一下財務公司模式、結算中心模式、銀行資金池管理模式。
一、財務公司模式
財務公司起源于西方，世界上最早的財務公司是1716年在法國創辦的，后來英、美等國相繼成立財務公司。由于各國的金融制度不同，各國的財務公司性質也不相同。國外的財務公司并不限于企業集團，他們以為集團服務為重點，但又不限于在集團內融資。在國外，財務公司一般不能吸收存款，只能承做貸款，業務品種主要是集團產品的銷售融資，但也可不限于本集團的產品。財務公司主要通過在貨幣市場上發行商業票據和在資本市場上發行債券來籌資，也從銀行借款，但比重較小。如美國財務公司的資金來源除自有資金外，主要是依靠發行商業本票和長期債券來融資，因此財務公司是大量舉債的公司，它們運用負債管理以創造信用。在英國，財務公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業和消費者提供分期付款和其他銀行信用。在我國，企業集團財務公司（除中外合資的財務公司外）都是依托大型企業集團而成立的，主要為企業集團成員單位的技術改造、新產品開發和產品銷售提供服務。根據2000年7月中國人民銀行頒布的《企業集團財務公司管理辦法》，我國企業集團財務公司能夠開展的主要業務有：吸收成員單位三個月以上期限的存款，發行財務公司債券，同業拆借，對成員單位辦理貸款及融資租賃，辦理成員單位商業匯票的承兌、貼現，辦理成員單位的委托貸款及委托投資，對成員單位提供擔保，辦理成員單位產品的消費信貸、買方信貸、融資租賃，有價證券、金融機構股權及成員單位股權投資，承銷成員單位的企業債券，對成員單位辦理財務顧問、信用鑒證及其他咨詢業務，境外外匯借款，經中國人民銀行批準的其他業務。單獨組建財務公司。通過國家批準組建企業集團財務公司，利用財務公司的各項職能促進企業集團資金的集約化管理，培養融資功能，為集團集聚資金、調節余缺、提高資金效益服務。財務公司的建立有利于增強企業內外部融資功能，有利于優化產業結構，開拓市場，提高國有企業的競爭實力。成立財務公司對集團來說，不利方面主要是增加稅賦，尤其對合并納稅的企業集團或享受優惠稅率的企業集團而言。由于財務公司是獨立法人，須按照金融企業對外納稅，勢必增加了集團企業的稅賦；財務公司受監管的力度加強（市場準入、風險監管、效益監管、監管客體、市場退出），財務公司必須接受人民銀行非銀司的監管，企業集團資金運作將受到限制；財務公司必須以商業化、市場化的方式去運作，相對結算中心而言，行政管理力度減弱；財務公司不能設立分支機構，不利于集團跨地區資金的集中管理。
二、結算中心模式
結算中心是隨著企業集團管理需求應運而生的內部資金管理機構，是由企業集團內部設立的用于為集團內部全資子公司或絕對控股公司辦理現金收付、往來結算和存貸款業務管理的專門機構，它不是一個獨立核算、自負盈虧的經濟實體，也不同于財務公司的以贏利為目的的運作模式，而只是一個為集團下屬公司提供金融管理服務的一個職能部門，其主要職能是集中集團資金優勢，加快資金周轉，防范資金風險，降低資金成本等。結算中心的作用主要體現在企業集團通過結算中心這個管理系統達到控制資金流向。它有利于資金的統籌安排，合理調節；有利于企業集團集中財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環，加快資金的周轉。建立結算中心，實現資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，結算中心成為企業集團的資金管理中心。由于結算中心只是企業集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發揮其潛在的能力；受到人民銀行的監管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規范較薄弱。
結算中心與財務公司最本質的區別在于：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。
三、銀行資金池模式
集團總公司以現金池中資金及其統一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。在任何時間集團內所有成員企業的資金頭寸都能集中在總公司，由總公司在成員企業間調劑資金余缺，變外部融資為內部融資，既提高集團整體風險抗衡能力，降低成本，又便于總公司集中資金進行短期投資，增加收益；不過多影響成員企業的正常支付結算，即在上收成員企業的資金頭寸后，也要保證成員企業能在其自有資金頭寸范圍內自主對外支付；各成員企業能清楚了解上存總公司的資金頭寸（名義資金頭寸），總公司可以對成員企業的上存資金支付內部存款利息；對個別成員企業，允許其超出名義資金頭寸對外支付，即可在承擔內部拆借利息的條件下占用集團頭寸，同時對該類成員企業的對外支付可進行單筆限額控制。
從以上介紹的主要幾種集團資金管理模式來看，每種模式各有千秋，各有優劣，如何選擇資金管理模式，必須要充分考慮集團的自身條件，考慮管理的需要，首先應該考慮以下因素。
1、資金管理模式是否與集團架構相匹配
資金管理分權與集權的力度很大程度上依賴于集團的組織架構，但組織架構的選擇或者變革又取決于經濟實體的實力。一般情況下，集團企業實力越強，集團內股權控制力大，選擇的資金控制方式越多。實力越弱的企業集團，集團內股權控制力較弱，變革企業組織架構帶來的相對成本越高，可選擇的資金控制方式越少。
2、資金管理模式是否影響集團分部獲得最大利益
如果資金集權管理使集團分子公司的發展面臨資金瓶頸的制約，那這種集中化的管理就違背了集團存在的初衷--經濟利益最大化。
對資金的控制不應視為狹隘的資金限量分配，而應視為在集團內市場原則下的合理配置。合理配置的標準普遍被認為是資金回報周期短與資金回報率高，綜合效益比分散管理時要高，同時集團總部和各集團內公司都得到比原先更大的收益。
3、資金管理模式與集團財務風險
不同的資金管理模式對集團的財務風險影響不同，集權的越高，對集團公司的考驗越大，同時對集團公司財務風險控制的能力要求也告，反之亦然。
4、資金管理模式要借助快速高效的信息化工具
資金運用的集中統一，要求有較為暢通的信息提供及反饋渠道，高效的操作工具，有能夠充分發揮作用的控制監督手段，同時要能夠保證資金使用決策的正確性和資金使用過程的高效性，否則，任何模式都將無法發揮應有的作用。
有鑒于此，以互聯網為平臺的資金的集中管理體系已成為必然，通過該體系不但可以提高資金的調控能力和使用效益，有效促進企業集團的健康發展和壯大，同時也能達到實施和相對透明的監控。
下面以中信戴卡集團的資金管理模式為例。公司框架：以集團公司為核心，集團內所屬集團內企業既有全資子公司4家，非控股的合資子公司有16家，全資子公司和非控股的子公司都是獨立法人單位，非控股的16家企業與集團公司同時又形成供應鏈的上下游關系，各子公司法人實體與集團公司依據市場原則形成買賣關系，即子公司屬于集團公司的上游客戶。控股的4家子公司屬于業務的其他板塊。由于各子公司作為單獨法人獨立運作，同時又規模不大，在融資市場中不具有優勢，而集團公司規模較大，在融資市場中具有相對優勢，而各子公司又分布在全國各地，相對銀行而言，單個服務成本過高。同時集團企業也迫切地希望能在下列條件滿足的基礎上實現資金的集中管理：
1、不改變集團企業下屬成員單位在多家商業銀行開立多個結算賬戶的現狀，以減少集團集中資金過程中內部不必要的人為因素的可能干擾；
2、集中后的集團資金能夠有效配置在不同的賬戶，同時為降低成本，要與多家銀行建立合作關系，以減少集團企業對一家商業銀行的依賴；
3、在集團資金集中管理過程中，一方面要達到集團資金集中管理的目的，另一方面也要充分考慮集團下屬成員單位資金運用的便利性和時效性，這兩方面的有機結合不應建立在設立集團資金異地管理分支機構的條件下，而應該充分采用現代信息技術來加以實現，以滿足降低集團資金管理成本的目標和適應國家有關金融監管機構關于設立集團資金異地管理分支機構的有關政策；
4、從資金管理的各個環節上規范企業現金流預算、資金結算、銀行授信、應收/付票據、信貸管理、外匯等資金行為，使之成為一個管理整體，從而最大限度地提高集團的資金整體使用效益。
針對這種情況，綜合各方面的需求和考量，經過與多家銀行合作，形成了一套綜合的方案：即設立資金池配合招行的CBS系統和1+N銀行授信的組合模式來滿足集團公司的資金管控要求，又解決不同子公司的訴求。
1、資金池管理模式，主要針對全資子公司，目標：實現完全的資金管控，提高集團綜合資金效益。為達到這一目的，將全資子公司按照資金池的概念設置管控，即選擇中行為資金池管理中心，全資子公司都在中行開立賬戶，集團公司將集團公司賬戶和各全資子公司賬戶納入資金池統管，集團總公司每日終統一上收各成員企業賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現金池”賬戶；集團總公司以現金池中資金及其統一向中行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與中行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。為滿足監管需求，集團公司與現金池內公司以銀行委托貸款形式進行結算，通過銀行提供的歸集系統和網上銀行系統實現自動歸集、自動計息并自動劃至對應賬戶。集團公司以基準利率加點差的方式合理設置委托戴卡現金池中的不同企業的委托貸款利率、期限和金額，在保證不會因轉移利潤帶來稅務問題的前提下提高成員公司資金上劃的積極性。通過實施現金池管理，集團公司即實現了對全局資金的實施監控，優化了集團內資金的流動性。同時大量簡化了集團內企業間的拆借手續，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了資金收益。
2、1+N資金管理模式，主要針對沒有控制權的其他合資類子公司，同時各子公司與集團公司又是上下游買賣關系。目標：充分利用集團公司實力強大的優勢，以解決各子公司融資成本過高，降低集團內企業的融資成本為目標。具體如下：以集團公司為核心，通過與多家銀行合作，取得綜合授信額度，集團公司與銀行簽署1+N授信協議，集團公司可以將額度劃分給各下屬公司使用，利率享受集團公司優惠利率。特點：對銀行來講，可以將全國各集團內其他企業的融資業務迅速集中在集團總公司，迅速擴大業務，集團公司劃給各子公司的額度以應付各非控股子公司的應付款為限，實現風險可控；同時通過引入多家銀行參與競爭，通過大額度招標的方式，充分利用集團的優勢降低融資成本；融資方式是直接貸款或國內發票融資、票據貼現等；針對國內發票融資需要遞交銷售發票的復雜程序，有的銀行可以通過網銀和電子審批等現代化手段，充分利用銀行自身的全國分行、支行網點，通過發票掃描后以電子版提交給銀行，集團公司和銀行通過電子審核、審批手續，然后通過網銀在各子公司當地銀行的分支機構直接放款，大大降低了融資過程成本，提高了效率。
例如：集團公司向銀行申請授信額度15億元，假設每月平均應付款額度為13億元，15億元額度平均分配給有關聯交易的10家集團內企業，則每家可使用的最大額度為1.5億元，假設某一家的實際采購應付額1億元，則其最大可使用的授信額度仍未1億元。
通過以上綜合的管理模式，達到以下效果：
1、對非控股的集團內子公司，不改變各成員單位在多家商業銀行開立多個結算賬戶的現狀，不改變各子公司融資的靈活性，通過集團的統一管理，享受集團公司融資的優勢，降低了資金成本，比各子公司單獨融資降低成本20%～30%
篇（3）
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）04（a）-0204-01
市政工程行業具有自身特點，涉及到城市基礎設施建設、道路橋梁、城市給排水、園林綠化等多方面領域，除了具有壟斷產業的一般性之外，還具有自身的靈活性，如市場具有明顯的地域界限性；具有較強的公用和公益性；一次性投資大，投資回收期長，資金回籠慢，工程項目的生命周期長、需求相對穩定，這也是與一般性競爭行業相比獨特的特點，資金管理作為市政行業企業財務管理的核心內容，是眾多市政行業企業共同關心的永久話題，企業資金管理好了，企業才能夠長久發展。
1 市政行業市場化程度分析
隨著市政行業市場化程度的不斷提高，市政公用工程施工總承包資質的企業有800多家，其中為主項資質的特級、一級企業共有368家，按照企業分布區域來劃分，企業主要集中在華東、東南等區域。其中，184家企業分布在浙江省、上海市、北京市、廣東省和江蘇省五個省市，其企業數量和市場分布占整個行業的50.1%，并且很多企業的業務多數分布在北京、上海、浙江等區域，也從一定層面上反映出我國市政行業的競爭將會越來越激烈，如果沒有高效的財務管理水平，資金不能搞活，一些市政企業很難在激烈的市場競爭中生存和發展，市政集團企業難以更大更強。
2 國家及地方規劃、政策分析
國家及地方規劃、政策對市政建設有一定的推動作用，從河北沿海地區發展規劃上來看，到2015年，建成環渤海地區新興增長區域，公共服務能力明顯增強；到2020 年，綜合實力在全國處在中上游的水平，區域發展將更大程度的提高，城鎮體系進一步完善，基本公共服務趨于均等；加強城市公共交通基礎設施建設，完善城市公共交通體系。
3 梳理市政工程集團化企業資金管理存在的主要問題，探究資金管理的模式
（1）隨著市政化程度的不斷深化，分析市政企業所面臨的外部市場環境和政策環境，分析市政工程集團化企業資金管理存在的主要問題。
問題一：集團各單位資金管理方式一般為分散管理，缺乏統一的資金規劃，部分資金分散閑置，部分資金存在短缺，集團財務費用高。
問題二：資金實際執行和資金計劃差異很大，很難進行跟蹤。
問題三：資金信息滯后、失真，信息管理的成本高，工作效率低。
問題四：集團范圍內各單元之間的資金調配難，難以實現資金效益的最大化。
（2）財務資金資金管理模式選擇。
財務資金管理模式按照集團集權分權程度的高低不同有不同的模式，一般分為集權管控模式，分權管控模式。市政工程集團化企業因行業的特點，集團范圍內成員單位的一些子公司賬戶流動資金額度較大，導致資金冗余損失；另一方面一些子公司又存在較大的短期借款，導致整個集團產生較大的財務費用吞噬了營業利潤，因此可采取集權管控模式即資金集中管控（內部銀行）模式，集團范圍內的各單元（分、子公司及成員單位）建立對應的內部結算賬戶，各成員單位之間的業務形成緊密的整體，集團領導可以隨時在結算平臺上看到資金的動態，成員單位也可以對自己的資金進行查詢、對賬、收付。
筆者認為市政集團化企業資金集中控（內部銀行）模式在實際運行時可借鑒“資金借貸”的模式，即美國GE公司“資金池管控模式”，可以有效的解決資金分散閑置與資金短缺的問題。“資金池”指的是集團成員單位在集團的母公司的賬戶下設立各自的子賬戶，母公司為各成員單位設定資金的透支額度，每天固定的時間，通過母公司的內部銀行系統對于成員單位的賬戶進行掃描，并將成員單位賬戶上的資金進行清零處理，成員單位賬戶上的結余作為集團母公司的借款，集團母公司支付期利息，成員單位賬戶上有透支額度時，由集團母公司從資金池中為其墊付，向其收取利息。通過“資金池”的資金管理方式，既節省了成員單位和銀行等金融機構打交道的麻煩，提高工作效率，還能節約成員單位之間存貸款業務的利差資金，促使集團成員單位合理使用資金，實現集團資金的高效利用，達到收支較為均衡的目標。
（3）實現市政集團資金集中控（內部銀行）應采取的措施。
市政集團企業要想實現資金集中控（內部銀行）的管理模式，筆者認為要采取一定的措施來保障。
首先從財務管理的基礎工作入手，對于財務管理進行規范化管理，統一會計制度、統一會計核算辦法、統一財務核算軟件，實現財務系統電算化。
其次是利用現代化的管理手段，建立信息化的網絡平臺，集團可建立集團系統的局域網絡，實現財務系統的網絡化。集團范圍內的財務系統網絡化，能夠保障實現財務信息的及時、準確、完整。
（4）實行資金集中控（內部銀行）管理的優勢。
實行資金集中管理，有利于加速資金的周轉，用活資金，可以減少或降低銀行貸款，節約財務費用，增加企業的利潤。
實行資金集中管理，可以有效地監控資金運營的情況，防止運營資金被挪用的情況發生。
實行資金集中管理，可以提高資金資金信息的質量，便于集團母公司對于資金進行統一規劃，宏觀調控，利于集團決策層正確決策。
實行資金集中管理，可以降低財務違紀的發生率。通過財務集中管理，資金業務透明度高，能夠有效抑制計劃外支出，超標準支出。
實行資金集中管理，可以全面、真實的反映集團范圍內的各單元的財務狀況和經營成果。資金集中管理從體制上保障了財務人員按照國家相關規定辦理各項財務業務，發揮了有效監督作用，能夠避免了假賬、賬外賬、私設小金庫等違法行為發生，為集團范圍內各單位正規化管理提供可能，同時為集團領導的經營決策提供可靠的會計信息。
參考文獻
篇（4）
資金集中管理，也稱司庫制度，是指集團企業借助商業銀行網上銀行功能及其它信息技術手段，將分散在集團各所屬企業的資金集中到總部，由總部統―調度、統一管理和統一運用。但一般都包括以下主要內容：資金集中、內部結算、融資管理、外匯管理、支付管理等。其中資金集中是基礎。企業集團的資金集中管理，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部， 由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配， 提高資金使用效率， 降低金融風險。
資金集中管理主要是指現金收支兩條線：各子公司銷售回籠資金由網上銀行系統自動從子公司在商業銀行的賬戶劃入其在財務公司賬戶；各子公司所有預算內資金支出經集團公司財務會計部審核批準后，從子公司財務公司賬戶劃入其商業銀行賬戶，并實現即時支付。
統收統支模式：企業的一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，各分支機構或子企業不單獨設立賬號，一切現金支出都通過集團總部財務部門付出，現金收支的批準權高度集中。有利于企業集團全面收支平衡，提高資金的周轉效率，減少資金沉淀，監控現金收支，降低資金成本。不利于調動成員企業開源節流的積極性，影響成員企業經營的靈活性，以致降低整個集團經營活動和財務活動的效率。
撥付備用金模式：集團按照一定的期限統撥給所有所屬分支機構或子企業備其使用的一定數額的現金。等各分支機構或子企業持有關支出憑證到集團財務部門報銷已補足備用金。
結算中心模式：由企業集團內部設立的，辦理內部各成員現金收付和往來結算業務的專門機構。
內部銀行模式：將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是結算、融資信貸和監督控制。
財務公司模式：經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其主要職責是開展集團內部資金集中結算，同時為集團成員企業提供包括存貸款、融資租賃、擔保、信用鑒證、債券承銷、財務顧問等在內的全方位金融服務。
二、中國遠洋運輸集團資金集中管理案例分析
中遠集團由于其業務的多元化，地區分布廣，組織層次與產權結構較復雜，加大了集團資金管理的控制難度。集團化企業正常生產經營過程中產生大量的資金流入和流出，構成集團內外部復雜的現金流關系。集團公司及其內部子公司需根據資金情況安排相應的投融資。從中遠集團的發展趨勢看，資金從分散到集中，由松散到統一管理已然成為趨勢。對于資金集中，中遠集團采取統一銀行開戶的方式進行管理。即結算中心在商業銀行（中國銀行和招商銀行等）統一開設外部銀行結算總賬戶，同時集團各所屬子公司在結算中心設立內部銀行賬戶，通過在一個統一賬戶下分設多個子賬戶的辦法，區分各所屬子公司的資金。這樣集團將所屬子公司所有資金收入都集中到集團結算中心，一切資金支出都由集團結算中心來執行，從而實現集團資金的高度集中。
中遠集團資金管理存在這樣的特點
1.資本密集，投資額大，投資回收期長
中遠集團作為航運企業在船舶購置、修理等往往需要大量的資金投入
在業務范圍上除了船隊經營外還涉及到物流、船舶、船舶工業、碼頭等與航運相關的其他配套業務。行業特點決定了中遠集團資本密集型的企業特性，投資多元化、規模大投資回收期較長是其資金運行的突出特點。
2.資金較分散，集中管理難度大
中遠集團業務流動分散、地域分布廣，加上集團內部單 位多，這使得中遠集團內部資金運動涉及到多個法人和理財主體；資金分散在集 團內各個不同層級的成員企業中，各成員資金集中管理難度相對較大。
3.資金結算往來頻繁，結算量大
中遠集團的業務涉及國際航運、物流、 倉儲、碼頭和船舶修造、酒店旅游等眾多領域，單單集團內成員公司之間的內部 往來結算量就很大并且涉及不同行業、不同公司難以集中全部的資金管理和集中業務結算。實行資金集中管理后結算難度就可想而知了。
中遠資金集中存在的問題：
中遠集團在資金結算管理的過程中，經歷了從傳統的統借統還、統收統支 撥付備用金的管理方式發展到結算中心和財務公司并存模式。不同階段采取不 模式，這與企業的發展要求有關，也與當時企業所處的經濟環境有關。結算中專注于結算業務，作為非法人實體，只具有結算服務和財務監督功能。因此，結算中心的運作風險小，但在集團內部資金挖潛、調節內部資金方面還做得不夠，而財務公司作為法人實體，它的成立正好彌補了結算中心的缺陷，但也增加了風險。
4.集團資金管理機構定位不準，職能劃分不明確
中遠集?F對資金集中管理后，由于企業的管理體制，公司法人治理結構等機制還不夠完善，集團對負責資金集中管理的機構職能定位不準，沒能真正發揮其資金集中管理和監督的作用。資金結算中心與財務公司并存的模式，雖然可以提升資金集中管理的權威，但反而容易造成部門木位主義滋生，增加了兩者協調的難度，造成集團總體利益的流失
5.集團資金融通管理運作過于集權，影響資金使用效率
中遠集團對資金的集中管理，從整體上來說還是比較嚴格有序的，對資金集中結算的業務范圍，資金結算，賬戶管理等建立了管理制度和實施細則，但是在集團資金通融管理運作方面還存在干預較多，過于集權的問題，在某些方面控制過細，缺乏靈活性，造成下屬公司主動能動性和積極性不高，過分依賴集團總公司，自身的風險防范意識薄弱。在公司決策方面，效率較低，難以獨立應付復雜多變的競爭環境。按照中遠資金集中管理辦法，中遠集團母公司，所屬全資子公司均在集團結算中心開設賬戶，由集團結算中心代表其與所有客戶，供應商和銀行進行資金結算。過于集中的資金管理方式，切斷了集團各成員公司與外部客戶，供應商和銀行的資金結算關系。
6.缺乏完整的資金預算體制，資金預算不夠細化
中遠集團目前只是達到了資金的集中存放和相對的集中調配，沒有真正做到以全面預算管理為目標的資金集中管理，資金集中管理沒有將資金的籌集和投放有機結合起來，資金的時間價值也沒有得到充分利用。集團預算資金在具體預算項目和預算支出的管理上不夠細化，對預算支出的執行缺少實質性的監督管理。在資金統一集中下，資金預算在編制，審批和執行方面還缺乏合理的體制，一些預算項目不能真實反映各成員公司的預算支出情況。就中遠集團而言，針對一些重點資金預算項目，如造船工程項目，船塢建造，船舶修理等這些預算項目往往受項目時間長，金額大等因素的影響，造成對預算項目支出缺乏實質和持續性的監督和跟蹤管理，從而導致不必要的資金沉淀和浪費，給集團資金預算管理帶來極大的影響。
7.資金管理信息平臺系統功能單一，網絡支持手段滯后
中遠集團所屬成員公司財務核算軟件基本已經統一采用了SAP財務系統，并利用現代計算機網絡技術在集團內部實現了財務核算軟件的聯網運行。同?r，中遠集團財務公司和成員單位在協議銀行開設的賬戶均開通了網上銀行，集團公司可以通過集團財務公司，利用網上銀行技術實現集團內方便快捷的資金匯劃，加強了對成員單位銀行賬戶資金結算賬戶的實時監控。上述舉措為集團所屬公司的財務信息的有效管理，提高財務管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中遠集團的財務信息化管理一直只圍繞會計核算工作開展，導致包括資金預算管理，資金分析，資金決策管理以及資金風險管理等在內的其他財務管理信息化的進程發展緩慢，從而制約了中遠集團整體財務管理水平的有效提高。
由于目前中遠集團財務信息化的單一模式，雖然實現了統一的聯網財務核算系統，但集團總公司只能掌握各下屬公司的一些基礎的會計核算數據，各航運公司的財務狀況分析等管理信息相對獨立和分散，使得集團總公司無法及時了解和掌握各單位的具體財務狀況，對實施有效的資金管理帶來了一定的難度。
8.財務公司業務品種單一，不能滿足集團發展的金融需求
中遠財務公司開展的業務還是較為單一，主要業務仍然是傳統的融資信貸業務及結算業務，所運用的金融工具也很有限。只是融通了集團內部資金，未能充分發揮出一類企業法人所應具備的獲利意識，開展的業務種類少，未能將投資活動充分展開，金融服務性項目也開展較少，其思想意識仍簡單停留在資金結算中心上，未能過渡到財務公司上來，因而利潤率較低，盈利少。中遠財務公司只在調劑集團內各企業之間的資金余缺方面發揮一定的作用，卻不能加大對集團內企業的投入。目前在中遠財務公司運營中，主要是依靠資本金來運作，負債業務受政策限制而品種單一，局限于集團成員三個月以上的存款和委托存款，活期存款，結算存款和債券融資業務量太少，嚴重制約了財務公司資產負債結構的優化和資產規模的增長。
9.資金集中管理機構人力資源管理不到位
中遠集團的財務公司起步較晚，資金集中管理機構的人才交流與培訓工作尚不到位，從業人員缺乏專業金融經驗和技能。中遠結算中心的工作人員90%都是由原集團內財務部門人員抽調所組成，大多只熟悉財務方面的業務知識，而對金融業務相關知識缺乏了解和掌握，復合型人才比較少，既有企業實際管理經驗又有金融運作經驗的人才則更少，遠遠達不到財務公司人員應具備的基本素質頻，關鍵職能部門備用人員儲備不足等，一定程度上制約了集團結算中心和財務公司的發展。
三、資金集中化優化的目標和原則
基于對中遠資金集中管理的分析，我國大型企業集團在資金集中管理方面還需加強優化。建立完善的資金集中管理體系，加強對集團所屬企業資金的宏觀調控；盤活集團存量資金調劑資金余缺，保證資金暢通加速資金周轉，提高資金利用率；降低財務費用，促進資源的優化配置；全面提升集團預算管理水平，優化業務流程，發揮好規模和協同效應；綜合運用現代化的管理技術，信息及網絡技術，保證資金過程控制信息完全，將經營活動過程中的資金流、信息流有機集成并優化，實現對子公司的投資和融資的統一監管，加強風險控制。
優化的原則：
1.合法可行性原則
企業集團資金集中管理作為一個涉及各方經濟利益的內部財務管理活動，必然要求資金管理活動應該在符合國家有關的經濟法律，法規和制度的前提下，在保障各方平等經濟地位和各自經濟利益的基礎上進行。集團公司在建立有關資金集中管理制度和采取加強資金管理措施，辦法時，必須嚴格遵守國家的法律，法規和制度，自覺接受國家宏觀政策的指導和法律的約束。
2.局部利益服從整體利益的原則
由于集團總部與子公司所有權與經營權的分離，其各自的經營目標自然不同。對于集團總部而言，側重于關注子公司資產的保值增值與潛在收益，子公司與母公司的戰略協同效應以及資源聚合效應等因素。集團總公司在實施資金集中管理時，應從集團整體利益的角度出發，本著集團利益高于一切的原則，集團各所屬成員企業必須服從集團資金管理機構的資金管理戰略上的統一規劃，集中管理，避免盲目投資，重復建設，從而充分發揮集團的整體優勢。
3.成本效益原則
篇（5）
一、集團企業資金集中管理信息化的的必要性
隨著我國經濟的快速發展和全球化趨勢的加快，企業經營規模日益擴大，并呈現集團化和國際化的發展趨勢。然而，由于企業規模擴大和產業多元化發展，導致企業資金趨于分散，許多大型集團企業面臨著高存款、高貸款、高財務成本的“三高”問題。在這一過程中，強化資金的內部控制和風險管理成為企業集團化、規模化發展面臨的關鍵。
而就煤炭行業而言，它是我國能源的主體，一直占一次能源消費比重的2/3，但煤炭行業集中度低，監管難，浪費嚴重，隨著行業整合切實有效推進，煤炭行業將逐步向公司集團化、產能有序化、價格國際化、生產集約化發展。集團總部既要避免傳統資金管理中存在的運作不透明，違規操作，信息流通不暢，監控不力等問題，又要強化提高集團資金管理的安全性、效率性、效益性、準確性等方面，利用信息化工具來加強資金管控、加快資金使用率、降低資金使用成本成為當前集團企業的首選策略。因此，為推進資金管理集中化信息化，提高資金的管理效率，解決集團資金集中管理的難題，引人信息化管理手段是必然的解決之道。
二、集團企業資金集中管理信息化的內涵
集團企業資金管理信息化是指集團企業管理借助互聯網技術，聯合商業銀行的網銀技術以及軟件公司的資金管理軟件，實現實時、動態的資金信息化管理。信息化管理能夠及時、高效地整合、記錄、跟蹤和指示各成員子公司的資金運轉情況，也能及時地做出反饋，對企業集團的發展有著至關重要的作用。
資金集中管理信息化模式建設的重點在于：第一，實現財務部門和業務部門的無縫對接，構建集團內部信息共享機制。集團公司需要統一各成員子公司的信息系統，使下屬子公司的每一類子系統能直接歸口到集團公司，以便集團公司清晰掌握子公司各方面的狀況，同時還需要將集團企業的財務管理系統與生產管理系統、銷售管理系統等進行對接，實現生產、銷售和財務信息的共享；第二，提高資金管理的安全性。信息化模式的建設，離不開計算機網絡的應用，這樣網絡的安全性就成為我們所要關注的重點。任何計算機、網絡的故障給企業帶來的損失都是不可估量的。因此安全性始終是信息化建設最基礎、最重要的工作。
三、集團企業資金集中管理信息化的的應用
信息化管理的發展是隨著網絡技術飛速發展而形成的。市場環境變化節奏快、隨機性大，這就要求集團企業根據現今企業的發展模式提出具有實時性和可靠性的資金管理模式。目前最新的資金管理信息化模式主要是“現金池”模式。所謂的“現金池”，就是借助于網絡技術、聯合商業銀行進行無縫、安全的連接，使整個集團的現金收支業務均從“現金池”賬戶結算，實現實時、動態的資金管理。從目前情況看，應該說，信息化對于中國煤炭行業財務的控制力增強所起的作用是全方位的，因為信息化已融合、滲透到中國煤炭行業的各主要業務領域，資金信息化管理系統對總部各部門的業務運作都在發揮著重要支撐作用。下面我們以煤礦行業為例，來談談“現金池”模式的具體應用。
總體來講，煤炭行業企業的整體信息化集成程度還不太高，集團總公司對下屬企業的資金管理情況不能通過網絡及時準確地掌控。根據煤礦行業的特點，我們選取的“現金池”模式由財務軟件、集團資金管理中心處理系統及網絡銀行三個部分組成。通過互聯網技術、信息處理技術及安全技術等技術手段，三個部分集合成一個內外統一的處理系統，經過集合后的系統能夠有效管控成員企業與總部企業的資金。如圖1所示，煤礦集團資金管理中心與成員煤礦企業之間通過Web、應用和數據服務器進行財務信息交流，成員煤礦企業將自己的資金收入情況輸送到資金管理中心，經過資金管理中心的賬務處理系統，來整合、記錄和跟蹤各成員煤礦企業的資金運行情況，再統一安排資金，并通過監控系統檢查資金的預算執行情況并及時地做出反饋。
需要說明的是，該系統的核心就是中心的“現金池”，它統一調撥煤礦集團的資金。當成員煤礦企業需要支付款項時，通過互聯網將付款申請上傳到資金管理中心，經過資金管理中心的結算、審核等系統，從“現金池”賬戶中實時轉出款項。通過“現金池”賬戶，可以及時歸攏各成員煤礦企業的資金、實時監控資金的流向，降低整個煤礦集團的現金凈頭寸，提高資金的安全性、效益性。
四、結束語
企業要想能夠在激烈的市場競爭環境中長久地生存和發展，就必須重視資金管理。集團企業應充分利用現代化的技術手段，借助網絡搭建信息化管理模式，實現實時、動態的資金信息化管理，以獲得更大的經濟效益。同時集團企業應根據不斷變化的經營環境，不斷創新資金管理模式，不斷提高集團資金管理。
篇（6）
資金集中管理是母公司或者總公司對其下屬的子公司或者分公司的資金進行實時掌控、歸集、調度、協調、撥付等的統稱。隨著企業集團化進程步伐的加劇，企業集團越來越重視內部控制的建設，具有較大規模的企業集團更是將資金集中管理作為防范資金管理風險，實現資金使用效率最大化的有效手段。實行資金集中管理的作用主要有以下幾個方面：
（一）加強資金管控，防范資金風險
通過資金集中管理，有利于企業集團及時獲取全面的資金狀態，為企業的經營決策提供信息支持的同時，也有助于企業集團及時發現局部或者整體的資金管控風險，并能針對性采取措施，及時解決資金危機。未實行資金集中管理時，各個核算主體的資金狀況需要上報到集團，集團才能做出整體判斷，在上報過程中，及時性和準確性不能完全保證，勢必降低信息的有用程度，增加了資金管控的風險。
（二）提高資金使用效率
一方面，通過資金集中管理，能夠實現資金及時的劃撥和歸集，減少資金流轉中間環節，降低在途資金發生的可能性，從而降低了銀行手續費用；另一方面，通過資金集中管理，可以集中零散資金，產生短期收益，并能夠發揮資金集中優勢，支持企業集團的重要收購、大型投標等戰略活動，從而提升資金的整體使用效率。
（三）降低綜合資金成本
首先，各個成員企業的業務活動不盡相同，在資金收支的周期、水平、資金結余等方面存在差異，通過資金集中管理，快速實現成員企業之間的資金歸集和劃撥，能夠統一協調和調度資金，減少了單個企業獨立對外融資的情況，降低了企業集團總體的融資規模和融資成本。其次，通過實施資金集中管理，能夠不斷優化企業集團內部管理流程，提升企業整體的競爭力，營造企業集團良好的知名度和美譽度，提升企業集團在資本市場的形象和信用度，增加融資時的籌碼，能夠以更低的成本獲得資金。
二、文化旅游企業集團的資金集中管理的必要性
隨著當前經濟的發展，文化旅游企業集團的業務不再單單局限于文化領域，分別將多元化發展和跨地區經營作為戰略發展目標，文化旅游+地產和景區異地區別化復制是這兩種發展的典型模式。這種趨勢需要企業集團及時掌控資金信息，實行資金集中管理是這種發展的必然需求。
（一）跨行業，多元化經營需要企業集團進行資金集中管理
文化旅游企業集團經營業務較多，往往涉及多個行業，多個內容，不同行業，不同業務內容的特點，決定了各成員的資金收支周期、水平、結余存在不均衡，有的企業賬上有大量資金盈余，有的成員企業資金短缺，急需融資，實施資金集中管理能有效地降低這種矛盾，實現集團效益最大化。例如，萬達集團經營的業務涉及文化產業、商業地產、酒店、電子商務、連鎖百貨等領域。其中，文化產業中的主題樂園、影院、酒店、旅行社、電子商務、連鎖百貨的收支特點是收入頻繁支出穩定，每天有穩定、頻繁、零散的現金收入，但結算期較為固定。因此，多種情況下，這類成員企業有大量的資金盈余；相反，文化產業中的舞臺演藝、影視制作、商業地產行業是先投資后收益，需要投入大量的資金投入，是需要不斷融資并補充資金。這種資金需求不平衡為企業集團實施資金集中管理提供了可能。
（二）跨地區經營更需要企業集團進行資金集中管理
在如今企業做大做強的趨勢下，各企業集團紛紛在各地布點布局，開立子公司或者分公司，有的子公司也開設分公司。跨地區經營增加了企業集團的管理難度和成本，企業集團要想及時了解這些成員企業的資金信息并使成員企業資金得到有力掌控，實行資金集中管理勢在必行。經營主題公園和演藝業務的宋城集團，立足杭州，分別在浙江杭州、海南三亞、四川九寨、云南麗江打造系列旅游主題公園和演藝秀，取得了飛速發展，但規模的壯大帶來了管理成本的提高，這些分公司現金流非常充裕，都是收入頻繁支出相對穩定，勢必造成成員企業有大量的資金盈余，實行資金集中管理能及時掌控資金情況，降低資金管理風險，同時也可集中資金優勢，為企業不斷擴張的戰略提供服務，提高資金使用效率。
三、文化旅游企業實施資金集中管理過程中存在的問題
雖然文化旅游企業集團有必要實施資金集中管理，但現實是成功實行資金集中管理的企業集團寥寥無幾，究其原因，主要有以下幾個方面：
（一）管理層對資金集中管理認識不統一，不夠重視，推行力度不強
在集團高層，部分領導重文化創新、重戰略發展方向、重企業發展的速度，對發展過程中的資金管控風險認識不足，對資金集中管理的優勢缺乏概念，擔心破壞穩定的局面，導致缺乏推動的決心，也沒有制定有效的考核辦法。
（二）成員企業主動性不強
為了擁有足夠的自主管理權，減少上級的約束，或者部分人員從自身利益的考慮，在資金集中管理推行方面，成員企業主動性不強。越是規模很大，管理層級越多的企業集團，成員企業越是容易出現逃避集中管理、越權審批、隱瞞資金存量的現象。
（三）資金集中管理的模式選擇不合理
對自身企業集團所處的行業，業務的類別、自身的管理特點等因素分析不到位，對資金集中管理的幾種模式的適用情況沒有理解，選擇了不適合企業的管理模式，導致管理過程中問題頻發，出現種種掣肘。
（四）制度和流程不夠完善
如果單一由各成員企業制定自己資金管理制度和流程，會出現各自為政的情況，在制定制度和流程時，都會偏重于自身的利益而損害整個集團的利益；如果由集團制定通用的制度和流程，有可能會忽略特定成員企業的特點，造成管理上的漏洞。
（五）缺乏專業人才，推進受阻
在金融業務飛速發展的今天，素質高、水平高、經驗豐富的專業金融人才極度匱乏，推行資金集中管理恰恰需要這樣的專業人才，但文體旅游企業中的管理隊伍大多數是從文化專業人才中提拔和培養出來的，在敏感性、創新性上存在不足，不對他們進行培訓，很難達到制度推行的要求。
（六）和外部金融市場脫節，運轉效率低下
目前，商業銀行的服務手段日新月異，結合現代信息技術的革新，不斷推陳出新。資金集中管理的模式下，特別是集團財務公司和結算中心的模式下，對成員企業提供的服務落后于商業銀行，甚至出現內部貸款利率高于同期商業銀行利率的情況，嚴重削弱成員企業參與資金集中管理的積極性。同時，在缺乏競爭的環境下，容易滋生壟斷和腐敗，造成運轉效率低下。
（七）風險管控難度加大
實行資金集中管理后，將各成員企業的資金管理風險集中到企業集團，如果管理的成員企業數量眾多，層級加大，風險管理部門很難全面識別每一個成員企業資金管理中的風險。如果風險事故的發生頻率上升的話，容易給管理層帶來資金集中管理的負面評價，不利于管理層的全力支持。
四、文化旅游企業實施資金集中管理的策略
文化旅游企業集團應從以下幾個方面著手，做好內部控制制度的建設，選擇符合自身特點的資金集中管理模式，防范資金管理風險：
（一）強化理念，統一認識
分層次開展調研和座談，多方聽取意見，在此基礎上分層次培訓，擺事實、講道理，讓全體集團員工對資金集中管理的意義和重要性有充分的認識，增加風險意識，形成推動共識，齊心協力，共同參與。根據文化旅游企業的特點，除了不接觸資金的部分演藝專業人才外，需要經辦資金業務的所有人員、管理人員都必須高度重視資金集中管理，增強風險意識，實現業務與管理并重。
（二）審慎選擇資金集中管理模式
不同規模和不同業務類型的企業，應該選擇最適合自己的資金集中管理模式。文化旅游企業集團比較合適的模式有以下幾種：
（1）第一種方式是收支一體化或者收支兩條線模式。隨著網絡平臺的發展，所有的收支均可實現網絡操作，為收支兩條線的模式提供了可能。在這種模式下，成員企業都會開設兩個賬戶，一個用作收款，一個用作付款。客戶款項收到后，會立即上繳集團對應收款賬戶上，下一天需要支付的款項，由成員企業出納在當天結束前，制單后提交到成員企業有審核權限的人員審批后，指令到達集團，集團資金集中管理部門在下一天十點前根據該成員企業可用資金余額的額度，審批下一天的支出請求。每天收支不太頻繁的企業都可以采用這種模式。純粹旅游策劃、廣告創意類的公司比較適合采用這種模式。
（2）第二種方式是授權備用金模式。這種模式是由收支兩條線模式變化而來的，為了應對頻繁的、額度不大的支出或者報銷，集團給予成員企業一定的備用金額度，在額度范圍內履行審批手續后進行支付，當天工作結束前，出納將當天支付的明細制作匯總清單，按規定程度到集團報銷，集團資金集中管理部門審核的后，撥付資金，補足備用金。主題公園類和純住宿的酒店的公司適合選擇以上兩種模式，如宋城集團。
（3）第三種方式是集團財務公司模式。組建集團財務公司必須經中國人民銀行批準，由集團或與成員單位共同出資，是具有獨立法人資格的子公司，是非銀行性金融機構。這種模式除了具有內部結算中心的職責，能對資金進行集中整體控制外，還可以發揮理財服務職責，實現集團及成員企業的閑散資金的保值和增值，也能夠提供全方位的金融服務。例如，投資咨詢、資信調查、對外擔保等。企業集團財務公司把商業銀行完全市場化的運作模式引入到自身的資金集中管理過程中，通過財務公司能夠及時掌握成員企業資金情況，調度各成員企業閑散資金，重點支持集團的戰略和重大經濟活動；成員企業也具有一定自主管理權，能夠積極地發揮主觀能動性。華僑城集團業務涉及旅游、主題公園、酒店、文化創意、投資、物業服務、工業制造、地產等領域，其業務范圍廣泛、子公司眾多的特點非常符合采用集團財務公司的資金集中管控模式。
（三）完善不同業務的制度和流程
資金集中管理模式下，與各種業務活動相關的制度，辦理各種業務的流程都需要完善。在集團層面，可以針對通用的業務制定出制度和流程，以規范指導性文件的方面供成員企業執行；各成員企業根據自身的業務特點，制定出適合本企業的制度和流程，報集團資金集中管理部門審核批準后執行。確保現有業務都有制度和流程可依，并及時掌握集團發掘的新業務，及時探討與之相符合的制度和流程。
（四）提高員工素質和能力
內部培養方面：一方面開展與資金集中管理相關的培訓，提高和鞏固業務技能；另一方面鼓勵員工積極通過自學等各種方式掌握現代科信息手段、現代金融知識，提高自身的綜合素質；最后通過技能競賽、考核激勵等手段，選拔符合資金集中管理要求的專業人才到相關的崗位工作。外部引進方面，引進外部符合需要的、具有較高綜合素質的專業技術人員，通過綜合激勵手段留住相關專業人員。同時增強全體員工的風險意識，特別是資金集中管理人員的風險識別能力、風險應對能力。對于有條件的集團，也可以采用派出機制派出重要財務和資金管理人員到各成員企業工作，降低管控風險。
（五）構建統一信息平臺，提高效率
充分利用現代科技手段，構建內部信息交流平臺，降低溝通成本，提高溝通效率。引進外部商業銀行服務信息，學習商業銀行服務手段，實行考核淘汰機制，提高內部系統運行效率。
（六）先易后難，分步推進
可以選擇業務較簡單、穩定的成員企業先推進，如主題公園、酒店，影院等；對于業務復雜、變化較大的企業，可以咨詢管理咨詢公司、會計事務所等外部機構，經過分析論證后，選擇合適時機推行資金集中管理模式。例如，投資公司、地產公司、工業企業等。對于不同的公司，制定不同的計劃和推進進度，對于推進過程中遇到的困難，及時商討對策進行解決。
（七）正確運用激勵和監督手段，保障資金集中管理有效運行
首先，制定切實有效的激勵措施，結合業績考評，對于實行資金集中管理做的優秀的成員企業給予通報表揚，給予成員企業負責人或者管理層給予獎勵和提升，在集團內部分享和推廣成員企業成功經驗。其次，對于逃避資金集中管理、拖延執行的企業及其負責人給予批評和降職等處分。再次，開通信息反饋通道，違規舉報渠道，給予反饋或者舉報者獎勵和保護。最后，要經常總結運行過程中的經驗和教訓，讓資金集中管理理論和實踐得到完善和發展。
篇（7）
某集團企業是一家地方國有企業，主要業務分為港口、產業、城鎮、資本四大板塊。由于該集團業務的多元化發展，并且隨著集團業務的不斷擴張，擁有子公司的數量就會不斷增多，集團的組織體系就會呈現多層次和復雜化。因此，集團資金分散于各成員企業，從而出現資金散亂、監控不力、信息失真、效率低下等諸多問題。為了發揮資源配置優勢，提高資金的時間價值和經濟效益，確保資金的安全與完整、樹立企業集團“一盤棋”的思想，該集團2013年開始實行資金集中管理。
一、根據資金集中管理要求設置相應組織機構
該集團公司的組織結構為樹型網絡狀結構，在集團公司的領導下，公司所屬和控股單位10余個，子公司的法人代表均由集團公司派出，子公司的高層管理人員均由集團公司統一任命、考察、考核及調配。完善、成熟的緊密型組織結構，成為集團公司實現資金集中管理的前提條件和堅實基礎。
集團公司根據實際情況，在集團公司財務部設立“資金結算中心”，是一個相對獨立的集團資金管理、調控、運營和監督的職能部門，中心負責人由集團公司財務部負責人擔任，配備2-3名財務人員負責結算中心日常資金結算、資金管理和資金計劃等工作，賬戶須開通網上銀行功能。
二、設立資金集中管理賬戶
對于納入資金集中管理的下屬單位，由集團統一設定資金集中管理專戶。除融資、納稅等特殊情況外，不再保留其他銀行賬戶。如需保留其它銀行的賬戶，必須經集團公司批準。一般情況下，除資金集中管理專戶以外的銀行賬戶不保留余額。具體操作如下：
1、直接選擇開戶銀行：該方式適用于合作銀行初次提供融資提款、授信或合作承諾。采用該方式開設銀行賬戶需按照規定程序在OA系統審批。
2、除上述適用直接選擇開戶銀行以外，其他銀行開戶應選擇招投標方式，并按以下要求和程序辦理：
（1）選擇開戶銀行的基本要求：具有良好的信譽和能提供良好的服務；具有良好的合作關系或合作承諾（主要指對集團的融資支持）；不因自身原因而影響正常資金撥付的承諾；同等條件下銀行存款利率高于其他銀行。
（2）集團公司根據資金情況確定選擇開戶銀行的工作方案。工作方案的主要內容包括：資金性質及額度；銀行開戶的基本條件；三家以上參與談判的銀行提名（市級行）；談判日期；參與談判人員名單等。
集團公司采用招投標方式，在所在地商業銀行選擇資金集中管理承辦銀行，開設集團資金管理專戶。下屬公司因融資需要開設賬戶時，集團公司也開設同家銀行賬戶。集團資金管理專戶用于實時歸集各成員單位資金和向各成員單位撥付資金。
三、資金集中管理操作流程
1、申報資金計劃和賬戶資金余額
月底前，各成員單位財務部根據本單位實際情況，向集團資金結算中心申報下月資金計劃及下月賬戶需保留的最低資金余額。
2、匯總資金計劃，確定各賬戶資金余額
集團資金結算中心根據各成員單位申報情況進行匯總，確定各賬戶應保留資金余額。
3、編制資金調度表
集團資金結算中心根據資金收支計劃表及各賬戶資金留存余額情況，編制資金調度表。
4、資金上劃、下撥處理
集團資金結算中心根據資金調度表，將各成員單位賬戶多余資金上劃至集團指定賬戶。集團資金結算中心按照資金需求計劃，從集團賬戶及時下撥資金到相關單位賬戶。如果下屬單位發生計劃外資金支出，并確定賬戶資金不足支付，應事先向集團資金結算中心申報資金支出計劃。集團資金結算中心復核后，完成資金調度報批及資金下撥。
四、內部資金結算的利息計算
1、上劃資金利息計算
集團資金結算中心定期根據融資成本、市場資金理財收益等情況確定集團存款利率，下屬公司的上劃資金按照集團存款利率計算利息。
2、下撥資金利息計算
下撥資金在該單位上劃款余額以內，按照原上劃款利率計算利息，超過原上劃款部分按照集團統一貸款利率計算利息。集團定期根據集團融資成本確定集團統一貸款利率。
五、資金集中管理取得的成效
1、統一賬戶管理，促進資金集中使用
一方面，集團的資金結算中心將各個單位的資金集中到了一起，這樣便消除了資金使用上的時間差異，也避免了資金的過分沉淀，最終保證資金能夠通用調配。在另外的一個方面，通過各種信貸方式展開內部的信貸業務，讓資金能夠在內部得到優化調整，達到資金平衡和拆余補缺的需求。
2、有效控制了資金流向，強化了資金的內部監控
資金結算中心通過制定嚴密的內部控制制度、資金管理規定和業務操作規定，加強集團資金的規范有序運作，避免分散管理。集團對內對外的貨幣資金支付，通過資金結算中心審核確認后給予辦理，有效加強了資金使用的監控，有效掌握和控制了各成員企業的資金流向。
3、加強集團資本紐帶的連接，促進集團內部一體化
資金結算中心通過對集團所屬企業資金的收、付、調、撥、貸進行統一管理，實現了集團對下屬公司運營的有效管理和調控，使下屬企業緊密結合、互相支持，在一定程度上可以避免內部單位各自為政，促進了企業集團的一體化發展。
六、資金集中管理運行中利息結算可能存在的稅務風險
資金集中管理運行過程中，集團調度各成員企業賬戶資金，將導致集團與各成員企業產生資金占用。由于資金來源各不相同，資金占用利息結算的利率也有差異。
1、資金來源是自有資金。
根據營業稅的規定和條例，不論是金融單位還是其它單位，只要有將資金貸給他人的行為，都是被視為貸款行為的，按“金融保險業”稅目征收營業稅。此外，我們應該注意到，即便是沒有與下屬公司產生直接的利息來往，但是涉及到了資金的轉讓和定價，稅務機關也是有權視為一般貸款行為并計算利息收入，作為營業稅的計稅基礎。
2、資金來源是從銀行等金融機構借入。
根據《關于非金融機構統借統還業務征收營業稅問題的通知》（財稅[2000]7號）規定，對企業主管部門或企業集團中的核心企業等單位向金融機構借款后，將所借資金分撥給下屬單位，并按支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機構的利息不征收營業稅。
篇（8）
企業集團資金集中管理即集團公司通過將所屬公司的資金有效的集中起來，并通過預算管理等方式對所屬公司的支出進行管理，信息化對這種管理模式帶來了較大的便利。
（一）信息化對企業集團資金收入集中管理的影響
在信息化條件下，首先，集團公司能夠及時、有效的掌握下屬公司的資金收入情況，通過對下屬公司業務往來、銀行賬戶資金變動情況，能夠及時、有效的掌握下屬公司資金變化情況，這就可以避免由于信息不對稱導致下屬公司隱瞞資金收入情況風險。其次，集團公司能夠及時的對下屬公司資金進行處理，在傳統模式下，如果集團公司沒有將銀行賬戶進行關聯，則集團公司難以及時對下屬公司的資金進行處理，在信息化條件下，下屬公司收入到賬后，集團公司即可以通過網上銀行等渠道將收入劃入總公司賬戶，從而真正做到收入集中管理。
（二）信息化對企業集團資金支出集中管理的影響
首先，信息化條件下集團公司可以提前對下屬公司的資金支出情況做出安排，信息化條件下，下屬公司可以利用即時通訊工具等方式與集團公司進行溝通，確認公司的支出計劃是否得到采納、支出資金能否及時到位，而集團公司在獲取相關的信息后，能利用信息工具分析未來集團公司資金流動情況并提前做出安排。其次，信息化條件下集團公司可以提高資金支出管理水平，更好的保障資金安全，由于集團公司集中統一支付，并通過網上銀行等方式監控資金是否支付到位，可以有效的避免子公司負責人捐款“跑路”等問題的產生。
（三）信息化對企業集團資金集中管理其他影響
信息化還會對企業集團資金集中管理帶來其他影響，包括對集團公司集中統一預算帶來影響，如可以更好的為集中預算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、監測下屬公司的資金流動情況，并通過橫向、縱向比較研究這種流動是否出現異常等，這就有利于規避集中管理中存在信息不對稱等方面的問題。
二、企業集團資金集中管理信息化面臨的挑戰
企業集團資金集中管理信息化還面臨諸多挑戰，主要表現在信息化體系不完備、信息化應用能力有待提升、集團公司與下屬公司配合不緊密等方面，
（一）資金集中管理信息化體系還不完善
首先，資金集中管理信息化制度不完備，部分企業雖然制定了資金集中管理制度，但并沒有針對信息化做出特別的規定，使得信息化管理過程中出現一些不規范的行為，如對于下屬公司新到賬的資金應該何時、采用何種方式進行處理等沒有明確規定。其次，資金集中管理信息系統不完備，部分集團公司沒有利用互聯網的優勢構建遠程訪問系統，給下屬公司資金支出等活動帶來了不便。
（二）集團公司信息化應用能力還有待提升
首先，從人才素質來看，集團公司部分財會人員信息化應用能力有待提升，不能綜合的應用財務軟件、網上銀行、各種辦公軟件進行財務管理，限制了信息化在集中管理中作用的發揮。其次，從應用模式來看，部分集團公司簡單的將信息化工具應用于資金的劃撥，而沒有開發其在預算管理、資金分析與預測等方面的功能。
（三）集團公司與下屬公司配合不緊密
信息化在集團公司財務集中管理中的應用需要集團公司與下屬公司配合密切，但部分公司由于缺乏相應的激勵和約束機制，導致信息化作用難以得到發揮。如下屬公司不及時有效的將資金往來相關信息傳遞到集中管理系統中，導致集團公司信息掌握不充分，財務處理不及時。
三、促進企業集團資金集中管理信息化的思考
企業集團資金集中管理信息化，可以從完善信息化管理系統、明確管理方案、強化監督管理等方面著手。
（一）構建功能完備的信息管理系統
首先，要開發出具有遠程訪問功能的財務集中管理系統，即要能夠實現集團公司與下屬公司之間的信息溝通與交流，如進行財務支出申請等，以此提高集中管理下財務工作效率。其次，要開發出具有一定智能的財務集中管理系統，這一系統要能夠與銀行賬戶有效的進行關聯，一旦賬戶財務數據出現變動便能夠及時的提醒財務部門相關人員，并提示按照一般的慣例如何進行處理，避免處理不及時或者處理模式出現差錯。再次，要構建具有開放功能的財務集中管理信息系統，這一系統要能夠與財務軟件實現數據交換，但這種數據交換需要授權才能進行，以此保障數據安全。
（二）制定基于信息化的財務集中管理方案
篇（9）
二重集團是一家集設計、研發、工藝、冶煉、鑄鍛造、機械加工、焊接、熱處理和運輸、包裝、倉儲、安裝、修理能力于一身的大型中央企業。近年來公司改變傳統的各子公司、業務單元分散自主進行資金管理模式，建立資金集中化管理體系，在保障企業生產運行資金需求的同時增強了企業風險防控能力，規范了資金管理行為，提高了資金使用效率。
一、傳統資金管理模式存在的問題
（一）資金分散管理，缺乏有效資源整合
在開展資金集中化管理前，二重集團下屬的十多家子公司、業務單元均在各大銀行開設有獨立的銀行賬戶用于日常經營結算，導致集團公司銀行賬戶數量龐大，母公司難以對成員企業的資金做到有效控制，更無法對相關的資金資源進行合理調配，資金利用效率低下。
（二）資金收支管理粗放，各成員間資金收支不平衡
由于各業務單元自主進行資金收支管理，使得集團公司無法建立一個統一的資金收支管理制度。同時各成員企業由于生產經營特點的不同，導致收支不平衡，經常出現有的單位結余大量的銀行存款或者票據，而有的單位卻只能靠新增貸款維持生產經營，無形中增加了企業的融資成本。
（三）企業內部單位之間結算流程復雜，結算方式多樣
作為重型裝備制造企業，二重集團公司內部各成員企業之間存在大量的協作業務，大量的內部交易需要進行結算。在傳統的資金管理模式下，成員企業之間的結算存在銀行存款、銀行承兌、商業承兌背書等多種結算方式，需要辦理很多的相關手續，不僅增加了工作量也降低了工作效率。
（四）資金預算流于形式，導致公司預算準確性不高
由于成員企業在編制資金預算過程中缺乏與業務部門的充分溝通，導致無法編制準確的資金預算，從而集團公司匯總后的預算缺乏科學性和指導性，無法對集團公司整體的資金收支情況進行有效控制。
二、資金集中管控體系的構建與實施
針對傳統資金管理模式的弊端，二重集團公司積極探索建立資金集中管控模式，成立內行結算中心，作為集團公司的專職資金管理部門，全面負責集團的資金統一管理。
（一）制定資金集中化管理的總體原則和具體管理制度
二重集團公司通過制定資金管理總則，明確提出將風險受控、規范運作，資金統一、集中管理，資金使用審簽，資金成本效益，量入為出、以收定支，資金預算與審批作為企業資金集中化管理的總則。并通過公司紅頭文件對具體的管理原則進行了規范。
（二）建立內行銀行賬戶，全面監控各成員單位資金往來
集團公司通過設立內部銀行結算中心，要求各成員單位必須開立內部銀行賬戶，辦理集團內部的業務結算，明確所有內部單位之間的結算只能通過內部銀行辦理。非法人單位需要對外付款時按照內行資金換外行資金方式進行。同時全面收緊外部銀行賬戶管理，明確各非法人單位不得開立外部銀行賬戶，法人單位僅允許開立一個外部銀行賬戶用于日常結算。內部銀行的建立不僅提高了內部結算的效率。也使得公司外部銀行賬戶數量大大減少，降低了風險。
（三）建立內行授信制度，模擬開展內部融資業務
在實現內部單位結算的基礎上，內行結算中心還模擬商業銀行運作，對非法人單位收到的銀行存款、票據等均實行統一管理，其對應的金額轉化為內行存款并計算存款利息，對法人單位外部銀行賬戶大于授權額度的金額集中劃轉到集團公司賬戶，其對應金額也轉化為內行存款并計算存款利息。同時為解決部分成員單位的資金缺口，集團公司建立內行貸款授信委員會，確定其貸款授信額度，并對其貸款申請進行審核，通過后給予內行貸款并按照市場利率計算貸款利息。
（四）建立定期資金預算報送審批制度，加強預算剛性管理
建立資金的年度、季度、月度預算報送審批制度，不僅要求各成員在編制年度預算時做好資金收支預算而且要求其每月25日上報下月資金計劃，每季度末上報下季度資金計劃。集團公司在綜合平衡后，向各成員單元下發審批后的正式資金預算，各成員單位必須嚴格按照預算進行資金收付，對超預算或者預算外資金嚴格按照預算調整制度進行審批。
（五）建立資金審簽管理機制，嚴格控制各項資金支付
為加強資金支付管理，集團公司制定了統一的資金審簽辦法，在進行資金支付前，必須按照“年預算、月計劃、周安排”的資金管理原則對符合要求的資金申請按照流程進行審簽、聯簽。根據集團公司資金支付特點將資金審簽分為重大資金審簽和零星資金審簽兩類。對重大資金支出項目一律按照內部審批權限進行審簽或者聯簽。其中涉及到原輔材料采購、外協等生產經營性支出還需嚴格相應到銷售合同，在辦理資金審簽時對銷售合同的收款計劃、收款實際完成情況及合同利潤情況進行審核對零星資金支出項目按照業務性質實行不辦理資金審簽或者按照限額辦理資金審簽。
三、資金集中管控體系建設所取得的效果
經過近年來的運行和不斷完善，二重集團的資金集中化管理取得了明顯的效果，為企業的持續穩定發展提供了有力的資金保障。
（一）理順了資金管理運行機制，提高了資金使用效率
通過資金集中化管理，建立了一套完整的資金運行體系，減少了外部銀行賬戶，提高了內部成員單位之間的結算效率。
（二）盤活了內部結余資金，節約了融資成本
內行銀行的運行，實現了內部資金的融通，在使暫時有資金缺口的成員單位獲得了資金來源，有大量資金結存的單位增加收益的同時也減少了集團公司的外部融資需求，有效的節約了融資費用。
篇（10）
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）05-102-03
在市場經濟環境下，企業發展領域或快或慢地出現了資本及其管控的集中化趨勢，尤其是資本市場的快速發展帶動了企業資金管理的新挑戰、新機會。可以說，資金管理模式的差異所帶來的資金流動性、使用效率、風險管控等都有所不同，重視資金管理對于企業集團來說變得越來越重要。本文以浙江省國有NF集團在資金管理方面的實踐探索為藍本，解析前期的落后原因、探索技術改進的路徑，進一步優化可改進的思路和對策。
一、原有資金管理模式存在的主要問題
問題來源于實踐，每一種資金管理模式都是伴隨著不同問題的出現而形成的。在企業集團處于初步階段時，資金分散和效率低下是主要問題，從而出現了統收統支和撥付備用金等方式，重在強調資金監管功能。隨著企業集團向大中型規模發展，集團下屬成員變多，業務范圍變廣，區域布局分散，衍生出的交易成本高企、融資成本高企、流動性降低、規模經濟效益低則漸漸成為新的困惑與問題，相應地，集團結算中心等半集權化結算模式出現了，體現出對“規模經濟效應”的追求，強調資金融通和結算功能。NF集團作為一家中大型企業集團，近幾年業務范圍拓展快，在原有主導產業的基礎上，進入了金融、地產等領域，集團規模發展快速，資產已破百億大關。隨著集團的快速發展，融資成本抬高、流動性逐漸緊縮、盈利質量下降等難題漸漸明顯了。凡此種種，經過綜合分析，筆者認為病因在于集團范疇的資金管理存在著需要改進的諸多問題，具體表現為三個方面的病情。
（一）資金預算執行不到位
雖然NF集團實行了全面預算管理制度與資金預算管理制度，形成了完善的預算體系，但對于預算的科學性、前瞻性以及合理性可圈可點，有效的預算管理不僅要考慮企業可以控制的預算，還應考慮到一些不可控、意外風險可能發生的因素。如2011年，集團沒有考慮到可能的宏觀經濟風險，只是根據集團近幾年良好的市場狀況和經營業績推算未來的增長空間，從而加大了預付款力度，預付款從2010年的12.4億元，增長至了2012年的24.08億元，占用大量的資金流，不僅造成流動性壓力，而且損失了資金的時間價值。NF集團的資金預算不僅在科學性及前瞻性存在問題，在執行力度方面也不及預期，一些與經營活動有關的支出遠超出預算之外，如差旅費、保險費、招待費等，從2010年的1870萬元，增長至了4360萬元，導致資金預算的可參考性不高。而且由于下屬成員自主經營決策權較大，集團對預算的執行約束力度有限，這也是導致資金預算效果不佳的原因。
（二）結算功能不到位
“交易成本理論”和“內部市場理論”所提示我們的成本降低、資源有效配置功能毋庸置疑，被企業集團和跨國企業組織廣泛采用，這也是企業實行資金集中管理的理論基礎。在NF集團，實行內部資金融通、調劑功能確實有效改善了集團的對外負債和成本，但這一功能還不完善，關鍵在于缺乏“統籌結算”功能，離一個完善的集中資金管理模式所具有的功能還有一定距離。無論是主流的“結算中心”模式、“內部銀行”模式，還是“財務公司”模式，實現統籌結算的功能是必不可少的。目前，NF集團財務部還未突出其“結算功能”，未設置專門的資金結算中心，以統籌內部資金融通及內部交易。如下圖左所示，在NF集團未實現資金集中管理時，作為內部資金融通和調劑中心，下屬成員之間的資金往來（除內部交易）需通過集團賬戶調劑。NF集團下屬3成員之間的資金調劑與結算需通過6個資金結算過程，總共需要的備付金為m1+m2+m3，涉及財務審批、操作及審核人員較多，隨著下屬成員資金往來關系數量的增多，結算流程和需準備的備付金也將相應增加，同時交易成本也相應增加。而在實行資金集中管理、統籌結算的模式下（如下圖右），下屬成員的資金由集團統一管理，銀行賬戶與內部賬戶關聯，實現資金自由調配，發生內部資金關系時，由集團統一劃撥。在這種模式下，成員賬戶與集團賬戶之間沒有發生實質的往來結算，在同時涉及三方或多方（N個）結算時，需要準備的備付金為所有凈支出頭寸，即大大減少了企業結算占用資金和交易成本，提高資金使用效率，減少涉及的財務人員，提高資金流動效率，而且這種結算模式不僅用于內部資金融通，而且用于內部交易。
（三）資金監控不到位
NF集團在資金監控方面，主要通過事后財務會計報告和定期內部查賬驗資，這都是事后的，對于事前和事中的資金活動監管缺失，從而導致對資金預算的約束力度差和上報的財務會計報告的真實性難以保障。
二、資金管理模式存在問題的原因剖析
通過理論結合實踐，總結成功經驗，反思失敗教訓，可以得出該集團資金管理模式存在問題的病因集中表現為個方面：
（一）制度完善、手段缺失
從NF集團的財務管理制度、資金管理制度以及實際資金管控方法來看，集團從預算、執行、監控到風險管理建立了一套較為完善的財務管理制度，實施了集團及下屬財務部門職能清晰、財務人員分工明_、財務崗位職責不相容、資金統籌管理、定時定期查賬驗資、上報銀行賬戶及重點事項變動、定期上報財務報告的財務管理制度。但由于集團下屬成員在行政和業務上都有很大的自，且集團缺乏相應的監控、反饋及控制手段，面臨了“有制度無手段、有體制無機制”的問題。“制度”要求“應該怎么做”，而“手段”要求“必須這么做，不這么做的成本”。就像“依法治國與以德治國”，法律規定了必須這么做，不這么做是要付出成本的，而以德治國規定了你應該這么做，不這么做無成本或成本可以忽略不計。對于企業集團這種大規模的組織體，決策層與經營層關系錯綜復雜，不僅存在集團公司內決策層與經營層的“道德風險”問題，而且存在集團公司與下屬成員之間的決策層與經營層的“道德風險”問題，隨著企業集團規模的擴大，出現三級、四級甚至五級層次的下屬成員，這種“委托――”導致的“道德風險”會越來越大，如果無手段，無機制，那么這種風險發生的概率會很大。
根據NF集團的實際情況，NF集團下屬成員在經營決策方面有很大的自，主要表現在：一是財務自主。NF集團下屬成員各設置財務部門，相互獨立，所得資金均各自留存，具有使用權，除集團規定了“大額資金運作”外，不需經過集團批準。二是賬戶獨立。NF集團下屬成員可以自主開立銀行賬戶，只需蠹團備案，不需要在集團財務部建立內部結算賬戶。三是業務獨立。NF集團目前的財務操作通過各自的財務軟件，并無形成統一的操作平臺，無法共享、監控。可以看出，NF集團目前的財務體系側重點過于宏觀，集團對下屬成員行為的事前控制主要在于“大額資金運作”及“內部資金調劑”，集團下屬成員在經營決策方面有很大的自，集權管理程度較低，這種松散的管理體系，只通過完善的制度約束是遠遠不夠的，只有通過有效的手段加強對權限的審核和行為的監督，才能做到資金的有效事前控制、事中信息反饋及事后風險防范。
（二）財務信息化程度不高
NF集團對集團經營和資金狀況的掌握主要來源于定期上報的財務會計報告，財務網絡化、信息化程度不高，導致集團無法監督和控制下屬成員經營過程中的資金流動，集團財務信息化水平不高主要表現在：一是財務系統獨立。由于沒有實行平臺化的財務系統，各子公司的財務系統相互獨立，雖然使用了統一的用友財務軟件，但屬于本地化辦公，無法網絡連接和信息共享，這樣導致對資金流動的監控力度較弱。二是結算系統傳統。NF集團目前沒有統一的結算中心和結算系統，在結算方式上仍以現金、支票及網銀支付的方式為主，這樣導致集團結算涉及的財務人員、票據、憑證復雜，與銀行的聯系頻繁，提高了結算的成本，增加了結算的時間，降低了結算的效率。三是沒有實現“銀企直連”。“銀企直連”是目前大型企業集團、政府機構及事業單位廣泛采用的一種資金管理手段，通過與“財務系統”、“ERP”系統的對接，可以實現集團內部資金流動與經營流程及財務操作流程的有機結合，實現資金審核、流向、結算到票據傳遞、復核的全方面功能。
三、優化資金管理模式的思路與對策
為改進NF集團資金管理模式，首先需要從思路來革新創新，其次需要在創新思路下尋找和選擇具體的技術對策。
（一）優化思路
對標管理同樣可以在資金管理領域立桿見影，認真研究和分析，科學吸收和學習國內先進案例，是該集團獲取資金管理科學良策的最直接有效做法。
1.國內先進企業經驗借鑒。與NF集團類似，國內很多大型企業集團都是由國企改制、重組而來，如中海集團、中交集團等，在逐漸向市場化經營轉變過程中，很多類似的國有企業集團隨著規模的迅速擴大，面臨機構龐雜、資金關系復雜、資金使用效率低下等問題，這些企業集團是我國現代資金管理模式運用與完善的先行者，為一些成長中的企業集團提供了借鑒作用。在本章中，筆者主要通過中海集團、中交集團的資金管理經驗，理清NF集團資金管理模式的優化思路。
中交集團的經驗集中表現在三個方面：一是賬戶清理，實現資金集中管理，對下屬成員的賬戶實行“收支兩條線”的資金集中管理制度，要求專用收款賬戶、）專用付款賬戶、一般用途結算賬戶、其它賬戶。二是優化財務組織結構，成立分結算中心；三是財務信息化建設，強化資金監管手段。而中海集團的相關經驗也集中表現在：一是嚴格賬戶管理，加強資金集中管理；二是化財務組織機構，建立“總分結算中心”模式；三是加強財務信息化建設；四是統一債務管理。
2.NF集團資金管理模式優化思路設計。根據國內先進經驗，要防范NF本來的“預算控制不到位”、“結算控制不到位”和“資金監控不到位”等弱點，務必降低“制度與手段不匹配”和“財務信息化水平低”的劣勢。分析提出了如下圖所示的優化思路。即要實現NF集團有效的預算控制、結算控制和資金監控，需從“管理手段”和“財務工具”兩方面著手：
第一個關鍵點是管理手段。要實現既有制度又有手段的資金管理，就要明確“制度配合手段、非手段配合制度”的管理理念，在有可選擇手段的情況下，完善相關制度，如果制度的建立缺乏手段的約束，則存在很多灰色空間。NF集團在向集中化資金管理模式的調整中，應圍繞三個方面的問題，著手建立相關的手段與措施，繼而完善相關制度，這五個問題為：如何知道資金動向？如何約束資金流動？如何降低資金成本？如何降低資金風險？關于資金動向？一種有效的資金管理更應該是對事前和事中資金動向的把握，而不是事后的復核和審查過程。資金的流動最終離不開銀行，因此要知道資金動向，關鍵是集團、銀行與下屬成員三方之間的關系，強調“資金集中管理的前提是賬戶集中管理”，只有賬戶集中了，才能追本溯源。關于約束資金流動，約束資金流動主要是約束不合理的、超計劃之外的資金流動，那么要加強“資金預算管理的合理性、科學性、可靠性及執行力度”，科學合理的資金預算，既可以方便企業集團未雨綢繆，減少必要的閑置資金，同時可以為企業集團預算資金流動提供可靠的標準。關于降低資金成本，主要可以通過手段或工具降低或消除的成本，主要包括交易成本、占用成本和利息成本。可以消除的資金成本主要通過約束手段，如非預算內的融資等；可以降低的成本主要靠集約化的手段，如統一結算、統一對外融資、內部資金調劑等。因此要降低資金成本，需依靠預算管理和結算管理。如何降低資金風險？資金風險有很多種，有內部的風險，如流動性風險、償債風險、操作風險等；有外部的風險，如利率風險等。要降低資金風險，除了加強預算制定的科學合理性和執行的力度外，最關鍵的是加強“結算管理”。以“結算管理”為資金管理的核心，無論是內部收支還是外部收支，無論是內部融資還是外部融資，都要靠結算來實現，企業集團作為資金監控中心、調劑中心、風險管理中心，結算功能是否強大直接影響這些功能的發揮。
第二是加強財務信息化。從賬戶管理、預算管理和結算管理三個方面建立手段和完善制度，而這些功能的發揮還得依賴于硬件設施的完善，即財務工具。在強化資金管理手段的同時，輔之以財務信息化工具是必須的，建立高效的財務信息網絡和平臺，是企業加強資金監控，提高資金使用效率和實現資金統籌管理的關鍵。形成制度、手段和工具相輔相成，制度解決“應該怎么做”，手段解決“必須怎么做”，工具解決“可以怎么做”。
（二）優化對策
依據上節提出的“NF集團資金管理優化思路”，筆者提出以下具體優化對策。
1.加強銀企關系和賬戶管理。NF集團現有下屬成員企業眾多，且分布區域廣泛，形成的銀行賬戶眾多和銀企關系復雜，要實現賬戶管理，可以從以下兩個方面著手：一是鎖定合作銀行。選擇硬件設施完善、布局網點廣泛、信息化水平高的全國性銀行，如四大國有銀行、中信招商銀行等，通過縮減合作銀行，加強單一銀行的資金往來，既可以降低結算的復雜成本，同時可以使銀行能夠提供更好的服務及提高銀行的授信額度。二是建立分級賬戶體系。NF目前集團賬戶與下屬成員的賬戶是完全無關聯的，集團對下屬成員閑置資金的調配通過傳統借款、轉賬的方式進行，要經過“填寫借款通知單――集團審批――簽訂協議――下屬成員轉賬”四個流程，集團既無法知曉下屬成員具有閑置資金的真實性，下屬成員可以推脫，又使程序變得復雜。在賬戶設置和關聯上，建立集團賬戶――結算中心賬戶――下屬成員賬戶的分級賬戶體系。集團賬戶作為集團集中管理的主賬戶，通過歸集集團所有資金，實現貨幣資金總額控制，相當于NF集團的“現金池”；結算中心賬戶作為集團統籌管理資金結算的主賬戶，實現貨幣資金頭寸控制，相當于“現金池”到下屬成員資金中間的管道，調節資金流的大小；虛擬賬戶是所有下屬成員在集團內部開立的虛擬賬戶，只是作為內部資金核算、統籌資金頭寸使用；成員賬戶是允許企業根據需要以各企業的名義向指定的合作銀行開立“經營性收支基本賬戶”、“用于融資用的資本收支一般賬戶”及“專用賬戶”，集團、企業與銀行簽訂協議，實現下屬成員自動歸集，其中經營性收支實行零余額管理，所有收入歸集到集團賬戶，所有支出通過“集團賬戶”劃撥；“資本性收支一般賬戶”和“專用賬戶”根據預算和實際情況實行限額管理，超出部分自動歸集到集團賬戶，保障集團的債務水平。
2.加強資金預算管理。在實現賬戶集中管理的基礎上，對資金來源和使用的控制所考慮的問題不在于“如何來和如何使用”，而在于如何保證“資金是預算內的流入和流出”，非預算內的資金流入和流出，只會使得集團難以掌控資金存量，難以合理調劑資金流動。有效的資金預算不僅要做到資金預算是合理、科學的，還應保證是能夠執行的，這需要硬件和軟件兩方面的支持。特別需要強調：一是提高集團研究分析能力，加強不同部門之間的配合。資金預算不僅僅要考驗財務人員業務水平，更是考慮集團全面管理的水平和對經濟和市場的了解程度，包括未來生產成本會怎么變、市場景氣程度等，因此有必要提高集團的經濟和市場研究能力，加強不同部門之間的配合。二是加強預算執行力度的獎懲機制，將預算執行力度納入下屬單位業績考核指標，對資金預算完全不合理（特別是支出高于預期，流入低于預期）的企業實行懲罰制度。三是建立統一財務操作系統，加強ERP與財務系統的有效對接，實現集團的精細化管理，將成本、收入、稅費、債權債務等以貨幣價值為衡量標準的財務指標融入到人力、采購、生產、管理、銷售、存儲及投融資等環節，從細節上做好資源的優化配置。四是明確“財務信息系統為主、行政決策為輔”的資金操作與決策流程，突出“財務信息系統不僅僅是業務工具，更是資金信息匯總、分析、決策及預警的手段”，做到資金流動的所有環節，在財務信息化系統中能追本溯源，一方面是為了避免資金違規操作，通過內部關系，繞開部分審批與決策程序，損害部分股東權益；另一方面為了避免資金不入系統導致的信息不全、分析不徹底Ю吹木霾呤誤。五是資金結算環節，建立對預算外資金的分析與決策機制。一方面要結合集團的總量控制，根據集團規定的總的償債率、負債率、利潤目標等財務指標，將預算外資金控制在總體財務風險范圍內；一方面結合預算外資金下屬成員的實際情況，在保證實現年度財務目標和財務風險控制的基礎上，對季度、月度資金預算實行“具體情況、具體分析”的方式，進行分析決策。
3.加強財務信息化建設。財務信息化建設是一個系統化的工程，涉及集團內職能部門、財務部門與資金管理部門的三方配合，而不是由某一個軟件就能實現。加強財務信息化建設應做到：
一是加強集團內局域網建設，形成統一操作平臺。目前，集團的財務操作都是單獨的，沒有形成統一平臺，集團內部之間的信息報送還是以人工跑票和通過內部即時通訊軟件完成，形成大量的非統一票據，費時費力，且容易導致操作風險。可以通過引入平臺化的財務操作軟件和建立局域網，通過網絡共享往來信息，傳遞票據，即減少容錯率又提高效率。
二是加強ERP系統與財務系統對接。加強ERP系統與財務系統對接，除了簡化職能部門收支到財務部門操作的流程外，同時可以對收支的具體情況進行監控，避免實際與上報的數額不一致。
三是通過銀企直連，強化資金監控和調配。完善賬戶體系的基礎上，建立“銀企直連”系統，并與集團的財務系統、資金管理系統實現對接，提高賬戶管理、資金調動及資金結算的效率。
四是以資金管理平臺為核心，外接財務系統、銀企直連系統。通過建立信息化、程序化的資金結算平臺，如用友的NC系統、專門針對資金集中管理的深圳拜特資金管理系統等，并與集團的財務系統、銀企直連系統對接，實現集團對資金的網上核算、審批、結算、預測與決策分析、報表傳遞等工作，提高資金管理的效率和風險管理水平。
參考文獻：
[1] 張慧.企業集團資金管理模式研究.北京交通大學碩士論文，2009
