薪酬管理崗位工作計劃匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇薪酬管理崗位工作計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、 薪酬的概念，何為薪酬

在經(jīng)濟學上，薪酬的概念和現(xiàn)代意義上薪酬的概念并不是完全一樣的。經(jīng)濟學上的薪酬是指勞動才因勞動而所得的勞動報酬。而在現(xiàn)代所說的企業(yè)薪酬，指的是企業(yè)對為實現(xiàn)目標而付出勞動的員工以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付員工的一種勞動報酬。而薪酬制度說的是企業(yè)在不超出國家的宏觀政策的情況下，運用一些方法或者手段，運用薪酬對員工進行激勵，從而更好地讓員工為企業(yè)做貢獻。

薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)所做出的貢獻的報償。它可以體現(xiàn)出人才的價值。在每個公司，薪酬都是有限的，而薪酬制度的制定可以把這有限的薪酬資源更加合理地運用，從而使員工更加熱情地投入到工作中去，讓員工對企業(yè)有歸屬感。所以薪酬制度的制定要科學，要公平。在一個企業(yè)中，員工的崗位不同，所以工作對企業(yè)所做出的貢獻也不同。薪酬的發(fā)放也要根據(jù)這員工的貢獻來制度，以保證薪酬發(fā)發(fā)的公平。

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理比傳統(tǒng)的薪酬管理要更加的多樣化，它不僅僅是以貨幣的形式對員工勞動進行報酬，還有一些精神的激勵。從而說，與傳統(tǒng)的薪酬管理相比，現(xiàn)代的企業(yè)有更為全面的薪酬管理體系。薪酬管理的概念也更加地廣義。

薪酬主要包括內(nèi)在和外在兩個方面。所謂外在薪酬主要是指物質(zhì)收益，一般包括貨幣化的顯性的收入和一些隱性的收入，比如形式表現(xiàn)為工資和資金等是顯性的，而隱性的薪酬形式是指住房、醫(yī)療等福利。

非貨幣形式的薪酬是指，精神收益。這些方面就比較多了，比如，企業(yè)所提供的工作是否有壓力、是否可以提高自己的能力、是不是有挑戰(zhàn)性、還有工作環(huán)境如何、同事是否很好相處、是否經(jīng)常有加班、晉升的機會多不多、有沒有發(fā)展前途。

見圖

二、鐵路企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的主要問題

1 . 薪酬管理制度與鐵路管理結(jié)構(gòu)不對稱。

雖然最近幾年來，鐵路一直在實行薪酬進行彈性調(diào)控，工資也會有一定的范圍的浮動，一定程度上發(fā)揮了對員工的激勵的作用，對鐵路的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高有一定的幫助。但，市場競爭越來越激烈，在激烈的市場競爭下，鐵路企業(yè)也應該對此有敏銳的反應。

鐵路管理的三級結(jié)構(gòu)雖然也經(jīng)過了一定的改革，但還不足以適應新的市場經(jīng)濟的要求。不符合現(xiàn)代的企業(yè)管理制度要求的主要是各基層單位在收入分配上話語權(quán)的缺失，只是由上一級的管理組織決定。

要想使鐵路企業(yè)更好地發(fā)展，基層單位在分配上要擁有一定的自。這樣做對基層單位來說可以更快地對市場變化進行應變。這樣也可以更好地激勵管理人員開拓新市場，在新技術的研發(fā)上和經(jīng)營管理上進行變革，以更好地適應市場的變化，以便保持現(xiàn)在業(yè)績的提升上的循序漸進，防止出現(xiàn)現(xiàn)在鐵路薪酬管理模式中存在的任務指標“鞭打快牛”的現(xiàn)象，避免產(chǎn)生因為當年的指標完成得好而使下一年自己壓力加大的顧慮。

2 . 技能工資與職工實際的技術等級脫節(jié)。

現(xiàn)在職工的技能工資的確定不是通過考工考績，而是由原來的標準工資轉(zhuǎn)化而來的。顯然，即使職工的技能水平提高了只要政策不變化，也不會因此增加工資。致使工資的水平不能與職工的實際技能水平相符，只是與職工的工齡相關，形成一種平均主義，這就大大地削弱了職工對技術的學習動力而不能發(fā)揮技能工資的功能。

3 . 崗位工資的運行機制不完善。

鐵路在近年來雖然對崗位工資的標準進行了多次調(diào)整，但由于對崗位的分析不夠而導致崗位工資對勞動強度和復雜度以及勞動責任的大小反映不足。特別是在引進使用一些新的技術和設備后，勞動的條件和對崗位的要求有了很大的變化，但崗位工資的檔別沒有因此而調(diào)整，這在很可能就會造成一定程度的人才流失，而失去了崗位工資本來的作用。

除此之外，崗位工資的檔別實行的是全路統(tǒng)一。但不同地區(qū)的勞動力市場價格有一定的差異。作為國有特大型企業(yè)的鐵路企業(yè)，全面開放工資制度有些不可能，但也要對一些關鍵的人才實行與市場接軌的崗位工資制度，以確保核心員工的不流失。

4 .薪酬水平不高。

其實鐵路職工工資水平在全國來看是不算太低，但因為地區(qū)的不同，消費水平的不同，同一工資水平，在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)鐵路職工的工資水平明顯低于當?shù)氐钠骄べY水平。由于工資水平的低下，鐵路職工明顯感覺不到有令人自豪的社會地位，幸福指數(shù)不高。而且鐵路職工的工資水平?jīng)]有很大差距，使一些技術含量高的崗位工資會比市場價格低，而一般的崗位卻比市場價格高很多。這就是鐵路在人才市場競爭力低，致使人才的流失。鐵路在減員上也有很大的困難，很難優(yōu)化職工的隊伍。

三、鐵路薪酬制度的改革與創(chuàng)新

（一）基本貢獻工資

崗位人員完成本職所需要完成的日常基本職能工作所得的報酬叫做基本貢獻工資。

1.它是對基本勞動量的科學量化

這里所說的基本勞動量是指支持企業(yè)正常運行所必須要達到的工作量，不同管理層不同職務其勞動量的大小也有所差別，在同一個層次上對技術含量的高低沒有多大的差別。所以完成基本勞動量所得的基本貢獻的報酬為基本貢獻工資。

2.它是按職務大小劃檔確定職務工資的標準

篇（2）

一、試用期工作計劃

1. 負責分公司及所屬水廠公文管理；

2. 負責保密相關工作；

3. 負責薪酬管理，工資發(fā)放工資；

4. 負責績效管理和考核工作，月度重點工作考核及月度、年度績效考核；

5. 負責分公司干部管理，如干部考察、任用等相關工作；

6. 配合年度績效考核、分配工作；

7. 配合做好黨建工作；

8. 完成部門負責人交辦的其他工作，并積極協(xié)助其他部門完成相關工作。

二、試用期工作總結(jié)

1.思想認識情況

2019年11月，我加入了分公司綜合部，從事文書這個新的崗位，陌生而又新鮮，新的業(yè)務需要學習，新的崗位需要補充知識，需要職能角色的轉(zhuǎn)變，知識體系的更新；為此，我利用午休和延遲下班的時間來熟悉工作，經(jīng)過短暫的學習和熟悉，自已感覺已不像初來乍到時的緊張和惶恐。當然，加強理論學習仍將是今后工作和生活中的一項主要的內(nèi)容，只有不斷加強業(yè)務技能的學習，才能適應企業(yè)發(fā)展的需要；只有不斷的提高自己的理論素質(zhì)，才能適應社會發(fā)展的客觀要求。在公司領導的指導下，我通過結(jié)合自身專業(yè)技能，逐漸摸索出自己的工作方法和總結(jié)工作經(jīng)驗及不足。

2.業(yè)務學習情況

進入公司不久，我的工作內(nèi)容發(fā)生了一些變動，在原來公文管理的工作基礎上增加了薪酬管理、干部管理、績效考核、月度重點工作等方面的工作，面對突然增加的全新領域的工作模塊，剛開始倍感壓力。但我意識到這是一個很好的鍛煉機會。于是，在前三個月，我在部門里除了細致地做好公司和領導安排的每一件事，還利用休息時間認真學習有關文件和制度，特別是重點學習領導講話，了解公司的基本情況。學習相關流程和辦事方法，以促進自己工作水平的提高。

2020年3月，經(jīng)過3個月的磨合和鍛煉，我突然發(fā)現(xiàn)自己的工作狀態(tài)發(fā)生了很大的變化。已經(jīng)由剛開始的緊張焦慮變的淡定從容了。一方面，我覺得自己還有很多的不足和提升的地方；另一方面，薪酬管理、干部管理對我來說是一個嶄新的挑戰(zhàn)，需要從頭開始。我深知憑借滿腔熱情是無法完成工作的，因此迅速地調(diào)整了心態(tài)，積極投入新領域的學習中，在學習中工作，在工作中學習。

篇（3）

一、引言

薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學的，系統(tǒng)的薪酬管理體系，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義。但是當前在油田企業(yè)制度改革中，薪酬制度改革明顯落后于企業(yè)其他制度改革，從而存在著很多與企業(yè)制度不相適應的地方，制約了企業(yè)的發(fā)展。可見，建立與油田企業(yè)制度相適應的、合理而公正的薪酬分配制度，進一步發(fā)揮薪酬分配的激勵職能，使各個崗位上的員工都能盡職盡責地完成工作計劃及崗位職責中所規(guī)定的各項工作任務，也是當前油田企業(yè)面臨的一項緊迫任務。

二、油田企業(yè)薪酬管理中存在的問題

1，油田企業(yè)的薪酬管理中存在思想誤區(qū)

油田企業(yè)雖然已經(jīng)對計劃經(jīng)濟下的工資制度進行了改革，也取得了一定的成效，但是當前油田企業(yè)在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想。沒有真正樹立起按勞分配。爭先創(chuàng)優(yōu)的競爭意識。主要表現(xiàn)在以下幾個方面第一，工資分配上的存在著平均主義傾向。在油田企業(yè)技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現(xiàn)象，起到了獎懶罰勤的負面作用。第二，工資上漲存在同步性。多年來計劃經(jīng)濟體制下薪酬制度給大家形成了一個固定的思維模式，即漲工資齊步走。不管企業(yè)效益如何，自己作的貢獻多少，工資獎金都是固定的收入，造成了員工對企業(yè)一定程度上的依賴性，養(yǎng)成了員工的惰性思想。此外，在油田企業(yè)尚未認識到非物質(zhì)報酬的重要性，對內(nèi)在薪酬更是較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質(zhì)手段來進行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運用，從而造成人才的浪費和企業(yè)的損失。

2，薪酬管理和績效評價聯(lián)系不緊密

目前在油田企業(yè)存在著同工不同酬不同工同酬的現(xiàn)象，難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻聯(lián)系起來，致使素質(zhì)低的員工不愿離開，高素質(zhì)的員工不安心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高，薪酬在相當程度上已經(jīng)失去了激勵作用。由于薪酬管理不能與績效評價緊密聯(lián)系起來，從而不僅不能夠調(diào)動員工的積極性，甚至連企業(yè)急需的人才也留不住。低素質(zhì)的員工在薪酬水平較高的前提下死死固守著這塊陣地，而高素質(zhì)的員工、戰(zhàn)略性員工卻漸漸地對企業(yè)失去了興趣，造成了現(xiàn)有人才流失和企業(yè)招聘不到高素質(zhì)的人才，從而使企業(yè)產(chǎn)生供血不足和失血過多的雙重壓力。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯(lián)系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應的報酬，從而降低他們工作的積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。

3，薪酬設計缺乏有效性

薪酬設計的有效性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性二是從企業(yè)或組織的角度來看，薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業(yè)最大目標或企業(yè)的最大效益。當前，在油田企業(yè)的薪酬設計缺乏有效性，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創(chuàng)造性沒有得到有效的調(diào)動。在薪酬設計中存在著以品位而非職位分類，以資歷而非能力和績效為導向的現(xiàn)象，使員工的個人收入與貢獻大小和能力高低聯(lián)系不緊密，不同程度地存在平均主義，忽視了對有能力者和工作績效突出者的激勵。第二，企業(yè)的工資成本還未真正市場化。當前企業(yè)的工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對不利于油田企業(yè)是向企業(yè)最大目標或最大效益。

三、建立科學有效的薪酬管理體系的對策與建議

1，樹立科學的薪酬管理理念

建立科學有效的薪酬管理體系，必須有科學合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現(xiàn)激勵性。要在企業(yè)內(nèi)部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現(xiàn)按勞和按貢獻的分配原則，徹底屏棄平均主義的分配制度。其次，要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內(nèi)部公平和外部公平薪酬分配要合理拉開差距，將企業(yè)員工的工作能力和與工作能力相關的能力，知識與薪酬掛鉤，以促進員工不斷培育，開發(fā)自己的能力，做到相對內(nèi)部公平。此外，要使企業(yè)的薪酬水平相當于或略高于市場水平，以確保企業(yè)能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。最后，要樹立經(jīng)濟合理理念。提高企業(yè)薪酬水準毋容置疑會提高企業(yè)的競爭力，但同時也會提高企業(yè)的人工成本，所以薪酬制度還要受企業(yè)的經(jīng)濟性制約，在建立新型薪酬制度時要考慮人工成本在總成本中的比重，在法律允許的框架內(nèi)，綜合運用內(nèi)在薪酬和外在薪酬，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。

2，把薪酬管理與績效管理緊密結(jié)合起來

為了把薪酬管理與績效管理緊密結(jié)合起來，企業(yè)要進行薪酬結(jié)構(gòu)設計。薪酬結(jié)構(gòu)設計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作，提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。首先，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。一個合理薪酬結(jié)構(gòu)應該是既有外在薪酬如基本薪資、津貼、加班補助、獎金以及利潤分享、股票認購權(quán)、保健計劃、非工作時間的給付等，又有內(nèi)在薪酬如參與決策、承擔較大的責任、個人成長的機會以及較大的工作自由、活動的多元化、豐富化等等。其次建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業(yè)績，企業(yè)還要建立一套有效的績效評估系統(tǒng)，針對不同崗位的性質(zhì)特點、職責權(quán)限大、及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據(jù)工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。根據(jù)考評結(jié)果確定員工應獲得的實際報酬，以能力和績效為導向，充分體現(xiàn)薪酬的客觀、公正，最大限度的發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

3，提高油田企業(yè)薪酬的內(nèi)外部競爭力

合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創(chuàng)新意識。國外一項調(diào)查表明，當薪酬制度不具有外部優(yōu)勢時，人們往往傾向于辭掉工作。當內(nèi)部無競爭優(yōu)勢、產(chǎn)生不公平時，人們會傾向于留下來工作，但會減少他們的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的內(nèi)外競爭優(yōu)勢，用合理的薪酬留住員工，且能激發(fā)工作士氣和創(chuàng)新精神。第一，注重薪酬的內(nèi)部公平性。在進行薪酬設計時，首先進行工作分析，編制崗位說明書，明確崗位的職責、工作關系、任職資格及考核標準。其次，進行崗位評價，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值，為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位標準，使不同崗位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。最后，建立公平的級別體系。為了反映在同一崗位級別上的員工在能力上的差別，可以根據(jù)員工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據(jù)績效考核結(jié)果逐年調(diào)整。第二，注重薪酬的外部公平性。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。

篇（4）

國外國立研究機構(gòu)的薪酬制度受各國宏觀科技管理體制和經(jīng)濟實力的影響，不盡相同，但也存在一些共同的特點，這里我們分析了發(fā)達國家美國、英國、日本、韓國、俄羅斯以及發(fā)展中國家印度的國立研究機構(gòu)薪酬制度以及相關人力資源管理職能的特點并與我國進行了比較，目的是為完善我國科研機構(gòu)的薪酬制度提供可借鑒的經(jīng)驗。

1　國外國立研究機構(gòu)薪酬制度的特點分析

1）薪酬制度規(guī)范化、透明化。

在國外，國立研究機構(gòu)的R&D人員占全社會的比重很小，大部分集中在企業(yè)。如1998年，美國國立研究機構(gòu)的R&D人員占全國總量的6.2％，這一比重在英國為11.5％，日本為5.9％，俄羅斯為29.8％。國立研究機構(gòu)的主要任務與政府職責密切相關，因此， 國外的國立研究機構(gòu)大多通過立法的方式設立，法律規(guī)定其目標、經(jīng)費來源、人事和薪酬制度，使國立研究機構(gòu)目標明確、經(jīng)費來源穩(wěn)定、人事和薪酬管理有法可依。

在日本，國立研究機構(gòu)于2004年4月全部完成了法人化改革，成為獨立行政法人。作為獨立行政法人，國立研究機構(gòu)要接受兩部法律的直接約束。一是《獨立行政法人通則法》，該法規(guī)定了獨立行政法人的設置及撤銷、負責人的任命及管理、營運及考核、財務及審計制度、政府預算撥款、人事和薪酬制度等等。二是由國會為每一個研究機構(gòu)制定一部法律，規(guī)定其名稱、業(yè)務范圍、資本金、管治等事項，每個國立研究機構(gòu)都由某一個省廳負責管理，職工工資待遇及福利標準比照公務員，同時機構(gòu)負責人也有一定的裁量權(quán)。

在美國，國立研究機構(gòu)員工屬于聯(lián)邦政府雇員，政府通過立法的方式規(guī)定聯(lián)邦系統(tǒng)內(nèi)的機構(gòu)設置及其行政職責、經(jīng)費來源、人事和薪酬制度，聯(lián)邦政府各部門根據(jù)有關法律制定了一系列法規(guī)、命令具體實施相關法律。

在印度，國立研究機構(gòu)依照《社團注冊法》注冊設立，并根據(jù)社團組織法的有關規(guī)定進行管理。按照《社團注冊法》的規(guī)定，科研機構(gòu)應該制定社團管理章程和建立相應的理事會和管理委員會。社團章程通常包括：機構(gòu)設置及其行政職責以及人員管理、財務管理、雇員補貼、出國進修、養(yǎng)老金、福利待遇、雇員離崗等具體的辦法和規(guī)定。在英國，由各研究理事會為國立研究機構(gòu)制定統(tǒng)一的薪酬標準，進行規(guī)范化管理。

在我國，沒有以立法方式設立的研究機構(gòu)，但公益性研究機構(gòu)所執(zhí)行的任務與國外國立研究機構(gòu)基本相同，因此，本文用這部分研究機構(gòu)與國外國立研究機構(gòu)進行比較。

我國公益性研究機構(gòu)以政府政令的方式設立，其工作目標、工作計劃、人事制度、薪酬制度依賴于政府的行政管理。1993年以來，在我國研究機構(gòu)實施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可變薪酬組成的薪酬制度。固定薪酬由現(xiàn)行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種補貼組成，執(zhí)行國家統(tǒng)一標準；可變薪酬由崗位工資和績效獎勵構(gòu)成，但國家對可變薪酬的分配沒有規(guī)定實施細則，分配規(guī)則由單位自行確定，再加上國家允許事業(yè)單位依據(jù)所擁有的資源創(chuàng)收，使薪酬預算來源多渠道，這種薪酬管理模式致使各研究機構(gòu)改革方案不一致，操作上存在不規(guī)范的現(xiàn)象，甚至造成分配秩序混亂。

在國外，政府雇員實行公開透明的薪酬制度。如在日本，國立研究機構(gòu)負責人和員工的薪酬以及國立研究機構(gòu)的中期計劃和年度計劃要上報主管大臣，并向社會公布，便于社會對其績效進行監(jiān)督，同時也確保薪酬分配公平合理。

2）在人員遴選中引入競爭機制，加強薪酬與任職者能力、資格的匹配。

在國外，國立研究機構(gòu)不僅通過公開招聘的方式遴選普通雇員，更注重在機構(gòu)負責人遴選中引入競爭機制，加強崗位職責、崗位價值與任職者的資格和能力的相互匹配，增強薪酬制度的公平性和激勵性。

在美國，國立研究機構(gòu)負責人像其他大多數(shù)聯(lián)邦職位一樣，原則上是通過公開招聘的程序產(chǎn)生，美國聯(lián)邦雇員的招聘與錄用基本上遵循兩條原則，即“公開招聘”和“擇優(yōu)錄取”，各聯(lián)邦機構(gòu)一般將所屬院所負責人職務空缺在聯(lián)邦系統(tǒng)中招聘或公開向社會招聘。在英國、印度、韓國，國立研究機構(gòu)負責人，采用國際公開招聘的方式遴選，由專家組成評議小組對應聘者進行評議，最終由理事會任命。在日本，國立研究機構(gòu)負責人實行任免制。根據(jù)《獨立行政法人通則法》，日本國立研究機構(gòu)的高層管理者由理事長、理事與監(jiān)事構(gòu)成，其中，理事長與監(jiān)事由主管大臣任命，理事由理事長任命。

2000年以來，在我國公益性研究機構(gòu)實施的人事制度改革中，推行全員聘用制，科技人員按照“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則競爭上崗，有些單位還向海外公開招聘高級研究人員，但對院所長，有些單位仍然實行任免制。

3）通過工作分析、工作評價確定薪酬差異。

國外國立研究機構(gòu)大多采用崗位薪酬體系，并通過工作分析、工作評價確定崗位職責、任職者資格以及各崗位的薪酬差異，保證了薪酬制度的內(nèi)部公平性。

美國政府通過立法的方式明確聯(lián)邦系統(tǒng)中的崗位級別劃分原則和薪酬確定原則。法律規(guī)定聯(lián)邦雇員崗位級別劃分的依據(jù)是其任務與職責和該項工作所要求的資格。為此，聯(lián)邦人事管理辦公室（OPM）制定了崗位工作分析、工作評價的要素及評價標準，并根據(jù)評價結(jié)果制定不同崗位的薪酬差異。雖然聯(lián)邦雇員的崗位級別劃分本身并不是確定薪酬的唯一依據(jù)，但在薪酬確定中起關鍵作用。根據(jù)1990年的“聯(lián)邦雇員薪酬”可比法，影響薪酬標準決定的其他因素還包括績效、服務時間等。

目前，我國公益性研究機構(gòu)雖然實行了崗位管理制度，但是缺乏科學的手段，導致崗位分析比較粗糙，崗位價值不能得到合理的評價，崗位工資實際上是根據(jù)崗位的行政級別或技術職稱來確定，而不是真正根據(jù)崗位價值來確定，使崗位價值與崗位工資相關性不強，形成新的分配不公平，降低了崗位工資的激勵性。

4）重視對機構(gòu)負責人的績效評價，并將評價結(jié)果與其薪酬和職位任免掛鉤。

績效評價是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是確保員工的工作行為對組織的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)產(chǎn)生積極支撐作用的一個重要機制，也是績效加薪、職位晉升的主要依據(jù)，因此，績效評價公正與否會對薪酬制度的激勵性產(chǎn)生影響。

國外的國立研究機構(gòu)不僅重視對普通員工的績效評價，更重視對機構(gòu)負責人的績效評價，因為機構(gòu)負責人是機構(gòu)的核心成員，對機構(gòu)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標有重要影響。

在日本，根據(jù)《行政獨立法人通則法》，主管大臣每3～5年對其所管轄的國立研究機構(gòu)提出中期目標，相關研究機構(gòu)依據(jù)中期目標編制中期計劃和年度計劃，報主管大臣批準，并向社會公布。《行政獨立法人通則法》還要求各主管省廳設立“獨立行政法人評價委員會”，協(xié)助主管大臣對各獨立行政法人執(zhí)行“中期計劃”的情況進行定期評價，評價結(jié)果反映機構(gòu)負責人的工作業(yè)績。在機構(gòu)負責人離職時，評價委會要對其任內(nèi)工作表現(xiàn)進行評價打分，這一分數(shù)將直接決定其退職金的多少。

在美國，每年對國立研究機構(gòu)負責人至少進行一次績效評價。每個國立研究機構(gòu)負責人在得到任命后部應按固定格式制定各自的工作計劃，明確其在考核期內(nèi)的績效目標，這些目標不僅反應其個人的業(yè)績情況也應體現(xiàn)整個機構(gòu)的績效目標。 對國立研究機構(gòu)負責人的年度評價信息將被用作薪資調(diào)整、績效獎勵、免職和權(quán)力削減的依據(jù)。

在英國，由上級主管部門組織專家每5年對國立研究機構(gòu)的績效進行一次評價，評價結(jié)果與國立研究機構(gòu)負責人的績效掛鉤。在印度，根據(jù)理事會章程，理事會設有績效評價委員會，每3年負責對國立研究機構(gòu)的績效進行一次評價，在各研究所內(nèi)部設立評價委員會，負責對科技人員的年度績效進行評價。

然而，我國公益性研究機構(gòu)，偏重于對科技人員的績效評價，輕視對機構(gòu)負責人的績效評價。對科技人員采用嚴格的績效評價制度，并根據(jù)評價結(jié)果決定績效獎勵及下一年度的崗位聘任，有些研究機構(gòu)甚至采用末位淘汰制；對機構(gòu)負責人由上級主管部門按照德才兼?zhèn)涞臉藴剩M行定性評價，但在實踐中缺少評價實績的客觀標準，對績效評價結(jié)果也缺乏運用。這種績效管理模式不僅使績效評價的重點本末倒置，而且致使科技人員產(chǎn)生不公平感，從而影響薪酬制度的激勵效果。

5）薪酬形式：以穩(wěn)定的基本薪酬為主。

通常情況下，薪酬由基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬構(gòu)成。基本薪酬是根據(jù)員工所承擔的工作或者是所具備的技能而向員工支付的穩(wěn)定性報酬，可變薪酬則是與績效掛鉤的不穩(wěn)定性報酬，間接薪酬包含福利、有型服務等一些具有經(jīng)濟價值但是卻是以非貨幣形式提供給員工的報酬。

在美國、英國，國立研究機構(gòu)員工的薪酬以穩(wěn)定的基本薪酬為主，不存在可變薪酬，如果業(yè)績突出，則可績效加薪，但這增加的薪酬是在基本薪酬的基礎上增加，屬于穩(wěn)定性報酬。在英國，研究人員不得從課題經(jīng)費中提取收入，但技術轉(zhuǎn)讓收入，發(fā)明者、研究室和研究院可以按規(guī)定的比例提取一部分報酬。

在日本，國立研究機構(gòu)員工的薪酬以穩(wěn)定性基本薪酬為主，穩(wěn)定性薪酬、可變薪酬和間接薪酬之比大約為10∶1∶2。每年績效評價后發(fā)放一次獎金，如果專利成果實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化，研究組可以獲得轉(zhuǎn)讓費的25％，課題經(jīng)費必須全部用于研究，課題組成員不得提成。

在印度的國立研究機構(gòu)，員工收入以穩(wěn)定性基本薪酬為主，但研究人員可以從合同研究、咨詢和技術服務等所獲得的收入中提取部分資金作為獎勵。

上述國家國立研究機構(gòu)員工的薪酬以穩(wěn)定性基本薪酬為主的原因是這些國家國立科研機構(gòu)的薪酬預算絕大多數(shù)來源于政府預算撥款，除印度外，其他國家國立研究機構(gòu)的課題經(jīng)費全部用于研究，不得提成，所以用于薪酬預算的資金來源穩(wěn)定、渠道單一。

在俄羅斯的國立研究機構(gòu)，員工的收入以可變薪酬為主。主要原因是國家財政預算撥款的科技經(jīng)費嚴重不足，遠不能維持正常運轉(zhuǎn)，缺口部分需要從課題經(jīng)費、技術服務收入、房屋出租以及其他經(jīng)營開發(fā)收入中彌補，因此科技人員的薪酬與課題經(jīng)費掛鉤，隨課題經(jīng)費的多少而變動。

在我國公益性研究機構(gòu)中，科研人員的薪酬也是以不穩(wěn)定的可變薪酬為主，約占工資總額的60％，穩(wěn)定的基本薪酬占40％左右，這種薪酬形式與其經(jīng)費預算來源方式密切相關。2000年研究機構(gòu)管理體制改革以后，國家財政增加了對公益性研究機構(gòu)科學事業(yè)費的投入，作為對其運行經(jīng)費和科研項目的補助，但對運行經(jīng)費的補助增幅不大，主要是加大了對科研項目的支持。運行經(jīng)費與實際所需相比仍存在很大缺口，科學事業(yè)費基本用于支付離退休人員的工資和社會保障，為提高在職科技人員的收入水平，穩(wěn)定研究隊伍，缺口部分只能從承擔的國家重點科研究項目經(jīng)費以及房屋租賃等經(jīng)營性收入中彌補。這就造成了科研人員的薪酬隨科研經(jīng)費而變化，但在科研項目中，競爭性項目占大部分，致使科研人員的薪酬穩(wěn)定性差，可變性強。

6）建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，加強薪酬與績效的關聯(lián)性，增強薪酬制度的激勵性。

美國在2004財年的國防授權(quán)法中，針對高級行政管理人員建立了一套新的與績效掛鉤的寬帶薪酬制度，并于2004年1月正式生效，之前采用了25年之久的高級行政管理人員六級薪酬制度被取消，取而代之的是一個可上下浮動的薪酬制度。

這套新的高級行政管理人員薪酬制度的主要特點是采用開放的工資幅度，最低薪酬相當于一般工作人員最高薪酬的120％，最高薪酬相當于行政首長類（級別高于高級行政主管類，共分5級）二級或三級水平，并且取消了按年度薪酬自動上浮和按地區(qū)的薪資調(diào)整，而是根據(jù)績效評價結(jié)果實施績效加薪，增加的幅度根據(jù)貢獻的大小決定。可見，新的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)延長了工資等級線，并且不同類別的工資標準有交叉，使高級行政管理人員的薪酬水平能夠隨著績效的改善而得到增加，而不僅僅依靠職位的晉升，加強了薪酬與績效的關聯(lián)性，增強了薪酬制度的激勵性。同時，也給管理者更大的薪酬決策權(quán)，增加了薪酬制度的靈活性，有利于管理者利用薪酬杠桿引導組織實現(xiàn)其績效目標。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)強調(diào)的是業(yè)績而非職位等級，所以有效的績效評價制度是寬帶薪酬結(jié)構(gòu)實施的先決條件。為此，美國聯(lián)邦政府對各部門實施更為嚴格的績效評價制度。各國立研究機構(gòu)采用的績效評價系統(tǒng)需要得到聯(lián)邦人事管理辦公室（OPM）和聯(lián)邦預算管理局（OMB）的鑒定。OPM和OMB就鑒定標準和程序聯(lián)合規(guī)定，對優(yōu)秀績效評級系統(tǒng)的要素和操作辦法做出描述，并特別強調(diào)單位績效狀況與個人崗位職責之間的聯(lián)系。

美國國立研究機構(gòu)的科研人員一般實行固定薪酬，但從90年代中期開始，一些聯(lián)邦機構(gòu)實驗室也開始通過績效評價的方式為業(yè)績突出的研究人員加薪。這類實驗室將原有的15個薪酬級別改為5個，以使薪酬增加能夠與績效掛鉤。此外，還有一次性獎勵，類似于年終獎，但不是人人有份，并且受制于OPM規(guī)定的薪酬上限。

2000年以后，我國進一步深化科研機構(gòu)的分配制度改革，目前，公益性研究機構(gòu)普遍采用“三元結(jié)構(gòu)工資制”，其中崗位工資是根據(jù)設立的不同崗位而設定，雖然不同崗位之間的崗位工資拉開了差距，但實行一崗一薪制，同一崗位不同績效人員的崗位工資沒有區(qū)別，薪酬與績效的關聯(lián)性不強，因此，激勵性亦不強。

7）充滿人文關懷的福利計劃具有很強的激勵性。

美國、英國、日本、韓國和印度的國立研究機構(gòu)除對員工提供法定的福利計劃外，還提供種類繁多的組織內(nèi)部福利計劃，以增強員工對組織的歸屬感和認同感，從而吸引和保留高素質(zhì)的員工。這些國家的國立研究機構(gòu)非常重視對員工的培訓，并將培訓作為滿足員工精神需求、吸引和激勵人才的重要手段。如在印度、韓國和日本，國立研究機構(gòu)的科研人員可以享受帶薪學術休假制度。在美國，法律對聯(lián)邦雇員的培訓有明確的規(guī)定。按照法律規(guī)定，聯(lián)邦雇員在職期間有權(quán)享受一些與工作有直接關系的培訓，而聯(lián)邦雇員所在部門也有義務提供這種培訓。培訓期間工資照發(fā)，關于培訓費用，根據(jù)法律規(guī)定單位可視情況承擔全部或部分費用。

國外國立研究機構(gòu)除對其員工提供完備的福利計劃外，還對員工的家屬提供保險計劃。如美國的“聯(lián)邦雇員健康利益”保險項目中的受益人不僅包括聯(lián)邦雇員、退休人員、原雇員還包括雇員的家庭成員和原配偶，保險費的75％由政府機構(gòu)負擔，25％由個人負擔。充滿人文關懷的福利計劃無疑會對員工產(chǎn)生激勵作用。

與國外國立研究機構(gòu)相比，我國公益性研究機構(gòu)實施的福利計劃種類少，目前，只實施法定福利計劃，包括公費醫(yī)療、失業(yè)保險、住房補助、住房公積金和帶薪休假等，激勵性也不強。主要原因是在實施福利貨幣化改革后，取消福利分房，但與之相配套的工資制度改革還未跟上，增加了員工購買住房的困難。

8）非經(jīng)濟性報酬具有很強的激勵性。

報酬可以分為經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟性報酬即是薪酬，非經(jīng)濟性報酬是指良好的工作環(huán)境，以及工作本身所提供的樂趣、成就感和個人發(fā)展的機會。

傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟報酬，特別是貨幣薪酬感興趣，現(xiàn)代薪酬管理則越來越重視非經(jīng)濟性報酬的激勵作用。

在美國、英國、日本、韓國，國立研究機構(gòu)員工的薪酬水平并不高，只相當于市場的中等偏上水平，或中等水平，但是穩(wěn)定的工作、允許自由探索的科學研究環(huán)境、自身愛好以及個人的社會榮譽感還是吸引了大批高素質(zhì)人才的加盟。可見，在國外的國立研究機構(gòu)，薪酬并不是激勵員工的唯一手段，非經(jīng)濟性報酬亦有很強的激勵性。

9）結(jié)論：薪酬制度與國立研究機構(gòu)的任務相匹配，有助于其實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。

薪酬管理的目的是支持組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。因此，選擇何種薪酬管理技術，要依據(jù)組織的任務性質(zhì)而確定，即薪酬制度要與組織任務相匹配。

在美國、英國、日本、韓國、印度，國立科研機構(gòu)的薪酬管理大多采用或比照公務員的薪酬制度，薪酬預算絕大部分來自政府預算撥款，支付高比例的固定薪酬，營造了穩(wěn)定的工作環(huán)境，這種薪酬預算方式與國立研究機構(gòu)以提供公共產(chǎn)品為主，研究成果難以得到市場回報的特點相適應，同時，穩(wěn)定的工作環(huán)境，對于需要長期知識、技術積累的國立研究機構(gòu)員工來說，無疑具有激勵作用。在薪酬管理中，突出效率原則，薪酬與績效掛鉤，增強了薪酬制度的激勵性。雖然薪酬位于市場中等或中等偏上水平，但非經(jīng)濟性報酬和優(yōu)厚的福利待遇，增強了薪酬水平的外部競爭性。這種薪酬管理模式提供了公平有效的激勵機制，有利于吸引、穩(wěn)定、激勵人才，因此，上述各國國立研究機構(gòu)的薪酬制度有助于其提高組織績效，促進其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

我國公益性研究機構(gòu)的薪酬制度與公務員脫鉤，薪酬預算相當一部分來源于課題經(jīng)費及其他經(jīng)營性收入，穩(wěn)定性差，導致科技人員需要花費大量時間和精力申請課題和進行創(chuàng)收活動，這些無疑會擠占科研經(jīng)費和科研時間，長此以往，易造成科研質(zhì)量的下降以及影響其公益性目標的順利實現(xiàn)。在薪酬管理中，按照效率優(yōu)先的原則，增加了激勵成份，但在實際操作中薪酬與績效的關聯(lián)性并不十分強，因此，不能有效地激勵科研人員。可見，目前我國公益性科研機構(gòu)的薪酬制度與其任務性質(zhì)不相適應，不能有效地支持組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。

2　對我國的啟示

1）應進一步深化公益性科研機構(gòu)改革，篩選出一批與國家利益相關的研究機構(gòu)，并明確其任務。

我國公益性研究機構(gòu)經(jīng)過2001年的分類改革，其R&D人員所占比重有所減少，目前為15％，低于俄羅斯，但與美國、英國、日本相比，依然偏高。應進一步深化公益性科研機構(gòu)體制改革，篩選出一批從事關系國家安全、公共安全、經(jīng)濟和社會秩序以及國家長遠利益的研究機構(gòu)，明確其任務，保證其經(jīng)費來源穩(wěn)定，規(guī)范其人事和薪酬制度，從而確保其活動的公益性以及國家意志和政府職責的實現(xiàn)。

2）建立穩(wěn)定性薪酬占高比例的崗位績效薪酬制度。

崗位績效薪酬制度主要由崗位工資、年功工資、績效工資構(gòu)成。崗位工資、年功工資是穩(wěn)定性報酬，應占高比例。各崗位的薪酬差異應通過工作分析、工作評價確定，崗位工資標準應參考市場薪酬水平，充分體現(xiàn)各崗位的價值，確保薪酬制度的公平性。在人員特別是機構(gòu)負責人的遴選和績效評價中引入競爭激勵機制，加強績效與薪酬以及崗位聘用的關聯(lián)性，充分體現(xiàn)薪酬制度的激勵性。

3）注重發(fā)揮福利計劃的激勵作用。

篇（5）

公司所屬員工約1100余人，現(xiàn)行工資制度為崗位薪級工資制。在現(xiàn)代企業(yè)制度建立及市場擴大的背景下，公司現(xiàn)有的績效考核與薪酬狀況存在一定的問題，急需重新設計方案，推動公司發(fā)展。

一、問題診斷

1.對公司現(xiàn)行薪酬狀況的診斷。第一，公司現(xiàn)行工資制度。公司自2003年實行“崗位薪級工資制”，崗薪工資分為26個等級，每個等級又分為5-8個薪級。第二，公司薪酬結(jié)構(gòu)與比例。現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)為崗薪工資、工齡工資、誤餐交通通信補貼、月度獎金、部門績效獎和，前三項為固定部分，后兩項為浮動部分，比例為6：4。

2.薪酬分配方面存在的主要問題。第一，工資結(jié)構(gòu)上存在著“一少一多”現(xiàn)象，即固定部分比浮動部分多。第二，重要關鍵崗位人員的收入與市場相同，而一般崗位的收入高于市場價位。第三，內(nèi)部分配關系不順。一是責任重的崗位與一般崗位收入差距小，二是職能管理部門人員的收入偏低。第四，薪酬的激勵作用差。多數(shù)人認為月度獎金和一次性部門績效獎的分配都是領導定的，覺得薪酬制度激勵性差。第五，現(xiàn)行工資制度缺乏規(guī)范的工資調(diào)整機制。

3.對公司現(xiàn)行績效考核制度的診斷。公司的績效考核制度還不系統(tǒng)完善，未真正激勵員工積極性，推動公司的發(fā)展。

4.績效考核中存在的主要問題。一是缺乏完整的、有效的績效考核體系。二是考核理念落后，沒有將工作業(yè)績考評與綜合考評分開。三是考核主觀性強。

二、績效考核設計

1.績效考核設計原則。第一，業(yè)績考核為主，其他考核為輔，業(yè)績考核以KPI為重點。第二，考核以客觀事實為依據(jù)。第三，實行自我評價、管理部門（或上級）評價相結(jié)合。第四簡化操作，強化執(zhí)行。

2.績效考核設計思路。第一，考核類別。一是部門考核：側(cè)重工作業(yè)績的評價;二是部門負責人考核：側(cè)重工作表現(xiàn)的評價。第二，考核內(nèi)容。部門考核的內(nèi)容為工作計劃、關鍵績效指標和獎懲細則。部門負責人考核的內(nèi)容為部門考核內(nèi)容，以及工作能力、工作態(tài)度等評議指標。第三，考核方式。部門考核：生產(chǎn)部門由安全生產(chǎn)部考核，職能部門由考核領導小組考核。部門負責人考核：實行民主評議與自我評價相結(jié)合。第四，考核周期。部門實行平時考核與年度考核相結(jié)合，部門負責人實行年度考核。第五，考核結(jié)果在工資支付中的運用。工資主體結(jié)構(gòu)：崗位基本工資、崗位績效工資。采用兩次分配的方式，確定部門績效工資總量以及崗位績效工資的數(shù)額。將考核結(jié)果在績效工資中分配

3.考核流程。第一，部門考核流程。1）確定公司年度經(jīng)營管理目標;2）制定年度工作目標與計劃;3）確定月度關鍵績效指標值和工作計劃，制定《工作計劃書》和《目標責任書》;4）將部門《工作計劃書》和《目標責任書》報總經(jīng)理批準;5）考核期結(jié)束后由考核小組打分;6）績效反饋，確定考核結(jié)果;7）部門進行二級考核。第二，部門負責人考核流程。1）進行述職報告;2）人資部組織民主評議;3）人資部對結(jié)果進行統(tǒng)計匯總，計算出考核總成績;4）績效反饋，對考核結(jié)果有異議的被考核者提出申訴;5）考核結(jié)果公示。

三、薪酬方案設計

篇（6）

首先從工作量效能內(nèi)涵方面來看，工作量效能管理根本目的是運用各種科學倫理的手段、制度和載體，以增量與增效為兩大基本點，堅持激勵機制與約束機制并重，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高員工的效率和能力，改善醫(yī)療服務質(zhì)量，保證醫(yī)院目標計劃的實現(xiàn)。考核的內(nèi)容以工作質(zhì)量為主，考核內(nèi)容強調(diào)公益性、患者滿意度和工作效率，考核導向關注員工個體發(fā)展和價值，讓員工把主要精力投入到改善醫(yī)療服務質(zhì)量上來，最終目標是實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。

其次是工作量效能薪酬管理流程。工作量效能薪酬管理流程包括價值評價、動態(tài)定編定崗、薪酬預算管理、工作量積分、績效考核積分、績效核算、科室二次分配。以下從四方面做一簡要介紹。

第一是價值評價。工作量效能薪酬管理模式的前提條件是做好科室價值評價、崗位價值評價、醫(yī)療項目評價等。科室價值評價因素包括科室風險、科室責任、科室業(yè)務性質(zhì)、病種風險、自身風險、業(yè)務量價值（包括門診人次、占床日、成本率等）、勞動強度等，評價和測算科室價值系數(shù)。崗位價值評價主要因素包括崗位責任、崗位知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、崗位風險等，作為崗位價值系數(shù)。醫(yī)療項目評價主要針對重要醫(yī)療技術服務技術風險和勞動當量。

動態(tài)定編定崗。按照醫(yī)院門診量和住院量，本著精簡高效、滿足需求為原則，結(jié)合醫(yī)院實際業(yè)務量的工作負荷的變化動態(tài)定編定崗，為薪酬預算提供參考依據(jù)。

薪酬預算管理。工作量效能薪酬管理模式，參考上一年實際薪酬，根據(jù)醫(yī)院計劃期工作計劃服務能力與服務量、床位情況、人事編制、崗位情況與醫(yī)院管控閾值以及上級文件確定總額標準，根據(jù)國家規(guī)定標準和地區(qū)薪酬水平及行業(yè)平均水平確定，合理預測全年工資總額預算。

結(jié)合門診業(yè)務量和出院工作量標化，合理劃分基礎工資和績效工資預算分配比例。一般情況下薪酬工資總額控制在總支出的一定比例范圍內(nèi)，醫(yī)務人員的工資總額可以參照當?shù)厝司杖?倍左右為宜，基礎工資部分應占薪酬工資總額的50%？60%，績效工資部分應占薪酬工資總額的40%？50%。

醫(yī)生科室、護理單元、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、行政科室、工勤科室，薪酬預算分配比例=（問卷調(diào)查結(jié)果系數(shù)×本序列人數(shù)×20%+科室價值評價系數(shù)×崗位價值評價系數(shù)×本序列人數(shù)×80%）/2

績效工資總額分為兩個部分。第一部分占40%，直接體現(xiàn)向臨床一線、關鍵崗位傾斜，實現(xiàn)激勵效果；第二部分占60%，作為科室綜合考核后二次分配基數(shù)。

效能積分法

一是工作量積分。工作量最具代表性的門診人次、出院患者數(shù)、手術例數(shù)、實際占用床日數(shù)等，按照工作量設置積分，根據(jù)上年實際完成工作量指標，確定績效工資預算分配額度，測算績效點值。這部分績效工資向個人傾斜，體現(xiàn)效率優(yōu)先。

成本控制重點關注以患者費用控制為切入點，在患者費用可控的前提下，強化變動成本的控制，努力降低藥占比、衛(wèi)生耗材比，切斷個人收入與業(yè)務收系，強化科室成本控制與核算，加強精細化管理水平，增加收入含金量。 成本控制績效工資向團隊傾斜，體現(xiàn)兼顧公平。

二是績效考核積分。日常管理缺陷績效考核，主要體現(xiàn)過程管理，各專業(yè)管理部門切實加強日常過程管理，推動管理者下基層，強化走動管理，及時發(fā)現(xiàn)缺陷和不足，樹立管理就是服務的思想，糾正管理部門把監(jiān)督當成服務的錯誤工作方式，實行獎勵和扣分辦法，慎用百分制考核。

平衡積分卡關鍵績效指標（KPI）考核，主要體現(xiàn)的是向結(jié)果傾斜，與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相結(jié)合，例如：業(yè)務量增長率、次均費用、藥占比、檢查收入比、平均住院日、抗菌素使用率、基藥使用率、患者滿意度等醫(yī)改目標關聯(lián)。根據(jù)不同崗位類別分別設定醫(yī)療服務、行政部門以及后勤服務的關鍵指標，績效考核結(jié)果以積分點數(shù)體現(xiàn)，其中應得績效積分點數(shù)是醫(yī)院根據(jù)崗位目標管理給不同的工作內(nèi)容按照權(quán)重賦予相應的點值，即目標點數(shù)，是各崗位按照目標要求應達到的預定點數(shù)。經(jīng)過考評，以實得點數(shù)占應得點數(shù)的百分比作為評價員工績效優(yōu)劣和崗位勝任情況的判斷標準。

單項獎懲積分，在常規(guī)績效考核的基礎上，建立適當?shù)膯雾棯剳痛胧哉{(diào)動職工的主觀能動性，進一步提升工作質(zhì)量。單項獎懲倡導正向激勵為主，負向激勵為補。正向激勵主要側(cè)重獲得表彰、學術科研、新項目開展等采取加分，負激勵主要側(cè)重行風投訴、重患滿意度、組織紀律、醫(yī)保超標等采取扣分。

篇（7）

中圖分類號：G640 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-000-02

高校經(jīng)管類專業(yè)校內(nèi)仿真是高等學校以“學生為中心”，以培養(yǎng)復合型人才為出發(fā)點，以財經(jīng)類管理類相關專業(yè)學生為主要服務對象，以模擬企業(yè)實際運作為基礎展開的大規(guī)模校內(nèi)綜合實習。側(cè)重于培養(yǎng)和增強學生的處理復雜問題的能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、應變決策能力、團隊協(xié)作能力等等。跨專業(yè)校內(nèi)綜合仿真實習，就是通過構(gòu)建模擬企業(yè)運作的仿真環(huán)境，讓學生在仿真環(huán)境中運用已經(jīng)掌握的專業(yè)知識，進行企業(yè)運作的模擬演練，熟悉企業(yè)的運作。

廣東白云學院經(jīng)管類校內(nèi)仿真綜合平臺按照“環(huán)境仿真、職能崗位仿真、業(yè)務流程仿真、業(yè)務內(nèi)容真”的基本原則，通過組織跨專業(yè)、跨學科學生參加模擬條件與模擬環(huán)境下參考企業(yè)經(jīng)營活動，最大限度模擬真實企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，培養(yǎng)學生的專業(yè)實踐能力與開拓創(chuàng)新能力。

一、校內(nèi)仿真平臺總體功能定位及設計原則

廣東白云學院校內(nèi)跨學科跨專業(yè)仿真綜合實習平臺旨在構(gòu)建不同學科專業(yè)在同一個仿真平臺，通過學生真實參與模擬企業(yè)運作，實現(xiàn)培養(yǎng)復合型本科人才的目標。校內(nèi)仿真平臺總體功能定位分為二個層次，一個層次是基本功能定位即（1）專業(yè)知識、專業(yè)技能綜合應用與訓練平臺；（2）以企業(yè)經(jīng)營為核心展開的基本業(yè)務、基本流程、基本關系、基本環(huán)境綜合體驗認知平臺；（3）團隊協(xié)作能力、應變決策能力、創(chuàng)新能力開發(fā)平臺；（4）職業(yè)道德、職業(yè)精神養(yǎng)成平臺。另一個層次是拓展功能定位即（1）人才培養(yǎng)模式改革示范平臺；（2）教師專業(yè)實踐能力與專業(yè)指導能力培養(yǎng)平臺；（3）面向企業(yè)經(jīng)營管理人才提供培訓的社會服務平臺。

仿真實訓平臺各業(yè)務實驗模塊的設計管理是確保仿真實訓內(nèi)容的重要組成內(nèi)容，也是預控管理的關鍵環(huán)節(jié)。項目設計的原則主要有：（1）與功能目標定位高度一致原則；（2）突出重點兼顧一般原則；（3）注重實際效果與效率原則；（4）經(jīng)濟合理性與技術可行性相結(jié)合原則；（5）協(xié)同與協(xié)調(diào)原則。

二、HR項目功能目標

人力資源專業(yè)主要培養(yǎng)了解我國企事業(yè)單位和政府部門的人力資源管理歷史及現(xiàn)狀，掌握國內(nèi)外人力資源管理的基本原理、專業(yè)知識和技能，具有和良好的職業(yè)道德，能發(fā)現(xiàn)、解決人力管理實際問題的應用型本科人才。要求參加綜合仿真實習的實習生通過仿真實習人力資源專業(yè)的實驗模塊，達到如下目的：（1）.熟悉員工的招聘與解聘流程；（2）.學習設計招聘員工信息表和招聘廣告；（3）.親身實踐應對企業(yè)用工需求，適機進行員工招聘與解聘管理活動；（4）. 掌握員工培訓計劃、晉升計劃的制定；（5）.通過薪酬管理實踐，掌握薪酬體系設計與管理實務。

三、HR項目業(yè)務內(nèi)容設計

HR項目業(yè)務內(nèi)容設計主要包括四個方面：（一）人力資源需求計劃；（二）員工招聘解聘；（1）自行設計本企業(yè)招聘員工信息表；（2）按照人力資源需求計劃，員工招聘廣告，支付廣告費用；招聘廣告須送至人才交流中心，須包括：本企業(yè)概況、招聘員工的種類、數(shù)量、薪酬標準、技術條件等內(nèi)容。（3）為新員工編制檔案；（4）解聘不再需要的員工。若提前解聘，支付違約補償金。（三）員工培訓與晉級；（1）安排當期新招員工的崗前培訓；（2）制定員工晉級方案；（3）安排員工晉級培訓；（4）計算并支付培訓費用；（5）更新工資薪酬表。（四）員工薪酬管理；（1）生產(chǎn)商和渠道商的人力資源主管必須每季度填制《員工薪酬匯總表》，交財務部門進行成本與費用核算。（2）員工薪酬管理的重點在于設計《員工薪酬標準與管理工作規(guī)范》，按季度填制《員工薪酬匯總表》。

四、HR項目業(yè)務流程設計

從四大模塊業(yè)務內(nèi)容出發(fā)設計業(yè)務流程，分別具體為以下流程：

（一）關于“人力資源需求計劃”的流程設計：

第一步、數(shù)據(jù)收集

（1）財務部提供歷史年度企業(yè)總成本、人工成本數(shù)據(jù)以及未來一年企業(yè)人員成本預算、總成本預測數(shù)據(jù)、成本情況分析表等；

（2）人力資源部統(tǒng)計、匯總企業(yè)人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)情況以及人員培訓、變動情況等數(shù)據(jù)資料；

（3）企業(yè)各部門提供各類工時定額及產(chǎn)品統(tǒng)計表、未來預期生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量，銷量等數(shù)據(jù).

第二步、需求預測

（1）企業(yè)現(xiàn)有人力資源隊伍的功效及潛力調(diào)查；

（2）下一年度企業(yè)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，對人力資源規(guī)模的需求變化；

（3）通過提升現(xiàn)有人力資源隊伍的層次，能夠滿足下一年度發(fā)展需求的可行性，缺口及剩余；

（4）針對缺口設計需要引進人員的層次與數(shù)量，細化到各個季度。針對剩余實行解聘、培訓轉(zhuǎn)崗等決策。

第三步、編制人力資源需求計劃表

生產(chǎn)廠商的人力資源主管，應該根據(jù)企業(yè)的業(yè)務運作現(xiàn)狀及發(fā)展需要，每年設計和制定一次《人力資源需求計劃書》 ；渠道商人力資源管理相對簡單，應根據(jù)品牌專營店類型和數(shù)量制定店員需求和引進計劃，并按照比例安排管理人員需求和引進計劃。每年設計和制定一次《人力資源需求計劃書》；人力資源主管根據(jù)企業(yè)的業(yè)務動作現(xiàn)狀及發(fā)展需要，每年制定一次《人力資源需求計劃書》。

（二）關于“員工招聘解聘”的流程設計

鑒于綜合仿真實訓平臺生產(chǎn)商所具備的員工隊伍均是虛擬的，因此招聘、培訓、檔案管理活動無法針對具體人員和資料，操作流程必須適當簡化。招聘工作的基本流程為：

第一步：設計待聘員工信息表；

第二步：根據(jù)當年人力資源需求計劃，安排當期需招聘員工的工種、規(guī)格與數(shù)量；

第三步：擬定招聘公告，包括招聘人員的工種、熟練度、數(shù)量、薪酬等；

第四步：將招聘公告送至人才交流中心；

第五步：按照綜合實訓平臺規(guī)則，公告后的次季度人員到崗。解聘員工只需到人才交流中心備案既可。

（三）關于“員工培訓與晉級”的流程設計

第一步：根據(jù)《人力資源需求計劃》，安排當期培訓工作計劃；

第二步：針對當期新員工培訓需要，設計新員工培訓方案（方案內(nèi)容應包括：培訓時間、受訓人員、培訓目的、培訓內(nèi)容、培訓地點、培訓教師要求）；

第三步：根據(jù)當期老員工晉級培訓需要，設計老員工培訓方案；

第四步：計算當季度培訓費用。

第五步：更新工資薪酬表。

（四）關于“員工薪酬管理”的流程設計：

第一步：建立本企業(yè)《員工薪酬標準與管理規(guī)范》；

第二步：核算本季度加班情況，統(tǒng)計加班費；

第三步：核算個人所得稅情況；

第四步：編制本季度《員工薪酬匯總表》；

第五步：交財務部門記賬，支付工資與福利費。

五、具體崗位控制設計

HR項目具體崗位控制設計是以仿真實訓項目人力資源模塊中模擬工作崗位類型為基礎，從控制對象、重點控制點、控制主體、控制標準、控制機制、控制手段這六個方面進行控制設計。同時，選取實習行為、實習過程、文本成果這三個關鍵控制點進行對實習效果的跟蹤檢驗。

（一）企業(yè)人力資源主管崗位控制設計（表1）

（二）機構(gòu)人才交流中心工作人員崗位控制設計（表2）

參考文獻：

篇（8）

人是生產(chǎn)力中最活躍的要素，企業(yè)的生存與發(fā)展，關鍵是人力資源的開發(fā)和利用。薪酬是給勞動者勞動的報酬，是對企業(yè)員工所付出勞動力的各種形式的支付和回報，能夠極大地影響員工行為和工作績效。薪酬管理是一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。優(yōu)厚的薪酬福利待遇能夠吸引杰出的人才，科學有效的薪酬管理有助于提高企業(yè)薪酬福利的競爭性，為企業(yè)的長久發(fā)展做貢獻。

一、薪酬管理理論的歷史演進

1.經(jīng)濟學領域的經(jīng)典工資理論。

最早出現(xiàn)的薪酬理論是最低工資理論，由古典政治經(jīng)濟學家配第和重農(nóng)學派創(chuàng)始人魁奈提出，認為工資有一個自然的價值水平，即最低生活資料的價值。以斯密和李嘉圖為著名代表的古典政治經(jīng)濟學家們基于勞動價值論，認為工資是由勞動者及其家屬所必需的最低生活費用決定，同時受勞動力市場供求關系的影響。

2.近代薪酬決定理論。

邊際生產(chǎn)力工資理論：由19世紀90年代美國著名經(jīng)濟學家約翰•貝茨•克拉克等人提出，認為工資取決于勞動邊際生產(chǎn)率。就是說，雇主雇用的最后那個工人所增加的產(chǎn)量的價值等于該工人的工資。只有在工人所增加的產(chǎn)量等于付給他的工資時，雇主才既不增加也不減少工人。均衡價格工資理論：1890年英國新古典主義經(jīng)濟學家馬歇爾在其名著《經(jīng)濟學原理》中以均衡價格論為基礎，在完全競爭的勞動力市場假設前提下，從勞動要素的需求與供給兩方面來說明工資水平的市場決定機制。從勞動的需求方面看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力；從勞動的供給方面看，工資由勞動力的生產(chǎn)成本和閑暇的效用決定。勞資談判工資理論：以集體談判為背景而發(fā)展，集體談判工資學說認為，由于工會的作用，工資不再由勞動力市場供求關系來確定，而是由工會組織代表勞動者和資本家通過集體交涉的方式來確定。

3.現(xiàn)代薪酬理論。

人力資本理論：由舒爾茨提出，認為人力資本對經(jīng)濟增長起著重要作用，人力資本投資必然影響到工資收入。人力資本投資包括教育(培訓)支出、保健支出、勞動力國內(nèi)流動(移居)支出等多種形式，這些投資都希望未來獲得投資報酬。只有未來得到的工資現(xiàn)值等于或大于現(xiàn)在的教育投資等支出的現(xiàn)值，人們才愿意投資。效率工資理論：認為工人的生產(chǎn)率取決于工資率，以高于勞動力市場出清水平的工資，激勵工人努力工作，提高生產(chǎn)率，有效勞動的單位成本反而可能下降。所以，企業(yè)降低工資，不一定會增加利潤，提高工資也不一定會減少利潤。分享經(jīng)濟理論：認為政府應當在整個國民經(jīng)濟中推行利潤分享制，廢除傳統(tǒng)的固定薪酬制度。利潤分享制是把工人的薪酬與能夠恰當反映廠商經(jīng)營的指數(shù)相聯(lián)系，如與工廠利潤掛鉤。由此相繼產(chǎn)生了現(xiàn)代利潤分享理論，雇員長期激勵政策、員工持股計劃等分配制度。

二、薪酬管理對企業(yè)發(fā)展起著積極的促進作用

薪酬問題是企業(yè)員工最關心，且與其自身利益最為緊密的問題，對于提升個人地位，改善生活質(zhì)量，實現(xiàn)個人價值等方面均起著十分重要的作用。科學的薪酬管理是增強企業(yè)凝聚力和吸引力的源泉，在當今強調(diào)“以人為本”管理理念的時代，企業(yè)越來越重視人的因素。人力資源管理中薪酬管理具有非常重要的地位，對企業(yè)的發(fā)展有著積極的促進作用。

1.科學的薪酬管理可以有效發(fā)揮激勵機制，調(diào)動員工積極性，提高勞動效率。

薪酬是企業(yè)激勵員工最直接的方式，現(xiàn)代薪酬理論強調(diào)薪酬的激勵杠桿作用，通過改善薪酬福利待遇，物質(zhì)報酬和精神獎勵相結(jié)合，以滿足員工多層次的需求。員工在各種需求的驅(qū)動下，工作積極性會被全面調(diào)動起來，通過自身高效的勞動，有助于提高薪酬水平，并可能獲得企業(yè)認可和肯定，使他們得到成就感、滿足感。有效發(fā)揮薪酬的激勵機制，促使員工努力工作，可大幅度提高工作效率，相對可能能夠一定程度的降低企業(yè)成本，進而提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力。

2.科學的薪酬管理可以吸引優(yōu)秀人才，提升企業(yè)行業(yè)地位。

企業(yè)的運營和發(fā)展離不開人，人力資源是企業(yè)最重要的財富，而優(yōu)秀人才更是極為稀缺的資源。合理又科學的薪酬管理使得企業(yè)在招募人才過程中具有競爭優(yōu)勢，間接展現(xiàn)企業(yè)實力，更能吸引優(yōu)秀人才。通過對優(yōu)秀人才資源配置的整合，充分發(fā)揮他們的功效，為企業(yè)創(chuàng)造價值，提升企業(yè)行業(yè)地位和競爭力。

3.科學的薪酬管理可以減少企業(yè)人員流失，保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

企業(yè)人員流動性過大，會使得企業(yè)付出較高的隱形成本。比如，招聘新人的成本，訓練新人對企業(yè)業(yè)務熟悉的成本，新人入職培訓成本，離職員工帶來在職員工的士氣低落的成本，離職員工帶走企業(yè)內(nèi)部信息到競爭對手的成本等等，非常不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。同時，企業(yè)員工流動性大，將會一定程度的增加勞動力市場中待業(yè)或失業(yè)人員數(shù)量，可能增加社會不穩(wěn)定因素，不利于社會和諧，影響企業(yè)發(fā)展宏觀環(huán)境。健全的薪酬管理制度可以促進勞動關系和諧穩(wěn)定，減少人員流失，保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，有助于維護社會和諧。企業(yè)通過各崗位員工的工作運行著，不同的企業(yè)有著各種不同的崗位設置。薪酬管理涉及企業(yè)所有員工的切身利益，具有普遍性。然而，針對不同崗位的薪酬福利待遇應該具有一定的特殊性，這樣才能最大限度的發(fā)揮薪酬管理對企業(yè)發(fā)展的促進作用。財務工作崗位是所有企業(yè)都必不可少的，薪酬對財務人員，尤其是基層財務人員的激勵，能夠使之充分發(fā)揮財會作用和職能，對促進企業(yè)和社會經(jīng)濟發(fā)展有重要意義。

三、企業(yè)基層財務人員的薪酬福利現(xiàn)狀

財務工作是企業(yè)實行科學管理，監(jiān)督整個企業(yè)經(jīng)濟活動的重要手段；財務信息是企業(yè)制定政策和計劃的主要依據(jù)。隨著企業(yè)改革的日益深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善，財務工作在企業(yè)管理中的作用已日益顯現(xiàn)。財務工作的任務，已從單純的信息咨詢、監(jiān)督、服務等職能進一步向預測、監(jiān)測和參與企業(yè)決策職能發(fā)展。財務部門掌握著企業(yè)最全面、最核心的內(nèi)部信息，財務人員通過資金運營、稅務籌劃、成本控制、內(nèi)部監(jiān)督等方面創(chuàng)造的價值不可估量。企業(yè)的財務總監(jiān)、經(jīng)理、高級財務管理人員的薪酬通常比較可觀，然而基層財務人員這一群體的薪酬福利待遇并未受到相應的重視，薪資水平較低。基層財務人員主要指企業(yè)中的出納和會計人員，他們的工作幾乎占據(jù)企業(yè)財務基礎管理工作的全部。比如，日常資金支付、票據(jù)審核、會計核算、財務分析、財務憑證賬簿整理存檔、資產(chǎn)監(jiān)督管理、稅務申報等等。這些基礎管理工作看似簡單瑣碎，但若沒有嚴格把控，對內(nèi)將可能會造成企業(yè)資源浪費，影響管理層的決策，阻礙企業(yè)運營發(fā)展；對外則可能帶來審計和稅務風險。因此，激勵基層財務人員更好的完成工作，對于企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的作用。當前企業(yè)對于基層財務人員的薪酬管理仍存在以下幾個問題：

1.薪酬標準單一，薪資水平低。

傳統(tǒng)觀念認為，基層財務人員的工作流程職責較標準化，對應的薪酬結(jié)構(gòu)也相對固定單一。在一些國有等大型企業(yè)中，通常按照崗位和職稱給基層財務人員定薪，同崗位的員工，如會計核算員，其薪酬標準基本一致，而沒有考慮不同崗位具體的工作負荷和工作難度。而在民營等中小型企業(yè)中，基層財務人員似乎沒有“講價”的余地，薪水可能是由老板“拍腦袋”決定的。基層財務人員往往被認為僅是個記賬先生或者收銀的角色，其工作不直接為企業(yè)創(chuàng)造價值和利益，企業(yè)容易忽視財務基礎管理工作的重要性。在考慮節(jié)約人力成本的情況下，基層財務人員的薪酬福利水平通常較低，且很少有浮動，其難以享受到企業(yè)業(yè)績提升引致的薪資水平的提高。

2.薪酬福利與工作壓力不成正比。

財務工作涉及面廣、業(yè)務量大，企業(yè)運作的各個板塊都離不開財務部門。基層財務人員在完成資金支付，會計核算，納稅申報等工作的同時，還要負責對企業(yè)所有經(jīng)濟活動的風險進行監(jiān)督和控制，并從財務角度對經(jīng)營情況進行分析。除了完成企業(yè)內(nèi)部繁多的工作任務，還要配合外部機構(gòu)對企業(yè)進行監(jiān)督的工作，如大型國有企業(yè)的管理機構(gòu)設置較復雜，其財務人員通常要應對集團公司、股份公司、審計局等各級別的多種審查工作。中小型企業(yè)則要應對政府機關、稅務和審計等的核查，薪酬水平的制定往往只考慮了企業(yè)內(nèi)部工作的任務量。當出現(xiàn)財務人員流失時，由于不能得到立即補充，流失人員的工作將由剩余人員分擔，工作壓力持續(xù)增加，但薪資卻沒有相應提升。另外，帶薪年假福利很難在基層財務人員身上落實，企業(yè)是持續(xù)運營的，財務工作也就連續(xù)不斷。由每月日常資金核算工作的進行，至月末結(jié)賬工作，再到結(jié)賬后一系列財務報表和分析的出具，接著更新相關臺賬或統(tǒng)計表信息，整理憑證裝訂等等。再加上領導安排的其他臨時工作，以及配合其他部門的工作。這樣看來，基層財務人員似乎沒有多余的時間可以休假，否則將會影響工作進度。甚至由于上級對運營管理數(shù)據(jù)的緊迫需求，常常要靠月初月末大量的加班來完成，年假對于他們來講幾乎是無法實現(xiàn)了。而企業(yè)對年假的規(guī)定又可能設置時限，過期作廢，這讓基層財務人員根本無法享受此福利，工作壓力不減，而薪酬福利卻不能保障，壓力和薪酬福利不成正比，容易造成員工對企業(yè)的不滿意，直至離職。

3.績效考核流于形式，與薪酬管理脫鉤。

國有等大型企業(yè)一般都是一個年度或者半年進行一次績效考核，但是由于沒有有效的考評組織，大多時候只是財務人員簡單地進行自我工作鑒定，走一下形式，在缺乏量化指標的情況下，每個人只能憑直覺、印象和簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，很容易造成考核結(jié)果的不公正甚至失誤。同時，績效考核結(jié)果與薪酬又沒有直接掛鉤，無法達到“多勞多得”、“獎優(yōu)罰劣”的作用。而中小型民營企業(yè)里除了會出現(xiàn)同國有企業(yè)類似的問題，甚至可能都沒有對于財務人員的績效考核管理。

四、改善企業(yè)基層財務人員薪酬福利的建議

如果沒有出納的資金支付，企業(yè)的經(jīng)濟交易無法完成；如果沒有會計的審核把控，企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務運行將會雜亂無章；如果沒有會計的基礎核算，企業(yè)無法掌控自身的成本費用開支，更難以獲取經(jīng)營的盈虧狀況，也就無法做出針對企業(yè)健康運營的正確決策。企業(yè)基層財務人員薪酬福利的改善有助于減少其的流失，降低人員流動性，對企業(yè)的穩(wěn)步持久發(fā)展有重要意義。

1.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，使基層財務人員的薪酬福利有所“浮動”。

薪酬結(jié)構(gòu)可由基本工資、職稱技能補貼和績效獎金組成。前兩項為固定薪酬，績效獎金為浮動薪酬。基本工資根據(jù)不同崗位職責及工作量的大小設置不同等級；職稱技能補貼則由員工所考評的職稱等其他技能為依據(jù)，分別設置補貼額。一方面可以激勵基層財務人員不斷的學習進取，提高專業(yè)素質(zhì)，另一方面也是對職稱技能較高者人力資本投資的回報。績效獎金則可以針對不同崗位制定不同的業(yè)績要求，如獎金與融資額或融資比例、節(jié)稅額、會計核算的準確率和及時性等指標掛鉤。甚至可以設定專項獎勵，對在投融資決策、成本控制、預算管理、稅務籌劃、內(nèi)控監(jiān)測等領域做出突出貢獻的員工給予嘉獎。另外，績效獎金中應包含一定比例的企業(yè)銷售業(yè)績或盈利的提成獎勵，因為企業(yè)業(yè)績的提升，必然要增加基層財務人員的工作量，只給銷售員以傭金或提成激勵，難免會導致基層財務人員心里不平衡而失去工作熱情。完善的薪酬結(jié)構(gòu)，既能極大地調(diào)動財務人員的工作積極性，間接為企業(yè)創(chuàng)造價值，又能促進整個財務團隊業(yè)務能力的提升。結(jié)合企業(yè)的實際情況，參考員工具體需求，可以設立彈性的福利制度，讓員工自主選擇適合自己的福利方案。如果員工在特定的工作時間和薪酬范圍內(nèi)，可以自己靈活得搭配組合福利項，那么在不同的時期，其當前最迫切的需求將能夠得到滿足，員工對企業(yè)的滿意度將大幅增加。比如，目前絕大多數(shù)財務工作已高度電子信息化，使得移動辦公成為可能，企業(yè)可設定部分在家辦公日的福利，只要員工能夠完成自己的工作任務即可。剛參加工作的員工對培訓和進修方面較為關注，企業(yè)可以給予他們報銷報考職稱專業(yè)考試費用的福利；年紀大的員工對醫(yī)療保險等方面比較關注，可以考慮增加他們這方面的福利，同時減少培訓或其他福利，以實現(xiàn)福利水平的總體提升及平衡。

2.減輕財務工作壓力，使財務管理人性化。

梳理各基層財務崗位工作內(nèi)容，將其面臨的企業(yè)內(nèi)外的工作狀況考慮周全，合理分工，避免各崗位工作負荷偏差過大，有失公平。改進工作方法，大力推行財務工作的信息化建設，將原本要花費大量人力物力完成的業(yè)務，通過信息化的手段加以簡化，用計算機運轉(zhuǎn)代替人工運轉(zhuǎn)，并能夠通過信息化平臺共享工作成果，以提高工作效率，減輕壓力。堅持“以人為本”的管理理念，財務管理也需要增添人性化色彩。如企業(yè)根據(jù)法定節(jié)假日的情況適當順延關賬和報表出具的時間，不僅能夠減少基層財務人員在假期內(nèi)加班加點，而且可降低企業(yè)加班費和辦公用電等費用的支出。針對財務工作的特殊性，依企業(yè)實際業(yè)務需求，保留基層財務人員的帶薪年假不被無情作廢。讓員工感受到企業(yè)的特別關懷，增強對企業(yè)的歸屬感，激勵其做好企業(yè)基礎財務管理工作。

3.完善財務人員績效考核機制，使其發(fā)揮應有的作用。

首先，要加強基層財務崗位分析，制定崗位職責說明書，使得員工都能明確各自工作范圍，權(quán)責分明。其次，完善財務考核指標的設計，根據(jù)崗位職責說明書，編制關鍵工作任務明細表，制定與之相關的量化和非量化的考核指標，以及考核數(shù)據(jù)來源和評分標準。對于不同質(zhì)和量的工作崗位設置不同的權(quán)重，使承擔任務重的崗位能更多的享受績效考核帶來的薪酬福利改善，增強考核的實際操作性。再次，加強日常溝通及考核結(jié)果的面談反饋。如每周例會制度，每位財務人員在周例會上匯報本周完成工作情況及下周工作計劃，使部門領導及各財務人員都能較清楚地了解到其他人員的工作情況，為考核提供參照。另外，需及時進行考核結(jié)果的反饋面談，可讓員工核對考評結(jié)論，了解上級對自己工作的評判，并為其指明努力方向，增強上下級之間的信任度。最后，落實績效考核結(jié)果的運用，考核者和被考核者雙方要共同研究考核結(jié)果，針對績效結(jié)果中的不足，查找原因，并在分析原因的同時，制定績效改進目標和個人發(fā)展計劃。考核結(jié)果要作為薪酬調(diào)整，崗位晉升等方面的主要參考依據(jù)。

五、結(jié)語

基層財務人員是企業(yè)員工的重要組成部分，在企業(yè)日常經(jīng)營活動中扮演著重要角色。他們從資金支付、成本費用管控、資產(chǎn)監(jiān)督管理、會計核算、稅務籌劃等方面，間接為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。如果忽視了他們的利益，導致這個群體享受不到企業(yè)發(fā)展所帶來的好處，那么企業(yè)很可能會孕育財務人事危機，可能無法持續(xù)穩(wěn)定地經(jīng)營。關注企業(yè)基層財務人員的薪酬福利狀況，建立適應這一群體的薪酬管理體系，改善基層財務人員福利狀況，激勵其提高財務管理水平，促進企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

參考文獻：

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篇（9）

2) 建立內(nèi)部 人才 引進的激勵措施。

3) 根據(jù)市場拓展責任， 2007 年 1 月編制完成人員 招聘 計劃實施，通過 招聘會 ，網(wǎng)上招聘，員工推薦等途徑對缺崗人員實施部分招聘。積極鼓勵員工推薦優(yōu)秀 人才 進入公司，每月將各門店 / 區(qū)域向公司推薦 人才 的情況予以公布。

4) 完成 2007 年應屆生招聘工作， 6 月中旬前往**農(nóng)業(yè)學校、**農(nóng)業(yè)學校等**院校就關于畢業(yè)生就業(yè)協(xié)議簽署，進入公司實習安排。

5) 加強門店的招聘，及時將招聘信息反饋給予公司人力資源部存檔備案。

6) 截止 6 月份實施員工招聘計劃為： 30 人。 年度計劃： 80 人。

7) **： 10 人，**： 5 人，**， 5 人，**： 10 人。

2. 考評管理 :

1) 建立考核評議相關工作的程序，并配合實施監(jiān)督、檢查、考核。

2) 加強考核評議結(jié)果的溝通， 5 月底前建立員工考核評議溝通程序。

3) 員工滿意度調(diào)查，相應措施的落實。

3. 薪酬管理

對現(xiàn)執(zhí)行的薪酬制度的實施情況進行調(diào)查，并提出完善方案

4. 培訓管理

篇（10）

關鍵詞：it企業(yè) 薪酬制度

一、相關概念綜述

1.薪酬的概念

薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利總和。貨幣形式包括工資或薪水、獎金、福利、津貼等具體形式；非貨幣形式包括舒適的辦公環(huán)境、較多參與決策的機會、有興趣的工作、彈性的工作時間、合理的工作分工、個人的成長機會等重要組成部分。

2.績效考核的概念

績效考核是指企業(yè)按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工在履行崗位職責中的工作情況及其成績，以確定其工作的優(yōu)、劣或判斷其是否稱職的一種有效的管理方法。在很多企業(yè)中，很多人力資源的活動都是圍繞著績效考核而展開的，所以說績效考核的目標是為了解決人力資源相關問題，。從而提升企業(yè)的績效。

二、it企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和存在的問題

1.我國it企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

薪酬管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)起著重要作用，薪酬在組織中又是公司方和員工方都極為關心的企業(yè)問題，它和員工、組織的利益密切相關。薪酬實質(zhì)是一種分配的過程和制度，這種分配涉及的內(nèi)容很復雜、范圍很廣泛，不同性質(zhì)的企業(yè)在分配上存在著千差萬別。有效的薪酬分配將對員工起到直接的激勵作用，因此，在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理不能不居于重要地位。我國it企業(yè)薪酬主要由基本工資、考核工資和年終獎金組成。其中基本工資由學歷工資、職務工資、保密工資組成。

學歷工資：依據(jù)員工的學歷、職稱確定，并已包含各類津貼。職務工資：依據(jù)員工的專業(yè)技能、崗位職責、崗位管理幅度、本公司工齡確定。保密工資：依據(jù)員工崗位涉及的本公司技術訣竅、商業(yè)機密幅度與深度確定。考核工資：依據(jù)員工崗位技術難度、工作責任、目標權(quán)限制定考核工資標準，然后根據(jù)公司經(jīng)營狀況和個人業(yè)績考核后確定。年終獎金：公司依據(jù)當年經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢，確定年終分配方案后實施。it公司的薪資體系嚴格按照上述的標準執(zhí)行，薪資中很大一部分根據(jù)學歷、職務、崗位而定；薪資體系中的考核工資部分又沒有與個人業(yè)績緊密相關；年終獎金基本按照員工的月薪而定，與個人業(yè)績的相關性也不強。

2. it企業(yè)薪酬存在的一般問題分析

（1）薪酬分配還沿用以往，沒有與時俱進

很多it公司處于業(yè)務發(fā)展的快速增長期，而現(xiàn)行的分配制度主要以員工崗位而定，與員工的實際貢獻沒有很大的相關性，大多數(shù)的員工認為現(xiàn)行的薪酬分配辦法已不適應公司的發(fā)展。原有的辦法是在企業(yè)初創(chuàng)之時，人員較少，薪酬差距不大，但隨著業(yè)務的快速發(fā)展，職位的增多，不同業(yè)績的員工之間的如果還是薪酬差距不大顯然很有問題，慢慢會造成資深員工的不滿以及員工的離職率會升高，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（2）薪酬水平行業(yè)競爭力不強

很多it公司有員工對現(xiàn)有的薪酬水平不滿意，表明目前的薪酬制度已基本沒有激勵作用，也沒有市場競爭力。從公平性調(diào)查看，不管是相對于內(nèi)部還是外部，大多數(shù)員工感到自己的報酬低于自己的付出。

（3）薪酬分配與績效聯(lián)系不明顯

目前it公司中有薪酬問題很大的一個就員工的薪酬差距，主要表現(xiàn)在績效在薪酬考核中的權(quán)重不夠，表明公司的薪酬分配沒有依據(jù)員工的績效拉大差距，薪酬的分配只是按照崗位來執(zhí)行。這樣很不利于激勵員工的創(chuàng)新和努力工作以及工作滿意度。我們知道it企業(yè)的員工大多數(shù)屬于知識型員工，對于公平、對于績效、對于個人努力非常在意，如果做出了出色的成績，卻沒有在績效中進而在薪酬中體現(xiàn)出來，會非常打擊其工作積極性和創(chuàng)造力，這樣會造成高的離職率。

（4）薪酬管理不利阻礙了其他人力資源管理工作

人力資源管理的眾多環(huán)節(jié)中，最重要的是績效管理，而如前面講的，績效管理的一個作用是體現(xiàn)在薪酬里的，那么薪酬管理沒有起到推進公司發(fā)展的作用，也意味著公司的績效管理出現(xiàn)問題，同樣進而薪酬管理的弊病會成為公司組織結(jié)構(gòu)改革、人員招聘獲取、員工培訓等人力資源管理工作的障礙，影響公司整個人力資源管理工作。

三、it企業(yè)知識型員工的特點和需求

it行業(yè)是最典型的技術密集型、知識密集型的產(chǎn)業(yè)，人才是it行業(yè)最寶貴的財富，具有明顯的技術性、稀缺性、流動性和年輕化的趨勢。it行業(yè)生產(chǎn)方式的特殊性決定了知識型員工在it企業(yè)中的地位，知識型員工是it企業(yè)最重要的資源，制訂其薪酬策略之前要了解知識型員工的特點和需求：

1.it企業(yè)知識型員工的特點

（1）追求尊重

知識型員工具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性；他們擁有知識資本，在群體中具有很強的獨立性和自主性，追求個人的自主和成就，同時追求他人的尊重、認可和關注。

（2）追求自我實現(xiàn)

知識型員工追求自我價值的實現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經(jīng)常更新知識；他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更大的自和決定權(quán)；知識型員工具有很強的求知欲，其勞動成果也具有很強的創(chuàng)造性。

（3）追求個性化

知識型員工了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；知識型員工大多需求有創(chuàng)意的工作和個性化的發(fā)展；他們的需求層次各異，激勵機制也應因人而異。

（4）有較高的流動性

知識型員工自由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。知識型員工追求終身就業(yè)能力，因而有較高的流動意愿。據(jù)有關報告顯示，it企業(yè)員工平均年齡一般在30歲以下，在一家企業(yè)工作的時間一般為2-4年，員工流動比率高達20％左右。能否站在技術前沿，能否吸引人、用好人和留住人，將直接決定我國it企業(yè)的生存和發(fā)展。

2.it企業(yè)知識型員工的需求

同其他各個行業(yè)的員工需求一樣，it企業(yè)的知識型員工的需求用樣符合馬/:請記住我站域名/斯洛提出的“需要層次論”，因為整個人類的需求都可以分為5個層級，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛又把5種需要分為高層次的和低層次的，生理需要和安全需要是較低層次的需要；社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要。結(jié)合it企業(yè)員工的特點，不難發(fā)現(xiàn)，it企業(yè)員工的個人需求主要為尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。

四、it企業(yè)員工薪酬制度設計的思考和建議

1.it行業(yè)薪酬設計的客觀要求

（1）it行業(yè)薪酬管理的靈活性要求

it企業(yè)的高科技含量與快速發(fā)展的現(xiàn)狀不但造成了對人才的高要求，而且造成目前人才的高流動率。it行業(yè)跳槽因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多it專才認為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機會，其中it行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁，他們擁有綜合的經(jīng)驗，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負責的產(chǎn)品市場不太好時，便會嘗試新的機會。高端人才的需求與人才快速流動，也造成了it企業(yè)薪酬的多變化與管理的困難， it企業(yè)針對自己薪酬管理的新問題，必須采取相應靈活的薪酬激勵措施。

（2）it行業(yè)薪酬管理的獨特性要求

it企業(yè)要長久發(fā)展，需要構(gòu)建富有競爭力的薪酬體系。it企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。對知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金會讓員工感到企業(yè)對他們的器重。在薪酬設計上，要以人的能力為基礎，體現(xiàn)企業(yè)組織不同層級的員工所具有的不同價值。薪酬待遇一直是企業(yè)吸引和留住重要員工的手段，有許多人在選擇公司時將企業(yè)能否提供具有競爭力的薪酬作為重要砝碼。薪酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。隨著it企業(yè)職位的增加，技術研發(fā)人員拿高薪酬必須得有理有據(jù)，這可以體現(xiàn)在工資結(jié)構(gòu)和工資等級的區(qū)別上。每個職等的薪酬是一個區(qū)間，而不是一個點。這個區(qū)間就可以體現(xiàn)薪酬的差別。其次，提供與工作成績掛鉤的報償。在完善員工績效考核制度前提下，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔、利益共享，如分配股權(quán)或股票期權(quán)等。薪酬管理和績效考核一直是緊密聯(lián)系在一起的，事實上，合理的薪酬設計一定是有效的績效考核基礎上的呈現(xiàn)的。

2.it企業(yè)員工薪酬設計的建議

(1)薪酬策略的理念——跟隨或者競爭性

隨著全球性it人才競爭激烈，薪酬的重要作用仍在體現(xiàn)，目前部分it企業(yè)薪酬管理模式還沒有意識到人才的力量，或者在薪酬設計時出現(xiàn)種種誤區(qū)，it企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素。那作為理念，薪酬的策略企業(yè)應該考慮是要跟隨行業(yè)領導者的薪酬策略走跟隨策略？還是自己做行業(yè)內(nèi)的競爭性薪酬的領導者？當然后者要根據(jù)企業(yè)的實力來定。

（2）從整個it員工的職業(yè)生涯發(fā)展來考慮薪酬的設計

職業(yè)發(fā)展從個人角度和企業(yè)角度來劃分，被分成兩個方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)組織中的絕大部分員工，其中包括受過良好教育的員工，都有從自己現(xiàn)在和未來的工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿意的強烈愿望和要求。為了實現(xiàn)這種愿望和要求，他們不斷地追求理想的職業(yè)，并希望在自己職業(yè)生涯中順利地成長和發(fā)展，從而制定了按照一定的目標不斷成長和發(fā)展以及不斷追求滿意的職業(yè)計劃。第二，在廣大員工希望得到不斷成長，發(fā)展的強烈要求推動下，企業(yè)人力資源管理與開發(fā)部門為了了解員工個人的特點以及他們成長和發(fā)展的方向及興趣，為了不斷地增強他們的滿意感，并使他們能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，進行相應的職業(yè)管理。it員工職業(yè)發(fā)展初期特別要注意的。這一階段開始于青年人從剛涉足于工作到27歲左右的時間里。這是一個自我考察、角色扮演、探索職業(yè)方向的階段。在這個階段，青年力圖更多地了解自我，并作出嘗試性的職業(yè)決策。同時，在嘗試的過程中通過經(jīng)驗的不斷積累，不斷地改變自己的職業(yè)期望。在這一階段，員工常常不滿足于某種固定的工作，調(diào)換不同工作的愿望十分強烈，如在本單位得不到滿足，則往往會離開，因此流動率較高。從企業(yè)組織來說，就要了解就業(yè)初期員工的這一特點，給予職業(yè)選擇方面的引導，并努力為他們提供多種工作，特別是具有挑戰(zhàn)性又能吸引他們興趣的工作機會和他們自我探索的機會。

（3）it企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的路線

員工在專業(yè)技術領域的發(fā)展一般是通過職稱城資格的認證來達成的，因此其領域不僅包括生產(chǎn)、科研與工程等科學技術，也涵蓋了財會、法律等專業(yè)職能，而員工在行政管理領域的發(fā)展是通過管理職位的晉升來達成的。晉升的前提是工作能力與工作績效的體現(xiàn)。職業(yè)通道為不同類型和不同興趣愛好的員工堤供了不同的職業(yè)發(fā)展的方向。員工經(jīng)過—段時間的工作，具備一定的經(jīng)驗并成為公司的業(yè)務骨干時，會面臨擇自己職業(yè)道路的關鍵時刻。有些人適合行政，可在管理方面人顯身手，成為出色的管理人員，最終成為高級管理者；而有些人適合搞技術研究，可在某一領域有所突破，成為優(yōu)秀的技術專家。職業(yè)通道的選擇，也是職業(yè)發(fā)展能否成功的重要步驟之一。

五、it企業(yè)實施新薪酬設計可能出現(xiàn)的問題的解決方法

1.實現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展

充分宣傳、講解it公司新的薪酬戰(zhàn)略和薪酬方案，通過可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。

2.改迸公司績效考核辦法

（1）績效考核的核心地位

因為績效考核和薪酬制度的設計關系太密切了，所以新的薪酬制度設計針對it企業(yè)，如果績效考核做的不好，會出現(xiàn)很多問題，而且也會是出現(xiàn)問題最大的區(qū)域，所以這里要重點闡述一下，將績效考核做的好，將最大限度的優(yōu)化上面對薪酬制度設計的建議。下圖為績效考核核心地位的圖示：

（2）績效考核的理論依據(jù)之一——馬斯洛需求理論

前邊有提過，it企業(yè)的工作人員大多屬于知識型員工，知識型員工有特定的特點和需求，對于馬斯洛提出了著名的“需求層次論”同樣應用與it企業(yè)的員工，尤其是高級需求，這是指在制訂薪酬制度的設計 ，那績效考核的理論依據(jù)也是馬斯洛的需求層次理論，從這里也可以看到績效考核和薪酬管理的密切關系，需求層次論把人的需求按從低到高分為五個層次，分別是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛的“需求層次論”提出入的需求層次是不斷提高的，在某種需要得到滿足后，更高層次的需要就產(chǎn)生了。“需求層次論為企業(yè)激勵員工提供了一個參照樣本，企業(yè)必須根據(jù)不同員工的不同需要進行相應的有效激勵。

（3）it企業(yè)業(yè)內(nèi)績效考核的一般標準

業(yè)內(nèi)考核的指標為工作量與工作態(tài)度，主要是各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，依據(jù)年度考核的評分表評估打分，季度考核比較主觀。年度考核對象為全體人員。對所有崗位的員工使用的年度考核表格都是統(tǒng)一的，沒有根據(jù)員工的崗位進行分類考核。在年度考核中，考核的一級指標分為工作能力、工作態(tài)度、職業(yè)道德和工作業(yè)績四大類，工作能力的權(quán)重為30％，工作態(tài)度的權(quán)重為30％，職業(yè)道德的權(quán)重為10％，工作業(yè)績的權(quán)重為30％，考核的指標沒有根據(jù)崗位而設置，全體員工用的都是同一份考核指標表。

業(yè)內(nèi)一般員工季度考核表

考評序號考評項目分數(shù)考評方法

1工作量801.考評員工的工作效率

2.考評個人的季度工作量

2工作態(tài)度20根據(jù)員工的出勤、工作表現(xiàn)、工作差錯由主管領導評估

合計100

（4）it企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化建議

為了配合對薪酬制度的設計，it企業(yè)的績效管理和考核體系必須要采用更先進的方法，畢竟薪酬制度也好，績效管理也好，都是屬于人力資源管理體系中的環(huán)節(jié)，相互影響和制約。it企業(yè)的績效管理應該依據(jù)企業(yè)與員工之間達成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通和績效與激勵的界定過程、它對員工的工作崗位要求、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定。績效管理是防止企業(yè)組織績效不佳和共同提高績效的工具。績效考核作為績效管理工作中的關鍵環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評價，強調(diào)事后評價。績效管理作為一個完整的管理過程，側(cè)重于信息溝通和績效持續(xù)提高，強調(diào)事先溝通和承諾，注重能力的提高。完整的績效管理體系包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。從目前大概了解的情況和反映出來的績效考核現(xiàn)狀的分析可以看出，目前其績效考核工作基礎還比較薄弱，針對員工的績效評價，基本停留在績效考核階段，缺乏完整的績效管理體系，短時間內(nèi)用績效管理代替績效考核的條件還不具備，因此，可以從績效考核著手，建立科學、完善的指標體系，并完善原有的流程、周期。并部分吸收績效管理中的部分內(nèi)容，如反饋與溝通環(huán)節(jié)，對員工的培訓與開發(fā)等，在目前的績效考核工作中加以運用。企業(yè)的績效考核工作順利開展起來后，再逐步建立績效管理體系。

對于it企業(yè)員工的考核維度，不建議是上面一般考核表，而應該是多維度，如下圖所示，每個it企業(yè)的情況不同，可以根據(jù)情況做適當?shù)恼{(diào)整。

考核維度表

考核維度考核指標項

績效任務績效財務角度

客戶角度

內(nèi)部運營角度

員工學習與成長

周邊績效主動性

響應時間

解決問題的時間

服務質(zhì)量

信息反饋及時

能力人際交往能力

創(chuàng)新力

影響力

領導能力

溝通能力

判斷和解決能力

計劃和執(zhí)行能力

態(tài)度積極性

協(xié)作性

責任心

紀律性

為了整個薪酬制度設計的有效實施，對于績效考核的內(nèi)容包括很多方面，比如對工程師的績效考核包括工作計劃完成率、應用開發(fā)出錯率、技術文檔完整性等內(nèi)容。如何對他的績效進行綜合的計算，或者如何表示工作的主次輕重，避免片面發(fā)展，就需要用權(quán)重來表示。權(quán)重表示某個工作在整個工作目標中的重要程度和優(yōu)先程度。確定關鍵績效指標權(quán)重的方法很多，企業(yè)中比較常見的有主觀經(jīng)驗法等。其中主觀經(jīng)驗法相比其他方法而言，簡單易行、決策效率高、成本低，可以有效的區(qū)分各考核要素之間的重要程度。

指標權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒，權(quán)重的設計應當突出重點目標，體現(xiàn)出管理者的引導意圖和價值觀念，各指標的權(quán)重沒計要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和管理計劃進行調(diào)整。比如在重點提高產(chǎn)值目標的年度，可以重點加強對工作計劃完成率的考核，增加其權(quán)重，通過調(diào)整，促進員工效率的提升。由于權(quán)重的設計還直接影響著評價的結(jié)果，因此在運用主觀經(jīng)驗法初步確定指標權(quán)重后，還要經(jīng)過相關部門可審核和討論，確定指標權(quán)重的分配與企業(yè)整體指導原則相一致，確保指標層層分解下去。

還要注意的一點，從客戶的需求、企業(yè)的需求、以及員工和it企業(yè)公司本身流程層面的需求鎖定需要的績效指標后，根據(jù)行業(yè)的特點、自身業(yè)務的特點，來確定每個指標的考核標準，為考核指標確定合理的目標或者目標范圍。指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而標準則指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決要評估什么樣的問題，標準解決的是要求。標準是一個衡量標準，也是一個管理工具。標準的作用“不僅衡量過去，更重要是督促將來不斷完善、改進和提高”。績效標準應是配合企業(yè)的目標制訂的，每個層次都必須遵循。標準應該是具體的、可衡量的、基于工作而非個人的。

還有考核周期也很重要，設定考核周期的目的也是為了更客觀有效地評價員工的業(yè)績，因此考核周期也是績效管理體系設計中的一個關鍵決策點。選擇什么樣的績效考核周期取決于組織的規(guī)模、管理的幅度、員工的層級、工作性質(zhì)、也取決于行業(yè)特征和產(chǎn)品的產(chǎn)出周期等。

按考核對象的職務級別高低來安排，職務層次高，勞動復雜程度高，其素質(zhì)、智能、特別是業(yè)績的反映周期也長，反之，職務層次低，工作簡單，其周期就短。一般來說，對企業(yè)領導的考核一般以年度考核為主，對中層員工的考核一般以半年或季度為考核周期，對基層員工的考核周期可定為每季度一次或每月一次。按考核的目的和用途安排，這種方法中考核周期最終取決于考核的目的和用途。一般來說，全面的、階段性的考核每年進行一次，特殊用途的考核則根據(jù)需要安排，對于薪酬掛鉤的考核，每月進行一次。另外，考核周期的長短與考核指標也有關，往往經(jīng)常進行考核的指標是少數(shù)指標，而大量指標則用于全面的階段性的考核，否則，大量的考核指標頻繁使用，會增加管理部門和工作人員的負擔。對于it企業(yè)考核周期表建議如下：

考核周期表

類別考核周期

高級管理人員半年、年度

中級管理人員季度、半年、年度

普通員工月度、季度、半年、年度

考核的指標、權(quán)重應該根據(jù)公司的戰(zhàn)略和具體的工作做相應的調(diào)整，而不能一成不變的重復使用相同的考核內(nèi)容。期初啟動考核時，直接上級和下級按照考核優(yōu)化方案共同商定本周期工作計劃、考核指標、權(quán)重等。期末上級和下級共同商定工作完成情況，使績效評估有一個比較客觀的基準尺度。

以直接上級考核下級為主線，群眾一定程度的參與為補充，允許員工“上訴’’相結(jié)合。直接上級作為責任人，負有管理 責任，是任務的分配者，最能直接全面了解員工的工作，也方便與員工進行績效溝通，因此員工的直接上級最有資格對員工進行考核。但是作為考核人，存在因考核人的個人好惡、考核水平，信息來源等因素導致考核結(jié)果有失公正，可組織員工一定程度的參與考核。但評比結(jié)果只是作為最終結(jié)果的參考，考核結(jié)果的直接決定權(quán)還是掌握在最了解下屬的直接上級的手中。如果員工對考核結(jié)果不認同，有異議可以申訴流程。

在考核流程中，績效反饋面談環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要的作用：有助于被考核者確認識自己的績效；保證了績效考核的公開公正性；通過績效面談可以制訂出績效改進計劃并確定下一績效期的績效目標。績效反饋面談要基于以下原則：相互信任原則；鼓勵被考核者說話；評價工作績效，而不能評價被考核者的性格特征；避免對立和沖突。各責任中心負責人應在每個績效考核期結(jié)束時組織對本責任中心的被考核者進行績效面談，而對責任中心負責人的績效面談則由其上級進行安排。績效面談應在運用考核結(jié)果之前完成。

3.及時調(diào)整和反饋

由于it公司經(jīng)營戰(zhàn)略相對其他行業(yè)更具有可變性，那相應的公司人力資源管理包括薪酬管理也要隨之變化，所以一但公司經(jīng)營戰(zhàn)略變動，薪酬制度的設計要隨著公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。包括定期地進行公司內(nèi)部的薪酬狀況的調(diào)研、行業(yè)勞動力市場的調(diào)查，了解員工對薪酬的看法和外部市場行情，為調(diào)整薪酬戰(zhàn)略提供依據(jù)。還要在薪酬方案的基本方法和實施流程等的改進，在有效地控制公司的經(jīng)營成本同時，更好地推進公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，提高it公司的競爭力。

參考文獻

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