人力資源部戰略規劃匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇人力資源部戰略規劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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關鍵詞：

人力資源;戰略規劃;現代企業發展;人力資源管理

一、概要

1.人力資源戰略規劃的概念人力資源戰略規劃不同于人力資源的規劃，正是由于戰略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。“戰略”一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現代企業的人力資源管理上。戰略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰略規劃是對于整個現代企業來說，一旦企業的組織結構、企業的競爭環境、企業的發展定位發生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業自身需要的人力資源。同時為了企業支出最大限度地減少，企業人力資源部門需要對企業的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。2.人力資源戰略規劃的發展趨勢人力資源戰略規劃并不是一成不變的，而是隨著經濟的發展和企業的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰略規劃的發展趨勢主要有以下四種:首先，現代企業已經不再需要繁多的員工來維持企業的發展，現代企業更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業發展，因此人力資源的戰略需要更加精簡的規劃。其次，由于企業競爭環境的多變性和市場變化的多元性，企業通常需要不斷改變自己的人力資源戰略規劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰略規劃需要關注企業組織的環境變化。第三，在制定人力資源戰略計劃的時候需要對企業發展過程中遇到的特殊情況或者不同的數據進行規劃和整理。最后，人力資源戰略不能只停留在規劃的層面上，只有實施了人力資源戰略規劃，對現代企業的發展的益處才能顯現出來。同時只有實施了人力資源戰略規劃才能對實施的結果進行有效的評估，為企業以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰略規劃。

二、人力資源戰略規劃的問題及對策

1.人力資源戰略規劃面臨的問題（1）人力資源激勵方式單一。在現代企業中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現代企業對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現代企業應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰略規劃（2）人力資源開發不足。現代企業大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優秀的人力資源，企業就很少再對人力資源進行后續的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業這種將投資培訓看作企業成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業創造更大的收益。假如現代企業沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現和價值的員工離開企業，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優勢，也為其他企業白白送去的人才。（3）人力資源戰略規劃與企業文化建設不同步。企業的文化建設對企業人力資源的凝聚力和創造力來說十分重要，良好的企業文化建設對人力資源戰略規劃也有十分重要的啟示。但是現代企業往往忽略了企業的文化建設，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰略規劃也無法較好的展開。（4）缺少對人力資源戰略規劃實施情況的評估。在企業的人力資源部門制定人力資源戰略規劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰略規劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰略規劃，無法發現人力資源規劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。

2.人力資源戰略規劃策略（1）樹立人力資源戰略規劃意識。現代企業應當改變以往只顧企業自身發展而忽略人力資源發展的觀念，樹立以人力資源戰略規劃為重的理念，將人力資源的發展作為企業發展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業的健康持續發展做出長遠的計劃。（2）加強企業文化建設。加強企業的文化建設，形成企業自己的文化理念，加強企業的文化凝聚力。文化建設不僅是對企業風氣的健康發展有利，對企業經濟的發展和人力資源的發展也有不可忽視的作用。有了企業的文化建設，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰略規劃結果的評估機制。在人力資源戰略規劃階段需要人力資源部門認真根據企業的發展狀況進行規劃，而人力資源戰略規劃實施后，需要對人力資源戰略規劃的實施結果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰略規劃實施的時候能發揮更好的作用。只有人力資源戰略規劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業競爭環境和組織結構，為企業的發展提供不竭的動力。

三、人力資源戰略規劃對現代企業的重要意義

1.減少企業人力資源的成本投入利潤是企業發展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關，一是收入，二是成本。企業如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產成本。從企業競爭的角度來說，短期內大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰略規劃，企業可以在成本方面盡可能的控制企業的生產成本。通過人力資源戰略規劃，可以更多的掌握每個企業員工的價值，對于發掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業盡早的發現缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業的損失。加上進行人力資源戰略規劃，可以使企業減少人力資源的儲備，降低企業的員工薪酬支出，從而使企業獲得更大的利潤。

2.調動企業員工的積極性人力資源戰略規劃，對于企業的持續發展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結束任職。良好的人力資源戰略規劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰略規劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業能更好的在派發任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業生涯發展規劃，如此一來員工有了明確的發展方向和目標，對企業和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調動，可以更好的在企業發揮自己的才能，在企業的發展中發光發熱。

3.方便企業的高效管理人力資源的戰略規劃事實上是對人事管理系統的條理化和規范化。人力資源戰略規劃在充分了解企業員工的情況后，不僅可以發掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業生涯中的發展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰略規劃可以使企業人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業的運作效率。在現代企業的市場競爭中，人力資源規劃可以使企業在人才競爭方面具有巨大的優勢，提升企業的競爭力。

4.為企業決策提供智力支持在現代企業中企業決策要考慮到企業方方面面的情況，這其中就包括，企業的員工任職情況。在傳統企業中，缺少對企業的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業的持續發展。人力資源戰略規劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰略規劃不僅對企業的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發掘，也為企業的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業職員才能發現企業潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業進行決策，有利于企業更加穩定和良性的發展。

綜上所述，現代企業是不斷向前發展的，同時適合企業需要的人力資源戰略規劃也需要不斷地改善。傳統企業缺少對人力資源戰略規劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業的運作效率也就十分低，不利于企業的持續發展。即使是比較成熟的現代企業，在人力資源戰略規劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰略規劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰略規劃在企業發展中發揮更大的作用。當然，人力資源戰略規劃的制定，需要結合企業自身的組織結構以及外部競爭環境和企業員工招聘情況具體的制定適合本企業需要的人力資源戰略規劃。從企業的全局出發，對人力資源進行合理的規劃，拉大與其他企業的競爭優勢，保持本企業的人力資源的優秀性，幫助企業獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優勢.

參考文獻

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[2]王青.人力資源戰略規劃對企業的意義及應用[J].企業改革與管理,2015(21):75

[3]張允松.論人力資源戰略規劃對現代企業的意義[J].現代經濟信息,2011(14):42

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    角色二:企業的行政助理

    要成為一名優秀的人力資源經理,行政方面的工作必須要做得滴水不漏。例:企業員工的各方面信息檔案、企業的流程控制、員工的培訓選拔、薪酬考核等。

    一個企業的信息庫是極為龐大的,雖然由于行業的特性,數據庫的內容也各異,但有一點是非常一致的,那就是建構、分析、整理人力資源數據庫。

    角色三:人力資源專家

    1、人力資源經理要根據公司的戰略規劃做好人力資源的規劃。對企業的所有崗位的工作進行分析、整理,從而設計合理的崗位;對所有崗位所需要的人數進行設計,并進行招聘工作,選擇最適合這些崗位的員工。

    2、員工招聘進來后,人力資源經理應當設計培訓課程,并請適當的講師來進行培訓,同時也應該為員工制定職業發展的有效路徑;設計合理的薪酬體系,務必實現公平、公正與公開,應設計有效的績效考核體系,將員工的工作表現進行合理的評估,獎勵先進,激勵員工努力工作。

    3、應當對公司與員工之間的勞動關系進行有效管理。

    角色四:危機公關高手

    人力資源部門是企業中最受氣的部門。

    1、管理層希望

    人力資源部能夠最大限度地開發員工潛力,員工希望企業能夠最大限度地以物質形式對他們的貢獻予以承認,希望員工能以企業為家,以企業奉獻。

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一、小型IT企業的概念

首先，界定一下“小企業”這一概念。“小企業”是相對而言的，從時間、空間兩方面來看，企業處于初創期，其年齡偏小；與此相對應，其規模偏小，實力偏弱。小型IT企業大概可以分為：硬件、軟件銷售開發、網絡集成、數碼技術、通信、市場營銷和IT類培訓等幾類。IT企業的部門大致劃分為：研發部、市場部、行政部和工程部，有的企業還有產品部。盡管并非所有小型IT企業都做得成大企業，但只要理念正確，目標遠大且孜孜以求，就會有機會不斷發展壯大，在經濟大潮中找到自已的出路。

二、小型IT企業人力資源管理工作存在的問題

1．缺乏科學的人力資源投資戰略

為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理問題，不少小型IT企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃，但由于在初創和成長期，企業有限的資源更多地是向生產和銷售傾斜。小型IT企業照抄照搬大企業的人力資源管理模式，管理較隨意。缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被多數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多地是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，在回答“制約企業發展最重要的資源”是什么時，有63％企業主認為是融資，有47％回答是產品銷售，有38％認為是市場開拓，只有33％的企業主認為人才和內部人力資源是迫切需要解決的問題。同時，由于小型IT企業用人多是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資，缺乏長效、科學的人力資源投資戰略。

2．用人機制有待進一步健全和規范

小型IT企業在管理方面突出的問題便是家族式管理，這也是中小型IT企業目前普遍采用的管理形式。2002年完成的

3．人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低

目前，有的中小企業人事管理的職能僅承擔行政人事事務和勞資福利，其他職能不到位；有的由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作，專職人力資源管理人員配備少，分工不明確，大多未受過專業訓練，多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

4．缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

IT行業中，高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動頻繁，如覺得薪資不合理，便會嘗試新的機會。此外，小型IT企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量的，由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，僅以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。

三、建立小型IT企業人力資源管理三維立體模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工，負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源管理部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務)和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

1．三維立體模式的第一維

在人力資源管理系統中，由企業決策層負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源供求預測——人力資源戰略決策——制定人力資源規劃方案——執行與評價人力資源戰略規劃。決策層主要是解決戰略性問題，而此前的大量人力資源供求預測工作由人力資源管理部門和一線經理來負責，此后的人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門來制定，而人力資源戰略規劃的執行由一線經理來擔任。對規劃的評價則是在決策層的領導下，由決策層、人力資源部門和一線經理三方共同完成。

2．三維立體模式的第二維

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總之，在依靠個人推動的戰略實施中，一旦負責人由于個人能力有限而推行不力，企業就因此延誤了時機，無法實現預定的目標。

因此，企業不應該僅僅局限于關注發展戰略的制定，更應在明確戰略目標的同時，重新設計與戰略目標相關的業務流程，使企業每個員工在日常工作的每個環節都能體現企業戰略目標、使命和價值觀導向，使戰略目標化為行動，再以行動來實現企業戰略目標。

有的企業說，“我們有業務流程啊，采購流程、研發流程、銷售流程，甚至連送報紙、發文件也有流程……我們也有內部管理制度體系，為什么還是沒有達成目標呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學？

高效、科學的業務流程是指企業業務運行的過程可以做到沒有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業務運行的效率。同時企業還必須建立起與業務運行過程的效率相匹配的組織結構、崗位職責、領導權限及業務單位間的協調機制，并以此保證流程運行的順暢。只有這樣的業務流程體系才能真正推動企業按照流程所固化的業務運行模式高效、迅速地發展，從而推動戰略目標的實現。

我們以某企業的研發和人力資源為例來看一下業務流程對企業戰略實現的影響。

案例一

A公司是一家大型的股份制企業，主營電子類產品，電子產品市場發展迅速，產品更新換代快，而公司在鼓勵內部創新、加強新產品研發等方面明顯不能滿足市場需要。面對激烈的市場競爭，公司提出幾大發展戰略，其中包括加快新產品市場投入、增強員工素質和團隊合作。

先來看一下A公司現有研發流程的問題。

在分析其運作現狀時，我們發現其現有的研發流程在以下方面（圖一）和公司戰略目標脫節：總的來看，該公司未明確規定配合研發的其他部門的職責，缺乏對協調工作的保障，具體來看表現在三個方面：1）市場部門對于產品設計階段的創意、功能定義等工作缺乏參與，造成產品功能與市場功能脫節；2）當樣機完成以后，仍未指定特定的產業化部門，研發與生產交接不暢；3）市場銷售部門對產品設計確認和市場的印證介入較少，造成市場的銷售策略與產品功能、生產制造情況缺乏密切配合。這一系列問題的結果是：產品功能不符合市場需要，新產品上市的最佳時機往往由于各環節銜接不暢而耽誤，造成了新產品市場投入速度緩慢，公司戰略目標無法實現。

對A公司來說，要實現上述戰略，研發管理必須從封閉的新產品開發管理轉型為以市場為導向，組建跨部門的聯合團隊，加快新產品開發和研究。其別需要注重客戶需求。具體做法是：

1、重新定義業務流程的參與者。明確由產品管理委員會任命項目經理，由項目經理負責組建跨部門的新產品開發團隊，包括市場、研發、生產、采購、財務和人力資源。這樣，在加強團隊合作、信息溝通的同時，使公司內各方面的人才能夠互相學習，提高團隊整體素質；

2、重新明晰新產品研發過程中每個環節的工作時點、頻率、參與人員、工作內容，確保工作環節的輸入和輸出都與戰略目標一致，如：

a.明確新產品開發團隊在新產品可行性研究過程中召開溝通會議的時間、頻率、參與人員、討論內容、預期目標以及需準備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效的市場信息反饋機制，使得新產品能夠在溝通過程中不斷改善、優勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產品投產上市時才發現功能缺陷、市場表現不佳等問題；

b.為了改善原有流程中產品產業化過程緩慢的癥結，企業在研發過程中就開始考慮產業化問題，要求新產品開發團隊在產品設計初期就將產業化的責任和具體工作進行落實，改善業務流程中研發和制造的銜接，防止樣機試制后不能很快投入大批量生產，延誤產品上市的最佳時機；

c.在業務流程中，落實新產品開發團隊在產品設計階段、上市準備階段的溝通時點、內容以及應對策略，使得市場、銷售部門及時獲得產品的性能信息，以積極的營銷策略配合和推進新產品的上市；

d.新的研發流程采用了跨部門優勢互補合作團隊，并明確具體工作時間和內容，從而確保新產品開發所須具備的天時、地利、人和。通過部門間的合作和信息溝通，加快產品上市，提高了研發項目的投資回報，解決了原來由于流程與戰略目標脫節所造成的種種難題，保障企業加快新產品市場投入、增強員工素質和團隊合作的研發戰略目標的實現。

3、除了對研發流程進行改進之外，對新產品研發的考核也從單純的考核研發部門新產品研發成功率，轉變為考核整個新產品開發團隊的研發周期、新產品上市一年內的銷售收入。這樣，使績效考核這個助動力從另一個側面推動戰略目標的實現。

通過這樣的改進，一方面使產品開發更有針對性，避免了產品功能與市場需求的脫節；另一方面，由于實現跨部門優勢互補的研發團隊，并且以研發周期、銷售收入等指標考量研發業績，因而使研發周期大大縮短，研發、生產、銷售之間的銜接也更為順暢，企業的新產品開發業務，逐步走上了良性發展的軌道。

再來看看A公司現有人力資源部門的職能和業務流程與實現企業戰略目標的差距。

為了滿足企業鼓勵內部創新，支持企業長遠發展的戰略需要，A公司為人力資源業務確定了“增強員工素質和團隊合作”的人力資源戰略目標。A公司的人力資源部門以往一直在公司中擔當著人員管理的角色，控制著各個部門的人員數量和工資總額等。人力資源業務只是對業務部門需求的被動響應，被動地服務于企業。

例如，各個業務部門除了每年在預算中提出對人員的招聘、退休、培訓計劃和預算外，還需要在具體的人員需求時點向人力資源部提出招聘申請，屆時由人力資源部審核預算后，再安排相應的招聘或提升。

這與增強素質促進團隊合作的戰略目標定位是不符合的，因此，必須根據人力資源戰略對人力資源部的角色進行再定位，相應的調整業務流程，并落實為日常工作。

為此，人力資源部分析原有業務流程，發現平常坐等業務部門提出招聘需求再開展招聘工作，無法及時滿足業務部門的人員需求。不僅如此，業務部門每年的人員需求預算也形同虛設，無法發揮其應有的作用。

所以，要改變自己的角色，真正成為一個以服務為導向的人力資源部門還應該從流程入手，由“被動地等待”變為“主動地出擊”。

人力資源招聘流程轉型后，人力資源部根據公司的戰略規劃和業務部門的年度人力資源預算（含業務計劃和財務預算）中具體人員需要的時間、要求，開始安排人員培訓和招聘工作，并交由各個業務部門確認。這樣，人力資源部無需業務部門再一次提出招聘需求，就能夠提前開展工作，通過內部培育或外部招聘的方式儲備合適的人力資源，確保業務部門在人員需求的當口，及時獲得所需的人力資源。

在流程實施的同時，績效考評辦法也進行了相應的改變。以往人力資源部的考核指標通常無法真正評價人力資源部的工作業績。比如，該公司原有的人力資源部考核指標大部分都是不可衡量的，根據轉型后的需要，人力資源部的考核指標也發生了根本的變化，使得指標簡單、切實、可量，成了業務流程實施的推動力。

人力資源部的績效指標包括：人力資源預算（業務計劃和財務預算）完成100%（業務及財務數據）；員工滿意度（調查數據）；部門內部合作滿意度（調查數據）；內部管理制度執行（根據實際抽查評分）。

人力資源部在按新業務流程開展工作之后，轉變了業務部門對人力資源部的認識，人力資源部不再是一個管卡部門，更多的是體現對業務部門的管理支持。考核指標的改變，也避免人力資源部的工作脫離業務部門，使之更透明化，與業務部門密切聯系，人力資源部才真正實現了管理和服務并重的戰略轉型。

轉型以后，其他業務部門也避免了以往人員預算形同虛設，而在用人當口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質、鼓勵團隊合作也不再是一句空響的口號。

小結

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(一)現階段員工結構在信息化的時代

準確的信息資料是公司進行戰略調整的重要依據，而準確的人力資源資料是進行人力資源規劃與全年人員布局的重要指導。1.截止今年11月24日，公司共有員工2239人，其中男性1299人，女性940人，進廠年限主要集中在1-5年和10-19年。總人數性別進廠時間段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司現有員工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中專及同等程度的員工有724人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。博士碩士本科大專高中中專初中小學13821493653591192883.公司現階段人員年齡構成如下圖。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501

(二)招聘與配置

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“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的，有時再加點兒培訓方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃（人力資源規劃）”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20% -30%”。以上便是許多中小企業HR們對于人力資源規劃的看法。那么，究竟中小企業有沒必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出的人力資源規劃？首先讓我們一下中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：

1.對人力資源規劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。

2.公司戰略目標不明確

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

3.企業外部環境變化太快，不易規劃

市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20% -30%.如某IT公司是聯想在某區域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的、經濟、、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。

4.缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。

人力資源規劃工作是組織可持續的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的，我們提出以下幾點建議：

1.明確企業核心人力資源

人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。

2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

隨著知識的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

篇（7）

體制改革的第一步是要評估當前薪酬部門同公司其他雇員之間的溝通系統，審視自身最近做了哪些提升雇員滿意度的實事。

評估影響薪酬處理效率的環節

今天，許多雇主都發現無紙化辦公是提升雇員滿意度的行之有效的方法。雇員自助服務等工具可讓雇員在網上即時查看其個人薪酬項目，如每月薪資或W2s 等等。網絡數據接入功能，不僅能提升雇員滿意度，還能節約薪酬部門用在升級檔案及回答員工問題上的時間。最終，由于人力資源部門減少了紙質文檔，因而將減少花在每位雇員上的內部管理成本，而薪酬部門的員工則能將更多時間投入到更具戰略意義的事情上。

在自助服務功能中，雇員不是唯一的受益方。現在不少經理人經常抱怨，一旦員工情況有所變動，他們就不得不在員工資料文檔上耗費大量時間，而經理自助服務正是可幫助職業經理人們實現在線修改薪酬水準，評估員工表現的有效工具。借助自助服務，企業的管理人員可針對常規項目設定自動化的工作流程。整個過程中只需經理批準即可。

借助自動化手段進行考勤處理

在評估過影響薪酬處理效率的環節之后，下一步就是檢查公司的考勤處理（time collection process）情況。公司是否還在使用紙質的考勤單？手工收集考勤并計算薪酬是否耗費了人力資源部門員工大量時間和精力？

借助自動化的考勤處理，公司可簡化請假批準流程，減少錯誤。自動化還可使得所有數據及時在網上，隨時提供報告，這將幫助經理分析項目效果（如加班時間和地點）以便提升生產能力。其他的薪酬戰略還包括為管理層提供決策工具。通過提供分析和趨勢報告，如薪酬部門的付薪員工數量，直接打卡付薪員工數量，去年晚交稅或罰款員工數量，付薪未滿一年員工數量，人力資源部門將幫助管理層做出正確的投資決策并降低成本。

人力資源部薪酬部門的責任

要將人力資源部門置于公司戰略管理地位，這并不完全是公司員工或管理層的責任。人力資源部的薪酬部門應該主動擔負起教育的責任――教育及培訓公司員工了解、接受并使用新的工具和服務。現在，不少公司已開始采用人力資源系統工具分析人力資源數據，如周轉率，或者各部門、各職位、各經理的員工輪崗數據。

這些理念是現代公司應該積極采納的管理思想。而你的愿景是什么？為了提升當前的業務操作水平，提升效率，提高產能，也許你需要應用新的技術或產品。請鼓勵你的薪酬工作人員更具創意，掙脫傳統條框的束縛。并請回頭看看公司今天的薪酬處理過程，是否處理得過于分散？為什么會這樣？如果集中處理是否會提高效率？

一旦確定了愿景，就要根據愿景制定具體的規劃。最重要的是，要將規劃付諸實施，并強有力地推行一些成功商務案例，銷售你的觀點，定義目標，并規劃如何達成目標。另外，若是能為你和你的員工創造一些激勵機制，無疑將會推進戰略實施的進程。

對薪酬進行戰略規劃

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21世紀是知識經濟時代，人是知識的重要載體和運用主體，因此“人才是我國經濟社會發展的第一資源”（引自：《國家中長期人才發展規劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經濟時代的社會共識。“人才資源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據以往社會發展的規律，第一資源必將是推動社會發展的最關鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來進行配置，以最大限度發揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來決定企業生存和發展的關鍵因素。人力資源管理對于企業的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發展和人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源管理在企業中所扮演的戰略角色也在不斷朝著更加重要的方向發生變化。

一、人力資源管理角色的理論定位

（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰以后社會發展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業發展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業高層對待員工的態度。

（2）現代人力資源管理職能的劃分。美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統性劃分，從兩個維度，非別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應當在戰略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來，充當企業長期發展的戰略伙伴，從而將人力資源的戰略和行為同企業經營戰略結合起來，提高組織實施戰略的能力從而促進企業戰略的成功實現。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰略性工作，而這部分工作對企業發展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。

圖1 人力資源管理者所扮演的角色

（3）人力資源戰略和組織戰略的聯系。在大多數情況下，理論界認為人力資源戰略與企業戰略的關系可以簡單表述為：企業根據外部戰略環境，包括：經濟、政治、地域、競爭、對手和科技發展趨勢等，以及企業內部的優勢和劣勢確定企業的戰略定位，進而形成企業的戰略規劃，然后再根據企業的戰略規劃制定企業的人力資源戰略來確保組織績效的實現。人力資源戰略規劃與企業組織的戰略間的關系。不難看出，在這樣的關系定位下，人力資源戰略是從屬于企業的戰略規劃，是執行和實現企業戰略的工具。

（4）人力資源管理的戰略角色。進一步的研究把人力資源管理與企業的組織戰略間的戰略聯系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰略角色的四個層次。[3] 1）行政事務類型，人力資源部門主要從事工資發放、員工檔案管理等日常性行政事務工作，與企業的經營管理工作聯系和對企業戰略的貢獻都很少。2）被動執行類型，人力資源部門參與企業戰略實施，但不參與企業戰略制定，而且往往是被動和應付性的，難以準確把握企業戰略的本質特征。3）雙向聯系溝通類型，人力資源部門加強了對企業經營管理工作的理解，參與企業戰略的制定和執行過程。4）動態聯系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰略合作伙伴，能隨時根據企業戰略要求，調整人力資源配置，為企業發展做出貢獻。

二、人力資源管理的戰略角色在實踐中的尷尬

社會共識和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰略地位，而在管理實踐中人力資源管理的戰略角色卻面臨很多的尷尬。

（1）人力資源管理者在戰略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時代的中國企業人力資源勝任力調研報告》中提到，參與調查的企業中41%的企業人力資源部門很少或者不參與企業重大戰略決策，僅有12%的企業的人力資源部門會完全投入到重大戰略決策之中。應該注意到，該公司所調研的對象大多是相對更加重視人力資源管理的外企或大型企業集團，這些企業的人力資源部門在企業戰略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會而言，人力資源管理者參與戰略決策的程度可見一斑。

（2）人力資源本身在企業戰略決策中所受的關注度非常有限。企業在進行戰略決策時往往較為關注市場資源、財務資源、技術資源、制造資源等方面的能力，對綜合的人力資源優勢、劣勢的分析明顯重視不足。筆者認為企業不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認識到人力資源與其他資源有著本質差異。從戰略制訂分析的角度，這些差異主要體現在：人力資源往往有著嚴重的投入產出滯后性，較強的投入產出不確定性和較強的流動性和不穩定性。因此，戰略決策時，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會面臨人力資源無法對企業戰略形成有力支撐的風險，甚至最終導致戰略執行嚴重偏離原有計劃和企業經營失敗。

（3）對人力資源所承載的一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究更是嚴重缺失。一些企業在做出重大決策時也對人力資源進行了一定的分析，但更多是對人員規模、結構，人工成本等進行了靜態或動態地分析，而忽視了對一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對企業的傷害是巨大的。北京科技大學陶瑞博士就在對企業并購失敗原因分析的論述中指出，企業在事前對自身并購能力的分析和并購后因文化沖突導致的整合困難都是企業并購失敗的重要原因。而一些高速成長的企業，由于人力資源跟不上企業發展的需求而導致服務或產品質量下降，新建組織管理不善、優秀企業文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業的健康持續發展帶來極大風險。

（4）真正圍繞人力資源制定組織戰略，并進行資源配置的企業更是寥寥無幾。專業人才自主創業或許是圍繞人力資源制定組織戰略的典范，但是反觀一般企業，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現狀，更加談不上與競爭對手進行比較分析，對組織戰略提出對策建議；或者，在對內部人力資源的競爭優勢進行充分分析的基礎上，主動尋找在外部環境中存在的能夠充分發揮自身人力資源競爭優勢戰略機遇，致使本可作為企業核心競爭力的寶貴人力資源閑置浪費，甚至成為企業的負擔。

（5）企業高管團隊中具有人力資源從業經驗的不多。美國一家從事人力資源與職業轉換的咨詢公司――DBM，在一項對537名人力資源經理進行的職業生涯研究中發現，537名人力資源經理中最終有30位進入了公司的高級管理層，而這30人中又有11人成了首席執行官。而在另一項關于財務人員職業發展的研究中卻發現美國100強企業的CEO中僅僅是具有財務從業背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業核心決策層中真正對人力資源管理有系統深入了解及相關從業背景的管理人員與其他專業背景的人員比較起來寥寥無幾，這也導致企業對人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認識很難做到全面、具體，人力資源管理的戰略地位自然無從提高。

三、強化人力資源管理戰略角色的對策建議

（1）人力資源管理者需要加強對業務的了解。人力資源往往在企業做出重要決策時被忽略，部分原因是人力資源管理從業者對業務的了解不多，在企業的業務工作中參與度不高，在企業進行重要決策時難以提出具有較高價值的意見或建議，以至在戰略決策時逐步被邊緣化。因此，已經從事人力資源管理工作的人員必須加強對業務的了解。而從企業的人才培養和使用的角度，也應該加強業務部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對一些不具備業務部門工作經歷的高潛質人力資源管理人員可采用短期掛職培訓等方式進行有針對性的培養。

（2）加強對核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識與最佳實踐的培訓。通過培訓讓決策層更加全面、具體地認識到人力資源管理對企業戰略制訂和執行的重要性，提高人力資源管理的戰略地位。

（3）充分借助企業外部環境中的機遇和挑戰，推動人力資源作為核心戰略資源的變革。人力資源部門要對外部環境給企業組織戰略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規、政策的變化，以及外部人力資源市場的變化對組織戰略可能產生重要影響時，要有能力和勇氣承擔企業戰略伙伴的職責，辨識機遇和挑戰，制訂切實可行的方案并高效執行，以促進企業的發展，從而提升人力資源管理的戰略地位。

（4）人力資源管理要有清晰的工作規劃。目前的實踐中，人力資源的戰略角色更多處于被動執行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應當根據企業的組織戰略，制訂完善的人力資源工作規劃，并得到企業最高管理者的認可，甚至較為正式的在企業內，從而把人力資源轉變為推動既有戰略的重要資源，同時也是企業調整組織戰略的約束條件，以促使企業在進行重要決策時把人力資源作為關鍵資源進行分析。

（5）人力資源戰略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進。從人力資源戰略角色的四個層次來看，要從行政事務類型和被動執行類型向雙向聯系溝通類型和動態聯系類型轉變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉變、結構調整，也需要整個企業在管理理念和文化上有所轉變，更需要外部環境因素，如政策法規、人力資源市場等的影響和推動。因此，實現人力資源戰略角色的根本轉變必須持之以恒、循序漸進。

參考文獻：

[1] 彼得?德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2009.

[2] 吳冬梅.人力資源理論的五次創新[J].企業經濟，2012（11）.

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    一、戰略人力資源管理的涵義

    戰略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解,對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

    在內涵上,戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動,一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢,進行系統地設計與實施,以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有:(1)人力資源的戰略性,即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源;(2)人力資源管理的系統性,即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統;(3)人力資源管理的戰略性;(4)人力資源管理的目標導向性,即促進組織績效最大化。

    作為一種新的人力資源管理模式,戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現今,實施戰略人力資源管理,對于大型地質勘察單位意義重大。

    二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

    戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別,具體表現為:

    1.功能作用上的區別

    傳統的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業的高層戰略決策,此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據上風,同時,這種思維慣性依然發揮著作用。

    戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者,它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者,人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位,通過強化和支持企業的經營活動,諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等,有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現,

    2.指導思想上的區別

    傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

    戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門,突出強調自身的“顧客”和“產品”,強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施,對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言,將十分有益。

    3.投資戰略上的區別

    傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資;戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發,達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。

    在日常經營管理中,大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人,也就是各位員工的業務管理人員身上。因此,無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工,他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

    三、企業如何實施戰略人力資源管理

    實質上,企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系,明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中,有著不同的要求:

    1.目標與組織條件

    戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃,也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中,構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是,為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢,引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

    為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能,首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員;其次,企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權,對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告,并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威,才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

    此外,戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

    2.實施原則

    戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式,實施中應遵循以下原則:

    第一,動態性原則,當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時,企業的戰略也隨之發生變化,那么,企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致,這也是其基本的原則。

    第二,合作性原則,在戰略人力資源管理中,一個人力資源管理的戰略能否有效實施,需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

    第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求,即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

    總之,隨著市場競爭的日益激烈,現代企業在人力資源管理中應與時俱進,注重風險意識,要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系,以此來應對國際國內競爭。

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現階段，建筑施工企業系統沿襲的仍然是傳統的國有企業人力資源制度，作為人力資源載體的職工處于物的狀態，職工雖然被稱為主人翁，但不具有人力資源產權中的任何權利，一切行為和勞動成果都處在國有企業的制度規范之中，既不能自主安排自己的行為，也不能自主索取自己的勞動成果，這種制度已經阻礙了施工企業的發展和創新。

目前，不少國有企業在人力資源制度上作出了諸多改革，譬如合同雇傭制、職工對職業的自主選擇、薪酬的自主談判等，把職工從物的狀態還原成人力資源。相比之下，項目基層職工的人力資源制度問題更加突顯，為了激發企業活力應該大刀闊斧地進行改革，通過多種方式對人力資源進行投資，充分發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。

二、人力資源管理存在的問題

完整的人力資源管理體系至少應包括規劃、招聘與考核、培訓與選拔、薪酬與福利以及員工流動、獎懲等內容。目前，人力資源管理制度雖然基本覆蓋了上述各方面，但戰略目標不明確、缺乏科學戰略、對人力規劃認識不全面等問題仍然存在。

第一，公司戰略目標不明確。人力資源部門必須結合企業戰略的實施，予以人力資源支持和保證。人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。

第二，缺乏科學的人力資源戰略。現實狀況下，很多企業雖然制定了人力資源規劃，但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。

第三，對人力資源規劃的認識不全面。做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，不僅僅只是招聘、薪酬、培訓方面。人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而施工企業系統在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和項目管理者也未能有效配合。

第四，人力資源激勵機制欠缺。物質激勵在一定范圍內十分有效，比如目標激勵考核、工序獎勵、專業化班組承包、超定額獎金、假期、福利等分配形式對于提高勞動效率能起到巨大推動作用。但在有的企業中，職工的勞動績效與勞動報酬并沒有直接的關聯關系，工資失去了對職工工作效率的激勵作用，現行的人力資源管理全面窒息了人力資源激勵機制。

三、加強人力資源管理的思考與對策

一要明確企業核心人力資源。人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，即生存價值、保持競爭優勢的資源，籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。

二要建立三維立體人力資源管理模式。三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、基層人事管理者科學地分工負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作。決策層負責人力資源戰略規劃和支持人力資源部門、基層人事管理者的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助基層人事管理者做好核心業務和協助決策層做好人力資源戰略規劃；基層人事管理者負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。